A MOL RT. NÖVEKEDÉSÉNEK ÉS TERJESZKEDÉSÉNEK ELEMZÉSE

Átírás

1 Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Nappali tagozat Nemzetközi Gazdaságelemző szakirány A MOL RT. NÖVEKEDÉSÉNEK ÉS TERJESZKEDÉSÉNEK ELEMZÉSE Budapest, 2006 Készítette: Fodor Sándor 1

2 2

3 Tartalom Bevezetés A MOL Rt. Átfogó bemutatása A MOL Rt. rövid története Szervezeti felépítés Üzleti/iparágak A MOL Rt. Szervezeti evolúciója Az upstream/downstream fogalmak meghatározása és ezek kapcsolódása a MOL-hoz A MOL jelenlegi helyzetének átfogó bemutatása Működési környezet áttekintése Globális környezet Hazai és regionális környezet Eredményességi mutatók Tulajdonosi szerkezet Piaci szerep Stratégia napjainkig Stratégiát befolyásoló tényezők Globális tényezők Regionális tényezők Iparági jellegzetességek Politika és gazdaság Földrajzi elhelyezkedés és hatásai Stratégiai lehetőségek Vállalati stratégia Nemzetközi vállalkozások motivációi Kitűzött irányvonal és megvalósult beruházások Az eddigi stratégiai irányvonalak bemutatása ( ) Az 1999-es stratégia bemutatása A 2002-es stratégia bemutatása A vállalati stratégia változásai a stratégia tervezés időtávján belül Lehetséges stratégiák, fejlesztések, irányvonalak A vizsgált évek stratégiai lépéseinek értékelése az elért eredmények ismeretében Bevezető gondolatok A kvalitatív szakasz Megállapítások a kvalitatív szakasszal kapcsolatban A kvantitatív szakasz Megállapítások a kvantitatív szakasszal kapcsolatban A finomítói akvizíciók motivációi A kutatás-termelés tevékenység bővítésének motivációi A kvantitatív szakasz értékelése Feldolgozás és kereskedelem Kutatás-termelés Gázüzletág Összegzés, értékelés...71 Melléklet 1. Irányzott és valós üzleti adatok...73 Melléklet 2. Üzleti eredmény szegmensenként...74 Melléklet 3. A MOL Csoport és versenytársai a régióban...75 Melléklet 4. A globális olajár- változások okai a vizsgált időszakban...76 Melléklet 5. DEFINÍCIÓK...77 Függelék 1. Felhasznált irodalom jegyzéke...80 Függelék 2. Ábrák jegyzéke

4 Bevezetés Dolgozatom a Magyar Olaj és Gázipari Részvénytársaság (MOL Rt.) 1 regionális és globális stratégiájáról szól. Dolgozatomban megpróbálom a hatalmas vállalatot és annak működését bemutatni, mindezt pedig azzal a céllal, hogy a vállalat stratégiáját közérthető módon elemezhessem. A stratégia elemzésénél elsődleges célom nem a sikerek és kudarcok bemutatása volt, hanem azoknak az éveknek az értékelése, melyet országunkkal együtt a vállalatnak is át kellett vészelnie. Kutatásom céljai között szerepel tehát a vállalat motivációinak feltérképezése, az egyes lépések okainak feltárása az iparági és a makrogazdasági környezet vizsgálatának bemutatásával. Ez a kissé borús megfogalmazás elsőre talán nem tűnik helyénvalónak, de mint majd látni fogjuk, a tárgyalt években a világ, tehát a MOL működési környezete sok kihívással szembesítette a részvénytársaságot; csapongó olajárak, a megnyíló piacokkal erősödő verseny, globális recesszió, viharos politikai változások, a fosszilis energiahordozók vészes csökkenése és a globalizáció mind-mind egy gyorsan változó világ képét festik elénk. A vállalat pedig már 1999-ben tudta, hogy a változások élére kell állnia, különben elbukik. A MOL tehát egy volt állami olajvállat, melynek nem csak a piaci viszonyokhoz, de a hihetetlenül felgyorsult változásokhoz is alkalmazkodnia kell néhány éven belül, egy olyan környezetben, ahol öt év alatt a finomító-vállalatok száma megfeleződött. Egy ilyen periódus bemutatása véleményem szerint gazdaságpolitikai unikum. A folyamat érdekességén túl annak fontossága is motivált a témaválasztásban; a MOL ugyanis a tárgyalt években ( ) hazánk gazdaságának motorja volt, hiszen teljesítményével, mellyel a hazai GDP-hez hozzájárult, mindig az első három vállalat között volt. Másrészt, mint azt látni fogjuk ez a teljesítmény európai szinten is kiemeli a vállalatot, külföldi piacszerzéseivel, üzleti, pénzügyi és növekedési mutatóival méltán nevezhetjük hazánk egyik büszkeségének. 1 Illetve a MOL Csoport (2002-től) 4

5 1. A MOL Rt. átfogó bemutatása 1.1. A MOL Rt. rövid története Magyarországon először 1937-ben találtak olajat Zala térségében. Ezután alakult meg a magyar-amerikai (MAORT) olajvállalat, amely megalapozta a hazai olajbányászatot. A háború alatt a németek, majd a háború után a szovjetek tették rá kezüket a vállalatra. Az iparosodás következtében jelentősen megnőtt az igény az olajtermékek iránt, így több nagy program született finomítói beruházások növelésére. Először a Százhalombattai, majd a Tiszai Finomító készült el. A nagyobb földgázmezők feltárását követően a 70-es évektől beindultak a különböző földgázprogramok is. A különböző szénhidrogén kutatási, bányászati, feldolgozási, logisztikai, valamint a kiegészítő szolgáltatásokat nyújtó vállalatokat az Országos Kőolaj és Gázipari Tröszt alá szervezték. Az OKGT a 80-as években a magyar iparban árbevételét és termelési értékét tekintve a legnagyobb, meghatározó vállalattá vált. Így érte meg az es politikai váltást. Az akkor kialakuló decentralizáció és spontán privatizáció miatt komoly nyomás nehezedett az OKGT vezetőségére. Eredetileg az lett volna a cél, hogy a tizennyolc tagvállalatból álló tröszt egységenként alakuljon át gazdasági társasággá. Hosszas viták után végül a vezetőség bebizonyította, hogy a vertikálisan integrált vállalat túlélő képessége sokkal nagyobb, mint az önálló vállalatoké. (Azóta bebizonyosodott, hogy azokban a volt kommunista országokban, ahol a trösztöket szétdarabolták, ma a cégek nem képesek önálló működésre, és jövedelmezőségük sokkal kisebb.) (Hernádi Zsolt, interjú) A Magyar Olaj és Gázipari Részvénytársaság (MOL Rt.) október 1-jén alakult meg az Országos Kőolaj és Gázipari Tröszt (OKGT) jogutódjaként a gázszolgáltató és az alaptevékenységhez szorosan nem tartozó vállalatok leválasztásával, Európa hatodik legnagyobb és harmadik legkevésbé eladósodott olajipari cégeként. Az önállósodott gázszolgáltató, valamint a háttéripari gépgyártó és szerelő vállalatokkal kizárólag szerződéses kapcsolatok maradtak fenn. A jogelőd OKGT 23 vállalatából és alkalmazottjából csupán a szénhidrogénipar fő tevékenységi körét ellátó 9 vállalatot köztük az üzemanyag nagy- és kiskereskedelmet lebonyolító ÁFOR-t, - illetve alkalmazottat integrált a társaságba. Működési területe kiterjedt az ásványolajipar teljes vertikumára, a kőolaj- és földgázkutatástól és termeléstől kezdve a feldolgozáson keresztül egészen a termékek kis- és nagykereskedelmi értékesítéséig. 5

6 Az Oroszországból államközi szerződések alapján érkező kőolaj- és földgázimportot önálló külkereskedelmi vállalat, a Mineralimpex Rt. közreműködésével bonyolította le, amelyet az állami privatizációs szervezet 1995-ben vitt be a társaságba. Az átalakulást követően megkezdődött a cég útkeresése. Az első években a menedzsmentet a tulajdonosnak az olajvertikum további széttagolására tett kísérleteinek elhárítása kötötte le. Igazodva a tulajdonos piacnyitási törekvéseihez, kúthálózatának legnagyobb forgalmú (jórészt fővárosi) egységeit az országba ekkor belépő multinacionális olajtársaságoknak adta el. Ebben az időszakban a MOL-ra a széttagolt működési modell volt jellemző. Ennek felelt meg a menedzsment is. Hiányzott a pénzügyi irányítási szemlélet, az ügyfélközpontú megközelítés, a korszerű kúthálózat és a környezettudatos működés. A vállalat piaci részesedése a lakossági szegmensben így rövid idő alatt a felére csökkent. A fejlesztésekhez viszont nem volt elég pénzügyi forrás. A privatizáció kérdése eközben egyre gyakrabban volt téma. Előtérbe került a stratégiai befektető bevonásának lehetősége. A befektetők szerint viszont túl nagy volt a kockázat Magyarországon. Az érdeklődők legfeljebb egyes részeket akartak megvenni, azonban a MOL nem volt hajlandó a cég feldarabolására ben a vállalat fordulóponthoz érkezett. Döntés született az első privatizációs körről a pénzügyi befektetők körében. Később kiderült, hogy a MOL számára pontosan ez volt az egyetlen helyes megoldás ben, 1998-ban és 2004-ben további tőkepiaci értékesítésekre került sor (IPO). Ennek következtében az állami tulajdon 2004-re 11,6 %-ra csökkent. A tőkepiacra való kilépés megváltoztatta a MOL vezetési kultúráját. Ettől kezdve a tervszámok és az üzleti stratégia nem az állammal való alku révén született, hanem tükröznie kellett a tőkepiac elvárásait is, ami feszesebb pénzügyi irányítást követelt meg. Fontossá vált, hogy a stratégia legyen imponáló, tartalmazzon egy logikus, jól felépített történetet, a vállalatot hatékonyabb működésre sarkallja, és része legyen a tőkepiac felé történő beszámolás. Egyre nagyobb szerepet kapott a hosszú távon kiszámítható fejlődés. (Hernádi Zsolt, interjú) Bár missziójában önmagát még nemzeti olajvállalatként aposztrofálta a MOL vezetés, a hazai piac nyújtotta korlátozott növekedési lehetőségeket már 1995-ös stratégiájában felismerte tól elkezdődött a nemzetközi kutatási portfolió építése, illetve megjelentek az első benzinkutak a határokon túl. A MOL Rt. a társaság finanszírozásához szükséges hiteleket már ekkor is a nemzetközi pénzpiacról vette fel, bár még elég kedvezőtlen feltételekkel (a gazdasági szerkezetváltás éveit élte az ország, a MOL bevételei az erősen inflálódó forintból származtak). 6

7 A hazai piacon elindult a finomítás, majd a töltőállomás-hálózat korszerűsítése, a MOL2000 program, amely révén a keleti márkájú autótulajdonosok kedvencéből hamarosan egy megbízható minőséget produkáló olajtársaság képe formálódott meg a fogyasztók fejében. Az 1997-es stratégia magával hozta a PB kiskereskedelembe való belépést. A társaság szervezeti fejlődése is tükrözte az integrált vállalati működés felé tett lépéseket. A vállalatközpontok nemzetközi olajipar-gyakorlatának megfelelő csoportosításban ágazatközpontokba szerveződtek, így létrejöttek a kutatás-termelési, illetve feldolgozáskereskedelmi ágazatok re létrejött az integrált vállalatközpont, amely folyamatosan vette át az ágazatoktól az irányítási funkciókat. Az értéklánc mentén a fontosabb termékvonalak irányítására megszervezték az úgynevezett üzleteket 2. (MOL [1997]) 1999-ben a MOL stratégiájában egy új fejlődési útvonalat fogalmazott meg. A vállalat felismerte, hogy csupán organikus növekedéssel nem tudja a részvényesek elvárásait teljesíteni. A regionális konszolidáció értékteremtő lehetőséget és a first mover advantage lehetőségét nyújtotta. A stratégiában az organikus növekedés két forrása jelent meg. Egyrészt a fenntartható technikai fejlődés, másrészt a belső hatékonyságot javító tartalékok teljes feltárása. A stratégia három pillérévé a kiválóság, a fókusz és a dinamizmus vált. Mindehhez a vállalat nagyon erős pénzügyi diszciplínákon és kockázatkezelésen alapuló irányítási rendszer bevezetését döntötte el. (Hernádi Zsolt, interjú) 1999-től tehát a MOL Rt. missziójának a régióban vezető, működésében kiváló, értékmaximalizáló energia vállalattá válást tekintette. 2 Az üzletek a nagyobb szervezeti egységek delegáltjaiból álltak. Így például az olajtermék-üzletet a finomítás, nagykereskedelem és a logisztika szervezetek alkották. 7

8 1.2. Szervezeti felépítés Üzleti/iparágak A MOL Rt. szervezeti evolúciója 3 A Magyar Olaj és Gázipari Részvénytársaság szervezeti evolúcióját a kezdeti időszakban (1991 október 1-től) a megváltozott gazdálkodási körülmények és az új piaci kihívások mozgatták. A hatékonyság növelése és a gyors reagáló képesség kifejlesztése mellett figyelembe kellett venni a magyar olajipar meglévő szerkezetét, hagyományait, szereplőinek érzékenységét. Már a vállalat megalakulásával egy időben észlelhető volt az evolúciós folyamat kezdete; a gázszolgáltató vállalatok és a Pb kiskereskedelmi hálózat nem képezte már a Társaság részét, privatzációjuk azonnal megkezdődött. Ringhoffer, (2000) A MOL Rt. Első stratégiája 1992-ben született. A vállalat szervezeti felépítését ekkor az ún. divíziók mentén határozták meg, ezt a struktúrát a Társaság még jogelődjétől örökölte. Ez a szerkezet, mely ágazati alapokon szerveződött, lényegében megfeleltek a nemzetközi gyakorlatnak: A kutatás és termelést végző ágazat, amely szénhidrogének (kőolaj és földgáz, illetve gáztermékek) hazai és külföldi kutatását, hazai termelését és tárolását, szállítását és elosztását, valamint nagy- és kiskereskedelmét végzi. A feldolgozást és értékesítést végző ágazat, amely a kőolaj feldolgozását, a finomítói termékek tárolását, vezetékes és közúti szállítását, valamint azok nagy- és kiskereskedelmét foglalja magába. Ez a szerkezet lényegében megfelel az upstream-downstream 4 felosztásnak azzal az eltéréssel, hogy ekkor még a propán-bután gáz és földgáz elosztása, szállítása és kereskedelme az upstream iparág részét képezte- szemben a nemzetközi gyakorlattal (A két iparág bemutatására a következő fejezetben kerül sor). A vállalat irányítási rendszere többszöri átalakuláson esett át. Az irányítás örökölt központját a tröszt képezte, az első hullámban a funkcionális területek ebből az ágazati központokba települtek ki. Később- az 3 Ringhoffer Gábor: A MOL Rt. vállalat irányítási alrendszereinek bemutatása, Miskolci Egyetem, Közgazdaságtudományi Kar, 2000 május 4 upstream: az olajipar kutatással, termeléssel foglalkozó területeinek gyűjtőszava downstream: a kőolaj feldolgozással és kereskedelemmel, illetve földgáz szállítással és kereskedelemmel kapcsolatos tevékenységek gyűjtő kategóriája 8

9 integrált vállalat megteremtésének jegyében ezek a területek a vállalatközpontba kerültek az ágazatok vezetőivel azonos szinten. A szervezeti átalakítások, vállalatalapítások és felvásárlások révén jött létre a MOL-csoport. A külföldi kutatásra létesített szervezetek, a regionális terjeszkedés nyomán létrejött vállalkozások, az újonnan alapított vagy tulajdonrész vásárlása révén a MOL irányítás alá kerülő, illetve a társasági szolgáltatások egy részének kiszervezésével létrejött társaságok alkotják. Az eladásra szánt vállalatportfolió 1998-ban a MOL Invest vagyonkezelő társaságba került, amely az értékesített társaságokban megtartott kisebbségi részesedéseket. A portfolió értékesítésére a profiltisztítás jegyében szánta rá magát a Társaság. Emellett az önálló teljesítmény egység létrehívásától várt átláthatóság, objektív döntési kompetencia és vezető érdekeltség megteremtéséhez is eredményt fűztek. Ringhoffer(2000): p.4 Az 1996-os központosításig a MOL két, "Downstream és Upstream vállalatként funkcionált. A központosítási törekvések csorbították az eddigi ágazatközpontok hatalmát, lényegében ellehetetlenítették az 1992-ben létrehívott struktúrát. A funkcionális területek centralizációjának konfliktusoktól terhes folyamata nem zárult le: az ágazatok máig sem tettek le arról, hogy legalább e tevékenységek egy részét visszaintegrálják. A működési integritást először ágazati szinten lehetett megvalósítani (upstream Szolnok székhellyel, a downstream Budapesten). A funkcionális területek központosítása mögött a MOL-t megalakító vállalatok integrációján túl az a törekvés érhető tetten, hogy egy több iparágat is felölelő, integrált Társaságnak megfelelő színvonalú és hatékonyságú, specializált, ugyanakkor jól adaptálható funkcionális szolgáltató rendszerekre van szüksége. A funkcionális területeknél megkezdődött a szolgáltató és irányító szerepek szétválasztása, az utóbbiak javára, míg a speciális üzletági igények kiszolgálására mind kevesebb figyelmet és erőfeszítést fordítottak. (Tehát e folyamat eredményeként új szerkezet létrejötte kezdett kibontakozni, mely már nem ágazatonként, hanem üzletcsoportonként rendeződik.) Ez egyben elmozdulást jelentett egy mátrix típusú szervezet felé. Ez az átalakítás azonban félbe maradt. Bebizonyosodott, hogy a mátrix struktúra meglehetősen instabil, szubjektív vezetői képességeknek is függvénye. A benne rejlő szervezeti konfliktusnak sok előnye van a vezetés minőségének javítása szempontjából, ellenben költséges. A szükséges többletmunka a gyakorlatban nagyobb szervezetet jelent. További többletköltséget jelent az üzlet - üzletág közötti kommunikáció, ami az eltérő hatáskörök miatt ritkán konfliktusmentes. ( A mátrix szervezetben egyidejűleg megtalálható a funkcionális és a tárgyi szemléletű munkamegosztás. Nagyon lényeges eleme a mártix szervezetnek, hogy struktúrájában a kettős irányítás 9

10 érvényesül, a szervezeten belül létrejön egy funkcionális és egy tárgyi elvű irányítás, a döntést azonban a két elv szerint kialakított szervezetek vezetői együttesen hozzák. 5 Ternovszky, (2003): p. 174 A szervezeti evolúció következő lépése a horizontális és a vertikális irányítás szétválasztása volt. Erre egyrészt a már említett nemzetközi gyakorlatnak való megfelelés miatt volt szükség, másrészt pedig a a Társasági szinergia elemzés eredménye miatt, amely rámutatott, hogy A társasági szintű - a két üzletcsoport közötti - koordináció elvétve működött csak Horizontális irányítás: az - értéklánc mentén szervezett - üzleti optimalizáció felelőseinek funkciója, leginkább a folyamat-menedzser funkciójának feleltethető meg. Vertikális irányítás alatt a szervezeti hierarchiában (az üzletág-ágazat központ-rt. központ viszonylatban) értelmezhető döntési-hatásköri struktúrára épülő vezetési funkciót értem. A két irányítási rendszer szétválasztása 1998-ban valósult meg, de mint ahogy azt a dolgozat írója is megjegyzi: a tisztázatlan részletek tovább növelték a félreértéseket, tehát ekkor még nem volt megoldott a vezetési és irányítási szerepkörök egyértelmű definiálása. A probléma azonban azóta rendeződni látszik, ennek demonstrálására hadd szolgáljon az 1. ábra, amely a vállalat 2004-es felépítését szemlélteti. 5 Dr.Ternovszky F.: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókrátész Bp , 174. o. 10

11 MOL- csoport összefoglaló szervezeti ábra 6 Csoport szintű Elnökvezérigazgató Csoport szintű Vezérigazgató 1. szint 2. szint Csoport szintű Csoport szintű Csoport szintű Csoport szintű Csoport szintű Stratégia és üzletfejlesztés Csoport szintű Csoport szintű Pénzügy Kutatás-termelés Termékelőállítás és kereskedelem Lakossági szolgáltatások Jog Csoport szintű Társasági Támogatás Csoport szintű Csoport szintű Csoport szintű Társasági kommunikáció Vállalati kapcsolatok Kenőanyag Petrolkémia Csoport szintű II. Nemzetközi Gazdaságfejlesztési Kht. EBK 1. ábra Első ránézésre jól elkülönül két egység, a bal oldali fa a vállalat működéséhez szükséges feltételeket megteremtő szervezetek kapcsolódását mutatja be. Jellemzően itt kis létszámú csoportokat találunk, melyek a működéshez szükséges pénzügyi, biztonsági, jogi, humán, stb. feladatköröket látják el, illetve projektmenedzseri funkciókat látnak el. Ez a működési séma megfelel a funkcionális szemléletnek, ahol a függelmi és szakmai irányítás különválik, vagyis egy-egy beosztott munkáját már nemcsak egy főnök irányítja, illetve ez a forma a többvonalas szervezet tipikus példája Ternovszky, (2003): p. 175 A jobb oldali fa megmutatja, hogy valójában milyen rendszerben is történik a termelés. Az ábra jól szemlélteti a vállalat termelő tevékenységét, felépítésében a technológia szabta logika dominál. Ezek szerint tehát ez a fa, illetve funkcionális szervezet határozza meg a munkavégzés hogyanját, míg a másik a mit, mikor kérdéskörre ad választ ( ). Ez a felépítés lényegében megfelel a funkcionális szervezet definíciójának. Ellenben a divizionális szemléletnek is van itt létjogosultsága, hiszen erre a fára jellemző, hogy az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz termékek (termékcsoportok), vagy 6 MOL csoport Feladat- és Felelősségmegosztási Szabályzat Szervezeti ábrák 1. sz. melléklet 11

12 vevők (vevőcsoportok), vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet, illetve alakítanak ki szervezeti egységeket. ( ) A divizionális szemléletet már csak azért is felvetettem, mert mint említettem, a vállalat célkitűzései között szerepel a mátrix szervezeti struktúra létrehozása, és a definíció szerint a mátrix szervezetben egyidejűleg megtalálható a funkcionális és a tárgyi szemléletű munkamegosztás, illetve A termékmenedzser vagy projektmenedzser csak a hozzá tartozó termékek kérdéseivel foglalkozik, míg a funkcionális szervezetek vezetői továbbra is valamennyi termékét illetően tevékenykednek, így a szervezeten belül létrejön egy funkcionális és egy tárgyi elvű irányítás.ternovszky, (2003): p. 174 Már említettem a termelés és az ahhoz kapcsolódó funkciók különválását; lényegében ez azt is jelentheti, hogy megtalálható a termékmenedzser, projektmenedzser- funkcionális szervezeti vezetés felosztás. A mátrix struktúrának való megfelelést továbbá alátámasztja a fent bemutatott bizonyítás, melyben az említett két fa (vagy elkülönült szervezet) közül az egyik lénygében a funkcionális, míg a másik a divizionális szervezeti felépítés sémáját követi. A mátrix struktúra pedig ennek a két szervezeti formának a kombinációja. A jobb oldali fa további, részletesebb elemzésre szorul, lényegében ez mutatja a vállalat működésének szisztémáját, a stratégia tervezésekor és elemzésekor is mindig ezekben a szervezetekben gondolkodik a vállalat, lényegében szervezeti egységenként elkülönült stratégiát fogalmaz meg. A dolgozatom megértése céljából is elengedhetetlen a további, részletesebb bemutatás. a. EBK Szervezet Az EBK szervezet a vonalbeli szervezet legalján található. Jelentése: Egészségvédelem, Biztonságtechnika, Környezetvédelem. A funkcionális szemlélet szerint ennek a szervezetnek a másik fában vagy szervezetben lenne a helye, mivel nem kapcsolódik közvetlenül a tárgyi munkamegosztásba, sokkal inkább egy, a teljes vállalatra kiterjedő funkciót lát el. Az, hogy mégis ide került annak tudható be, hogy ez a tevékenység közvetlenül a munkaerőhöz, tehát a termelést végző munkásokhoz kapcsolódik, hiszen az ő egészség, -biztonság, illetve munkavédelmükről kell gondoskodni. 12

13 b. Kutatás-termelés * c. Feldolgozás és Kereskedelem 7 Részei: Kereskedelem, Logisztika és Finomítás. Kereskedelem: Az üzem- és fűtőanyagok, bitumenek és vegyipari termékek nagykereskedelemi forgalmazását végző Divíziónk célja, hogy az értékesítés során többet adjunk vevőinknek, mint terméket és szolgáltatást, illetve a vállalat kiemeli, hogy A MOL csoport kiemelten kezeli a közép-kelet európai régiót, melynek országaiban leányvállalataival van jelen ( Logisztika: Ennek részei a kőolajvezetékek és termékvezetékek, a finomítói logisztika, a telephálózat és a közúti fuvarozás. Finomítás: Magyarországon egyedüli vállalatként foglalkozunk kőolaj-finomítással. A MOL- csoport finomítóinak összehangolt működtetésével biztosítjuk a régió országainak magas minőségű kőolajtermékekkel történő ellátását. ( A vállalat jelenlegi kőolaj-feldolgozó létesítményei (2006 február): Százhalombattai Dunai Finomító, Slovnaft Bratislavai Finomító, Tiszai és Zalai Finomítók, Almásfüzítői Kenőanyagüzem, Rijeka és Sisak. Ezek közül a legnagyobb és a legrégebb óta (1965) üzemelő a Dunai Finomító, 8,1 millió tonnás éves kapacitással. d. Lakossági szolgáltatások A lakossági szolgáltatások 2004-es meghatározása szerint már csak és kizárólag a töltőállomás- hálózat üzemeltetését jelentik. Ez egyben azt is jelenti, hogy egyes, a vállalat által előállított termékek itt kerülnek értékesítésre, tehát a MOL ebben a szegmensben kiskereskedelemmel foglalkozik, illetve ez az egyetlen szegmens, ahol ilyen tevékenységet végez. Az így értékesítésre kerülő saját készítésű termékek az autógáz, a motorbenzin és a gázolaj, illetve a vállalat töltőállomás- hálózatán hozzáférhetővé teszi az ún. közlekedési kenőanyagait és autóápolási termékeit. e. Földgáz A földgázüzletág felelős a földgáz importálásáért, szállításáért, tárolásáért és nagykereskedelméért, továbbá feladata a külső kulcspiacok számára a földgáz * Az 1.2 fejezetben kerül bemutatásra 7 itt mint finomítás és kereskedelem jelenik meg 13

14 tranzitszállítása. 8 Ez lényegében azt jelenti, hogy egyrészt ebbe a szervezetbe csoportosul mindaz a tevékenység, mely a vezetékes földgáz kezelésével kapcsolatos, pontosabban az összes vezetékes földgázzal kapcsolatos tevékenység attól a pillanattól, hogy a földgáz átlépi a magyar-ukrán határt, addig a pillanatig, amíg a MOL át nem adja a földgázt a lakossági gázellátóknak. Másrészt egyedülálló földrajzi elhelyezkedésük 9 kihasználásával (vagy pedig épp csak egy másodlagos fontosságú gázvezeték húzódik országunk alatt) a vállalat földgázt továbbít északnyugati és délkeleti irányba, illetve a tervezett Nabucco vezetékkel Romániából Ausztriába tervez továbbítani. A vállalat saját maga számára így fogalmazza meg az ide tartozó funkcióit: A Földgázüzlet (szállítás, tárolás, ellátás portfoliók) maximális jövedelmezőségének biztosítása, valamint a földgázüzleti tevékenységek színvonalának javítása mellett az üzleti érték növelése. 10 Fontos megjegyezni, hogy erre az üzletágra külön törvényi szabályozás is vonatkozik. A MOL ennek eleget téve December 31-ével három különálló leányvállalatba szervezte ki ezt a tevékenységét, melyek feladata a földgázellátás és kereskedelem (MOL Földgázellátó Rt.), földgáztárolás (MOL Földgáztároló Rt.), illetve a földgázszállítás (MOL Földgázszállító Rt.) lett. A MOL Rt március 31-től értékesíteni szeretné a Földgázellátó és a Földgáztároló Rt-kben meglévő teljes részesedését. f. Kenőanyag 11 Különálló divízió, mely szervesen kapcsolódik az előzőkhöz, hiszen az ide tartozó termékek előállítása a finomítás, mozgatása a logisztika, értékesítése pedig részben a lakossági szolgáltatások feladata. Teljes termékválasztékunkat közlekedési kenőanyagok, ipari olajok, fémmegmunkálási segédanyagok, kenőzsírok és autóápolási termékek (szélvédőmosók, hűtőfolyadékok, fékfolyadékok) alkotják. ( Az autóápolási termékek és a közlekedési kenőanyagok egy része kerül hazai/külföldi töltőállomásokon értékesítésre. A divízió feladata és célkitűzése: Irányítja és szervezi a Kenőanyag divízió termelési és értékesítési feladatait. A divízió és érdekképviseleteinek 8 MOL Éves Jelentés MOL Group: Strategy , 17. o. 10 MOL-CSOPORT FELADAT- ÉS FELELŐSSÉG-MEGOSZTÁSI SZABÁLYZAT - SZERVEZETI LEÍRÁSOK, 2. SZ. MELLÉKLET 31.o itt mint kenőanyag és autóáplás jelenik meg 14

15 működtetése a jogi szabályozásnak valamint a tulajdonos elvárásainak megfelelően, az eszközök kezelése és gyarapítása, a fentiek képviselete egyedüli felelős vezetőként. A MOL csoport kenőanyag üzlet anyagi folyamatainak irányítása, a fejlesztéstől a beszerzésen, a termelésen és logisztikán keresztül az értékesítési folyamatokig, a csoport nyereségességének maximalizálása, valamint stratégiájának támogatása érdekében 7. g. Petrolkémia Jelentős, a többi divíziónál magasabb fejlődési potenciállal rendelkező terület, mely mind értékesítésben, mind a termelésben egyaránt jelen van itthon és külföldön. A szegmens integrált termelési struktúrában elsősorban a Csoport finomítóiból származó, különböző folyékony és gáz halmazállapotú szénhidrogének felhasználásával monomereket, majd azokból műanyagipari alapanyagokat, poliolefineket HDPE, LDPE, PP homo- és kopolimereket állít elő. Az előállított polimerek integrált értékesítési csatornákon keresztül jutnak el a hazai és európai piacokra, elsősorban végfelhasználókhoz. A szegmens egyik fő kihívása a nyugat-európainál erőteljesebben növekvő közép-kelet-európai polimerkereslet kielégítése, melyet a stratégiai fejlesztések során bővülő kapacitásokkal kíván megvalósítani. (MOL Éves jelentés 2004) A divízó irányításának célja: Az olefin és polimer előállítás irányítása a divízió nyereségcéljainak teljesítése érdekében. A Slovnaft és a TVK vegyipari eszközeinek kezelése a kívánt hozam elérésére. Stratégiai és operatív összhang megteremtése a TK Divízióval. A belső és vállalatközi működés kontrollja, nyomon követése és benchmarkja, a termelés költséghatékony működésének biztosítása. (Feladat- és felelősség megosztási szabályzat, 28. o.) 15

16 Az upstream/downstream fogalmak meghatározása, illetve ezek kapcsolódása a MOL-hoz Definíciók A vállalat szervezeti felépítésének megértéséhez fontosnak tartom az iparág két fő kategóriáját definiálni. Az upsteram szegmens a definíció szerint az olajipar kutatással, termeléssel foglalkozó területeinek gyűjtőszava Tehát ez a csoport tartalmazza mindazt a tevékenységet ami egy lehetséges kőolaj- vagy fölgáz mező felkutatásától a kitermelés folyamatáig jelentkező összes tevékenységet lefedi. Míg a downstream fogalom A kőolaj feldolgozással és kereskedelemmel, illetve földgáz szállítással és kereskedelemmel kapcsolatos tevékenységek gyűjtő kategóriája. Tehát mindaz a tevékenység, amely a kitermelt nyersanyag feldolgozása és a kiskereskedelmi értékesítés, tehát a termék végfelhasználóhoz való kerülése közt elvégzésre kerül. A definíciók kapcsolódása a MOL- hoz 12 : Az upstream üzletág részét képezi a MOL esetében: -A MOL és a horvát INA által végzett kőolaj-és földgázmezők felkutatása a következő országokban: Magyarország, Horvátország, Kazahsztán, Szíria, Pakisztán, Egyiptom, Jemen, Angola -Feldolgozás Magyarországon, Horvátországban, Angolában, Egyiptomban illetve Oroszországban -Tartalékképzés a MOL és az INA erőforrásainak és eszközeinek felhasználásával -Nemzetközi vezetékes földgázszállítás -PB (Propán- Bután) üzletág MOL Group: Strategy , o. 13 Ezt az ületágat a vállalat a Strategy c. közleményében már nem ide sorloja, ill. nem is említi, ennek oka valószínűleg a beszámoló jellege lehet: egyrészt rövid, áttekintő jellegű, másrészt külföldnek és külföldről szól 16

17 A downstream üzletág részét képezi a MOL esetében: -A Barátság illetve az Adria kőolajvezetékeken történő nemzetközi szállítási feladatok, és az ehhez kapcsolódó regionális lerakat- hálózat üzemeltetése (a MOL ezt mint logisztikai rendszert definiálja) -Finomító- hálózat Magyarország, Szlovákia és Horvátország területén, finomítói és nagykereskedelmi tevékenység -A finomító-hálózat ellátási köréhez tartozó töltőállomás- hálózat üzemeltetése -Egyéb vegyipari termékek előállítása és kereskedelme, úgy, mint: bitumen, kenőanyagok, szekunder termékek (Petrokémia) 14 Az üzletág-üzlet kapcsolódások a MOL Rt.-ben 15 UPSTREAM üzletágak DOWNSTREAM üzletágak Hazai készletpótlás Hazai Kutatás Termelés Külföldi Kutatás Tárolás Hazai Termelés Szállítás Kőolaj és Földgáz Kereskedelem Földgáz és Kőolaj Pb Logisztika Feldolgozás- Bitumen Kenőanyag nagykereskedelem Energia-termékek Töltőállomás külföldi készletpótlás Üzletek Upstream Földgáz bértárolás tranzit földgáz Pb Hőmennyiség* Bitumen Downstream Üzletek Kenőanyag Szekunder-termékek Energetikai term. nker. Energ. termékek kisker. 2. ábra A 2. ábra azt igyekszik bemutatni, hogy a vállalat szerkezete milyen mértékben felel meg a 14 Ezt a szegmenst a vállalat sratégiájánál mindíg a downstream szegmenstől elkülönülten kezeli, módszertanilag viszont összetartozik a kettő 15 Ringhoffer Gábor: A MOL Rt. vállalat irányítási alrendszereinek bemutatása, Miskolci Egyetem, Közgazdaságtudományi Kar, 2000 május 17

18 nemzetközi gyakorlatnak, tehát az upsrteam- downstream szemléletű iparági felosztásnak. Ezzel kapcsolatban azonban megjegyeznék néhány dolgot: -Az ábra a 2000-es évből származik, azóta végbementek bizonyos szervezeti változások. A legfontosabb változás talán az lehet, hogy a es stratégiai irányvonalában a vállalat a vezetékes kőolajszállítást, illetve az ehhez kapcsolódó lerakat- hálózatot és a teljes logisztikai feladatkört a downstream üzletágba sorolja. Ennek oka feltehetőleg a hatékonyság növelésének lehetőségében keresendő, illetve abban, hogy a finomítói tevékenységhez kapcsolódó logisztikai feladatokat a vállalat a már meglévő csővezeték- hálózat felhasználásának segítségével kívánja megoldani. Ezt szemlélteti a finomítók elhelyezkedése, melyek minden esetben egy nagy áteresztőkapacitású kőolaj- vezeték mellett találhatók. (3. ábra 16 ) -A nemzetközi gyakorlattól eltérően a vezetékes földgázszállítás továbbra is az upstream üzletág részét képezi. 16 MOL Group: Strategy , 21. o. és IV. Negyedéves Gyorsjelentés 2005, 2. o. 18

19 1.3. A MOL jelenlegi helyzetének átfogó bemutatása Működési környezet áttekintése Globális környezet Mind a Brent, mind az Ural típusú kőolaj jegyzésára tartósan magasnak bizonyult a ben elkezdődött árnövekedés óta 18, tehát nem egyedi áremelkedésről van szó, mint az már a piac számára régóta nyilvánvalóvá vált. Ez az olajár növekedés mégsem hasonlítható az es években tapasztaltakhoz. Ennek több oka is van. Az egyik fő ok az áremelkedést kiváltó tényezők különbözőségében rejlik. Míg a 70-es években egy egyszeri OPEC akcióra vezethető vissza a jelenség, addig napjainkban sokkal inkább hosszú távú hatásokról beszélhetünk, illetve a világgazdasági stabilitás ma már sokkal kisebb mértékben függvénye a rövidtávú olajáringadozásoknak. Miután a világgazdaság energia hatékonysága sokkal jobb, mint a hetvenes években, és a kőolaj, mint elsődleges energia felhasználásának az aránya alacsonyabb, a magas olajár negatív gazdasági hatása enyhe, bár érzékelhető. (IV. Negyedéves Gyorsjelentés, 2005) 17 MOL Éves Jelentés 2004, 26. o. 18 A részletes olajár-változásokat lásd a 4. sz. Mellékletben. 19

20 Az egyik ilyen hatás (volt) a tartósan magas szinten lévő kereslet az olajipari termékek iránt, melyet főleg a kínai növekedés és az emelkedő amerikai olajfelhasználás generál. (Mint látni fogjuk ez a hatás 2005-ben már nem kap jelentős szerepet 19, de ez a változás ettől függetlenül nem befolyásolja a keresletet.) Ez a valóságban azt jelenti, hogy a finomítók szinte maximális kapacitásukon termelnek. A legújabb álláspont szerint viszont éppen a maximális kapacitás-kihasználtság generál magas árat, mivel már néhány finomító kiesése is érzékenyen érintené a piacot, tehát ezt megelőzendő eleve magasabb árral kalkulálnak. Csaknem valamennyi OPEC szabad kapacitás, valójában csaknem valamennyi globális szabad kapacitás szaúd-arábiai nehéz savanyú olaj, ami iránt a keresletet a finomítói kapacitás szűkösség limitálja. Irán jelenlegi olajexportja kétszerese a világ összes rendelkezésre álló tartalékkapacitásának, így bármilyen politikai esemény, amely az iráni export kieséséhez vezet, szélsőségesen magas árcsúcsot eredményezne. Ez jelentősen megnöveli a kockázati prémiumokat, és a piaci szereplőket nagyobb készletek tartására ösztönzi. (IV. Negyedéves Gyorsjelentés, 2005) Egy másik jelentős különbség az olajipar és általában az energiagazdálkodás eltérő szerkezetéből adódik. Mint ahogy a vállalat is említi, ma sokkal hatékonyabb és gazdaságosabb az energiafelhasználás, de talán még ennél is fontosabb, hogy az olajiparban a jelentős felhalmozott tartalékok igyekszenek biztosítani a rövid távú árstabilitást, tehát a piac így nem reagál annyira érzékenyen az őt ért sokkokra. 19 Az IEA adatai szerint a negyedik negyedévben a világ olajkereslete 1%-kal növekedett, ami jelentős lassulást jelent a 2004-es 3% feletti értékhez képest. A kereslet növekedése valamennyi régióban lassul, a legnagyobb mértékben Kínában és az Egyesült Államokban. 20