A MOL RT. NÖVEKEDÉSÉNEK ÉS TERJESZKEDÉSÉNEK ELEMZÉSE

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A MOL RT. NÖVEKEDÉSÉNEK ÉS TERJESZKEDÉSÉNEK ELEMZÉSE"

Átírás

1 Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Nappali tagozat Nemzetközi Gazdaságelemző szakirány A MOL RT. NÖVEKEDÉSÉNEK ÉS TERJESZKEDÉSÉNEK ELEMZÉSE Budapest, 2006 Készítette: Fodor Sándor 1

2 2

3 Tartalom Bevezetés A MOL Rt. Átfogó bemutatása A MOL Rt. rövid története Szervezeti felépítés Üzleti/iparágak A MOL Rt. Szervezeti evolúciója Az upstream/downstream fogalmak meghatározása és ezek kapcsolódása a MOL-hoz A MOL jelenlegi helyzetének átfogó bemutatása Működési környezet áttekintése Globális környezet Hazai és regionális környezet Eredményességi mutatók Tulajdonosi szerkezet Piaci szerep Stratégia napjainkig Stratégiát befolyásoló tényezők Globális tényezők Regionális tényezők Iparági jellegzetességek Politika és gazdaság Földrajzi elhelyezkedés és hatásai Stratégiai lehetőségek Vállalati stratégia Nemzetközi vállalkozások motivációi Kitűzött irányvonal és megvalósult beruházások Az eddigi stratégiai irányvonalak bemutatása ( ) Az 1999-es stratégia bemutatása A 2002-es stratégia bemutatása A vállalati stratégia változásai a stratégia tervezés időtávján belül Lehetséges stratégiák, fejlesztések, irányvonalak A vizsgált évek stratégiai lépéseinek értékelése az elért eredmények ismeretében Bevezető gondolatok A kvalitatív szakasz Megállapítások a kvalitatív szakasszal kapcsolatban A kvantitatív szakasz Megállapítások a kvantitatív szakasszal kapcsolatban A finomítói akvizíciók motivációi A kutatás-termelés tevékenység bővítésének motivációi A kvantitatív szakasz értékelése Feldolgozás és kereskedelem Kutatás-termelés Gázüzletág Összegzés, értékelés...71 Melléklet 1. Irányzott és valós üzleti adatok...73 Melléklet 2. Üzleti eredmény szegmensenként...74 Melléklet 3. A MOL Csoport és versenytársai a régióban...75 Melléklet 4. A globális olajár- változások okai a vizsgált időszakban...76 Melléklet 5. DEFINÍCIÓK...77 Függelék 1. Felhasznált irodalom jegyzéke...80 Függelék 2. Ábrák jegyzéke

4 Bevezetés Dolgozatom a Magyar Olaj és Gázipari Részvénytársaság (MOL Rt.) 1 regionális és globális stratégiájáról szól. Dolgozatomban megpróbálom a hatalmas vállalatot és annak működését bemutatni, mindezt pedig azzal a céllal, hogy a vállalat stratégiáját közérthető módon elemezhessem. A stratégia elemzésénél elsődleges célom nem a sikerek és kudarcok bemutatása volt, hanem azoknak az éveknek az értékelése, melyet országunkkal együtt a vállalatnak is át kellett vészelnie. Kutatásom céljai között szerepel tehát a vállalat motivációinak feltérképezése, az egyes lépések okainak feltárása az iparági és a makrogazdasági környezet vizsgálatának bemutatásával. Ez a kissé borús megfogalmazás elsőre talán nem tűnik helyénvalónak, de mint majd látni fogjuk, a tárgyalt években a világ, tehát a MOL működési környezete sok kihívással szembesítette a részvénytársaságot; csapongó olajárak, a megnyíló piacokkal erősödő verseny, globális recesszió, viharos politikai változások, a fosszilis energiahordozók vészes csökkenése és a globalizáció mind-mind egy gyorsan változó világ képét festik elénk. A vállalat pedig már 1999-ben tudta, hogy a változások élére kell állnia, különben elbukik. A MOL tehát egy volt állami olajvállat, melynek nem csak a piaci viszonyokhoz, de a hihetetlenül felgyorsult változásokhoz is alkalmazkodnia kell néhány éven belül, egy olyan környezetben, ahol öt év alatt a finomító-vállalatok száma megfeleződött. Egy ilyen periódus bemutatása véleményem szerint gazdaságpolitikai unikum. A folyamat érdekességén túl annak fontossága is motivált a témaválasztásban; a MOL ugyanis a tárgyalt években ( ) hazánk gazdaságának motorja volt, hiszen teljesítményével, mellyel a hazai GDP-hez hozzájárult, mindig az első három vállalat között volt. Másrészt, mint azt látni fogjuk ez a teljesítmény európai szinten is kiemeli a vállalatot, külföldi piacszerzéseivel, üzleti, pénzügyi és növekedési mutatóival méltán nevezhetjük hazánk egyik büszkeségének. 1 Illetve a MOL Csoport (2002-től) 4

5 1. A MOL Rt. átfogó bemutatása 1.1. A MOL Rt. rövid története Magyarországon először 1937-ben találtak olajat Zala térségében. Ezután alakult meg a magyar-amerikai (MAORT) olajvállalat, amely megalapozta a hazai olajbányászatot. A háború alatt a németek, majd a háború után a szovjetek tették rá kezüket a vállalatra. Az iparosodás következtében jelentősen megnőtt az igény az olajtermékek iránt, így több nagy program született finomítói beruházások növelésére. Először a Százhalombattai, majd a Tiszai Finomító készült el. A nagyobb földgázmezők feltárását követően a 70-es évektől beindultak a különböző földgázprogramok is. A különböző szénhidrogén kutatási, bányászati, feldolgozási, logisztikai, valamint a kiegészítő szolgáltatásokat nyújtó vállalatokat az Országos Kőolaj és Gázipari Tröszt alá szervezték. Az OKGT a 80-as években a magyar iparban árbevételét és termelési értékét tekintve a legnagyobb, meghatározó vállalattá vált. Így érte meg az es politikai váltást. Az akkor kialakuló decentralizáció és spontán privatizáció miatt komoly nyomás nehezedett az OKGT vezetőségére. Eredetileg az lett volna a cél, hogy a tizennyolc tagvállalatból álló tröszt egységenként alakuljon át gazdasági társasággá. Hosszas viták után végül a vezetőség bebizonyította, hogy a vertikálisan integrált vállalat túlélő képessége sokkal nagyobb, mint az önálló vállalatoké. (Azóta bebizonyosodott, hogy azokban a volt kommunista országokban, ahol a trösztöket szétdarabolták, ma a cégek nem képesek önálló működésre, és jövedelmezőségük sokkal kisebb.) (Hernádi Zsolt, interjú) A Magyar Olaj és Gázipari Részvénytársaság (MOL Rt.) október 1-jén alakult meg az Országos Kőolaj és Gázipari Tröszt (OKGT) jogutódjaként a gázszolgáltató és az alaptevékenységhez szorosan nem tartozó vállalatok leválasztásával, Európa hatodik legnagyobb és harmadik legkevésbé eladósodott olajipari cégeként. Az önállósodott gázszolgáltató, valamint a háttéripari gépgyártó és szerelő vállalatokkal kizárólag szerződéses kapcsolatok maradtak fenn. A jogelőd OKGT 23 vállalatából és alkalmazottjából csupán a szénhidrogénipar fő tevékenységi körét ellátó 9 vállalatot köztük az üzemanyag nagy- és kiskereskedelmet lebonyolító ÁFOR-t, - illetve alkalmazottat integrált a társaságba. Működési területe kiterjedt az ásványolajipar teljes vertikumára, a kőolaj- és földgázkutatástól és termeléstől kezdve a feldolgozáson keresztül egészen a termékek kis- és nagykereskedelmi értékesítéséig. 5

6 Az Oroszországból államközi szerződések alapján érkező kőolaj- és földgázimportot önálló külkereskedelmi vállalat, a Mineralimpex Rt. közreműködésével bonyolította le, amelyet az állami privatizációs szervezet 1995-ben vitt be a társaságba. Az átalakulást követően megkezdődött a cég útkeresése. Az első években a menedzsmentet a tulajdonosnak az olajvertikum további széttagolására tett kísérleteinek elhárítása kötötte le. Igazodva a tulajdonos piacnyitási törekvéseihez, kúthálózatának legnagyobb forgalmú (jórészt fővárosi) egységeit az országba ekkor belépő multinacionális olajtársaságoknak adta el. Ebben az időszakban a MOL-ra a széttagolt működési modell volt jellemző. Ennek felelt meg a menedzsment is. Hiányzott a pénzügyi irányítási szemlélet, az ügyfélközpontú megközelítés, a korszerű kúthálózat és a környezettudatos működés. A vállalat piaci részesedése a lakossági szegmensben így rövid idő alatt a felére csökkent. A fejlesztésekhez viszont nem volt elég pénzügyi forrás. A privatizáció kérdése eközben egyre gyakrabban volt téma. Előtérbe került a stratégiai befektető bevonásának lehetősége. A befektetők szerint viszont túl nagy volt a kockázat Magyarországon. Az érdeklődők legfeljebb egyes részeket akartak megvenni, azonban a MOL nem volt hajlandó a cég feldarabolására ben a vállalat fordulóponthoz érkezett. Döntés született az első privatizációs körről a pénzügyi befektetők körében. Később kiderült, hogy a MOL számára pontosan ez volt az egyetlen helyes megoldás ben, 1998-ban és 2004-ben további tőkepiaci értékesítésekre került sor (IPO). Ennek következtében az állami tulajdon 2004-re 11,6 %-ra csökkent. A tőkepiacra való kilépés megváltoztatta a MOL vezetési kultúráját. Ettől kezdve a tervszámok és az üzleti stratégia nem az állammal való alku révén született, hanem tükröznie kellett a tőkepiac elvárásait is, ami feszesebb pénzügyi irányítást követelt meg. Fontossá vált, hogy a stratégia legyen imponáló, tartalmazzon egy logikus, jól felépített történetet, a vállalatot hatékonyabb működésre sarkallja, és része legyen a tőkepiac felé történő beszámolás. Egyre nagyobb szerepet kapott a hosszú távon kiszámítható fejlődés. (Hernádi Zsolt, interjú) Bár missziójában önmagát még nemzeti olajvállalatként aposztrofálta a MOL vezetés, a hazai piac nyújtotta korlátozott növekedési lehetőségeket már 1995-ös stratégiájában felismerte tól elkezdődött a nemzetközi kutatási portfolió építése, illetve megjelentek az első benzinkutak a határokon túl. A MOL Rt. a társaság finanszírozásához szükséges hiteleket már ekkor is a nemzetközi pénzpiacról vette fel, bár még elég kedvezőtlen feltételekkel (a gazdasági szerkezetváltás éveit élte az ország, a MOL bevételei az erősen inflálódó forintból származtak). 6

7 A hazai piacon elindult a finomítás, majd a töltőállomás-hálózat korszerűsítése, a MOL2000 program, amely révén a keleti márkájú autótulajdonosok kedvencéből hamarosan egy megbízható minőséget produkáló olajtársaság képe formálódott meg a fogyasztók fejében. Az 1997-es stratégia magával hozta a PB kiskereskedelembe való belépést. A társaság szervezeti fejlődése is tükrözte az integrált vállalati működés felé tett lépéseket. A vállalatközpontok nemzetközi olajipar-gyakorlatának megfelelő csoportosításban ágazatközpontokba szerveződtek, így létrejöttek a kutatás-termelési, illetve feldolgozáskereskedelmi ágazatok re létrejött az integrált vállalatközpont, amely folyamatosan vette át az ágazatoktól az irányítási funkciókat. Az értéklánc mentén a fontosabb termékvonalak irányítására megszervezték az úgynevezett üzleteket 2. (MOL [1997]) 1999-ben a MOL stratégiájában egy új fejlődési útvonalat fogalmazott meg. A vállalat felismerte, hogy csupán organikus növekedéssel nem tudja a részvényesek elvárásait teljesíteni. A regionális konszolidáció értékteremtő lehetőséget és a first mover advantage lehetőségét nyújtotta. A stratégiában az organikus növekedés két forrása jelent meg. Egyrészt a fenntartható technikai fejlődés, másrészt a belső hatékonyságot javító tartalékok teljes feltárása. A stratégia három pillérévé a kiválóság, a fókusz és a dinamizmus vált. Mindehhez a vállalat nagyon erős pénzügyi diszciplínákon és kockázatkezelésen alapuló irányítási rendszer bevezetését döntötte el. (Hernádi Zsolt, interjú) 1999-től tehát a MOL Rt. missziójának a régióban vezető, működésében kiváló, értékmaximalizáló energia vállalattá válást tekintette. 2 Az üzletek a nagyobb szervezeti egységek delegáltjaiból álltak. Így például az olajtermék-üzletet a finomítás, nagykereskedelem és a logisztika szervezetek alkották. 7

8 1.2. Szervezeti felépítés Üzleti/iparágak A MOL Rt. szervezeti evolúciója 3 A Magyar Olaj és Gázipari Részvénytársaság szervezeti evolúcióját a kezdeti időszakban (1991 október 1-től) a megváltozott gazdálkodási körülmények és az új piaci kihívások mozgatták. A hatékonyság növelése és a gyors reagáló képesség kifejlesztése mellett figyelembe kellett venni a magyar olajipar meglévő szerkezetét, hagyományait, szereplőinek érzékenységét. Már a vállalat megalakulásával egy időben észlelhető volt az evolúciós folyamat kezdete; a gázszolgáltató vállalatok és a Pb kiskereskedelmi hálózat nem képezte már a Társaság részét, privatzációjuk azonnal megkezdődött. Ringhoffer, (2000) A MOL Rt. Első stratégiája 1992-ben született. A vállalat szervezeti felépítését ekkor az ún. divíziók mentén határozták meg, ezt a struktúrát a Társaság még jogelődjétől örökölte. Ez a szerkezet, mely ágazati alapokon szerveződött, lényegében megfeleltek a nemzetközi gyakorlatnak: A kutatás és termelést végző ágazat, amely szénhidrogének (kőolaj és földgáz, illetve gáztermékek) hazai és külföldi kutatását, hazai termelését és tárolását, szállítását és elosztását, valamint nagy- és kiskereskedelmét végzi. A feldolgozást és értékesítést végző ágazat, amely a kőolaj feldolgozását, a finomítói termékek tárolását, vezetékes és közúti szállítását, valamint azok nagy- és kiskereskedelmét foglalja magába. Ez a szerkezet lényegében megfelel az upstream-downstream 4 felosztásnak azzal az eltéréssel, hogy ekkor még a propán-bután gáz és földgáz elosztása, szállítása és kereskedelme az upstream iparág részét képezte- szemben a nemzetközi gyakorlattal (A két iparág bemutatására a következő fejezetben kerül sor). A vállalat irányítási rendszere többszöri átalakuláson esett át. Az irányítás örökölt központját a tröszt képezte, az első hullámban a funkcionális területek ebből az ágazati központokba települtek ki. Később- az 3 Ringhoffer Gábor: A MOL Rt. vállalat irányítási alrendszereinek bemutatása, Miskolci Egyetem, Közgazdaságtudományi Kar, 2000 május 4 upstream: az olajipar kutatással, termeléssel foglalkozó területeinek gyűjtőszava downstream: a kőolaj feldolgozással és kereskedelemmel, illetve földgáz szállítással és kereskedelemmel kapcsolatos tevékenységek gyűjtő kategóriája 8

9 integrált vállalat megteremtésének jegyében ezek a területek a vállalatközpontba kerültek az ágazatok vezetőivel azonos szinten. A szervezeti átalakítások, vállalatalapítások és felvásárlások révén jött létre a MOL-csoport. A külföldi kutatásra létesített szervezetek, a regionális terjeszkedés nyomán létrejött vállalkozások, az újonnan alapított vagy tulajdonrész vásárlása révén a MOL irányítás alá kerülő, illetve a társasági szolgáltatások egy részének kiszervezésével létrejött társaságok alkotják. Az eladásra szánt vállalatportfolió 1998-ban a MOL Invest vagyonkezelő társaságba került, amely az értékesített társaságokban megtartott kisebbségi részesedéseket. A portfolió értékesítésére a profiltisztítás jegyében szánta rá magát a Társaság. Emellett az önálló teljesítmény egység létrehívásától várt átláthatóság, objektív döntési kompetencia és vezető érdekeltség megteremtéséhez is eredményt fűztek. Ringhoffer(2000): p.4 Az 1996-os központosításig a MOL két, "Downstream és Upstream vállalatként funkcionált. A központosítási törekvések csorbították az eddigi ágazatközpontok hatalmát, lényegében ellehetetlenítették az 1992-ben létrehívott struktúrát. A funkcionális területek centralizációjának konfliktusoktól terhes folyamata nem zárult le: az ágazatok máig sem tettek le arról, hogy legalább e tevékenységek egy részét visszaintegrálják. A működési integritást először ágazati szinten lehetett megvalósítani (upstream Szolnok székhellyel, a downstream Budapesten). A funkcionális területek központosítása mögött a MOL-t megalakító vállalatok integrációján túl az a törekvés érhető tetten, hogy egy több iparágat is felölelő, integrált Társaságnak megfelelő színvonalú és hatékonyságú, specializált, ugyanakkor jól adaptálható funkcionális szolgáltató rendszerekre van szüksége. A funkcionális területeknél megkezdődött a szolgáltató és irányító szerepek szétválasztása, az utóbbiak javára, míg a speciális üzletági igények kiszolgálására mind kevesebb figyelmet és erőfeszítést fordítottak. (Tehát e folyamat eredményeként új szerkezet létrejötte kezdett kibontakozni, mely már nem ágazatonként, hanem üzletcsoportonként rendeződik.) Ez egyben elmozdulást jelentett egy mátrix típusú szervezet felé. Ez az átalakítás azonban félbe maradt. Bebizonyosodott, hogy a mátrix struktúra meglehetősen instabil, szubjektív vezetői képességeknek is függvénye. A benne rejlő szervezeti konfliktusnak sok előnye van a vezetés minőségének javítása szempontjából, ellenben költséges. A szükséges többletmunka a gyakorlatban nagyobb szervezetet jelent. További többletköltséget jelent az üzlet - üzletág közötti kommunikáció, ami az eltérő hatáskörök miatt ritkán konfliktusmentes. ( A mátrix szervezetben egyidejűleg megtalálható a funkcionális és a tárgyi szemléletű munkamegosztás. Nagyon lényeges eleme a mártix szervezetnek, hogy struktúrájában a kettős irányítás 9

10 érvényesül, a szervezeten belül létrejön egy funkcionális és egy tárgyi elvű irányítás, a döntést azonban a két elv szerint kialakított szervezetek vezetői együttesen hozzák. 5 Ternovszky, (2003): p. 174 A szervezeti evolúció következő lépése a horizontális és a vertikális irányítás szétválasztása volt. Erre egyrészt a már említett nemzetközi gyakorlatnak való megfelelés miatt volt szükség, másrészt pedig a a Társasági szinergia elemzés eredménye miatt, amely rámutatott, hogy A társasági szintű - a két üzletcsoport közötti - koordináció elvétve működött csak Horizontális irányítás: az - értéklánc mentén szervezett - üzleti optimalizáció felelőseinek funkciója, leginkább a folyamat-menedzser funkciójának feleltethető meg. Vertikális irányítás alatt a szervezeti hierarchiában (az üzletág-ágazat központ-rt. központ viszonylatban) értelmezhető döntési-hatásköri struktúrára épülő vezetési funkciót értem. A két irányítási rendszer szétválasztása 1998-ban valósult meg, de mint ahogy azt a dolgozat írója is megjegyzi: a tisztázatlan részletek tovább növelték a félreértéseket, tehát ekkor még nem volt megoldott a vezetési és irányítási szerepkörök egyértelmű definiálása. A probléma azonban azóta rendeződni látszik, ennek demonstrálására hadd szolgáljon az 1. ábra, amely a vállalat 2004-es felépítését szemlélteti. 5 Dr.Ternovszky F.: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókrátész Bp , 174. o. 10

11 MOL- csoport összefoglaló szervezeti ábra 6 Csoport szintű Elnökvezérigazgató Csoport szintű Vezérigazgató 1. szint 2. szint Csoport szintű Csoport szintű Csoport szintű Csoport szintű Csoport szintű Stratégia és üzletfejlesztés Csoport szintű Csoport szintű Pénzügy Kutatás-termelés Termékelőállítás és kereskedelem Lakossági szolgáltatások Jog Csoport szintű Társasági Támogatás Csoport szintű Csoport szintű Csoport szintű Társasági kommunikáció Vállalati kapcsolatok Kenőanyag Petrolkémia Csoport szintű II. Nemzetközi Gazdaságfejlesztési Kht. EBK 1. ábra Első ránézésre jól elkülönül két egység, a bal oldali fa a vállalat működéséhez szükséges feltételeket megteremtő szervezetek kapcsolódását mutatja be. Jellemzően itt kis létszámú csoportokat találunk, melyek a működéshez szükséges pénzügyi, biztonsági, jogi, humán, stb. feladatköröket látják el, illetve projektmenedzseri funkciókat látnak el. Ez a működési séma megfelel a funkcionális szemléletnek, ahol a függelmi és szakmai irányítás különválik, vagyis egy-egy beosztott munkáját már nemcsak egy főnök irányítja, illetve ez a forma a többvonalas szervezet tipikus példája Ternovszky, (2003): p. 175 A jobb oldali fa megmutatja, hogy valójában milyen rendszerben is történik a termelés. Az ábra jól szemlélteti a vállalat termelő tevékenységét, felépítésében a technológia szabta logika dominál. Ezek szerint tehát ez a fa, illetve funkcionális szervezet határozza meg a munkavégzés hogyanját, míg a másik a mit, mikor kérdéskörre ad választ ( ). Ez a felépítés lényegében megfelel a funkcionális szervezet definíciójának. Ellenben a divizionális szemléletnek is van itt létjogosultsága, hiszen erre a fára jellemző, hogy az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz termékek (termékcsoportok), vagy 6 MOL csoport Feladat- és Felelősségmegosztási Szabályzat Szervezeti ábrák 1. sz. melléklet 11

12 vevők (vevőcsoportok), vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet, illetve alakítanak ki szervezeti egységeket. ( ) A divizionális szemléletet már csak azért is felvetettem, mert mint említettem, a vállalat célkitűzései között szerepel a mátrix szervezeti struktúra létrehozása, és a definíció szerint a mátrix szervezetben egyidejűleg megtalálható a funkcionális és a tárgyi szemléletű munkamegosztás, illetve A termékmenedzser vagy projektmenedzser csak a hozzá tartozó termékek kérdéseivel foglalkozik, míg a funkcionális szervezetek vezetői továbbra is valamennyi termékét illetően tevékenykednek, így a szervezeten belül létrejön egy funkcionális és egy tárgyi elvű irányítás.ternovszky, (2003): p. 174 Már említettem a termelés és az ahhoz kapcsolódó funkciók különválását; lényegében ez azt is jelentheti, hogy megtalálható a termékmenedzser, projektmenedzser- funkcionális szervezeti vezetés felosztás. A mátrix struktúrának való megfelelést továbbá alátámasztja a fent bemutatott bizonyítás, melyben az említett két fa (vagy elkülönült szervezet) közül az egyik lénygében a funkcionális, míg a másik a divizionális szervezeti felépítés sémáját követi. A mátrix struktúra pedig ennek a két szervezeti formának a kombinációja. A jobb oldali fa további, részletesebb elemzésre szorul, lényegében ez mutatja a vállalat működésének szisztémáját, a stratégia tervezésekor és elemzésekor is mindig ezekben a szervezetekben gondolkodik a vállalat, lényegében szervezeti egységenként elkülönült stratégiát fogalmaz meg. A dolgozatom megértése céljából is elengedhetetlen a további, részletesebb bemutatás. a. EBK Szervezet Az EBK szervezet a vonalbeli szervezet legalján található. Jelentése: Egészségvédelem, Biztonságtechnika, Környezetvédelem. A funkcionális szemlélet szerint ennek a szervezetnek a másik fában vagy szervezetben lenne a helye, mivel nem kapcsolódik közvetlenül a tárgyi munkamegosztásba, sokkal inkább egy, a teljes vállalatra kiterjedő funkciót lát el. Az, hogy mégis ide került annak tudható be, hogy ez a tevékenység közvetlenül a munkaerőhöz, tehát a termelést végző munkásokhoz kapcsolódik, hiszen az ő egészség, -biztonság, illetve munkavédelmükről kell gondoskodni. 12

13 b. Kutatás-termelés * c. Feldolgozás és Kereskedelem 7 Részei: Kereskedelem, Logisztika és Finomítás. Kereskedelem: Az üzem- és fűtőanyagok, bitumenek és vegyipari termékek nagykereskedelemi forgalmazását végző Divíziónk célja, hogy az értékesítés során többet adjunk vevőinknek, mint terméket és szolgáltatást, illetve a vállalat kiemeli, hogy A MOL csoport kiemelten kezeli a közép-kelet európai régiót, melynek országaiban leányvállalataival van jelen (www.mol.hu) Logisztika: Ennek részei a kőolajvezetékek és termékvezetékek, a finomítói logisztika, a telephálózat és a közúti fuvarozás. Finomítás: Magyarországon egyedüli vállalatként foglalkozunk kőolaj-finomítással. A MOL- csoport finomítóinak összehangolt működtetésével biztosítjuk a régió országainak magas minőségű kőolajtermékekkel történő ellátását. (www.mol.hu) A vállalat jelenlegi kőolaj-feldolgozó létesítményei (2006 február): Százhalombattai Dunai Finomító, Slovnaft Bratislavai Finomító, Tiszai és Zalai Finomítók, Almásfüzítői Kenőanyagüzem, Rijeka és Sisak. Ezek közül a legnagyobb és a legrégebb óta (1965) üzemelő a Dunai Finomító, 8,1 millió tonnás éves kapacitással. d. Lakossági szolgáltatások A lakossági szolgáltatások 2004-es meghatározása szerint már csak és kizárólag a töltőállomás- hálózat üzemeltetését jelentik. Ez egyben azt is jelenti, hogy egyes, a vállalat által előállított termékek itt kerülnek értékesítésre, tehát a MOL ebben a szegmensben kiskereskedelemmel foglalkozik, illetve ez az egyetlen szegmens, ahol ilyen tevékenységet végez. Az így értékesítésre kerülő saját készítésű termékek az autógáz, a motorbenzin és a gázolaj, illetve a vállalat töltőállomás- hálózatán hozzáférhetővé teszi az ún. közlekedési kenőanyagait és autóápolási termékeit. e. Földgáz A földgázüzletág felelős a földgáz importálásáért, szállításáért, tárolásáért és nagykereskedelméért, továbbá feladata a külső kulcspiacok számára a földgáz * Az 1.2 fejezetben kerül bemutatásra 7 itt mint finomítás és kereskedelem jelenik meg 13

14 tranzitszállítása. 8 Ez lényegében azt jelenti, hogy egyrészt ebbe a szervezetbe csoportosul mindaz a tevékenység, mely a vezetékes földgáz kezelésével kapcsolatos, pontosabban az összes vezetékes földgázzal kapcsolatos tevékenység attól a pillanattól, hogy a földgáz átlépi a magyar-ukrán határt, addig a pillanatig, amíg a MOL át nem adja a földgázt a lakossági gázellátóknak. Másrészt egyedülálló földrajzi elhelyezkedésük 9 kihasználásával (vagy pedig épp csak egy másodlagos fontosságú gázvezeték húzódik országunk alatt) a vállalat földgázt továbbít északnyugati és délkeleti irányba, illetve a tervezett Nabucco vezetékkel Romániából Ausztriába tervez továbbítani. A vállalat saját maga számára így fogalmazza meg az ide tartozó funkcióit: A Földgázüzlet (szállítás, tárolás, ellátás portfoliók) maximális jövedelmezőségének biztosítása, valamint a földgázüzleti tevékenységek színvonalának javítása mellett az üzleti érték növelése. 10 Fontos megjegyezni, hogy erre az üzletágra külön törvényi szabályozás is vonatkozik. A MOL ennek eleget téve December 31-ével három különálló leányvállalatba szervezte ki ezt a tevékenységét, melyek feladata a földgázellátás és kereskedelem (MOL Földgázellátó Rt.), földgáztárolás (MOL Földgáztároló Rt.), illetve a földgázszállítás (MOL Földgázszállító Rt.) lett. A MOL Rt március 31-től értékesíteni szeretné a Földgázellátó és a Földgáztároló Rt-kben meglévő teljes részesedését. f. Kenőanyag 11 Különálló divízió, mely szervesen kapcsolódik az előzőkhöz, hiszen az ide tartozó termékek előállítása a finomítás, mozgatása a logisztika, értékesítése pedig részben a lakossági szolgáltatások feladata. Teljes termékválasztékunkat közlekedési kenőanyagok, ipari olajok, fémmegmunkálási segédanyagok, kenőzsírok és autóápolási termékek (szélvédőmosók, hűtőfolyadékok, fékfolyadékok) alkotják. (www.mol.hu). Az autóápolási termékek és a közlekedési kenőanyagok egy része kerül hazai/külföldi töltőállomásokon értékesítésre. A divízió feladata és célkitűzése: Irányítja és szervezi a Kenőanyag divízió termelési és értékesítési feladatait. A divízió és érdekképviseleteinek 8 MOL Éves Jelentés MOL Group: Strategy , 17. o. 10 MOL-CSOPORT FELADAT- ÉS FELELŐSSÉG-MEGOSZTÁSI SZABÁLYZAT - SZERVEZETI LEÍRÁSOK, 2. SZ. MELLÉKLET 31.o. 11 itt mint kenőanyag és autóáplás jelenik meg 14

15 működtetése a jogi szabályozásnak valamint a tulajdonos elvárásainak megfelelően, az eszközök kezelése és gyarapítása, a fentiek képviselete egyedüli felelős vezetőként. A MOL csoport kenőanyag üzlet anyagi folyamatainak irányítása, a fejlesztéstől a beszerzésen, a termelésen és logisztikán keresztül az értékesítési folyamatokig, a csoport nyereségességének maximalizálása, valamint stratégiájának támogatása érdekében 7. g. Petrolkémia Jelentős, a többi divíziónál magasabb fejlődési potenciállal rendelkező terület, mely mind értékesítésben, mind a termelésben egyaránt jelen van itthon és külföldön. A szegmens integrált termelési struktúrában elsősorban a Csoport finomítóiból származó, különböző folyékony és gáz halmazállapotú szénhidrogének felhasználásával monomereket, majd azokból műanyagipari alapanyagokat, poliolefineket HDPE, LDPE, PP homo- és kopolimereket állít elő. Az előállított polimerek integrált értékesítési csatornákon keresztül jutnak el a hazai és európai piacokra, elsősorban végfelhasználókhoz. A szegmens egyik fő kihívása a nyugat-európainál erőteljesebben növekvő közép-kelet-európai polimerkereslet kielégítése, melyet a stratégiai fejlesztések során bővülő kapacitásokkal kíván megvalósítani. (MOL Éves jelentés 2004) A divízó irányításának célja: Az olefin és polimer előállítás irányítása a divízió nyereségcéljainak teljesítése érdekében. A Slovnaft és a TVK vegyipari eszközeinek kezelése a kívánt hozam elérésére. Stratégiai és operatív összhang megteremtése a TK Divízióval. A belső és vállalatközi működés kontrollja, nyomon követése és benchmarkja, a termelés költséghatékony működésének biztosítása. (Feladat- és felelősség megosztási szabályzat, 28. o.) 15

16 Az upstream/downstream fogalmak meghatározása, illetve ezek kapcsolódása a MOL-hoz Definíciók A vállalat szervezeti felépítésének megértéséhez fontosnak tartom az iparág két fő kategóriáját definiálni. Az upsteram szegmens a definíció szerint az olajipar kutatással, termeléssel foglalkozó területeinek gyűjtőszava Tehát ez a csoport tartalmazza mindazt a tevékenységet ami egy lehetséges kőolaj- vagy fölgáz mező felkutatásától a kitermelés folyamatáig jelentkező összes tevékenységet lefedi. Míg a downstream fogalom A kőolaj feldolgozással és kereskedelemmel, illetve földgáz szállítással és kereskedelemmel kapcsolatos tevékenységek gyűjtő kategóriája. Tehát mindaz a tevékenység, amely a kitermelt nyersanyag feldolgozása és a kiskereskedelmi értékesítés, tehát a termék végfelhasználóhoz való kerülése közt elvégzésre kerül. A definíciók kapcsolódása a MOL- hoz 12 : Az upstream üzletág részét képezi a MOL esetében: -A MOL és a horvát INA által végzett kőolaj-és földgázmezők felkutatása a következő országokban: Magyarország, Horvátország, Kazahsztán, Szíria, Pakisztán, Egyiptom, Jemen, Angola -Feldolgozás Magyarországon, Horvátországban, Angolában, Egyiptomban illetve Oroszországban -Tartalékképzés a MOL és az INA erőforrásainak és eszközeinek felhasználásával -Nemzetközi vezetékes földgázszállítás -PB (Propán- Bután) üzletág MOL Group: Strategy , o. 13 Ezt az ületágat a vállalat a Strategy c. közleményében már nem ide sorloja, ill. nem is említi, ennek oka valószínűleg a beszámoló jellege lehet: egyrészt rövid, áttekintő jellegű, másrészt külföldnek és külföldről szól 16

17 A downstream üzletág részét képezi a MOL esetében: -A Barátság illetve az Adria kőolajvezetékeken történő nemzetközi szállítási feladatok, és az ehhez kapcsolódó regionális lerakat- hálózat üzemeltetése (a MOL ezt mint logisztikai rendszert definiálja) -Finomító- hálózat Magyarország, Szlovákia és Horvátország területén, finomítói és nagykereskedelmi tevékenység -A finomító-hálózat ellátási köréhez tartozó töltőállomás- hálózat üzemeltetése -Egyéb vegyipari termékek előállítása és kereskedelme, úgy, mint: bitumen, kenőanyagok, szekunder termékek (Petrokémia) 14 Az üzletág-üzlet kapcsolódások a MOL Rt.-ben 15 UPSTREAM üzletágak DOWNSTREAM üzletágak Hazai készletpótlás Hazai Kutatás Termelés Külföldi Kutatás Tárolás Hazai Termelés Szállítás Kőolaj és Földgáz Kereskedelem Földgáz és Kőolaj Pb Logisztika Feldolgozás- Bitumen Kenőanyag nagykereskedelem Energia-termékek Töltőállomás külföldi készletpótlás Üzletek Upstream Földgáz bértárolás tranzit földgáz Pb Hőmennyiség* Bitumen Downstream Üzletek Kenőanyag Szekunder-termékek Energetikai term. nker. Energ. termékek kisker. 2. ábra A 2. ábra azt igyekszik bemutatni, hogy a vállalat szerkezete milyen mértékben felel meg a 14 Ezt a szegmenst a vállalat sratégiájánál mindíg a downstream szegmenstől elkülönülten kezeli, módszertanilag viszont összetartozik a kettő 15 Ringhoffer Gábor: A MOL Rt. vállalat irányítási alrendszereinek bemutatása, Miskolci Egyetem, Közgazdaságtudományi Kar, 2000 május 17

18 nemzetközi gyakorlatnak, tehát az upsrteam- downstream szemléletű iparági felosztásnak. Ezzel kapcsolatban azonban megjegyeznék néhány dolgot: -Az ábra a 2000-es évből származik, azóta végbementek bizonyos szervezeti változások. A legfontosabb változás talán az lehet, hogy a es stratégiai irányvonalában a vállalat a vezetékes kőolajszállítást, illetve az ehhez kapcsolódó lerakat- hálózatot és a teljes logisztikai feladatkört a downstream üzletágba sorolja. Ennek oka feltehetőleg a hatékonyság növelésének lehetőségében keresendő, illetve abban, hogy a finomítói tevékenységhez kapcsolódó logisztikai feladatokat a vállalat a már meglévő csővezeték- hálózat felhasználásának segítségével kívánja megoldani. Ezt szemlélteti a finomítók elhelyezkedése, melyek minden esetben egy nagy áteresztőkapacitású kőolaj- vezeték mellett találhatók. (3. ábra 16 ) -A nemzetközi gyakorlattól eltérően a vezetékes földgázszállítás továbbra is az upstream üzletág részét képezi. 16 MOL Group: Strategy , 21. o. és IV. Negyedéves Gyorsjelentés 2005, 2. o. 18

19 1.3. A MOL jelenlegi helyzetének átfogó bemutatása Működési környezet áttekintése Globális környezet Mind a Brent, mind az Ural típusú kőolaj jegyzésára tartósan magasnak bizonyult a ben elkezdődött árnövekedés óta 18, tehát nem egyedi áremelkedésről van szó, mint az már a piac számára régóta nyilvánvalóvá vált. Ez az olajár növekedés mégsem hasonlítható az es években tapasztaltakhoz. Ennek több oka is van. Az egyik fő ok az áremelkedést kiváltó tényezők különbözőségében rejlik. Míg a 70-es években egy egyszeri OPEC akcióra vezethető vissza a jelenség, addig napjainkban sokkal inkább hosszú távú hatásokról beszélhetünk, illetve a világgazdasági stabilitás ma már sokkal kisebb mértékben függvénye a rövidtávú olajáringadozásoknak. Miután a világgazdaság energia hatékonysága sokkal jobb, mint a hetvenes években, és a kőolaj, mint elsődleges energia felhasználásának az aránya alacsonyabb, a magas olajár negatív gazdasági hatása enyhe, bár érzékelhető. (IV. Negyedéves Gyorsjelentés, 2005) 17 MOL Éves Jelentés 2004, 26. o. 18 A részletes olajár-változásokat lásd a 4. sz. Mellékletben. 19

20 Az egyik ilyen hatás (volt) a tartósan magas szinten lévő kereslet az olajipari termékek iránt, melyet főleg a kínai növekedés és az emelkedő amerikai olajfelhasználás generál. (Mint látni fogjuk ez a hatás 2005-ben már nem kap jelentős szerepet 19, de ez a változás ettől függetlenül nem befolyásolja a keresletet.) Ez a valóságban azt jelenti, hogy a finomítók szinte maximális kapacitásukon termelnek. A legújabb álláspont szerint viszont éppen a maximális kapacitás-kihasználtság generál magas árat, mivel már néhány finomító kiesése is érzékenyen érintené a piacot, tehát ezt megelőzendő eleve magasabb árral kalkulálnak. Csaknem valamennyi OPEC szabad kapacitás, valójában csaknem valamennyi globális szabad kapacitás szaúd-arábiai nehéz savanyú olaj, ami iránt a keresletet a finomítói kapacitás szűkösség limitálja. Irán jelenlegi olajexportja kétszerese a világ összes rendelkezésre álló tartalékkapacitásának, így bármilyen politikai esemény, amely az iráni export kieséséhez vezet, szélsőségesen magas árcsúcsot eredményezne. Ez jelentősen megnöveli a kockázati prémiumokat, és a piaci szereplőket nagyobb készletek tartására ösztönzi. (IV. Negyedéves Gyorsjelentés, 2005) Egy másik jelentős különbség az olajipar és általában az energiagazdálkodás eltérő szerkezetéből adódik. Mint ahogy a vállalat is említi, ma sokkal hatékonyabb és gazdaságosabb az energiafelhasználás, de talán még ennél is fontosabb, hogy az olajiparban a jelentős felhalmozott tartalékok igyekszenek biztosítani a rövid távú árstabilitást, tehát a piac így nem reagál annyira érzékenyen az őt ért sokkokra. 19 Az IEA adatai szerint a negyedik negyedévben a világ olajkereslete 1%-kal növekedett, ami jelentős lassulást jelent a 2004-es 3% feletti értékhez képest. A kereslet növekedése valamennyi régióban lassul, a legnagyobb mértékben Kínában és az Egyesült Államokban. 20

Termékkereskedelem, termékek felhasználása

Termékkereskedelem, termékek felhasználása Termékkereskedelem, termékek felhasználása Ki tud többet t a kőolaj-feldolgozásról? ld l Vetélkedő általános iskolák 7-8. osztályos csapatai számára Éber Anna Magyarország Kereskedelem Vezető Százhalombatta,

Részletesebben

Modellváltás a földgázellátásban. Vince Péter MTA Közgazdaságtudományi Intézet

Modellváltás a földgázellátásban. Vince Péter MTA Közgazdaságtudományi Intézet Modellváltás a földgázellátásban Vince Péter MTA Közgazdaságtudományi Intézet Témakörök Áttekintés a szabályozás, a tulajdonosi és vállalati szerkezet, valamint a szereplők és funkcióik változásairól Az

Részletesebben

FOLYTATÓDOTT A NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA

FOLYTATÓDOTT A NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA MOL CSOPORT I. NEGYEDÉVI GYORSJELENTÉSE FOLYTATÓDOTT A NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA A MOL Magyar Olaj- és Gázipari Nyilvánosan Működő Részvénytársaság (Reuters: MOLB.BU, MOLBq.L, Bloomberg: MOL HB,

Részletesebben

Downstream. áll, beleértve az optimalizált és integrált ellátási lánc által támogatott logisztikai tevékenységet

Downstream. áll, beleértve az optimalizált és integrált ellátási lánc által támogatott logisztikai tevékenységet 214-ben nemcsak a csoportszintű downstream teljesítmény, de a en belüli valamennyi üzletág is növekedést mutatott. Biztos vagyok benne, hogy jó úton járunk, és tudom, hogy kollégáink képesek lesznek teljesíteni

Részletesebben

Visszaesés vagy új lendület? A nemzetközi válság hatása a közép-európai térség járműgyártására

Visszaesés vagy új lendület? A nemzetközi válság hatása a közép-európai térség járműgyártására Visszaesés vagy új lendület? A nemzetközi válság hatása a közép-európai térség járműgyártására Túry Gábor MTA Világgazdasági kutatóintézet Válságról válságra A gazdasági világválság területi következményei

Részletesebben

Fosszilis energiák jelen- és jövőképe

Fosszilis energiák jelen- és jövőképe Fosszilis energiák jelen- és jövőképe A FÖLDGÁZELLÁTÁS HELYZETE A HAZAI ENERGIASZERKEZET TÜKRÉBEN Dr. TIHANYI LÁSZLÓ egyetemi tanár, Miskolci Egyetem MTA Energetikai Bizottság Foszilis energia albizottság

Részletesebben

Német részvény ajánló

Német részvény ajánló Német részvény ajánló Mario Draghi január végi bejelentésével biztossá vált, hogy nagy mennyiségű tőke (60 milliárd /hó) érkezik az európai piacokra legalább 2016 szeptemberéig. Ennek jótékony hatásai

Részletesebben

Közép és Kelet-Európa gázellátása

Közép és Kelet-Európa gázellátása Közép és Kelet-Európa gázellátása Előadó: Csallóközi Zoltán Magyar Mérnöki Kamara Gáz- és Olajipari Tagozat elnöke Budapest, 2012. október 4. Földgázenergia felhasználás jellemző adatai A földgáz a világ

Részletesebben

Szegedi Gábor vezető főtanácsos Európai Országok és Külgazdasági Elemző Főosztály Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium Szeged, 2009.

Szegedi Gábor vezető főtanácsos Európai Országok és Külgazdasági Elemző Főosztály Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium Szeged, 2009. Szegedi Gábor vezető főtanácsos Európai Országok és Külgazdasági Elemző Főosztály Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium Szeged, 2009. október 20. Ország Magyar export 1998 2003 2005 2006 2007 2008

Részletesebben

Richter Csoport. 2014. 1-9. hó. 2014. I-III. negyedévi jelentés 2014. november 6.

Richter Csoport. 2014. 1-9. hó. 2014. I-III. negyedévi jelentés 2014. november 6. Richter Csoport 2014. I-III. negyedévi jelentés 2014. november 6. Összefoglaló 2014. I-III. III. negyedév Konszolidált árbevétel: -2,8% ( ), +1,2% (Ft) jelentős forgalom visszaesés Oroszországban, Ukrajnában

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

KIEMELKEDŐ EREDMÉNYEK MÁR HARMADIK ÉVE

KIEMELKEDŐ EREDMÉNYEK MÁR HARMADIK ÉVE MOL CSOPORT IV. NEGYEDÉVI ÉS ÉVES GYORSJELENTÉSE KIEMELKEDŐ EREDMÉNYEK MÁR HARMADIK ÉVE A MOL Magyar Olaj- és Gázipari Nyilvánosan Működő Részvénytársaság (Reuters: MOLB.BU, MOLBq.L, Bloomberg: MOL HB,

Részletesebben

Jelentés az ipar 2012. évi teljesítményéről

Jelentés az ipar 2012. évi teljesítményéről Jelentés az ipar 2012. évi teljesítményéről Központi Statisztikai Hivatal 2013. július Tartalom 1. Az ipar helye a nemzetgazdaságban és a nemzetközi gazdasági környezetben...2 2. Az ipar szervezeti keretei...5

Részletesebben

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés Pénzügy menedzsment Hosszú távú pénzügyi tervezés Egy vállalat egyszerűsített mérlege és eredménykimutatása 2007-ben és 2008-ban a következőképpen alakult: Egyszerűsített eredménykimutatás (2008) Értékesítés

Részletesebben

szerda, 2015. november 11. Vezetői összefoglaló

szerda, 2015. november 11. Vezetői összefoglaló szerda, 2015. november 11. Vezetői összefoglaló Kedden az európai és amerikai vezető tőzsdeindexek vegyesen zárták a kereskedést, a legnagyobb csökkenés Londonban, a legnagyobb emelkedés Frankfurtban következett

Részletesebben

GOLD NEWS. Megjelent az Arany Világtanács legújabb negyedéves elemzése 2011.05.02.

GOLD NEWS. Megjelent az Arany Világtanács legújabb negyedéves elemzése 2011.05.02. Megjelent az Arany Világtanács legújabb negyedéves elemzése Az Arany Világtanács (World Gold Council, WGC) közzétette a negyedévente megjelelő, "Gold Investment Digest" névre hallgató legfrissebb elemzését.

Részletesebben

Elan SBI Capital Partners és az SBI European Fund Bemutatása. 2009 június

Elan SBI Capital Partners és az SBI European Fund Bemutatása. 2009 június Elan SBI Capital Partners és az SBI European Fund Bemutatása 2009 június Tartalom Elan SBI Capital Partners Tőkealapkezelő Zrt.- Bemutatása SBI European Tőkealap (Alap) - Bemutatása SBI European Tőkealap

Részletesebben

PROGNÓZIS KISÉRLET A KEMÉNY LOMBOS VÁLASZTÉKOK PIACÁRA

PROGNÓZIS KISÉRLET A KEMÉNY LOMBOS VÁLASZTÉKOK PIACÁRA PROGNÓZIS KISÉRLET A KEMÉNY LOMBOS VÁLASZTÉKOK PIACÁRA Magyarország fakitermelése em 3 AESZ 2008 6000 5000 4000 3000 5836 5784 5659 5940 5912 2000 1000 0 2002 2003 2004 2005 2006 A kemény sarangolt és

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

TISZAI VEGYI KOMBINÁT NYILVÁNOSAN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG TISZAÚJVÁROS Cg. 05-10-000065

TISZAI VEGYI KOMBINÁT NYILVÁNOSAN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG TISZAÚJVÁROS Cg. 05-10-000065 TISZAI VEGYI KOMBINÁT NYILVÁNOSAN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG TISZAÚJVÁROS Cg. 05-10-000065 ÜZLETI JELENTÉS 2010. ÉVRŐL A TISZAI VEGYI KOMBINÁT NYILVÁNOSAN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG MAGYAR SZÁMVITELI TÖRVÉNY

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Erősnek lenni vs. erősnek látszani. Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon

Erősnek lenni vs. erősnek látszani. Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon Erősnek lenni vs. erősnek látszani Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon Ingatlanfejlesztés Építőipar A kettő nem létezik egymás nélkül! Ingatlanpiac a válság előtt Aranykor Tervezhető bérleti díjak

Részletesebben

A GYSEV és a GYSEV CARGO szerepe és tervei a közép-európai vasúti áruszállításban

A GYSEV és a GYSEV CARGO szerepe és tervei a közép-európai vasúti áruszállításban A GYSEV és a GYSEV CARGO szerepe és tervei a közép-európai vasúti áruszállításban Kövesdi Szilárd vezérigazgató GYSEV Zrt. 2012.11.08. Kőrös Norbert vezérigazgató GYSEV CARGO Zrt. 1. GYSEV általános bemutatása

Részletesebben

SAJTÓKÖZLEMÉNY. A fizetési mérleg alakulásáról. 2015. I. negyedév

SAJTÓKÖZLEMÉNY. A fizetési mérleg alakulásáról. 2015. I. negyedév SAJTÓKÖZLEMÉNY A fizetési mérleg alakulásáról NYILVÁNOS: 2015. június 24. 8:30-tól 2015. I. negyedév 2015 I. negyedévében 1 a külfölddel szembeni nettó finanszírozási képesség (a folyó fizetési mérleg

Részletesebben

Helyzetkép 2012. május - június

Helyzetkép 2012. május - június Helyzetkép 2012. május - június Gazdasági növekedés A világgazdaság kilátásait illetően megoszlik az elemzők véleménye. Változatlanul dominál a pesszimizmus, ennek fő oka ugyanakkor az eurózóna válságának

Részletesebben

A gazdálkodás és részei

A gazdálkodás és részei A gazdálkodás és részei A gazdálkodás a szükségletek kielégítésének a folyamata, amely az erőforrások céltudatos felhasználására irányul. céltudatos tervszerű tudatos szükségletre, igényre összpontosít

Részletesebben

Miért Románia? Nagyvárad, 2008.április 4.

Miért Románia? Nagyvárad, 2008.április 4. Miért Románia? Nagyvárad, 2008.április 4. A két ország gazdasági kapcsolatainak alapjai A gazdasági kapcsolatok rendezettek: 1998-tól 2004-ig a CEFTA, azt követően az EU szabályozása hatályos, 2007 január

Részletesebben

A VPP szabályozó központ működési modellje, és fejlődési irányai. Örményi Viktor 2015. május 6.

A VPP szabályozó központ működési modellje, és fejlődési irányai. Örményi Viktor 2015. május 6. A VPP szabályozó központ működési modellje, és fejlődési irányai Örményi Viktor 2015. május 6. Előzmények A Virtuális Erőművek kialakulásának körülményei 2008-2011. között a villamos energia piaci árai

Részletesebben

Átalakuló energiapiac

Átalakuló energiapiac Energiapolitikánk főbb alapvetései ügyvezető GKI Energiakutató és Tanácsadó Kft. Átalakuló energiapiac Napi Gazdaság Konferencia Budapest, December 1. Az előadásban érintett témák 1., Kell-e új energiapolitika?

Részletesebben

szerda, 2014. április 2. Vezetői összefoglaló

szerda, 2014. április 2. Vezetői összefoglaló szerda, 2014. április 2. Vezetői összefoglaló A tegnap megjelent kedvező makrogazdasági adatok következtében pozitív hangulatú volt a kereskedés tegnap a vezető nemzetközi tőzsdéken. A forint árfolyama

Részletesebben

STATISZTIKAI TÜKÖR 2012/42

STATISZTIKAI TÜKÖR 2012/42 2015. március Tartalom A GAZDASÁGI FOLYAMATOK REGIONÁLIS KÜLÖNBSÉGEI, 2013 STATISZTIKAI TÜKÖR 2012/42 VI. évfolyam 42. szám Bevezető...2 Összefoglalás...3 Gazdasági fejlettség, a gazdaság ágazati szerkezete...5

Részletesebben

EGÉSZSÉG-GAZDASÁGTAN

EGÉSZSÉG-GAZDASÁGTAN EGÉSZSÉG-GAZDASÁGTAN EGÉSZSÉG-GAZDASÁGTAN Készült a TÁMOP-4.1.2-08/2/A/KMR-2009-0041pályázati projekt keretében Tartalomfejlesztés az ELTE TátK Közgazdaságtudományi Tanszékén az ELTE Közgazdaságtudományi

Részletesebben

csütörtök, 2015. szeptember 24. Vezetői összefoglaló

csütörtök, 2015. szeptember 24. Vezetői összefoglaló csütörtök, 2015. szeptember 24. Vezetői összefoglaló Szerdán az európai részvényindexek növekedéssel zártak a megjelent euró zónás pozitív adatok hatására, míg az amerikai tőzsdék kismértékű negatív eredménnyel

Részletesebben

(IFRS), Mrd Ft. (IFRS), m USD

(IFRS), Mrd Ft. (IFRS), m USD MOL-CSOPORT IDŐKÖZI VEZETŐSÉGI BESZÁMOLÓ I. NEGYEDÉV A MOL Magyar Olaj- és Gázipari Nyilvánosan Működő Részvénytársaság (Reuters: MOLB.BU, MOLBq.L, Bloomberg: MOL HB, MOL LI, honlap: www.mol.hu) a mai

Részletesebben

szerda, 2014. július 2. Vezetői összefoglaló

szerda, 2014. július 2. Vezetői összefoglaló szerda, 2014. július 2. Vezetői összefoglaló A vezető nemzetközi részvényindexek emelkedéssel zárták a keddi kereskedési napot. Tovább gyengült a forint a főbb devizákkal szemben, ma reggel az euró jegyzései

Részletesebben

szerda, 2015. július 15. Vezetői összefoglaló

szerda, 2015. július 15. Vezetői összefoglaló szerda, 2015. július 15. Vezetői összefoglaló Pozitív tartományban zártak a vezető amerikai és nyugat-európai börzék. Ma reggel a 310-es szinten tartózkodott az euró/forint keresztárfolyam. A BUX 0,2 százalékot

Részletesebben

hétfő, 2015. október 19. Vezetői összefoglaló

hétfő, 2015. október 19. Vezetői összefoglaló hétfő, 2015. október 19. Vezetői összefoglaló Pénteken mind az európai, mind az amerikai vezető részvényindexek enyhén pozitív tartományban, fél százalék körüli nyereséggel zártak. Ma reggelre a forint

Részletesebben

Budapesti Értéktőzsde

Budapesti Értéktőzsde Budapesti Értéktőzsde Részvénytársaság Pénztárak, mint a tőzsdei társaságok tulajdonosai Horváth Zsolt a BÉT vezérigazgatója Gondolkozzunk hosszú távon! A pénztárak természetükből adódóan hosszú távú befektetésekben

Részletesebben

Felépítettünk egy modellt, amely dinamikus, megfelel a Lucas kritikának képes reprodukálni bizonyos makro aggregátumok alakulásában megfigyelhető szabályszerűségeket (üzleti ciklus, a fogyasztás simítottab

Részletesebben

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság

Részletesebben

kedd, 2015. december 1. Vezetői összefoglaló

kedd, 2015. december 1. Vezetői összefoglaló kedd, 2015. december 1. Vezetői összefoglaló Hétfőn a tengerentúlon estek a tőzsdék, míg a vezető nyugat-európai börzék vegyes teljesítményt mutattak. Kedden reggel a hazai fizetőeszköz erősödött az euróval

Részletesebben

hétfő, 2015. november 30. Vezetői összefoglaló

hétfő, 2015. november 30. Vezetői összefoglaló hétfő, 2015. november 30. Vezetői összefoglaló A pénteki kereskedés során az európai tőzsdemutatók vörösben zártak, míg tengerentúlon egyedül a Dow Jones zárt csökkenéssel. Erősödött a forint az euróval

Részletesebben

kedd, 2015. október 13. Vezetői összefoglaló

kedd, 2015. október 13. Vezetői összefoglaló kedd, 2015. október 13. Vezetői összefoglaló Hétfőn vegyesen zártak a vezető nemzetközi részvényindexek, de jelentős elmozdulást egyik sem mutatott. A hazai fizetőeszköz mindhárom vezető devizával szemben

Részletesebben

Tervezzük együtt a jövőt!

Tervezzük együtt a jövőt! Tervezzük együtt a jövőt! gondolkodj globálisan - cselekedj lokálisan CÉLOK jövedelemforrások, munkahelyek biztosítása az egymásra épülő zöld gazdaság hálózati keretein belül, megújuló energiaforrásokra

Részletesebben

Értékpapír-állományok tulajdonosi megoszlása 2007. I. negyedév 1

Értékpapír-állományok tulajdonosi megoszlása 2007. I. negyedév 1 Értékpapír-állományok tulajdonosi megoszlása 2007. I. negyedév 1 2007. I. negyedévében az állampapírpiacon kismértékben megnőtt a forgalomban lévő államkötvények piaci értékes állománya. A megfigyelt időszakban

Részletesebben

csütörtök, 2015. október 1. Vezetői összefoglaló

csütörtök, 2015. október 1. Vezetői összefoglaló csütörtök, 2015. október 1. Vezetői összefoglaló Szerdán mind az európai, mind az amerikai részvényindexek jelentős pluszban zártak, az EKB elnök nyilatkozatának hatására, mely szerint az EKB még tovább

Részletesebben

Fizetési trendek a magyarországi nemzetközi vállalatoknál

Fizetési trendek a magyarországi nemzetközi vállalatoknál Fizetési trendek a magyarországi nemzetközi vállalatoknál Megbízható bérezési adatok a DUIHK 2014 es Bérezési Tanulmányában Jövőre átlagosan négy százalékkal szeretnék a külföldi vállalatok munkavállalóik

Részletesebben

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK (I) A pénzügyi integráció hozadékai a világgazdaságban: Empirikus tapasztalatok, 1970 2002.................................... 13 (1)

Részletesebben

Közgazdaságtan műszaki menedzsereknek I. SGYMMEN226XXX. Tantárgyfelelős: dr. Paget Gertrúd főiskolai docens

Közgazdaságtan műszaki menedzsereknek I. SGYMMEN226XXX. Tantárgyfelelős: dr. Paget Gertrúd főiskolai docens Közgazdaságtan műszaki menedzsereknek I. SGYMMEN226XXX Tantárgyfelelős: dr. Paget Gertrúd főiskolai docens Tárgyelőadó: dr. Paget Gertrúd főiskolai docens Gyakorlatvezető: dr. Paget Gertrúd Tantárgyi leírás

Részletesebben

kedd, 2015. április 28. Vezetői összefoglaló

kedd, 2015. április 28. Vezetői összefoglaló kedd, 2015. április 28. Vezetői összefoglaló A vezető nyugat-európai börzék pluszban, az amerikai részvényindexek mínuszban zártak tegnap. 300-as szint alá erősödött az euró/forint árfolyam ma reggel.

Részletesebben

Richter Csoport. 2014. 1-12. hó. 2014. I-IV. negyedévi jelentés 2015. február 9.

Richter Csoport. 2014. 1-12. hó. 2014. I-IV. negyedévi jelentés 2015. február 9. Richter Csoport 2014. I-IV. negyedévi jelentés 2015. február 9. Összefoglaló 2014. I-IV. IV. negyedév Konszolidált árbevétel: -3,4% ( ), +0,5% (Ft) jelentős forgalom visszaesés Oroszországban, Ukrajnában

Részletesebben

A földgáz fogyasztói árának 1 változása néhány európai országban 1999. július és 2001. június között

A földgáz fogyasztói árának 1 változása néhány európai országban 1999. július és 2001. június között A földgáz fogyasztói árának 1 változása néhány európai országban 1999. július és 2001. június között A gázárak változását hat európai ország -,,,,, Egyesült Királyság - és végfelhasználói gázárának módosulásán

Részletesebben

Rugalmas beszerzés Rugalmatlan piacok

Rugalmas beszerzés Rugalmatlan piacok Rugalmas beszerzés Rugalmatlan piacok MLBKT 14. Logisztikai Kongresszus 2006. November 15-17. Készítette: Zelei János 1 Tartalomjegyzék 1. Hogyan tud a beszerzés hozzájárulni a vállalat sikeréhez? 2. Melyek

Részletesebben

kedd, 2015. március 3. Vezetői összefoglaló

kedd, 2015. március 3. Vezetői összefoglaló kedd, 2015. március 3. Vezetői összefoglaló Vegyesen zártak a vezető nyugat-európai és amerikai indexek tegnap. Hétfőn gyengült a forint a főbb devizákkal szemben, ma reggel az euró jegyzései 304,5-nél

Részletesebben

Szélessávú piacok hatósági szabályozása. Kihívások az infokommunikációban IVSZ NHH konferencia Ludányi Edgár - NHH

Szélessávú piacok hatósági szabályozása. Kihívások az infokommunikációban IVSZ NHH konferencia Ludányi Edgár - NHH Szélessávú piacok hatósági szabályozása Kihívások az infokommunikációban IVSZ NHH konferencia Ludányi Edgár - NHH 2 Tartalom I. Szélessávú piacok helyzete, fejlődési irányai II. Szélessávú piacok fejlődését

Részletesebben

Richter Csoport. 2013. 1-9. hó. 2013. I-III. negyedévi jelentés 2013. október 31.

Richter Csoport. 2013. 1-9. hó. 2013. I-III. negyedévi jelentés 2013. október 31. Richter Csoport 2013. I-III. negyedévi jelentés 2013. október 31. Összefoglaló 2013. I-III. III. negyedév Konszolidált árbevétel: +5,2% ( ), +7,1% (Ft) + jó ütemű növekedés Kínában, az EU15 piacokon és

Részletesebben

Lehet-e gyorsan haladni az ország útján?

Lehet-e gyorsan haladni az ország útján? Lehet-e gyorsan haladni az ország útján? Lehet-e gyorsan haladni az ország útján? Az Uniós csatlakozást megelőző helyzet főbb jellemzői A tevékenységi környezet újdonságai A csatlakozás nyomán bekövetkezett

Részletesebben

szerda, 2014. március 5. Vezetői összefoglaló

szerda, 2014. március 5. Vezetői összefoglaló szerda, 2014. március 5. Vezetői összefoglaló Fontosabb makroadatok hiányában az enyhülni látszó geopolitikai hírek határozták meg a nemzetközi tőzsdei kereskedést, így komoly emelkedést könyveltek el

Részletesebben

csütörtök, 2015. június 25. Vezetői összefoglaló

csütörtök, 2015. június 25. Vezetői összefoglaló csütörtök, 2015. június 25. Vezetői összefoglaló Szerdán a nemzetközi részvényindexek többsége veszteséggel zárt. Mindhárom vezető devizával szemben gyengülést mutatott a forint árfolyama. A BUX záróértéke

Részletesebben

szerda, 2015. április 1. Vezetői összefoglaló

szerda, 2015. április 1. Vezetői összefoglaló szerda, 2015. április 1. Vezetői összefoglaló A vezető tengerentúli és nyugat-európai részvényindexek kivétel nélkül mínuszban zárták a keddi kereskedést. Gyengült a forint a vezető devizákkal szemben,

Részletesebben

Az MVM Csoport 2014-2016 időszakra szóló csoportszintű stratégiája. Összefoglaló prezentáció

Az MVM Csoport 2014-2016 időszakra szóló csoportszintű stratégiája. Összefoglaló prezentáció Az MVM Csoport 2014-2016 időszakra szóló csoportszintű stratégiája Összefoglaló prezentáció Az MVM Csoport vertikálisan integrált vállalatcsoportként az energia értéklánc jelentős részén jelen van termelés

Részletesebben

péntek, 2015. november 27. Vezetői összefoglaló

péntek, 2015. november 27. Vezetői összefoglaló péntek, 2015. november 27. Vezetői összefoglaló Csütörtökön az európai tőzsdemutatók emelkedtek és háromhavi rekordot döntöttek. Az amerikai tőzsdék a hálaadás ünnepe miatt zárva tartottak. Péntek reggel

Részletesebben

A fizetési mérleg alakulása a 2001. februári adatok alapján

A fizetési mérleg alakulása a 2001. februári adatok alapján A fizetési mérleg alakulása a 21. februári adatok alapján Az MNB téves jelentés korrekciója miatt visszamenőlegesen módosítja a 2. novemberi és az éves fizetési mérleg, valamint a 2. november 21. januári

Részletesebben

HITA roadshow 2012.05.8-10.

HITA roadshow 2012.05.8-10. HITA roadshow 2012.05.8-10. Széleskörű kétoldalú gazdasági kapcsolatok Áru és szolgáltatás kereskedelem Kétoldalú tőkekapcsolatok Közös infrastruktúra fejlesztések Határ menti, regionális együttműködés

Részletesebben

A magyar textil- és ruhaipar 2013-ban a számok tükrében Máthé Csabáné dr.

A magyar textil- és ruhaipar 2013-ban a számok tükrében Máthé Csabáné dr. A magyar textil- és ruhaipar 2013-ban a számok tükrében Máthé Csabáné dr. A termelés és az árbevétel alakulása 2013-ban 1. táblázat a termelés változásának indexe Év 2005 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Részletesebben

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések MFB Csoport: integrált pénzügyi szolgáltatások Szoros és hatékony együttműködés az MFB Csoport hitelezési, befektetési, garancia vállalási és támogatási tevékenységet

Részletesebben

I/4. A bankcsoport konszolidált vagyoni, pénzügyi, jövedelmi helyzetének értékelése

I/4. A bankcsoport konszolidált vagyoni, pénzügyi, jövedelmi helyzetének értékelése I/4. A bankcsoport konszolidált vagyoni, pénzügyi, jövedelmi helyzetének értékelése Az ERSTE Bank Hungary Nyrt. 26. évi konszolidált beszámolója az összevont konszolidált tevékenység összegzését tartalmazza,

Részletesebben

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,

Részletesebben

péntek, 2015. december 4. Vezetői összefoglaló

péntek, 2015. december 4. Vezetői összefoglaló péntek, 2015. december 4. Vezetői összefoglaló Csütörtökön Amerikában és Európában is mínuszban zártak a tőzsdeindexek, az európai börzéken különösen nagy volt a visszaesés. Gyengült a forint az euróhoz

Részletesebben

Martonosi Ádám: Tényezők az alacsony hazai beruházás hátterében*

Martonosi Ádám: Tényezők az alacsony hazai beruházás hátterében* Martonosi Ádám: Tényezők az alacsony hazai beruházás hátterében* A gazdasági válság kitörését követően az elmúlt négy évben korábban sosem látott mértékű visszaesést láthattunk a nemzetgazdasági beruházásokban.

Részletesebben

Kísérteties hasonlóság: megismétlődhet az 1986-os olajválság

Kísérteties hasonlóság: megismétlődhet az 1986-os olajválság Kísérteties hasonlóság: megismétlődhet az 1986-os olajválság 2015.01.13 09:50 Az olajnál nem számít ritkaságnak az árfolyam gyors zuhanása, vagy éppen tetemes emelkedése, ezek a piac természetes velejárói.

Részletesebben

A regionális E-Star sikeres félévet tud maga mögött. 2011. Szeptember 13.

A regionális E-Star sikeres félévet tud maga mögött. 2011. Szeptember 13. A regionális E-Star sikeres félévet tud maga mögött 2011. Szeptember 13. Az öt éves stratégia tervekkel összhangban a 2011-es tervek teljesülnek 2011 2012 2013 2014 2015 Üzemeltetési irányítás ERP és CRM

Részletesebben

Zalaegerszegi Intézet 8900 Zalaegerszeg, Gasparich u. 18/a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) 509-900 Fax: (06-92) 509-930

Zalaegerszegi Intézet 8900 Zalaegerszeg, Gasparich u. 18/a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) 509-900 Fax: (06-92) 509-930 Zalaegerszegi Intézet 8900 Zalaegerszeg, Gasparich u. 18/a, Pf. 67. Telefonközpont: (06-92) 509-900 Fax: (06-92) 509-930 FELHASZNÁLÁSI FELTÉTELEK (felhasználási engedély) Ez a dokumentum a Budapesti Gazdasági

Részletesebben

Városi közforgalmú közlekedés/5 A személyszállítás gazdasági szabályozása

Városi közforgalmú közlekedés/5 A személyszállítás gazdasági szabályozása Városi közforgalmú közlekedés/5 A személyszállítás gazdasági szabályozása Doktori Iskola 2015 http://www.sze.hu/~prile A személyszállítás sajátos tevékenység, amely sajátos szabályozást igényel Azonnali

Részletesebben

Kórházi létesítmény gazdálkodás a MOLNÁR AT TILA ELNÖK EGÉSZSÉGÜGYI GAZDASÁGI VEZETŐK EGYESÜLETE

Kórházi létesítmény gazdálkodás a MOLNÁR AT TILA ELNÖK EGÉSZSÉGÜGYI GAZDASÁGI VEZETŐK EGYESÜLETE Kórházi létesítmény gazdálkodás a gyakorlatban MOLNÁR AT TILA ELNÖK EGÉSZSÉGÜGYI GAZDASÁGI VEZETŐK EGYESÜLETE A Kórház (szakrendelő, orvosi rendelő) mint létesítmény Egészségügyi intézmény egy speciális

Részletesebben

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripari intézkedések Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Magyar élelmiszeripar főbb adatok, 2011 Feldolgozóiparon belül a harmadik legjelentősebb ágazat, mintegy 2271

Részletesebben

FHB FÖLDHITEL- ÉS ÉS JELZÁLOGBANK RT. RT. 2005. évi, IFRS szerint konszolidált beszámoló

FHB FÖLDHITEL- ÉS ÉS JELZÁLOGBANK RT. RT. 2005. évi, IFRS szerint konszolidált beszámoló FHB FÖLDHITEL- ÉS ÉS JELZÁLOGBANK RT. RT. 2005. évi, IFRS szerint konszolidált beszámoló Közgyűlés Közgyűlés 2006. 2006. április április 21. 21. AZ FHB EREDMÉNYE A BANKSZEKTOR TÜKRÉBEN FHB - Mérlegfőösszeg

Részletesebben

péntek, 2015. október 30. Vezetői összefoglaló

péntek, 2015. október 30. Vezetői összefoglaló péntek, 2015. október 30. Vezetői összefoglaló Csütörtökön mind az európai, mind az amerikai vezető indexek negatív tartományban zártak, bár az elmozdulás nem érdemi egyik index esetében sem. A forint

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

Hospodárska geografia

Hospodárska geografia Hospodárska geografia A GAZDASÁGI ÉLET JELLEMZŐI Világgazdaság szereplői: - nemzetközi óriáscégek, - integrációk(együttműködések), - országok, Ezek a földrajzi munkamegosztáson keresztül kapcsolódnak egymáshoz.

Részletesebben

Recesszió Magyarországon

Recesszió Magyarországon Recesszió Magyarországon Makrogazdasági helyzet 04Q1 04Q2 04Q3 04Q4 05Q1 05Q2 05Q3 05Q4 06Q1 06Q2 06Q3 06Q4 07Q1 07Q2 07Q3 07Q4 08Q1 08Q2 08Q3 08Q4 09Q1 09Q2 09Q3 09Q4 A bruttó hazai termék (GDP) növekedése

Részletesebben

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8.

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Nagy István épületenergetikai szakértő T: +36-20-9519904 info@adaptiv.eu A projekt az Európai Unió támogatásával, az

Részletesebben

MOL Csoport pénzügyi összefoglaló

MOL Csoport pénzügyi összefoglaló MOL CSOPORT I. FÉLÉVES JELENTÉSE III. NEGYEDÉV ÉS ELS KILENC HÓ A MOL Magyar Olaj- és Gázipari Nyilvánosan M köd Részvénytársaság (Reuters: MOLB.BU, MOLBq.L, Bloomberg: MOL HB, MOL LI, honlap: www.mol.hu)

Részletesebben

Az MKB Értékpapír és Befektetési Rt. üzleti jelentése és pénzügyi kimutatásai

Az MKB Értékpapír és Befektetési Rt. üzleti jelentése és pénzügyi kimutatásai Az MKB Értékpapír és Befektetési Rt. üzleti jelentése és pénzügyi kimutatásai (MAGYAR SZÁMVITELI SZABÁLYOK ALAPJÁN) 1997. december 31. Az MKB Értékpapír és Befektetési Rt. üzleti jelentése A teljeskörû

Részletesebben

2013/2 KIVONATOS ISMERTETŐ. Erhard Richarts: IFE (Institut fürernährungswirtschaft e. V., Kiel) elnök

2013/2 KIVONATOS ISMERTETŐ. Erhard Richarts: IFE (Institut fürernährungswirtschaft e. V., Kiel) elnök 2013/2 KIVONATOS ISMERTETŐ Erhard Richarts: IFE (Institut fürernährungswirtschaft e. V., Kiel) elnök Az európai tejpiac helyzete és kilátásai 2013 január-április Készült a CLAL megrendelésére Főbb jellemzők:

Részletesebben

A logisztika kihívásai a 21. században

A logisztika kihívásai a 21. században A logisztika kihívásai a 21. században fókuszban a forradalmian új, innovatív technológiák megjelenése és alkalmazása a logisztikai megoldásokban Dr. Karmazin György, Ph.D. Szolnoki Főiskola, főiskolai

Részletesebben

AZ ENERGIAIRÁNYÍTÁS RENDSZERSZEMLÉLETŰ MEGKÖZELÍTÉSÉRŐL. 2013. Október 29.

AZ ENERGIAIRÁNYÍTÁS RENDSZERSZEMLÉLETŰ MEGKÖZELÍTÉSÉRŐL. 2013. Október 29. AZ ENERGIAIRÁNYÍTÁS RENDSZERSZEMLÉLETŰ MEGKÖZELÍTÉSÉRŐL 2013. Október 29. MENNYIRE KÖZPONTI KÉRDÉS HAZÁNKBAN AZ ENERGIAHATÉKONYSÁG? (az import aránya a teljes energiafogyasztáson belül - nukleáris fűtőanyaggal

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

2014/92 STATISZTIKAI TÜKÖR

2014/92 STATISZTIKAI TÜKÖR 14/9 STATISZTIKAI TÜKÖR 14. szeptember 3. 14 II. ében 3,9-kal nőtt a GDP Bruttó hazai termék, 14. II., második becslés Tartalom Bevezető...1 Termelési oldal...1 Felhasználási oldal... A GDP változása az

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Az Ipari Parkok szabályozói környezete, és tervezett pályázati forrásai

Az Ipari Parkok szabályozói környezete, és tervezett pályázati forrásai Az Ipari Parkok szabályozói környezete, és tervezett pályázati forrásai előadó: Radics Ernő Nemzetgazdasági Minisztérium, Ipari és Építésgazdasági Főosztály Tiszaújváros, 2013. november 4. 1 Az Ipari Parkok,

Részletesebben

péntek, 2015. augusztus 7. Vezetői összefoglaló

péntek, 2015. augusztus 7. Vezetői összefoglaló péntek, 2015. augusztus 7. Vezetői összefoglaló Veszteséggel zártak csütörtökön a vezető nemzetközi részvényindexek. Péntek reggel gyengült a forint a vezető devizákkal szemben. A BUX 1,6 százalékkal került

Részletesebben

szerda, 2015. február 11. Vezetői összefoglaló

szerda, 2015. február 11. Vezetői összefoglaló szerda, 2015. február 11. Vezetői összefoglaló Többségében emelkedéssel zártak a vezető nemzetközi részvényindexek tegnap. Kedden gyengülést mutatott a hazai fizetőeszköz a főbb devizákkal szemben. A BUX

Részletesebben

A magyar és nemzetközi turizmus jelenlegi trendjei és hatásai a hazai idegenforgalmi szegmensben

A magyar és nemzetközi turizmus jelenlegi trendjei és hatásai a hazai idegenforgalmi szegmensben A magyar és nemzetközi turizmus jelenlegi trendjei és hatásai a hazai idegenforgalmi szegmensben Turizmus Akadémia, Sopron Glázer Tamás vezérigazgató-helyettes 2015. szeptember 9. Trendek és tendenciák

Részletesebben

Sajtótájékoztató. Baji Csaba Elnök-vezérigazgató, MVM Zrt. az MVM Paksi Atomerőmű Zrt. Igazgatóságának elnöke

Sajtótájékoztató. Baji Csaba Elnök-vezérigazgató, MVM Zrt. az MVM Paksi Atomerőmű Zrt. Igazgatóságának elnöke Sajtótájékoztató Baji Csaba Elnök-vezérigazgató, Zrt. az Igazgatóságának elnöke Hamvas István vezérigazgató Budapest, 2015. február 4. stratégia Küldetés Gazdaságpolitikai célok megvalósítása Az Csoport

Részletesebben

PÉNZÜGYMINISZTÉRIUM GYORSJELENTÉS a gazdasági és pénzügyi folyamatokról a 2005. évi és a 2006. év eleji adatok alapján

PÉNZÜGYMINISZTÉRIUM GYORSJELENTÉS a gazdasági és pénzügyi folyamatokról a 2005. évi és a 2006. év eleji adatok alapján PÉNZÜGYMINISZTÉRIUM GYORSJELENTÉS a gazdasági és pénzügyi folyamatokról a 2005. évi és a 2006. év eleji adatok alapján Budapest, 2006. április 26. BEVEZETÉS 4 1. NEMZETKÖZI KÖRNYEZET 5 2. NÖVEKEDÉS ÉS

Részletesebben

2010/2011. teljes üzleti év

2010/2011. teljes üzleti év . teljes üzleti EGIS Gyógyszergyár Nyilvánosan Működő Részvénytársaság nem auditált, konszolidált, IFRS ! Az EGIS Csoport -től -ban elemzi az export értékesítés árbevételét Oroszországi szabályozás változott

Részletesebben

fogyasztás beruházás kibocsátás Árupiac munkakereslet Munkapiac munkakínálat tőkekereslet tőkekínálat Tőkepiac megtakarítás beruházás KF piaca

fogyasztás beruházás kibocsátás Árupiac munkakereslet Munkapiac munkakínálat tőkekereslet tőkekínálat Tőkepiac megtakarítás beruházás KF piaca kibocsátás Árupiac fogyasztás beruházás munkakereslet Munkapiac munkakínálat tőkekereslet Tőkepiac tőkekínálat KF piaca megtakarítás beruházás magatartási egyenletek, azt mutatják meg, mit csinálnak a

Részletesebben

Kapcsolt energia termelés, megújulók és a KÁT a távhőben

Kapcsolt energia termelés, megújulók és a KÁT a távhőben Kapcsolt energia termelés, megújulók és a KÁT a távhőben A múlt EU Távlatok, lehetőségek, feladatok A múlt Kapcsolt energia termelés előnyei, hátrányai 2 30-45 % -al kevesebb primerenergia felhasználás

Részletesebben

STATISZTIKAI TÜKÖR 2012/42

STATISZTIKAI TÜKÖR 2012/42 2014. július A mezőgazdaság szerepe a nemzetgazdaságban, 2013 STATISZTIKAI TÜKÖR 2012/42 Tartalom VI. évfolyam 42. szám Összefoglalás...2 1. Nemzetközi kitekintés...3 2. A mezőgazdaság és az élelmiszeripar

Részletesebben