Desztinációmenedzsment vidéki térségekben

Átírás

1 Desztinációmenedzsment vidéki térségekben

2

3 Tartalomjegyzék A UK Trade & Investment bevezetôje 4 I Kibôl lesz vezér? 8 II Kezdetek 9 A szóvivô 9 A testôr 10 A nagy ötlet 10 A Közgyûlés megalakítása 10 Idôzítés és helyszín 11 Az elsô ülés 11 III A szervezet 12 Az egyesület meghatározása 12 Bizottság 12 A csatlakozás módja 12 Gyûlések 13 Célok 14 Szabályzat IV Egy koordinátor alkalmazása 16 V Üzleti terv 17 VI Kommunikáció 19 VII Marketing 20 VIII Piackutatás 22 Vendégkönyvek felhasználása 22 Piaci szegmentáció 24 Kérdôívek 24 Egyéb adatok 25 IX Vonzerôleltár 26 X Képességleltár 27 XI Kik vagyunk és mit csinálunk? 28 XII Kölcsönös támogatás 29 XIII Minôségbiztosítás 30 A vendégek elégedettsége 30 Minôsítés 31 XIV Finanszírozás, támogatások 32 Appendix A Vonzerô mátrix 36 Appendix B Vendégelégedettségi kérdôív 37 Appendix C Szabályzatminta 38 Appendix D Köszönetnyilvánítás 42 3

4 Desztinációmenedzsment vidéki térségekben Bevezetô A UK Trade & Investment a Kereskedelmi és Ipari Minisztérium valamint a Külügyi és Nemzetközösségi Hivatal tengerentúli szervezete. Nemzetgazdasági szinten elôsegíti a kereskedelmi kapcsolatok fejlôdését és a befektetéseket, mikrogazdasági szinten pedig fô feladata a kis- és középvállalatok exporttevékenységének segítése, a már exportálók újabb piacokon való megjelenésének ösztönzése. Ezt a feladatot a Nemzetközi Kereskedelmi Szakértôk (ITA) Társaságának tagjai végzik, akik széleskörû, a magánszektor exportôreiként szerzett tapasztalatokkal rendelkeznek. Ennek keretében rendelkezésre állnak források a tengerentúli marketingtevékenységre, illetve az északkeleti régióban turisztikai források is léteznek a tengerentúli piacok kutatására ig az ITA az Egyesült Királyságban kizárólag szolgáltatások és áruk exportjával kapcsolatos tanácsadó tevékenységet végzett ben a UKTI vezetôsége úgy döntött, hogy Északkelet-Angliában a beutazó turizmus (a tengerentúli turizmust beleértve) olyan jelentôségô ágazattá vált a gazdaságban és különösen a foglalkoztatásban, hogy exporttevékenységként kezelendô. Az elhatározást megerôsítette az abban az évben lezajlott száj és körömfájás járvány, ami a beutazó turizmust is tönkretette. Ennek megfelelôen 2001 közepén egy ITA szakértô megbízást kapott a beutazó turizmust érintô szaktanácsadásra is Északkelet-Anglia térségében, mivel széleskörû tapasztalatokkal rendelkezett a termékek és szolgáltatások exportja tekintetében és jól ismerte az Északi- és a Baltitengeri térséget januárjában egy második turisztikai szakértô is csatlakozott a szervezethez. A térség Északkelet-Anglia lakosainak száma 2.7 millió fô. A lakosságnak csak 10%-a él kifejezetten vidéki térségekben, ami azonban területileg a régió 85%-át adja. Jelenlegi számítások szerint ez a térség a külföldi turisztikai bevételek legfeljebb 15%-át adja. A terület elzárt, alig néhány úttal rendelkezik. egismertebb látnivalói a világörökségi helyszín Hadrian s Wall és az Alnwick vár és kertje. Természeti látnivalója a Northumberland Nemzeti Park, az Észak-Pennines Geopark & AONB (különleges szépségû természeti terület) és a Keleti Part AONB. A fô turisztikai termékek így az aktív turizmushoz vagy az örökségturizmushoz kapcsolódnak. Ezeket különösen érzékenyen érintette a száj- és körömfájás járvány. A városokba egyre könnyebb diszkont légitársaságokkal eljutni és a két repülôtér közül Newcastle-Gateshead körzete jelentôs kulturális látnivalókat tudhat magáénak. A rövidebb tartózkodásra érkezôk sokan ellátogatnak vidékre is, azonban ott csak kevesen szállnak meg. 4

5 Kezdettôl fogva egyetértés volt abban, hogy az ITA tevékenységében a vidéki térségekre koncentrál és a városokban csak külön felkérésre dolgozik. Sôt az is eldöntésre került, hogy tevékenységét a jelentôs turisztikai látnivalóktól legtávolabb esô területen kezdi meg. Szükség van az egyesületekre Csakúgy, mint Európa legtöbb régiójában, a falusi turizmusban érintett kkv-k 95%-a mikrovállalkozás Északkelet- Angliában is, amelyek önmagukban nem jelentenek piacképes terméket. Ezért eldöntésre került, hogy a mikrovállalkozásokat különbözô, piacképes hálózatokba szervezôdését elôsegítik, kifejezetten a fenti negatívumok kiküszöbölése érdekében. Néhány hálózat létezett már, de ezek egy kivételével kizárólag szálláshelyeket foglaltak magukban. Az egy kivétel kitûnôen szervezett volt, azonban nem foglalkozott a tengerentúli turistákkal. A helyi földrajzi viszonyok a vidéket hosszú völgyekre osztják és jellemzôen ezek a völgyek alkotják a szervezet fôbb pilléreit is. Ez azzal az elônnyel is jár, hogy a teljes közösséget felöleli, nemcsak a szálláshelyeket vagy a vonzerôket. Az elsô ilyen hálózat a legelzártabb Otterburn térségében Wild Redesdale alakuló ülésé November 27-én tartotta. A UKTI pénzügyi hozzájárulása is segítette, hogy gyors fejlôdésnek induljon. Azóta további egyesületek alakultak, így létrejött a hálózatok hálózata a turistautak mentén, kiterjedve a szomszédos régiókra is. Csakúgy, mint a turistáknak, a hálózatoknak sem kell határokat ismerni. Az eredmények 3 és fél évvel késôbb az utolsó oldalon felsorolt 11 szervezet a fejlôdés különbözô szakaszaiban jár. Idôközben négy megszûnt, valamilyen, ebben a könyvben is jelzett ok alapján. Kettô esetében túlzottan nagy szerepet játszott az állami szektor, ami azt eredményezte, hogy a vállalkozások nem tartották magukénak a szervezetet; két másik esetben pedig a vállalkozások körében hiányzott egy elôremutató személyiség vezetése. Mennyiségi eredmények Nehéz megbízható statisztikákat idézni, mivel a szervezetek annyira kiterjedtek, a külsô hatások annyira különbözôek, továbbá a Nemzetközi Turizmus Felmérés (IPS) adatai szûk mintából kerülnek kiszámításra. Néhány szervezet adata a évi száj- és körömfájás járványt követô visszaesés miatt alacsony bázisról indul, néhány a Hadrian s Wall mellett kialakított túraösvénybôl vagy az Alnwick Park megnyitásából húzott hasznot; és között az új diszkontlégitársaságok célpontjai is ugrásszerûen fejlôdtek. Van ugyanakkor egy érdekes indikátor az IPS kimutatásban (ami megállja a helyét), miszerint összességében Northumberland és Durham térségében a turisták költése 2001 és 2004 között összességében nem növekedett, sôt részesedésük csökkent Északkelet-Anglián belül, 5

6 Desztinációmenedzsment vidéki térségekben - folytatás ugyanakkor azok az egyesületi tagok, akiknek adatai elérhetôk, több bevételt és nagyobb foglaltságot tudhattak magukénak. Összességben elmondható, hogy azok a szervezetek, amelyek világosan fogalmazták meg célpiacaikat és ott aktív munkát végeztek, tudták növelni a beutazó turisták számát. Minôségi eredmények Az ennek a könyvnek is alapjául szolgáló kutatás több, a szervezetek tagjai által elmondott elônyt is bemutat: a marketingköltségek megosztásával korábban elérhetetlennek tûnô célokat is megvalósíthattak a tagok egy része megtanulta a marketing alapjait, ami tudás a szervezet továbbfejlesztésében is szerepet játszhat a szomszédos vállalkozások most már inkább együttmôködô partnerként tekintenek egymásra és nem versenytársként a marketingtevékenység felosztásával a szervezetek egész évben jobban tudják - akár még fôszezonban is - végezni promóciós munkájukat az elszigetelt panziók is részei lettek egy mikro-desztinációnak, aminek van egy kritikus méretnagysága: ez még inkább így van, ha a szomszédos szervezetek együttmôködnek a példaértékû gyakorlatok megosztásra kerülnek a helyi ismeretek rendkívüli mértékben bôvültek a szálláshelyek tulajdonosai most már tisztában vannak vele, hogy az egyéb szolgáltatók legalább fontosak a turizmus számára, mint ôk néhány szervezet beszerzési közösségként árkedvezményeket tudott elérni, pl. nyomtatókra vagy újságelôfizetésre egyéb szervezetekkel együttmûködve elérték, hogy a turisztikai hatóságok odafigyelnek véleményükre Következtetés Szerte az országban a vállalkozások panaszkodnak a helyi turisztikai hivatalra (vagy annak megfelelôjére), hogy a régió legfontosabb turisztikai értékeit szerepeltetik csak a promócióban, míg az ezek árnyékában lévô kisebbekrôl megfeledkeznek. Tekintettel arra, hogy a regionális marketing költségvetések csekélyek, ez persze elkerülhetetlen. Emiatt viszont a kisebb vállalkozásoknak kell összefogni, hogy láttassák magukat a piacon, ami egyébként egy egészséges folyamat. A UKTI meggyôzôdése, hogy e szervezetek létrehozása sikeresen hozzájárult az önállóság kialakulásához és ezt a tapasztalatot mások figyelmébe is ajánlja, nemcsak az Egyesült Királyság, hanem egész Európa vidéki térségei számára is. John Williams nemzetközi kereskedelmi igazgató UK Trade & Investment NE 6

7 Desztináció-menedzsment vidéki térségekben 7

8 I. Kibôl lesz Vezér? Akadályozó, haszontalan, nemtörôdöm és bürokratikus? Inkább ne bajlódjon a jelentkezéssel A bürokrácia minden területén vannak olyan alkalmazottak, szervezetek és intézmények, amiket indokoltan vagy indokolatlanul a tagok többsége akadálynak, haszontalannak, nemtörôdömnek és/vagy bürokratikusnak tart. Világos, hogy egy ilyen szervezet nem tud bizalmat szerezni, ami elôsegítené az alulról szervezôdést. Az ideális vezér ugyanakkor rendelkezik egy vagy több alábbi tulajdonsággal: a korábban kisvállalkozó volt, lehetôleg a turizmusban vidéken él, szereti azt és ismeri is ismeri az ottlakókat ért a növényekhez, traktorokhoz és ismeri egy méter kerítés költségét jól ismeri a potenciális termékkínálatot sok embert ismer és sokan elismerik, úgy az utcán, mint a hivatalokban figyelmesen hallgatja a hosszú, késô estébe nyúló beszélgetéseket, fejtegetéseket betegesen elhivatott Ha mindezt végigolvasta, akkor talán ön a megfelelô személy. Üdvözöljük a klubban, sok szerencsét! 8

9 II. Kezdetek 6 fô szükséges e lehetetlen küldetéshez. Idegösszeomlás elôfordulhat. Fizetés nélkül A szóvivô (aki általában hölgy) Mérje fel környezetét. Biztos lehet benne, hogy a választott egyesületek a hagyományos szervezeteknél eredményesebbek lehetnek. Döntsön mellette. étezhetnek rokon lelkek, ami a mûködés közben jól jöhet; van, aki nagyon törekszik, de elveszítette motivációját, hiányzik a tudása vagy a pénze; esetleg csak egy-két ember akarja a változást és az is elôfordulhat, hogy nincs is ilyen ember a környéken. Bármi is a tapasztalat, legalább egy olyan személyt kell találni, aki: Elismeri, nem gördít akadályokat az útjába és szívesen együttmûködik Ért a marketing alapjaihoz (esetleg ez a szakmája) Nem mesél unalmas vicceket Ismeri a környéket és az ottlakókat Sok energiával rendelkezik Nem lesz anyagi nyertese egy sikeres egyesületnek A közösség megbecsült tagja, nem egy kívülálló 9

10 II. Kezdetek - folytatás A testôr Ez még nehezebb. A kiválasztott szóvivônek a közösségen belül találnia kell legalább féltucat olyan elkötelezett embert, akik a várható kemény idôkben is kiállnak mellette. Ezeknek az embereknek képviselni kell az összes lakost: az Elliot-okat és az Armstrong-okat, a szegényebb farmereket, de a gazdagabbakat is, a fényûzô szállodákat és a kevésbé fényûzô panziókat, a hentest és a képzômûvészt, a hipnoterapeutát és a fegyverkovácsot, a környezetvédôt és a tarlóégetôt; de mindenekelött ismernie kell szülôket és gyerekeiket, továbbá a nagy házban lakó férfi második unokatestvérét. Akarjanak együtt dolgozni, fel kell ismerniük, hogy vállalkozásaik sikeresebbek lesznek, ha összefognak, mintha versenyeznének és egyet kell érteniük, hogy mindannyian a turizmus részei, nemcsak a szálláshelyek. Bár még nem sejtik, de ennek a lehetetlen csapatnak tagjai között megtalálható kell, hogy legyen egy pénztáros, egy titkár, egy elnök, mert egy nap feláll egy bizottság (ami egy jól csengô nevet fog viselni). Pillanatnyilag a külvilág számára ôk az Elôkészítô Bizottság. Ugyanakkor vidéken nincsenek Elnökök és az elnöki szék is csak ülésre való. Az Elnök Asszony mégis örülni fog, ha így szólítják. A Nagy Ötlet Az Elôkészítô Bizottság következô feladata egy-két olyan ötlet meghatározása, amelyek elérhetôk az adott erôforrásokkal, ami megmozgatja a közösség fantáziáját és ami a helyi turizmus elônyére válik. Elérhetônek kell lennie csekély erôforrásokkal is és legalább az Elôkészítô Bizottságnak fel kell arra készülnie, hogy a zsebébe kell nyúlnia. Éppen ezért egy új turisztikai információs iroda kevésbé praktikus (bár azért lehet érte lobbizni), ugyanakkor egy megfelelô honlap forgalomméréssel, on-line foglalási lehetôség megteremtése és a keresôk optimális kihasználására vonatkozó stratégia kidolgozása jó lehet. Ezzel a témával foglalkozik az V. Fejezet, de megfelelôen át kell gondolni, hogy a közösséget lázba hozza az elsô gyûlésen. A közgyûlés megalakítása Az Elôkészítô Bizottságnak semmiképpen nem szabad szûklátókörûnek lenni. Mintegy féltucat taggal valószínûleg nem képviselhet minden érdekcsoportot, de körükben is elismertnek kell lenni. Sôt, ha van olyan helyi egyesület, akinek sérülnek az érdekei, akkor azt be kell vonni és egyeztetni kell vele. Csatába indulni sértett helyi egyesületekkel nagy vakmerôség ami az egész projektet is bukásra ítélheti. A következô lépés tehát a közgyûlés összehívása, amin minden érdeklôdô részt vehet. De ne feledjük, mindenki azt fogja kérdezni, hogy miért is 10

11 jó ez neki? Valakinek pedig ezt a kérdést meg kell válaszolnia. Azaz szükség van a Nagy Ötletre. Fontos, hogy még a legkevésbé kedvelt emberek is benne legyenek. A szállásadók és az attrakciók magától értetôdôen, de minden egyéb vállalkozás is. Ha esetleg a zöldséges megkérdezi, hogy mi keresnivalója van neki itt, el kell neki magyarázni, hogy egy kellemetlenkedô zöldséges ugyanúgy tönkreteheti a turista pihenését, mint a szobában mászkáló tarantella pók. Mindenekelôtt pedig meg kell nyerni azokat a károgókat, akik minden turistának csak annyit mondanak, hogy itt állandóan esik és nem lehet semmit sem csinálni. Ugyanakkor nem kell erôszakos toborzást folytatni a taglétszám növeléséhez, inkább biztatni kell a lehetséges tagokat. A kiegyensúlyozott növekedés sokkal eredményesebb szervezetet hoz létre, viszont a teljesítôképességet csökkenti, ha az emberek nem akarnak igazán benne lenni. Emlékezzünk rá, hogy egy sikeres szervezet esetén nemhogy be akarnak majd lépni, hanem a sikert is a saját számlájukra akarják írni. Idôzítés és helyszín Ne feledjük: egy délután hatórási megbeszélés megfelelô lehet a boltosoknak, de a szállásadóknak nem; míg egy délután kétórás jó lehet a panziósoknak, de nem az éppen banánt kimérô zöldségesnek. Mi lehet a megoldás? Ha szükséges, tartsunk két gyûlést. Könnyû megfeledkezni róla, hogy minden faluban vannak olyan periférikus közösségek, amelyeknek már elegük van belôle, hogy a hivatalok megfeledkeznek róluk: Rendben, van egy fûszeresük, nem nagy dolog. Nekünk meg van kocsmánk és az ország legjobb juhászkutyái is a mieink, mondják ôk. Ezek a mások által levegônek nézett közösségek különösen örülnek, ha részt vehetnek az elsô gyûlésen, aminek az egész falu közössége is örülni fog. Így máris elnyerte Brenda támogatását, aki a hegyekben aromaterápiával foglalkozik. Az elsô ülés Az Elôkészítô Bizottságnak tisztában kell vele lenni, hogy mit is szeretne a gyûléstôl, egyébként csak egy haszontalan teázás kerekedik az egészbôl. Pontosan ezért szükség van világosan meghatározott célokra (lsd. III. Fejezet) Szükség van továbbá egy olyan levezetô elnökre, aki türelmes, pozitív beállítottságú, intelligens és eltökélt. Más szavakkal egy szent. A kívánt eredmény az alábbi lehet: egitimitás megteremtése a rengeteg érdekcsoport és tagjaik részérôl, továbbá egyetértés a célokkal A Nagy Ötlet elfogadása, miután mindenki kifejtette a véleményét Egy választott bizottság. Így nem lesz egy ismétlôdô, további általános közgyûlés. 11

12 III. A szervezet Utálom a bürokráciát. Pedig épp most hozza létre. Az egyesület meghatározása A jövôbeni viták elkerülése érdekében általában érdemes meghatározni az egyesület fogalmát: ha földrajzilag lehatárolt, akkor szigorúan vett határokkal rendelkezik vagy a szomszédos területek felé átjárható? A terület meghatározása valamilyen szinten szükséges a marketinghez is és ne feledjük, hogy a szomszédos szervezetekkel mindig lehet kapcsolatokat kiépíteni. ha egyéb feltételen alapul, akkor azokat is meg kell határozni. Ha tengeröblök hálózatáról van szó, hajózhatónak kell lenni mindegyiknek vagy pl. megközelíthetô-e a szárazföldrôl? Ha templomok tematikus útvonala, mindegyik angolszász legyen vagy vitathatatlanul egy szenthez kötôdjenek? Ha geológia, akkor kihagyja-e belôle a szomszéd falut, ha annak nincs egy sziklája sem? Ha nem válaszoljuk meg ezeket a kérdéseket, akkor az késôbb vitákhoz vezethet. Bizottság Szükség van rá egyáltalán? Habár egy szabadon gondolkodó inkább elhagyná, valószínûleg mégis elkerülhetetlen. Ahogy egy külsô finanszírozó bevonására kerül sor, az adományozó tudni szeretné, hogy van-e bankszámla és alapító okirat. Ez azt jelenti, hogy legalább egy pénztáros és egy titkár megléte is szükséges. Mindenesetre, ha a kezdeti Hatok már elkötelezték magukat az ügy mellett, akkor legjobb hasznosításuk egy hivatalos bizottság keretében lehetséges. A hat egy megfelelô létszám lehet, 12 fô már inkább csak elbeszél egymás mellett. Továbbá, mint ahogy az már korábban javasolva volt, a bizottságnak a közösséget a lehetô leginkább reprezentálnia kell és mindenképpen kerülendô a nagy szállodák vagy a boltok szövetségének túlzott befolyása néhány egyesület pl. meghatározza, hogy egy szakterületeknek csak egy képviselôje lehet. A legitimitás biztosítása érdekében a bizottság ideális esetben a közösség lehetô legtöbb tagjának szavazatával kerül megválasztásra. Ugyanakkor néhány egyesület képes már-már csodálatra méltóan bürokratikus bizottságok létrehozására, amit csak konyhai kormányzatnak neveznek. A csatlakozás módja Mindazok, akik az elsô ülésen feliratkoztak, továbbá, akik nem voltak ott, de csatlakozni szeretnének, alkotják az elsô év tagságát. A fogas kérdés: legyen-e tagdíj? Ideális esetben igen erôsíti az elkötelezettséget és külsû finanszírozó hirtelen kiesése áthidalható vele. A legtöbb egyesület 25 font körüli tagonkénti díjat kér, mások a nagyobb forgalmú vállalkozásoktól többet. 12

13 A döntés azonban nagymértékben függ a Nagy Ötlettôl ha egy viszonylag nagyobb költségrôl van szó, akkor a következô évi tagdíjakat a projekt nettó költségvetéséhez kell igazítani. Egyes szervezetek írásbeli nyilatkozattal kérnek tagjaik részérôl, hogyha egy tevékenység eldöntésre kerül, akkor ahhoz mindenki befizeti a részét. Egy ilyen megállapodás nélkül kevesek fizetik a többségét, amitôl megint vihar keletkezik egy pohár vízben. Bármi is a döntés, a tagokat meg kell gyôzni, hogy értéket kapnak pénzükért akik már így is panaszkodnak az elôfizetési díjak, a reklámköltségek és a vizsgálatok költsége miatt. A desztináció térképének megvalósítása (lsd. XI. fejezet), amely feltünteti a tagokat, gyakran sikeres eszköz a tagság meggyôzésére. Gyûlések Milyen gyakran kell a tagoknak találkozni? Kezdetekben a Bizottság havi egy alkalommal találkozzon, a Nagy Ötlet megvalósítása érdekében a korai siker az egyesület hatékonyságát bizonyíthatja. Óvakodjon attól, hogy a fejleményekre senkinek sincs túlzott ráhatása, ha mégis, úgy ez a személy már akkor megsérthet tagokat, amikor az egyesületet még nem ismerik, ami további bonyodalmakkal járhat. 13

14 III. A szervezet - folytatás A tagság azonban gyorsan elkopik, ha túl gyakran kell üléseken részt vennie, ezért a legtöbb hálózat évi három, fôszezonon kívüli taggyûlés mellett teszi le a voksát. Ezek a tagok tájékoztatására és további ötletek felvetésére kerülnek összehívásra. Minden egyesületnek van egy éves közgyûlése, amelyen megválasztásra kerül a bizottság. Az egyik elsô szervezet a következô sikeres gyakorlatot alakította ki: havonta üléseznek szûkebb körben, és minden kép hónapban egy ismerkedési gyôlést tartanak. Ez néha egy társasági est vagy egy szakértô elôadása, esetleg a túraösvények vagy kerékpárutak bejárása, vagy akár egy szomszédos szervezet meglátogatásából áll. Ez rendkívüli mértékben fejleszti a termékismeretet ugyanakkor akármilyen kicsi is egy közösség, sok ember nem igazán ismeri egymást, mert állandóan csak a ház körüli teendôkkel vannak elfoglalva. Sok egyesület a tagoknál, mindig más helyszínen tartja gyûléseit. Ez is javítja a termékismeretet és barátságokat szô. A legtöbb ilyen helyszín sokkal kellemesebb, mint egy novemberi gyûlés a községházán. Célok A céloknak valóságosnak és elérhetônek kell lenniük. A megfogható eredmények nagyobb sikert hoznak. Egy szervezet például azt határozta meg célként, hogy a helyi víztározót saját használatába veszi, amivel az egyesület szomorú sorsra jutott. A célok jellemzô meghatározása az alábbi lehet: Elôsegíti a tagok gyarapodását és a fenntartható turizmus irányelveivel összhangban mûködik Ezt általában néhány értelmes és mérhetô feladat követi, amivel a fenti cél elérhetô: például egy honlap létrehozása, ami folyamatosan a keresôk élén szerepel, két study tour évente a turisztikai hivatallal közös szervezésben, összefogás a szomszédos szervezetekkel és közös lobbizás a hatóságoknál, továbbá engedmények kiharcolása a helyi újságnál (lsd. V Fejezetben) A célok bármikor frissíthetôk, ha szükséges, ahogy a tapasztalat is gyûlik. Ne feledje valószínûleg túl kicsi ahhoz, hogy önmagában is desztinációvá váljon, inkább csak része lesz egy nagyobb desztinációnak. A turisták csak néhány napot maradnak, mielôtt továbbutaznak. Ezért azt tûzze ki célul, hogy a Buckingham Palotától az edinburgh-i várig vezetô útjukon a turisták itt kapják az egyik legemlékezetesebb élményt. 14

15 Szabályzat Itt persze nem kell mindjárt az Egyesült Államok Alkotmányára gondolni. De lesznek olyan heves vitáktól hangos idôszakok, amikor az indulatok megfékezhetôk egy jó szabályzattal. Egyébként pedig a külsô támogatók is szeretik látni és bankszámla sem nyitható nélküle. Nem szükséges, hogy hosszú legyen: elég a célok felsorolása (lsd. fent), illetve az alapvetô eljárások meghatározása. Az esetleges módosítások elvégezhetôk a Közgyûléseken. Továbbá, ha van olyan tag, aki folyamatosan csak a kormányzat ballépéseirôl panaszkodik, annak megmutatható a célokat tartalmazó rész, amik kimondja, hogy a szervezet célja a fenntartható turizmusfejlesztés, ami a tagok elônyére válik. Ez minden bizonnyal elhallgattatja. Elnevezés Mindig hosszú viták kísérik a szervezet névválasztását. Két dologra azonban mindig érdemes tekintettel lenni: ne feledje, hogy látogatókkal is foglalkozik szervezete, nemcsak turistákkal. A közeli nagyvárosból érkezô üzletembereket és látogatókat csakúgy ki kell szolgálnia, mint a távolabbról érkezô turistát; így a zöldséges is meg fogja érteni, hogy ô is része ennek a szektornak, míg egyébként nem valószínû, hogy meg tudná fejteni, miért is kell neki egy turisztikai gyûlésen részt venni. A választott név ugyanakkor nem egy márkanév, csak egy beazonosítás várhatóan mindig is kicsi lesz egy márkanévhez. Így például az Upper Tyne-i Vendéglátók Nagytekintetû Vállalata egy kicsit túlzás, míg a Corbridge Turisztikai Szervezet nagyjából megfelelô. Egy szabályzat minta a C Mellékletben található. 15

16 IV. Egy koordinátor alkalmazása Kerestetik egy szent, aki éhbérért is dolgozik és nem részesül köszönetben Egy év után a szervezet kezdôcsapata kimerül. Az elnök és a pénztáros napközben dolgoznak, a szervezet dolgaival esténként foglalkoznak, egész éjjel a helyi politikai viszonyokon rágódnak és lassan elveszítik kezdeti lendületüket. A problémára kipróbált megoldás lehet egy részmunkaidôs koordinátor. A megfelelô személy (akire szintén illik az I. fejezetben foglalt jellemzés) elvégzi az adminisztratív feladatokat, segíti a vállalkozásokat az üzleti terv elkészítésében és általában véve folytatja a kezdetben meghatározott feladatokat. Mindez heti kétnapi munkával sikeresen elvégezhetô. Ha a koordinátor foglalkozik a szomszéd szervezettel is, akkor az eredmény látványosan javulhat. Ennek költsége mintegy font hetenként, a régiótól függôen. Igen, ez évi fontot jelent. De honnan lesz ennyi pénz? Senki nem fogja örökké finanszírozni szervezetét, így szükséges a finanszírozók kilépésére stratégiát kidolgozni ennek meglétét a finanszírozók is megkövetelik az üzleti tervben (lsd V. Fejezet). Gyakorlatilag egy jó koordinátor úgy ki tudja alakítani a rendszert, hogy egy finanszírozó távozása után is jelentôsebb gond nélkül mûködtethetô a szervezet. Egy fogékony regionális fejlesztési ügynökség (vagy egy másik, a XIV. Fejezetben felsorolt szervezet) akár három évig is fizetheti a teljes költséget, vagy pl. 100%-ot az elsô évben, utána pedig a megállapított idôszak végéig csökkenô ütemben finanszíroz. Más támogatók szintén kifizethetik három évig a költség 50%-át, míg a többit a szervezet maga teremti elô de ez egy 40 vállalkozást számláló szervezet esetében tagonként csak 100 font. Egy munkáltatót is találni kell, pl. a koordinátor tanácsadóként, egyéni vállalkozóként végzi tevékenységét vagy egy teljes értékû alkalmazott (amikor figyelembe kell venni a társadalombiztosítási és adóköltségeket), de a szervezet inkább ne legyen munkáltató. Itt ismét elôtérbe kerülhet egy regionális fejlesztési ügynökség vagy hasonló szervezet. Tartsuk ugyanakkor szem elôtt, hogy a szervezet hitelességét legalább az elsô évi üzleti terv végrehajtásával érheti el, mielôtt bárki is elkezdi finanszírozni. 16

17 V. Üzleti terv Nem készítek üzleti tervet. Nem olvassa el senki sem Ha létrejött a hálózat, elôbb-utóbb szüksége lesz üzleti tervre is a külsô finanszírozók is általában igénylik, de ha esetleg nem, akkor is kedvezô benyomást tesz rájuk. Megkülönböztet a piac többi szereplôjétôl is, akikre inkább követô magatartás jellemzô az elôre gondolkodás helyett. Ne aggódjon, az egész nem olyan bonyolult, csak józan ész szükséges hozzá. A célok felsorolásával kezdôdjön, kerüljön részletes bemutatásra a várható tevékenységek köre, illetve ezek megvalósításának módja. Az üzleti terv jellemzô felépítése: a célok meghatározása a szervezet rövid bemutatása a tagok és szakterületük bemutatása a megvalósítandó projektek listája (a forrásokkal összhangban) a szükséges források és várható származási helyük a projektek egyenkénti bemutatása, illetve amennyiben lehetséges idôhorizontok felvázolása várhatóan egy, két vagy három éven belül érhetô el az adott cél Egy korábbi egyesület az alábbiak szerint alakította ki projektjeit (további részleteket, költségtervet és fontossági sorrendet meghatározva az egyes projektekhez). Mindegyik megvalósítható, pénzügyileg megalapozott és mérhetô volt. A fô ötlet a honlap volt. Marketing Termék Képzés, oktatás 1. év Funkcionális honlap Egy gyaloghíd felújítása Túralehetôségek ismertetése A marketing alapjai 2. év 1 tanulmányút Turistajelzések Tájékoztató holland turistáknak A desztináció térképe Tájékoztató norvég turistáknak A desztináció turistaútjainak térképe 3. év Térképek újranyomása Barna közúti turistatáblák További nyelvek 3 tanulmányút 17

18 V. Üzleti terv - folytatás Az üzleti terv évente frissítendû és a megvalósuló eredmények folyamatosan átkerülhetnek a háttérinformációk közé. Semmi rossz nincs egy dicsôséglistában, ez megmutatja, hogy mire képesek és pénzt is könnyebben lehet vele szerezni. A legfontosabb összetevô, hogy eredményt kell felmutatni az elsô év folyamán. Ez alapvetôen fontos, hogy a tagok, a lehetséges tagok és a finanszírozók részére is bebizonyosodjon, hogy képes a projekteket teljes mértékben végrehajtani. Maradjon azonban a realitások talaján nem egy egetrengetô dologról van szó, de elég jelentôsnek kell lenni ahhoz, hogy a nem tagok számára is észrevehetô legyen. ehet pl. egy sportesemény a szervezet üzleti tervében. Ez 5000 fontot hoz évente, ami mély benyomást tehet a finanszírozókra. Tehát nem szükséges egybôl a csillagokat megcélozni. egyen szerény és az egyesülete önbizalomtól fog duzzadni, ha eléri céljait. De ha az ígéretek nem válnak valóra, akkor a bizalom szertefoszlik, csökken a bevétel és üstökös aláhullhat. 18

19 VI. Kommunikáció Ha nincs jük, megnézhetik magukat. Nem ez a helyes megközelítés A hatékony, baráti és hasznos kommunikáció alapfeltétele a közösség kialakításának és ezáltal egy sikeres hálózat létrehozásának. Egy tengôdô egyesület ismérve, hogy a tagok nem kapnak róla híreket, így az egy idô után nem is érdekli ôket. ehetséges az is, hogy a gyakori találkozók miatt csak alkalmi írásbeli információadás szükséges ugyanakkor az ülések napirendjeit is terjeszteni kell valahogy. A kezdet kezdetén eldöntendô, hogy mi lesz kommunikálva, illetve milyen módon. Ha a találkozók elég gyakoriak, az írásbeli kommunikáció a napirend megküldésére is szorítkozhat. Ha kevésbé gyakoriak, a szervezetek hírlevelet küldenek, amit ugyanakkor nehéz kivitelezni. Kezdetben a Titkár fôállása mellett este írja a leveleket a megyei önkormányzatnak, a turisztikai hivatalnak, a patakot szennyezô telektulajdonosnak. Ezek mellett egy hírlevél komoly terhet jelent. De mi is nevezhetô hírnek? A kisebb jegyzetek megküldését minden tag megígéri, azonban a kezdeti felbuzdulást követôen a Titkár írhatja meg az egészet. akiknek van is elérhetôségük elsôsorban a szálláshely üzemeltetôk -, azok sem nézik meg napokig. Másrészt viszont a postán kiküldött levelek jelentôs többletköltséget okozhatnak hírlevelenként. Mi a megoldás? Talán nincs is, de azért keresni kell. Elôször is eldöntendô a találkozók gyakorisága alapján, hogy mit és hogyan kellene kommunikálni. Azután szükséges kidolgozni egy rendszert és a taggyûlés elé terjeszteni. A rendszer várhatóan mintegy hat hónapot fog kibírni. Ezután érdemes áttekinteni a rendszert, módosítani, ami szintén hat hónapig tarthat. Majd érdemes ismét elölrôl kezdeni. Ez persze fárasztó, de szükséges. Csakúgy, mint a görög Sziszifusznak, akinek mindennap követ kellett görgetnie hegynek fel, hogy aztán az mindig leguroljon. ô volt a korinthosziak kommunikációs bajnoka. De hogyan terjesszük? Az kitûnô lehet, de vannak hátrányai is. Elôször is nem minden tag rendelkezik kapcsolattal, tehát egy folyamatosan frissített lista alapján hagyományos módon kiküldött levelekre is szükség van; továbbá 19

20 VII. Marketing Marketing? Az pofonegyszerû Valóban de egy szakember azért csodát tehet. Ha nincs turisztikai marketing szakember a szervezetben, akkor érdemes valakit meghívni a taggyûlésre a turisztikai hivataltól egy elôadás tartására. Továbbá országos szervezetekkel is érdemes felvenni a kapcsolatot, ahol szakterületenként is találhatók olyan szakemberek, akikre szükségünk van. Érdeklôdjön náluk, vagy a turisztikai hivatalnál, hogyan tudna részt venni hálózata egy, a marketing alapjait bemutató szemináriumon. Ez a füzet nem egy marketing kézikönyv, de van négy olyan fontos téma, amit nem lehet kihagyni: Honlap Ez valószínûleg általánosítás, de szervezete valószínûleg semmire nem képes saját honlap nélkül. Ugyanakkor ha nem kerül a Google Top 20 közé, akkor nem feltétlenül szükséges. Továbbá, a közhiedelemmel ellentétben, egy sikeres honlap létrehozásra pénzbe kerül, csakúgy, mint fenntartása az internet sincs ingyen. 20