Balatoni TDM füzetek Új lehetôségek a turisztikai együttmûködésekben

Átírás

1 Balatoni TDM füzetek Új lehetôségek a turisztikai együttmûködésekben Szerkesztette: Nyirádi Ágnes és Semsei Sándor Balatoni Integrációs és Fejlesztési Ügynökség Kht. Siófok,

2 Balatoni Integrációs és Fejlesztési Ügynökség Kht Jelen dokumentum a Balatoni Integrációs és Fejlesztési Ügynökség Kht. tulajdona, bármilyen jellegû felhasználása csak a tulajdonos írásbeli engedélyével lehetséges. 4

3 TARTALOMJEGYZÉK Elôszó old. I. Füzet - A TDM szervezeti modell Alapok old. II. Füzet - A helyi szintû TDM-szervezet old. III. Füzet - A mikro-régiós TDM-szervezet old. IV. Füzet - A regionális TDM-szervezet old. Mellékletek old. 5

4 Elôszó A Balatoni Integrációs Kht. által kezdeményezett Fenntartható Balatoni turizmus helyi együttmûködésre épülô, gazdasági-, társadalmi modelljének megvalósítása projekt keretében került kidolgozásra a Turisztikai Desztináció Menedzsment Szervezeti Modell. A szervezeti modell célja a Turisztikai Desztináció Menedzsment (a továbbiakban: TDM) szervezetek gyors és hatékony kialakításának, valamint fenntartható mûködésének az elôsegítése. A szervezeti modell a már mûködô TDM-modellt követô szervezetek, valamint az elterjesztésben közremûködô Balatoni Integrációs Kht. tapasztalatainak felhasználásával készült, ezek dokumentumaira épül, kialakítását széles körben készített interjúk, mûhelymunka és számtalan véleményezés támogatta. A TDM-modell létrehozásában egyrészt a már eredményesen mûködô - TDM-modellt követô - szervezetek tagjai, munkatársai, másrészt TDM-ismeretekben jártas szakemberek, valamint egyéb turisztikai szervezetek munkatársai vettek részt konzultációs partnerként. Ismereteik, tapasztalataik alapozták meg a modell összeállítását. Önzetlen munkájukkal nagyban hozzájárultak a szervezeti modell dokumentációjának elkészítéséhez. A modell kialakításához szükséges szakmai szempontok az alábbi szervezetek munkatársai és konzultációs partnerei részérôl kerültek megfogalmazásra: Szervezetek: Gyenesdiási Turisztikai Egyesület Gyenesdiás; Nyugat-Balatoni Térségmarketing Kht. Keszthely; Balatonfüredi Turisztikai Egyesület Balatonfüred; Balatoni Integrációs és Fejlesztési Ügynökség Kht. Siófok; Chrome Kreatív Munkák Kft. Budapest Konzultációs partnerek: Szalóky Jenô Ferincz József Kovács Judit Semsei Sándor Nyirádi Ágnes Tar László Antal Bernadett Pókos Katalin Szabó Éva Gyenesdiási Turisztikai Egyesület; Gyenesdiási Turisztikai Egyesület; Gyenesdiási Turisztikai Egyesület; Chrome Kreatív Munkák Kft; Balatoni Integrációs Kht. képviseletében; Nyugat Balatoni Térségmarketing Kht.; Balatonfüredi Turisztikai Egyesület; Magyar Turizmus Zrt. Balatoni RTPI; Zánkai Gyermek és Ifjúsági Centrum Kht; A kiadvány alapjául szolgáló Turisztikai Desztináció Menedzsment Szervezeti Modell tanulmány összeállítását a konzultációs partnerek iránymutatásai alapján a Szinergia Kft. szervezetfejlesztési tanácsadói és szakértôi végezték: Czimbalmos Béla Szilvási István Kropf Hajnalka Tamok Zoltán Dr. Jakab János jogi konzulens Szakmai projektvezetô: Nyirádi Ágnes A kiadvány alapjául szolgáló tanulmányt lektorálta: Semsei Sándor, Chrome Kreatív Munkák Kft.; Szakály Szabolcs, Heller Farkas Fôiskola; (I. és II. füzet) Szalóky Jenô, Gyenesdiási Turisztikai Egyesület. A Füzeteket szerkesztette: Nyirádi Ágnes és Semsei Sándor 6

5 A szervezeti modell célja A TDM füzetek (a továbbiakban: füzetek) azon szervezetfejlesztési lépéseket, szervezeti struktúrákat, feladatokat és szerepköröket, illetve azok viszonyrendszerét mutatják be, amelyek a desztináció menedzsment szervezetek gyors és hatékony kialakításának és fenntartható mûködésének szakmai-pénzügyi-társadalmi alapját jelentik. A szerzôk és konzulensek (nemzetközi és hazai) tapasztalatai azt mutatják, hogy a füzetekben felvázolt szervezetfejlesztési modelltôl való eltérések a megszületô desztináció menedzsment szervezetek (a továbbiakban: DMSZ) mûködésében komoly fennakadásokat, kommunikációs és (együtt)mûködési anomáliákat okozhatnak. Azokon a helyeken, ahol nem az ún. tiszta modell valósul(t) meg és ilyenbôl igen sok van -, a DMSZ-ek tagsága máris szembesült e nehézségek legtöbbjével. A füzetekben bemutatott modellt a Fenntartható Balatoni turizmus helyi együttmûködésre épülô, gazdasági-, társadalmi modelljének megvalósítása projekt keretében, egy pilot-projekt során több településen teszteltük, s a modell megfogalmazásaiba a pilot-szakasz tapasztalatait is beépítettük. A pilot-szakasz eredményeként létrejött DMSZ-ek strukturális és mûködési sajátosságai és problémái mindenki számára komoly tanulságokkal szolgálhatnak, aki DMSZ kialakításába szeretne fogni. A modell kifejezetten és kizárólag szervezetfejlesztési kérdéseket tárgyal, nem célja általános turizmusszakmai kérdések taglalása. Azokat csak közvetve érinti, amennyiben az az adott helyen elengedhetetlennek tûnik. A szervezeti modellnek ezen felül nem célja és nem is lehet célja elôírásszerûen definiálni a DMSZ-ek által nyújtott konkrét turisztikai, szakmai szolgáltatásokat és termékeket, valamint a TDM-hálózat területi (helyi, mikro-régiós) lehatárolását sem. A TDM Szervezeti Modell leírását tartalmazó dokumentum nem más, mint ajánlás azok számára, akik DMSZ-t kívánnak létrehozni, mûködtetni, illetve TDM-hálózatba próbálnak szervezôdni. Célja, hogy az érintettek minél gyorsabban és hatékonyabban tudják megalakítani és mûködtetni a szervezeteket, valamint a létrejött szervezetek könnyen illeszkedhessenek egymáshoz. A szervezeti modell ajánlást ad az alkalmazható szervezeti formákra, támogatást nyújt az átfogó, általános és részletes pénzügyi tervezéshez, ismerteti a szervezetek kialakításának minimális feltételeit, bemutatja a javasolt turisztikai informatikai alkalmazás funkcióit és mintadokumentumokat, sablonokat biztosít a szervezetek kialakításához. 7

6 8

7 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok Turisztikai Desztináció Menedzsment I. Füzet Alapok

8 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok TARTALOMJEGYZÉK Bevezetés 1. A turisztikai desztináció menedzsment (TDM) szükségessége old. 2. A desztináció fogalma old. 3. A desztináció menedzsment fogalma old. 4. DMSZ struktúra old. 5. Szervezeti formák old. 6. Finanszírozás, pénzügyi modellek old. 7. Mûködési feltételrendszer old. 8. Informatikai támogató rendszer funkcionális követelményei old. 9. Kialakítási és mûködési kockázatok old. 10. Mellékletek old. 10 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok

9 Balatoni TDM-füzetek / I. Füzet - Alapok Bevezetés 1. A turisztikai desztináció menedzsment (TDM) 1 szükségessége Új igényekkel jelentkezô, ún. multiopcionális üdülôvendégek, globális méretûre tágult piac, egyfajta monopoli-játék a versenytársak között, belsô szervezeti és management-problémák (a turizmus-management költségollója), a szabadidôs infrastruktúra folyamatos fenntartásának és megújításának terhei, illetve a meglévô természeti és szociális adottságokból kiinduló, fenntartható fejlôdés biztosítása nagyjából így jellemezhetô az a feszültségmezô, amiben a mai turisztikai szervezetek mozognak. Számtalan felelôsségteljesen gondolkozó régió dolgozik a megoldáson. Közülük jó néhánynak tudomásul kell vennie, hogy a megújult kihívásokra képtelen adekvát válaszokat adni. Mert ahhoz, hogy sikeresen mûködjön, nem elegendô ezt vagy azt a részproblémát megoldania. Sikeresnek csakis azok a régiók bizonyulnak, amelyek elegendô minôségi szálláshellyel, a legmodernebb infrastruktúrával és vállalkozói szemléletû managementtel rendelkeznek. Piacra szabott, minôségileg kifogástalan ajánlati csomagok, sokrétû piaci tevékenység, rugalmas piaci megjelenés és márkatudatosság - röviden: a desztináció-management-koncepció a megoldás. 2 Felkészült-e a Balaton Régió, felkészült-e Magyarország a fenti kihívásokra? Egyáltalán: tudatosodott-e a turizmussal foglalkozókban a kérdés: mibôl fogunk megélni holnap? Feltettük-e kíméletlenül önmagunknak azokat a kérdéseket, amelyek feltárhatják annak okát, hogy a Balaton Régió turizmusa hanyatlik? 3 S ha igen, a válasz során vajon a rajtunk kívül álló (gazdasági, politikai, emberi) okok mellett találtunk-e olyanokat, amelyek bennünket érintenek, amelyek felvetik a személyes felelôsség kérdését? Egyszerûbben: megkérdeztük-e önmagunkat, vajon mit tehetünk mi azért, hogy a dolgok megváltozzanak? Nos, egyre többen gondoljuk úgy, legfôbb ideje egy asztalhoz ülni, és feltárni annak okait, amirôl szezon végén mindenki panaszkodni szokott: kevés a vendég, és az is olyan, hogy abból nem lehet megélni. Pedig a desztináció management elsô törvénye: a világnak számtalan olyan helye van, ahol az emberek a turizmusból (is) (meg)élnek. Méghozzá jól. Jövôre is. Ezt nem árt tudni. Az UNWTO adatai szerint a globális turisztikai piac a tavalyi évben átvette a vezetô szerepet a világgazdaságban. A Balaton Régió, hagyományait, kultúráját, természeti és szociális adottságait tekintve igencsak kivehetné a részét ebbôl a sikerbôl. Mégsem teszi. Legalábbis nem az elvárható mértékben. Ennek okai igen szerteágazóak, ám ez nem az a hely, ahol errôl részletesen értekeznünk kéne. Összefoglalóan annyit mondhatunk talán: egyre nyilvánvalóbb, hogy gyökeresen kell megváltoztatni a dolgokat, a felületi kezelés többször csôdöt mondott már. Hol kezdjük? Hol vannak a gyökerek? Ismerünk Európában tartományt, ahol lakos évente vagon almát ad el étkezési almaként. Ugyanott, ugyanaz a ember 26 millió vendégéjszakát produkál. A Balaton Régió lakosainak száma kb A vendégéjszakáké 3-4 millió. A tények magukért beszélnek. Valamit nem tudunk eléggé. Fôként, ha meggondoljuk, hogy annak a eladott vagon almának egy része Szabolcsban terem. Minek kell tehát változnia? A válasz kézenfekvô: nekünk, egymáshoz és környezetünkhöz való viszonyunknak elsôsorban. Azaz annak a perspektívának, amibôl a dolgokat szemléljük. Szemléletváltásra van szükség mindenekelôtt. És persze, mint már annyiszor a történelem során, a sok szerencsétlenségbe szerencse is vegyült: a Balaton Régió, 40 éves, politikai álkonjunktúrával tarkított Csipkerózsika-álmából ébredvén olyan helyzetben találja a nemzetközi turizmust, hogy kis erôltetéssel kihagyva néhány fejlôdési lépcsôt, közvetlenül kapcsolódhat be a nemzetközi élvonal gondolkodásába. 4 Csak erôsen kell figyelnünk, és nem szabad azt hinnünk, hogy mindent (jobban) tudunk. Mert nem tudunk jobban semmit. Legalábbis a tények ezt mutatják. Tehát tanulnunk kell. Tanulnunk azoktól, akiket saját, mindennapi gyakorlatuk tanított meg arra, hogy mit kell tenniük. És fôként arra, hogy hogyan. Desztináció menedzsment Az is ott kezdôdik, ahol a 26 millió vendégéjszaka. Az embereknél. Azoknak az embereknek önmagukhoz, egymáshoz és környezetükhöz való viszonyánál, akik csinálják. Ha eléggé figyelünk, eleget tanulunk, és hozzátesszük azt, amit magunktól tudunk, képesek leszünk, akár a sci-fi regények hôsei, a nagy idô-ugrásra. A német változás-management szakirodalomban ezt Zeitfenster - nek (idô-ablaknak) hívják. 1 A szó a Tourism Destination Management angol kifejezés kényszerû magyar megfelelôje. Jelen füzet szerzôi évek óta gondolkodnak a kifejezés használható magyar nyelvû megfelelôjén, de ezidáig egyetlen felmerült javaslat sem állta meg a helyét. 2 Hubert Bratl, Franz Schmidt: Handbuch Destinationsmanagement, Wien, LT Consorg Kft.: A Balatoni turizmus fejlesztési koncepciója és programja, Survey of Destination Management Organisations Report, World Tourism Organization, April 2004 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok 11

10 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok Az minden alkalommal megnyílik, ha: a) a helyzet elviselhetetlenségének mértéke elér egy szintet (drasztikusan csökken az érkezések, a vendégéjszakák száma, a forgalmi mutatók zuhannak). Abban a pillanatban, amint a szenvedés kényszerítô ereje a bázis változtatási hajlandóságába és akaratába csap át, hatékonyan segítheti a desztináció kialakulását; b) fontos, stratégiai vagy operatív pozícióban lévô vezetôk személye változik vagy ereje gyengül, vagy generációs váltás van folyamatban, és a régi és új vezetô réteg megegyezik a változtatás szükségességében, mert belôlük alakulhat ki az ún. Change-Team (változás elôkészítô csapat); c) a térség közvetlen közelében található olyan desztináció, amelyben a desztinációvá fejlôdés sikereket hozott. A minta hihetetlen ösztönzô erôt jelent. d) a jelenlegi rendszer gyengeségeit csak a vak nem látja. 5 Nos, a Balatonra vonatkoztatva, azt gondoljuk, a feltételek adottak. Minden együtt áll. A változtatáshoz. Ahhoz, hogy kitartó munkával és tanulással a Balaton Régió vonzó európai úticéllá váljon. A szó korszerû értelmében desztinációvá fejlôdjön. 2. A desztináció fogalma A desztináció latin eredetû szó, jelentése valamilyen irányú elrendeltség, rendeltetés. A turizmusban az (elrendelt) úti célként értelmezhetô. A turisztikai desztináció legtágabb definíciója: Olyan földrajzi térség, amelyet a mindenkori utazó úti célként kiválaszt magának. A desztináció tartalmazza az összes szükséges intézményt/létesítményt, amely az elszállásoláshoz, ellátáshoz, szórakozáshoz/tevékenységhez szükséges. 6 Fenti meghatározásból több kérdés is adódik: az elsô a desztináció földrajzi körülhatárolása. Ez történhet a turista, de nyilvánvalóan az azonos térségben mûködô szolgáltatók felôl is. 7 A Balaton Régió esetében a földrajzi körülhatárolás viszonylag egyszerû kérdés, mindamellett hangsúlyozni kell a nem part-menti települések szerepét a desztináció egészének mûködésében. A kisebb nem regionális szintû desztinációk, mikro-régiók, települések esetében a helyzet ennél jóval bonyolultabb. Ahhoz, hogy milyen feltételei vannak ezeken a szinteken a desztináció-képzésnek, a füzetek további fejezetei adnak támpontokat. Megjegyzendô még, hogy a turisztikai márka és a desztináció fogalmát gyakran igen nehéz elválasztani egymástól, sôt a desztináció-menedzsment egyik fô célja a desztinációnak mint márkának a piaci menedzsmentje kell legyen. Ami viszont biztos, az az, hogy súlyos hibát követ el, aki a desztinációt politikai vagy közigazgatási határok mentén akarja létrehozni, hiszen azok a turista szemével nézve nem, vagy csak ritkán észlelhetôk. A desztinációk kialakítása sokkal inkább szerves, tájegységi, kínálati, illetve turisztikai potenciálban rejlô, hasonló viszonyokat kell, hogy tükrözzön. A területi megközelítés mellett a desztináció fogalmának meghatározására a szolgáltatók/intézmények irányából való megfogalmazás még közelebb visz a lényeg megértéséhez: A desztináció a tulajdonképpeni turisztikai termék. Az ügyfél szemével nézve a turisztikai termék nem más, mint egy szolgáltatási láncolat, melynek elemei az oda- illetve visszautazást kivéve egy bizonyos térségben lokalizálódnak. 8 A piaci mûködés szemszögébôl nézve egy modern desztináció a következô alkotó-elemekre épül: 1. Az adott területen található szolgáltatók, létesítmények együttmûködési készsége A turisztikai desztinációk felépítésével mindig párhuzamos az a törekvés, hogy a kisebb szolgáltatók a hálózatba szervezôdés révén a nagyobb versenytársaknak egyenrangú partnereivé válhassanak a piacon. Az összefogás egyúttal megteremti - a marketing irányultságától függôen a szakmán kívüli vállalkozásokkal, intézményekkel való együttmûködés lehetôségét is. 5 Destinationsmanagement - Lehren und Impulse aus der Praxis, Daniel Fischer, in: Jahrbuch für Tourismuswirtschaft 2002/2003 alapján 6 Dr. Knut Scherhag: Touristische Destinations-Marken, el_adás ITB, 2004 idézi: Th. Bieger 2002-es meghatározását 7 A kérdéssel kacsolatosan érdekes felmérések készültek Németország északi részén: ETI: Ostfriesland Infoletter, Trier Prof. Dr. Hartmut Luft: Organisation und Vermarktung von Tourismusorten und Tourismusregionen Destination Management, Gmeiner-Verlag GmbH, Meßried, Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok

11 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok 2. Szolgáltatási láncolatok/hálózatok A professzionálisan menedzselt desztináció fontos vonása a jól mûködô, a megfelelô részpiacokra (kerékpározás, kalandtúra, kulturális turizmus, wellness, stb.) és az ennek megfelelôen kiválasztott célcsoportokra irányuló szolgáltatási hálózatok megléte. A szolgáltatási hálózatok kialakításánál különösen fontos a régi mondás figyelembe vétele: A fogyasztód cipôjében kell járnod! A minôségi differenciálás mint verseny-stratégia kötelezôen feltételezi, hogy a szolgáltatói hálózatok a desztinációba érkezô vendég fogadásától a távozó vendég teljes elégedettségéig mûködôképesek legyenek. Ennek feltétele viszont a megfelelô misôség-menedzsment megléte. 3. Management- és marketing-kompetenciák A desztinációnak rendelkeznie kell egy minden tagja számára elkötelezô érvényû desztinációs stratégiával. Méghozzá úgy, hogy annak hordozói maguk a szolgáltatók legyenek. Az ilyen stratégiák kidolgozásába tehát be kell vonni magukat a partnereket is. 4. Eszközök A hatékonyan mûködô desztináció számára elengedhetetlen egy elektronikus infromációs- és foglalási rendszer mûködtetése. 5. Professzionális struktúra A sikeres desztinációs mûködés feltételezi azoknak a szakmai szervezeteknek a meglétét, amelyeket a szakirodalom Destination Management Company -nak nevez. Ezek, a füzetek megfogalmazásában a különbözô szinteken mûködô DMSZ-ek által létrehozott munkaszervezetek. A mennyiségi és minôségi személyi feltételek megléte az a tényezô, ami a legdöntôbben befolyásolja a desztináció sikerét. 6. A vendég perspektívája A desztináció kialakításának perspektívája kétséget kizáróan a vendég szemszöge. A politikai vagy közigazgatási határokról leválasztva, a desztináció az a terület kell legyen, amit a turista mint egységet érzékel. 7. Márka(név) Minden desztináció kell, hogy valamelyes márka-jelleggel rendelkezzen. A márkának tisztán definiált, egyértelmûen hozzárendelhetô és lehetôleg egyedi tartalommal kell asszociálhatónak lennie. A Balatoni TDM füzetek célja azon társadalmi változásoknak a segítése, amelyek egy térség desztinációvá szervezésének köszönhetô három legnagyobb elônnyel szolgálnak: - A Balaton Régió turizmusának végre lesz gazdája. Méghozzá amennyiben a füzetekben javasolt struktúra a települések szintjétôl a régióig kiépül legitim gazdája lesz: azok a vállalkozók/szolgáltatók, intézmények, vállalatok és önkormányzatok, akik a turizmust tulajdonképpen csinálják ; - Az egyes desztinációs szervezetek olyan szakmai kompetenciát (munkaszervezeteket) rendelnek mûködésük mellé, amely a turizmus ügyét hozzáértéssel, a helyi viszonyok, a kínálat, a kereslet, a piaci trendek ismeretében szakmai alapon menedzseli; - A szolgáltatói-települési-mikro-régiós-regionális térségi és szakmai hálózatok kialakulása olyan forrásokhoz segít(het)i a menedzsment-tevékenységgel foglalkozó szervezeteket, amelyek lehetôvé teszik a minôségi munkavégzést. A turisztikai desztináció modern értelemben véve tehát nem más, mint egy olyan (földrajzilag többékevésbé behatárolható) fogadóterület, amely a benne található (turisztikai) szolgáltatások és intézmények professzionális struktúrába (hálózatba) szervezése, a hálózatok magas színvonalú szakmai menedzsmentje és a rendelkezésére álló eszközök révén képes vonzó úti célként (márkaként) megjelenni a turisztikai piacon, illetve az odaérkezô vendégeknek mindennemû, az ott-tartózkodással kapcsolatos igényét maradéktalanul kielégíteni. Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok 13

12 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok 3. A desztináció menedzsment fogalma Mint azt a desztináció fogalmának magyarázatánál említettük, a 90-es években a turisták szokásainak változásai és a technológiai fejlôdés olyan, lényeges hangsúlyeltolódásokat okoztak a turisztikai piacon, amelyek mindmáig meghatározzák mind a keresleti, mind pedig a kínálati oldalon ható trendeket. Ezek közül kiemelkedô fontossága van a települések, térségek, tájegységek márkanévvé alakítására való törekvéseknek, az élményközpontú marketing-kommunikáció térhódításának, valamint az ezeket támogató társadalmi struktúrák kialakításának. A piacon megjelenô turisztikai termék - a mai turisztikai marketingkommunikáció szóhasználatában - tulajdonképpen nem más, mint élmények ígérete és fogyaszthatóságuk feltételrendszere. Ebben az értelemben termék nem csak, sôt egyre kevésbé, az elszigetelten megjelenô egyes szolgáltatás (pl. gyógyfürdô, szálloda, vízipark), hanem sokkal inkább az egyes szolgáltatásokat/élményeket egységes termék/élménykínálatként reprezentáló település, tájegység, régió, ország vagy kontinens. Az elmondottakból következik, hogy az egyes települések, tájegységek turizmusa piaci értelemben akkor mûködik manapság sikeresen, ha a térségben található vonzerôket sikerül termékké alakítani, a termékeket desztinációba ágyazottan piacra juttatni, végül a piacon értékesíteni. A felsorolás sorrendje nem véletlenszerû, sokkal inkább azt mutatja, mennyire egymásra épülô, organikusan szervezôdô szintekrôl van szó. A láncolat legalsó szintjén a vonzerô található. Ahhoz, hogy egy vonzerô jó eséllyel induljon harcba a hazai és nemzetközi turisztikai piacon, elsô lépésben termékképessé kell fejleszteni. Önmagában a táj gyönyörû ugyan, de turisztikai értelemben hasznosítható vonzerôvé csak fejlesztések révén válik (turista-útvonalak kialakítása, tûzrakóhelyek létesítése, források karbantartása stb.). Szépen példázza ezt a folyamatot a hévízi gyógyfürdô története, melynek során a földtani képzôdmény egyszerû melegvizû tóból fürdô- és gyógykomplexummá nôtte ki magát. A termékképessé fejlesztett vonzerô önmagában és önmagától is értékesülhet ugyan, de értékesítésének esélyei roppant alacsonyak (a hazai erdôk szépségébe puszta vonzerôként egy Európában autózó német turista nagyon kis eséllyel fog belebotlani), fôként, ha figyelembe vesszük a termékkínálat és a piaci tevékenység oldalán jelentkezô hihetetlen konkurenciát. Ahhoz tehát, hogy a termékképes vonzerô megjelenjen a piacon, elsô lépésben termékké kell fejlesztenünk. A termékké fejlesztés folyamata nem azonos a termékfejlesztés fogalmával. A termékké fejlesztés lényege az összehasonlíthatóvá formálás. Más szóval: ahhoz, hogy egy vonzerô termékké válhasson, a vásárló számára érthetôen meg kell határozni lényeges jegyeit, illetve fogyaszthatóságának feltételeit. (Ha részesülni akar valaki az érintetlen természet szépségébôl, nyugodt sétákat tenni az erdôségekben, közben forrásvizet inni, akkor el kell mondjuk neki: így és így juthat ide, ilyen és ilyen helyen szállhat meg, ennyit és ennyit kell fizetnie ezért, és így tovább). Más szóval: olyan attribútumokkal kell felruházni az egyszerû vonzerôt, amely megragadhatóvá, leírhatóvá, végsô soron összehasonlíthatóvá és megszerezhetôvé, fogyaszthatóvá teszi a benne rejlô élményt, természetesen mindvégig szem elôtt tartva azokat a pozitív különbségeket, amelyek kiemelhetik a hasonló vonzerôvel bíró konkurens termékek közül. Ha a termékképes vonzerô piacképes termékké alakítását elvégeztük, megtettük az elsô lépést a sikeres piaci mûködés irányában. A fent elmondottak érvényesek az egyes desztinációs szintekre is, jóllehet, azok esetében termék-csoportokról kell beszélnünk. Ebben az értelemben a turisztikai piacon minden település, minden tájegység/mikro-régió, minden régió, egyszóval minden térség mint termék jelenik meg. (Például Hévíz: Azt a gyógyvízre mint vonzerôre épülô, többé-kevésbé piacképes desztinációt, azaz települési szintû turisztikai terméket jelenti, amely települési szinten rendelkezik egy sokszínû, ám egységes termékkínálati rendszerrel, amelynek alapelemei a gyógyfürdô, a szálláshelyek, a kikapcsolódási és wellness-lehetôségek, az éttermek, hogy csak a legfontosabbakat említsük. A folyamat következô lépése a turisztikai piacra jutás. Ennek eszközei közismertek, a vásárokon való megjelenéstôl az Internet alapú informatikai rendszerekig terjednek. A folyamat záró eleme az értékesítés mozzanata, amely a közeljövôben várhatóan eltolódik az online-értékesítés irányába, bár a hagyományos értékesítési módok és csatornák szerepe jelenleg még meghatározó. Az értékesítés folyamata nyilvánvalóan nem zárul le a vásárlással, végsô mozzanata akkor következik el, amikor a várakozásait minden szinten kielégítô élményekkel gazdagodott turista hazaérkezik. A turisztikai desztináció számára az ügyfélmegtartás és -gondozás folyamata itt veszi kezdetét. 14 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok

13 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok A jól mûködtetett desztináció-menedzsment ismétlôdô körfolyamatokat hoz létre a turistákra vetítve, mely folyamatosan fenntartható fejlôdést indukál az adott térség egészére nézve, fôként, ha figyelembe vesszük a turizmus multiplikatív gazdasági és egyéb hatását is. A fentiekben részletezett folyamatot egyszerûsítve: 1. Vonzerôk (értékek) felkutatása 2. Vonzerôk termékképessé fejlesztése 3. Termékek, termékcsoportok kialakítása 4. A fejlesztett termékek desztinációba ágyazása 5. A desztinációk és a beléjük ágyazott termékek piacra vitele 6. A termékek értékesítése 7. A látogatók-vendégek maradéktalan élményének biztosítása 8. Az elégedett ügyfelek megtartása Fenti folyamat egyes lépcsôit az egyszerûség kedvéért elkülönítve mutattuk ugyan be, ám a valóságban ezek a lépcsôfokok szüntelenül kiegészítik és feltételezik egymást. A folyamatból bármely elemet elhagyjuk, az gátolni fogja az adott térség turizmusának sikeres mûködését. Ez egyben jelenti azt is, hogy az adott térség turizmusának sikeressége elsôsorban azon múlik, sikerül-e a térségnek a folyamat egészét és egyes lépéseit megtervezni, illetve a terveknek megfelelôen menedzselni. A folyamat-menedzsment sikere pedig alapvetôen három kérdésen dôl el: 1. Sikerül-e megteremteni a térségben azokat a társadalmi kereteket, amelyek hosszú távon biztosítják a turizmus mûködésében érdekeltek együttmûködését, felismertetik velük közös érdekeiket, illetve biztosítják számukra a beleszólást a térségi szintû desztinációt alakító kérdésekbe. Azaz: tudatosítják és hozzáférhetôvé teszik számukra a Nyugat-Európában évtizedek óta sikeresen mûködô, társadalmi (települési, térségi, regionális, stb) szintû együttmûködések eszköztárát. 2. Sikerül-e megteremteni azt az információ- és tudásbázist, azaz azt a hatékonyan mûködô szakmai kompetenciaszintet, amely a folyamat egészét menedzselve, magas szintû szakmai hozzáértésénél fogva képes megtervezni és megvalósítani a folyamat egyes lépcsôit. 3. Sikerül-e elôteremteni a folyamat egészének menedzseléséhez szükséges forrásokat, illetve - az elsô pontban leírt társadalmi bázisra támaszkodva - sikerül-e a turizmusban érdekeltek között olyan érdekeltségi rendszert kialakítani, amely képes mozgósítani és a mûködésbe bevonni még a forráshiányos idôszakokban is - a térségben rejlô egyéb, vállalkozói, szponzorációs stb., illetve térségen kívüli regionális, valamint központi állami és EU-s forrásokat. A desztináció menedzsment tulajdonképpen nem más, mit a fent felvázolt (valójában hihetetlenül összetett és bonyolult) folyamat tervezôje és szabályozója. A tevékenység összetettsége regionális szinten megköveteli a desztináció menedzsment szervezetek tovább strukturálását, ami egyfajta munkamegosztást is jelent a desztinációs szintek között. Maga a regionális szintû desztináció - hasonlattal élve nem más, mint az ôt alkotó elemekbôl álló mozaik. A legalsó, ám a tulajdonképpeni hordozó szintjén az egyes szolgáltatások és intézmények találhatóak. A belôlük kialakított hálózat alkotja a helyi (települési szintû) desztinációt. A helyi szintû desztinációk természetes térségi tömörülése a mikro-régió, a mikro-régiók és a települések pedig együttesen alkotják a regionális desztinációt. Az egyes desztinációs szintek elsôsorban piaci lehetôségeik és forrásaik függvényében más és más kompetenciákkal rendelkeznek. A kompetencia szintek definitív elválasztása az egyik záloga a hatékony mûködésnek. E szerint a szolgáltatók elsôsorban saját szolgáltatásukért mint turisztikai termékért felelnek. A helyi (települési) szintû desztináció menedzsment feladata és felelôssége elsôsorban a települési szolgáltatások hálózatának mint terméknek a fejlesztése, ápolása a turista informálásától, a helyi szolgáltatók képzésén át egészen a panaszkezelésig. A mikro-régiós szint a helyi szintek által beszállított termékek piacra juttatásáért és értékesítéséért felel, míg a regionális szintû desztináció menedzsment mindenekelôtt a régió egészének márkázását végzi. Ez az alulról épülô, minden szintjén a megfelelô (szakmai) kompetenciával felruházott rendszer számtalan elônyt kínál, melyek közül mégis talán a legfontosabb, hogy a turizmus ügyeinek intézése a leginkább érintettek kezébe kerül: azokéba, akik csinálják. Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok 15

14 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok A rendszer alapegységei a DMSZ-ek. A DMSZ-ek alapvetôen az alábbi feladatokat látják el: Partnerség ápolása Kutatás Tervezés Fejlesztés Projekt menedzsment Attrakció menedzsment Minôségbiztosítás Monitoring Desztinációs marketing Pályázatírás, pályáztatás Adminisztráció Koordináció Szakmai képzés Tanácsadás Fenti feladatok hatékony ellátására - az európai tapasztalatoknak megfelelôen - (regionálisan) egy több (három) szintû, alulról felfelé építkezô szervezeti rendszer, DMSZ-hálózat bizonyul a legalkalmasabbnak. A TDM rendszerben a szervezeti struktúra különbözô szintjein létrejövô szervezetek alapvetôen mind ugyanazt a komplex turisztikai feladatot látják el (a hozzájuk tartozó desztináció menedzselése), de az egymásra épülô szervezeti struktúrában az ésszerû munkamegosztás, a költséghatékony mûködtetés és a célorientált, eredményes és fenntartható turizmusfejlesztés érdekében az egyes feladatok hangsúlya (így az elvégzendô résztevékenységek) a különbözô szinteknek a szervezeti struktúrában betöltött funkciójához rendelhetôen más és más. A következôkben a DMSZ-struktúra egyes szintjeinek funkcióját vázoljuk, illetve az elvégzendô feladatokat soroljuk fel a teljesség igénye nélkül. 4. DMSZ struktúra 4.1. A teljes TDM-hálózat alapját jelentô helyi szintû DMSZ-t általában egy település hozza létre, ha a hatékony és gazdaságos mûködés feltételei biztosítottak. Amennyiben egy településen a jelenlegi lehetôségek nem teszik lehetôvé önálló DMSZ létrehozását, akkor az adott településnek több településsel összefogva lehetôsége van mégis egy helyi szintû DMSZ-t létrehozni, vagy javasolt a település és vállalkozóinak csatlakozása a földrajzilag legközelebbi helyi (esetleg mikro-régiós) DMSZ-hez. A helyi szintû DMSZ-ek alapvetô célja, hogy a turizmus környezeti tényezôinek, kínálati oldalának és a már meglévô turisztikai keresletnek a felmérése és a piaci trendek ismerete alapján a helyi turizmus egész rendszerét tervezzék, fejlesszék és mûködtessék, annak érdekében, hogy a látogatónak/turistának tökéletes utazási élményben lehessen része. A látogatókkal közvetlenül csak a helyi szintû DMSZ van kapcsolatban, ezért kiemelt feladata azok tájékoztatása, mindennemû szükségletük kielégítése, panaszaik kezelése. A tájékoztatási feladat kiterjed a helyi turisztikai kínálat teljes palettájára (programkínálat, látnivalók, közlekedés, vásárlási lehetôségek, orvosi ellátás, egyéb helyi tudnivalók, stb.) A látogatóknak bármilyen egyéb kérdésben való maradéktalan segítése, panaszaik kezelése teljes körûen ellátandó feladat. Ezt a feladatot a gyakorlatban rendszerint a szervezet munkaszervezete által mûködtetett turisztikai információs iroda látja el. A helyi szintû DMSZ munkaszervezetének gondoskodnia kell a térségben járt vendégek megelégedettségének mérésérôl (pl. tagjai szálláshelyén és/vagy vendéglátó egységében), és a vendég jellemzôinek megismerésérôl (pl. érdeklôdési kör, stb.) annak érdekében, hogy szolgáltatásainak minôségét célzott vendégköre minél nagyobb megelégedettségére folyamatosan fejleszteni tudja, a keresletnek megfelelô, új termékeket hozhasson létre, és így megújuló kínálatával ismételten meg tudja nyerni a látogatókat. A TDM-rendszerben tehát a helyi szintû DMSZ-ek alapvetôen a település(ek)ért mint termékért felelnek, ezért ezek a szervezetek alkotják a TDM-struktúra alapját, bázisát. 16 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok

15 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok 4.2. A helyi szintû DMSZ-ek természetes térségi tömörülése alkotja a mikro-régiós DMSZ-eket. Az adott térségi szinten érdekelt vállalkozások és egyéb szervezetek (pl.: szakmai szövetségek, más civil szervezetek) indokolt esetben közvetlenül is kapcsolódhatnak a mikro-régiós DMSZ-hez. A mikrorégiós DMSZ-ek feladata a helyi szintû DMSZ-ek kutatási, tervezési, fejlesztési munkájának koordinálása és szintetizálása révén a mikrorégió egyedi, sajátos turisztikai arculatának kialakítása, kínálati elemeinek integrálása, egységes megjelenítése és piacra juttatása (elsôsorban a belföldi turisztikai piacon). A koordinációs feladat kiterjed többek között a desztináció specializálódását megalapozó, döntés elôkészítô kutatásokra és elemzésekre, turizmus-fejlesztési tervek készítésére; a desztináció önálló kínálati profiljának és arculatának kialakítására (márkaépítés), valamint a menedzsment-tevékenységre. A piacra juttatási tevékenységet segíti többek között a kiadványok és egyéb értékesítés támogató eszközök készítése, mûködtetése, a turisztikai vásárokon való részvétel (külföldön régióval együtt javasolt) és ez egyéb marketingkommunikációs kampányok, illetôleg turisztikai információs rendszer mûködtetése (on-line marketing, e-commerce). Tevékenységét akkor tudja hatékonyan ellátni, ha folyamatosan kapcsolatot tart tagságával (a helyi szintû DMSZ-ekkel), valamint a régió más szakmai és térségi szervezeteivel, illetve ha tagjai számára érdekképviseletet nyújt regionális és országos szinteken, és az eredményekrôl folyamatosan tájékoztatja tagságát és a közvéleményt A helyi és mikro-régiós szintû DMSZ-ek együttesen alkotják a (Balaton) turisztikai régiót teljesen magába foglaló balatoni regionális DMSZ-t. A (Balaton szintû) regionális DMSZ alapító tagjai a helyiés mikro-régiós szintû DMSZ-ek, valamint egyéb regionális szervezetek, nonprofit intézmények, melyeknek mûködése az egész régió turizmusára kihat (mint pl. nemzeti parkok, közlekedési vállalatok, erdészetek, stb.). A regionális DMSZ ilyen módon történô létrehozása megteremti a régió turizmusában érdekeltek egyenrangú partnerségén alapuló közös platformját, amely minden érdekelt bevonásával lehetôvé teszi a turizmus irányításának európai szintû modernizálását a hosszú távon fenntartható versenyképes turizmus kialakításának érdekében. A (balatoni) regionális DMSZ célja a régió (Balaton) ismertségét és imázsát javítani, elôsegíteni belföldi és külföldi piacokon történô értékesítését, marketing feladatait összefogni, a régió komplex kínálati adatmenedzsmentjét, annak informatikai hátterét biztosítani. Feladata a komplex turisztikai desztináció menedzselése, szereplôinek összefogása, szakmai munkájuk támogatása folyamatos képzéssel, a szakmai know-how átadásával, valamint érdekeik képviselete és érvényesítése révén. Az egyes szintekhez kapcsolódó legfontosabb, kiemelten kezelendô feladatokat a következô ábra szemlélteti: A Turisztikai Desztináció Menedzsment hálózat szintjei és fôbb kompetenciáik (ábra) 3. Regionális DMSZ Régiós termékfejlesztés, legitim Balaton arculat megteremtése, Balaton márka fejlesztés, regionális tudásbázis kialakítása, képzés, érdekérvényesítés 2. Mikro-régiós DMSZ-ek Koordinálás, közös attrakciófejlesztés, sajátos arculat kialakítás, piacra juttatás 1. Települési Turisztikai Egyesületek (Helyi DMSZ-ek) Szolgáltatások rendszerbe szervezése, a település mint termék, tájékoztatás, ügyfélgondozás, IT tartalomfejlesztés Regionális Szövetség Mikro-régiós Turisztikai Szövetségek Települési Turisztikai Egyesületek Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok 17

16 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok 5. Szervezeti formák Az önkormányzatok és a helyi turizmusban résztvevô vállalkozások, magánszemélyek és civil szervezetek tevékenységük összehangolására és érdekeik képviseletére többféle szervezetet hozhatnak létre. Ezen szervezetek a mûködési céljaikból következôen, valamint a támogatásokhoz való hozzáférés és a befolyó bevételek kedvezô felhasználása érdekében célszerû, ha közhasznú szervezetként végzik tevékenységüket, melynek elônyei: - a közhasznú szervezetet megilleti az alaptevékenysége utáni társasági adómentesség, a vállalkozási tevékenysége után (ha ilyet is végez) adókedvezmény, helyi adó kedvezmény, illeték kedvezmény és vámkedvezmény; - az alapcél szerint nyújtott juttatás a szolgáltatás igénybevevôje részére személyi jövedelemadó-mentes; - a közhasznú szervezet támogatóját a közhasznú szervezet létesítô okiratában rögzített céljaira adott támogatás után személyi- vagy társasági adókedvezmény illeti meg. A közhasznú szervezeteken belül is megkülönböztethetünk további két fokozatot, ezek közül az alsóbb szintû minôsítést a közhasznú szervezet, míg a felsôbb minôsítést a kiemelten közhasznú szervezet jelenti. A közhasznúsági státus elnyeréséhez szükséges, hogy az alapszabály az egyesületekre, illetve a gazdasági társaságokra vonatkozó szabályokon kívül megfeleljen a közhasznú szervezetekrôl szóló évi CLVI. törvényben meghatározottaknak is. A kiemelten közhasznú szervezet létrehozásához szükséges, hogy valamilyen önkormányzati, vagy állami feladatot lásson el, ami jelen esetben nem áll fenn, így a létrehozott szervezetek valószínûleg csak a közhasznú társaság státus elnyerésére képesek. A közhasznú szervezetek közül a meghatározott célok elérése érdekében egyesület alapítása javasolt. Az egyesület alapvetôen a magán és jogi személyek által létrehozott társadalmi szervezet, amely bármely célra alapítható, egyetlen korlátja, hogy elsôdlegesen gazdasági tevékenység végzésére nem alapítható egyesület. Fontosabb szabályok: - Az egyesület létrehozásához 10 alapító tag és általuk alakuló közgyûlés megtartása szükséges, ahol alapszabályt fogadnak el, amely alapszabályban meg kell határozni az egyesület célját. Minimum tôke befizetése nem szükséges. - Az egyesület legfôbb szerve a közgyûlés, ahol minden tagnak egy szavazata van. - Az egyesületi tagsághoz tagdíj fizetési kötelezettség is tartozik, illetve az egyesület részére egyéb adományok is nyújthatóak. - Az egyesület vezetésére választmányt és/vagy elnökséget kell választani. - Az egyesület bankszámlája fölött csak két képviselô együttes aláírásával lehet rendelkezni (célszerû ha az elnökség/választmány 2 választott tisztségviselôje az aláíró). Tagság: Megkülönböztethetünk rendes és pártoló tagságot: - a rendes tag választó és választható, míg; - a pártoló tagot ezek a jogok nem illetik meg. Az egyesület tagsága bármikor rugalmasan bôvülhet, nyitott, célja a mind szélesebb tagság toborzása, befogadása. Új tag belépése nem igényel alapító okirat módosítást. Az egyesület önálló jogi személy, tartozásaiért saját vagyonával felel, tartozásaiért a tagok nem felelnek, az velük szemben nem érvényesíthetô. 18 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok

17 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok Az egyesületek létrehozására az évi II. tv. rendelkezései az irányadóak. Az egyesület a nyilvántartásba vétellel jön létre. Az egyesület nyilvántartásba vétele a székhely szerinti megyei bíróságon történik. Az eljárás teljes egészében illeték, valamint díjmentes és jogi közremûködést sem igényel. A már bejegyzett egyesületek közös érdekeik képviseletére létrehozhatnak önálló jogi személyiséggel bíró szövetségeket. A szövetségi forma javasolt a mikró-regiós és a regionális (Balaton szintû) DMSZ-ek létrehozásakor is. 6. Finanszírozás, pénzügyi modellek A szervezetek alapvetôen az alábbi finanszírozási forrásokra támaszkodhatnak: tagdíjak; pályázatok; szponzorok támogatása; vállalkozási tevékenységek bevétele (programokhoz, rendezvényekhez és tagoknak nyújtott egyéb szolgáltatásokhoz kapcsolódóan); hitelek. A szervezetek kiadásainak fô tételei: beruházási költségek (fôleg a szervezetek indulásánál jelentôs); operatív/mûködési költségek (bérjellegû költségek és irodafenntartás, telekommunikáció és információtechnológia alkalmazás költségei stb.); turisztikai szakmai munkához kapcsolódó (pl. kutatás, tervezés, marketing stb.) költségek; fejlesztési költségek. A mellékletként letölthetô pénzügyi modell két szinten nyújt segítséget a DMSZ-ek pénzügyi tervezéséhez: - átfogó tervezés a szervezetek induló pénzügyi tervének kialakításához, valamint az éves pénzügyi tervezéshez; - részletes tervezés - a szervezetek mûködtetéséhez szükséges pontos pénzügyi terv kialakításához Átfogó pénzügyi tervezés felépítése Az átfogó, általános pénzügyi tervezô alkalmazás segítségével kialakíthatóak az induló szervezetek pénzügyi tervének sarokszámai. Bevételek: tagdíj bevételek (önkormányzati, vállalkozói, szolgáltatói tagdíjak); önkormányzati támogatás (pl.: infrastruktúra, bértámogatás, stb.); vállalkozási tevékenység bevételei; egyéb bevételek (szponzorok támogatása, pályázatok, stb.). Ráfordítások: mûködési költségek; turisztikai szakmai munkához (pl.: programok, rendezvények, marketing anyagok) kapcsolódó kiadások; egyéb költségek; költségtérítések (az összes ráfordítást csökkenti, pl.: önkormányzat által fizetett bérkiegészítés stb.). Az induláshoz szükséges beruházások: informatika (hardver, szoftver); irodai infrastruktúra; egyéb. Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok 19

18 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok 6.2. Részletes pénzügyi tervezés felépítése A részletes pénzügyi tervezési alkalmazás segítségével pontosan megtervezhetô a szervezetek mûködtetésének éves pénzügyi terve. Az alkalmazás az alábbi funkcionalitásokat biztosítja: Megtérülés számítás, részletes tervezés Tagdíj kalkuláció Beruházás kalkuláció Eredmény-kimutatás Mérleg Pénzforgalmi terv Finanszírozási terv Hitel kalkulátor a finanszírozáshoz Fôkönyvi kivonat FUNKCIÓ LEÍRÁS KITÖLTÉS MÓDJA Itt kerülnek tervezésre a bevételek és ráfordítások részletes bontásban Itt tervezhetôek típusonként a tagdíjbevételek, az esetleges kedvezmények figyelembe vételével Itt adhatóak meg a tervezett beruházások, automatikus értékcsökkenés számítással A számviteli szabályoknak megfelelô formában A számviteli szabályoknak megfelelô formában Cash Flow számítás Finanszírozási igények kalkulációja Hitelek tervezése különbözô paraméterek megadásával (pl. futamidô, türelmi idô, kamat) Fôkönyv a mérleg és a Cash Flow meghatározásához Kitöltendô Kitöltendô Kitöltendô Automatikusan kalkulálódik Automatikusan kalkulálódik Automatikusan kalkulálódik Opcionálisan kitölthetô Opcionálisan használható Automatikusan kalkulálódik A pénzügyi tervezést egy dinamikusan mûködô, automatizmusokkal felszerelt excel tábla segíti (1 és 2 sz. elektronikus melléklet), amelyek az alábbi web-címen letölthetôk az internetrôl: /tdm_fuzetek 7. Mûködési feltételrendszer 7.1. Helyi szintû DMSZ-ek mûködési feltételrendszere Az egyesület (társadalmi-pénzügyi) vezetését az egyesületi tagok által megválasztott egyesületi elnök és választmány végzi. A DMSZ-ek hatékony mûködésének alapvetô feltétele a szervezet által létrehozott munkaszervezet. A DMSZ mûködésén belül a munkaszervezet biztosítja a magas színvonalú szakmaiságot. Különösen fontos már most megjegyezni, hogy az egyesület sikeres mûködése jórészt a munkaszervezet vezetôjén, a desztináció menedzser személyiségén, szakmai felkészültségén, illetve a választmány vele szemben megnyilvánuló bizalmán múlik. Amennyiben a választmány és az elnök folyamatosan döntéseket hoznak szakmai kérdésekben, ahelyett hogy azokat az általuk kiválasztott és alkalmazott menedzserre bíznák, meggátolhatják a szakmai kompetencia érvényesülését a DMSZ mûködésében, ez pedig akár rövidtávon is a kényszerû bukás egyik legfontosabb tényezôje lehet. A kompetenciák elsô pillanattól fogva történô egyértelmû meghatározása és következetes tiszteletben tartása ezzel szemben záloga lehet a már rövidtávon is felmutatható sikereknek. A szakmai mûködés minôségének biztosításához szükséges minimális és optimális feltételeket a következô táblázat tartalmazza: 20 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok

19 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok HR IGÉNY MINIMÁLIS 1 fô (helyi) turisztikai menedzser Szakmai követelmény: felsôfokú idegenforgalmi végzettség, min. 2 év szakmai gyakorlat és legalább egy idegen nyelv min. középfokú ismerete Javasolt: továbbképzés TDM kurzusokon, vagy felsôoktatásban. Emberi követelmények alapvetôen: hitelesség, helyismeret, elhivatottság, rátermettség, szervezôkészség, kommunikációs készség, konfliktuskezelési készség. OPTIMÁLIS 1 fô több idegen nyelven beszélô (helyi) turisztikai menedzser. Szakmai követelmény: egyetemi vagy fôiskolai TDM szakirányú diploma és min. 5 év szakmai gyakorlat, HR IGÉNY 1 fô legalább 2 idegen nyelven beszélô Front- és Back Office munkaköröket is ellátó ügyintézô irodánként. Szakmai követelmény: középfokú pénzügyi ismeretek, 2 év pénzügyi vagy turisztikai jellegû területen eltöltött szakmai gyakorlat. 1 1 fô legalább 2 idegen nyelven beszélô Front Office- és külön Back Office ügyintézô. Szakmai követelmény: egyetemi vagy fôiskolai turizmus szakirányú diploma és legalább 4 év szakmai gyakorlat. HR IGÉNY IRODA IGÉNY MÛSZAKI, TECHNIKAI, INFORMA- TIKAI IGÉNY 1 fô gyakornok, vagy megbízásos szerzôdéssel munkáltatott munkatárs, fôidényben, a meghosszabbított nyitvatartás biztosításához. Elvárt készségek, képességek: - kulturált magatartás, - megfelelô kommunikációs készség - MS Office felhasználói szintû ismerete. Az állandó munkatársak kényelmes elhelyezését-, valamint az ügyfelek kényelmes és gyors kiszolgálását biztosító iroda, amely: - frekventált helyen legyen; - független legyen bármely vállalkozó tag tulajdonától - Telefon, fax, széles sávú internet hozzáférés - Megfelelô bútorzat - Minden irodai dolgozónak számítógép - Minden DMSZ-hez tartozó településen legyen informatikai végpont - MS Office szoftvercsomag - Turisztikai IT alkalmazás - 1 db nyomtató 1 fô - gyakornok, vagy megbízásos szerzôdéssel munkáltatott munkatárs, fôidényben, a meghosszabbított nyitva tartás biztosításához. Elvárt készségek, képességek: - kulturált magatartás, - megfelelô kommunikációs és elôadói készség; - MS Office, Excel és Power point felhasználói szintû ismerete. Mint a minimum-, továbbá: - parkolási lehetôség legyen az iroda elôtt; - földszinti, utcára nyíló iroda helyiség legyen; - igényeknek megfelelô rugalmas nyitva tartás biztosítása; - minden településen legyen információs iroda/pont, ott is, ahol nincs önálló települési (helyi) DMSZ - az ügyfélszolgálati tér legyen elkülönítve a back office feladatok végzési helyétôl; - legyen külön tárgyalásra és irat-, kiadvány tárolásra alkalmas tér. - Mint a minimum, plusz: - touch info terminál településenként; - minden tagnak legyen IT /Internet kapcsolata; - légkondicionálás az irodában (legalább az ügyféltérben). Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok 21

20 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok 7.2. Mikro-régiós DMSZ mûködési feltételrendszere A mikro-régiós szint, fô feladatának megfelelôen a térség turisztikai kínálatának integrálása és piacra vitele/értékesítése, csakis a térséget alkotó helyi szintû munkaszervezetek legszorosabb együttmûködésében lehet sikeres. Az együttmûködés feltételezi az egyes helyi szintek és az ôket integráló, mikro-régiós szervezet teljesen egyenrangú, partneri viszonyát, illetve a két szint kompetenciáinak egyértelmû körülhatárolását. A helyi szintek tulajdonképpen beszállítói és minôségbiztosítói azoknak a termékeknek, amelyeknek integrált piacra juttatása a mikro-régiós szintû szakmai szervezet feladata. A mikro-régiós munkaszervezetben ellátandó feladatok ennek megfelelôen differenciálódnak. A mikro-régiós DMSZ munkaszervezetének minimális feltételrendszerét az alábbi táblázat tartalmazza: HR IGÉNY HR IGÉNY HR IGÉNY MINIMÁLIS 1 fô (mikro-régiós) turisztikai menedzser Szakmai követelmény: egyetemi vagy fôiskolai turisztikai diploma és min. 5 év turizmus (tervezési vagy marketing) területen eltöltött szakmai gyakorlat, egy idegen nyelv felsôfokú ismerete, javasolt 3 éven belül a TDM szakirányú felsôfokú diploma megszerzése. Emberi követelmények alapvetôen: hitelesség, helyismeret, elhivatottság, stratégiai készség. 1 fô - Back Office ügyintézô és Call Center munkatárs. Szakmai követelmény: egyetemi vagy fôiskolai turisztikai diploma és min. 4 év turizmus gazdasági vagy marketing területen eltöltött szakmai gyakorlat, legalább 2 idegen nyelv középszintû ismerete. 1 fô legalább 2 idegen nyelven középszinten beszélô gyakornok, vagy megbízásos szerzôdéssel alkalmazott munkatárs fôidényben, a meghosszabbított Call Center biztosításához. Elvárt készségek, képességek: - kulturált magatartás, - megfelelô kommunikációs készség; - MS Office felhasználói szintû ismerete. OPTIMÁLIS 1 fô - több idegen nyelven beszélô (mikro-régiós) turisztikai menedzser. Szakmai követelmény: egyetemi vagy fôiskolai TDM szakirányú diploma és legalább 6-8 év turisztikai területen (marketing és tervezési, esetleg TDM témában) eltöltött szakmai gyakorlat 1 fô - PR/Marketing menedzser. Szakmai követelmény: egyetemi vagy fôiskolai turisztikai diploma és min. 5-8 év turizmus gazdasági marketing, PR területen eltöltött szakmai gyakorlat, legalább 2 idegen nyelv felsôfokú ismerete. 1 fô - Back Office ügyintézô. Szakmai követelmény: egyetemi vagy fôiskolai turisztikai diploma és min. 5-8 év turizmus gazdasági, pénzügyi területen eltöltött szakmai gyakorlat, legalább 1 idegen nyelv középszintû- és 1 idegen nyelv felsôfokú ismerete. 3 fô - Call Center munkatárs/pr/marketing asszisztens, legalább 2 idegen nyelv felsôfokú ismerete. Elvárt készségek, képességek: - kulturált magatartás, - megfelelô kommunikációs készség és elôadói készség; - MS Office, Excel és Power point felhasználói szintû ismerete. - PR/Marketing gyakorlat MÛSZAKI, TECHNIKAI, INFORMA- TIKAI FELTÉTELEK - Telefon, fax, széles sávú internet hozzáférés - Megfelelô bútorzat - Minden irodai dolgozónak számítógép - Minden (DMSZ tartozó településen legyen informatikai végpont) - MS Office szoftvercsomag - Turisztikai IT alkalmazás - 1 db nyomtató Mint a minimum, plusz: - touch info terminál településenként; - minden tagnak legyen IT /Internet kapcsolata; - légkondicionálás az irodában; - a Call Centert mûködtetô munkatársak ne zavarhassák munkájukkal egymást, illetve a tárgyalókat (hangcsökkentô térelválasztó megoldások) 22 Balatoni TDM füzetek / I. Füzet - Alapok