SZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti kultúra

Átírás

1 SZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti kultúra Daruka Eszter egyetemi tanársegéd BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz

2 Vázlat Alapok Jelentősége Fogalma Jellemzői Szintjei Alakítói Szubkultúrák Tipológiák, vizsgálatok Handy Deal-Kennedy Quinn Hofstede GLOBE

3 Szervezeti kultúra II. világháború után Japán -75% %

4 Kultúra definíciók Ahogy mi itt a dolgunkat tesszük. Ragasztó, ami összetartja a vállalatot. (Hunt) B. Buchowicz szerint: Nem más, mint alkalmazottak vállalatukkal kapcsolatos véleményének, szokásainak, értékítéleteinek, magatartásának, gondolkodási és cselekvési módjainak összessége. E. Schein szerint: Egy filozófia, normarendszer, amely alátámasztja a szervezet politikáját, a szervezeten belüli szabályokat, a munkahelyi klímát, sőt még a fizikai elrendezésre is hatással bír. A kultúra a szervezet puha tényezője. Hiedelmekre, közös értékekre, elfogadott magatartási szabályokra épül.

5 A kultúra szintjei NEMZETI KULTÚRA Társadalmi csoportok, pl. régiók, SZAKMÁK, iparágak kultúrája VÁLLALATI KULTÚRA SZUBKULTÚRA EGYÉNI KULTÚRA

6 Önmagunk kulturális definíciója Elkülönülés, elhatárolódás, kiválóság (nyugati kultúrákban) önmegvalósítás, önérvényesítés Integrálódás, betagolódás (a keleti kultúrákban) csoportszellem, vállalathoz tartozás

7 Mi az a szervezeti kultúra? Egy filozófia, normarendszer, amely alátámasztja a szervezet politikáját, a szervezeten belüli szabályokat, a munkahelyi klímát, sőt még a fizikai elrendezésre is hatással bír. A kultúra a szervezet puha tényezője. Hiedelmekre, közös értékekre, elfogadott magatartási szabályokra épül. (Schein)

8 A világ globalizálódik A mobilitás növekszik Növekvő tudás igény Miért fontos? Bizonyított kapcsolat a vállalati kultúra és a vállalat teljesítménye között.

9 A teljesítménykultúra hatása a szervezetekben MAGAS TELJESÍTMÉNYKULTÚRÁJÚ VÁLLALATOK ALACSONY TELJESÍTMÉNYKULTÚRÁJÚ VÁLLALATOK AZ ÁRBEVÉTEL NÖVEKEDÉSE 682% 166% ALKALMAZOTTAK SZÁMÁNAK NÖVEKEDÉSE TŐZSDEI ÁRFOLYAM NÖVEKEDÉSE 282% 36% 901% 74% NYERESÉG NÖVEKEDÉSE 756% 1% Forrás: Kotter&Heskett (1992)

10 A szervezeti kultúra jellemzői A változások eredményeképpen jön létre és folyamatosan formálódik Közösen megélt eseményeken alapul Csak azoknak vannak közös alapvető feltevéseik, akiknek van elegendő közös múltjuk A feltevések megkérdőjelezhetetlenné válnak, érzelmileg azonosulunk vele, nem tudjuk megvitatni másokkal, csak védeni, mert mi hoztuk létre Tanulási folyamat során lehet megismerni, internalizálni

11 A kultúra szintjei jéghegy modell Látható jellemzők: ceremóniák, szertartások történetek, legendák, mítoszok nyelvezet, szakzsargon szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés

12 A szervezeti kultúra kialakulásának folyamata Külső hatások (adottak) természeti környezet történelmi események Szervezetspecifikus tényezők domináns technológia (struktúra) szervezetek történelme (alapítók) Az értékrend, a rendszeresen eredményesnek bizonyuló eljárások sztenderd működési szabályokká, rutinokká alakulnak. Ezeket a szabályszerűségeket a szervezethez később csatlakozók a szervezeti szocializációs folyamat során sajátítják el.

13 Szubkultúrák Schein: középponti és perifériás értékek Domináns kultúra: a szervezeti tagok többsége által közösen vallott értékek. A középponti értékekre épül, ez adja szervezet egyedi, csak rá jellemző kultúráját. Szubkultúra: az egyes szervezeti egységekre, csoportokra jellemző mini-kultúrák, a domináns kultúra értékeit az adott részlegre jellemző további perifériás értékekkel egészíti ki. Kialakíthatja szakmai csoport, egy szervezeti egység vagy egy földrajzilag elkülönült divízió is. Támogató kultúrák: domináns elemek fokozottan Semleges szubkultúrák: se nem erősítik, se nem gyengítik a felső vezetés erőterét Ellenkultúrák: domináns értékek ellenzői, ellenállók

14 A szervezeti kultúra alakítói 1. Az alapítók meghatározó döntései: kultúra alapkövei, vízió, értékrend. Kiválasztás, tevékenységi területek és piacok kialakítása, utódok kijelölése. Vezérelvek és misszió: jövőbeli pozícióra vonatkozó elképzelések, elvek (pl. vevőközpontúság), szervezet saját azonosságtudata.

15 A szervezeti kultúra alakítói 2. Társadalmi szerkezet: emberek, csoportok közötti interakciók minősége, magatartási alapok. Megőrzött történetek, szimbólumok: jellemző történetek (nem mindig teljesek és igazak), rituálék, ceremóniák. Intézményesített működés: vállalati politikák, ösztönzési rendszer, hatáskörök megosztása, kommunikáció jellemzői. Normák és értékek: központi elem!, magatartásra vonatkozó elvárások, tevékenységek és eredmények preferenciája.

16 Kultúratipológiák A különböző tevékenységet végző szervezetek jellegzetesen eltérő értékrendet fejlesztenek ki, s ez a kulturális különbség a szervezeten belül megfigyelhető: más a munkavégzés módja, ritmusa, más személyiségűek az emberek, eltér a belső atmoszféra, sokszor még a külső jegyek is egyértelműen árulkodnak. Az egyes tipológiák más-más kérdésre keresik a választ.

17 Handy-féle kultúrák Hatalomkultúra egy központi személyre épít Szerepkultúra bürokratikus szervezetek szabályozottság Feladatkultúra elsődleges a feladatmegoldás a változó környezetben Személyi kultúra speciális szaktudás autonóm személyiségek

18 1. Hatalomkultúra Központi személy ( alapító atya ), akiből hatalom és befolyás sugárzik A szervezet múltbeli tapasztalatok alapján működik Kevés az írott, formalizált szabály, ezeket a központi személytől eredő szokások, elvárások helyettesítik A szervezet gyorsan reagál a változásokra, de ez függ a központi személy felkészültségétől Főleg a kisméretű szervezetekre jellemző Probléma a szervezet növekedésével jelenik meg, mivel a központi személy direkt hatása egy mértéken túl nem terjeszthető ki

19 2. Szerepkultúra A logika és az ésszerűség alapján működik Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek, a maguk szakismeretével és hatáskörével, a tartóoszlopokat lezáró timpanon a szűk körű felső vezetés A szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy A hatalom is a pozícióhoz kapcsolódik Viszonylag jól kiszámítható környezetben, nem túl gyorsan változó feltételek mellett működik sikeresen Belül is a stabilitás jellemzi, biztonságot és belátható jövőt kínáló szervezet

20 3. Feladatkultúra Munkakör- és projektirányultságú kultúra (mátrix szervezet) Elsődleges érték a munka elvégzés, a feladatok megoldása, amelyhez szaktudásra és vállalkozási készségre van szükség A hatalom forrása így a szakértelem és valamelyest a személyiség, a formális pozíciónak másodlagos a jelentősége Gyorsan változó környezetben, erős piaci verseny esetén sikeres kultúratípus A kultúra sebezhető pontja a kontrollja

21 4. Személyiségkultúra Speciális szervezetek esetén figyelhető meg (ügyvédi irodák, tanácsadó szervezetek) Központi alakjai a kiemelkedő szaktudással rendelkező egyének, akik az infrastruktúra biztosítására alakítanak sajátos szervezetet Közös irodát, titkárságot működtetnek, de a személyiségek autonóm módon működnek (lényegében a kiszolgálásukra jönnek létre) A szervezet nem tűr semmilyen vezetői hierarchiát

22 Deal-Kennedy-féle kultúrák

23 Machokultúra A machokultúrákban olyan egyéniségek keresettek, akik nagy kockázatot vállalnak. Ezek az egyének nagy ötleteikkel tűnnek ki, rámenősek és gyakran extravagáns a megjelenésük is. Sebészek, rendőrség Építkezés Problémamegoldás Rítusok Egyéni sztárok

24 Kenyér és játék kultúra A kenyér és játék kultúrákat az jellemzi, hogy tagjaiknak egyrészt kis kockázatot kell vállalniuk, másrészt gyorsan kapnak visszacsatolást a hozott döntések sikerességéről. Előtérben a lehetőségekkel teli környezet áll, ahol csak ki kell használni az esélyeket. Értékesítők, ingatlanügynökök AVON, McDonald s Aktivitás Csapatmunka

25 Kockázatkultúra A kockázatkultúrákban nagy horderejű döntéseket kell hozni, melyeknek sikere vagy sikertelensége csak sok év múlva válik nyilvánvalóvá. Exxon, Boeing, NASA Időtáv Hosszú döntési folyamat Tudásmegosztás Találmányok, tudományos áttörések

26 Folyamatkultúra A folyamatkultúrákban a kockázat kicsi és a hozott döntések sikeréről nagyon lassan érkezik visszajelzés. Az előtérben nem a termék vagy a vevő igénye, hanem a folyamat áll. Bankok, biztosítók, gyógyszergyárak Elővigyázatosság, visszajelzés hiánya Munkavégzés módja Titulusok, formalitások

27 Deal-Kennedy sportosan

28 Versengő értékek Quinn-féle kultúrák

29 Támogató kultúra Befelé összpontosít és rugalmas, lényegében a belső humán erőforrások fejlesztésére, ezek jó működési feltételeinek kialakítására, fenntartására helyezi a hangsúlyt. Jó csapatszellem Erős a csapatkohézió Lehetőség van az egyén fejlődésére, önkiteljesedés megvalósítására Informális, és döntően szóbeli kommunikáció a jellemző A szervezet iránti elkötelezettség Központi érték az emberi erőforrás fejlesztése, ezt szolgálják a különböző tréningek. A vezetés számára fontosabbak a munkatársak, mint a környezeti kihívások.

30 Szabályorientált kultúra Befelé összpontosít, és erőteljes ellenőrzést gyakorol, legfontosabb értéke a stabilitás, a szabályozottság, az eddig elért eredmények megőrzése. A formális pozíciók tisztelete Fontos a folyamatok racionalizálása Munkamegosztás és az ehhez szorosan kapcsolódó szabályozottság Hierarchikus szervezeti megoldások Írásos kommunikáció A vezetés számára az eddig elért eredmények megőrzése a legfontosabb

31 Célorientált kultúra Kifelé összpontosít, és szoros ellenőrzést gyakorol, alapvető értéke az egyértelmű, célszerű működési mód fenntartása, a vezetés a célok kitűzését, majd azok elérését tartja a legfontosabbnak. Racionális tervezés A központi cél meghatározása Hatékonyság, és a teljesítmény kiemelt fontossága Korlátozott információ hozzáférés Feladathoz kötődő szóbeli kommunikáció A vezetés a célok, és az azt elősegítő részcélokra koncentrál

32 Innovációorientált kultúra Kifelé összpontosít és rugalmas, alapvető értéke a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodás megteremtése, a kreativitás és a fejlesztés megvalósítása illetve fenntartása Külső környezet szüntelen figyelése A kockázatvállalást is magába foglaló kísérletezés Kreatív probléma megoldás, versenyszellem Jövőbe tekintés, előrelátás Szabad, és szerteágazó információáramlás Teamek, feladat-csoportok Képzés és tanulás A vezetés számára a legfontosabb a lehetőségek folyamatos feltárása, a növekedésre és a környezeti erőforrások megszerzésére koncentrál.

33 Schein-féle szakmakultúrák Operators a végrehajtók az alaptevékenységet végzők kultúrája tompítják a változtatásra való törekvéseket Engineers a technokraták rendszerek, szabályok kialakítóinak kultúrája individualisták Executives a vezérek az érintettek érdekeit képviselők kultúrája pénzügyi szempontok

34 Nemzeti kulturális különbségek

35 Nemzeti kultúrák összehasonlítása Hofstede-féle nemzeti kultúradimenziók Hatalmi távolság (Power Distance, PDI) Bizonytalanság kerülése (Uncertainty Avoidance, UCI) Individualizmus kollektivizmus (Individualism versus Collectivism, IND) Férfias vagy nőies értékek dominanciája (Masculinity versus Femininity, MAS) Pragmatizmus (Pragmatic versus Normative, PRA) + Engedékenység korlátozás (Indulgence versus Restraint, IVR)

36 Magyarország

37 Magyarország-Lengyelország-Csehország

38 Németország-USA-Japán

39

40 GLOBE kultúramodell Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness bizonytalanságkerülés, jövő-orientáció, hatalmi távolság, individualizmus/intézményi kollektivizmus, kisközösségi kollektivizmus, humánorientáció, teljesítményorientáció, nemi szerepek közötti különbség asszertivitás (eredményességre való törekvés) A résztvevő országok 1-7 terjedő skálán értékeltek minden esetben.

41 Pillanatfelvétel ATTRIBÚTUMOK MAGYAR ÁTLAG VILÁG ÁTLAG MAGYAR HELYEZÉS BIZONYTALANSÁGKERÜLÉS 3,12 4,2 60/61 JÖVŐORIENTÁCIÓ 3,21 3,9 58/61 HATALMI TÁVOLSÁG 5,56 5,2 12/61 INTÉZMÉNYI KOLLEKTIVIZMUS 3,53 4,2 60/61 HUMÁNORIENTÁCIÓ 3,35 4,1 58/61 TELJESÍTMÉNYORIENTÁCIÓ 3,43 4,1 58/61 KISKÖZÖSSÉGI KOLLEKTIVIZMUS 5,25 5,1 37/61 NEMI EGYENLŐSÉG 4,08 3,4 3/61 ASSZERTIVITÁS 3,23 3,9 54/61

42 Köszönöm a megtisztelő figyelmet! daruka@mvt.bme.hu