Holonikus gyártás, fraktális vállalat

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Holonikus gyártás, fraktális vállalat"

Átírás

1 TEP Termelési és üzleti folyamatok munkacsoport Holonikus gyártás, fraktális vállalat Kádár Botond, Monostori László MTA SZTAKI

2 Bevezetés A holonikus valamint a fraktál gyártás koncepciója igen hasonló egymáshoz, mindkét esetben intelligens, elosztott, autonóm, rugalmas, egymással együttműködő egységek rendszeréről van szó. Mindkét elképzelés abból indul ki, hogy a mai környezeti körülmények rendkívül változékonyak ezért új, az eddigieknél jóval rugalmasabb, gyors reagálási képességekkel rendelkező vállalatokra van szükség a versenyképesség fenntartásához. A két elgondolásban szereplő elemek és azok tulajdonságai, holott különböző névvel rendelkeznek, rendkívül hasonlítanak egymáshoz. A holonikus gyártás koncepcióját a japánok vezették be (a név azonban A. Koestlertől származik) és ők voltak a kezdeményezői annak a világméretű, 1992-ben indult együttműködésnek, amely az Intelligens Gyártórendszerek (Intelligent Manufacturing System, IMS) nevet viseli. A projekt célja az ezen a területen dolgozó szakemberek munkájának összehangolása és a XXI. század gyártórendszereinek körvonalazása. A fraktál gyártás ezzel szemben európai, pontosabban német elképzelés (H.J. Warnecke, 1992) [8]. A koncepció a termeléssel foglalkozó vállalatok szervezeti felépítésére és annak működésére koncentrál. Holonikus gyártás Napjaink gyártási környezete egyre összetettebb, a gyártórendszereket érő hatások miatt a bizonytalansági faktor megnőtt. Ennek okai a következők: - új feladatok gyors egymásutánisága, - a közvetlen környezetben bekövetkező események hatása, - a gyártási rendszerekben működő és a hozzájuk kapcsolódó kommunikációs csatornák számának növekedése, - fogyasztói igények sokrétűsége, - az egyedi gyártás előtérbe kerülésese, - az információs technológia gyors fejlődése, A fent említett jelenségek már napjainkban is érzékelhető hatással vannak a gyártórendszerek struktúrájára, illetve működésére. A következő évtizedekben forradalmi változások várhatóak a gyártórendszerek fejlődésében, melynek során előtérbe kerülnek a kisebb méretű, de jóval nagyobb rugalmasságú, autonóm, egymással együttműködő gyártóegységek. A jelenlegi, 2

3 erősen hierarchikus felépítésű rendszerek helyébe innovatívabb, rugalmasabb működést biztosító elosztott struktúrájú szervezetek kerülnek. Mindeddig a Számítógéppel Integrált Gyártás (CIM) koncepciója révén várták a megoldást a dinamikusan változó környezet kihívásaira. A hagyományos CIM rendszerek felépítése általában erősen hierarchikus szerkezetű. Napjainkra kiderült, hogy az ilyen struktúra nem minden esetben alkalmas a felsorolt problémák kezelésére [1]. A CIM-et telepítő cégek nagy befektetés mellett, hosszú kifutási idejű és az erős centralizáció miatt általában rendkívül merev gyártási struktúra mellett kötelezik el magukat. A magas szintű automatizáltság mellett a rendszereket jellemző merevség lehetetlenné teszi számukra az alkalmazkodást a folyamatosan változó környezethez, ami gátat szab az eredményes működésnek és fejlődésnek. A probléma megoldásának érdekében intenzív kutatások folynak új gyártási struktúrák kialakítására. Az egyik ilyen új kutatási koncepció a holonikus gyártórendszerek, amelyek autonóm, intelligens, rugalmas, elosztott, egymással kooperáló egységekből, ún. holonokból állnak. [2],[3],[4]. Az IMS projekten belül hat különböző Test Case-t fogadtak el, ezek közül az 5.-nek (TC5) a címe Holonikus Gyártórendszerek, amelyben jelenleg 31 partner működik közre, ebből 11 európai. Holonikus rendszerek A holonikus koncepció központi fogalma az ún. holon szó, amelyet Arthur Koestler, magyar származású író használt először The Ghost in the machine,(1967) című könyvében. Jelentése egyidejűleg egész, - amely részeket tartalmaz - és rész, amely alkotóeleme egy másik egységnek. A szó a görög eredetű holosz (egész) és az on toldalék (rész, mint neutron, proton, stb.) összetételéből alakult ki. Két megfigyelés ösztönözte Koestlert, az új fogalom bevezetésére. Az első Herbert Simon, Nobel díjas közgazdásztól származik, amelyben két svájci órakészítő esetét hasonlítja össze: az egyik, Tempus minden esetben alapelemekből állította össze óráit míg a másik, Horus egybetartozó részegységeket alakított ki, majd ebből rakott össze egy-egy órát. Holott mindkét mester megbízható, jó minőségű órákat készített, Horus, aki részegységekkel dolgozott többre vitte mint társa, mert jóval több órát tudott összeállítani, hisz egy-egy véletlen rontás után csak az adott részegységet kellett újra összeszerelni. Az említett összehasonlításból Simon arra a következtetésre jutott, hogy a stabil közbenső részrendszerekből gyorsabban és könnyebben 3

4 alakulhatnak ki nagy, komplex struktúrák, mint az alap építőelemekből. Az így felépített összetett, bonyolult szerkezetek a részelemek egymásba ágyazott architektúrája. A másik megfigyelésre az élő és társadalmi szervezetek hierarchiájának, illetve építőelemeinek vizsgálatakor került sor. Az ilyen típusú rendszerekben a rész és az egész fogalma viszonylag jól elhatárolható egymástól, de mindig igaz, hogy abszolút értelemben sehol sem létezik a rész és az egész: ami egész, az egy nagyobb egység része, és fordítva. Holon(egész/rész) Holon Holon(egész/rész) 1 ábra Holonikus rendszer felépítése A holonikus rendszerek felépítését mutatja be a 1 ábra. Mint az az ábrán is látható egy holon tartalmazhat más holont vagy holonokat, de önmagában egy zárt egészként is értelmezhető. Az egymásba ágyazott holonok különböző tulajdonságokkal rendelkeznek, de ezek közül is ki kell emelnünk kettőt, amelyik rendkívül fontos és alapjaiban határozza meg a viselkedési mechanizmusukat. Az egyik az önállóságra törekvés, a másik az együttműködés útján történő feladatmegoldás. Az önállóságra törekvés az előzőekben említett egész, míg az együttes feladatmegoldásra való törekvés a rész dinamikus megjelenése. Ez a két merőben ellentétes magatartásforma határozza meg holonok két alapvető sajátosságát az autonómiát, illetve a kooperációt. A holonokat az általuk végzett funkciók, feladatok alapján különítjük el. Autonómiájuknál fogva a holonok az önálló feladatmegoldásra törekednek, de ha nem képesek a feladatot önállóan megoldani, akkor kapcsolatba lépnek más egységekkel és közös csoportba tömörülve oldják meg a problémát. Az ilyen csoportokban, ha feladat megoldása megkívánja, akár időleges hierarchikus szerveződés is lehet. Példa lehet erre, ha adott holon egy bizonyos feladatra csoportot szervez maga köré és a feladat teljesítéséig maga irányítja a csoportot. A kialakult szervezet nem statikus, különböző feladatokra más-más csoportosulások jönnek létre, a feladat teljesítése után a csoport felbomlik. A holonikus rendszerek struktúrájának 4

5 lényeges tulajdonsága, hogy egy adott holon akár több csoport részeleme is lehet. A rendszerben található holonok viselkedését kötött szabályok és rugalmas stratégiák vezérlik. A kötött szabályok a rendszer konfigurációjára, az elemek közötti kapcsolatteremtésre, kommunikációra vonatkoznak, míg a különböző stratégiák az autonóm holonok működésének lehetséges változatait határozzák meg. Ezen stratégiák figyelembevételével dönthetnek az egyes elemek arról, hogy részt vesznek-e bizonyos feladatok elvégzésében, bekapcsolódnak-e valamely csoport munkájába vagy sem. A fent bemutatott működési mechanizmus fontos követelménye a fejlett kommunikációs rendszer. A holonokon belüli elemek között a kapcsolat sokkal intenzívebb mint a holon határain kívül, illetve belül elhelyezkedő részek között (2. ábra). A holonikus rendszerek felépítése a részegységek egymásba ágyazott hierarchiája. Ez a szerkezet nem jelent alá- vagy fölérendeltségi viszonyt, csupán strukturális hierarchiáról van szó. A közös feladatmegoldás során elképzelhető olyan szituáció, amikor kialakulnak alá és fölérendeltségi viszonyok, de ez csak időleges lehet. Ezt a hierarchiát Koestler holarchiának nevezte el. A holarchiában az egyes összetevők autonóm, egész részei az alsóbb szinteknek, ugyanakkor szerves alkotóelemei egy közös feladatot ellátó csoportosulásnak, egy fölsőbb szinten elhelyezkedő egésznek. A különböző részegységek az azonos szinteken kooperálnak egy-egy komplex feladat elvégzésének az érdekében. Ez látható a 2 ábrán. Holarchia Holon Holon Holon Holarchia Együtműködés Autonóm holon Együtműködés Autonóm holon 2 ábra Holarchia és kooperáció Holonikus gyártórendszerek Koestler munkája hasznos háttérnek bizonyult a gyártórendszerek területén. A holonikus rendszerekről felépített koncepcióját az IMS (Intelligent Manufacturing System Program) keretén belül a HMS (Holonic Manufacturing System) konzorcium átvette és holonikus 5

6 gyártórendszerek (HMSs, Holonic Manufacturing Systems) kifejlesztését tűzte ki célul. Az alkalmazhatóság érdekében azonban precízebb és határozottabb terminológiai definíciókat vezettek be a holon, holarchia, holonikus rendszer, stb. kifejezésekre. Néhány fontosabb definíció az alábbiakban [5]: Holon: Autonóm és kooperatív egység a gyártórendszerben, amely átalakít, szállít, raktároz fizikai objektumokat és/vagy információt dolgoz fel. A holonok általában egy információ feldolgozó és egy fizikai feldolgozó egységgel rendelkeznek. Adott holon másiknak a része lehet. Autonómia: Adott egységnek azon tulajdonsága, amelynek a segítségével önmaga által létrehozott terveket és stratégiákat alkalmaz, illetve végrehajt. Együttműködés: Az a folyamat, amelynek során a holonok egy halmaza kölcsönösen elfogadható tervet dolgoz ki, és végrehajtja azt. Autonómia: Önütemezés Önszabályozás Önjavítás Önbeállítás Kooperáció: Tárgyalás Kommunikáció HOLON Belső Algoritmusok 3 ábra A holonok két legfontosabb tulajdonsága Holarchia: Együttműködésre képes holonok rendszere, amely adott cél elérésének érdekében működik. A holarchia meghatározza a kooperáció (együttműködés) alapvető szabályait, így korlátozza a résztvevő holonok autonómiáját. Holonikus gyártórendszer: Olyan holarchia, amely összefogja a termelési folyamat minden fázisát a megrendeléstől, a tervezésen, a konkrét gyártáson, az összeszerelésen keresztül a marketingig. Holonikus tulajdonságok: Azon tulajdonságok együttese, amely egy egységet holonná tesz. Minimális követelmény az autonómia és az együttműködési képesség 3 ábra. 6

7 Holarchia Ember Vezérlés Belépő Objektum Feldolgozó egység Feldolgozott Objektum 4 ábra Embertől függő holon A holonikus gyártórendszerekbe könnyen beilleszthető az ember, hisz autonóm és együttműködésre képes, egyszerűen integrálható a gépi és az emberi döntéshozás. A holonoknak, más holonok mellett gyakran része lehet az ember is, pl. szállító holon vagy előkészítő holon. Az ilyen típusú egységekben az ember is önálló holon, szerves összetevője egy komplex feladatot ellátó csoportosulásnak. Ezeket az egységeket embertől függő holonoknak nevezzük. Ilyen struktúrát ábrázol a 4 ábra. Holonikus gyártási környezet vázlata látható a 5 ábrán. Az ilyen holonikus gyártórendszerekben elkülöníthető egy információfolyam, valamint egy anyagfolyam. A rendszer működésének kiindulópontja a fogyasztó C objektum szükséglete. Ezt dolgozza fel az információs holon, majd kapcsolatba lép egy gyártó holonnal, amely képes az adott termék alkatrészeinek legyártására. Az alkatrészek mozgatását szállító holonok segítségével végzik és több összetevő esetén az összeszereléssel külön részegység foglalkozik. Az ábrán vázolt rendszerben a végső kiszállítást is, a gyártóegységhez tartozó, erre a feladatra alkalmas holon végzi. Az információs és a szállító holonok segítségével a fogyasztó szerves részévé válik a holonikus gyáregységnek, ami rendkívül rugalmassá teszi annak működését. Feltétlenül meg kell említeni, hogy a holonikus gyártással foglakozó vizsgálatok jelenleg még kezdeti stádiumban vannak, de az elosztott struktúrájú gyártórendszerek kutatásának területén egyik legígéretesebb próbálkozásnak számítanak. A holonikus struktúra megválaszolásra váró kérdések sokaságát veti fel. Figyelembe véve, hogy a holonoknak valós körülmények között kell működniük, ahol a szenzorjelek feldolgozása, a bizonytalanság kezelése és a tanulás elengedhetetlen feltételek, a neurális hálókon, a fuzzy technikákon és a hibrid mesterséges 7

8 intelligencia megközelítéseken alapuló módszerek várhatóan nagy szerepet játszhatnak a felmerülő problémák megoldásában. Központi probléma, hogy miként biztosítható az autonóm egységek csoportba tömörülése és a csoporton belül olyan feladatok elvégzése, amelyhez több résztvevő szükségeltetik. Hogyan vehetők rá a holonok a kooperációra? Vannak-e garanciák arra, hogy a holonok elvégzik ezeket a feladatokat? Kiszámítható-e egy ilyen rendszer működése? A kérdések megválaszolására a világ több pontján indultak kutatások. Egy lehetséges megoldásnak ígérkezik a feladatok elvégzéséhez bevezetett büntetés/jutalom rendszer, ahol a résztvevők minél több jutalom Anyag folyam Információfolyam Holonikus alrendszer B Objektum Információs holon Gyártó holon Szállító holon Összeszerelő holon C Objektum szükséglet! A Objektum A Objektum C Objektum Fogyasztó Szállító holon 5 ábra Holonikus gyártórendszer struktúrája megszerzésére törekednek [6]. Megoldás lehet a piaci törvényszerűségek alkalmazása a holonikus rendszerekben [7]. Megvalósított, komplett holonikus gyártóegységekről még nem tudunk, de részrendszerek működéséről már jelentek meg publikációk [3],[4]. 8

9 A fraktális vállalat A fraktál gyártás kapcsán sokszor előfordul a fraktális vállalat elnevezés. A fraktális vállalat fogalmát H.J. Warnecke vezette be a Revolution der Unternehmenskultur-Das Fraktale Unternehmen című könyvében 1992-ben, amelyet a nagy érdeklődésre való tekintettel ban angol nyelven is kiadtak ( The Fractal Company, a revolution in corporate culture ) [8]. A magyar kifejezés a német cím fordítása. Ha a fraktál gyártás címszóval találkozik az olvasó azonnal gyártórendszerekre gondol. A fraktális vállalat fordítás jobban tükrözi a német szerző elképzeléseit, mert koncepciójának központi eleme a vállalati szervezet, annak felépítése és működése. A vállalat szó jelen esetben sokkal inkább az iparban tevékenykedő, termeléssel foglalkozó vállalatot jelenti, de a rá vonatkozó megállapítások értelmezhetők bármely szervezetre. A koncepció bevezetésének célja, egy olyan szervezeti struktúra bemutatása, amely alkalmas a nyugat-európai nagyvállalatok szerkezetének átalakítására, annak érdekében, hogy működésük sikeres legyen a rendkívül változékony környezetben. A fraktális vállalat kisebb részegységekből, az ún. fraktálokból áll. Az elnevezés a fraktál geometriából származik és a szerző azért választotta ezt a nevet, mert a fraktálok éppen olyan tulajdonságokkal rendelkeznek, amelyek alkalmassá tehetnek egy mai ipari vállalatot a sikeres jövőbeni működésre. Ezek a tulajdonságok a következők: hasonlóság, önszerveződés és dinamizmus. A fraktális vállalat elemeinek és azok tulajdonságainak definíciói: Fraktál: önállóan cselekvő szervezeti egység, amelynek céljai és teljesítménye pontosan meghatározható. Hasonlóság: a fraktálok egymáshoz hasonlóak, mindegyik valamilyen szolgáltatást végez. Önszerveződés: A fraktálok önszerveződőek; az önszerveződés két szintű: - operatív szint: konkrét feladatok esetében a fraktálok önmaguk határozzák meg belső struktúrájukat és működésüket; - stratégiai, taktikai szint: a fraktálok hosszútávú céljaikat egy iteratív, kooperációs folyamat során határozzák meg, melynek során folyamatosan egyeztetnek az őket tartalmazó egységekkel. Dönthetnek belső, illetve külső kapcsolatok teremtéséről. Saját 9

10 maguk határozzák meg a szükséges információk jellegét és terjedelmét. A fraktálok képesek önmagukat újrastrukturálni, regenerálni, valamint feloszlatni. Célrendszer: a célrendszer, amely a komponens fraktálok egyéni céljaiból alakul ki nem lehet ellentmondásos. A fenti tulajdonságokkal rendelkező fraktálok hatékony információs rendszer támogatásával rendkívül rugalmas, dinamikusan változó rendszert alkotnak. A fraktális vállalat alapelemei a fent meghatározott tulajdonságokkal rendelkező fraktálok. A fraktálok újabb fraktálokat tartalmazhatnak, tehát az egymásba ágyazott felépítés, akárcsak a holonikus rendszereknél itt is létezik. A fraktálok tulajdonságai a szervezet belső működését jellemzik, éppen ezért külső szemlélő számára nehéz beazonosítani egy fraktális vállalat elvei alapján működő rendszert. Ha a vállalat keretein belül működik egy karbantartó műhely, amely önálló döntési jogkörrel rendelkezik, szolgáltatást nyújt és rendelkezik a felsorolt tulajdonságokkal (célorientált, önszerveződő, stb.), akkor nyugodtan tekinthető fraktálnak. Ha ilyen egységeket különítünk el szervezetünkön belül, egymáshoz hasonló elemekre (fraktálokra) bontottuk rendszerünket. Az elkülönített elemek egymáshoz hasonlóak, de belső felépítésük nem szükségszerűen azonos, 6 ábra. A fraktális vállalatot alkotó egységek lényeges tulajdonsága a célorientáció. Az egyes célok a fraktálok részvételével egy iteratív, dinamikus folyamat során alakulnak ki. Ha valamilyen ellentmondás van bizonyos egységek között, akkor azt kompromisszumos megoldással meg kell szüntetni. A globális célrendszer hierarchikus felépítésű, a vállalat célrendszere tartalmazza a benne tevékenykedő fraktálok célrendszerét, azok az őket tartalmazókét és így tovább. Ezen a hierarchián lefelé haladva a célok egyre specifikusabbak. A célkialakítási folyamatban a fraktál a fölötte elhelyezkedő szinttel folyamatosan egyeztet és ha ellentmondás van, akkor azt kompromisszummal feloldják. Ahhoz, hogy az említett folyamatok együttműködés révén lejátszódhassanak (végbemehessenek) rendkívül fejlett információs technológiára van szükség. A saját szabályozó rendszerrel és fejlett információs képességekkel rendelkező, önszerveződésre képes fraktálok ezért rendkívül rugalmasak és maximálisan alkalmazkodnak a folyamatos változásokhoz. 10

11 A fraktál A fraktál B fraktál B fraktál Hasonló elemek Belső, struktúrális különbségek 6 ábra Hasonlóság és különbség a fraktálok között Hasonlóság A szervezeten belül elkülönített fraktálok között a hasonlóság nem csak működésükre (szolgáltatás) vonatkozik. Minden fraktál célokkal rendelkezik és a célkialakítási folyamataik is hasonlóak. Lényeges követelmény a fraktálokkal szemben, hogy vállalkozó szemmel gondolkozzanak. A fraktális vállalatot alkotó egységek kisvállalkozásokként működnek a szervezeten belül. (Jó példa erre a javítóműhely, amely szolgáltatásával támogatja a gyártóegységeket.) Mint azt már korábban említettük a szervezetet alkotó fraktálok egymásba ágyazottak, de a hasonlósági kritériumnak továbbra is fenn kell maradni. A gyáron belüli kis gyárak is szolgáltatnak és céljaik vannak. A fraktálok egymáshoz való hasonlósága, akárcsak a geometriában, nem jelent azonosságot. Mivel az egyes problémák megoldására (szolgáltatás) több módszer kínálkozik, a fraktálok hasonló célok, illetve bemenő és kimenő változók mellett különböző belső felépítésűek lehetnek 7 ábra. 11

12 Belső felépítés Bemenet Kimenet Bemenet Kimenet 7 ábra Hasonló feladatot ellátó fraktálok belső felépítése különbözik A fraktális vállalat szerkezete dinamikusan változik. Új feladatok kapcsán új fraktálok alakulhatnak, a régiek feloszlathatják önmagukat, nagyobb csoportba tömörülhetnek, de minden esetben lényeges követelmény a hasonlóság fennmaradása. Az újrastrukturálódás során egy-egy fraktál nem szükségszerűen marad a vállalat része, abból kiválhat és teljesen önállóan működhet. Szolgáltatásait ezután a vállalaton kívül más külső szervezet is igénybe veheti. Ily módon önállóan működő, kisebb fraktális vállalatok hálózatba kötött rendszere alakul ki. Hasonló folyamat figyelhető meg a mai, nagy és nem megfelelő hatékonyságú, sokszor veszteséges konglomerátumok kisebb önálló egységekre bomlásakor. Minden vállalatnál léteznek stratégiai fontosságú egységek. A fraktális vállalat formájában működő szervezeteknél az ezeket az egységeket érintő folyamatos változások nem minden esetben szolgálják a vállalat hosszútávú céljait, ezért bizonyos funkciók központi irányítás alatt maradhatnak. Jó példa erre egy, a gyáron belüli tervezéssel foglalkozó osztály. Ez olyan szervezeti egység, ahol nagy mennyiségű tudás koncentrálódik. A gyár szervezeti felépítésének dinamikus változása tudáselszívó hatással lehet erre egységre (kulcsfontosságú szakemberek távozhatnak), ami nem szolgálja a vállalat globális céljait. Stratégiai fontosságú szervezeti egységek ezért maradnak központi irányítás alatt, de hasonlóan működnek mint a decentralizált fraktálok. Ezek az egységek nem monopolizálhatják az információt a vállalaton belül és nem törekedhetnek központi funkciók kisajátítására. Az információ egyetlen részleg kiváltsága sem lehet és elérése minden fraktál számára azonos feltételekhez kötött. A feladatok elvégzésekor a fraktálok minden esetben a teljességre törekednek. Ha a feladatot nem képesek önállóan elvégezni más fraktálok által nyújtott vagy központi szolgáltatást is igénybe vehetnek. Ha élnek ezzel a lehetőséggel, akkor a szolgáltatást csak korlátozott ideig 12

13 használják. A korábban már példaként említett javítóműhely is ilyen szolgáltatást végez, hisz egy, a gyártással foglalkozó fraktál bizonyos termék elkészítésekor korlátozott időre a javítóműhely szolgáltatásait is igénybe veszi. Önszerveződés A fraktális vállalaton belül az önszerveződés két szintjét különíthetjük el: operatív, és taktikai-stratégiai. Az első a rövidtávra vonatkozik, míg a taktikai és stratégiai a közép és hosszútávra. Az operatív önszerveződés azt jelenti, hogy a fraktál, adott szituációban saját keretein belül dönt belső struktúrájáról és működéséről. Ez nagymértékű decentralizációt jelent, hisz senki sem szólhat a fraktál saját belső struktúrájának kialakításába. A javítóműhely példájában ez azt jelenti, hogy a csoporton belül önmaguk döntenek arról, ki mikor és milyen feladatot lát el. Ezen felül a csoportot tagjai is sok esetben dönthetnek önállóan bizonyos feladatokat illetően. Ennek az önszerveződésnek egy sikeres példája a 3M termékfejlesztő csoportjában bevezetett eljárás. Az osztályon belül a fejlesztők munkaidejük 15%-át saját ötleteik megvalósítására fordíthatják. Munkájukba senki sem szól bele, sőt ha bizonyos kísérletek miatt esetleg pénzre van szükségük, akkor erre a célra egy központilag elkülönített pénzösszeg, éves szinten 1millió dollár, áll rendelkezésre. (A pénz elosztásáról egy bizottság dönt.) A 3M-nek évi 300millió dollárt hozó öntapadó post it üzenő-cédula éppen egy ilyen fejlesztésnek az eredménye. Az önszerveződés következő szintje, amely közép és hosszú távon értelmezhető a taktikai, illetve a stratégiai önszerveződés. A szerkezeti felépítés kialakítása vagy átalakítása a gyártórendszerekben és a szervezetekben egyaránt valamilyen külső hatás eredménye. Ezek a hatások általában olyan esetekben kerülnek felszínre, amikor valami oknál fogva a rendszer nem megfelelően látja el feladatát. Ez azt jelenti, hogy a szerkezet átalakítása reakció ezekre a visszajelzésekre. A fraktális vállalat esetében viszont folyamatos tanulás segítségével éppen ezen folyamatok kialakulását kell megakadályozni. Ez azt jelenti, hogy a rendszer pro-aktív módon, állandó tanulással, folyamatos és dinamikus önszerveződéssel előre reagál és elkerüli ezeket a helyzeteket. Hosszútávú céljaikat, szerkezetüket a fraktálok a visszajelzések figyelembevételével határozzák meg. Ezt dinamikus strukturálódásnak nevezzük. A szervezeti felépítés kialakításakor, megváltoztatásakor fontos az egységekben, illetve azok között végbemenő folyamatok figyelembe vétele, nem elégséges a részelemek statikus vizsgálata. 13

14 Csak ilyen szemléletmód mellett lehet biztosítani azt, hogy a vállalat a környezetében bekövetkező változásokra időben és megfelelő módon reagáljon. A folyamatok figyelése, a hibás döntések későbbi figyelembe vétele, a folyamatos helyzet-meghatározás a szervezeten belül, stb. igen nehéz feladatnak számítanak. A fraktálok hosszútávú célmeghatározásnak, a dinamikus újrastrukturálódásnak nincsenek kifejlesztett módszerei, a fraktális vállalat alapján működő szervezet esetén ez az egyik legnehezebben megoldható feladat. Ezeknél a folyamatoknál nagymértékű a bizonytalanság, szóba kerül az előző folyamatok tapasztalatainak felhasználhatósága, a tanulás kérdése, ami a mesterséges intelligencia eszközök használatának lehetőségét biztosítja. Dinamizmus és vitalitás A fraktális vállalat nem az első olyan szervezet-felépítési elképzelés, amely kis önálló egységek összefüggő rendszere. A gyártás területén már korábbról ismert a szegmentáció fogalma, aminek azonban hátránya a statikus szerkezet. A fraktálokkal szemben jóval nagyobb az elvárás. Minden fraktálnak rendelkeznie kell egy nagyon fontos tulajdonsággal a vitalitással. A vitalitás szó a biológia területéről származik és életerőt, életben maradást jelent. Általában élő szervezetekre jellemző tulajdonság, de használható a hasonló képességekkel rendelkező intelligens rendszerek leírására is. Az utóbbi időben a dinamikus környezeti változásokhoz alkalmazkodni képes egységek jellemzésére használják egyre gyakrabban. A fraktális vállalatok esetében a vitalitás, az a képesség, amelynek segítségével a fraktálok a változó környezeti hatások ellenére is képesek feladataik elvégzésére. A vitalitás nem más, mint a sikertényezők állandó figyelése és kutatása. Mik lehetnek ezek a tényezők: K+F, hatékonyság, logisztika, munkaerő, termékskála, termelési folyamatok, piaci helyzet, versenytársak pozíciója, pénzügyi lehetőségek, stb. A fraktálok ilyen szempontból való megfigyelése szakít az egydimenziós lineáris vizsgálattal és az egységeket komplex, többdimenziós térben tevékenykedő struktúraként kezeli. A fraktálok vitalitásának meghatározásakor két tényezőt szokás figyelembe venni. Az egyik a fraktál erőssége (képesség, szakértelem), ami belső tulajdonság, a másik az éppen aktuális környezeti követelmények összesége, mint külső jellemző. E két jellemző segítségével állítható össze a vitalitás portfolió térképe 8 ábra. 14

15 lehetőségek környezet vonzó ereje korlátozott vitalitás belső fejlesztés szükséges jó vitalitás kedvező felépítés a komponens gyengesége a komponens erőssége kedvezőtlen nincs továbbfejlődési lehetőség korlátozott vitalitás külső fejlesztés szükséges veszély környezet taszító ereje 8 ábra Vitalitás portfolió A fraktáloknak másik lényeges jellemzője, amely nem vizsgálható külön a vitalitástól, a dinamizmus. A dinamizmus leglényegesebb tényezője a fraktálok belső, illetve egymás közötti kapcsolatrendszere. A fraktális vállalat részleteinek meghatározásakor a fraktálokat úgy kell kialakítani, hogy a kapcsolatok (pl. anyagáram, információ, munkaerő) erőssége egy-egy fraktálon belül jóval intenzívebb, mint kifelé. (Ez a tulajdonság a holonikus rendszerekre is jellemző.) Ha a kapcsolatrendszerben változás történik, például egy új feladat elvégzésekor, A kapcsolatrendszer megváltozása következmény gyártást támogató fraktál (pl. karbantartás) gyártó fraktál 9 ábra Gyártási környezet dinamikus újrastrukturálása 15

16 akkor a szervezeti egységek felépítését át kell alakítani. Ilyen átalakítást ábrázol a 9 ábra. Az ábrán kezdetben két gyártóegység és három, ezt a tevékenységet támogató modul alkot egy-egy fraktált. Az új szituációban, ami lehet egy új feladat, a gyártó és a támogató fraktálok között megváltozik a kapcsolatrendszer. Ebben a helyzetben szerencsésebb ha új fraktálok jönnek létre a régiek helyett. Példa lehet erre az előzőekben már említett javítással foglalkozó egység, mint gyártást támogató fraktál és egy konkrét alkatrész gyártásával foglalkozó részleg. Kapcsolatrendszerük az újonnan beérkezett megrendelések nagy száma miatt megváltozik, mert a gyártással foglalkozó fraktál jóval többször igényli a javítóműhely szolgáltatásait. Célszerű tehát erre az időszakra a javítóműhelyt és az adott gyártó egységet egy fraktálként kezelni. Önálló döntési jogkörrel rendelkező egységek létrehozása a vállalaton belül, jó reakció lehet a gyorsan változó piaci körülményekre. Nagy, centralizált, hierarchikusan strukturált vállalatok kerültek ilyen helyzetbe, és nem térhettek ki a változtatás elől. Ez a folyamat azonban rendkívüli körültekintést igényel és mint azt már említettük a végeredmény nem lehet egy elemeire bontott statikus rendszer. Fraktális vállalatok kialakításánál az elsődleges feladat a menedzsmenté. A vállalatvezetésnek kell elkülöníteni a különböző részegységeket, azok nem önmaguktól alakulnak ki. Különböző módszerek ismertek a részrendszerek kialakítására. Fontosabbak ezek közül a következők: termék, gyártási eljárások, kommunikációs és információs követelmények, anyagfolyam, munkaerő középpontba helyezése. Utasításos rendszerben az említett módszerek valamelyikének alkalmazása során az eredmény nem lehet más, mint passzív szegmentumok létrejötte a vállalaton belül. Ezzel szemben, ha fraktálokból álló vállalat kialakítása a célunk, Múlt Jövő management management utasítás célok korlátok passzív egységek létrehozása és felbontása aktív fraktálok létrehozása és felbontása 10 ábra Statikus szegmensek és fraktálok kialakítása közötti különbség 16

17 akkor a felbontás nem lehet egyszerű tárgyias feldarabolás. Figyelembe kell venni a vállalatokon belüli folyamatokat, a különböző részegységek közötti kapcsolatrendszert, az elsődleges felosztási szempontként nem minden esetben a terméket kell figyelembe venni. A szegmensek és a fraktálok közötti alapvető különbségeket tartalmazza a 1 táblázat, kialakításuk közötti különbség látható a 10 ábrán. szegmensek vállalaton belül - gyártás - egyszeri szerkezet kialakítás, külső hatás következtében - stabil környezetben alkalmazható - előre meghatározott célok irányába fraktálok - szolgáltatás (tágabb értelmezésben) - folyamatos újrastrukturálás - változó környezetben alkalmazható - iteratív folyamat útján kialakított célok - megszervezik és irányítják önmagukat 1 Táblázat Célkialakítási folyamat A célkialakítási folyamat a teljes vállalat működésének alapvető mozgatórugója. Az egyes fraktálok céljai nem felülről érkező kényszerítés hatására, hanem egy állandóan működő koordinációs folyamat során alakulnak ki, amelyben minden fraktál részt vesz. A globális célrendszer, az egyes fraktálok céljainak összessége, hierarchikus felépítésű. A teljes célrendszer ellentmondás mentességét ez a hierarchikus felépítés biztosítja. A fraktális vállalat különböző fraktálok egymásba ágyazott rendszere. Az egymásba ágyazottság nem csak a fraktálok szerkezetére vonatkozik, hanem célrendszerükre is. Ha a teljes célrendszert lebontjuk, akkor a különböző szinteken elhelyezkedő fraktálok célrendszere tartalmazza az őket alkotó fraktálok céljait. Ezen a hierarchián lefele haladva egészen a gyártási folyamatig a célok egyre specifikusabbak. A célok meghatározása az egy szinttel feljebb elhelyezkedő fraktállal történő folyamatos egyeztetés útján valósul meg egy, olyan cél-keretrendszerben, amelyet a magasabb szinten elhelyezkedő fraktál biztosít a benne találhatók számára. A koordinációs folyamat állandó ezért az ellentmondások azonnal feloldhatók. A szervezés és vezetés területéről ismert a Megegyezéses Eredménycélokkal való Vezetés, MEV (Management by Objectives). Ez a módszer fontos mérföldkő a szervezet fejlesztés 17

18 területén, mert az egyén számára megadatik az önálló célok megfogalmazásának lehetősége és az azokhoz vezető út kijelölése. A módszer jól alkalmazható fraktális vállalat területén is. A célkialakítási folyamat nyomon követéséhez vegyük példának egy kutatóintézet működését. A kutatóintézetben általában a munkatársak nagyon specifikus területeken dolgoznak. Ezeken a területeken az adott kutatók nagyobb szakértelemmel rendelkeznek, ezért logikusnak tűnik a szakterülethez kapcsolódó döntések és az ezzel járó felelősség delegálása. Új kutatási területekre való belépés, bizonyos kísérletek felfüggesztése az adott területen dolgozó csoport döntésének következménye. Új kutatási problémákon dolgozó csoportok kialakítása, közelálló szakterületeken dolgozó team-ek összeolvadása, halálra ítélt kutatások megszüntetése a kutatóintézet szervezeti felépítését állandóan változtatják. Ezt a változást az intézet kutatómunkájába rövidebb ideig résztvevő fiatalok fluktuációja is befolyásolja. Nézzük meg közelebbről az ilyen fiatal kutatók céljait. Az intézetbe érkező fiatalok célja további tudás, és az ezzel járó tudományos fokozat megszerzése. Ez egyéni cél. A cél elérésének érdekében megfelelő környezetre van szükség, biztonságos anyagi háttér, közvetlen kapcsolatrendszer a kutatóhelyen, szakterülettel kapcsolatos információk könnyű elérhetősége, stb. Az intézet anyagi hátterének viszonylag nagy része ipari projektekből származik, ezért célja az ilyen projektekben való részvétel és ezen keresztül technológiai transzfer az iparba. A kutatóknak viszont érdekük a projektekben való részvétel, hisz a már említett célok mellett fő szempontjuk lehet az is, hogy megszerzett tudásuk piacképes legyen. Ennek érdekében a fiatal kutató elmélyed egy adott szakterületen és doktori dolgozatának elkészítéséig eredményeit publikálja, hírnevet szerez magának amely akár későbbi projektekben való részvételt is lehetővé tesz. Munkája folyamán a kutató saját céljaival befolyásolja csoport tevékenységi körének irányát. A munka során a kutatók folyamatosan konzultálnak a csoport vezetőjével, akinek a feladata a tanácsadás, támogatás biztosítása egyszerűen csak a dolgok gördülékenységének biztosítása. Az intézmény vezetésének feladata az intézet működtetése, szervezetének kialakítása vagy átalakítása. A tapasztalatok azt mutatják, hogy ezek a átalakítások nem fent eldöntött kérdések, hanem alsó szinten végbement folyamatok következményei. Ha az intézet általános célját (iparban tevékenykedő vállalatok számára végzett kutatások) lebontjuk a laboratóriumok szintjére, majd az itt tevékenykedő kutatók céljainak szintjére, akkor egy hierarchikus felépítésű célrendszert kapunk, melyben lefelé haladva a célok egyre specifikusabbak. Operatív szinten minden a csoporton belül dől el, hosszútávon a csoport 18

19 tagjainak céljai, amelyek a csoportvezetővel történt folyamatos egyeztetés útján alakultak ki, befolyásolják az intézet célrendszerét. Mint azt már korábban említettük szükség lehet olyan szolgáltatásokra, amelyek csak központi irányítás alatt működhetnek. A kutatóintézet esetében ilyen a könyvtár vagy a számítógépes hálózat. Ezek szolgáltatásait bármely kutató ugyanolyan feltételekkel veheti igénybe. Összegezve megállapítható, hogy a fraktális vállalat jellemzői jól megfigyelhetők a kutatóintézetek szervezeti felépítésében és azok működésében. A célrendszer kialakításának ezt a módját igen kevés szervezet alkalmazza. Csoportok, divíziók által kialakított célokat a vezetéssel való egyeztetés és megfelelő módosítás után még Szervezeti célok célrendszer meghatározása visszacsastolás segítségével célok keretrendszere A fraktál céljai B fraktál céljai 11 ábra A célrendszer kialakítása (Warnecke 1993) kevés helyen valósítottak meg, de ott ahol ezek a módszerek alkalmazásra kerültek pozitív eredményeket értek el. A 11 ábrán a már bemutatott célkialakítási folyamat látható. Az operatív célok közötti ellentmondást egy keretrendszerben, a felsőbb szinten található fraktállal egyeztetve kell feloldani. Mint az a kutatóintézet példájában is felszínre került, az alsó szinten elhelyezkedő egységek egyéni céljai hosszú távon befolyásolják a szervezet struktúráját, működését és a globális célrendszert. A fraktális vállalat működéséhez a szervezeten belül összhangra van szükség. Azok a szervezetek, amelyek képesek az összhang megteremtésére és annak fenntartására tevékenységükön kívül ebből a belső összetartó erőből is profitálnak. 19

20 A fraktálok és holonok közötti különbség A holonikus gyártás és a fraktális vállalat koncepciója elosztott, autonóm elemekből álló, adaptív rendszereket mutat be és mindkét elképzelés a kevésbé merev, dinamikus újrakonfigurálható, a mai követelményeknek megfelelő gyártóüzemek szükségességét hangsúlyozza. Míg a korábban bemutatott holonikus gyártórendszerek elgondolás, mint az névből is kitűnik, a gyártórendszerekre koncentrál, addig a fraktális vállalat koncepciója a teljes szervezetet helyezi a középpontba. A holonikus gyártórendszerek kapcsán bemutatott részletek jobban definiáltak. A ma alkalmazható módszerek közül néhány (pl. objektum orientált programozás) kisebb-nagyobb korlátozással viszonylag jól használhatóak a holonikus rendszerek kialakításánál, működtetésénél. A fraktális vállalat esetében a definíciók kevésbé pontosak, ezért ez a megközelítés jóval tágabb és ezzel együtt kevésbé precíz technikákat ajánl az ilyen típusú szervezetek létrehozására. Mindkét esetben megfigyelhető az egymásba ágyazott felépítés, de míg a holonok elkülönítésére viszonylag jó támpontok adottak (funkciók szerinti kialakítás), addig a fraktáloknál a szolgáltatás szerinti felosztás jóval átfogóbb azért nehezebben dönthető el hol is húzható meg egy-egy fraktál határvonala. Természetesen a holonikus rendszerek kialakításánál is vannak kérdőjelek. Mint azt már korábban említettük fő kérdés, hogy miként bírhatók rá az egyes holonok a közös feladatmegoldásra. A holonikus rendszereknél máig vitatott és precízen nem definiált, hogy milyen mértékű alá-, illetve fölérendeltségi viszony szükséges az egyes elemek között a zökkenőmentes működés érdekében. Elképzelhető hogy magasabb szinten elhelyezkedő holonok tág, elnagyolt irányterveket küldenek az alsó szintekre és itt az érintettek egymással intenzíven kommunikálva alakítanak ki részleteket. A fraktálok együttműködésének kulcsa a globális célrendszer és azon belüli célkialakítási folyamat. Ezek a fogalmak szintén tág mozgási teret tesznek lehetővé fraktális vállalatok kialakításánál. Nem tisztázott a fraktális gyártóüzemekben, hogy a dinamikus újrastrukturálás folyamata mennyire automatizált. Fraktálokat alkotó gépek képesek önmaguktól más csoporthoz csatlakozni? Igen lényeges szempont mindkét rendszer esetében az ember integrálhatósága. Fraktális vállalat esetén az ember szükségszerű. Amikor célkialakítási folyamatról beszélünk ez szinte automatikusan maga után vonja az ember jelenlétét. A szervezet középpontba helyezése szintén ezt az állítást erősíti. Holonikus gyártórendszereknél ez nem annyira egyértelmű. Azt láttuk, hogy az emberi döntéshozás könnyedén alkalmazható ezekben a rendszerekben is, de a 20

Virtuális vállalatok működése gyorsan változó, bizonytalansággal terhelt környezetben

Virtuális vállalatok működése gyorsan változó, bizonytalansággal terhelt környezetben Virtuális vállalatok működése gyorsan változó, bizonytalansággal terhelt környezetben Virtuális vállalat 2012/13 1. félév 7. Előadás Dr. Kulcsár Gyula Rendszer (System) Elem, kölcsönhatás, struktúra, határ,

Részletesebben

FIATAL MŰSZAKIAK TUDOMÁNYOS ÜLÉSSZAKA

FIATAL MŰSZAKIAK TUDOMÁNYOS ÜLÉSSZAKA FIATAL MŰSZAKIAK TUDOMÁNYOS ÜLÉSSZAKA Kolozsvár, 2003. március 21-22. HOLONIKUS GYÁRTÓRENDSZEREK NÉHÁNY ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI ALKALMAZÁSAI Bakos Levente Holonic manufacturing is trying to overcome today's

Részletesebben

Intelligens módszerek gyártórendszerek m ködésében bekövetkezett zavarok és változások kezelésére

Intelligens módszerek gyártórendszerek m ködésében bekövetkezett zavarok és változások kezelésére Budapesti M szaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gépgyártástechnológia Tanszék A Ph.D értekezés tézisei Intelligens módszerek gyártórendszerek m ködésében bekövetkezett zavarok és változások kezelésére Kádár

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Bevezetés a kvantum informatikába és kommunikációba Féléves házi feladat (2013/2014. tavasz)

Bevezetés a kvantum informatikába és kommunikációba Féléves házi feladat (2013/2014. tavasz) Bevezetés a kvantum informatikába és kommunikációba Féléves házi feladat (2013/2014. tavasz) A házi feladatokkal kapcsolatos követelményekről Kapcsolódó határidők: választás: 6. oktatási hét csütörtöki

Részletesebben

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László Vállalati modellek Előadásvázlat dr. Kovács László Vállalati modell fogalom értelmezés Strukturált szervezet gazdasági tevékenység elvégzésére, nyereség optimalizálási céllal Jellemzői: gazdasági egység

Részletesebben

8., ELŐADÁS VIRTUÁLIS LOGISZTIKAI KÖZPONTOK ALKALMAZÁSAI. Klaszter, mint virtuális logisztikai központ

8., ELŐADÁS VIRTUÁLIS LOGISZTIKAI KÖZPONTOK ALKALMAZÁSAI. Klaszter, mint virtuális logisztikai központ 8., ELŐADÁS VIRTUÁLIS LOGISZTIKAI KÖZPONTOK ALKALMAZÁSAI Klaszter, mint virtuális logisztikai központ Feladatai: a beszállítói feladatok kis és középvállalatok versenyképességeinek fokozása érdekében,

Részletesebben

Irányítástechnikai alapok. Zalotay Péter főiskolai docens KKMF

Irányítástechnikai alapok. Zalotay Péter főiskolai docens KKMF Irányítástechnikai alapok Zalotay Péter főiskolai docens KKMF Az irányítás feladatai és fajtái: Alapfogalmak Irányítás: Műszaki berendezések ( gépek, gyártó sorok, szállító eszközök, vegyi-, hő-technikai

Részletesebben

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,

Részletesebben

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Business marketing Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Dr. Piskóti István Marketing Intézet A piacszegmentálás komponensei (integrált koncepció) Piacszegmentálás Információs-oldal: Piacmegragadás

Részletesebben

1. tételsor. Információtartalom vázlata

1. tételsor. Információtartalom vázlata 1. Cége fejleszteni szeretné alaptevékenységeit a hatékony információáramlás segítségével, s ennek kidolgozásában Ön is részt vesz. Foglalja össze részletesen a logisztikai információs rendszert, s ezen

Részletesebben

Az ellátásilánc-menedzsment, és informatikai háttere. BGF PSZK Közgazdasági Informatikai Intézeti Tanszék Balázs Ildikó, Dr.

Az ellátásilánc-menedzsment, és informatikai háttere. BGF PSZK Közgazdasági Informatikai Intézeti Tanszék Balázs Ildikó, Dr. Az ellátásilánc-menedzsment, és informatikai háttere BGF PSZK Közgazdasági Informatikai Intézeti Tanszék Balázs Ildikó, Dr. Gubán Ákos SCM Hatóság Kiskereskedő Fogyasztó Vevő 2 Logisztikai központ Beszálító

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Integrált gyártórendszerek. Ágens technológia - ágens rendszer létrehozása Gyakorlat

Integrált gyártórendszerek. Ágens technológia - ágens rendszer létrehozása Gyakorlat IGYR p. 1/17 Integrált gyártórendszerek Ágens technológia - ágens rendszer létrehozása Gyakorlat Werner Ágnes Villamosmérnöki és Információs Rendszerek Tanszék e-mail: werner.agnes@virt.uni-pannon.hu IGYR

Részletesebben

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban

Részletesebben

Mechatronika oktatásával kapcsolatban felmerülő kérdések

Mechatronika oktatásával kapcsolatban felmerülő kérdések Mechatronika oktatásával kapcsolatban felmerülő kérdések Az emberi tudásnak megvannak a határai, de nem tudjuk, hol (Konrad Lorenz) Célom ezzel a tanulmánnyal a mechatronika, mint interdiszciplináris tudomány

Részletesebben

A logisztikai információs hálózat felépülése

A logisztikai információs hálózat felépülése Bank Vám Termelővállalat Kereskedelmi vállalat Fuvarozó vállalat Szállítmányozó vállalat Felhasználó vállalat Biztosító Hálózati szintű információs kapcsolat Hálózati szintű logisztikai irányítás információs

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

III. Az állati kommunikáció

III. Az állati kommunikáció III. Az állati kommunikáció I. Kommunikáció a fajtestvérekkel I. Kommunikáció a fajtestvérekkel 1. Bevezetés I. Kommunikáció a fajtestvérekkel 1. Bevezetés beszélgető állatok? I. Kommunikáció a fajtestvérekkel

Részletesebben

TT elősegítő eszközök

TT elősegítő eszközök Tudás transzfert (TT) elősegítő eszközök Dr. Antal Zsuzsa Tudományos és Technológiai Alapítvány TT elősegítő eszközök Eszközök, amelyek elősegítik az iparakadémia közti tudás transzfert: Kommunikációt

Részletesebben

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés (Szakirányú továbbképzési (szakmérnöki) szak) Munkarend: Levelező Finanszírozási forma: Költségtérítéses Költségtérítés (összesen): 375 000 Ft

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

CC-Energy projekt bemutatása

CC-Energy projekt bemutatása XXII. Magyar Minőség Hét, 2013.11.05. 06. Laczó Pál, 2013. november 6. ISO50001 gyakorlati megvalósítása 08/11/2013 Slide 1 Okok (projekt kezdés 2010) Helyszín: CCHBC Magyarország Kft. Dunaharaszti Átláthatatlan

Részletesebben

Nemzeti Workshop. Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák

Nemzeti Workshop. Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák Nemzeti Workshop Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák Dr. Sebők András Campden BRI Magyarország Nonprofit Kft. 1 Az üzleti modell célja 2 Olyan vonzó ajánlat a vevők számára - a termékek

Részletesebben

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése KRIDLOVÁ Anita Miskolci Egyetem, Miskolc anitacska84@freemail.hu A vállalkozások számára ahhoz, hogy

Részletesebben

FELHÍVÁS A PALLAS ATHÉNÉ GEOPOLITIKAI ALAPÍTVÁNY MUNKAKÖREINEK BETÖLTÉSÉRE

FELHÍVÁS A PALLAS ATHÉNÉ GEOPOLITIKAI ALAPÍTVÁNY MUNKAKÖREINEK BETÖLTÉSÉRE FELHÍVÁS A PALLAS ATHÉNÉ GEOPOLITIKAI ALAPÍTVÁNY MUNKAKÖREINEK BETÖLTÉSÉRE A Pallas Athéné Geopolitikai Alapítvány pályázatot hirdet az Alapítvány munkaszervezete személyi állományának feltöltésére. Az

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg

Részletesebben

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem Környezetbarát energia technológiák fejlődési kilátásai Óbudai Egyetem 1 Bevezetés Az emberiség hosszú távú kihívásaira a környezetbarát technológiák fejlődése adhat megoldást: A CO 2 kibocsátás csökkentésével,

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

Az építészeti öregedéskezelés rendszere és alkalmazása

Az építészeti öregedéskezelés rendszere és alkalmazása DR. MÓGA ISTVÁN -DR. GŐSI PÉTER Az építészeti öregedéskezelés rendszere és alkalmazása Magyar Energetika, 2007. 5. sz. A Paksi Atomerőmű üzemidő hosszabbítása előkészítésének fontos feladata annak biztosítása

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Felsőoktatási Tanácsadás Egyesület Szakmai Nap 2011. szeptember 1. Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Nemeslaki András Infokommunikációs Tanszék Informatikai Intézet

Részletesebben

SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK

SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK Szolgáltató önkormányzat, szolgáltató kistérség Az Európai Unióhoz való csatlakozás új teret nyitott hazánkban. Az önkormányzati testületek, kistérségi

Részletesebben

Mesterséges Intelligencia Elektronikus Almanach. Konzorciumi partnerek

Mesterséges Intelligencia Elektronikus Almanach. Konzorciumi partnerek Mesterséges Intelligencia Elektronikus Almanach Konzorciumi partnerek 1 Konzorcium Budpesti Mőszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Villamosmérnöki és Informatikai Kar Méréstechnika és Információs Rendszerek

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Fotódokumentáció. Projektazonosító: KMOP-1.1.1-08/1-2008-0049

Fotódokumentáció. Projektazonosító: KMOP-1.1.1-08/1-2008-0049 Fotódokumentáció Projektazonosító: KMOP-1.1.1-08/1-2008-0049 Laborkísérletekhez használt reaktorrendszer előkészítése A laborkísérletek elvégzéséhez szükséges volt egy kisméretű FCR (food chain reactor

Részletesebben

Ügyfelünk a Grundfos. Központi raktár, egy helyre összpontosított erőforrások

Ügyfelünk a Grundfos. Központi raktár, egy helyre összpontosított erőforrások Ügyfelünk a Grundfos Központi raktár, egy helyre összpontosított erőforrások Összefoglalás A Grundfos globális viszonylatban vezető szerepet tölt be a szivattyúágazatban. A dán vállalat jelenléte Magyarországon

Részletesebben

A klaszterek szerepe az iparági versenyképesség növelésében a Nyugat-Dunántúlon

A klaszterek szerepe az iparági versenyképesség növelésében a Nyugat-Dunántúlon A klaszterek szerepe az iparági versenyképesség növelésében a Nyugat-Dunántúlon Ea: Szilasi Péter Tamás PANAC Klaszter menedzser A Nyugat-dunántúli technológiai régió jövőképe és operatív programja - workshop

Részletesebben

Programozás alapjai Bevezetés

Programozás alapjai Bevezetés Programozás alapjai Bevezetés Miskolci Egyetem Általános Informatikai Tanszék Programozás alapjai Bevezetés SWF1 / 1 Tartalom A gépi kódú programozás és hátrányai A magas szintÿ programozási nyelv fogalma

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 5. Előadás Elosztási folyamat A klasszikus elosztási logisztikai rendszer Az elosztási logisztikai rendszer:

Részletesebben

Elosztott rendszer architektúrák

Elosztott rendszer architektúrák Elosztott rendszer architektúrák Distributed systems architectures Irodalom Ian Sommerville: Software Engineering, 7th e. chapter 12. Andrew S. Tanenbaum, aarten van Steen: Distributed Systems: rinciples

Részletesebben

GLOBÁLIZÁLT BESZERZÉS ÉS ELOSZTÁS A LOGISZTIKÁBAN

GLOBÁLIZÁLT BESZERZÉS ÉS ELOSZTÁS A LOGISZTIKÁBAN GOBÁIZÁT BESZERZÉS ÉS EOSZTÁS A OGISZTIKÁBAN A globalizációjának, a késleltetett következménye, hogy két kapcsolódó láncszem a beszerzés és elosztás is globalizálódik. A globalizált beszerzésnek és elosztásnak

Részletesebben

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripari intézkedések Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Magyar élelmiszeripar főbb adatok, 2011 Feldolgozóiparon belül a harmadik legjelentősebb ágazat, mintegy 2271

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Beszállítás AR Gyártási folyamat KR

Beszállítás AR Gyártási folyamat KR 3. ELŐADÁS TERMELÉSI FOLYAMATOK STRUKTURÁLÓDÁSA 1. Megszakítás nélküli folyamatos gyártás A folyamatos gyártás lényege, hogy a termelési folyamat az első művelettől az utolsóig közvetlenül összekapcsolt,

Részletesebben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Berta Zsolt 2011. november 9-11. Miben segítenek a szabványok? Tartalom Létesítménygazdálkodás EN szabványok Létesítménygazdálkodási szabványok A

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II.

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. dr. Baráth Lajos SZTE mesteroktató Gazdasági igazgató Károlyi Sándor Kórház MEN Debrecen

Részletesebben

FOREVER GURULÓ. Kogon Mihály

FOREVER GURULÓ. Kogon Mihály FOREVER GURULÓ Kogon Mihály Tartalom 1. A projektről 2. Hogyan gondolkodunk a fogyatékosságról? 3. Kihívások 4. Válaszok GURULÓ műhelyhálózat - www.gurulo.hu Mozgássérült Emberek Rehabilitációs Központja

Részletesebben

AZ MKKR BEVEZETÉSÉNEK ELŐKÉSZÜLETEI A FELSŐOKTATÁSBAN ÉS HATÁSA A TANÍTÁS ÉS TANULÁS MINŐSÉGÉRE

AZ MKKR BEVEZETÉSÉNEK ELŐKÉSZÜLETEI A FELSŐOKTATÁSBAN ÉS HATÁSA A TANÍTÁS ÉS TANULÁS MINŐSÉGÉRE AZ MKKR BEVEZETÉSÉNEK ELŐKÉSZÜLETEI A FELSŐOKTATÁSBAN ÉS HATÁSA A TANÍTÁS ÉS TANULÁS MINŐSÉGÉRE Derényi András tudományos munkatárs (OFI) TÁMOP-4.1.3 projekt szakmai vezető (OH) SZERKEZET Mi az MKKR és

Részletesebben

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt

Részletesebben

Tárgyszavak: vevőkapcsolatok; CRM; szoftverértékelés.

Tárgyszavak: vevőkapcsolatok; CRM; szoftverértékelés. A VÁLLALATVEZETÉS EGYES TERÜLETEI CRM-rendszerek értékelése és felépítése Bármerre tekintünk a verseny egyre élesebb. A vállalatok nagy feladat előtt állnak: régi ügyfeleiket meg kell tartaniuk, és újakat

Részletesebben

Verifikáció és validáció Általános bevezető

Verifikáció és validáció Általános bevezető Verifikáció és validáció Általános bevezető Általános Verifikáció és validáció verification and validation - V&V: ellenőrző és elemző folyamatok amelyek biztosítják, hogy a szoftver megfelel a specifikációjának

Részletesebben

Java programozási nyelv

Java programozási nyelv Java programozási nyelv 2. rész Vezérlő szerkezetek Nyugat-Magyarországi Egyetem Faipari Mérnöki Kar Informatikai Intézet Soós Sándor 2005. szeptember A Java programozási nyelv Soós Sándor 1/23 Tartalomjegyzék

Részletesebben

3.1. Alapelvek. Miskolci Egyetem, Gyártástudományi Intézet, Prof. Dr. Dudás Illés

3.1. Alapelvek. Miskolci Egyetem, Gyártástudományi Intézet, Prof. Dr. Dudás Illés 3. A GYÁRTERVEZÉS ALAPJAI A gyártervezési folyamat bemutatását fontosnak tartottuk, mert a gyártórendszer-tervezés (amely folyamattervezés) része a gyártervezési feladatkörnek (objektumorientált tervezés),

Részletesebben

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 03 0100 52 01 Munkaerőpiaci szolgáltató, ügyintéző

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 03 0100 52 01 Munkaerőpiaci szolgáltató, ügyintéző A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten A projekt kidolgozásakor, a részletes követelményekben meghatározott szintenkénti elvárásoknak kell tükröződniük. A projekt témák után

Részletesebben

A nevelés eszközrendszere. Dr. Nyéki Lajos 2015

A nevelés eszközrendszere. Dr. Nyéki Lajos 2015 A nevelés eszközrendszere Dr. Nyéki Lajos 2015 A nevelési eszköz szűkebb és tágabb értelmezése A nevelési eszköz fogalma szűkebb és tágabb értelemben is használatos a pedagógiában. Tágabb értelemben vett

Részletesebben

Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában

Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában Dr. Gelei Andrea Budapesti Corvinus Egyetem Ellátás lánc optimalizálás; bárhonnan, bármikor Optasoft Konferencia 2013 2013. november 19., Budapest Gondolatmenet

Részletesebben

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

Iparágak. Integrált vállalatirányítás. Ügyfélkapcsolat-kezelés. Jelentéskészítés. Üzleti intelligencia. Döntéstámogatás. Üzleti folyamatmenedzsment

Iparágak. Integrált vállalatirányítás. Ügyfélkapcsolat-kezelés. Jelentéskészítés. Üzleti intelligencia. Döntéstámogatás. Üzleti folyamatmenedzsment Ügyfélkapcsolat-kezelés Integrált vállalatirányítás Iparágak Üzleti intelligencia Üzleti folyamatmenedzsment Rendszerfejlesztés Logisztika és disztribúció Rendszerintegráció Üzleti tanácsadás, oktatás

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZET A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Költség. A projekt költségeinek mérése, elszámolása, felosztása. Költségek csoportosítása. Költségek csoportosítása. Költségek csoportosítása

Költség. A projekt költségeinek mérése, elszámolása, felosztása. Költségek csoportosítása. Költségek csoportosítása. Költségek csoportosítása MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék A projekt költségeinek mérése, a, felosztása Költség Költségnek tekintjük a tevékenység

Részletesebben

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Az innovációról a vállalkozásoknak egyszerűen 2015 1 www.glosz.hu 2015 Milyen szolgáltatásokat kínálunk az innováció menedzsment részeként? Az innováció

Részletesebben

Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései. Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26.

Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései. Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26. Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26. Innovációs tevékenység célja Magasabb hozzáadott érték Versenyelőny Piacbővítés CSOMIÉP Kft. Legrand Zrt.

Részletesebben

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8 VIIR Vállalatirányítási Integrált Információs rendszerek I. (Történeti áttekintés - TEI) Szent István Egyetem Információgazdálkodási Tanszék 2006. 1 Ki mikor kapcsolódott be az információs társadalomba?

Részletesebben

KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT

KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT INTEGRÁLT TERÜLETI BEFEKTETÉS KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT Az EU kohéziós politikájának következő, 2014 és 2020 közötti időszakával kapcsolatos új szabályokat és jogszabályokat 2013 decemberében

Részletesebben

A CMMI alapú szoftverfejlesztési folyamat

A CMMI alapú szoftverfejlesztési folyamat A CMMI alapú szoftverfejlesztési folyamat Készítette: Szmetankó Gábor G-5S8 Mi a CMMI? Capability Maturity Modell Integration Folyamat fejlesztési referencia modell Bevált gyakorlatok, praktikák halmaza,

Részletesebben

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben.

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben. Logisztikai szolgáltatók integrációja B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben Külső logisztikai szolgáltatók integrációja interdiszciplináris web-alapú platformon The logistic domai under the 6th Fram

Részletesebben

Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök

Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök Óbudai Egyetem Rejtő Sándor Könnyűipari és Környezetmérnöki Kar Terméktervező Intézet Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, illetve Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök levelező szakirányú továbbképzési

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

Társadalmi kapcsolathálózat-elemzés

Társadalmi kapcsolathálózat-elemzés A CENTROPE K+F EGYÜTTMŰKÖDÉSI HÁLÓZAT Társadalmi kapcsolathálózat-elemzés Első eredmények Az ÖAR-Regionalberatung GmbH és a CONVELOP cooperative knowledge design gmbh együttműködésében Graz, 2010. február

Részletesebben

Intelligens partner rendszer virtuális kórházi osztály megvalósításához

Intelligens partner rendszer virtuális kórházi osztály megvalósításához Intelligens partner rendszer virtuális kórházi osztály megvalósításához 1. Célkitűzések A pályázat célja egy virtuális immunológiai osztály kialakítása, amelynek segítségével a különböző betegségekkel

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 2652-06/1 Az információáramlás feltételeinek meghatározása a logisztikában. Az E-logisztikai feladatok

Részletesebben

Tízéves a területfejlesztés intézményrendszere, hogyan tovább?

Tízéves a területfejlesztés intézményrendszere, hogyan tovább? Tízéves a területfejlesztés intézményrendszere, hogyan tovább? Somlyódyné Pfeil Edit MTA Regionális Kutatások Központja Balatonföldvár, 2006. május 23 24. A regionális politika A regionalizmus válasz a

Részletesebben

Világítástechnika. mesterfokon. Csak világosan! Webs Világítástechnikai Kft.

Világítástechnika. mesterfokon. Csak világosan! Webs Világítástechnikai Kft. Világítástechnika mesterfokon Csak világosan! Webs Világítástechnikai Kft. Egyedi igényekre szabott tervezés 2 A Webs Világítástechnikai Kft. komplex és egyedi megoldásokat kínál a kül-, és beltéri díszvilágítás,

Részletesebben

Hogyan hozzuk ki a CLLD-ből a lehető legjobbat? A CLLD Partnerségi Megállapodásban. tisztázása. CLLD 2014-2020 szeminárium

Hogyan hozzuk ki a CLLD-ből a lehető legjobbat? A CLLD Partnerségi Megállapodásban. tisztázása. CLLD 2014-2020 szeminárium Hogyan hozzuk ki a CLLD-ből a lehető legjobbat? A CLLD Partnerségi Megállapodásban játszott stratégiai szerepének tisztázása CLLD 2014-2020 szeminárium Brüsszel, 2013. február 06. 1 Emlékeztetőül: a Partnerségi

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika

Részletesebben

Szolgáltatás Orientált Architektúra a MAVIR-nál

Szolgáltatás Orientált Architektúra a MAVIR-nál Szolgáltatás Orientált Architektúra a MAVIR-nál Sajner Zsuzsanna Accenture Sztráda Gyula MAVIR ZRt. FIO 2009. szeptember 10. Tartalomjegyzék 2 Mi a Szolgáltatás Orientált Architektúra? A SOA bevezetés

Részletesebben

NEMZETKÖZI FELSŐOKTATÁSI MARKETING ISMERETEK KÉPZÉS ÉS FELSŐOKTATÁS NEMZETKÖZI FEJLESZTÉSÉÉRT DÍJ PÁLYÁZATAINAK SZAKMAI BÍRÁLATA ÖSSZEFOGLALÓ

NEMZETKÖZI FELSŐOKTATÁSI MARKETING ISMERETEK KÉPZÉS ÉS FELSŐOKTATÁS NEMZETKÖZI FEJLESZTÉSÉÉRT DÍJ PÁLYÁZATAINAK SZAKMAI BÍRÁLATA ÖSSZEFOGLALÓ NEMZETKÖZI FELSŐOKTATÁSI MARKETING ISMERETEK KÉPZÉS ÉS FELSŐOKTATÁS NEMZETKÖZI FEJLESZTÉSÉÉRT DÍJ PÁLYÁZATAINAK SZAKMAI BÍRÁLATA ÖSSZEFOGLALÓ Fojtik János - Kuráth Gabriella Felsőoktatás nemzetköziesítése

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár Gábor Dénes Fıiskola www.gdf.hu e-mail: tasnadi@gdf.hu Magyar Tudomány Napja - 2008 1 Tartalom Bevezetés Fogalom

Részletesebben

Gépi tanulás a gyakorlatban. Bevezetés

Gépi tanulás a gyakorlatban. Bevezetés Gépi tanulás a gyakorlatban Bevezetés Motiváció Nagyon gyakran találkozunk gépi tanuló alkalmazásokkal Spam detekció Karakter felismerés Fotó címkézés Szociális háló elemzés Piaci szegmentáció analízis

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

Steps Towards an Ontology Based Learning Environment. Anita Pintér Corvinno Technologia Transzfer Kft apinter@corvinno.hu

Steps Towards an Ontology Based Learning Environment. Anita Pintér Corvinno Technologia Transzfer Kft apinter@corvinno.hu Steps Towards an Ontology Based Learning Environment Anita Pintér Corvinno Technologia Transzfer Kft apinter@corvinno.hu Ontológia alapú elektronikus tanulási környezet megteremtése Anita Pintér Corvinno

Részletesebben