A szervezetpszichológia egyes kérdései
|
|
- Balázs Veres
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 A szervezetpszichológia egyes kérdései
2 Szervezet (Andorka R.): Az emberek többé-kevésbé személytelen kapcsolatokra épülı nagyobb csoportja, melyet konkrét cél megvalósítására hoztak létre. A szervezetnek - struktúrája van, tehát szabályozza tagjai tevékenységét; - a feladatokat felosztják egymás közt, - pontosan meghatározott hierarchikus viszonyok alakulnak ki (ki kinek az alá-és fölérendeltje) A szervezetek sajátos nyílt rendszerek, melyek az alábbi 3 fı kritériummal jellemezhetıek: 1. Céltudatosak (tudatos törekvés valaminek az elérésére; a célok és eszközök tudatos megválasztása) 2. Elemeik között funkcionális munkamegosztás van; a funkcionálisan elkülönült alrendszerek között kommunikáció folyik 3. Legalább egy részhalmaz funkciója a vezetés (a többi részhalmaz és így a rendszer tevékenységének meghatározása)
3 A szervezet mőködését befolyásoló tényezık 1. A tartalom (a dolgozó emberek, gépek, épületek, a termelés technikai színvonala, stb.) 2. A struktúra a szervezet különbözı funkcióinak, tevékenységeinek kapcsolati rendszere. Formális szervezet (a sz. tudatosan megtervezhetı vonatkozásai); Informális szervezet (a sz.-en belül spontán módon kialakul) hierarchikus viszony a lépcsızés elve : a rsz. kisebb egységekre oszlik, ezek alegységekre, majd még kisebb szervezeti egységekre alá-fölérendeltségi viszony funkciók specializációjának elve a formális szervezet egységeinek eltérı a kötelezettsége hatókör tágabb értelemben egy vezetı intézkedései, döntései milyen széles körben hatnak ki az egész szervezet munkájára szőkebb értelemben a vezetınek hány alárendeltje van
4 3. A kommunikációs rendszer a szervezet mőködését csak megfelelı, jól mőködı kommunikációs rsz. biztosíthatja, mely lehetıvé teszi, hogy a megfelelı információ megfelelı idıben és helyen rendelkezésre álljon 4. Az ellenırzés a szervezet fennmaradásának feltétele, hogy rendszeresen sor kerüljön annak vizsgálatára, hogy a szervezet egésze vagy egyes részei nem tértek-e el a kitőzött céloktól egy megadott határon túl 5. A döntéshozatal a szervezet megfelelı mőködéséhez, erıforrásai jó hasznosításához szükségesek a jól mőködı döntéshozatali folyamatok is
5 A szervezet mint gép Szervezeti típusok, modellek A szervezet klasszikus alapelvei Taylor, Fayol nevéhez főzıdik A szervezés a vezetés legfontosabb részét képezi, sıt, többnyire azzal szinonim fogalom => ezek az elvek összhangban állnak a bürokratikus modellel (M. Weber) cél egy olyan szervezet kialakítása, mely lehetıvé teszi az emberi magatartás maximális ésszerőségét Fıbb vonásai: - centralizált irányítás - a munkák pontos és szigorú felosztása - a legapróbb részletekig kidolgozott szabályok - a vezetık és beosztottak éles különválasztása - a vezetık és beosztottak személytelen viszonya
6 A bürokratikus modellnek számos hátránya van, pl. - önkényes és értelmetlen szabályok; - az informális szervezet aláássa vagy helyettesíti a formálisat; - a minimális teljesítményre törekvı, konformista embertípus kifejlıdése; - az újító ötletek áramlásának gátlása, eltorzítása a hierarchikus válaszfalak miatt, stb. - megfelelı szakmai ismeretekkel nem rendelkezı fınökök és emiatt szakmai ismereteiket kihasználni nem tudó beosztottak Stb. A klasszikus modell problémái: - az embert szinte egy gépezet cserélhetı alkatrészének tekinti - univerzális igazságként hajlamos feltüntetni önmagát - nem veszi figyelembe az emberi természet bonyolultságát
7 A szervezet mint élılény - neoklasszikus megközelítés - a környezet jelentıségét hangsúlyozza - a nyílt rendszerő felfogás => állandó kölcsönhatás a környezettel - a szervezetben dolgozók elvárásai, érdekei is szerepet játszanak - a szervezet egymással szoros kapcsolatban álló alrendszerekbıl áll - a rendszerek egyre komplexebbé, differenciáltabbá válnak így képesek megbirkózni a környezeti kihívásokkal A neoklasszikus megközelítés az 50-es, 60-as években 4 kérdéscsoporttal foglalkozott: a. centralizáció és decentralizáció b. lapos és magas struktúrák c. részlegek kialakítása d. vonalbeli és törzskari részlegek elemzése
8 a. Centralizáció és decentralizáció - földrajzi értelemben (területileg: koncentrált vagy szétszórt) - funkcionális értelemben (az egyes funkciókat mennyire tartja kézben egy központi szerv) - döntéselméleti értelemben => a decentralizáció annál nagyobb, minél - alsóbb szinten születnek meg a döntések - nagyobb jelentıségő döntésekre van lehetıség az alsóbb szinteken - többféle döntés meghozatalára van lehetıség az alsóbb szinteken - alacsonyabb szinteken ellenırzik a döntéseket A centralizáció-decentralizáció egyensúlyának van egy optimális foka ez nagyban függ a munka jellegétıl
9 b. Lapos és magas struktúrák Lapos A szintek száma a hatókör növekedésével csökken, a létszám növekedésével nı. Lapos struktúra - kis hatókör; a vezetı jogkörének egy részét kénytelen átadni a beosztottjainak A bürokratikus modellt a magas struktúra jellemzi Magas
10 A lapos vagy magas struktúra elınyben részesítése attól függ, hogy az alábbi elméletek közül melyiket fogadjuk el: McGregor: X-elmélet - az ember eredendıen lusta, ösztönözni kell, s a pénz az egyetlen eszköz, amivel motiválni lehet - ezért a legtöbb embert kényszeríteni, ellenırizni, irányítani és büntetéssel fenyegetni kell azért, hogy erıfeszítést tegyen a szervezet céljai érdekében - Az átlagember szereti, ha irányítják,igyekszik elhárítani a felelısséget, kicsi az ambíciója => magas struktúra Y elmélet - az ember nem idegenkedik a munkától, ha elkötelezi magát szervezeti célok iránt akkor képes magát irányítani és ellenırizni, keresi a felelısséget. Ez az elkötelezettség azon is múlik, hogy a szervezet milyen jutalmat kínál cserébe - az átlagember megfelelı feltételek között felvállalja, sıt, keresi a felelısséget az ambícióhiány ált. a tapasztalat következménye - az emberek többségének van kezdeményezıkészsége, leleményessége, kreativitása, s ezeket készek a szervezet problémáinak megoldása érdekében használni => lapos struktúra
11 c. Részlegek kialakítása - specializáción alapuló munkamegosztás Funkció szerint (pl. fejlesztés, termelés, értékesítés) a munkaerı így használható ki a leghatékonyabban Termék szerint az adott részleg vezetıje az adott terület specialistájává válhat; a munka ellenırzése jól megszervezhetı; az adott részleg a szervezet egészének kis megzavarásával kiiktatható a szervezetbıl Elhelyezkedés szerint területileg több helyen szétszórt részlegek viszonylagos önállósága d. vonalbeli és törzskari részlegek Vonalbeli a szervezet fı tevékenységének irányítása a feladata Törzskari a szervezetek növekedése, bonyolultabbá válása tette szükségessé; olyan tev. végez, mely csak közvetve kapcsolódik a szervezet fı tevékenységéhez (pl. nyilvántartás, jogi képviselet) Eredményes mőködésük alapfeltétele a szoros együttmőködés a gyakorlatban gyakoriak az ellentétek
12 a szervezet mint agy A szervezetek gyakran saját maguk kiterjesztéseként élik meg a környezetet; számos problémájuk abból fakad, hogy igyekeznek megtartani azonosságukat változó környezetben. Ez a megközelítés arra fókuszál, hogy hogyan lehet a szervezet flexibilis, ellenálló és újításra kész; olyan, amely képes váratlan kihívások megoldására is. A jó vállalati szervezet struktúrájára kihat: - az ismeretek robbanása (napjainkban 10 év alatt több új mőszaki tudás, mint a korábbi történelemben összesen) - a technológiai robbanás - kommunikációs robbanás - a gazdasági környezet változása (a piacok nemzetközivé válása; a gyártott termékek élettartamának csökkenése; növekvı értékesítési nehézségek) - változik az emberek értékrendszere (pl. a dolgozók függetlensége nı) - a vezetéssel és szervezéssel kapcsolatos új ismeretek és elméletek születtek
13 Új szervezeti formák Likert átfedı csoportok modellje - a szervezet minden tagja összekötı kapocsként szolgál az alatta és felette levı szintek között; - minden dolgozó két csoport tagja a felette levı csoportnak beosztottként, az alatta levınek vezetıként - késıbb modelljét oldalirányú kapcsolatokkal is kiegészítette (ezek egyébként informálisan minden szervezetben létrejönnek) Forrás: Klein S.: Vezetés- és szervezetpszichológia; Edge 2000 Kiadó, Bp., o.
14 Kutatócsoport-elrendezés Forrás: Klein S.: Vezetés- és szervezetpszichológia; Edge 2000 Kiadó, Bp., o. Azokban az iparágakban honosodott meg, melyek igen magas szintő technológiával dolgoznak, és a munka jelentıs részét teszi ki a tervezés, kutatás és koordináció. Az elrendezés bevezetése akkor célszerő, ha valamilyen komplex, a szervezet egésze szempontjából létfontosságú, jól körülhatárolt feladat merül fel, melynek megoldása szokatlan erıfeszítést kívánna vezetıgárdától. A kutatócsoport tevékenysége a vállalatnál meglévı számos vízszintes s függıleges kapcsolatot keresztez.
15 Mátrix-szervezet Forrás: Klein S.: Vezetés- és szervezetpszichológia; Edge 2000 Kiadó, Bp., o. A funkciók szerint felosztott hagyományos szervezet és a kutatócsoportszervezet keresztezésébıl jött létre. Ez az elrendezés megsérti a hagyományos szervezeti alapelveket (pl. hierarchia) A mátrix-szervezetnek számos elınye van, pl. a munkaerı hatékonyabb, a változó körülményekhez jobban igazodó kihasználását teszi lehetıvé; a specialisták ismeretei minden program számára rendelkezésre állnak, stb.
16 A szervezeti kultúra
17 A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett elıfeltevések, értékek, meggyızıdések, hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik és az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követendı mintáit, és mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot. A kultúra jelentéssel ruházza fel a környezetet, csökkenti a bizonytalanságot, és mivel közös az értelmezés, ezért elırejelezhetı, hasonló cselekvéshez vezet. A szervezeti kultúrák építıkövei 11 érték 1. Azonosulás (szervezettel munkakörrel) 2. Egyén- vagy csoportközpontúság (individualizmus kollektivizmus) 3. Humán orientáció (feladat kapcsolat) (milyen mértékben veszi fontolóra a vezetés a szervezeti feladatok emberekre gyakorolt hatását)
18 4. Belsı függés függetlenség (mennyire elfogadott az egyes szervezeti egységek önállósága, vagy mennyire elvárt a koordinált cselekvés) 5. Kontroll erıs gyenge (mennyire kontrollált a szervezet tagjainak viselkedése elıírások, szabályok, felügyelet révén) 6. kockázatvállalás erıs gyenge (mennyire elvárt az innovatív, kockázatkeresı, rámenıs magatartás) 7. Jutalmazási kritérium teljesítmény más (a szervezeti jutalmak mennyire függnek a teljesítménytıl, illetve mennyiben más tényezıktıl, pl. protekció) 8. Konfliktustőrés erıs gyenge (milyen mértékben nyilváníthatók ki nyíltan a konfliktusok, nézeteltérések, kritikák) 9. Cél (eredmény) eszköz (folyamat) orientáció (a vezetés a végsı eredményre, vagy a folyamatokra, technikákra koncentrál) 10. nyílt rendszer (külsı) zárt rendszer (belsı) orientáltság (mennyire reagál a szervezet a külsı változásokra, vagy csak a saját belsı mőködésére koncentrál) 11. Idıorientáció rövid táv hosszú táv (a szervezet milyen idıhorizonton tervezi jövıjét)
19 A szervezeti kultúrák kialakulásának meghatározó tényezıi külsı hatások (pl. természeti környezet, történelmi események) befolyásolják a szervezeti tagok értékválasztásait szervezetspecifikus tényezık (a szervezetre jellemzı domináns technológia, ami hat a struktúrára, a szervezeti tagok kiválasztására) a szervezet történelme (a szervezet az alapítástól kezdve érı hatások befolyásolják a szervezetben meggyökeresedı gondolkodást és értelmezést)
20 A szervezeti kultúra szintjei: I. megfigyelhetı, külsı szemlélı számára is megragadható: 1. ceremóniák, szertartások; 2. történetek, sztorik, legendák, mítoszok; 3. nyelvezet, szakzsargon; 4. szimbólumok, öltözködés, külsı megjelenés A szervezeti tagok ezeken keresztül sajátítják el a szervezeti kultúrát, megfigyelésük orientálja a kívánt viselkedésminták kialakítását, A látható jegyekbıl következtethetünk a kultúra tényleges tartalmára. II. meg nem figyelhetı szint a. explicit módon is megfogalmazható, a szervezet tagjainak fejében világosan megfogalmazódó értékek (vizsgálata: kérdıívek, interjúk) b. ezek mélyén rejlı elıfeltevések (alapvetı hiedelmek, amelyek sokszor nem tudatosak; vizsgálata: résztvevı megfigyelés, kultúrantropológiai módszerek)
21 Nemzeti kultúra szervezeti kultúra Hofstede egy multinacionális szervezetben érvényesül-e a szervezeti kultúra a lokális nemzeti-helyi kultúrával szemben? vizsg.: IBM 40 ország, ember; munkával kapcs. értékek Dimenziók: 1. hatalmi távolság (milyen a szervezetekben a vezetıi döntéshozatal jellege, mennyire félnek a munkatársak a felettesükkel való egyet nem értésüket kifejezni; milyenek a hatalomgyakorlás elfogadott módja és eszközei) 2. bizonytalanságkerülés (azt jelzi, hogy milyen erıs a szabályokhoz való ragaszkodás mértéke, mekkora az észlelt stressz nagysága, mekkora a fluktuáció - milyen mértékben képesek a szervezeti tagok tolerálni az észlelt bizonytalanságot) 3. individulaizmus kollektivizmus (az egyén és a közösség kapcsolatának jellemzıit írja le a társadalomban) 4. férfias nıies értékek (a legtöbb kultúrában a férfiaktól a rámenısséget, a nıktıl a gondoskodást várják el; Összefüggés van a szervezet céljai, illetve a férfiak és a nık adott szervezetben megvalósítható karrier-lehetıségei között.)
22 Jól olajozott gépezet: munkafolyamat-orientált bürokrácia, mindenki ismeri teendıit, jó szabályozás miatt nincs szükség egyedi utasításokra, személyis konfliktusok is ritkák. Piramis: teljes bürokrácia, erıteljes vertikális tagozódás, kockázatvállalás nem jellemzı, a hatlom forrása a szervezeti hierarchiában elfoglalt hely Piac: alacsony a vertikális tagozódás, az autonómiát és a mellérendeltségi viszonyokat részesítik elınyben Család: személyre orientált bürokrácia, a szervezeti tagok paternalisztikus kapcsolatban állnak egymással, klán jellegő belsı kapcsolatok
23 Handy kultúratipológiája a különbözı tevékenységet végzı szervezetek jellegzetesen eltérı értékrendet fejlesztenek ki: más lesz a munkavégzés módja, ritmusa, más személyiségő embereket vonzanak, más a belsı atmoszféra, s sokszor még a külsı jegyek is árulkodnak a kultúra jellemzıirıl 1. Hatalomkultúra (metaforája: pókháló) - meghatározó eleme egy központi szereplı; - a szervezet múltbeli tapasztalatok alapján mőködik, - kevés a szabály, elıírás, csekély a bürokrácia, - jellemzı a szervezetben a politikai magatartás - a döntések az erıviszonyok függvényei. - a szervezet gyorsan képes reagálni a kihívásokra, változásokra, de a központban álló személy képességeitıl függ. - viszonylag kisebb, vállalkozó típusú szervezetek jellegzetes kultúrája.
24 2. Szerepkultúra: (metaforája: a görög oszlopcsarnok) - bürokratikus kultúra; a logika és ésszerőség alapján mőködik,. - a szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy, aki betölti. - a személyt a szerep betöltésére választják ki és hatalom is pozícióhoz kapcsolódik - a teljesítményt a személytelen rend biztosítja - ez a kultúra stabil, változatlan környezetben mőködik jól, a változáshoz nehezen alkalmazkodik. c. Feladatkultúra (metaforája a háló) - munkakör- és projektirányultságú kultúra; leggyakoribb megjelenési struktúrája a mátrix-szervezet. - fı cél a munka elvégzése, ehhez rendeli az erıforrásokat. - a befolyás forrása a szakértelem, a személyiség, a formális pozíciónak másodlagos jelentısége van. - alkalmazkodóképes kultúra, a csoportok, a projektek a célok függvényében átalakíthatók. d. személyiségkultúra: - kamarák, auditáló cégek jellegzetes felépítése, melynek központi alakjai a kiemelkedı szakmai tudással rendelkezı személyek, akik szabadon döntöttek, hogy közös irodát, céget alapítanak - a szervezet leginkább egyének halmazának tekinthetı, az egyetlen kontrollmechanizmus a partnerek közös megegyezése.
25 Quinn kultúramodellje A szervezetek milyen értékek figyelembevételével törekszenek hatékonyságuk növelésére 1. Befelé (a szervezeti tagok és a szervezet belsı hatékonyságára koncentrál) vagy kifelé összpontosítás (a központban a környezethez való illeszkedés áll) 2. Rugalmasság (a szervezeti tagok nagyobb mozgástere, nagyobb döntési szabadság) vagy szoros kontroll (a tagok magatartásának nagyobb szabályozottsága) E két dimenzió mentén 4 szervezeti kultúratípus különíthetı el: Bakacsi Gy.: Szervezeti magatartás és vezetés 238. o. alapján
26 a. támogató kultúra: kölcsönös bizalom; felelısség; részvétel; együttmőködés; jó csoportszellem, erıs kohézió; egyéni fejlıdés; informális, szóbeli kommunikáció; elkötelezettség. Központi értéke: az emberi erıforrás fejlesztése b. szabály-orientált kultúra: formális pozíciók tisztelete; folyamatok racionalitása; szabályozottság; munkamegosztás; hierarchia; írásos kommunikáció. Központi értéke: stabilitás és egyensúly c. célorientált kultúra: racionális tervezés; központi célmeghatározás; hatékonyság; teljesítmény; a vezetık központi szerepe; szóbeli kommunikáció. Központi értéke: termelékenység, hatékonyság, profit. d. innováció-orientált kultúra: a külsı környezet figyelemmel kísérése; kockázatvállalás; kísérletezés; kreatív problémamegoldás; versenyszellem, jövıorientáció, elırelátás, szabad információáramlás, képzés és tanulás. Központi értéke: növekedés és környezeti erıforrások megszerzése.
27 Schein kultúramodellje Három kultúrát különböztet meg, melyek közül kettı egy-egy szakmai közösséghez kapcsolható. a. a melósok (operators): a vonalbeli vezetık és a végrehajtás szintjén levı munkások sorolhatók ide, akik a szervezet alaptevékenységét végzik: elıállítják a terméket, a szolgáltatást. b. mőszakiak (engineers): a szervezetben az alaptevékenységet biztosító alaptechnológiát tervezik meg és ellenırzik. Nem foglalkoznak emberekkel; elınyben részesítik a rendszereket, gépeket, rutinokat, szabályokat c. vezérek (executives): övék a végsı felelısség; a két szakmakultúra közötti feszültség teszi szükségessé jelenlétüket Schein szerint a b. és a c. szakmakultúra legfontosabb elıfeltevései a szervezeten kívüli világban gyökereznek, s ott is lehet megváltoztatni ıket.
28 Konfliktusok és megoldásuk a szervezetben
29 Konfliktus: az emberek, vagy emberek csoportjai közötti versengés egy formája. Akkor lép fel, ha két vagy több személy verseng olyan célokért vagy korlátozott javakért, amelyek ténylegesen, vagy az ı észlelésük szerint nem érhetıek el mindannyiuk számára. (Boulding, 1962) Az oka tehát: - ténylegesen hiányoznak az elosztandó javak - vagy csak a konfliktus szereplıi észlelik azt így nagy szerepe van az észlelésnek, az információknak és az információk értelmezésének
30 A konfliktusok típusai, okai (Moore) 1. Kapcsolati konfliktusok - erıs érzelmek - téves észlelések, sztereotípiák - kommunikációs zavarok - sorozatos negatív viselkedés 2. Értékkonfliktusok - a gondolatokat és viselkedéseket más kritériumok alapján ítélik meg a szereplık - az elérendı célokhoz eltérı értékek kapcsolódnak - különbözı a szereplık életfelfogása, vallása stb.
31 3. Strukturális konfliktusok - a források egyenlıtlen elosztása - egyenlıtlen kontrollálási lehetıségek - egyenlıtlen hatalmi viszonyok - földrajzi, fizikai, környezeti tényezık, amelyek gátolják a kooperációt - idıhiány 4. Információs eredető konfliktusok - Információhiány - téves információk - vélemények eltérése abban, hogy mi a fontos információ - az információ eltérı értelmezése - az értékelés eltérı volta 5. Érdekkonfliktus - egymással ténylegesen szemben álló, vagy a szereplık felfogása szerint ellentétben álló érdekek
32 Konfliktusok lehetséges megoldási formái 1. Jog elıtti, nem erıszakos formák: a. a döntést a felek maguk hozzák meg - a konfliktus elkerülése a szereplık elkerülik a nyílt ütközést; minden úgy folytatódik, mint addig - informális megbeszélés pl. különbözı konfliktusban álló szervezetek vezetıi egy szakmai konferencia szünetében elbeszélgetnek - közvetlen tárgyalás egyeztetett idıpontban két szervezet vezetıje leül megbeszélni a kialakult helyzetet - mediáció (közvetítés) pártatlan külsı szakértı segíti a feleket a megegyezésben b. a döntést semleges szakértı hozza meg - arbitráció vagy döntıbíróság a döntés kikerül a felek kezébıl, de nem jut el az ügy a bíróságig
33 2. Jogi megoldások - bírósági eljárások, perek a felek közötti kommunikáció megszőnik, a döntés lehetısége kikerül a kezükbıl. 3. Jogon kívüli/erıszakos megoldások: - erıszak nélküli direkt akció az egyik fél tárgyalás nélkül, önhatalmúlag lép, nyomást gyakorol a helyzet egyoldalú megoldására - erıszakos megoldás, fizikai kényszerrel
34 A lehetséges tárgyalási módok Civilizált körülmények között a konfliktus mindig valamilyen tárgyalásos úton oldódik meg. Tárgyalás esetén a kommunikációs helyzet alapvetıen kétféle lehet: 1. Pozícionális tárgyalás (alku) A cél a minél nagyobb gyızelem. Ennek érdekében a felek - nyitó pozíciójukat magasan határozzák meg, hogy legyen mibıl engedni anélkül, hogy ténylegesen rosszul járnának, - gyakran elhallgatnak lényeges információkat a másik fél elıl, mert azzal saját pozíciójukat gyengítenék, - valótlan dolgokat állítanak pozíciójuk erısítése érdekében, - különféle fenyegetéseket alkalmaznak (bírósághoz fordulással, fizikai erıszak alkalmazásával, sajtó bevonásával fenyegetnek). A pozícionális alku során a felek közötti légkör bizalmatlan, a tárgyaló felek számára nem a jövıbeni viszony a fontos, hanem az, hogy a tárgyalásból gyıztesen kerüljenek ki.
35 2. Érdekeken alapuló tárgyalás A cél a felek érdekeinek és szükségleteinek egyidejő kielégítése. Ennek érdekében a felek: - megosztják egymással a rendelkezésükre álló információkat, - együtt törekszenek az összes fél számára kielégítı megoldás megtalálására, - nem a hatalmi viszonyokat, hanem a vallós érdekeket helyezik a középpontba. Ez a tárgyalási mód az információk cseréjén, a szükségletek feltárásán alapul, melyhez a felek közötti bizalomra van szükség.
36 Mitıl függ, hogy milyen tárgyalási stratégiát választunk? A tárgyalások vezetése, a meggyızés jellege szempontjából igen fontos, hogy a vezetı teljesítı avagy versengı típus, mert ez határozhatja meg, hogy a konfliktusok feloldására milyen stratégiát választ.
6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,
6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban
RészletesebbenSzervezeti viselkedés. Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak
Szervezeti viselkedés Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak 1 21.* / 9.** tétel: Melyek a szervezetek strukturális és kulturális jellemzői? A szervezeti struktúra kialakításának
RészletesebbenA szolgáltat tapasztalatairól
A szolgáltat ltatás s kultúra hazai tapasztalatairól Dr. Heidrich Balázs habil.. egyetemi docens Szeged, 2008. november 19. A szolgáltatások és termelés láthatóságának összehasonlítása TERMELÉS SZOLGÁLTATÁS
RészletesebbenDr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet
Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet 3. A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra fogalma, sajátosságai; a szervezeti kultúra tartalma; a kultúra megnyilvánulási
RészletesebbenDigitális Jólét Program Hálózat Veszprém megyei mentortalálkozó április 16.
Néhány szó a szervezeti életciklusról Életciklus-modell (Életszakaszok egy szervezet életében) CSECSEMŐKOR + Az eredményekre koncentrálnak + Vállalkozó szellem + Hibázni szabad + Nincs hierarchia, nincsenek
RészletesebbenVezetési ismeretek. Kapcsolódó tantárgyak: Mikroökonómia Makroökonómia A gazdasági jog alapjai
Vezetési ismeretek 1 Kapcsolódó tantárgyak: Mikroökonómia Makroökonómia A gazdasági jog alapjai Vállalkozásgazdaságtangtan Marketing Kontrolling Döntéstámogató rendszerek Vállalkozások szervezése Emberi
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Kultúra a szervezetekben
MENEDZSMENT ALAPJAI Kultúra a szervezetekben Daruka Eszter PhD hallgató 2012 ősz JAPÁN GAZDASÁGI SIKEREI A II. világháború a japán ipari kapacitás 75%-át elpusztította A gazdaság felépítése gyorsan haladt:
RészletesebbenMunkaerı megtartást támogató marketing belsı kommunikációs stratégia
Munkaerı megtartást támogató marketing belsı kommunikációs stratégia Dr. Kópházi Andrea Ph.D egyetemi docens, Humán-szakfelelıs NYME Közgazdaságtudományi Kar, Sopron Vezetés-szervezési és Marketing Intézet
RészletesebbenEmberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna
Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó
RészletesebbenÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA
ÁROP-2.2.22-2013-2013-0001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA ALTERNATÍV KONFLIKTUSKEZELÉSI MÓDOZATOK BEHOZATALA AZ ÖNKORMÁNYZATI
RészletesebbenFelelősen, egészségesen, biztonságosan
Felelősen, egészségesen, biztonságosan Előadó: Geskó Sándor elnök Konszenzus Alapítvány Budapesti Szervezete www.konszenzus.org e-mail cím: konszenzusbp@konszenzus.org Telefonszám: 1/335-6463 Cselekedeteink
Részletesebbena A vezetés fogalmi meghatározása, a vezetés lényegi kérdései. A vállalkozáson belül
1.tétel a A vezetés fogalmi meghatározása, a vezetés lényegi kérdései. A vállalkozáson belül létrehozandó vezetıi szintek, azok fontosabb, elkülönült feladatai. b. Az innováció fogalma,szerepe a vállalkozásoknál.
RészletesebbenNonprofit szervezeti menedzsment területek
XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2
RészletesebbenA kompetencia alapú képzés bevezetésének elméleti és gyakorlati kérdései
PANNON EGYETEM MÉRNÖKI KAR A kompetencia alapú képzés bevezetésének elméleti és gyakorlati kérdései Dr. Kelemen Gyula 2009. február 09. Az oktatás-képzés és a gazdasági teljesítmény közötti kapcsolat megköveteli
RészletesebbenFolyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni
Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni tanácsadó-partner 2014. December 2. Kérdésfelvetések 1. A téma aktualitása,
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák gyakorlat
MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák gyakorlat Daruka Eszter PhD hallgató 2012 ősz EGY KIS ISMÉTLÉS... Milyen szervezeti struktúrákról tanultunk? Milyen elvek mentén tudjuk megkülönböztetni az egyes
RészletesebbenSZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti struktúra és kultúra
SZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti struktúra és kultúra Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz A szervezés 6 Az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő
RészletesebbenAZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár
AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár Gábor Dénes Fıiskola www.gdf.hu e-mail: tasnadi@gdf.hu Magyar Tudomány Napja - 2008 1 Tartalom Bevezetés Fogalom
RészletesebbenVállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március
Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg
RészletesebbenMIT JELENT A SZERVEZETI KULTÚRA?
MIT JELENT A SZERVEZETI KULTÚRA? A szervezetek elvileg végtelen sokféle magatartással válaszolhatják meg a kihívásokat, gyakorlatilag azonban csak eggyel: választaniuk kell a lehetőségek közül. A választás
RészletesebbenGazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció
Részletesebben2.5. A szervezeti kultúra
2.5. A szervezeti kultúra A szervezet célja, hogy a kultúra meghatározása után: - bemutassa a kultúra alapjául szolgáló értékeket - bemutassa a kultúra jellemzőit és szintjeit - megkülönböztesse a nemzeti,
RészletesebbenBizalom az üzleti kapcsolatok irányításában
Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában Dr. Gelei Andrea Budapesti Corvinus Egyetem Ellátás lánc optimalizálás; bárhonnan, bármikor Optasoft Konferencia 2013 2013. november 19., Budapest Gondolatmenet
RészletesebbenI. Igaz-Hamis kérdések
Évközi feladatsor Menedzsment I. 2011/2012 I. félév A tesztkérdések megoldását táblázatban kérjük összefoglalni: (feladat száma, és mellette a megoldás (A, B, C/Igaz, Hamis) szerepeljen) 1 Igaz 2 Hamis
RészletesebbenALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan
ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan 1. A. Fogyasztói döntéseket befolyásoló tényezık: fogyasztói preferenciák, nominál és reáljövedelem, szükségletek, piaci árak. Fogyasztási kereslet
RészletesebbenPROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN
PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN Dr. PRÓNAY Gábor Pro-COMpass Kft. I. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum, Budapest, 1998. április 16. 1 KULTÚRA = megoldások Az emberek
RészletesebbenSzervezeti magatartás I december 03.
Szervezeti magatartás I. 2007. december 03. Szervezeti változások, változásmenedzsment Szervezeti változás Fogalma: A SZERVEZETEK LÉNYEGES JELLEMZŐIBEN BEKÖVETKEZŐ VÁLTOZÁS Kiváltó tényezők: MUNKAERŐ TECHNOLÓGIA
Részletesebben5. A vezetıi dönt. ntéshozatal. A döntéselmélet tárgya. A racionális viselkedés feltételei megszervezésének, megnyilvánulásának, vizsgálata.
5. A vezetıi dönt ntéshozatal A döntéselmélet tárgya A racionális viselkedés feltételei megszervezésének, megnyilvánulásának, logikai, matematikai és, empirikus vizsgálata. 1 A döntéselmélet rendeltetése
RészletesebbenInnovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010
Humán Szakemberek Országos Szövetsége Gyır, 2010. január 17. Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010 Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC HSZOSZ elnöke Változni, de hogyan Fred,
RészletesebbenVÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK
VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK Vállalati eszmémykép A sikerhez vezető utunk A vállalat eszményképe az EVVA önképét írja le és utat mutat a szervezet egészének. A vállalati kultúra és a vállalati azonosság
RészletesebbenRegionális Gazdaságtan II. 1. Elıadás
Regionális Gazdaságtan II. 1. Elıadás RÉGI GIÓK VERSENYKÉPESS PESSÉGE A területi verseny és a versenyképesség fogalma, értelmezése Régiók versenyképessége az Európai Unióban - vázlat A területi verseny
RészletesebbenPiac és tényezıi. Ár = az áru ellenértéke pénzben kifejezve..
Piac és tényezıi TÉMAKÖR TARTALMA - Piac és tényezıi - Piacok csoportosítása - Piaci verseny, versenyképesség - Nemzetgazdaság - Gazdasági élet szereplıi PIAC A piac a kereslet és a kínálat találkozási
RészletesebbenPROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI
PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai
RészletesebbenGondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor
Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány
RészletesebbenSZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység
SZOIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 0752-06 A foglalkoztatáspolitikával, emberi erıforrás-gazdálkodással kapcsolatos elemzı, fejlesztı feladatok
RészletesebbenAlapvetı európai szociális gondozói tudáskimenetek - Basic European Social Care Learning Outcomes -
Alapvetı európai szociális gondozói tudáskimenetek - Basic European Social Care Learning Outcomes - 1. A szociális munka értékei 1.1 Tisztában van a következı értékek jelentésével és tiszteletben tartásuk
RészletesebbenCsaládi vállalkozás stratégiai tervezése*
vállalkozás stratégiai tervezése* 2008. január 19. * Randel S. Carlock John L. Ward A családi vállalkozás dilemmája A vállalkozás igényei és lehetıségei A család igényei és szükségletei Irányítás Karrier
RészletesebbenAz emberi erıforrások menedzsmentje
Az emberi erıforrások menedzsmentje Funkcionális menedzsment 5. 1 Emberi erıforrás Sajátosság: - önálló akarat - képes befolyásolni a teljesítményét - motiválható - szinergia Azonosság: ráfordítás költség
RészletesebbenKreativitás fejlesztése. Készítette: Koltói Lilla, 2010
Kreativitás fejlesztése Készítette: Koltói Lilla, 2010 Kreativitás és környezet Kreativitásnak kedvezı fizikai környezet Kreativitásnak kedvezı szociális környezet Gyerekeknél: bátorító felnıtt Kreativitás
RészletesebbenSZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti kultúra
SZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti kultúra Daruka Eszter egyetemi tanársegéd BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz 2014.11.19. 1 Vázlat Alapok Jelentősége Fogalma Jellemzői Szintjei Alakítói
RészletesebbenMás szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010
Humán Szakemberek Országos Szövetsége Budapest, 2010. március 24. Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Dr. Poór József
RészletesebbenCÍMLAP. (a jegyzetcsoport bocsájtja rendelkezésre) Szeghegyi Ágnes Tudásmenedzsment I.
CÍMLAP (a jegyzetcsoport bocsájtja rendelkezésre) Szeghegyi Ágnes Tudásmenedzsment I. Impresszum, azonosító 2 Tartalomjegyzék ELİSZÓ... 7 1 A TUDÁSMENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN... 9 1.1 TÉZISEK...
RészletesebbenSzervezetfejlesztés Szervezeti kultúra Dr. habil. Fehér János
Szervezetfejlesztés Szervezeti kultúra Dr. habil. Fehér János 2006. 1 A változási jéghegy Visszatekintés 2006. 2 Mi van a felszínen? A változási jéghegy stratégia form. szervezetfolyamatok részrendsz.
RészletesebbenElmaradott vidéki térségek fejlesztése
Elmaradott vidéki térségek fejlesztése Varga Péter 2010. november 12. Tokaj Kik és miért akarják fejleszteni az elmaradott térségeket? Mert ott élı emberek életkörülményeik javítása érdekében fejleszteni
RészletesebbenA hagyományos (modern) és posztmodern regionális politikák jellemzıi
A hagyományos (modern) és posztmodern regionális politikák jellemzıi 2. elıadás Regionális politika egyetemi tanár A tradicionális regionális politika jellemzıi 1. 1. Mennyiségi növekedés, minták átültetése
Részletesebbenc. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1
Az Információs Társadalom fogalma, kialakulása Dr. Bakonyi Péter c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1 Az információs társadalom fogalma Az információs és kommunikációs technológiák
RészletesebbenInformatikai ellenırzések, az informatika szerepe az ellenırzések támogatásában
Nincs informatika-mentes folyamat! Informatikai ellenırzések, az informatika szerepe az ellenırzések támogatásában Oláh Róbert számvevı tanácsos Az elıadás témái 2 Miért, mit, hogyan? Az IT ellenırzés
RészletesebbenA KÉPZÉS VÉGÉN, A PÁLYA KEZDETÉN REGIONÁLIS SZAKMAI SZOLGÁLTATÁSOK, FEJLESZTÉSEK A KÖZOKTATÁSBAN ÉS A PEDAGÓGUSKÉPZÉSBEN. Dr.
A KÉPZÉS VÉGÉN, A PÁLYA KEZDETÉN REGIONÁLIS SZAKMAI SZOLGÁLTATÁSOK, FEJLESZTÉSEK A KÖZOKTATÁSBAN ÉS A PEDAGÓGUSKÉPZÉSBEN Dr. Iker János A pedagógusképzés alapvetı problémái közül kettı Hiányzik: kutatásra,
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák
MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZET A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten
RészletesebbenA flexicurity EU-s modelljeinek gyakorlati szempontú bemutatása, és a hazai megvalósítás lehetıségei
A flexicurity EU-s modelljeinek gyakorlati szempontú bemutatása, és a hazai megvalósítás lehetıségei Vojtek Éva, szociálpolitikus, PTE BTK Szociális Munka és Szociálpolitika Tanszék 2011. február 24. A
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés
MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz Jegyzetek, diasorok - ÜTI honlap http://www.uti.bme.hu/cgibin/hallgato/tantargyak.cgi?detail=true&tantargy_id=15035 Folyamatos számonkérés:
RészletesebbenÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA
ÁROP-2.2.22-2013-2013-001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA A szervezeti képességépítés lehetőségei az önkormányzatoknál
RészletesebbenTerületi tervezés, programozás és monitoring
Területi tervezés, programozás és monitoring 8. elıadás Regionális politika egyetemi tanár A területi tervezés fogalma, jellemzıi Területi tervezés: a közösségi beavatkozás azon módja, amikor egy területrendszer
RészletesebbenHR módszerek alkalmazása a Rába Jármőipari Holding Nyrt-nél 2010.02.17.
HR módszerek m alkalmazása a Rába JármJ rmőipari Holding Nyrt-nél 2010.02.17. A Rába R csoport Alapítva 1896 Fı adatok (IFRS) 2008 (auditált) 2009 FC Rába Futómő Kft. Rába RábaJármőipari Holding Nyrt.*
RészletesebbenNemzetközi emberi erıforrás menedzsment
Nemzetközi emberi erıforrás menedzsment Nemzetközi vállalti mőködés és stratégiák Dr. Juhász Krisztina 00. április I. Az emberi erıforrás menedzsment Legkeményebb erıforrás Stratégiai fontosságú terület
RészletesebbenPÉNZÜGYMINISZTÉRIUM. A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 2146-06 Gazdasági és vezetési ismeretek alkalmazása
PÉNZÜGYMINISZTÉRIUM vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 2146-06 Gazdasági és vezetési ismeretek alkalmazása vizsgarészhez rendelt vizsgafeladat megnevezése: Gazdasági és vezetési
RészletesebbenBBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai
BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék
RészletesebbenSZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei
SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,
RészletesebbenA 2009 évi költség-felülvizsgálatnál alkalmazott benchmark módszertanból. Visegrád április 7.
A 2009 évi költség-felülvizsgálatnál alkalmazott benchmark módszertanból adódó újdonságok, tapasztalatok Visegrád 2010. április 7. Amirıl szó lesz I. Miért van szükség költség-felülvizsgálatra? Mi indokolta
RészletesebbenAz egyéni fejlesztési tervek és az adminisztráció
Az egyéni fejlesztési tervek és az adminisztráció Hol történik? Ki végzi? Mennyi idıt vesz igénybe? Meddig tart???? Biztos, hogy szükséges, hogy kell? Miért szükséges? Egyéni fejlesztés A gyermekek, tanulók
RészletesebbenEgyütt könnyebb Együttmőködés iskolája
Együtt könnyebb Együttmőködés iskolája Magyar Ifjúsági Konferencia, Kolozsvár, 2008. június 14. Kósa András László www.kozeletre.hu Civil szféra definíciója (1) kettıs autonómia: politika és gazdaság kollektív
RészletesebbenSZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA
SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz
RészletesebbenA sajátos nevelési igényő gyermekek, tanulók nevelésének, oktatásának oktatáspolitikai irányelvei
A sajátos nevelési igényő gyermekek, tanulók nevelésének, oktatásának oktatáspolitikai irányelvei Nagy Gyöngyi Mária szakmai tanácsadó Közoktatási Fıosztály Nagy Gyöngyi OKM 1 Alapok I. Az EU közösségi
RészletesebbenFEJÉR MEGYE TERÜLETFEJLESZTÉSI
FEJÉR MEGYE TERÜLETFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓ ÉS PROGRAM 2014. február 18. Vaszócsik Vilja vaszocsikvilja@lltk.hu FEJÉR MEGYE TERÜLETFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓ ÉS PROGRAM Tervezés eddigi lépései Fejér megyei területfejlesztési
RészletesebbenStressz a lelke mindennek. Kricsfalvi Péter, 2006
Stressz a lelke mindennek Kricsfalvi Péter, 2006 A stressz eredményes kezeléséhez kettős megközelítésre van szükség. Ez mind a STRESSZKEZELŐ PROGRAMOKAT, mind azt az erőfeszítést magában foglalja, hogy
RészletesebbenSZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység
SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 2663-06/2 Vállalkozási stratégia kidolgozásának bemutatása, meghatározott vállalkozási tevékenység és
RészletesebbenNık és férfiak egyenlısége miért jó és kinek kell tenni érte?
Nık és férfiak egyenlısége miért jó és kinek kell tenni érte? Borbíró Fanni Magyar Nıi Érdekérvényesítı Szövetség Nık és Férfiak Társadalmi Egyenlısége Tanács Mi az a gender? Biológiai nem (sex) anatómiai,
RészletesebbenGazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Motiváció 82. lecke A motiváció fogalma Pszichológiai
RészletesebbenAz egészség fogalma, az egészségi állapotot meghatározó tényezık. A holisztikus egészségszemlélet dimenziói és ezek jellemzıi. /II.
Az egészség fogalma, az egészségi állapotot meghatározó tényezık. A holisztikus egészségszemlélet dimenziói és ezek jellemzıi. /II. Tétel/ Ihász Ferenc PhD. Nyugat-magyarországi Egyetem Apáczai Csere János
RészletesebbenManager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival
anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,
RészletesebbenSämling Kft. LEAN menedzsment. A veszteségek folyamatos és szisztematikus kiküszöbölése Több mint eszköztár. 18 év 5 fı terület:
Sämling Kft. 18 év 5 fı terület: 1.Oktatásszervezés (>100 képzés), 2.Projektmenedzsment, 3.Soft-skills, 4.LEAN és SixSigma 5.Szervezetfejlesztés LEAN menedzsment A veszteségek folyamatos és szisztematikus
RészletesebbenZÁRÓVIZSGA TÉTELEK ANDRAGÓGIA BSC MŐVELİDÉSSZERVEZİ SZAKIRÁNY
ZÁRÓVIZSGA TÉTELEK ANDRAGÓGIA BSC MŐVELİDÉSSZERVEZİ SZAKIRÁNY 1. Ismertesse a deviáns viselkedés kialakulásának társadalmi okait, magyarázatait! Jellemezze a deviáns viselkedésformákat Magyarországon!
RészletesebbenA szálloda. Kulcsár Noémi
A szálloda üzemeltetése Kulcsár Noémi A tartalomból Szállodaüzemeltetési formák Tulajdonosi üzemeltetés Üzemeltetésre bérbe adás Franchise-szerzıdéses üzemeltetés Menedzsment-szerzıdéses üzemeltetés Szállodák
RészletesebbenA korrupciós hálózatok kialakulása Magyarországon 2010-ig. Készült 2012/2013-ban a Nemzeti Együttmőködési Alap támogatásával
A korrupciós hálózatok kialakulása Magyarországon 2010-ig Készült 2012/2013-ban a Nemzeti Együttmőködési Alap támogatásával A kötet témái Attitődök a korrupcióról a jövı gazdasági szakembereinek szegmensében
RészletesebbenEgyüttmőködési rendszerek, csoporttevékenység támogatása 1. rész
Együttmőködési rendszerek, csoporttevékenység támogatása 1. rész Gaul Géza 2008 Széchenyi István Egyetem 1 Tartalom Bevezetés A csoportmunka természete A technikák áttekintése Üzenetkezelés Konferencia
Részletesebben11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei
11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,
RészletesebbenÜgyvezető igazgató. Mikrohitel Divízió
SIKERES INKUBÁTORHÁZAK KELET-MAGYARORSZÁGON VÁLLALKOZÓI INKUBÁTORHÁZ ÉS INNOVÁCIÓS KÖZPONT NYÍREGYHÁZA Elıadó: Zsukk István inkubátorház igazgató Kaposvár, 2009. június 17. A PRIMOM ALAPÍTVÁNY KEZDETEK
RészletesebbenLOGISZTIKA FOGALMA, ALAP KÉRDÉSEI
LOGISZTIKA FOGALMA, ALAP KÉRDÉSEI Történelmi áttekintés Római Birodalom: Marcus Terentius Varro: Logisticon c. mőve A római hadseregben a logistas-ok biztosították a hadtápellátást. Középkor: Baron de
RészletesebbenProjekttervezés alapjai
Projekttervezés alapjai Langó Nándor 2009. október 10. Közéletre Nevelésért Alapítvány A stratégiai tervezés folyamata Külsı környezet elemzése Belsı környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai
Részletesebben2. A vezetés, mint tevékenys
2. A vezetés, mint tevékenys kenység A vezetést befolyásoló tényezık - vezetés funkciói, vezetési stílusok és vezetıi szerepek. - a vezetı pszichológiai és szociológiai jellemzıi, - a csoport jellemzıi,
RészletesebbenAZ ÁTMENET GAZDASÁGTANA POLITIKAI GAZDASÁGTANI PILLANATKÉPEK MAGYARORSZÁGON
AZ ÁTMENET GAZDASÁGTANA POLITIKAI GAZDASÁGTANI PILLANATKÉPEK MAGYARORSZÁGON Készült a TÁMOP-4.1.2-08/2/A/KMR-2009-0041pályázati projekt keretében Tartalomfejlesztés az ELTE TáTK Közgazdaságtudományi Tanszékén
RészletesebbenFunkcionális menedzsment Általános (naturális) filozófiai értelmezés
MINİSÉGMENEDZSMENT Funkcionális menedzsment 2. A minıség filozófiai értelmezése 1. Általános (naturális) filozófiai értelmezés A minıség egy adott dolog azon tulajdonságainak összessége, amelyek azzá teszik
RészletesebbenElkötelezettség a Kiválóságért. Közoktatási Kiválóság Mintaprojekt
Elkötelezettség a Kiválóságért Közoktatási Kiválóság Mintaprojekt Élet a Tóvárosi suliban Élet a Tóvárosi suliban Élet a Tóvárosi suliban Élet a Tóvárosi suliban Élet a Tóvárosi suliban Élet a Tóvárosi
RészletesebbenGYEREKTERÁPIA. K. Németh Margit szakpszichológus képzés
GYEREKTERÁPIA K. Németh Margit szakpszichológus képzés A két fı irányzat Anna Freud Gyereket nem lehet analízisbe venni Pedagógia hangsúlyozása A terapeuta valós személy A felettes én az ödipális örököse
RészletesebbenA fejezet tartalma. Marketing - 3. fejezet: Fogyasztói magatartás meghatározása. Fogyasztói magatartás elmélet és gyakorlat. Fogyasztói magatartás
A fejezet tartalma Marketing - 3. fejezet: Fogyasztói magatartás Bauer András Berács József Fogyasztói magatartás Vásárlási folyamat Fogyasztói információ-feldolgozás A fogyasztói magatartást befolyásoló
RészletesebbenOktatók, stratégiák, motiváció tanulás
Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
RészletesebbenA kommunikáció szerepe a sportpedagógiában
Készítette: Dátum: 2008. 06. 06. A kommunikáció szerepe a sportpedagógiában A kommunikáció fogalma: A szó eredete szerint: communis (mn.) közös, általános communitas (fn.) közösség; communico (ige) közöl,
RészletesebbenSárbogárd és Vidéke Takarékszövetkezet 7000 Sárbogárd Ady E. u. 107. Tel./Fax.: 25/518-080 Email: kozpont@sarbogard.tksz.hu
Sárbogárd és Vidéke Takarékszövetkezet 7000 Sárbogárd Ady E. u. 107. Tel./Fax.: 25/518-080 Email: kozpont@sarbogard.tksz.hu Nyilvánosságra hozatali tájékoztató 2013. december 31. A Hitelintézetek nyilvánosságra
RészletesebbenBevezetés s a piacgazdaságba. gba. Alapprobléma. Mikroökonómia: elkülönült piaci szereplık, egyéni érdekek alapvetı piaci törvények
A mikroökonómia és makroökonómia eltérése: Bevezetés s a piacgazdaságba gba Alapfogalmak, piaci egyensúly Mikroökonómia: elkülönült piaci szereplık, egyéni érdekek alapvetı piaci törvények Makroökonómia:
RészletesebbenBudapesti Gazdasági Fıiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 2011/2012. I. félév
Budapesti Gazdasági Fıiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 2011/2012. I. félév 1 Tantárgy megnevezése: Vezetéselmélet és módszertan Tantárgy kódja: Tanterv
RészletesebbenSALGÓTARJÁNI KISTÉRSÉG FOGLALKOZTATÁSI PAKTUM
SALGÓTARJÁNI KISTÉRSÉG FOGLALKOZTATÁSI PAKTUM Preambulum Az aláíró felek fontos feladatnak tartják a salgótarjáni kistérség társadalmi-gazdasági fejlıdésének támogatását a humánerıforrás fejlesztésével
RészletesebbenBELSŐ ÉS KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERV A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE
BELSŐ ÉS KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERV A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE B e l s ő é s k ü l s ő k o m m u n i k á c i ó s t e r v Oldal
RészletesebbenVállalatok társadalmi felelıssége
Vállalatok felelıssége Matolay Réka Budapesti Corvinus Egyetem E tantárgy 1. Közelítésmódok és eszközök (2008. szeptember 20.) Matolay Réka 2. Értelmezés a fenntarthatóság bázisán (2008. október 4.) Tóth
RészletesebbenA tanári bevezetés szakasza Európában
A tanári bevezetés szakasza Európában 2008. december 11. Stéger Csilla TANÁROK ÉS OKTATÓK KLASZTER PLA (egymástól tanulás tevékenysége) a tanári bevezetésrıl 2008. október 26-30. Tallinn, Észtország 11
RészletesebbenSalgótarján Megyei Jogú Város J e g y zıjétıl 3100 Salgótarján, Múzeum tér 1. 32/311-683 E-mail: jegyzo@salgotarjan.hu
Szám: 15355/2009. Salgótarján Megyei Jogú Város J e g y zıjétıl 3100 Salgótarján, Múzeum tér 1. 32/311-683 E-mail: jegyzo@salgotarjan.hu Javaslat a 252/2005.(X.27.) Öh. sz. határozattal jóváhagyott Salgótarján
RészletesebbenBevezetés s a piacgazdaságba
Bevezetés s a piacgazdaságba gba Alapfogalmak, piaci egyensúly Bacsi, BevPiacgaz 1 Elméleti: mikroökonómia makroökonómia nemzetközi gazdaságtan világgazdaságtan komparatív gazdaságtan közg. elmélettörténet
RészletesebbenELİLAP AZ ELİTERJESZTÉSEKHEZ
ELİLAP AZ ELİTERJESZTÉSEKHEZ ÜLÉS IDİPONTJA: Vecsés Város Önkormányzata Képviselı-testületének 2012. május 22-i ülésére ELİTERJESZTÉS TÁRGYA: Vincent Auditor Számviteli Szolgáltató és Tanácsadó Kft. 2011.
RészletesebbenRegionális Gazdaságtan II 4. Elıadás. A téma vázlata
Regionális Gazdaságtan II 4. Elıadás A REGIONÁLIS VERSENYKÉPESSÉG JAVÍTÁSA A téma vázlata A regionális versenyképesség javítása alulról szervezıdı gazdaságfejlesztés területi szintjei, kompetitív regionális
RészletesebbenElméleti közgazdaságtan I.
Elméleti közgazdaságtan I. Alapfogalmak és Mikroökonómia http://pszf-elmgazd.hungaroweb.hu/ A KÖZGAZDASÁGTAN TÁRGYA 1 A TERMELÉS Élővilág > Állatok > Ember Egyed és fajfenntartás > szükségletek Az állatok
Részletesebben