A szállító integrálása a termelőüzembe

Átírás

1 TOP MENEDZSMENT A szállító integrálása a termelőüzembe A termelővállalatok egyre inkább arra törekednek, hogy értékalkotó folyamataikat alvállalkozóknak, ill. kooperáló vállalatoknak adják át. Azok a vállalatok, amelyek a gyártóberendezéseket szállító cégeknek komplett gyártási folyamatokat adnak át saját gyártócsarnokaikban, egy lépéssel tovább mennek, mivel a partnerek képességei nagyobb rugalmasságot tesznek lehetővé, ami jelentős költségmegtakarítást eredményez. RUGALMASSÁG MINDENEKELŐTT A végtermékkel szemben támasztott magas árszint és minőségi követelmények folyamatosan megkövetelik a komplex és tudásra épülő gyártási technológiákat az olyan piaci helyzetben, amelyben az igények ingadozó nagyságot mutatnak. A szállító cégektől ugyanakkor folyamatos szállítási készséget igényelnek, gyors alkalmazkodási idővel, igazodva a vevők gyakran változó igényeihez. Ez azt jelenti, hogy a piacok megtartása mind tőkeigényesebbé válik. A hosszú távú tervek a termelési programokon és a megbecsült értékesítési eredményeken alapulnak, ami azt is jelenti, hogy gyakran hibás döntések születnek. A sikeres vállalatok ezért olyan tervezési és termelési rendszereket alkalmaznak, amelyek nagyobb strukturális rugalmasságot biztosítanak és az igényekkel együtt folyamatosan korrigálhatók. A rugalmasságot jól biztosítja az a rendszer, amelynek keretében a gyártási eszközök nem kerülnek a vállalat tulajdonába, hanem meghatározott időre bérlik azokat. A termelőeszközök bérlésének lebonyolítására az utóbbi időben több koncepciót dolgoztak ki. A gyártási technológiák és folyamatok állandó fejlődése oda vezet, hogy jelentősen meggyorsul a berendezések avulása. A gyors technológiai változások a beiskolázás és továbbképzés igényét is megfogalmazzák. Mindezek alapján ésszerűbb, ha a beruházási eszközöket gyártó cégek egyidejűleg a berendezések szállításával biztosítják a szakemberigény kielégítését is. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a beruházási eszközöket szállító cég átvétele már önmagában véve is javítja a rugalmasságot és a gyártási folyamatok gazdaságosságát. Az a gondolat, hogy a nagyobb beruházási létesítményeket maguk a szállítók működtessék, már korábban is felmerült, elsősorban az építőiparban, ahol a tőkeigényes beruházásokat az infrastruktúrában főként olyan fővállalkozó társaságok bonyolították le, amelyek tagjai között megtalálhatók voltak a

2 területi testületek, nagyvállalatok, valamint a pénzintézetek is. Az így működő üzemeltető modell egyben finanszírozási mintát is jelent, mivel ez esetben a szállító a fővállalkozó cégtől átveszi, majd a bevételeken keresztül amortizálja az építési költségeket. A konkrét megoldás attól függ, hogy a telephely tulajdona milyen időtávra biztosított. A beruházási javakat gyártó cégek és a nagyrendelők között többféle konstrukciót dolgoztak ki. A szállító olyan gyártási szolgáltatásokat kínál a megrendelő berendezéseire, amelyeket a mindenkori gyártás megkövetel. A vevő és a szállító közötti szoros együttműködés eredménye a megrendelő számára maximálisan rugalmas teljesítmény és szolgáltatások biztosítása. A mellett a döntés mellett, hogy a beszállító a megrendelő üzemében tevékenykedjék, a kisebb tőkeigény és likviditásbiztosítás mellett a rugalmas gyártási kapacitás biztosítása is szól. Az 1. ábra a gyártási szolgáltatásokat mutatja be. A partnerkapcsolatok rögzítésére különböző olyan kereszteződésekben kerül sor, amelyekhez rögzítik a teljesítményt, a rendelkezésre állást, a minőséget és zavarok esetén az illetékességeket. A szabályozás szükségessé teszi az egyéb feltételek, mint pl. a titoktartás tisztázását is. Az integráció különböző fokozatait a 2. ábra mutatja be. gyártási szolgáltatások helyileg nem kötött megbízásteljesítés saját gyártással üzembeállítás a vevőnél szállítás megrendelésre Kanban-módszerrel az éppen idejében elve alapján gyártás saját berendezésen gyártás idegen berendezésen eszközök gyártást kísérő szolgáltatások üzemeltetői teljesítmények 1. ábra A gép- és berendezésgyártók gyártási szolgáltatásai

3 a szolgáltatás intenzitása a terméket kísérő szolgáltatások választéka teljes szerviz finanszírozással, visszavétellel, a rendelkezésre állás garanciájával gyártási szolgáltatások eredménygarancia a berendezésért a rendelkezésre állásért a gyártásért 2. ábra A szállító integrálásának fokozatai a vevő értékalkotó folyamatában A HATÁSKÖRÖK FELOSZTÁSA Annak eldöntése, hogy a gyártási rendszeren belül milyen feladatokat vesz át a gyártó vagy egy harmadik fél, a vevő stratégiai döntésétől függ. Előfordulhat, hogy fejlesztési, marketing- és értékesítési hatásköröket is átruház a megrendelő a szállítóra, attól függően, hogy melyek azok a témák, amelyekkel a vevő nem kíván foglalkozni. A hatékonyság érdekében fontos, hogy megfelelően elhatárolják az egyes hatásköröket, ami különösen a garanciális problémák megoldása során fontos. Fontosabb területek: mellékszolgáltatások bevonása (logisztika, média stb.) alvállalkozók bevonása a közreműködők egymás közötti koordinálása információtechnikai integráció. A rugalmas beszerzési megoldásoknak köszönhetően a vevő számára jelentősen csökken a hibás döntések kockázata, mivel az együttműködés lehetővé teszi az esetleges cserét, illetve a visszaszállítást. Sikeresen alkalmazzák a gyakorlatban a rugalmas kapacitáskialakítást és az alkalmazkodási költségek csökkentését a végtermékekre vonatkozóan. Azok a gépek, amelyeket a gyártó az együttműködési koncepció alapján gyárt, jelentősen nagyobb alkalmazkodási képességgel rendelkeznek, mivel alapvetően moduláris kialakításúak, nyitott szerkezetűek és nagyfokú rendszerképességük van, aminek köszönhetően többször is alkalmazhatók. Mindez jelentősen megnöveli a hasznosítási időt, mivel a csereszabatosság miatt az egyes elemek a vevők állandóan változó igényeinek megfelelően cserélhetők. A szállító szá

4 mára növeli a hatékonyságot, ha megfelelő használtgépparkkal rendelkezik, lehetővé téve a különböző partnerek számára az igényekhez való folyamatos alkalmazkodást. KÖLTSÉGTÉNYEZŐK A vevő számára kedvező, hogy a szállítási szerződések a legtöbb esetben átalánydíjat határoznak meg, ami tervezhetővé teszi a költségeket. Ha zavar történik, a szállító megtéríti a keletkezett kárt, beleértve a kieső termelés hozta bevételkiesést is. Természetesen attól függően, hogy milyen típusú az együttműködés. A tényleges üzemidőt figyelembe vevő i mód a megrendelő számára jelentős költségmegtakarítást eredményez. A visszavételi kötelezettség következtében lehetőség van a folyamatos fejlesztésre. A berendezések életciklusából adódó költségek átvétele a szállítónál növeli a felelősségérzetet és a siker iránti elkötelezettséget. A szerződéses kapcsolatok többnyire rögzítik a szervizköltségeket is, ami szintén lehetővé teszi a jobb tervezhetőséget. A műszaki berendezések növekvő komplexitása megnehezíti a felhasználó dolgát, mivel gyakran előfordul, hogy a műszaki dokumentáció vagy nem teljes körű, vagy pedig a felhasználó nem használja azt kellően. A szállító feladata, hogy megfelelő támogatással, szükség esetén képzéssel segítse az új ismeretek átvételét. A technológiai ismeretek átadása jelentős költségekkel jár, amelyek csak később, közvetve a termelési eredmények emelkedéséből adódnak. A technológiai ismeretek átadása az alkalmazó részére a hatékonyság egyik fontos feltétele. Az alkalmazói ismeretek átadása folyamatosan történik. Az ismeretek átadását segítik a korszerű informatikai eszközök, így pl. a távdiagnosztika, ami lehetővé teszi a gyártó számára, hogy központilag szolgáljon ki több alkalmazót. A gyártó cég által működtetett központi adatbázis lehetővé teszi, hogy az életciklus egészére vonatkozó kalkuláció minél biztosabb legyen, miközben konkrét javaslatokat tudnak megfogalmazni a fejlesztésre vonatkozóan. A statisztikai jellegű elemzés eredményeként kiszűrhetők a gyenge pontok, és az esetlegesen felmerülő hibákat kijavítják. A munkatársak a termékekre vonatkozóan is fejlesztési javaslatokat tudnak megfogalmazni, amely javaslatok gyorsan átültethetők a gyakorlatba. A felhasználók visszajelzéseiből ugyanakkor a gyártók olyan következtetéseket tudnak levonni, amelyek lehetővé teszik a termékek és szolgáltatások folyamatos fejlesztését, ami mindkét fél közös érdeke. A hatékony együttműködés feltétele a belső kommunikációs folyamatok jó megszervezése, ami egy nagy teljesítményű központi számítógép nélkül nem lehetséges. A KOOPERÁCIÓ SIKERTÉNYEZŐI Az együttműködési koncepció kialakításának folyamatában sok a bizonytalansági tényező. Ez főképp a szállító ol

5 dalán jelentkezik, mivel a piaci kockázat átvétele létében fenyegeti a szállítást. Döntő, hogy mennyire tudják a partnerek a teljes vevő szállító rendszerben a megtakarításokat egymás között felosztani, és nemcsak arról van szó, hogy a kockázatot és a költségeket egyszerűen átruházzák a szállítóra. Éppen ezért néhány esetben elengedhetetlen, hogy a vevő a szállító részére a megnövekedett rugalmasság és a termelékenység ellentételezéseként felárat fizessen. Kiindulásként az együttműködés célját kell figyelembe venni, ami egyszerűsítve a rugalmasság és a termelékenység területén megvalósuló eredménynövekedésben jelenik meg. Az együttműködés elején nélkülözhetetlen a módszeres helyzetelemzés, valamint a vevő és szállító részvételének pontos meghatározása. Néhány ismérv, ami alapján a szállítókat és üzemeltetőket már előzetesen is értékelni lehet: részvétel a már meglevő gyártási folyamatokban, hasonló gyártási folyamatok más vevőknél, gazdasági teljesítőképesség, a gépek és az alkalmazottak rugalmassága és hatékonysága, a munkatársak minősége, a beépítendő gépek kommunikációs képessége, az értékesítési piac nagysága. A gépgyártó cégek és a vevők közötti üzemeltetési együttműködés napjainkban még nem terjedt el nagy számban, és inkább csak részleges együttműködés alakul ki, vagy csak egy néhány hónapos időtávra korlátozódik, miközben bizonyos részfolyamatokat mással végeztetnek. Legnagyobb sikerrel e módszert a gépkocsiiparban alkalmazzák, ahol a festőműhelyeket teljesen a szállító gondjaira bízzák. Konkrét példa erre a kölni Ford autógyárban a Fiesta típus előállítása, amelynek esetében ezt az együttműködési koncepciót már sikerrel megvalósították. (Dr. Góber Lajos) Spath, D.; Nesges, D.; Demuss, L.: Die Fabrik in der Fabrik.= New Management, 71. k. 3. sz p Heck, A.: Strategische Partnerschaften zum operativen Erfolg führen über die häufigsten Fehler und entscheidenden Erfolgsfaktoren strategischer Allianzen. = io. Management, 69. k. 4. sz p , 32.