A projektek előkészítése PCM, SWOT, LKM szerepe, felépítése

Átírás

1 A projektek előkészítése PCM, SWOT, LKM szerepe, felépítése

2 A projekt fogalma A projekt szempontjából 3 tényező: Erőforrások (humán, energia, pénz) Cél, célrendszer Idő, fázisok

3 Van-e projekt bázis? Szükséglet felismerése adott egy probléma, valamit tennünk kellene Projekt ötlet, elképzelés, csíra mi lenne, ha ezt csinálnánk Projekt javaslat vannak céljaink, és tudjuk, hogyan érjük el azokat Kidolgozott projekt az ördög a részletekben rejlik Kidolgozott pályázat erre talán már pénzt is adnak

4 A jó projekt ismérvei releváns valós igényre alapul cél-orientált a kiírásnak megfelel megvalósítható jól átgondolt, következetes eredményei mérhetők reális költségvetés világos munkamegosztás előzetesen felmért kockázatok fenntartható a célcsoport számára nyújtott előnyök a fejlesztés után is biztosíthatók

5 1. Projekt menedzsment Projekt tervezet készítése: Adatgyűjtés Célok tisztázása (általános, specifikus) Célcsoport kiválasztása A tevékenységek megtervezése Körülmény analízis Üzleti terv készítése Dokumentációk/ellenőrzés

6 2. Adatgyűjtés probléma meghatározás Jelenlegi helyzet meghatározása Probléma elemzés, körülmények Probléma meghatározása Ok-okozati viszonyok feltárása

7 3. Cél és feladat meghatározás Célcsoport kiválasztása: Érdekelt személyek, szervezetek Részesedésük Érdekeik, céljaik vizsgálata Célok, feladatok rögzítése SWOT modell Logikai keretmátrix elkészítése

8 4. Tevékenység tervezés Feladatok kiosztása Az időtávok meghatározása Fázisok alapos ismerete (szakértők bevonása) MÉRFÖLDKÖVEK!

9 5. Üzleti terv elkészítése Bevezető oldal: Azonosító adatok, alapinformációk Összefoglaló: Ötlet leírása, piaci tendenciák, marketing stratégia, pénzügyi kimutatások Megvalósíthatósági tanulmány: Vállalkozás bemutatása, célok ismertetése, iparág elemzés, marketing terv, pénzügyi terv Mellékletek

10 6. Pályázat elkészítése A pályázati szabályzat alapos ismerete A pályázati cél és a projekt cél összhangja A projekt belső ellenőrzése az űrlapok kitöltés előtt (monitoring) Nyilatkozatok megléte Dokumentumok, engedélyek, igazolások rendelkezésre állnak!

11 A PCM módszertan a problémamegoldó ember módszere jól definiált keretet ad a stratégiai gondolkodáshoz megfelelő mozgásteret biztosít a megvalósításhoz egy láncra fűzi fel a tervezést és a végrehajtást ha a megfelelő logikában gondolkodunk, segít azt rendszerbe foglalni - ha nem, feltárja előttünk ezt a hiányosságot és mindemellett az EU fejlesztési programjainak kedvelt (megkövetelt?) módszertani eszköze

12 A PCM mint megvalósítási eszköz Cél: az érintettek hozzák meg a döntéseket a döntések releváns információkra épüljenek a fázisok egymásra épülnek, a sikerhez minden fázist teljesíteni kell a tapasztalatok beépülnek a következő programok és projektek tervezésébe Értékelés Megvalósítás Finanszírozás Programozás Kidolgozás Identifikáció

13 A tervezés módszere - Logframe A logikai keretmódszer garantálja: a valós problémákra épülést a célok strukturáltságát a mérhetőséget a kockázatok felmérését a projektterv következetességét Tervezési módszer? Projektmenedzsment Projektértékelés

14 A logikai keretterv LOGFRAME MÓDSZER (LFA Logical Framework Approach) A logframe módszer több, mint maga a mátrix!

15 Problémaelemzés Kiindulás: eltérés a mai helyzet és a jövőbeni ideális helyzet között Probléma: Jelenlegi helyzet Eredmények: Milyen állapotot szeretnénk elérni? ELTÉRÉS

16 A probléma meghatározása Szükséglet, probléma meghatározása A probléma által leginkább érintett népesség / csoportok meghatározása A projekt iránti szükséglet igazolása Az állítások alátámasztása statisztikákkal, tanulmányokkal, tapasztalatokkal Miért van szükségünk a projektre?

17 A helyzetelemzés eszköze - a SWOT Az aktuális helyzet leírására épül A helyzetleírás megállapításait strukturálja, elemzési keretet biztosít Megalapozza a stratégia felé való továbblépést Osztályozás Erősségek (belső - pozitív) Gyengeségek (belső - negatív) Lehetőségek (külső - pozitív) Veszélyek (külső - negatív)

18 A SWOT négy kategóriája Erősségek (Strengths) - Belső tényezők, + Pozitív dolgok, amik jól működnek, és lehet rá befolyásom hogy még jobban működjön Gyengeségek (Weaknesses) - Belső tényezők, Olyan dolgok amik nem jól működnek, de lehet rá befolyásom hogy jobb legyen a helyzet Lehetőségek (Opportunities) - Külső tényezők, + Olyan adottságok, amelyeket nem tudunk befolyásolni, de kedvezőek és rájuk építve kihasználhatjuk az erősségeinket Veszélyek (Threats) - Külső tényezők, Olyan korlátok, negatív tényezők, amelyeket nem tudunk befolyásolni és csökkentik a siker esélyeit, kockázatot jelenthetnek

19 A SWOT elemzés Strengths (erősségek) Weaknesses (gyengeségek) Opportunities (lehetőségek) Threats (veszélyek) matching conversion Stratégia

20 LOGIKAI KERETMÁTRIX (LKM) MÓDSZER Az 1960-es években fejlesztették ki Az EU pályázati gyakorlatában kötelezően használt módszer Tervezési eszköz: elemzési folyamatból és megjelenítési módból áll Segítségével szisztematikusan felállítható a projekt elemeinek (célok, eredmények, tevékenységek) hierarchiája, oksági kapcsolata, teljesülésük megállapítása és a befolyásoló külső tényezőkre tett feltételezések

21 Logikai keretmátrix Tervezési és menedzsment eszköz célorientált Célkitűzés-meghatározás kulcsszerepe van a tervezésben monitorozásban értékelésben

22 A logikai keretmódszer mint projekttervezési eszköz Lépései: 1. Projekt-identifikáció Problémaelemzés Célelemzés Stratégiaelemzés 2. Logikai keretmátrix kidolgozása beavatkozási logika indikátorok és forrásaik források feltételezések

23 A logframe mátrixot megalapozó bevatkozási logika Hatások (Átfogó v. általános célok) Eredmények (Konkrét célok) Outputok (Operatív célok) Inputok Projekt tevékenységek

24 Logikai keretmátrix lépésről-lépésre ELEMZÉSI FÁZIS 1. lépés: érintettek elemzése 2. lépés: problémaelemzés 3. lépés: célkitűzéselemzés TERVEZÉSI FÁZIS 4. lépés: a beavatkozási logika meghatározása 5. lépés: az előfeltevések és a rizikófaktorok meghatározása 6. lépés: az indikátorok azonosítása 7. lépés: tevékenységütemezés 8. lépés: költségvetés készítése

25 1. Az érintettek elemzése A különböző érintettek azonosítása Érinti a projekt Befolyásolhatja a projektet Lehetséges projekt partner Konfliktusos szereplők Szerepek szerinti csoportosítása Projektben közreműködik, társfinanszíroz, haszonélvező Támogató szervezet Ellenőrző szerep

26 Csoportosítás társadalmi és szervezeti szempontból Mik a társadalmi és gazdasági jellemzőik Milyen a szervezeti felépítésük (Hogyan hoznak döntéseket) Milyen a jogi státuszuk Érdekek és elvárások érdekeik és elvárásaik a projekttel kapcs. az egyes csoportok közötti kapcsolatrendszer A potenciál, kapacitások és erőforrások értékelése mik azok az erősségek, amikre építhetünk milyen hozzájárulásra számíthatunk mik a hiányok

27 Horizontális problémák (környezeti érzékenység, esélyegyenlőség Következtetések, ajánlások Hogyan vegyük figyelembe az egyes csoportokat Milyen intézkedések szükségesek hogyan kezeljük az egyes csoportokat

28 2. Probléma elemzése Célkitűzés-meghatározás alapja Érintettek bevonásával Lépések: Azonosítsuk a terület fontosabb problémáit. Problémafa készítése ok-okozati összefüggések alapján.

29 Higher education does Problémaelemzés Poorly coordinated & inefficient distribution of welfare assistance to vulnerable groups, especially in the earthquake region Unclear & inadequate legislation for social security & social justice Poor coordination of Social law given low policy formulation priority by government & populace not provide professional profiles required by the labour market No system of training in social work at higher education level No higher education courses available in social law & social work No further education training courses for current social workers problémafa = ok-okozati összefüggésekbe helyezett problémák azonosítsuk a kulcsproblémát építsünk fát a kulcsprobléma köré Ha az A a B oka, alá helyezzük Ha az A a B következménye, fölé helyezzük Ha egyik sem, mellétesszük

30 A logikai keretmódszer mint projekt identifikációs eszköz egy példa Problémaelemzés az elemzés tárgyának és keretének meghatározása helyzetfelmérés problémák meghatározása és ok-okozati összefüggések feltárása Munkanélküliség OKOZAT Belső vállalkozások erőtlenek Külső befektetők nem jönnek Nem elég képzett vállalkozók Nincs mögöttük tőke Túl sokan vannak ugyanarra a tevékenységre Nincs közművesített terület Képzetlen munkaerő Rossz közúti elérhetőség OK

31 Célkitűzés-elemzés Problémafa: A jelenlegi helyzet negatívumai kulcsprobléma Ok-okozati kapcsolatok Célkitűzés-fa: A kívánt jövőbeli helyzet pozitívumai konkrét célkitűzés Eszköz-eredmény összefüggések Poorly coordinated & inefficient distribution of welfare assistance to vulnerable groups, especially in the earthquake region Poorly coordinated & inefficient distribution of welfare assistance to vulnerable groups, especially in the earthquake region Unclear & inadequate Higher education does Unclear & inadequate Higher education does legislation for social not provide professional legislation for social not provide professional security & social justice profiles required by the security & social justice profiles required by the labour market labour market Poor coordination of Social law given low No system of training in Poor coordination of Social law given low No system of training in policy formulation priority by governm ent & social work at higher policy formulation priority by governm ent & social work at higher pop ulac e education level pop ulac e education level No higher education No further education No higher education No further education courses available in training courses for courses available in training courses for social la w & s ocial w o rk current social workers social la w & s ocial w o rk current social workers

32 Célkitűzések megfogalmazása Konkrét Mérhető Pontos Reális Megfogható

33 A logikai keretmódszer mint projekt identifikációs eszköz egy példa Célelemzés a problémák átfordítása célokká a problémafa tükörképének megalkotása Új munkahelyek EREDMÉNY Belső vállalkozások megerősödése Külső befektetők nem vonzása FELTÉTEL Vállalkozói ismeretekben jártas vállalkozók Tőkebevonás Új vállalkozási területek feltárása Közművesített területek kialakítása Képzett munkaerő Autópályával összekötő út kiépítése

34 Improved coordination & efficiency of distribution of welfare assistance to vulnerable groups, especially in the earthquake region Stratégiaalkotás Legislation for social security & social justice rationalised & improved Improved coordination of Social law given higher policy formulation priority by government & populace To contribute to the reform of the higher education system in the Partner States To create a system for training in social work at higher education level BA and MA courses in social work at university X recognised by the Ministry of Education Distance learning centre of further education for current social workers Határozzuk meg, mi kerüljön a projektbe (célkitűzéscsoport) stratégia: szorosan összefüggő célkitűzések csoportja Gondoljuk át, hogy megvalósíthatók-e! Véglegesítsük a konkrét és az általános célkitűzést, valamint az eredményeket

35 AZ LKM ELEMZŐ SZAKASZ ÖSSZEFOGLALÁS 1. Problémák vizsgálata (Érintettek elemzése) 2. Célok elemzése 3. Stratégia kialakítása 4. Ellenőrzés

36 A logframe mátrix Projekt leírás Objektíven igazolható eredményességi mutató Ellenőrzés forrásai és eszközei Feltételezések ÁLTALÁNOS CÉLOK (overall objectives) HATÁS INDIKÁTOROK (impact indicators) PROJEKT CÉLJA (project purpose) CÉL INDIKÁTOROK (result indicators) VÁRT EREDMÉNYEK (Expected results v. output) EREDMÉNY INDIKÁTOROK (output indicators) TEVÉKENYSÉGEK (Activities) ESZKÖZÖK (means v. inputs) ELŐFELTÉTELEK

37 Beavatkozási stratégia - definíciók Mit és hogyan kívánunk elérni a projekt keretében ÁTFOGÓ CÉLOK (overall objectives ) Az a magasabb szintű cél, amihez a projekt hozzájárul PROJEKT CÉLJA (project purpose ) Az a cél, amit a projekt időtartamának végére, vagy közvetlenül azt követően el kívánunk érni (ideálisan mindig csak egy van) VÁRT EREDMÉNYEK ( Expected results v. output) A projekt konkrét, kézzelfogható eredményei TEVÉKENYSÉGEK ( Activities ) A projekt keretében végrehajtandó tevékenységek

38 Feltételek Feltételek: a program sikeréhez szükséges körülmények, amelyeket azonban a program (v. menedzsmentje) nem tud befolyásolni. Feltételek szintjei: a beavatkozási logikával összhangban Feltételek meghatározásának célja: a tervezés korai szakaszában meghatározni a program sikerét veszélyeztető kockázatokat. a végrehajtás alatt lehetővé tenni a monitoringot.

39 Logikai kapcsolatok a beavatkozási stratégia és feltételezések között Projekt leírás Objektíven igazolható eredményességi mutató Ellenőrzés forrásai és eszközei Feltételezések ÁTFOGÓ CÉLOK (overall objectives) PROJEKT CÉLJA (project purpose) VÁRT EREDMÉNYEK (Expected results v. output) TEVÉKENYSÉGEK (Activities) ELŐFELTÉTELEK

40 Indikátorok - horizontális logika CÉL INDIKÁTOR INFORMÁCIÓ FORRÁSA A jó indikátorok a SMART kritériumok Specific Measurable Achievable Realistic Time-based Konkrét Mérhető Elérhető, rendelkezésre áll Reális Időhöz kötött

41 INDIKÁTOROK Mindegyik eredményre, közvetlen célra és tágabb célra tegyük fel a következő kérdéseket: A mutatók határozzák meg a teljesítés elvárt minőségét, amely szükséges a célok eléréséhez: QQTTP- kritérium mennyiségi - quantity (mennyit?), minőségi - quality (milyen jól?), célcsoport - target group (kinek?), idő - time (mikor?), hely - place (hol?). A közvetlen célok indikátorainál gondoljunk arra, mi a fenntartható előny a célcsoport számára?

42 Információ forrása az indikátorokhoz Fel kell tüntetni: - az információ forrását - a megszerzésének módját - biztosításának formáját (pl. jelentés, statisztika) - ki szerzi be az információt - mikor és/vagy milyen gyakorisággal A projekt keretében megszerzendő információkhoz forrást is kell biztosítani!

43 FONTOS A helytelenül megválasztott indikátor, az egyébként kiválóan megvalósított projektből is tud igen negatív képet mutatni az értékelőknek!!!

44 MUTATÓK A mutatók értelmezése TELEPHELY FEJLESZTÉS ÚTÉPÍTÉS VÁROSI SZEMÉTLERAKÓ REHABILTÁ- CIÓJA Inputok Fejlesztési költség Építési költség Projekt költség Outputok Létrehozott új üzemi terület Megépített út hossza Rehabilitált területe mérete Eredménye k A terület vonzerejének változása Az összekötött települések elérhetőségének javulása A rehabilitált terület környezete elfogadottságának növekedése Hatások Foglalkoztatottság növekedése A forgalom növekedés mutatói A betelepülők száma

45 Projektek operatív tervezése Ütemterv HR terv Pénzügyi terv

46 Ütemtervezés Miért szükséges? Projektelemek, feladatok időigényesek Egyes projektelemek egymásra épülnek Egyes elemek csúszása esetén hol lehet beavatkozni n+2 szabály: A 2004-es előirányzathoz rendelt pályázatokat dec. 31-ig el kell számolni (zárás okt. végéig!)

47 Ütemtervezés menete Tevékenységek meghatározása Tevékenységek egymásra épülésének felvázolása Egyes tevékenységek időigényének meghatározása Ütemterv elkészítése

48 Logikai háló, kritikus útvonal B, 4 A, 3 D, 6 I, 8 C, 3 E, 5 G, 7 F, 3 H, 5

49 Gantt-diagram (sávos ütemterv)

50 HR terv A humánerőforrások tervezése is szükséges rendelkezésre állás, szűk keresztmetszetek költségek felmérése Elemei kompetencia igények megahtározása szakértők kiválasztása, hozzárendelése a feladatokhoz egyes feladatok pontos ráfordítás-igényének meghatározása ütemterv alapján HR inputok tervezése

51 a projekt elkészítésének alapvető feladata az egyes feladatonként felelős személyek kiválasztása, projektcsapat létrehozása A jól megválasztott projektcsapat a projektek sikeres megvalósításának záloga. a projektet fenyegető tényező, ha sok az egyszemélyes feladat fontos kiválasztási szempontok: szakmai kompetenciák tapasztalat együttműködési készség ismertség motiváció

52 a csapatban jó ha vannak a következő szerepkörök motivátor: a csapatszellem fenntartója precíz: határidők felelőse gyakorlatias: problémamegoldó kritikus: lelkiismeret adminisztrátor: projektügyek intézése fontos, hogy valamennyi kérdésben legyen szakértő fontos a felelősségi körök kijelölése fontos a projektmenedzser személye: széles látókörű háttértapasztalat jelentős tudás

53 A projektcsapat tagjai gyakran nem főállásban dolgoznak a projekten, hanem azt a napi munkájuk mellett végzik. Fontos, hogy ezzel a projekten dolgozók mindegyike tisztában legyen, és ennek megfelelően úgy osszák be idejüket, hogy a napi munka és a projekten végzett tevékenységek ne menjenek egymás rovására.

54 A szakemberek közötti egyik alapvető különbségtétel a személyek generalistákra és specialistákra való felosztása. Ennek függvényében ugyanis más lehet az egyes szakértők projektben betöltött szerepe. A specialista: egy területet nagyon mélyen ismer, a saját területén jó válaszai vannak. A generalista: sok területen van tudása, de nem mély, érti a területek közti összefüggéseket, jó kérdéseket tud feltenni bármely területen.

55 A tevékenységekhez rendelt erőforrás mennyisége és teljesítőképessége viszonylag pontosan meghatározható Két eszköz: 1. Emberi erőforrrások szakmai mátrixa Bal oldalon egymás alatt a rendelkezésre álló erőforrások, vízszintesen a szükséges szakmai kvalitások: a mátrix négyzeteiben jelölhető, hogy kik milyen szakmai kvalitással rendelkeznek 2. Feladat/felelősség mátrix Bal oldalon egymás alatt a teljesítendő tevékenységek, vízszintes sor az emberi erőforrások: jelölhető, hogy az egyes feladatok teljesítéséért ki a felelős

56 Szemléletmódok az erőforrás tervezésben: Időkorlátos erőforrás tervezés: a projekt teljesítési időtartama ugyan kötött, de az erőforrások korlátlanul rendelkezésre állnak Erőforrás korlátos tervezés: az erőforrások korlátozottak, a teljesítési időtartamot ennek kell alárendelni

57 HR terv - példa Szakértők Projekt elem Konkrét tevékenység projekt menedz ser pénzügyi szakértő építési szakem ber rendszer gazda HR szakértő Összes en gép beszerzés tendereztetés szállítás infrastruktúra tendereztetés építés szoftver kiadás tendereztetés szoftver 0, ,33 oktatás 1 0,33 5 6,33 kiadványok 2 0, ,33 általános projekt menedzsment

58 Koordináció nélkül nem garantálható a projektsiker Az együttműködés koordinációs mechanizmusok alapján valósul meg. Típusai: a. közvetlen felügyelet: a szervezet vezetője hatásköre alapján utasítja a szervezet tagjainak tevékenységét, akik a hatáskör szerinti vezetővel egyeztetnek, függőleges irányú kapcsolatrendszer b. közös egyeztetés: a résztvevők egymás közötti egyeztetés során alakítják a tevékenységeket, horizontális kapcsolatrendszer

59 három alapvető szervezeti megoldás 1. lineáris-funkcionális szervezetre épített projektirányítás: a tevékenységeket az egyes fukcionális szervezeti egységek teljesítik, a projektmenedzser nem rendelkezik felettük hatáskörrel, a projektmenedzser inkább koordinátor, legfontosabb feladata a döntéselőkészítés 2. projektre orientált szervezeti struktúra: egy elkülönült szervezeti egység irányítja a projektet, a projektmenedzser hatáskörrel rendelkezik a szervezet tagjai felett, ez a szervezet változhat, a projektmendzser felelőssége és hatásköre is azonos szintű 3. a mátrix-szervezetben történő projektirányítás: a tevékenységeket az egyes szervezeti egységek végzik, a projektmenedzser részelege hatáskörrel rendelkezik (hogy mit és mikor, azt a menedzser mondja meg. 4. Vegyes megoldás

60 Kommunikációs terv projektek koordinációja komoly feladatot jelent, mert a partnerek összefogásának lehetősége, a kommunikációs módok viszonylag korlátozott formában állnak rendelkezésre. Ezért nagyon fontos, hogy a projekt előkészítése során a lehető legtöbb részletet konkretizáljanak az együttműködő felek.

61 A projekt sikeres lebonyolítása során egyaránt fontos a projekten belüli és a projekt és környezete közti jól működő kommunikáció. A belső kommunikáció célja, hogy a projekt-csoporton belül az információáramlás folyamatos és zökkenőmentes legyen. Ennek felelőseit a humán erőforrás tervben lehet rögzíteni.

62 Belső kommunikációnak tekinthető a szervezeten belüli kommunikáció is, amelynek kézben tartására érdemes a projekt-team egyik tagját kijelölni. A hatékony belső kommunikáció hozadéka, hogy a projekten közvetlenül nem dolgozó munkatársak támogatása is megnyerhető, növeli az összetartozás érzését a szervezeten belül és ösztönözhet más kollégákat a projektmunkára. Hogyan kommunikáljunk a szervezeten belül? a) prezentációk tartásával b) tájékoztató anyagok rendszeres szétküldésével, amelyekben tömören összefoglaljuk a projekt eseményeit/eredményeit

63 További lehetséges módszerek projektcsoporton belüli találkozók» rendszeres» projektszakaszok végén partnertalálkozók» projektindító» időközi illetve zárótalálkozók rendszeres jelentések» projektcsoporton belül» partnerek felé beszámolók» pályáztató felé szakmai kiadványok fórumok

64 Külső kommunikáció: A külső kommunikáció célja, hogy a projekt céljáról, tartalmáról és eredményeiről a külvilág is értesüljön. Ez az ismertség további erkölcsi és anyagi támogatás és új projekt-lehetőségek forrása lehet. Eszközei: sajtó- és médiakapcsolatok építése honlap készítése más honlapokon történő megjelenítés/kapcsolódás más honlapokon szakmai kapcsolatépítés (pl. konferenciákon való részvétel) szakmai publikációk megjelentetése köszönő levelek kiküldése

65 Pénzügyi terv

66 Pénzügyi tervezés folyamata Beruházási javaslatok kidolgozása (költségvetés javaslatok) Javaslatok pénzáramlásának becslése Pénzáramlás értékelése Projektváltozat kiválasztása

67 Finanszírozási feladatok, finanszírozási igények A kedvezményezettek finanszírozási feladatai Saját forrás biztosítása Projekt likviditás biztosítása Pályázat kidolgozás és a projekt lebonyolítás nem támogatott költségeinek biztosítása Finanszírozási igények Végleges költségek Saját forrás Nem támogatott költségek Vissza nem téríthető ÁFA Átmeneti költségek Számlák teljes összegének kifizetése Visszaigényelhető ÁFA

68 A saját forrás elemei Számlapénz (bank) Bankhitel (rövid és éven túli) Partnerek hozzájárulása Egyéb forrás (pl. tagi hitel)

69 Ha a saját forrás: bankhitel Tartós forrásigény biztosítása Átmeneti forrásigény biztosítása Beruházási hitelből Rövid lejáratú hitelből

70 A költségvetés kiadási oldala Beszerzési költségek Építés Eszközbeszerzés Szolgáltatás HR költségek Projektmenedzsment költségek, szakértői díjak Teljes és szűk költségvetés - a támogatható költségek határozzák meg

71 Költségek elszámolhatósága Vonatkozó szabályok Strukturális Alapok költségei elszámolhatóságának szabályozásáról szóló rendelet Vonatkozó európai uniós szabályok Hazai költségvetési előirányzatok felhasználását szabályozó rendeletek Pályázati felhívás

72 Költségek elszámolhatósága Általános feltételek Bizonylatokkal igazolt, teljesített költségek Projekthez közvetlenül kapcsolódnak Projekthez nélkülözhetetlen Költséghatékonyság ellenőrizhető, piaci értékű árak Projekt Magyarországon valósul meg Nem szerepelnek a nem elszámolható költségek között

73 Nem elszámolható költségek (példák) Bírság, kötbér és perköltség Adó és illeték, amelyek nem a kedvezményezettet terhelik Alvállalkozó, amely a költségekkel arányosan nem ad hozzá értéket Pénzügyi műveletek díjai (deviza átutalási jutalék és árfolyamveszteségek)

74 A pénzügyi tervezés célja Pénzügyi megvalósíthatóság vizsgálata Pénzügyi fenntarthatóság vizsgálata Költségek és tevékenységek egymáshoz rendelése A rendelkezésre álló források feltérképezése

75 Kinek szól a pénzügyi terv? Külső szervezetek számára: program kezelő-támogató hatóságok, hitelintézetek minden esetben kérnek pénzügyi tervet, többnyire előre megadott formátumban. Belső célokra: A gondos projektgazda a projekt tervezésekor saját céljaira is készít pénzügyi tervet, mely akár sokkal részletesebb is lehet a külső finanszírozók által elvártnál.

76 Finanszírozási terv A beruházások (tőkeköltségek, beleértve a forgótőkét is) fedezéséhez szükséges forrásokkal foglalkozik. projekt futamideje alatt várható beruházások finanszírozási igény A finanszírozás lehetséges forrásai: tőke, hitel, támogatás.

77 Monitoring, értékelés és ellenőrzés a Strukturális Alapok vonatkozásában

78 Európai Uniós program alapelvek Programozás - nagy körültekintéssel TERV Partnerség - minden érintettet bevonni TÁRSAK Addicionalitás vagy társfinanszírozás TELJESSÉG Koncentráció - minden téren TERÜLET/TÉMA Átláthatóság, monitoring, ellenőrzés (!) TRANSZPARENCIA/TISZTÁZÁS Ö T (T) L E T E S S É G

79 A projektciklus folyamata ELLENŐRZÉS, UTÓLAGOS (EX-POST) ÉRTÉKELÉS szabályszerűségi és célszerűségi vizsgálat, tanulságok levonása a következő programokhoz illetve projektekhez TERVEZÉS, PROGRAMOZÁS, ELŐZETES (EX-ANTE) ÉRTÉKELÉS projekttervek, előkészítő tanulmányok, programdokumentáció MONITORING, IDŐKÖZI (MID-TERM) ÉRTÉKELÉS ütemtervek és fizikai megvalósulás ellenőrzése, célok teljesülésének vizsgálata VÉGREHAJTÁS pályázatok, közbeszerzések (tender, értékelés, szerződés, kifizetés), megvalósítás, kivitelezés

80 Monitoring/Értékelés/Ellenőrzés Közös szempontok: (számos esetben azonos) szereplők közös felelőssége elfogulatlan ítélet nyílt és átlátható folyamat erőforrás kímélés

81 Monitoring/Értékelés/Ellenőrzés összefüggése INPUT OUTPUT E R E D M É N Y H A T Á S Szabályozottság ellenőrzése Monitoring Értékelés Ellenőrzés Ellenőrzés Ellenőrzés

82 Se vele - se nélküle Monitoring Értékelés Ellenőrzés

83 Monitoring Folyamatos nyomon követés, vizsgálat, elemzés - a célok ütemes megvalósulása érdekében Szükség szerinti beavatkozás, döntéselőkészítés változtatni a managementen változtatni a célkitűzéseken reallokálni a forrásokat Dokumentálás, információáramlás, tájékoztatás az átláthatóság jegyében

84 Értékelés Célkitűzések megvalósulásának vizsgálata Statikus elemzés Projektciklusbeli helyétől függően: Előzetes ex-ante értékelés Időközi, vagy közbenső mid-term vagy interim értékelés Záró, vagy utólagos ex-post értékelés + Kiegészítő, ad-hoc, eseti értékelések Végrehajtói helyzetétől függően Belső értékelés vagy Külső értékelés

85 Ellenőrzés Jog- illetve szabályszerűségi vizsgálat Belső és külső is lehet Érdemi összefüggések felvázolása megoldási javaslat intézkedési kötelezettség Forrásai: nyilvántartások statisztikák jelentések konzultációk felmérések helyszíni vizsgálatok

86 A monitoring rendszer elemei háttér intézményrendszer adat - indikátor (forrás, funkció, forma) szakértői támogatottság jelentéstételi rendszer technika (IT!) bizottságok

87 A monitoring célja időszerű és releváns információk biztosítása a projekt-célkitűzések megvalósulásának követése korrekciós lépések tervezése az átláthatóság információk a beszámolási kötelezettségekhez a támogatási politikák pozitív irányba történő befolyásolása publicitás

88 A monitoring jelentés tartalma a projektek végrehajtásának menete, eredményeik eltérések a megvalósítási tervtől felmerült problémák és a megoldásukra tett intézkedések/-i javaslatok akár a pénzügyi terv felülvizsgálatára is tájékoztató és propaganda tevékenység

89 Beavatkozás, átcsoportosítás SA jelentéstétel menete Projekt végrehajtó adatszolgáltatás, rendszeres beszámolás, alkalmankénti önértékelés IT adatbázisok Közreműködő szervezet adatgyűjtés/egyeztetés, igazolás, helyszíni ellenőrzés Operatív Program Irányító Hatóság ellenőrzés, jelentéstétel, OP Monitoring Bizottság Közösségi Támogatási Keret Irányító Hatóság ellenőrzés, jelentéstétel, KTK Monitoring Bizottság Európai Bizottság jelentések, ex-post(!) jóváhagyás

90 Európai Bizottság Monitoring Információs Rendszer KTK Monitoring Bizottság KTK Irányító Hatóság MEH NFTH HEFOP Monitoring Bizottság HEFOP Irányító Hatóság FMM AVOP Monitoring Bizottság AVOP Irányító Hatóság FVM GVOP Monitoring Bizottság GVOP Irányító Hatóság GKM KIOP Monitoring Bizottság KIOP Irányító Hatóság GKM ROP Monitoring Bizottság ROP Irányító Hatóság MEH TFH Közreműködő/ végrehajtó szervezet ESZA Kht. Közvetítő/végrehajtó szervezet ÁFSZ Közvetítő/végrehajtó szervezet OFA Közvetítő/végrehajtó szervezet OMAI Közvetítő/végrehajtó szervezet ESzCsM Pályázó

91 A monitoring szintjei KTK Monitoring Bizottság KTK Irányító Hatóság OP Monitoring Bizottság Program monitoring OP Irányító Hatóság Közreműködő szervezet Projekt monitoring Címzett (pályázó)

92 Az IT rendszer adatbázisai Támogatási kérelmek Egyeztetett kérelmek Befogadott, jóváhagyott projektek Végrehajtás alatt álló projektek Befejezett, megvalósult projektek Visszaélések ( Lopez modul )

93 Értékelés lépései 1.) Eredmények elemzése 2.) Megvalósítás folyamatának vizsgálata 3.) Partnerek, intézmények, szervezetek tevékenységének és együttműködésüknek az értékelése 4.) Korrekciós intézkedések megítélése 5.) Értékelő jelentés összeállítása

94 Európai Unió alapelvei az értékelésre A program menedzsment integráns része Elegendő erőforrás biztosítása (humán, anyagi és szellemi) Minőségi követelményei: az érvényesség szem előtt tartása, az információhoz való hozzáférés biztosítása, a szereplők érdekeinek figyelembe vétele, megbízhatóság, átláthatóság és tárgyilagosság érvényesítése Nyilvános eredményeknek!

95 Az értékelések jellemzői A projektciklus szintje A vizsgált információk jellege Az értékelés fajtája Az értékelés jellemzője Tervezés, programozás Input, tervadatok, korábbi tapasztalatok Előzetes ex-ante Hatás- és relevancia vizsgálat Végrehajtás Output, tevékenység, eredmény Időközi mid-term Hasznossági és hatékonysági vizsgálat Befejezés Output, eredmény, hatás Utólagos ex-post Eredményességi és fenntarthatósági vizsgálat

96 Előzetes ex-ante értékelés 1. Célja - vizsgálni a megfelelőséget: probléma kezelés célkitűzések számszerűsítés struktúra előírások

97 Előzetes ex-ante értékelés 2. Fő tényezői: 1. Korábbi tapasztalatok 2. Társadalmi-gazdasági környezet, erős és gyenge pontok 3. Stratégiák és prioritások belső és külső koherenciája 4. Célkitűzések mennyiségi meghatározása 5. Társadalmi, gazdasági hatások, forrásfelhasználás 6. Végrehajtási rendszer

98 Időközi mid-term értékelés Célja: Előrehaladás vizsgálata Javaslat módosításra Pénzügyi helyzet megítélése Változtatások igazolása Projekt menedzsment megítélése

99 Utólagos ex-post értékelés Célja - az elvárt célok és az elért célok összehasonlításával: A projekt igazolása A projekt hatásainak értékelése Adatok elemzése Új tapasztalatok szerzése

100 Belső és külső értékelés összevetése BELSŐ bennfentesség meglévő erőforrások közvetlen tapasztalatok aktuális szaktudás költséges a külön egység prekoncepció KÜLSŐ függetlenség szakmai hozzáértés konkrét, objektív elemzés plusz kapacitás ad-hoc értékelések! plusz költség idegen kéz

101 Az értékelések hatásai a projektciklusban Ex-ante programozás, tervezés, végrehajtás Mid-term végrehajtás, lebonyolítás Ex-post folytatás, újrakezdés

102 Végkövetkeztetés A monitoringnak, értékelésnek és ellenőrzésnek nagy jelentősége van, mert: EU elvárás, sőt követelmény, alaposabb megértést nyújt, végigkíséri az egész projekt- és programciklust, döntéseket alapozunk rá, fontos információforrás. Javítás, okulás, tanulás, hogy valami JÓT hozzunk létre!

103 Köszönöm figyelmüket!