BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Nappali tagozat Public Relations szakirány VEZETŐI TANÁCSADÁS COACHING ELTERJEDTSÉGE, ELFOGADOTTSÁGA A MAGYAR MENEDZSEREK KÖRÉBEN Készítette: Kalmár Zita Budapest,

2 Tartalomjegyzék Bevezető 5 I. Coaching sportkörben 7 II. Tévhitek és a valóság 17 III. A coach 31 III./1. Milyen kompetenciákkal rendelkezzen egy coach? 31 III./2. Mikor merül fel az igény a coaching szükségességére? 40 III./3. Egy vérbeli coach legfontosabb tulajdonságai 48 III./4. Változás menedzsment 54 IV. Belső coach kontra külső coach 61 V. A coaching folyamata, hatása, eredményessége 61 Befejezés 67 Ábrák jegyzéke 68 Táblázatok jegyzéke 68 Felhasznált irodalom 68 4

3 Bevezető Olyan vezetői magatartás, amely összehozza a különböző háttérrel, tehetséggel, tapasztalatokkal rendelkező embereket, és arra ösztönzi őket, hogy felvállalják a felelősséget, valamint folyamatosan eredményeket érjenek el. A kapcsolat alapja, hogy egymást egyenrangú félként kezelik. (Austin, Peters 1986) Dolgozatom címének a Vezetői tanácsadás Coaching elterjedtsége, elfogadottsága a magyar menedzserek körében témát választottam. Megírásának előkészületei és tanulmányozása során mindinkább látóterembe került a coaching, szívesen kutattam, olvastam a téma után. A magyar cég-, vállalatvezetők, menedzserek alig, vagy egyáltalán nem mutatnak hajlandóságot, hogy erről külön információval szolgáljanak, ami érthető, mivel egy nagyon bensőséges kapcsolat kialakulásáról beszélnünk egy coach és az ügyfele között. Más személyeknek sem szívesen nyílnak meg, Magyarországon főleg jellemző ez - ahol mondhatni gyerekcipőben jár még ez a fajta vezetés-fejlesztés-, és sokan gondolják, hogy ez valamiféle hátrány, vagy gyengeség, ha egy másik ember segítségét veszik igénybe vezetőként. Pedig egyáltalán nem erről van szó, sőt. Ez a dolgozatom további részében kerül bővebb kifejtésre. Továbbá a titoktartás az, ami a felek között szent és sérthetetlen, harmadik személy részére információ az üléseken elhangzottakról ki nem adható. Emiatt jutottam arra a döntésre, hogy magára a coachingra, mint vezetésfejlesztésre fogok fókuszálni a továbbiakban, sport eredetétől hatásáig, eredményességéig. Rohanó világ. Zsúfolt hétköznapok. Egyre kevesebb igazi emberi kapcsolat. Ez jellemzi a 21. századot. Nagyon kevés időnk jut a másikra, családunkra, szeretteinkre. Pedig akik közel állnak hozzánk, előttük könnyebben nyílunk meg, titkainkat, munkahelyi vagy magánéleti problémáinkat szívesebben osztjuk meg velük. Ha egy adott életszituációban nem tudunk továbblépni, elsősorban barátainkhoz fordulunk, mert tudjuk, hogy meghallgatnak bennünket, ha kell, tanácsot adnak. A legtöbb esetben az is jól esik, ha csak kibeszélhetjük magunkból a problémáinkat, tudjuk, hogy van kinek elmondani őket, aki talán- mivel ismer bennünket át is érzi helyzetünket. Ha valakik, ők képesek bennünket inspirálni. Itt egy tudattalan coachingról beszélünk, csak a mindennapi életben nem így hívjuk. 5

4 A fő témát, amely köré dolgozatom összpontosul, röviden összefoglalva: A coach edzőt és magántanítót is jelent, de talán az előbbi az, ami leginkább lefedi ezt a fajta tevékenységet. Ha valaki coachként praktizál, a célja az, hogy segítsen másoknak elérni mindazt, ami az egyénben van, lehetővé teszi számára, számukra, hogy önerőből bontakoztathassák ki magukat. Támogatja ügyfelét az általa kiválasztott fejlődési irány helyes követésében. Képes erősíteni másokban, hogy meglévő képességeiket a gyakorlatban is kamatoztathassák, továbbá kezdeményezési kedvüket kell meghozni, növelni. Dolgozatom első fejezete a coaching eredetéről, a sportkörben betöltött szerepéről szól, és egy híressé vált coach rövid történetével kezdődik, majd szakmaibeli, illetve szakmabelivé vált emberek fogalom-magyarázataival folytatódik. Említést tettem ebben a részben még a konstruktivista tanuláselméletről, amely erős hatással volt a coachingra. Az önbizalom nem hiányozhat ebből a részből, amelynek szükségességét és fontosságát egy magyar edző tíz tanácsának felhasználásával mutatok be. A következő rész a tévhiteké és a valóságé. Ez a cím magáért beszél. Szó esik arról, hogy mi nem coaching, összehasonlításban látható a vezetői tréninggel és a mentoringgal, majd a coaching legfontosabb sajátosságainak felsorolásával és kifejtésével zárul ez a fejezet. A harmadik fejezetben 23 kifejtett pont szól arról, hogy Milyen kompetenciákkal rendelkezzen egy coach, a provokatív beszéd felvállalásától a reagálásra és állásfoglalásra késztető kérdések feltevéséig. Az alfejezetekben először az igény felmerülése kap teret, hogy melyek azok a helyzetek, amelyek coachért kiáltanak, és ezek általános bemutatása üzleti, egy humán erőforrás szakember és a célszerűség szempontjából. A következő alfejezet egy vérbeli coach legfontosabb tulajdonságaira fókuszál az általános elvárásoktól a szakmai kritériumokon át, kiegészítve a coach lélektani szerepével. A coaching mindig változás menedzsmenttel jár együtt, ezért ez kerül a harmadik alfejezetbe. A változás menedzsment fogalmának pontos tisztázásával kezdődik, beleszőve azt, hogy hogyan is jut el ide egy cég, vállalat. A negyedik fejezet a belső és a külső coach közti különbségeket, előnyeiket, hátrányaikat helyezi előtérbe, vagy hogy mikor, milyen helyzetben melyik mellett dönt egy cég, vállalat. Az ötödik fejezet a coaching folyamatai, hatása és eredményessége köré összpontosul. A folyamat lényegének kiemelésével, egyes lépéseivel foglalkozik, illetve, hogy mindez hogyan mutatkozik meg az ügyfél teljesítményében és mennyi ideig tart a hatása. Gondolataimat, kutatásomat a dolgozat összefoglalásával, azaz a coachingról szerzett tapasztalataimmal zárom. 6

5 I. Coaching sportkörben Egy híressé vált edző történetével kezdeném ezt a fejezetet, akinek életéből 2005-ben sikerfilm is készült. Ken Carter, kosárlabdaedző edzősködés mellett átvitt értelemben pszichológusként is tanítványai mellett állt, és arra tette fel életét, hogy diákjai fejlődjenek, sikereket érjenek el mind a sport mind a tanulmányaik terén. Ken Carter rövid története 1 : Hét nővérével és egy fiútestvérével nőtt fel a Mississippi állambeli Macomban. Amikor a család a kaliforniai Richmondba költözött, Carter 1973 és 1977 között ugyanabban a középiskolában kosarazott, ahol 1999-ben akkora felfordulást csinált a tornaterem lezárásával, továbbá minden, a kosárlabdával kapcsolatos tevékenység büntetésével. Arra is fel volt készülve, hogy törli az egész szezon programját. Ezzel nemcsak a város került be a hírműsorokba, hanem Carter is az újságok címoldalára. Minden szinten veretlenek voltunk, és a város teljes lázban égett - idézi fel az eseményeket Carter. - Amikor tehát kizártam a srácokat, mert tanulmányi átlaguk nem érte el a kívánt szintet, az egész közösség fellázadt. Egy páran felbontották a szerződésüket, melyet ők és szüleik írtak alá. Ez a szerződés rendszeres iskolai óralátogatást írt elő, de a legfőbb feltétel az volt, hogy a játékosoknak legalább 2,3-as átlagot kellett elérniük. Az én elképzelésem rendkívül egyszerű volt: könyvet is vegyenek kézbe a labda mellett - mondja Carter. - Ez a tanulmányi átlag azért jó, mert az iskolai alkalmassági vizsgán így már kevesebb pontszámot kell elérni, ami sokat számít, ha valaki atlétikai ösztöndíjat szeretne kapni. A pontokat könnyebb összeszedni az átlageredményből, mint a vizsgán feljebb küzdeni őket. Carter úgy gondolta, hogy a szerződéssel a játékosokat felelősségre készteti a jövőjük iránt, és megtanítja őket önmaguk és társaik tiszteletére. Richmond munkásváros, ahol nagyon 1 7

6 magas a munkanélküliség aránya, tehát sok a nehézség és a szegénység - magyarázza Carter. - Ráadásul a vidéken nagyon sok gyereket egyedülálló szülő nevel; az én kosárprogramom 45 résztvevőjéből például mindössze négynek lakik otthon az apja. Az edzőjükként egyfajta pszichológusként is kellett működnöm, sőt időnként helyettes apafiguraként is. Carter hiszi, hogy minden hátrányos helyzetű gyereknek szüksége van valakire, aki figyel rá, és hogy az esélytelenek is győzhetnek, ha valaki hisz bennük. Csak irányításra és térképre van szükség. Pont ezt a szerepet töltötte be a szerződésem - egy térképet, mely segít ezeknek a srácoknak új irányba terelni az életüket. Carter abban is hisz, hogy a dolgok nem egyik napról a másikra történnek meg, hanem a változás fokozatosan következik be a kitartás révén. Ha naponta csak egy százalékot javulsz, akkor száz nap múlva mi is lesz? Száz százalékkal leszel jobb! Nem kell zseninek lenni, hogy erre valaki rájöjjön. Minden a lendületről szól. Egyszer elkezded egy jó döntéssel, aztán hozol egy újabbat és megint egy újabbat, és mielőtt észreveszed, már ott is van a különbség az életedben. Ken Carter 1997-től 2002-ig volt a Richmond High School kosáredzője, de továbbra is a városi fiatalok támogatója maradt, és sokat tevékenykedik érdekükben a közösségen belül. A nevét viselő alapítvány kosárlabda-táborokat szervez, könyvtámogatásokat és iskola utáni oktató és tanácsadó programokat szponzorál, valamint kezdőtámogatást nyújt fiatal vállalkozóknak. A coaching kifejezés eredeti jelentése szerint edzést jelent, a coaching művelője a coach pedig edzőt. Szervezeti értemben azonban a coaching nem más, mint az erre kijelölt munkatársak -többségében vezetők- egyénre szabott tanácsadása, fejlesztése, támogatása. A coach, mint tanácsadó a hozzá fordulókat személyre szabott programmal támogatja az előttük álló feladat megoldásában, általában olyan esetben, amikor a vezetőnek nehézségei adódnak. A coaching bár nem távol-keleti eredetű mégis rokon vonásokat mutat a keleti mesterek bölcsességével. A konfucionista, taoista, hindu, buddhista mesterek, akárcsak a coachok, nem konkrét megoldással szolgálnak a tanítványnak, hanem utat mutatnak. Vannak, akik a szociális munkások szupervíziós területéről (családterápiából) eredeztetik a coachingot, mivel ebben és a szupervízió technikájában fellelhető egy kis hasonlóság. 8

7 A siker az, ami a képességeidtől függ. Hogy hogyan használod őket, az már rajtad múlik. - Success is what you do with your ability. It's how you use your talent. / George Allen, amerikai futballedző, / A coach Amerikában és Nyugat-Európában a sportpálya szélén feltűnően hadonászó, tanácsokat osztogató szövetségi kapitány, edző, aki a csapatából a legjobbat próbálja kihozni. Az ő iránymutatásaival és utasításaival segít egy csapatot vagy egy személyt. Az edzősködéssel együtt jár, hogy a szövetségi kapitány a játék vagy verseny alatt egymaga tudja alkalmazni és alkalmaztatni a különböző taktikákat és stratégiákat. Az edzők nagy általánosságban már hivatásuk előtt is azzal a sporttal foglalkoztak, amelyben edzenek. Egy jelentős műveletben az edzőt több segítő is támogatja a munkájában, akiket edzői stábként vagy edzői személyzetként ismernek. Sokszor, a jelentősebb sport csapatoknál az elsőszámú edzőnek (általában vezetőedzőként/ Head Coach említik) kevés dolga van a fejlesztéssel. A játéktechnikák vagy játékosok kinevezését ráhagyja az asszisztensekre, amíg ő a nagyobb feladatokra koncentrálhat. Neki van képe arról, hogy hol is tart a csapat, és neki van koncepciója arról, hogy hol fog mondjuk egy hónap vagy másfél év múlva. Az "Edző" cím egy jele is a tiszteletnek. Sok helyről értesülhetünk (mint például könyvekből, filmekből vagy akár, ha magunk is aktív sportolók voltunk, vagyunk) arról, hogy régebbi játékosok még mindig "Edzőnek" hívják a tanítójukat, még akkor is, ha mind a játékos, mind az edző visszavonult. Az ő edzői alapelveit (önállóság, kitartás, az erősségek és az eredményesség hangsúlyozása) ültette át a coaching a vezetői munkába. A coaching számos alapelve a pszichológiából, különösen a sportpszichológiából, illetve az oktatás területéről ered. Tim Gallway (1975) volt az első személy, aki a coaching lényegéről írt a tenisz-, majd a golfoktatás területén. Úgy hitte a saját fejünkben lévő ellenfél sokkal félelmetesebb, mint a teniszháló túloldalán lévő. Szerinte az edző (coach) abban tud segíteni a játékosnak, hogy a teljesítménye útjában álló akadályokat elhárítja vagy csökkenti. Ha ez sikerült neki, felszínre kerülnek a tanítvány természetes képességei, és nem lesz tovább szükség az edző technikai utasításaira. Egy idő után Gallway pedig azon vette észre magát, hogy több előadást tart az üzleti életben dolgozó embereknek, mint a sportolók számára. Az évek során kifejlesztett módszerének egyik fő üzenete az lett, hogy ellenfelünk valójában a 9

8 barátunk, ha egyszer arra tud késztetni bennünket, hogy képességeink határait minél jobban tágítsuk. Itt láthatjuk a sportpszichológia és az üzleti világban zajló coaching folyamatok közös területeit: a teljesítmény mérése, az én-tudatosság fontossága, a jövőkép kialakítása, az értékek vizsgálata, a teljesítményre negatív hatással lévő hiedelmek felismerése, a nyomással és a stresszel való megbirkózás. Erős hatással volt még a coachingra a konstruktivista tanuláselmélet 2, amely tanulást Dohmen (2001) szerint nem az oktatásra való reagálásként értelmezi, hanem az egyén életében előforduló különféle életszituációk követelte tanulási helyzetekre adott válaszként definiálja. Ebbe érdemes jobban belelátni, hogy könnyebben értelmezhető legyen a konklúzió. Ez a fajta tanuláselmélet paradigmaváltást jelentett a pszichológiában. A korábbi behaviorista elmélet (John B. Watson, 1900-as évek eleje, viselkedés-lélektan) még abból indult ki, hogy a tanulás különféle környezeti ingerek és hatások eredménye, és így megfelelő ingerek előidézésével, illetve azok erősségének változtatásával szabályozható. Később, az ún. kognitív fordulat (mentális folyamatok tanulmányozása) eredményeképpen középpontba került a tanulás információfeldolgozásként való értelmezése és a tanuló egyén aktív szerepe. Ha jobban megfigyeljük, mindennek ellenére ez mégiscsak egy bonyolultabb változata a fentebb említett, behavioritsa tanulási modellnek. A tanulás a tanuló egyén önállóan végrehajtott tevékenysége, amelynek során a készségek elsajátítása vagy feldolgozása, a tudás, a tartalom konstruálódása, tudatos építése megy végbe. Ebből látható, hogy ez a folyamat egyáltalán nem a hiányzó alapokból indul ki, hanem már egy meglévő tudásra épül, amelyek pedig a tanulás, mint tudáskonstrukció kiindulópontjainak is számítanak Természetesen egyénfüggő ez a tudás, hiszen az ember maga irányítja tanulási folyamatát, ami mindig szituációkhoz és kontextusokhoz kötődik. A reflektálás pedig ezen folyamat szerves részét képezi, azt növelheti is. Itt érdemes említést tenni az egyén motivációjáról, ezen belül is a belső, úgynevezett intrinzik motivációjáról, amely kiemelkedően fontos szerepet kap. Deci és Ryan pszichológiai szükségletmodellje szerint különösen befolyásolják az ember viselkedését a veleszületett pszichológiai szükségletek, a társadalmi kötődés, az autonómia (önmeghatározás) és a kompetencia (hatás). Ezek együttesen felelősek a belső, intrinzik motiváció kialakulásáért, amely lényegileg különbözik azon kívánságoktól, amelyek külső eredetűek és más emberekre való hatására vonatkoznak. 2 Fodor László- Bevezetés a pszichológiába, Budapest, old. 10

9 A coaching a konstruktivista tanuláselmélet következő szempontjait vette át: A tanuló mindig aktív szervezet, aki nem csupán reagál az ingerekre, hanem keresi is azokat, és megbirkózik velük annak érdekében, hogy megértse a világot. A tudás belül jön létre, nem csupán külső forrásokból származik. A motiváció belülről fakad. A coach nem tudja motiválni ügyfeleit. Vizsgálja és tisztázza az egyén értékeit, céljait, és együtt tűz ki vele olyan célt, amely az ügyfelet annak elérésére serkenti. Adj elég útmutatást az embereknek, hogy olyan döntéseket hozzanak, amilyeneket te szeretnél. Ne azt mond, hogy mit tegyenek, hanem bátorítsd őket, hogy azt tegyék, ami a legjobb. - Give people enough guidance to make the decisions you want them to make. Don't tell them what to do, but encourage them to do what is best. /Jimmy Johnson, amerikai futball edző és rádiós, 1943-/ Sportberkekben az önbizalom az a tulajdonság, amely hasonló a legtöbb sikert elért sportolóban. Mi, akik kívülállók vagyunk, csak azt látják rajtuk miközben a rajthoz állnak, mozognak, nyilatkoznak, interjút adnak, vagy akár a szemükből, hogy igazi bajnokok, és ezzel tisztában is vannak. Ha mérkőzés, vagy verseny közben a rájuk nehezedő nyomás fokozódik, ez az önbizalmuk, magukba vetett hitük még csak erősödik, s ennek segítségével mindig képesek kihozni magukból a maximumot. Fantasztikus teljesítményüket képesek még fokozni is, és soha nem rendül meg a hitük saját képességeikben. Az önbizalom az a hit, hogy tudja magáról az ember, hogy képes sikeresen teljesíteni a saját maga elé kitűzött célokat. Ez egy teljes meggyőződéssel érzett tudás, nem egy álom, nem remény, és nem is kívánság. A saját tudatos híre arról, hogy képes teljesíteni valamit. Az önbizalom sajnos nem egy velünk született tulajdonság. Ennek ellenére odafigyeléssel megszerezhető, alakítható, fokozható képesség. Tudnunk kell, hogy az alapja a jól megszerzett, lelkiismeretesen elvégzett, kemény munka. A technikai, taktikai, erőnléti, pszichikai, mentális (tudati) edzések harmonikus sora teremti meg ezt az alapot a sportolók esetében. Az önbizalom megszerzéséhez - az előbbiekre építve - elengedhetetlen a reálisan kitűzött célok rendszeres teljesítése. Egy edzőnek, coachnak alapvetően fontos, hogy a felsorolt összetevőkben egyformán biztosítsa a játékos fejlődését, hogy megalapozza ezzel 11

10 biztonságát. Be kell látni, hogy értelmetlen a kitűnő technika, a jól kidolgozott taktika, a tökéletes erőállapot, ha egy játékosból, versenyzőből hiányzik a tudatosság, az összpontosítási készség, és ezért kételkedni kezd saját képességeiben. A legkövetkezetesebben fellelhető tulajdonság, ami különbözik a legsikeresebb és a kevésbé eredményes sportolók csoportjában, az az önbizalom. Fiatal korban az önbizalom legfontosabb része az, hogy higgyen az ember abban, hogy úgy tudja fejleszteni képességeit, hogy mind fizikailag, mind gondolkodásmódodban (mentálisan) alkalmas lesz arra, hogy mint sportoló elérje lehetőségei maximumát. Egyik pillanatról a másikra változik jelentősen a legtöbb játékos, sportoló önbizalma, ami viszont súlyos gond mind rá nézve, mind edzője számára. Elkövetnek néhány hibát, majd azonnal elveszítik korábbi biztonságukat, rögtön a kétségbeesés vesz erőt rajtuk. Holott a sportban mindig benne van a hibázás, elvétés lehetősége, mivel erről szól a versenyzés. És ami a világ bármelyik sportolójával előfordulhat, és elő is fordul. Néhány jelentéktelen, nem döntő hiba után már csak az elkövetkező vereségen jár az eszük, a szükséges relaxáció és koncentrálás helyett. Bebeszélik maguknak, hogy úgysem fog sikerülni, vagy nem úgy, ahogyan azt ők szeretnék, és ettől a gondolattól képtelenek szabadulni. Az agykontroll a sport területén is nagy szerepet játszik, és ez blokkolja a versenyző képességeit, visszatartja az amúgy könnyen megszerezhető győzelemtől, annak ellenére, hogy mellette a fizikai képességei bőven megvannak hozzá. Tartós önbizalmat csak úgy szerezhet az ember, ha az alapvetően szükséges technikai, taktikai és erőnléti edzések mellett, ezekhez hasonlóan, rendszeres önbizalom fejlesztő edzésprogramot is teljesít. Az eredményesség érdekében nyilvánvaló, hogy az adott sportágra jellemző képességeket és a sportoló gondolkodásmódját párhuzamosan, egyforma súllyal kell fejleszteni, a fizikai és a mentális edzéseket egyszerre kell végeznie. Ha az érintettek közül (edzők, versenyzők, szülők, sportvezetők, támogatók) bárki utánagondol, beláthatja, hogy a gyakorlatban ez nem mindig így valósul meg. Dr. Dani Vilmos, a magvár teniszválogatott edzője, a következőképpen írja le 10 tanácsát 3, ötletét nem csak sportolók és versenyzők részére, hanem mindazok számára is, akik a pályán kívül próbálnak érvényesülni az életben, mint bajnokok:

11 1. Hol tartok jelenleg? Hogy tudatosan és reálisan értékeljem a helyzetemet, képességeimet, lehetőségeimet, nagyon fontos, hogy számos alapvető kérdésre pontos válaszom legyen. Ilyenek pl.: Sportágamban hogy állok technikailag, taktikailag, fizikálisan, mentálisan? Mik az érősségeim, mik a gyengéim? Milyen közeli és távoli reális céljaim lehetnek? Helyesen készülök az edzéseimre, versenyeimre? Helyesen táplálkozom? Pihenek eleget? Kellően ügyelek az edzéseimen? Igyekszem mindig a legtöbbet kiadni magamból, vagy csak azt várom, hogy elteljen az edzésidő stb.? 2. Legyen pontos rövid és hosszú távú terved. Az előrelépés, a sikeres szereplés érdekében a fenti kérdésekre adott válaszok alapján tervet kell készíteni. Ha ezt a tevékenységi programot havi, heti, napi részletekre bontjuk, mindig világos lesz az elvégzendő feladat értelme. Teljesíthető, elérhető célokat tűzzünk ki magunk elé. Ha ezeket a célokat hétről hétre, hónapról hónapra teljesíteni tudjuk, önbizalmunk is fokozatosan nő. Ha értékeljük teljesítményünket, akkor az apró sikerélmények újabb, mind nagyobb sikereket szülnek. 3. Fizikailag hozd magad jó formába Minden sportsiker alapja a megfelelő fizikai felkészültség, a kiváló atlétikus képességek megszerzése. Egy jól kondicionált sportoló gyorsabban fut, erősebbet üt, pontosabban, erősebben dob vagy rúg, gyorsabban gondolkodik, s mindezt hosszabb ideig, kitartóbban képes csinálni, mint felkészületlenebb ellenfele. Ha úgy állsz fel a pályára, hogy tudod, akár másfél mérkőzést is képes vagy lejátszani, és annyit dolgoztál a siker érdekében, hogy fizikailag senki nem képes túlszárnyalni, ez óriási önbizalmat kölcsönöz. Nem beszélve arról, hogy a felkészült sportoló szervezete könnyebben regenerálódik az egyik ponttól a következőig, egyik félidőről a következőre, egyik napról a következőre. 4. Gondolkozz pozitívan! Az vagy, aminek hiszed magad. Minden szándékunkkal arra kell törekednünk, hogy céljainkat elérjük. Életünk, napi munkavégzésünk, edzéseink, versenyeink során döntéseinket, tevékenységünket gondolataink szabályozzák. E mindennapi ember agyában 13

12 átlagosan napi hatvan-nyolcvanezer gondolat születik. E gondolatok jelentős része ezerszer is ismétlődik. Ha ezek töltése pozitív (el akarom érni a céljaimat, milyen kéményen dolgoztam, képes vagyok arra, hogy elérjem azt), akkor a tevékenységbe kódolva van a siker. Meg kell tanulni, hogy csak a sikeres szerepléseinkre emlékezzünk, sikertelenségeinkből csak a levont tanulságok maradjanak meg bennünk. 5. Alakítsd át szótáradat! Ez könnyűnek és egyszerűnek tűnő feladat, hatásfoka mégis jelentős lehet. Negatív, visszahúzó, teljesítményünket törvényszerűen rontó gondolataink, mondataink helyett igyekezzünk mindig biztatni magunkat. Ezt természetesen nem szükséges látványosan, teátrálisan végezni, elég, ha gondolatainkban, magunkban tesszük. Hibázás után például az oly gyakori "De béna vagyok" helyett "Figyelj jobban! Induljak hamarabb! Menjek le jobban lábbal! A következőnek sikerülnie kell! stb. Sikeres akció, megnyert pont után örüljek, ekkor is bíztassam magam: "Ez az! Gyerünk! Figyelj a következőre is!" stb. Lényeges, hogy pozitív magatartásunkkal nyomást gyakoroljunk ellenfelünkre is, aki így elbizonytalanodhat. Ezzel szemben, ha mérkőzés, versenyzés közben nem a lényeggel, nem saját teljesítményünk értékelésével foglalkozunk, hanem minden mással (pályával, bíróval, közönséggel) akkor ez feleslegesen nagy energiát von el tőlünk. Összpontosítási készségünket jelentősen csökkenti, végső soron károsan befolyásolja teljesítményünket. 6. Tűnj magabiztosnak! Gondolataink, érzéseink, magatartásunk, cselekedeteink követik egymást. Járjunk egyenes háttal, derékkal, nézzünk mindenki szemébe, legyen határozott véleményünk! Az edzéseken elvégzett munka legyen biztosíték arra, hogy ezt akkor is meg tudjuk csinálni, ha éppen "rossz passzban" vagyok. Ha egy elrontott ziccer után földbe gyökerezik a lábunk és lesújtottan, szerencsétlenül állunk, ez bennünket visszavet, ellenfelünket pedig felhozza. Ilyenkor se ernyedjünk el, frissen induljunk a következő akcióra, hiszen tudjuk, hogy az sikeres lesz. A legnagyszerűbb sportolókra épp az jellemző, hogy a vészhelyzetből is képesek felállni, sőt, magukkal ragadják társaikat is. Lehet tanulni tőlük - bárkinek. 14

13 7. Képzeld el előre a sikerhez vezető utat! A győztesek gyakran képzelik el előre mit akarnak tenni, mi fog történni. A vesztesek gyakran azon gondolkoznak, mi minden rossz történhet velük. Képzeljük el és az edzéseken számtalanszor gyakoroljuk is, hogyan kell döntő helyzetben ziccert dobni, tizenegyest rúgni fontos pontot be-beütni stb. Ekkor éles szituációban is sikerülni fog. Az is elképzelhető, és gyakorolható, hogy a kritikus pontokon hogy lehet a legkönnyebben túljutni. Az edzések soha ne legyenek unalmasak! 8. Minden edzést és mérkőzést teljesíts teljes figyelemmel és intenzitással Nagyon fontos hangsúlyozni, csak akkor lehetünk sikeresek, ha az edzéseket százszázalékosan komolyan vesszük, úgy játszunk, úgy koncentrálunk, mintha fontos verseny döntőjében szerepelnénk. Ha így elsajátítjuk azt, hogy a külső, legtöbbször zavaró körülményeket ki tudjuk zárni, akkor a valóban fontos versenyeken, mérkőzéseken is csak a saját elképzelésünk határozza meg majd a teljesítményünket. 9. Válj tudatos versenyzővé! Nagyon fontos, hogy a sportoló jól ismerje saját sportága szabályait, lehetőségeit, az alkalmazható előnyöket, az elkerülendő hátrányokat. Rossz, ha egy sportoló állandóan edző-, szülőfüggő és a pályán nem képes folyamatos, önálló döntések meghozatalára. 10. Légy igazi sportember a pályán és azon kívül egyaránt! Napjainkban az "igazi sportember" fogalma egyre inkább veszíteni látszik értékéből. Ne hagyjuk devalválódni! Szerencsére azért vannak még példaképeink. Mindenki válasszon magának. Olyat, aki mind tudásával, versenyzői képességével, eredményével, mind pedig emberi magatartásával, tisztességével követendő példa lehet. Egyéniségünk megtartása mellett igyekezzünk hozzájuk hasonlóvá válni. 15

14 A Ken Carter, híres amerikai edző történetével kezdődő fejezet magában foglalja a coaching sportbéli jelentését, ami azért fontos, mert ez a kiindulópontja a később a munka világában használatos vezető-fejlesztés egyre elfogadottabb és népszerűbb változatának, majd kitér a konstruktivista tanuláselméletre, mint a coaching egyik legerősebb befolyásoló tényezőjére. Különböző, coachinggal foglalkozó személyek elméletin át eljut az öntudatosság és az önbizalom elengedhetetlen mivoltához, amelynek fontosságát egy magyar edző, Dr. Dani Vilmos nem csak sportolóknak szóló tanácsai támasztanak alá. 16

15 II. Tévhitek és a valóság A gazdasági élet szereplői úgy negyedszázaddal ezelőtt kezdték használni a coachingot, mint tanácsadási technikát. A szervezetek irányítói tanácsadók tömegét alkalmazták a vállalati élet csaknem összes területén, hogy azok ötleteikkel, tanácsaikkal, tapasztalataikkal elősegítsék a hatékonyság, a profit növekedését; a szervezet fennmaradását, gyarapodását; a vezeti döntések meghozatalát. E tanácsadók közös jellemzőjének tekinthető, hogy leginkább a vállalat érdekeit tartották szem előtt munkájuk során. Azonban a környezeti változások felgyorsulásával a piaci verseny is egyre élesebbé vált. Sem a szervezetek, sem a hozzájuk tartozó egyének nem tekinthetők önmagukban létezőknek, mind kapcsolódnak egymáshoz, és ezek a kapcsolatok döntően pénzügyi alapokon nyugszanak, komoly versenyhelyzetet teremtve. Az érdekviszonyok, a versenyhelyzetben való helytállás és előrejutás során sérülhet a bizalom, megkérdőjeleződhet az őszinteség. A coaching a vezetők számára az őszinteséget és érdek nélküliséget jelenti. A coach kizárólag ügyfele, partnere sikeréért, annak fejlődéséért dolgozik. Elfogadja őt, támogatja és végigkíséri a változása folyamán. Beszélget vele, figyel rá, támogató hátteret biztosít számára, segít megoldást találni ügyfele problémáira. 4 Ezért is tartom fontosnak, hogy elsősorban tisztázódjon: Mi nem coaching? A coaching nem vezetési tanácsadás A vezetési tanácsadás egy független személyek által nyújtott tanácsadási tevékenység, amely magában foglalja a rendelkezésre álló információk elemzését, problémák és lehetőségek felismerését, konkrét megoldások kidolgozását, és segítségnyújtást ezek megvalósításában. Tanácsadót alkalmaznak a cégek stratégiai, racionalizálási problémák megoldására, illetve költséghatékonyság vagy piaci részesedés növelése érdekében

16 A coach nem ad tanácsokat a kliens aktivitására vonatkozóan, hanem megfelelő kérdésekkel egy kedvező figyelmet ébreszt ezen aktivitások iránt. Ezzel a kissé más tudatösszpontosítással a coachee képes alkalmas megoldásokat találni és elérni a kívánt eredményt. A coaching célja Landsberg (1996) szerint, hogy fokozza mások teljesítményét, és hangsúlyozza tanulási képességeit. Része a hatékony kérdésfeltevés, a visszacsatoláson kívül a motiváció, illetve a coach tudatos stílusváltása attól függően, hogy kliense mennyire áll készen az adott feladat elvégzésére. Semmiképpen nem egy olyan egyirányú kommunikáció, amely során a coach megmondja, hogy mit kellene tenni, és instrukciókat adna arra, hogy hogyan. Valójában a fő állítást is kétségbe lehet vonni, mivel a coachingot tekinthetjük a tanácsadás egy speciális fajtájának. Mivel viszonylag újnak számít, sokan emlegetik üzleti vagy vezetői tanácsadásnak. Alapjában véve különbözik az orvosi vagy pszichológiai tanácsadástól. A fő különbség az abban áll, hogy itt nem egy döntési válságban lévő, tanácstalan embernek ad tanácsot egy coach. Mint feljebb említettem, rávezeti az egyént a helyes útjára, szinte kizárólag kérdésekkel segítve munkáját. Láthatjuk, hogy nem a szó szoros értelemben vett tanácsadásról van szó. Már csak azért sem, mert egy coach nem feltétlenül tud többet az adott területen dolgozó vezető munkájáról. Sőt. Ez nem az ő feladata. Erre külön szakembereket alkalmaznak majd a cégek vezetőik, alkalmazottaik részére, ha éppen erre van szükség, mert vállalaton belül nem tudják megoldani a problémát. Nem az a lényeg, hogy kövessék a coaching találkozón a szakemberek elhangzott javaslatait, ötleteit, látásmódját. Nem. Hanem, hogy hallják őket. Ebből is kiderül, hogy ez nem azt jelenti, hogy a kapott tanácsokat mindenképp meg kellene fogadnia. Elmondható az is, hogy a vezetők legtöbbje sokszor csupán megerősítésre vár egy nagy horderejű döntés meghozatala előtt, nagy rajtuk a nyomás a felelősségvállalás miatt. Nem teljesítményértékelő beszélgetés A coaching eredményeként teljesítménynövekedés tapasztalható, de a beszélgetés levezetési módszere gyökeresen különbözik a teljesítményértékelő beszélgetések technikáitól. Emellett szervesen beépíthető a teljesítményértékelési ciklus minden elemébe. 18

17 Nem problémaelemzés A tanácsadói munka egyik csapdája, ha a beszélgetők nem szabadulnak a probléma taglalásából. Igen gyakran alakul ki a beszélgetők között legtöbbször akaratlanul egy egyetértés abban, hogy a változás kulcsa egy olyan külső tényezőben van, amelyre nincs, vagy kevés a befolyása az egyénnek. A megoldás-orientált coaching olyan speciális kérdezés-, és beszélgetésvezetési technikákat alkalmaz, amelyekkel egyértelműen megelőzhetőek ezek a helyzetek. Olyan megoldás kialakításában segít, amelyet a személy saját hatáskörében tud megvalósítani. Nem jelent pszichologizálást, nem pszichoterápia A coachingnak egyáltalán nem tárgya a személyiség, és nem célja a személyiség feltárása, elemzése, értelmezése, a vonások, jegyek, vagy a viselkedés javítása. A coaching során elkerülik a lelkizést, panaszkodást. Habár a coaching következményeként jelentkező hatások leírhatóak pszichológiai fogalmakkal (pl. motiváltság, aktiváció, tudatosság), maga a módszer nem foglalkozik ezekkel. A pszichoterápia nagyon mélyen vizsgálja az egyének személyes történetét, a múltban ért sérülések feldolgozásával foglalkozik. Arra keresi a választ, hogy miért alakult ki a probléma, s annak gyökereit kutatja. Ezzel szemben a coaching elsősorban a jelennel dolgozik, és a jövőre koncentrál, egyáltalán nem igyekszik a múltbeli hatások mély elemzésére. A coaching is lélektani alapokra épül ugyan, viszont egészséges emberekkel foglalkozik, továbbá az ügyfél jelenére és jövőjére koncentrál. A szakember feladata és felelőssége, hogy tudja, az általa behozható eszközökkel az adott problémán érdemes-e dolgozni a coaching keretein belül maradva, vagy más módszerre van szükség. Egy coach megoldás-orientáltan és tökéletesen ügyfél-fókuszáltan dolgozik. A coach nem veszi át a változás felelősségét Sőt, a beszélgetés középpontjában a partner céljai, elköteleződése és belső erőforrásai állnak. A coach aktivitásának és beavatkozásainak egy része célzottan arra irányul, hogy a coacheeban tudatosodjon, hogy saját céljai elérésében fel kell, hogy vállalja a felelősséget. El kell fogadnia, hogy nem más dönt helyette, nem más mondja meg mi a helyes döntés, és nem más tartja a hátát, ha az mégsem a jó út volt, hanem ő. Egyedül ő. Manapság sok 19

18 közösségben (privát, munkahelyi) abban áll a legnagyobb probléma, hogy az egyének magukat védve, cégen, vállalaton, és már a magánéletben is másokat hibáztatnak saját önnön hibájukért, és a következményeket nem viselve, a felelősséget nem vállalva ujjal mutogatnak a környezetükben lévőkre. A felelősségvállalás hiányát először magában kell felismernie a vezetőnek, hogy később az alkalmazottai között kiszűrhesse, azokat a személyeket, akik degradálják az adott közösség életét, és elejét vehesse a mindennek. A coaching nem mentorálás Az ókor óta a mentorálás alapelve egy személyes, jó szándékú kapcsolat két különböző életkorú, és jelentősen eltérő szervezeti és élettapasztalattal rendelkező személy között. Mentornak nevezzük azt a szakembert vagy tapasztalt vezetőt, aki iránymutatást és támogatást nyújt egy új munkatársnak, valamint segíti az egyén személyes fejlődését is. Segítségére van például egy munkahelyi helyzetben való eligazodásban, szakterületen, illetve az új feladatokba, szerepkörökbe való beletanulásban. Tájékoztatást és tanácsokat ad, válaszol a kérdésekre. A mentori kapcsolat alapgondolata a mentor és a mentorált személy közötti személyes információ-átadás egy időben behatárolt kapcsolat keretében. Sokan, akik nem jártasak a témában, könnyen hasonlítják, azonosítják a coachingot a mentoringgal. Holott a mentorálás a személyzetfejlesztés egyik olyan módszere, ahol egy személyesen irányított kapcsolat egy szakmailag tapasztaltabb és egy kevésbé tapasztalt munkatárs között zajlik. Mindkét fél a szervezet részét képezi, és mindkettőjük fejlődését célozza. Új készségeket sajátítanak el, a meglévőket továbbfejlesztik. Mindez annak érdekében történik, hogy jobban tudjanak alkalmazkodni a környezeti, szervezeti és egyéni elvárásokhoz. Mentorálást alkalmazhatnak a cégek például egy új vezető betanításánál, új belépők, fiatal pályakezdők alkalmazásakor, női vezetőknél, a kisebbséghez tartozó munkatársaknál amelyek mind a szervezeti szocializációt segítik elő, de akár egy új rendszer, eljárás bevezetésénél is. A multinacionális vállalatok életében ez már a belső karrier rendszer szerves részét képezi, ahol a menedzserek vagy a magasan képzett szakemberek utánpótlásának biztosításának érdekében tudatosan kialakított mentori rendszert működtetnek. Mentoring - Mentor: a cég egyik vezetője, akinek a célja a rendszer fejlesztése, nagyobb szabadság tartozik hozzá, és ez egy direkt tanácsadás. 20

19 Coaching - Coach: egy külső szakember, akinek a célja az egyén fejlesztése, kisebb szabadsággal jár, ez pedig egy indirekt fejlesztés. A következő táblázatban megfigyelhetőek az egyes területeken lévő eltérések és hasonlóságok: 1.sz. táblázat: Coaching- Mentoring összehasonlítása 5 Jellemző Coaching Mentoring Elsődleges Belső és külső Belső helyszín Elsődleges szerep - Külső: a coaching hivatalos, professzionális szakértője, - Belső: munkahelyi kiértékelési eszközök használatának hivatalosan elismert szakértője - Cégen belüli vezetői szintű hatáskör vagy szakértelem - Régóta a cég alkalmazásában van - Érdeklődést mutat szervezete számára az új tehetségek felkutatása és támogatása iránt - Menedzsmenttel foglalkozó személy Szükséges tapasztalat és tudás - Személyes érettség, élet- és munkatapasztalat; - Sikeres múltbéli üzleti tapasztalatok; - Szakirányú végzettség; - Fejlett coaching-képességekkel rendelkezik; - Mivel régóta dolgozik a cégnél, így ismeri annak szerkezetét, hierarchiáját, politikáját, folyamatait; - Széleskörű, sokféle munkatapasztalattal rendelkezik Célok - Egyén fejlesztése - Siker és előrelépés támogatása; -Indirekt fejlesztés: - Szervezet rendszerének fejlesztése - Siker és előrelépés, karrierépítés támogatása; 5 Saját forrás és 21

20 Módszerek, helyszín Más emberek bevonása Hogyan kell nagyobb odafigyelést szentelni az erősségekre, gyengeségekre, tanulási és fejlődési lehetőségekre; munkahelyi célok támogatása személyes célok kitűzésével; és ezeken a területeken kell tartani a figyelmet - Egy coach segítségével az egyén hamarabb éri el kitűzött céljait, mint egyedül - Megbeszélés, telefonbeszélgetés mások bevonása nélkül, - Hivatalosabb légkör, ennek ellenére kötetlenebb beszédstílus; - A témakör, a tárgyi és kapcsolati környezet összefüggéseinek feltárása; - Mérhető célok kiűzése; - Személyes tehetség felmérés, személyiség/ soft skill kiértékelés; - Rendszeres megbeszélés a főnökkel - Kihívóbb kérdések feltevése az ügyfél világának kibontakoztatása érdekében - A feladat megoldása érdekében átirányítható az ügyfél másokhoz, ha a coach képzettsége és tapasztalata nem jogosítja fel az adott területen való szolgáltatásnyújtásra - Direkt tanácsadás: milyen stratégiák léteznek a munkahelyi célok mielőbbi eléréséhez; hogyan kell mozogni a szervezet politikai színterén; hogyan kel megtalálni a kínálkozó lehetőségeket - Megbeszélés (ebéd vagy vacsora négyszemközt) mások bevonása nélkül; - Kényelmes, lazább légkör; - Tudás megosztása, átadása; - A mentor mond, javasol, tanácsol, tanít - A feladat megoldása érdekében máshoz is irányítható 22