Stratégia és a vállalatközi kapcsolatok. Pecze Krisztina

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Stratégia és a vállalatközi kapcsolatok. Pecze Krisztina"

Átírás

1 Műhelytanulmányok Vállalatgazdaságtan Tanszék 1053 Budapest, Veres Pálné u. 36., 1828 Budapest, Pf. 489 (+36 1) , fax: , Vállalatgazdaságtan Tanszék Stratégia és a vállalatközi kapcsolatok Pecze Krisztina 15. sz. Műhelytanulmány HU ISSN április Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem Vállalatgazdaságtan Tanszék Veres Pálné u. 36. H-1053 Budapest Hungary

2 Összefoglalás Stratégia és a vállalatközi kapcsolatok Pecze Krisztina Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem Veres Pálné u. 36. H 1053 Budapest Hungary A versenyszempontú megközelítés szerint a vállalati stratégia alapját valamilyen versenyelőny megszerzése jelenti. A versenyelőny források származhatnak abból, hogy a cég a vásárlói igényeket termékeivel és szolgáltatásaival, versenytársainál magasabb színvonalon képes kielégíteni. A versenyelőny növelésének másik lehetséges módja a belső szervezeti hatékonyság fokozása. A tanulmány bemutatja, hogy mindkét tényező sikeres fejlesztéséhez, így a stratégiai előny megtartásához, nagyban hozzájárulnak a vállalat által kialakított partnerkapcsolatok. A versenyelőny források mindkét dimenziója kiterjeszthető a vállalat határain kívülre és így a stratégiai menedzsment számára új tényezők megvizsgálását teszik szükségessé. Ezek közül ez az írás az iparági események hatásait az iparág kapcsolati hálóinak szerkezetére, a technológiai életgörbe és a kialakított partnerkapcsolatok összefüggéseit, és a szállító-vevő kapcsolat típusok lehetséges portfolióját mutatja be. Kulcsszavak: vállalati stratégia, versenyelőny, vállalatközi kapcsolatok, partner kapcsolatok, hálózat, hálózati szerkezet, technológiai életgörbe, vevő-szállítói kapcsolatok Abstract According to the competitive approach corporate strategy is based on the acquisition of some kind of competitive advantage. One source of competitive advantage can originate from the firm being able to satisfy consumer desires with its products and services at a higher level than its competitors. Another possible way of increasing competitive advantage is to increase internal organisational efficiency. The study shows that partnerships formed by the firm greatly contribute to the successful development of both aspects, thus to sustaining strategic advantage. Both dimensions of competitive advantage sources can be extended beyond the borders of the firm, and therefore make it necessary for strategic management to examine new factors. This paper shows how industry events reshape the network of interfirm relationships, the connection between the technological lifecycle and the creation of partnerships, and the possible portfolios of types of buyer-supplier relationships. Keywords: corporate strategy, competitive advantage, interfirm relationships, partnership, network, network structure, technological lifecycle model, buyer-supplier relationship A műhelytanulmányban szereplő írás az OTKA F nyilvántartási számú Az üzleti kapcsolatok értékteremtő szerepe című kutatás keretében jött létre. 2

3 Pecze Krisztina Stratégia és a vállalatközi kapcsolatok 1 Tartalomjegyzék BEVEZETÉS A vállalatközi kapcsolatok és vállalati hálók Vállalati stratégia és vállalati kapcsolatok Az iparági események és a vállalati hálók A változás természete A változás kialakulásának okai A strukturális változás iránya A technológiai életgörbe és a partnerkapcsolatok kialakítása A képlékeny szakasz Az átmeneti szakasz Az érett szakasz A záró szakasz A vállalatközi kapcsolatok portfoliója ÖSSZEGZÉS Felhasznált irodalom BEVEZETÉS Az utóbbi évtizedekben a gazdasági élet számtalan területén bekövetkezett változások a verseny fokozódását idézték elő, ezzel egyre hatékonyabb erőforrás és tevékenység allokációra ösztönözve a vállalatokat. Ezek közül néhányat említve, technológiai fejlődés komplexitása, a minőség előtérbe kerülése, a fogyasztói szokások megváltozása, globalizáció, az innovációs képesség felértékelődése, mind a specializáció magasabb fokát követelik meg az egyes iparági szereplőktől. Az egyre változatosabb módokon és területeken felmerülő kihívásoknak a vállalatok csak úgy tudnak eleget tenni, ha a felkutatják meglévő képességeik közül azokat, melyek versenyelőnyt biztosítanak számukra, illetve olyan új kompetenciákra tesznek szert, azok kifejlesztése, vagy más szereplőktől való megszerzése útján, melyek versenyképességük fokozását idézik elő. Mindez hozzájárult ahhoz, hogy a vállalati gyakorlatban és a gazdálkodástudomány különböző területein a piaci versenyben egyedül versenyző vállalatok képe mellett és helyett egymással partnerkapcsolatokat kialakító, együttműködő vállatok képe jelent meg. Az azonos iparágban tevékenykedő vállalatok közötti 1 A tanulmány a szerző Ph.D. disszertációtervezetének és az OTKA F kutatási program irodalomfeldolgozó munkálataihoz kapcsolódik, így nagyban épít a felhasznált irodalomban felsorolt művekre. 3

4 kapcsolatok és más iparágak szereplőivel kialakított együttműködések jelentős erőforrásokat jelentenek a vállalatok számára versenyképességük fokozásában. Ezek a változások számos elméleti kutatást indítottak el többek között a szervezetelmélet és a stratégiai menedzsment területén. Megállapították, hogy a vállalatközi kapcsolatok nem csak a verseny bizonytalanságát és az erőforrásoktól való függőséget csökkentik, hanem információs csatornaként, hasznos irányítási eszközként és költség kontrolként is szolgálnak (Burt, 1992). Amióta tényszerűvé vált, hogy olyan csatornákról van szó, melyek által különböző javak és szolgáltatások elérhetővé váltak, a vállalatközi kapcsolatok hálójának vizsgálata saját létjogosultságot kapott. Az írásban alapfogalmakként használt tényezők tisztázása érdekében először azok meghatározását adom meg. Ezek után rátérek arra, hogy a vállalati stratégia kialakítása, megvalósítása és a módosítása során fontos vállalatközi kapcsolatok milyen új szempontokat jelentenek. Az alapvetően verseny szempontú Porter féle megközelítés által kidolgozott elméleti keret (Porter, 1980) kiegészítésére bemutatok néhány új dimenziót, melyek a stratégia és vállalatközi kapcsolatok összefüggésében fontosak. Ezek az iparági események hatásait az iparági kapcsolati háló szerkezetére, a technológiai életgörbe és a partnerkapcsolatok kialakításának összefüggéseit, és a szállító-vevő kapcsolatok típusait és portfoliójuk menedzselését elemzik. 1. A vállalatközi kapcsolatok és vállalati hálók A vállalatok közötti kapcsolatok a tranzakciós költség elméletre alapozva a piac és hierarchia végpontok között helyezkednek el. (Coase, 1937; Williamson, 1975) A két szélsőséges együttműködési forma, a piaci koordináció - amikor egyszeri csere kapcsolat létezik a felek között - és a hierarchia - amikor a tevékenységek teljes integrációja jellemző - között számos további lehetőség van a vállalatoknak valamilyen együttműködési forma kialakítására. A vállalatközi kapcsolatok, kapcsolati forma, partnerkapcsolat, együttműködések kifejezéseket szinonimaként használjuk és a fogalmat a következőképpen határozzuk meg. A partnerkapcsolatok célirányos stratégiai kapcsolatokként határozhatók meg a különálló cégek között, amelyek összeegyeztethető célokkal rendelkeznek, kölcsönös előnyökre törekednek és elismerik a magas szintű kölcsönös függőség tényét. (Mohr Spekman, 1994:135) Közös erőfeszítéseket tesznek azon célok elérésére, amelyet egyedül működve nem 4

5 tudnának könnyen elérni. Ezeknek a szövetségeknek és partnerkapcsolatoknak a kialakulását elsősorban a piaci versenyelőny elnyerése motiválja. A partnerkapcsolatok megengedhetik maguknak az új technológiák vagy piacok erőteljes elérését; szélesebb termék/szolgáltatási skála biztosításának képességét; méretgazdaságosságot a közös kutatások és/vagy termelés által; a cég határain túlnyúló ismeretek megszerzését; a kockázatmegosztást; és a kiegészítő képességek elérését. A partnerkapcsolatok további jellemzőit a témakörben folytatott kutatások eredményei összegzik 2. A stratégiai partnerkapcsolatok elmosódott határokat eredményeznek a cégek között, amelyekben szoros kapcsolatok alakulnak ki a partnerek között. Jellemző ezen kapcsolatok hosszú távú és összefonódó természete a cégek között, amelyek az opportunista viselkedés lehetőségének csökkentését szolgálják. A szakirodalom az elkötelezettségre, koordinációra, kölcsönös függőségre és a bizalomra fókuszál, mint a partnerkapcsolatok fontos jellemzőire. Ezek a jellemzők magukban foglalják, hogy a partnerek elismerik a kölcsönös függőséget és akarnak tenni a kapcsolat fennmaradásáért. Amennyiben valamelyik fél opportunista módon viselkedik, a kapcsolat ezt megsínyli, és a partnerek megérzik annak negatív következményeit. A vállalatok közötti partnerkapcsolatok képezik a kapcsolati hálók alapegységét. A háló és hálózat fogalmak 3 túllépnek a kétoldalú együttműködések vizsgálatán és a vállalatok között létrejövő kapcsolatokat valamilyen rendszerként, többoldalú együttműködésként értelmezik. Hálózatról beszélhetünk több nézőpontból: egy adott vállalat által kialakított kapcsolatok hálójáról, egy iparágban működő vállalati kapcsolatok hálózatáról, régió szerinti hálózatról, stb. Ehhez kapcsolódóan a tudományos szakirodalomban a hálózat fogalmának többféle értelmezése létezik, ehelyütt eltekintünk ezek ismertetésétől, csak a témánk szempontjából elfogadott hálózati definíciót adjuk meg 4. A hálózat tehát: Független vállalatok csoportja, amelyek különböző együttműködési formák, szövetségi kapcsolatok által összekapcsoltan kívánnak valamilyen közös teljesítményt/célt elérni (Gulati, 2001). Konkrét összetételükről csak adott vállalat és együttműködő partneri 2 A vállalatközi kapcsolatok jellemzőivel foglalkozik: pl.: Powell, 1990; Yoshino - Rangan 1995; Bensaou, 1998; Gulati, 1998; Tari és Buzády, A háló, hálózat, vállalati háló, vállalati kapcsolati háló fogalmakat szinonimaként használjuk. 4 Erről lásd részletesen: pl. Nohria- Eccles 1992; Powell 1990; Child-Faulkner, 1998; Szanyi-Tari, 2000; Szabó- Kocsis,

6 kapcsolatai révén beszélünk. Egy vállalati háló tartalmazhat többféle vállalatok közötti együttműködési formát is. A hálózat tehát a vállalatközi kapcsolatok, együttműködések által összekapcsolt cégek olyan rendszerét jelenti, melynek értékalkotó tevékenysége nagyobb, mint a részek egyenkénti tevékenységeinek összege. Ez a gondolat a stratégiai gondolkodás egy kulcsfogalmához szinergiák kihasználásához kapcsolódik, ami immár a vállalat határain kívülre is kiterjedhet a vállalatok együttműködése révén. 2. Vállalati stratégia és vállalati kapcsolatok A vállalat alapvető stratégiai céljának elérési módja valamilyen versenyelőnyre építve a vállalat értékének növelése. A jelen tevékenységi rendszerre alapozva, úgy kell kialakítani, folyamatosan figyelemmel kísérni, és ez alapján, ha szüksége, megváltoztatni a vállalat működési körét, hogy a jövőbeni tevékenységi rendszer minél jobban szolgálja a vállalat értéknövekedését. (Könczöl, 2002) A különböző versenyelőnyre épülnek a Porter-i általános versenystratégiák is. A stratégiai előny ebben az esetben a költségvezető szerep, a termék megkülönböztetés vagy ezek kombinációja lehet. Egy másik megközelítés, a stratégiai döntések alapját képező nyereségháromszög-modell szerint a vállalat versenyelőnyét egyrészt a vásárlói igények újfajta kielégítése útján növelheti, másrészt a belső szervezeti hatékonyság fokozásával. (Zakon, 1993, hivatkozza: Bayer J. és Czakó E., 1999) A bevezetőben említett környezeti változások hatására az alapvető képességekre való koncentrálás szemléletmódja megjelent a szakirodalomban, és a vállalati gyakorlatban egyaránt. Mindezek eredményeként a szervezeti hatékonyság biztosítása már nem csak az egyes vállalatokon belül, hanem a vállalatok közötti viszonylatban is értelmezhető, és fontos stratégiai elemmé vált. A különböző vállalatok közötti partnerkapcsolatok kialakítása révén elmosódottá váltak a vállalatok határai, így a működési hatékonyság is új értelmezési keretet kapott. (Prahalad - Hamel, 1993) Felfogásunkban a stratégia és a vállalati hálók közötti legfontosabb összekötő kapocs, tehát a működéshez szükséges szervezeti hatékonyság megteremtése, s ennek új megvalósítási módja a vállalatközi partnerkapcsolatok kialakítása. Mivel megközelítésünk elfogadott kiindulópontja a stratégai versenyszempontú megközelítése, a következőkben röviden felvázoljuk a kapcsolódási pontokat ehhez az elméleti kerethez. A Porter-i versenyszempontú stratégia-megközelítése alapkérdése az, hogy milyen tényezők határozzák meg egy iparág egyes vállalatainak piaci erejét és ezzel profit 6

7 lehetőségeit, valamint, hogyan kapcsolódnak ezek a tényezők a vállalat stratégiai választásához. A kérdések megválaszolására a Porter által kidolgozott elemzési keret szerint a vállalat jövedelmezőségét meghatározó alapvető tényezők az alábbiak: (1) az iparág közös jellemzői, (2) a stratégiai csoportok jellemzői és a (3) vállalat helyzete a stratégiai csoportján belül (Porter, 1993:153). Mivel írásunk célja, hogy a vállalati kapcsolati hálók és a vállalati stratégia közötti kapcsolatot bemutassa, ezt a három elemből álló logikai láncot egészíti ki olyan elemekkel, melyek ebben az összefüggésrendszerben fontosak. Az iparág közös jellemzőinek vizsgálatára az iparági struktúra teljes kiterjedésére vonatkozó elemek kerülnek vizsgálatra, melyek az öt versenytényező eredőjét meghatározzák, s ezek az iparág valamennyi vállalat esetében egyaránt érvényesülnek. Ide tartoznak olyan tényezők, mint az iparág termékei iránti kereslet növekedési üteme, a termék megkülönböztetés átfogó lehetőségei, a technológiai változások, a technológiai változatok száma, a beszállítói iparágak szerkezete stb. Ezek tehát azok a tényezők, melyeket az iparág szempontjából közös tényezőknek tekintünk. Az iparág közös jellemzőinek megismerése után azon szempontok vizsgálata kerül előtérbe, melyek már egy szűkebb vállalati kör számára adottak. Ez a szűkebb kör a stratégiai csoport, ami az iparág vállalatainak olyan csoportja, amely azonos vagy hasonló stratégiát követ stratégiai dimenziókkal mérve (Porter, 1993:142). Itt az iparágelemzés, a versenytársak közötti verseny élessége tényezőjének kibővítésére kerül sor, a stratégiai dimenziók (például: méret, termékválaszték, tőkeellátottság, piaci részesedés, profilbővülés, márka elismertsége) figyelembevételével. Ezek olyan elemeket jelentenek a versenytársak szempontjából, melyek alapján össze tudjuk őket hasonlítani, és az azonos jellemzők alapján csoportokba rendezni. A versenytársakat itt kisebb csoportokba osztjuk, ami megkönnyíti az elemzést a közös jellemzők miatt. Megjegyzendő, hogy a vállalatok stratégiai csoportokba történő besorolása nem független az elemző szubjektív értékítéletétől. A stratégiai csoportok elemzése jövedelmezőség szempontjából azért fontos, mert az egy csoportba tartozó vállalatok profitlehetősége gyakran eltérő, teljesen függetlenül attól, hogy milyen a stratégiamegvalósítási képességük. A stratégiai elemzés harmadik eleme a vállalat helyzete a stratégiai csoportján belül, ahol az előzőekben ismertetett elemek értékelésére kerül sor a saját vállalat és a csoport többi tagjának viszonylatában. Ezen a elemek vizsgálatával képesek vagyunk megismerni vállalatunk helyzetét és jövőbeni lehetőségeit a versenytársai körében, és ezt egy tágabb kör leszűkítése révén értük el, egy 7

8 közel azonos stratégiát követő vállalati körben. A versenytársakhoz képesti pozíció ismeretén kívül fontos stratégia-meghatározó szerepe van, a vevők, szállítók és a kapcsolódó iparágak vállalataival kialakított kapcsolatoknak, ezek hálójának, és az ott elfoglalt pozíciónak. A továbbiakban erre mutatunk be néhány a témakörben végzett kutatás eredményein alapuló modellt, melyek szélesítik ismereteinket a vállalati stratégiai és a vállalatközi kapcsolatok terén Az iparági események és a vállalati hálók A kétoldalú kapcsolatok ismerete után a stratégiai menedzsment kutatások a közelmúltban felismerték a többoldalú kölcsönös kapcsolatok jelentőségét, ami hálózatokba köti össze a cégeket. Egy iparág vállalatainak stratégiai magatartása nemcsak a saját maguk által kötött partnerkapcsolatoktól függ, illetve az által befolyásolt, hanem a teljes hálózati kapcsolatok struktúrájától. A hálózati vizsgálatok alkalmazták ezt a logikát annak a bizonyítására, hogy a jól strukturált hálózatok egy magasabb haszon lehetőségének az alapját képezik és értékes társadalmi tőkét hoznak létre. Tehát a vállalatközi kapcsolatok hálóját egy stratégiai erőforrásnak tekintjük, ami jelentős szerepet játszik a stratégiai teljesítményben. A hagyományos hálózati megközelítés elemzései a hálózatokat egy adott kontextusnak, rendszernek tekintették, ami nem változik és nem vizsgálták a változásokat. Ugyanakkor a mai kutatások fókuszába egyre inkább a dinamikus szemlélet került, tehát annak vizsgálata, hogy mi okozza azt, hogy a hálózatok fejlődnek és változnak az idők folyamán. Itt most azt a megközelítést mutatjuk be, amely arra próbál választ adni, hogy az iparágon belül a vállalatközi kapcsolatok rendszere hogyan változik. Ezt alapvetően Mandhavan (1998) és szerzőtársai alapján tesszük meg. Legfőbb feltételezés az, hogy bizonyos iparági események következtében az iparági kapcsolatok tovább erősödnek, más események hatására pedig a korábbi kapcsolatok fellazulnak. Ezt a kapcsolatrendszert tehát dinamikus változónak tekintjük. Az iparági események hatásait vizsgálva Manthavan és szerzőtársai arra törekedtek, hogy összességében az egész iparági kapcsolatrendszer fejlődését vizsgálják. Kihangsúlyozzák, hogy a kapcsolat önmagában is egyfajta erőforrása a vállalatnak a következő fontos szerepet tölti be: ismeretek, valamint egyéb erőforrások áramlása válik lehetővé, védelmet nyújt a piaci bizonytalanságokkal szemben, segíthet kiküszöbölni a nyersanyagoktól való függést, lehetőséget biztosít arra, hogy a cégek ellenőrzésük legyen 8

9 mások felett, a hálózat információs csatorna, valamint fontos kapcsolati tőke is egyben. Így a megfelelően működő iparági háló révén az egész iparág magasabb jövedelmezőségi állapotba kerül. Ez a kapcsolatrendszer a verseny kereteit is kijelöli, valamint kifejezi az aszimmetrikus viszonyokat az alapanyagokhoz, technológiákhoz, piacokhoz, információkhoz való hozzájutás területén. A kialakult kapcsolatrendszer meghatározza azt, hogy az iparág hogyan fejlődik, valamint az egyes vállalatok képességét arra, hogy ezt a fejlődést meghatározzák. A vállalatok, hogy megőrizzék a kritikus erőforrásokhoz való hozzáférésüket gyakran lépnek stratégiai partnerkapcsolatba egymással. Nagyon fontos kiemelni a kapcsolatrendszerek változását, illetve azt, hogy az iparági események hatására ez a rendszer előre megjósolható irányba változhat. Amennyiben a vállalatvezetők ismerik az egyes események hatásait akkor képesek lesznek arra, hogy a számukra megfelelő irányba mozdítsák el ennek a kapcsolatrendszernek az alakulását. Mivel a hálószerkezet egy kulcsfontosságú eleme a vállalati teljesítménynek és az iparági fejlődésnek, a vállalatok igyekeznek olyan stratégiai lépéseket megtenni, amelyek javítják pozíciójukat a hálón belül. Így az iparág történeti váltásai szinte mindig egybekapcsolódnak a jelentősebb cégközi kapcsolatváltásokkal. Ezek a változások attól függnek, hogy a hálózat résztvevői mit cselekszenek annak érdekében, hogy javítsanak a hálózatban elfoglalt jelenlegi helyzetükön. A hálózat szerkezete egy iparágban egy kiragadott időpontban azt mutatja meg, hogy éppen milyen kölcsönhatások léteznek a cégek között. Ez azonban egy statikus állapotot mutat. Stratégiai szempontból a dinamikus szemlélet a fontos. A vállalatvezetők szempontjából nézve a hálózati szerkezetváltozás folyamatában két fontos dolog emelhető ki, egyrészt meg kell ismerni, hogy az adott iparág várható eseményei milyen hálózati változást eredményeznek, másrészt fel kell ismerniük, hogy ebből a változásból, hogyan kovácsolhatnak előnyt cégük számára. A hálózatokban bekövetkező strukturális változások elméletének kifejlesztése értékes kiegészítése lehet a stratégia irodalmának. (Mandhavan et. al, 1998) A hálózati struktúra változásának megvizsgálása előtt célszerű tisztázni, hogy mely események kapcsán nem beszélhetünk strukturális változásról. Valódi szerkezetváltozásnak csak az tekinthető amikor jelentős módosulás következik be a hálózati kapcsolatrendszerben. Tehát nem változik a hálózat attól, hogy néhány szereplő ki vagy belép a versenyből, nem változik attól sem, hogy a hálózati tevékenység intenzitása nő vagy csökken. Ha például az egyes szereplők erősítik a kapcsolataikat anélkül, hogy új kapcsolatokat kezdeményeznének 9

10 másokkal, vagy másfajta kapcsolatokat létesítenek a már meglévők mellett ezt nem tekintjük szerkezeti változásnak. A hálózati struktúraváltás folyamatát három tényezővel jellemezhetjük: (1) a változás természetével, (2) a változás kialakulásának okaival és a (3) változás irányával A változás természete A változás természetét elemezve a szerzők a centralitásra, a cetralizációra és a csoportközi kapcsolatokra helyezik a hangsúlyt. Egy adott vállalat csak akkor tudja megvalósítani hálózatalakító stratégiáját, ha tud partnereket vonzani, és kapcsolatokat kiépíteni. Ezt a tulajdonságot jelenti a centralitás fogalma: egy adott vállalatról akkor mondjuk, hogy centrális helyzetben van, ha viszonylagosan azaz a többi vállalathoz képest sok vállalattal épített ki kapcsolatot. A centralitás azon alapul, hogy mekkora a partnerek egymás iránti vonzereje, ugyanis e nélkül nem lehet hatékony és érdemes hálózatot tervezni és felépíteni. Empirikusan igazolt, hogy az ilyen vállalatoknak nagyobb a hatalma, a hírneve és jellemző rájuk az innovációk elsőként való alkalmazása. A strukturális változások egyaránt megjelennek a cégcsoportok közötti kapcsolatokban, mint az egyes cégek között. A hálózatokban a strukturálisan hasonló helyzetű cégeket olyan csoportokba lehet sorolni, melyek között a kapcsolatok jól vizsgálhatók. (Nohria and Garcia Pont, 1991) Egy cég úgy növelheti centralitását, hogy kapcsolatokat épít ki egyre több központi szereplővel miközben a kevésbé jelentősekkel megszakítja kapcsolatait. A centralitás egy fontos tényező tehát a szerkezeti változás előrejelzésében. Amíg a centralitás, vagy központiság egy vállalati szintű képződmény, a centralizáció hálózati szintű, ami azt mutatja meg, hogy ilyen a centralitások eloszlása a hálózaton belül. Annál kevésbé centralizált egy hálózat minél inkább hasonló a centralitása a benne szereplő vállalatoknak. Az iparágat tehát akkor mondjuk magasan központosítottnak, ha kevés cég van központi helyzetben a legtöbb vállalat, pedig perifériális helyzetben van. Ha egy iparágban a vállalatok közel azonos szinten vannak, akkor a központosítás szintje alacsonyabb. A központiság és a központosítottság vizsgálatát egyrészt elemezhetjük a vállalatok egymásközti kapcsolatainak viszonyában, másrészt vállalatcsoportok közötti kapcsolatok vizsgálatával is. Az ilyen csoportközi kapcsolatok vizsgálata lehetővé teszi, hogy általános cégcsoport típusokat különítsünk el. Ezt háromféleképpen tehetjük: a strukturális egyenlőség, 10

11 az általános egyenlőség és a kontextuális egyenlőség módszerével. Az első kettő a cégek közötti kapcsolati rendszeren alapul, a harmadik a hasonló tulajdonságú vállalatokat veszi egy csoportba, ez utóbbi hasonlatosságot mutat a Porter féle stratégiai csoportok elméletével. E módszer alkalmazásának két előnye van egyrészt gazdag kutatási háttérre tud támaszkodni, másrészt a csoportban lévő vállalatok száma viszonylag állandó, így meg lehet figyelni a csoporton belüli és a csoportok közötti kapcsolatok változását is, amelyek szintén fontos előrejelzői a strukturális változásoknak, hosszú távú vizsgálatokra is lehetőség nyílik A változás kialakulásának okai A változás kialakulásának oki lehetnek: technológiai újítás, erőforrásokban gazdag, céltudatos új belépő megjelenése, a szabályozás megváltozása, a fogyasztói preferenciák jelentős módosulása, amelyek megváltoztatják az iparági háló szerkezetét. Ha az iparág fejlődését akarjuk jellemezni az időben, akkor az iparági események által felosztott idősík (ami így különböző hosszúságú intervallumokból áll) alkalmasabb arra, hogy vizsgálódjunk, mintha rögzített idősávokat vennénk alapul. Ez a szemléletmód lehetővé teszi, hogy olyan időintervallumokat válasszunk, amelyek nem tetszőlegesek, hanem az iparági események által körülhatároltak. A kulcsfontosságú iparági események okot adnak a hálózat átszerveződésére. Az előzőekben említettek közül azok az események ilyenek, amelyek hosszú távon átalakítják az egész iparágat. Mivel a hálózati pozíció nagyban meghatározza az erőforrásokhoz való hozzáférést, és a hálózati struktúra befolyása meghatározó a vállalat teljesítményére, valamint az iparág fejlődésére, ezért a fontosabb iparági események lehetőséget nyújtanak a vállalatoknak, hogy erősítsék pozíciójukat az iparági hálózatban. Egyes események alapján megváltoztathatják az iparági versenyt, és ez hatással van a hálózati kapcsolatokra is. A cégek felismerik, hogy szükségük van olyan erőforrásokra, amelyeket jelenlegi partnereik nem tudnak biztosítani számukra. Emiatt új kapcsolatokat alakítanak ki, és ezzel megváltoztatják az iparági hálózat rendszerét. Ugyanakkor nem mindegyik nagy változás okoz átalakulásokat a rendszerben, vannak olyanok is amelyek a jelenlegi kapcsolatokat mélyítik el A strukturális változás iránya Az iparági események strukturális hatása kétféle lehet. Beszélhetünk struktúra-erősítő vagy struktúra-gyengítő hatásról. Az iparági kapcsolatok szerkezete megerősödik, ha a korábban is jelentős hatalommal rendelkező cégek hatalma még tovább nő, és a korábban is gyengébb 11

12 hatalommal rendelkező cégek helyzete tovább gyengül. Tehát a korábbi hatalommegosztási struktúra tovább erősödik, centralizálódik a gyengébbek kárára. Meglazul a korábbi kapcsolati szerkezet, ha a korábban jelentős hatalommal rendelkezők hatalma csökken, a korábban kevés hatalommal rendelkezők pedig megerősödnek. A hatalmi struktúra tehát módosul a korábban gyengébbek javára, a hatalom elosztás decentralizálódik. A strukturális változások okai szolgálnak alapul a strukturális változások irányának meghatározásához. Ennek a tudásnak a birtokában a vállalatvezetők meg tudják tenni a helyes lépéseket, hogy megőrizzék, illetve javítsák cégük hálózati pozícióját. Három kérdésre kell válaszolniuk, hogy eldöntsék a strukturális változás irányát: (1) Hogyan hat az esemény a jelenleg elfogadott versenytényezőkre? (2) Kinek válik hasznára az esemény bekövetkezése? (3) Kik indították el az eseményeket? A 1. sz. táblázatban foglaljuk össze a hálózati szerkezet-átalakító események és a vállalatvezetők által megvizsgálandó kérdések összefüggéseit. 1. sz. táblázat A hálózati struktúrát érintő események jellemzői Az iparági események jellemzői Struktúra-erősítő esemény Struktúra-gyengítő esemény Az események hatása az iparági versenyre Fenntartja és erősíti az iparágban meglévő verseny természetét Radikálisan megváltoztatja a versenytényezőket Kinek előnyös a változás? Az iparág domináns szereplőinek központi pozícióját növeli Az iparág perifériális szereplőinek pozícióját növeli Ki kezdeményezi a változást? A jelenlegi háló domináns szereplői A jelenlegi háló perifériális szereplői Forrás: Mandhavan et. al, (1998), p A struktúra-megerősítő esemény a következő három sajátossággal rendelkezik: 1. Az iparágban jelenleg elfogadott versenytényezőkre épül, és azokat fejleszti tovább. Kognitív szempontból nézve a struktúra-megerősítő esemény nem okoz lényegi változást az adott iparágban alkalmazott menedzseri eszközökben. Éppen ellenkezőleg, megerősíti és kiterjeszti a jelenlegi versenyképes vezetés helyzetét. A gyakorlatban a struktúra megerősítő események több formája létezik: lehet a korábbi eljárások alapján álló technológiai fejlesztés, de lehet például olyan kormányzati rendelkezés, ami korábban létező stratégiai korlátokat szüntet meg. 2. A rendszerben már befolyásos pozícióval rendelkező vállalatoknak több haszna származik a struktúra-megerősítő eseményekből, mint a perifériálisabb helyzetű vállalatoknak. 12

13 Ennek két oka van. Először is, nagy valószínűséggel az iparág domináns vállalatai rendelkeznek befolyásos pozícióval a rendszerben. Mivel az esemény a jelenlegi versenyfeltételeket erősíti, ezek a vállalatok még dominánsabbá válnak. Másodszor pedig, e vállalatoknak jobb lehetőségük nyílik arra, hogy az eseményekből tőkét kovácsoljanak. 3. Az esemény kezdeményezése nagy valószínűséggel a jelenleg meghatározó pozíciójú cég kezében van. E feltételezés alapja az, hogy ezeknek a vállalatoknak több hasznuk származik a struktúra-megerősítő eseményből, mint társaiknak. Mivel a rendszer központi szereplői az interakciók középpontjában helyezkednek el, valószínű, hogy a fejlesztések forrásai lesznek. A korlátozó rendelkezések megszüntetésére irányuló folyamatok elindításában és végrehajtásában, mint például a lobbyzás, általában a domináns vállalatok hatékonyabbak. A struktúra-megerősítő esemény hatásai növelik a centralitást azáltal, hogy a központi vállalatoknak lehetőséget nyújtanak helyzetük megerősítésére. Növelik a centralizáltságot, mivel a perifériális helyzetű cégek továbbra is szélső pozíciót foglalnak el. Mivel a rendszer alapvetően nem változik a vállalatcsoportok közötti kapcsolatok megmaradnak, vagy még inkább erősödnek. A struktúra-lazító események a következő három tulajdonággal írhatók le: 1. Radikálisan megváltoztatják a verseny alapját képező tényezőket az iparágban. A struktúra-lazító események arra késztetik a vállalatokat, hogy új partneri kapcsolatokat alakítsanak ki, amelyek új erőforrásokhoz juttatják a céget. A struktúra-lazító eseményre lehet példa az új meghatározó technológia kifejlesztése, ami gyökeresen megváltoztatja az elfogadott technológiai paradigmát és túlhaladja a korábban szükséges tudást és gyakorlatot, de lehet például a monopóliumok letörésére irányuló kormányzati intézkedés. 2. A domináns pozícióval rendelkező vállalatok nem feltétlenül húznak hasznot a változásból. A marginálisabb helyzetben lévő vállalat ugyanolyan valószínűséggel kerül kedvezőbb helyzetbe az esemény következtében. A korábban hatalommal rendelkező vállalatokat korlátozhatják a rendszerben kialakított kapcsolatai, kötelezettségei, nehezebben képes alkalmazkodni az új feltételekhez. Másrészt a relatíve periférikus vállalatok lemaradása növekedhet. 3. Az eseményt nagy valószínűséggel a jelenleg perifériális helyzetben lévő vállalatok kezdeményezik. Egy radikálisan új technológia vagy egy alapvetően új árazási stratégia adaptációja minden valószínűség szerint egy egyedül működő, kis vállalattól származik, 13

14 nem pedig egy központi helyzetű vállalattól. A perifériális helyzetű vállalatokat motiválja a struktúra-lazító esemény elindítása, hiszen ők csak nyerhetnek. Nem így a jelenleg központi szereplők, akik elveszíthetik domináns pozíciójukat. A struktúra-lazító események hatásai nem egyértelműek. Csökkenthetik a centralitást, azaz a korábbi központi helyzetből adódó előnyöket. Ezzel szemben a periférikus helyzetű vállalatoknak lehetőségük nyílik pozíciójuk javítására. Két ok van amiért a struktúra centralitása nem feltétlenül változik: egyrészt az eddig domináns vállalat a már létező kapcsolatai segítségével rövid távon mindenképp képes lehet az esemény centralitást csökkentő hatásainak kompenzálására, másrészt a struktúra-lazító esemény nem feltétlenül kedvez minden periférikus helyzetben lévő vállalatnak. Ennek megfelelően a központosítottság időlegesen csökken az iparágban. A vállalatok közötti kapcsolatok vonzereje a struktúra-lazító események hatására megváltozik. Az eddigi kapcsolatok elveszíthetik jelentőségüket a megváltozott versenykörnyezetben, más vállalatcsoportok között pedig új kapcsolatok alakulhatnak ki. Mandhavan és kutatótársai (Mandhavan, et. al, 1998) ezen összefüggésekre épített hipotézisrendszeren tesztelték állításaikat a nemzetközi acélpiacon, az 1977 és 1993 közötti időszakot tekintve. Választásuk azért esett erre a szövetségi hálóra, mivel ezen a piacon néhány évtized alatt jelentős stratégiai változások történtek, melyek közül a legjelentősebben: az 1984-es szabályozási sokk, valamint az 1987-es technológiai forradalom voltak. Kutatásuk eredményének főbb megállapításai a következőkben foglalhatók össze. A struktúramegerősítő és struktúra-lazító események megkülönböztetése megalapozott. Hatásaik az iparági kapcsolatok szerkezetére nagymértékben függ a változások sorrendjétől és időbeliségétől. Tehát a struktúra-lazító esemény esetén kérdéses, hogy mekkora időintervallumon decentralizál, mielőtt újra megindulna egy másféle központosítás. Az eredmények alkalmazásának lehetőségei a vállalatvezetők számára leginkább abban jelentkeznek, hogy a vállalati háló használható, mint teljesítménybefolyásoló tényező, valamint ezzel szoros összefüggésben vannak hálózatépítésre alkalmas időszakok. A kormányzati szféra számára fontos információkat jelentenek a vállalati hálózatok és változásaik irányai a bevezetendő szabályozások potenciális hatásainak felmérésére, illetve a jelenlegi szabályozási módok esetleges korlátozó hatásainak megszüntetésére. 14

15 2.2. A technológiai életgörbe és a partnerkapcsolatok kialakítása Ahogy azt az előzőekben említettük, a környezeti változások egyik legmeghatározóbb eleme a technológiai fejlődés. A technológiai fejlődés által megkívánt követelményeknek a vállalatok már nem képesek egyedül eleget tenni, így a különböző kutatás-fejlesztési programok a technológiájuk minél magasabb színvonalra emelésére, közös tevékenységet alakítanak ki a vállalatok között. Stratégiai döntést képez tehát a vállalat vezetése számára, hogy az adott skálán milyen partnerkapcsolatot alakítson ki. Ehhez nagymértékben hozzásegíti ennek a döntésnek az elbírálásához a vállalatokat az, hogyha ismerik a saját termékeikhez kapcsolódó technológiai életgörbét. Noha a vállalatok sokféle lehetőség közül választhatnak, mint például stratégiai szövetségek kialakítása, joint venture, azaz közös vállalat létrehozása, licencvásárlás, részvényvásárlással történő vállalatfelvásárlás vagy összeolvadás. Abban a kérdésben, hogy hogyan döntsék el melyik partnerkapcsolati formát válasszák jelentős szerepe van a technológiai életgörbe ismeretének. Itt a különféle vállalati kapcsolatok közül kettőt választunk ki: a szövetségkötést és a felvásárlást. Ezeket vizsgáljuk Roberts és Liu (2001) írására alapozva. Az indok arra, hogy e két kapcsolati formát választjuk abból ered, hogy mind a kettő egyaránt hosszú távra kapcsolja össze a vállalatokat, azonban a különbség a felelősség illetve a közösen vállalt felelősség és a közös hasznok különbözőségében van. Míg a szövetségnél a hosszútávon szövetséget kötő partnerek stratégiai önállósága megmarad, azonban valamiféle közös teljesítmény létrehozására alakítanak ki kapcsolatokat és ezzel a közös teljesítménnyel felmerült költségeket és a hasznot közösen vállalják. A felvásárlás során a vállalat tulajdonképpen tulajdonjogot szerez egy másik vállalat felett, amely tevékenységét teljes mértékében átveszi így egyaránt a költségek és kockázatok viselése az ebből adódó nyereség őt illeti meg. Ahhoz, hogy megértsük a szövetségkötés és felvásárlás szerepét a technológiai életgörbe függvényében először is tisztáznunk kell a technológiai életgörbe négy szakaszát. Azért kiemelten fontos a technológiai életgörbe ismerete a vállalatok számára, hogy felismerjék, mely szakaszon van a termékük, mert minden egyes adott szakaszon a vállalatnak különböző lehetőségei vannak arra, hogy partnerkapcsolatokat alakítson ki. Tehát a vállalatvezetésnek egyre inkább az a feladata, hogy összekapcsolja a termékei technológiai életgörbéjét az adott kialakítandó partnerkapcsolat típussal. Ez azért egy komplex feladat, mert a vállalat különböző termékei esetlegesen más szakaszon lehetnek ezért a partnerkapcsolatok megválasztásánál körültekintően kell eljárnia. A technológiai életgörbe modellben négy szakaszt különböztethetünk meg: az első a képlékeny, a második az átmeneti szakasz, a harmadik az érett és az utolsó a záró szakasz. A technológiai életgörbe 15

16 felismerése James M. Utterback nevéhez fűződik, aki 1970-ben alakította ki az első három szakaszt és később kapcsolta hozzá a negyediket, a záró szakaszt. A szakaszokat a technológia alapú terméken végrehajtott innováció karaktere és gyakorisága alapján, valamint a piac dinamikája szerint különíti el (lsd. 1. sz. ábra). 1.sz. ábra A technológia életgörbe Utterback modellje magas Termék innováció Az innováció mértéke Folyamat innováció alacsony Képlékeny szakasz Átmeneti szakasz Érett szakasz Forrás: Utterback, J. M. (1994), idézi: Roberts E.B.- Liu W. K. (2001), p. 28. alapján A következőkben tekintsük az egyes szakaszok jellemzőit és azok kapcsolatát a lehetséges együttműködési forma kialakításával A képlékeny szakasz A képlékeny szakaszon az adott technológiát képviselő termékeket nagy kockázat fogadja a piacon. Ebben a szakaszban a vállalatok nem mernek minden K+F kapacitást egyetlen technológia mellett lekötni, mivel nem lehet tudni, hogy végül melyik technológiatípus kerül ki győztesen a versenyből. A képlékeny szakasz jellemzője még a kereslet gyors növekedése, illetve a belépési korlátok alacsony volta, ami miatt a saját technológiával rendelkező cégek könnyen piacra léphetnek. Kicsi ekkor még a márkahűség, hiszen az adott technológiák nem hódítottak teret a piacon, a fogyasztók inkább a funkcionalitásra és a minőségre fektetik a hangsúlyt. A közvetlen verseny a vállalatok között viszonylag alacsony, ennek következtében a haszonkulcs magas. A beszállítók alkuereje csekély, mert a szállítandó anyagok és berendezések még nem specifikusak. Manapság amikor a termék életgörbék egyre rövidülnek az új technológiának gyors elfogadásra, terjeszkedésre van szüksége, ezért a 16

17 vállalatvezetőknek fontos volna a termék licenszét minél több vállalatnak eladni technológiájuk térnyerése érdekében. Ebben a szakaszban a vevők gyors elérésének érdekében a nagyobb cégek szívesen kötnek marketing szövetségeket az ellátási láncok fontosabb szereplőivel. Megfigyelhető egy új szövetségi fajta is, amely azért jön létre, hogy szabványt alkossanak meg, tehát szabvány kifejlesztésére jön létre. A képlékeny szakaszban a már bejáratott technológiával rendelkező cégek gyakran vásárolnak fel kisebb induló vállalatokat. A kisvállalatnak így nagyobb erőforrások állnak rendelkezésre és a felvásárló hozzájuk fontos más versenyképes technológiákhoz, amit önmagának költséges kifejlesztenie. Egy másik lehetőség a kutatás-fejlesztési szövetség kötése egy induló vállalattal, ekkor a nagyvállalat célja a tulajdonképpeni tudásbázis megszerzése. Ez a stratégia lehetővé teszi a nagyobb vállalatok számára, hogy a piaci változásokkal lépést tartsanak, valamint hogy olyan vezetői kapcsolatot alakítsanak ki, amelyek esetleges későbbi felvásárlás alapját képezhetik Az átmeneti szakasz Az átmeneti szakasz tulajdonképpen akkor kezdődik, amikor a termék konstrukció elér egy kiforrott állapotot. Még a képlékeny szakaszban több technológiai lehetőség versenyez egymással, itt már meghatározó, domináns technológiák kiválasztásra kerültek, amelyek alapját képezik a termékek kifejlesztésének. Ezzel egy időben a termék és a piaci kockázat csökken és a kutatás-fejlesztés már csak az adott domináns technológián alapuló konstrukció fejlesztésére koncentrál. A kereslet gyorsan nő, a fogyasztók minőségi terméket és időbeni szállítást igényelnek, a belépési korlátok még kisebbé válnak, ha a domináns konstrukció könnyen hozzáférhető bárki számára. A vállalatoknak alkalmazkodniuk kell az új szabványokhoz és ennek megfelelően agresszív növekedési stratégiát kell követniük és a termelőkapacitások növelését is meg kell gondolniuk. Ebben a szakaszban a vállalatok gyakran működnek együtt a domináns konstrukció fejlesztésén a már kialakult technológiákkal, nem ritka, hogy az ilyen együttműködés során hasonló méretű vállalatok egyesülnek. A piaci részesedés és bevétel elérése, növelése érdekében a vállalatoknak gyorsan kell lépni, minél hamarabb ki kell fejleszteniük a kialakult technológiára épülő domináns terméket vagy pedig valamilyen más úton kell megszerezni. A megszerzés módja a licensz vagy royalty, már a termékkel rendelkező vállalatok kihasználják a pozíciójukat vagy licensz megállapodást kötnek, vagy pedig egyszerűen eladják a terméket. Azok a cégek, amelyeknek kifejlesztett technológiája nem lett domináns, azaz meghatározó a piacon nem érdemes az általuk kifejlesztett technológiát alkalmazniuk, hanem be kell szerezzenek új technológián 17

18 alapuló licenszet, licensz termékeket vagy maguknak kell azt kifejleszteni. Azonban az esetek többségében úgy tűnik ezzel már elkéstek. A nagy növekedési potenciál, amely ezt a szakaszt jellemzi nagyon vonzó, különösen az érett technológiai piacon tevékenykedő vállalatok számára. Ez azt jelenti, hogy azok a vállalatok, amelyek rendelkeznek már olyan termékkel, amelyek a technológiai életgörbe érett szakaszában vannak, és ezáltal nagy bevételre tesznek szert erőfeszítéseket tesznek arra, hogy beléphessenek az új üzletágba, amely a technológiai életgörbe egy korábbi szakaszán vannak. Az érett piacon versengő nagy cégek olyan vállalatokat vásárolnak fel, amelyek rendelkeznek a domináns konstrukcióval, vagy olyanokat, amelyek képesek azonnal átállni az új szabványra. Azok a gyorsan növekvő cégek, akik maguk is rendelkeznek a uralkodó technológiával képesek lehetnek felvásárlásokat végrehajtani. Ezek a felvásárlások azonban csak akkor lehetnek sikeresek, hogyha megalapozott és erős stratégiai cél áll mögöttük valamint a kiszemelt célvállalatok rendelkeznek valamilyen kiegészítő technológiával, vagy pedig fogyasztói bázisuk elegendően nagy Az érett szakasz Az érett szakasz legfontosabb jellemzője tehát, hogy a kialakult és elfogadott technológiára épülő meghatározó modell kialakítása a cél. Ebben a szakaszban ez a domináns modell több irányban is differenciálódhat, fejlődhet, illetve fejleszthetik. Ebben a szakaszban tehát a kutatás-fejlesztés, a termék innovációról a gyártás folyamatának innovációjára helyeződik. Mivel ezek az innovációk nagyon időigényesek és költségesek, ebben a szakaszban sok vállalat alakít ki K+F szövetségeket, azért, hogy a felmerülő költségeket és az esetleges kockázatokat megossza. A magas költségek és a belső K+F kockázatai a technológiai felvásárlásokat is megsokszorozzák ebben az időben. Néhány vonatkozásban a felvásárlás kedvezőbb lehet, mint a szövetség, mégpedig akkor, amikor a partnerek egyaránt rendelkeznek az elérhető új technológiával, valamint versenytársai egymásnak. Ekkor a felvásárlásnál a felvásárló kizárólagos jogokat szerez az adott technológiával kapcsolatban. A technológiai életgörbe érett szakaszában a kereslet növekedése lelassul, bár a kereslet teljes volumene növekszik. Az egykor magasan jövedelmező piac kiegyensúlyozottabbá válik. Ez direkt következménye a költségcsökkenésnek és a kapacitásfeleslegnek. Megkezdődik az erős árverseny és profitnyomás, valamint annak a szükségessége, hogy a költségeket egyre lejjebb nyomják és az értékesítési volument növeljék. Az adott technológiai szint és a szükséges nagy gyártókapacitás nehézzé teszi a belépést a piacra. E szakasz a túlélésének a kulcsa a 18

19 hatékonyság növelésből adódó költségcsökkentés. Ennek az egyik módja a beszállítókkal való szorosabb kapcsolat kialakítása. Ezek alapján tehát az érett szakasz túlélésének a kulcsa az egész szervezetet átfogó erős elkötelezettség a hatékonyság növelése érdekében. Ennek egyik lehetséges módja a fejlesztési költségek csökkentése, a beszállítókkal vagy versenytársakkal kötött szövetségek által. Ezek mellett a marketing szövetségek is fontosak, hiszen a közvetlen verseny éleződésével létfontosságú a fogyasztók megnyerése. A marketing szövetségek segítik a vállalatokat a rejtett piacok felkutatásában, a versenytársak fogyasztóinak követését és ez által az új földrajzi piacok felé való terjeszkedést. Főképp a high-tech iparágakban a horizontális összeolvadás valamilyen kiegészítő terméket gyártó vállalattal egy másik népszerű módja a költségcsökkentésnek, illetve annak, hogy ezáltal a vállalat nagyobb piaci pozíciót érjen el, amely nagyobb termék illetve szolgáltatás értékesítést eredményez számára A záró szakasz A piacon uralkodó technológia egy pillanat alatt elavulttá válhat egy fejlettebb, új generációs technológia bevezetésével. Ebben a szakaszban a piac még ingatag, az új piac azonban megkezdi fejlődését, s ez által keresletet von el a régi piactól. A korábbi belépési korlátok veszítenek jelentőségükből és a piacra belépni szándékozó új cégek hajlandósága nő. A technológiai fejlődés ekkor folyamatosan az új technológiai életciklus képlékeny szakasza felé fordul. A technológiai fejlődés folyamata tehát újra kezdődik. Az újabb technológia térnyerése egyik pillanatról a másikra elavulttá teheti a vállalatok versenyképességeit, ezért stratégiailag fel kell készülni a cégeknek ezekre. Amikor az új generációs technológia megnöveli a rendszer teljesítményét, ugyanakkor lerombolhatja vagy növelheti egy vállalat képességeit is. Ha egy olyan cég lép piacra az új technológiával, amelyik a réginek is gyártója ez komoly előnyt jelent a számára még akkor is ha a régi technológia piaca már leáldozóban van. Az ilyen cégek akár monopolista bevételre is szert tehetnek. Vannak olyan iparágak, ahol akár a piaci bevezetés egy hónapos előnyével is drámai növekedést lehet elérni a haszonkulcsokban. A marketing szövetségek és a különböző beszállítói és felhasználói megállapodások gyorsíthatják az átmeneti szakaszt és garantálják, hogy az új termék a fogyasztók rendelkezésére álljon, valamint enyhítik a piacra elsőként belépő cégek aggodalmait azzal kapcsolatban, hogy a piacon bizonytalanság léphet fel a kereslet területén. A technológiai életgörbe jellemzőit foglalja össze a 2. sz. táblázat. 19

20 A szakasz dinamikája Prioritások Stratégiai szövetségek Felvásárlások és összeolvadások 2. sz. táblázat A négy technológiai szakasz jellemzői Képlékeny szakasz Átmeneti szakasz Érett szakasz Záró szakasz A piacok és a termékek bizonytalansága A termék innováció és a folyamatrugalmasság magas foka Gyorsan növekvő kereslet; alacsony teljes mennyiség A termék funkcionalitása nagyobb, mint a márkaneveké Kicsi a közvetlen verseny Technológiai fejlesztés és megőrzés (fókusz a termékfejlesztésen és az agresszív szabadalmaztatáson) Annak előmozdítása, hogy a saját technológia iparági sztenderddé váljon Stratégiai szövetségek kötése annak érdekében, hogy a technológia iparág is sztenderddé váljon Licensz stratégiák adoptálása (nyílt forrás licensz vagy agresszív licensz átadása a felhasználóknak) Marketing szövetségek kialakítása (az ellátási lánc kulcsszereplőivel vagy az iparág vezető vállalatával) Technológiai szövetségek kötése a vállalatokkal gyakran összekapcsolva eszközberuházásokkal Induló vállalkozások felvásárlása azon cégek által, akik érett szakaszban lévő high-technológiai iparágban elfogadott technológiával rendelkeznek Vállalati eszközberuházások a győztes technológiát kifejlesztő vállalatok felvásárolják versenytársaikat A domináns modell megjelenése Tisztább fogyasztói szükségletek megjelenése A folyamat innováció növekedése Kiegészítő eszközök fontossága A minőségre és képességekre alapozott verseny Technológiai képességek átszervezése a domináns designnak megfelelően (Technológia lehetőségek folyamatos felderítése) A technológiai lehetőségek folyamatos kiaknázása Növekedési stratégia követése (agresszív kapacitásnövelés vagy szoros partner-kapcsolatok kiépítése révén, a beszállítókkal és a fogyasztókkal) A győztesek agresszív licensz átadása a vevőknek és azoknak a vállalatoknak, akik elvesztették a domináns modell kialakításának csatáját Kutatásfejlesztésre alapozott közös vállalatok létrehozása a piac szereplőivel Marketing szövetségek kötése; ellátási megállapodások a folyamatos minőség, ár és rendelkezésre állás biztosítására A domináns technológiáért folytatott harc győztesei felvásárolják versenytársaikat Az új technológiára alapított vállalatok belépése a piacra felvásárlások útján Forrás: Roberts E.B., and Liu W. K, 2001, p. 29. Erős nyomás a haszonkulcson Több azonosság, mint különbözőség a végtermékekben A termék és a folyamat innováció közeledése Költségellenőrzés az értékláncon keresztül Erős fogyasztói fókusz Alkalmazkodó és hatékony szervezet Kutatásfejlesztésre létrehozott vegyes vállalatok alapítása a technológia fejlesztés kockázatainak és költségeinek megosztására Marketing szövetségek kötése a látens piacokért folytatott harc illetve a fogyasztók elcsábítására a versenytársaktól Gyártási szövetség a fontos termékek rendelkezésre állásának biztosítására Nyitott szövetségek a beszállítókkal és a vevőkkel Horizontális összeolvadás a kiegészítő termékeket és szolgáltatásokat gyártó cégek között A nem létfontosságú termelői kapacitások kivonása Olyan vállalatok felvásárlása, melyek olyan új technológiára alapozott termékeket gyártanak, melynek saját fejlesztése nehéz lenne Az új technológiák inváziója A szükséges eszközök elavulásának növekedése A belépési korlátok csökkenése; új verseny megjelenése Új technológiák megjelenésével néhány piac közeledése Az új technológia beazonosításához szükséges részek és az alapvető képességek átértékelésének fontossága Lehetőség az esetleges nem szükséges kiegészítők piacról történő kivonására A támadók számára a piac általi elismerés megszerzése A támadók számára a termékfejlesztési fókusz szükségessége A támadók marketing szövetségei a piaci elismerés megszerzésére A támadók megállapodásai a technológiai vezetők ellátására Licensz megállapodások a leáldozófélben technológiai megvásárlására lévő részek Az uralkodó technológiát alkalmazó cégek lehetséges eszközfinanszírozásai a támadók számára A vállalatok új piacokra terjeszkednek, különböző piaci szegmensben tevékenykedő vállalatok felvásárlásával Vállalatfelvásárlások a kapcsolódó terméket gyártó vállalatok körében Vállalatok leválasztása a piacok közeledésével létrejövő prioritások átrendeződése miatt Megállapítható tehát, hogy a vállalatok számára jelentős stratégiai kérdést jelent annak eldöntése, hogy szövetséget kössenek más vállalatokkal vagy felvásárolják azokat. Erre a 20

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Kiszorító magatartás

Kiszorító magatartás 8. elõadás Kiszorító magatartás Árrögzítés és ismételt játékok Kovács Norbert SZE GT Az elõadás menete Kiszorítás és információs aszimmetria Kiszorító árazás és finanszírozási korlátok A BOLTON-SCHARFSTEIN-modell

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei 2014. október 16. Logikai felépítés Lokalitás Területi fejlődés és lokalizáció Helyi fejlődés helyi fejlesztés: helyi gazdaságfejlesztés

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai Nagy Péter Pápai Zoltán 1 A piaci erő közgazdasági fogalma A kiindulópont a tökéletes versenyhez való viszony Tökéletes verseny esetén egyik szereplőnek

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Professzionális üzleti kapcsolatépítés

Professzionális üzleti kapcsolatépítés Professzionális üzleti kapcsolatépítés Üzleti kapcsolatépítés, mint ÉLETFORMA Mi Szomszéd Sógor Nagy cég Az üzleti kapcsolatépítés felértékelődésének okai Az üzleti kapcsolatépítés fogalma Üzleti kapcsolatépítés

Részletesebben

Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

E-logisztika. Elektronikus kereskedelem Elektronikus üzletvitel. E-gazdaság E-ügyintézés E-marketing

E-logisztika. Elektronikus kereskedelem Elektronikus üzletvitel. E-gazdaság E-ügyintézés E-marketing E-commerce E-business Elektronikus kereskedelem Elektronikus üzletvitel E-gazdaság E-ügyintézés E-marketing E-logisztika E-banking E-távmunka E-szolgáltatás E-beszerzés E-értékesítés E-szolgáltatás E-távmunka

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu

Részletesebben

M M. www.metalcluster.hu MAGYAR METAL FÉMIPARI KLASZTER

M M. www.metalcluster.hu MAGYAR METAL FÉMIPARI KLASZTER M M www.metalcluster.hu MAGYAR METAL FÉMIPARI KLASZTER BEMUTATKOZUNK A Magyar Metál Fémipari Klaszter (MMF Klaszter) a magyarországi fémipar szereplőit kívánja közös érdekek mentén versenyelőnyökhöz juttatni,

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL dr. Prónay Gábor 15. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2012. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA Aki úgy gondolja, hogy rátalált a saját módszerére,

Részletesebben

A magyar élelmiszeripar prioritások és kihívások: az Élelmiszer az életért Magyar Nemzeti Technológiai Platform. 1 A Magyar Nemzeti Élelmiszertechnológiai Platform Célja ipar igényeinek Rendszeres párbeszéd

Részletesebben

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján Általános képzési keretterv ARIADNE projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján A jelen dokumentumban a szociális gazdaság témakörében tartandó háromnapos vezetői tréning általános

Részletesebben

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem Környezetbarát energia technológiák fejlődési kilátásai Óbudai Egyetem 1 Bevezetés Az emberiség hosszú távú kihívásaira a környezetbarát technológiák fejlődése adhat megoldást: A CO 2 kibocsátás csökkentésével,

Részletesebben

Nemzeti Workshop. Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák

Nemzeti Workshop. Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák Nemzeti Workshop Új üzleti modellek és élelmiszer-feldolgozási stratégiák Dr. Sebők András Campden BRI Magyarország Nonprofit Kft. 1 Az üzleti modell célja 2 Olyan vonzó ajánlat a vevők számára - a termékek

Részletesebben

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság

Részletesebben

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája Magyar Műszaki Értelmiség Napja 2009. Dr. Szépvölgyi Ákos KDRIÜ Nonprofit Kft. 2009.05.14. A Közép-Dunántúl hosszú távú területfejlesztési koncepciója (1999)

Részletesebben

Transznacionális programok

Transznacionális programok Transznacionális programok Csalagovits Imre János csalagovits@vati.hu 06 30 2307651 OTKA Konferencia 2009 Május 22 1 Tartalom Hidden Agenda Nemzeti és transznacionális érdek Stratégia és menedzsment Transznacionális

Részletesebben

Smart City Tudásbázis

Smart City Tudásbázis Smart City Tudásbázis Projektpartner: Vezető partner és további projektpartnerek: TINA VIENNA (Vezető partner) Esetleg Bécs város kollégái és üzlettársai a kiválasztott tématerületeken Potenciális projektpartnerek

Részletesebben

1. AZ ELLÁTÁSI LÁNC ÉRTELMEZÉSE

1. AZ ELLÁTÁSI LÁNC ÉRTELMEZÉSE Szolnoki Tudományos Közlemények XII. Szolnok, 2008. HORVÁTH MARIANNA ÉLET AZ ELLÁTÁSI LÁNCON INNEN ÉS TÚL 1. AZ ELLÁTÁSI LÁNC ÉRTELMEZÉSE A vállalkozások újabb és újabb piaci kihívásoknak kell, hogy megfeleljenek,

Részletesebben

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet Business Marketing Menedzsment 2. Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet 1 Marketing alapsajátosság: gyakorta még nem létező termékek eladása o Először értékesítjük (szerződést kötünk) majd

Részletesebben

Business to business (Ipari) marketing 3.

Business to business (Ipari) marketing 3. Business to business (Ipari) marketing 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing Beszerzés helye a szervezetben Centralizált Decentralizált Kombinált megoldás Beszerzési magatartás

Részletesebben

KÁRPÁTOK BESZÁLLÍTÓI KLASZTER ALAPÍTÓ DOKUMENTUM

KÁRPÁTOK BESZÁLLÍTÓI KLASZTER ALAPÍTÓ DOKUMENTUM KÁRPÁTOK BESZÁLLÍTÓI KLASZTER ALAPÍTÓ DOKUMENTUM Mi, alapítók a mai napon létrehozzuk a KÁRPÁTOK BESZÁLLÍTÓI KLASZTERT. A Hármashatármenti térség ukrán, szlovák és magyar vállalkozásfejlesztéssel, ipartelepítéssel

Részletesebben

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség 46. Közgazdász-vándorgyűlés Czakó Erzsébet Eger, 2008. június 27. 1/17 Témakörök 1. Versenyképesség az EU szintjén 2. A Lisszaboni Stratégia és metamorfózisai

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013.

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. 1 koncepció meghatározza, hogy kiknek mit ad el, és hogyan teremt ebből pénzt a vállalkozás. StartUP Vállalkozásindítás

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak Vállalkozási VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Tantárgyfelelős: Prof. Dr. Illés B. Csaba Előadó: Dr. Gyenge Balázs Az ökonómiai döntés fogalma Vállalat Környezet Döntések sorozata Jövő jövőre vonatkozik törekszik

Részletesebben

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020 NETWORKSHOP 2014 Pécs A FEJLESZTÉSPOLITIKA UNIÓS SZABÁLYRENDSZER 2014-2020 EU EU Koh. Pol. HU Koh. Pol. EU 2020 stratégia (2010-2020) 11 tematikus cél >> 7 zászlóshajó

Részletesebben

Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában

Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában Dr. Gelei Andrea Budapesti Corvinus Egyetem Ellátás lánc optimalizálás; bárhonnan, bármikor Optasoft Konferencia 2013 2013. november 19., Budapest Gondolatmenet

Részletesebben

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés 0. Nem technikai összefoglaló Bevezetés A KÖZÉP-EURÓPA 2020 (OP CE 2020) egy európai területi együttműködési program. Az EU/2001/42 SEA irányelv értelmében az OP CE 2020 programozási folyamat részeként

Részletesebben

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László Vállalati modellek Előadásvázlat dr. Kovács László Vállalati modell fogalom értelmezés Strukturált szervezet gazdasági tevékenység elvégzésére, nyereség optimalizálási céllal Jellemzői: gazdasági egység

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

Vállalati és ágazati gazdaságtani ismeretek. /Felzárkóztató modul elméleti jegyzet/

Vállalati és ágazati gazdaságtani ismeretek. /Felzárkóztató modul elméleti jegyzet/ Vállalati és ágazati gazdaságtani ismeretek /Felzárkóztató modul elméleti jegyzet/ Vállalati és ágazati gazdaságtani ismeretek /Felzárkóztató modul elméleti jegyzet/ Szerzők: Apáti Ferenc Debreceni Egyetem

Részletesebben

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA Dőry Tibor REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA KIHÍVÁSOK AZ EURÓPAI UNIÓBAN ÉS MAGYARORSZÁGON DIALÓG CAMPUS KIADÓ Budapest-Pécs Tartalomj egy zék Ábrajegyzék 9 Táblázatok jegyzéke 10 Keretes írások jegyzéke

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

A vállalatok és a minőségbiztosítás

A vállalatok és a minőségbiztosítás 4. A vállalatok és a minőségbiztosítás 4.1 Minőségbiztosítás piaci ösztönzői A vállalatok piaci helyzete nagyon különböző. A minőségbiztosítás bevezetésére vonatkozó kényszereket és ösztönzőket ez a piaci

Részletesebben

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában Németh Gábor Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatala A kutatás-fejlesztési tevékenység rejtelmei Budapest, 2012. május 24. Bizonytalanság

Részletesebben

1. táblázat: a vezetői, stratégiai és menedzsment szinten végbemenő folyamatok Vezetés Stratégia Menedzsment

1. táblázat: a vezetői, stratégiai és menedzsment szinten végbemenő folyamatok Vezetés Stratégia Menedzsment Klinikai audit-rendszer helye a járó- és a fekvőbeteg szakellátásban résztvevő egészségügyi szervezetek irányításában, stratégiájában-a stratégiai tervezésben és a menedzsmenti tevékenységekben Dr. Zsuga

Részletesebben

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Az innovációról a vállalkozásoknak egyszerűen 2015 1 www.glosz.hu 2015 Milyen szolgáltatásokat kínálunk az innováció menedzsment részeként? Az innováció

Részletesebben

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában dr. Németh Gábor igazgató Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatala Innovációs és Tájékoztatási Központ Dunaharaszti, 2012. március 22.

Részletesebben

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripari intézkedések Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Magyar élelmiszeripar főbb adatok, 2011 Feldolgozóiparon belül a harmadik legjelentősebb ágazat, mintegy 2271

Részletesebben

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

Fentiek alapján javaslom az értekezés nyilvános vitára bocsátását és a Jelölt számára az MTA doktora fokozat odaítélését.

Fentiek alapján javaslom az értekezés nyilvános vitára bocsátását és a Jelölt számára az MTA doktora fokozat odaítélését. Opponensi vélemény Szerb László: Vállalkozások, vállalkozási elméletek, vállalkozások mérése és a Globális Vállalkozói és Fejlődési Index című MTA doktori értekezéséről Szerb László doktori értekezésének

Részletesebben

Stratégiai tervezés szerepe. Budapest, 2009. február 12.

Stratégiai tervezés szerepe. Budapest, 2009. február 12. Stratégiai tervezés szerepe Budapest, 2009. február 12. E:\Szeminarium\Apple Genius.mov Mit jelent az apple példa számunkra? Nem születhet mindenki zseninek, de a logikus, végiggondolt és megalapozott

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Mi is az a digitális kihívás? Vezetői gyakorlat kihívásai Marketing, termék- és szervezet-fejlesztés

Részletesebben

PÁLYÁZATI KIÍRÁSOK A KÖZÉP-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓBAN

PÁLYÁZATI KIÍRÁSOK A KÖZÉP-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓBAN PÁLYÁZATI KIÍRÁSOK A KÖZÉP-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓBAN VERSENYKÉPES KÖZÉP- MAGYARORSZÁG OPERATÍV PROGRAM KALOCSAI KORNÉL NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM REGIONÁLIS FEJLESZTÉSI PROGRAMOKÉRT FELELŐS HELYETTES ÁLLAMTITKÁRSÁG

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

A világ legkisebb bankfiókja

A világ legkisebb bankfiókja A világ legkisebb bankfiókja 1. Mobilbank - a folyamatos fejlődés története 2. Mit hoz a holnap? 3. A mobilfizetésről röviden 4. Együttműködési modellek Tartalom 5. Egy működő hazai példa és tanulságai

Részletesebben

Melyik vállalatok nőnek gyorsan békés időkben és válságban? Muraközy Balázs MTA KRTK KTI Közgazdász Vándorgyűlés, Gyula, 2013

Melyik vállalatok nőnek gyorsan békés időkben és válságban? Muraközy Balázs MTA KRTK KTI Közgazdász Vándorgyűlés, Gyula, 2013 Melyik vállalatok nőnek gyorsan békés időkben és válságban? Muraközy Balázs MTA KRTK KTI Közgazdász Vándorgyűlés, Gyula, 2013 1 Munkatermelékenység és GDP/fő, 2011 Forrás: OECD 2 Vállalati sokféleség és

Részletesebben

SZABÁLYOZÁSI STRATÉGIA KIALAKÍTÁSA

SZABÁLYOZÁSI STRATÉGIA KIALAKÍTÁSA SZABÁLYOZÁSI STRATÉGIA KIALAKÍTÁSA Stratégiai koncepció kialakításának logikája Budapest, 2005. október 17. A BCG TANÁCSADÓI TÁMOGATÁST NYÚJT AZ NHH-NAK A SZABÁLYOZÁSI STRATÉGIA KIALAKÍTÁSÁBAN BCG nyilvános

Részletesebben

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület konferenciája Forrásteremtés, támogatások, pénzügyi akadályok és lehetőségek

Részletesebben

A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák

A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák Papp Attila fejlesztő mérnök, oktatási felelős 2009.

Részletesebben

A vállalati minőségi rendszer kiépítésének lehetőségei

A vállalati minőségi rendszer kiépítésének lehetőségei 6. A vállalati minőségi rendszer kiépítésének lehetőségei 6.1 A választás és az első lépés A vállalat több minőségi filozófia és minőségbiztosítási rendszer közül választhat, tetszése szerint dönthet.

Részletesebben

www.pwc.com IFRS-ek változásai 2013. november 6. Könczöl Enikő

www.pwc.com IFRS-ek változásai 2013. november 6. Könczöl Enikő www.pwc.com IFRS-ek változásai 2013. november 6. Könczöl Enikő Napirend Áttekintés Jelent/közeljövőt érintő változások: IFRS 13 Valós értékelés IAS 19R Munkavállalói juttatások Egyéb változások Konszolidációs

Részletesebben

Iparágak. Integrált vállalatirányítás. Ügyfélkapcsolat-kezelés. Jelentéskészítés. Üzleti intelligencia. Döntéstámogatás. Üzleti folyamatmenedzsment

Iparágak. Integrált vállalatirányítás. Ügyfélkapcsolat-kezelés. Jelentéskészítés. Üzleti intelligencia. Döntéstámogatás. Üzleti folyamatmenedzsment Ügyfélkapcsolat-kezelés Integrált vállalatirányítás Iparágak Üzleti intelligencia Üzleti folyamatmenedzsment Rendszerfejlesztés Logisztika és disztribúció Rendszerintegráció Üzleti tanácsadás, oktatás

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg

Részletesebben

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Dr. Maácz Miklós főosztályvezető Vidékfejlesztési Főosztály Vidékfejlesztési Minisztérium Kontextus Európa 2020 Stratégia:

Részletesebben

NÓGRÁD MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT KÖZGYŰLÉSÉNEK ELNÖKE. 8. számú napirendi pont. 51-86/2014. ikt. sz. Az előterjesztés törvényes: dr. Barta László JAVASLAT

NÓGRÁD MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT KÖZGYŰLÉSÉNEK ELNÖKE. 8. számú napirendi pont. 51-86/2014. ikt. sz. Az előterjesztés törvényes: dr. Barta László JAVASLAT NÓGRÁD MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT KÖZGYŰLÉSÉNEK ELNÖKE 8. számú napirendi pont 51-86/2014. ikt. sz. Az előterjesztés törvényes: dr. Barta László JAVASLAT a Szent István Egyetemmel történő stratégiai együttműködési

Részletesebben

2014.09.25. Budapest. A CluStrat projekt pilotjainak bemutatása. Nemzeti Szakpolitikai Párbeszéd. Ruga Eszter nemzetközi projektmenedzser

2014.09.25. Budapest. A CluStrat projekt pilotjainak bemutatása. Nemzeti Szakpolitikai Párbeszéd. Ruga Eszter nemzetközi projektmenedzser Budapest A CluStrat projekt pilotjainak bemutatása Nemzeti Szakpolitikai Párbeszéd Ruga Eszter nemzetközi projektmenedzser A CluStrat projekt 8 pilot tevékenysége 1. Folyamat fejlesztés: innováció fokozása

Részletesebben

Európa e-gazdaságának fejlődése. Bakonyi Péter c. docens

Európa e-gazdaságának fejlődése. Bakonyi Péter c. docens Európa e-gazdaságának fejlődése Bakonyi Péter c. docens Definiciók Definiciók Az E-gazdaság fejlődése Európában Az IKT térhódítása miatt a hagyományos gazdaság az E-gazdaság irányába mozdul Az üzleti és

Részletesebben

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője 2011. február 25. MFB Invest tőkefinanszírozás Az MFB Invest Zrt. a Magyar Fejlesztési

Részletesebben

IPARI PARKOK FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEI MAGYARORSZÁGON

IPARI PARKOK FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEI MAGYARORSZÁGON IPARI PARKOK FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEI MAGYARORSZÁGON DÉL-Dunántúli Regionális Innovációs Ügynökség Nonprofit Kft. 2009. június 17. RAKUSZ LAJOS TISZTELETI ELNÖK IPE Ipari-, Tudományos-, Innovációs- és Technológiai

Részletesebben

Használja ki a vállalati innovációs és kutatás-fejlesztési pályázati lehetőségeket segítségünkkel!

Használja ki a vállalati innovációs és kutatás-fejlesztési pályázati lehetőségeket segítségünkkel! Használja ki a vállalati innovációs és kutatás-fejlesztési pályázati lehetőségeket segítségünkkel! Nagyobb támogatottság, nagyobb versenyképesség! Glósz és Társa innováció menedzsment www.glosz.hu Innováció

Részletesebben

MARKETINGTERVEZÉS. Készítette: a Regionális Humán Innováció Nonprofit Kft. megbízásából: Dr. Karaszi Andrea- Horváth Olga Szombathely, 2011.

MARKETINGTERVEZÉS. Készítette: a Regionális Humán Innováció Nonprofit Kft. megbízásából: Dr. Karaszi Andrea- Horváth Olga Szombathely, 2011. MARKETINGTERVEZÉS Készítette: a Regionális Humán Innováció Nonprofit Kft. megbízásából: Dr. Karaszi Andrea- Horváth Olga Szombathely, 2011. BEVEZETŐ Mielőtt a marketing terv készítés egyes lépéseit számba

Részletesebben

A szervezeti innováció alapjai. EPCOS Kft. A TDK Group Company SZ BA FC Szombathely, Hungary December, 2014

A szervezeti innováció alapjai. EPCOS Kft. A TDK Group Company SZ BA FC Szombathely, Hungary December, 2014 A szervezeti innováció alapjai EPCOS Kft. SZ BA FC Szombathely, Hungary December, 2014 Világpiaci szinten vezető elektronikai vállalat Alapítás éve, székhelye: 1935. Tokió Tokyo Denki Kagaku TDK Létszám:

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI Dr. Polereczki Zsolt DE-GTK Marketing és Kereskedelem Intézet Élelmiszer Kutató és Marketing Szolgáltató Központ Pharmapolis Innovatív Élelmiszeripari Klaszter A MARKETING

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

3. A logisztikai szemlélet jellemzői. Készítette: Juhász Ildikó Gabriella

3. A logisztikai szemlélet jellemzői. Készítette: Juhász Ildikó Gabriella 3. A logisztikai szemlélet jellemzői 1 A logisztika új menedzsment szemléletet jelent a gazdaságban. Kialakulásának oka: élesedő versenyhelyzet a piacon A termék minőség mellett a kapcsolódó szolgáltatás

Részletesebben

Velencei tó Térségfejlesztő Egyesület HVS 2011 LEADER Kritériumok

Velencei tó Térségfejlesztő Egyesület HVS 2011 LEADER Kritériumok A LEADER program a társadalmi-gazdasági szereplők együttműködését ösztönzi az olyan javak és szolgáltatások létrejötte, fejlesztése érdekében, amelyek a lehető legnagyobb hozzáadott értéket biztosítják

Részletesebben

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten A projekt kidolgozásakor, a részletes követelményekben meghatározott szintenkénti elvárásoknak kell tükröződniük. A projekt témák után

Részletesebben

Leggyakrabban felmerülő kérdések:

Leggyakrabban felmerülő kérdések: 1. Jobban koordinált tevékenységek 2. Meghatározza a várható fejlődést 3. Növeli a szervezet változásra való felkészültségét 4. Minimalizálja az előre nem látható eseményeket 5. Redukálja a konfliktusokat

Részletesebben

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Prof. Dr. Orosz Éva egyetemi tanár ELTE Egészség-gazdaságtani Kutatóközpont vezetője, az OECD szakértője Alapvető kérdések Merre tart Európa?

Részletesebben

A Takarékszövetkezeti Szektor bemutatása

A Takarékszövetkezeti Szektor bemutatása Vojnits Tamás vezérigazgató helyettes Takarékbank Zrt. A Takarékszövetkezeti Szektor bemutatása Magyar Közgazdasági Társaság 52. Közgazdász- vándorgyűlés Nyíregyháza 2014. szeptember 5. 0 Takarékszövetkezetek

Részletesebben

Az FTP és Stratégiai Kutatási Terve. Birte Schmetjen, Lengyel Atilla CEPF Titkárság

Az FTP és Stratégiai Kutatási Terve. Birte Schmetjen, Lengyel Atilla CEPF Titkárság Az FTP és Stratégiai Kutatási Terve Birte Schmetjen, Lengyel Atilla CEPF Titkárság Tartalom Bevezető / FTP általában Stratégiai Kutatási Terv (SRA) Az SRA megvalósítása = FTP FTP szervezetei Összefoglalás

Részletesebben

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések MFB Csoport: integrált pénzügyi szolgáltatások Szoros és hatékony együttműködés az MFB Csoport hitelezési, befektetési, garancia vállalási és támogatási tevékenységet

Részletesebben

ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében

ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia Előadó: Bolya Árpád ISO FORUM előadás, 2015.09.17. ÉMI-TÜV SÜD SÜD 2015.05.14.

Részletesebben

Innováció és stratégia Dr. Greiner István MISZ, általános elnökhelyettes

Innováció és stratégia Dr. Greiner István MISZ, általános elnökhelyettes Innováció és stratégia Dr. Greiner István MISZ, általános elnökhelyettes 2013. február 07. Magyar Innovációs Szövetség Tevékenység: műszaki, technológiai innováció érdekképviselete, érdekérvényesítés innováció

Részletesebben

Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája. 6.sz.melléklet. Swot analízis

Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája. 6.sz.melléklet. Swot analízis Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája 6.sz.melléklet Swot analízis Erősségek Strengths A természeti környezet, a növény és állatvilág sokszínűsége borvizek gazdagsága, élő hagyományok, népszokások,

Részletesebben

Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség. Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30.

Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség. Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30. Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30. Az innovációs ügynökség Győr Szombathely Zalaegerszeg - A Nyugat-dunántúli régióban 2008 óta - 3 megyei jogú városban,

Részletesebben

c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1

c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1 Az Információs Társadalom fogalma, kialakulása Dr. Bakonyi Péter c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1 Az információs társadalom fogalma Az információs és kommunikációs technológiák

Részletesebben

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,

Részletesebben

Homolka Fruzsina Campden BRI Magyarország Nonprofit Kft.

Homolka Fruzsina Campden BRI Magyarország Nonprofit Kft. A fenntarthatóság jelentősége a Jövő Élelmiszeripari Gyárában A környezeti hatások vizsgálatát szolgáló kutatási infrastruktúra az élelmiszeripari fenntartható fejlődés megvalósítására Homolka Fruzsina

Részletesebben

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése A diszpozíciókat úgy is elképzelhetjük,

Részletesebben

Az ISO-szabványok 3.1 Az ISO minőségügyi szabványai 3.2 Az ISO 9000 szabványsorozat elemei

Az ISO-szabványok 3.1 Az ISO minőségügyi szabványai 3.2 Az ISO 9000 szabványsorozat elemei 3. Az ISO-szabványok 3.1 Az ISO minőségügyi szabványai A minőségügyi szabványokat az ISO egyik bizottsága, az ISO/TC 176 alkotta, ez a bizottság végzi, a továbbfejlesztés munkáját is. A szabványsorozat

Részletesebben

Rugalmas beszerzés Rugalmatlan piacok

Rugalmas beszerzés Rugalmatlan piacok Rugalmas beszerzés Rugalmatlan piacok MLBKT 14. Logisztikai Kongresszus 2006. November 15-17. Készítette: Zelei János 1 Tartalomjegyzék 1. Hogyan tud a beszerzés hozzájárulni a vállalat sikeréhez? 2. Melyek

Részletesebben