A UK Trade & Investment bevezetője 2. I Kiből lesz vezér? 6

Átírás

1 Desztinációmenedzsment vidéki térségekben Tartalomjegyzék Fejezet Oldal A UK Trade & Investment bevezetője 2 I Kiből lesz vezér? 6 II Kezdetek 7 A szóvivő 7 A testőr 7 A nagy ötlet 7 A Közgyűlés megalakítása 8 Időzítés és helyszín 8 Az első ülés 8 III A szervezet 10 Az egyesület meghatározása 10 Bizottság 10 A csatlakozás módja 10 Gyűlések 11 Célok 11 Szabályzat 11 IV Egy koordinátor alkalmazása 13 V Üzleti terv 14 VI Kommunikáció 16 VII Marketing 17 VIII Piackutatás 19 Vendégkönyvek felhasználása 19 Piaci szegmentáció 21 Kérdőívek 21 Egyéb adatok 21 IX Vonzerőleltár 22 X Képességleltár 23 XI Kik vagyunk és mit csinálunk? 24 XII Kölcsönös támogatás 25 XIII Minőségbiztosítás 26 A vendégek elégedettsége 26 Minősítés 26 XIV Finanszírozás, támogatások 27 A melléklet Vonzerő mátrix 29 B melléklet Vendégelégedettségi kérdőív 30 C melléklet Szabályzatminta 31 D melléklet Köszönetnyilvánítás 34 1

2 Desztinációmenedzsment vidéki térségekben Bevezető A UK Trade & Investment a Kereskedelmi és Ipari Minisztérium, valamint a Külügyi és Nemzetközösségi Hivatal tengerentúli szervezete. Nemzetgazdasági szinten elősegíti a kereskedelmi kapcsolatok fejlődését és a befektetéseket, mikrogazdasági szinten pedig fő feladata a kis- és középvállalatok exporttevékenységének segítése, a már exportálók újabb piacokon való megjelenésének ösztönzése. Ezt a feladatot a Nemzetközi Kereskedelmi Szakértők (ITA) Társaságának tagjai végzik, akik széleskörű, a magánszektor exportőreiként szerzett tapasztalatokkal rendelkeznek. Ennek keretében rendelkezésre állnak források a tengerentúli marketingtevékenységre, illetve az északkeleti régióban turisztikai források is léteznek a tengerentúli piacok kutatására ig az ITA az Egyesült Királyságban kizárólag szolgáltatások és áruk exportjával kapcsolatos tanácsadó tevékenységet végzett ben a UKTI vezetősége úgy döntött, hogy Északkelet- Angliában a beutazó turizmus (a tengerentúli turizmust beleértve) olyan jelentőségű ágazattá vált a gazdaságban és különösen a foglalkoztatásban -, hogy exporttevékenységként kezelendő. Az elhatározást megerősítette az abban az évben lezajlott száj és körömfájás járvány, ami a beutazó turizmust is tönkretette. Ennek megfelelően 2001 közepén egy ITA szakértő megbízást kapott a beutazó turizmust érintő szaktanácsadásra is Északkelet-Anglia térségében, mivel széleskörű tapasztalatokkal rendelkezett a termékek és szolgáltatások exportja tekintetében és jól ismerte az Északi- és a Balti-tengeri térséget januárjában egy második turisztikai szakértő is csatlakozott a szervezethez. A térség Északkelet-Anglia lakosainak száma 2.7 millió fő. A lakosságnak csak 10%-a él kifejezetten vidéki térségekben, ami azonban területileg a régió 85%-át adja. Jelenlegi számítások szerint ez a térség a külföldi turisztikai bevételek legfeljebb 15%-át adja. A terület elzárt, alig néhány úttal rendelkezik. Legismertebb látnivalói a világörökségi helyszín Hadrian s Wall és az Alnwick vár és kertje. Természeti látnivalója a Northumberland Nemzeti Park, az Észak-Pennines Geopark & AONB (különleges szépségű természeti terület) és a Keleti Part AONB. A fő turisztikai termékek így az aktív turizmushoz vagy az örökségturizmushoz kapcsolódnak. Ezeket különösen érzékenyen érintette a száj- és körömfájás járvány. A városokba egyre könnyebb diszkont légitársaságokkal eljutni és a két repülőtér közül Newcastle-Gateshead körzete jelentős kulturális látnivalókat tudhat magáénak. A rövidebb tartózkodásra érkezők sokan ellátogatnak vidékre is, azonban ott csak kevesen szállnak meg. Kezdettől fogva egyetértés volt abban, hogy az ITA tevékenységében a vidéki térségekre koncentrál és a városokban csak külön felkérésre dolgozik. Sőt az is eldöntésre került, hogy tevékenységét a jelentős turisztikai látnivalóktól legtávolabb eső területen kezdi meg. 2

3 Szükség van az egyesületekre Csakúgy, mint Európa legtöbb régiójában, a falusi turizmusban érintett kkv-k 95%-a mikrovállalkozás Északkelet- Angliában is, amelyek önmagukban nem jelentenek piacképes terméket. Ezért eldöntésre került, hogy a mikrovállalkozásokat különböző, piacképes hálózatokba szerveződését elősegítik, kifejezetten a fenti negatívumok kiküszöbölése érdekében. Néhány hálózat létezett már, de ezek egy kivételével kizárólag szálláshelyeket foglaltak magukban. Az egy kivétel kitűnően szervezett volt, azonban nem foglalkozott a tengerentúli turistákkal. A helyi földrajzi viszonyok a vidéket hosszú völgyekre osztják és jellemzően ezek a völgyek alkotják a szervezet főbb pilléreit is. Ez azzal az előnnyel is jár, hogy a teljes közösséget felöleli, nemcsak a szálláshelyeket vagy a vonzerőket. Az első ilyen egyesület a legelzártabb Otterburn térségében Wild Redesdale alakuló ülését november 27-én tartotta. A UKTI pénzügyi hozzájárulása is segítette, hogy gyors fejlődésnek induljon. Azóta további egyesületek alakultak, így létrejött a hálózatok hálózata a turistautak mentén, kiterjedve a szomszédos régiókra is. Csakúgy, mint a turistáknak, a hálózatoknak sem kell határokat ismerni. Az eredmények 3 és fél évvel később az utolsó oldalon felsorolt 11 szervezet a fejlődés különböző szakaszaiban jár. Időközben négy megszűnt, valamilyen, ebben a könyvben is jelzett ok alapján. Kettő esetében túlzottan nagy szerepet játszott az állami szektor, ami azt eredményezte, hogy a vállalkozások nem tartották magukénak a szervezetet; két másik esetben pedig a vállalkozások körében hiányzott egy előremutató személyiség vezetése. Mennyiségi eredmények Nehéz megbízható statisztikákat idézni, mivel a szervezetek annyira kiterjedtek, a külső hatások annyira különbözőek, továbbá a Nemzetközi Turizmus Felmérés (IPS) adatai szűk mintából kerülnek kiszámításra. Néhány szervezet adata a évi száj- és körömfájás járványt követő visszaesés miatt alacsony bázisról indul, néhány a Hadrian s Wall mellett kialakított túraösvényből vagy az Alnwick Park megnyitásából húzott hasznot; és között az új diszkont-légitársaságok célpontjai is ugrásszerűen fejlődtek. Van ugyanakkor egy érdekes indikátor az IPS kimutatásban (ami megállja a helyét), miszerint összességében Northumberland és Durham térségében a turisták költése 2001 és 2004 között összességében nem növekedett, sőt részesedésük csökkent Északkelet- Anglián belül, ugyanakkor azok az egyesületi tagok, akiknek adatai elérhetők, több bevételt és nagyobb foglaltságot tudhattak magukénak. Összességben elmondható, hogy azok a szervezetek, amelyek világosan fogalmazták meg célpiacaikat és ott aktív munkát végeztek, tudták növelni a beutazó turisták számát. Minőségi eredmények Az ennek a könyvnek is alapjául szolgáló kutatás több, a szervezetek tagjai által elmondott előnyt is bemutat: a marketingköltségek megosztásával korábban elérhetetlennek tűnő célokat is megvalósíthattak 3

4 a tagok egy része megtanulta a marketing alapjait, ami tudás a szervezet továbbfejlesztésében is szerepet játszhat a szomszédos vállalkozások most már inkább együttműködő partnerként tekintenek egymásra és nem versenytársként a marketingtevékenység felosztásával a szervezetek egész évben jobban tudják - akár még főszezonban is - végezni promóciós munkájukat az elszigetelt panziók is részei lettek egy mikro-desztinációnak, aminek van egy kritikus méretnagysága: ez még inkább így van, ha a szomszédos szervezetek együttműködnek a példaértékű gyakorlatok megosztásra kerülnek a helyi ismeretek rendkívüli mértékben bővültek a szálláshelyek tulajdonosai most már tisztában vannak vele, hogy az egyéb szolgáltatók legalább fontosak a turizmus számára, mint ők néhány szervezet beszerzési közösségként árkedvezményeket tudott elérni, pl. nyomtatókra vagy újságelőfizetésre egyéb szervezetekkel együttműködve elérték, hogy a turisztikai hatóságok odafigyelnek véleményükre. Következtetés Szerte az országban a vállalkozások panaszkodnak a helyi turisztikai hivatalra (vagy annak megfelelőjére), hogy a régió legfontosabb turisztikai értékeit szerepeltetik csak a promócióban, míg az ezek árnyékában lévő kisebbekről megfeledkeznek. Tekintettel arra, hogy a regionális marketing költségvetések csekélyek, ez persze elkerülhetetlen. Emiatt viszont a kisebb vállalkozásoknak kell összefogni, hogy láttassák magukat a piacon, ami egyébként egy egészséges folyamat. A UKTI meggyőződése, hogy e szervezetek létrehozása sikeresen hozzájárult az önállóság kialakulásához és ezt a tapasztalatot mások figyelmébe is ajánlja, nemcsak az Egyesült Királyság, hanem egész Európa vidéki térségei számára is. John Williams nemzetközi kereskedelmi igazgató UK Trade & Investment NE 4

5 Desztinációmenedzsment vidéki térségekben 5

6 I. Kiből lesz Vezér? Akadályozó, haszontalan, nemtörődöm és bürokratikus? Inkább ne bajlódjon a jelentkezéssel. A bürokrácia minden területén vannak olyan alkalmazottak, szervezetek és intézmények, amiket indokoltan vagy indokolatlanul a tagok többsége akadálynak, haszontalannak, nemtörődömnek és/vagy bürokratikusnak tart. Világos, hogy egy ilyen szervezet nem tud bizalmat szerezni, ami elősegítené az alulról szerveződést. Az ideális vezér ugyanakkor rendelkezik egy vagy több alábbi tulajdonsággal: korábban kisvállalkozó volt, lehetőleg a turizmusban vidéken él, szereti azt és ismeri is ismeri az ottlakókat ért a növényekhez, traktorokhoz és ismeri egy méter kerítés költségét jól ismeri a potenciális termékkínálatot sok embert ismer és sokan elismerik, úgy az utcán, mint a hivatalokban figyelmesen hallgatja a hosszú, késő estébe nyúló beszélgetéseket, fejtegetéseket betegesen elhivatott Ha mindezt végigolvasta, akkor talán ön a megfelelő személy. Üdvözöljük a klubban, sok szerencsét! 6

7 II. Kezdetek 6 fő szükséges e lehetetlen küldetéshez. Idegösszeomlás előfordulhat. Fizetés nélkül. A szóvivő (aki általában hölgy) Mérje fel környezetét. Biztos lehet benne, hogy a választott egyesületek a hagyományos szervezeteknél eredményesebbek lehetnek. Döntsön mellette. Létezhetnek rokon lelkek, ami a működés közben jól jöhet; van, aki nagyon törekszik, de elveszítette motivációját, hiányzik a tudása vagy a pénze; esetleg csak egy-két ember akarja a változást és az is előfordulhat, hogy nincs is ilyen ember a környéken. Bármi is a tapasztalat, legalább egy olyan személyt kell találni, aki: Elismeri, nem gördít akadályokat az útjába és szívesen együttműködik Ért a marketing alapjaihoz (esetleg ez a szakmája) Nem mesél unalmas vicceket Ismeri a környéket és az ottlakókat Sok energiával rendelkezik Nem lesz anyagi nyertese egy sikeres egyesületnek A közösség megbecsült tagja, nem egy kívülálló A testőr Ez még nehezebb. A kiválasztott szóvivőnek a közösségen belül találnia kell legalább féltucat olyan elkötelezett embert, akik a várható kemény időkben is kiállnak mellette. Ezeknek az embereknek képviselni kell az összes lakost: az Elliot-okat és az Armstrongokat, a szegényebb farmereket, de a gazdagabbakat is, a fényűző szállodákat és a kevésbé fényűző panziókat, a hentest és a képzőművészt, a hipnoterapeutát és a fegyverkovácsot, a környezetvédőt és a tarlóégetőt; de mindenekelőtt ismernie kell szülőket és gyerekeiket, továbbá a nagy házban lakó férfi második unokatestvérét. Akarjanak együtt dolgozni, fel kell ismerniük, hogy vállalkozásaik sikeresebbek lesznek, ha összefognak, mintha versenyeznének és egyet kell érteniük, hogy mindannyian a turizmus részei, nemcsak a szálláshelyek. Bár még nem sejtik, de ennek a lehetetlen csapatnak tagjai között megtalálható kell, hogy legyen egy pénztáros, egy titkár, egy elnök, mert egy nap feláll egy bizottság (ami egy jól csengő nevet fog viselni). Pillanatnyilag a külvilág számára ők az Előkészítő Bizottság. Ugyanakkor vidéken nincsenek Elnökök és az elnöki szék is csak ülésre való. Az Elnök Asszony mégis örülni fog, ha így szólítják. A Nagy Ötlet Az Előkészítő Bizottság következő feladata egy-két olyan ötlet meghatározása, amelyek elérhetők az adott erőforrásokkal, ami megmozgatja a közösség fantáziáját és ami a helyi turizmus előnyére válik. Elérhetőnek kell lennie csekély erőforrásokkal is és legalább az Előkészítő Bizottságnak fel kell arra készülnie, hogy a zsebébe kell nyúlnia. Éppen ezért egy új turisztikai információs iroda kevésbé praktikus (bár azért lehet érte lobbizni), ugyanakkor egy megfelelő honlap forgalomméréssel, on-line foglalási lehetőség megteremtése és a keresők optimális kihasználására vonatkozó stratégia 7

8 kidolgozása jó lehet. Ezzel a témával foglalkozik az V. Fejezet, de megfelelően át kell gondolni, hogy a közösséget lázba hozza az első gyűlésen. A közgyűlés megalakítása Az Előkészítő Bizottságnak semmiképpen nem szabad szűklátókörűnek lenni. Mintegy féltucat taggal valószínűleg nem képviselhet minden érdekcsoportot, de körükben is elismertnek kell lenni. Sőt, ha van olyan helyi egyesület, akinek sérülnek az érdekei, akkor azt be kell vonni és egyeztetni kell vele. Csatába indulni sértett helyi egyesületekkel nagy vakmerőség ami az egész projektet is bukásra ítélheti. A következő lépés tehát a közgyűlés összehívása, amin minden érdeklődő részt vehet. De ne feledjük, mindenki azt fogja kérdezni, hogy miért is jó ez neki? Valakinek pedig ezt a kérdést meg kell válaszolnia. Azaz szükség van a Nagy Ötletre. Fontos, hogy még a legkevésbé kedvelt emberek is benne legyenek. A szállásadók és az attrakciók magától értetődően, de minden egyéb vállalkozás is. Ha esetleg a zöldséges megkérdezi, hogy mi keresnivalója van neki itt, el kell neki magyarázni, hogy egy kellemetlenkedő zöldséges ugyanúgy tönkreteheti a turista pihenését, mint a szobában mászkáló tarantella pók. Mindenekelőtt pedig meg kell nyerni azokat a károgókat, akik minden turistának csak annyit mondanak, hogy itt állandóan esik és nem lehet semmit sem csinálni. Ugyanakkor nem kell erőszakos toborzást folytatni a taglétszám növeléséhez, inkább biztatni kell a lehetséges tagokat. A kiegyensúlyozott növekedés sokkal eredményesebb szervezetet hoz létre, viszont a teljesítőképességet csökkenti, ha az emberek nem akarnak igazán benne lenni. Emlékezzünk rá, hogy egy sikeres szervezet esetén nemhogy be akarnak majd lépni, hanem a sikert is a saját számlájukra akarják írni. Időzítés és helyszín Ne feledjük: egy délután hatórási megbeszélés megfelelő lehet a boltosoknak, de a szállásadóknak nem; míg egy délután kétórás jó lehet a panziósoknak, de nem az éppen banánt kimérő zöldségesnek. Mi lehet a megoldás? Ha szükséges, tartsunk két gyűlést. Könnyű megfeledkezni róla, hogy minden faluban vannak olyan periférikus közösségek, amelyeknek már elegük van belőle, hogy a hivatalok megfeledkeznek róluk: Rendben, van egy fűszeresük, nem nagy dolog. Nekünk meg van kocsmánk és az ország legjobb juhászkutyái is a mieink, mondják ők. Ezek a mások által levegőnek nézett közösségek különösen örülnek, ha részt vehetnek az első gyűlésen, aminek az egész falu közössége is örülni fog. Így máris elnyerte Brenda támogatását, aki a hegyekben aromaterápiával foglalkozik. Az első ülés Az Előkészítő Bizottságnak tisztában kell vele lenni, hogy mit is szeretne a gyűléstől, egyébként csak egy haszontalan teázás kerekedik az egészből. Pontosan ezért szükség van világosan meghatározott célokra (lsd. III. Fejezet). Szükség van továbbá egy olyan levezető elnökre, aki türelmes, pozitív beállítottságú, intelligens és eltökélt. Más szavakkal egy szent. A kívánt eredmény az alábbi lehet: Legitimitás megteremtése a rengeteg érdekcsoport és tagjaik részéről, továbbá egyetértés a célokkal. A Nagy Ötlet elfogadása, miután mindenki kifejtette a véleményét. 8

9 Egy választott bizottság. Így nem lesz egy ismétlődő, további általános közgyűlés. 9

10 III. A szervezet Utálom a bürokráciát. Pedig épp most hozza létre. Az egyesület meghatározása A jövőbeni viták elkerülése érdekében általában érdemes meghatározni az egyesület fogalmát: ha földrajzilag lehatárolt, akkor szigorúan vett határokkal rendelkezik vagy a szomszédos területek felé átjárható? A terület meghatározása valamilyen szinten szükséges a marketinghez is és ne feledjük, hogy a szomszédos szervezetekkel mindig lehet kapcsolatokat kiépíteni. ha egyéb feltételen alapul, akkor azokat is meg kell határozni. Ha tengeröblök hálózatáról van szó, hajózhatónak kell lenni mindegyiknek vagy pl. megközelíthető-e a szárazföldről? Ha templomok tematikus útvonala, mindegyik angolszász legyen vagy vitathatatlanul egy szenthez kötődjenek? Ha geológia, akkor kihagyja-e belőle a szomszéd falut, ha annak nincs egy sziklája sem? Ha nem válaszoljuk meg ezeket a kérdéseket, akkor az később vitákhoz vezethet. Bizottság Szükség van rá egyáltalán? Habár egy szabadon gondolkodó inkább elhagyná, valószínűleg mégis elkerülhetetlen. Ahogy egy külső finanszírozó bevonására kerül sor, az adományozó tudni szeretné, hogy van-e bankszámla és alapító okirat. Ez azt jelenti, hogy legalább egy pénztáros és egy titkár megléte is szükséges. Mindenesetre, ha a kezdeti Hatok már elkötelezték magukat az ügy mellett, akkor legjobb hasznosításuk egy hivatalos bizottság keretében lehetséges. A hat egy megfelelő létszám lehet, 12 fő már inkább csak elbeszél egymás mellett. Továbbá, mint ahogy az már korábban javasolva volt, a bizottságnak a közösséget a lehető leginkább reprezentálnia kell és mindenképpen kerülendő a nagy szállodák vagy a boltok szövetségének túlzott befolyása néhány egyesület pl. meghatározza, hogy egy szakterületeknek csak egy képviselője lehet. A legitimitás biztosítása érdekében a bizottság ideális esetben a közösség lehető legtöbb tagjának szavazatával kerül megválasztásra. Ugyanakkor néhány egyesület képes már-már csodálatra méltóan bürokratikus bizottságok létrehozására, amit csak konyhai kormányzatnak neveznek. A csatlakozás módja Mindazok, akik az első ülésen feliratkoztak, továbbá, akik nem voltak ott, de csatlakozni szeretnének, alkotják az első év tagságát. A fogas kérdés: legyen-e tagdíj? Ideális esetben igen erősíti az elkötelezettséget és külső finanszírozó hirtelen kiesése áthidalható vele. A legtöbb egyesület 25 font körüli tagonkénti díjat kér, mások a nagyobb forgalmú vállalkozásoktól többet. A döntés azonban nagymértékben függ a Nagy Ötlettől ha egy viszonylag nagyobb költségről van szó, akkor a következő évi tagdíjakat a projekt nettó költségvetéséhez kell igazítani. 10

11 Egyes szervezetek írásbeli nyilatkozattal kérnek tagjaik részéről, hogyha egy tevékenység eldöntésre kerül, akkor ahhoz mindenki befizeti a részét. Egy ilyen megállapodás nélkül kevesek fizetik a többségét, amitől megint vihar keletkezik egy pohár vízben. Bármi is a döntés, a tagokat meg kell győzni, hogy értéket kapnak pénzükért akik már így is panaszkodnak az előfizetési díjak, a reklámköltségek és a vizsgálatok költsége miatt. A desztináció térképének megvalósítása (lsd. XI. fejezet), amely feltünteti a tagokat, gyakran sikeres eszköz a tagság meggyőzésére. Gyűlések Milyen gyakran kell a tagoknak találkozni? Kezdetekben a Bizottság havi egy alkalommal találkozzon, a Nagy Ötlet megvalósítása érdekében a korai siker az egyesület hatékonyságát bizonyíthatja. Óvakodjon attól, hogy a fejleményekre senkinek sincs túlzott ráhatása, ha mégis, úgy ez a személy már akkor megsérthet tagokat, amikor az egyesületet még nem ismerik, ami további bonyodalmakkal járhat. A tagság azonban gyorsan elkopik, ha túl gyakran kell üléseken részt vennie, ezért a legtöbb hálózat évi három, főszezonon kívüli taggyűlés mellett teszi le a voksát. Ezek a tagok tájékoztatására és további ötletek felvetésére kerülnek összehívásra. Minden egyesületnek van egy éves közgyűlése, amelyen megválasztásra kerül a bizottság. Az egyik első szervezet a következő sikeres gyakorlatot alakította ki: havonta üléseznek szűkebb körben, és minden kép hónapban egy ismerkedési gyűlést tartanak. Ez néha egy társasági est vagy egy szakértő előadása, esetleg a túraösvények vagy kerékpárutak bejárása, vagy akár egy szomszédos szervezet meglátogatásából áll. Ez rendkívüli mértékben fejleszti a termékismeretet ugyanakkor akármilyen kicsi is egy közösség, sok ember nem igazán ismeri egymást, mert állandóan csak a ház körüli teendőkkel vannak elfoglalva. Sok egyesület a tagoknál, mindig más helyszínen tartja gyűléseit. Ez is javítja a termékismeretet és barátságokat sző. A legtöbb ilyen helyszín sokkal kellemesebb, mint egy novemberi gyűlés a községházán. Célok A céloknak valóságosnak és elérhetőnek kell lenniük. A megfogható eredmények nagyobb sikert hoznak. Egy szervezet például azt határozta meg célként, hogy a helyi víztározót saját használatába veszi, amivel az egyesület szomorú sorsra jutott. A célok jellemző meghatározása az alábbi lehet: Elősegíti a tagok gyarapodását és a fenntartható turizmus irányelveivel összhangban működik Ezt általában néhány értelmes és mérhető feladat követi, amivel a fenti cél elérhető: például egy honlap létrehozása, ami folyamatosan a keresők élén szerepel, két study tour évente a turisztikai hivatallal közös szervezésben, összefogás a szomszédos szervezetekkel és közös lobbizás a hatóságoknál, továbbá engedmények kiharcolása a helyi újságnál (lsd. V Fejezetben). A célok bármikor frissíthetők, ha szükséges, ahogy a tapasztalat is gyűlik. 11

12 Ne feledje valószínűleg túl kicsi ahhoz, hogy önmagában is desztinációvá váljon, inkább csak része lesz egy nagyobb desztinációnak. A turisták csak néhány napot maradnak, mielőtt továbbutaznak. Ezért azt tűzze ki célul, hogy a Buckingham Palotától az edinburgh-i várig vezető útjukon a turisták itt kapják az egyik legemlékezetesebb élményt. Szabályzat Itt persze nem kell mindjárt az Egyesült Államok Alkotmányára gondolni. De lesznek olyan heves vitáktól hangos időszakok, amikor az indulatok megfékezhetők egy jó szabályzattal. Egyébként pedig a külső támogatók is szeretik látni és bankszámla sem nyitható nélküle. Nem szükséges, hogy hosszú legyen: elég a célok felsorolása (lsd. fent), illetve az alapvető eljárások meghatározása. Az esetleges módosítások elvégezhetők a Közgyűléseken. Továbbá, ha van olyan tag, aki folyamatosan csak a kormányzat ballépéseiről panaszkodik, annak megmutatható a célokat tartalmazó rész, amik kimondja, hogy a szervezet célja a fenntartható turizmusfejlesztés, ami a tagok előnyére válik. Ez minden bizonnyal elhallgattatja. Egy szabályzat minta a C Mellékletben található. Elnevezés Mindig hosszú viták kísérik a szervezet névválasztását. Két dologra azonban mindig érdemes tekintettel lenni: ne feledje, hogy látogatókkal is foglalkozik szervezete, nemcsak turistákkal. A közeli nagyvárosból érkező üzletembereket és látogatókat csakúgy ki kell szolgálnia, mint a távolabbról érkező turistát; így a zöldséges is meg fogja érteni, hogy ő is része ennek a szektornak, míg egyébként nem valószínű, hogy meg tudná fejteni, miért is kell neki egy turisztikai gyűlésen részt venni. A választott név ugyanakkor nem egy márkanév, csak egy beazonosítás várhatóan mindig is kicsi lesz egy márkanévhez. Így például az Upper Tyne-i Vendéglátók Nagytekintetű Vállalata egy kicsit túlzás, míg a Corbridge Turisztikai Szervezet nagyjából megfelelő. 12

13 IV. Egy koordinátor alkalmazása Kerestetik egy szent, aki éhbérért is dolgozik és nem részesül köszönetben Egy év után a szervezet kezdőcsapata kimerül. Az elnök és a pénztáros napközben dolgoznak, a szervezet dolgaival esténként foglalkoznak, egész éjjel a helyi politikai viszonyokon rágódnak és lassan elveszítik kezdeti lendületüket. A problémára kipróbált megoldás lehet egy részmunkaidős koordinátor. A megfelelő személy (akire szintén illik az I. fejezetben foglalt jellemzés) elvégzi az adminisztratív feladatokat, segíti a vállalkozásokat az üzleti terv elkészítésében és általában véve folytatja a kezdetben meghatározott feladatokat. Mindez heti kétnapi munkával sikeresen elvégezhető. Ha a koordinátor foglalkozik a szomszéd szervezettel is, akkor az eredmény látványosan javulhat. Ennek költsége mintegy font hetenként, a régiótól függően. Igen, ez évi fontot jelent. De honnan lesz ennyi pénz? Senki nem fogja örökké finanszírozni szervezetét, így szükséges a finanszírozók kilépésére stratégiát kidolgozni ennek meglétét a finanszírozók is megkövetelik az üzleti tervben (lsd V. Fejezet). Gyakorlatilag egy jó koordinátor úgy ki tudja alakítani a rendszert, hogy egy finanszírozó távozása után is jelentősebb gond nélkül működtethető a szervezet. Egy fogékony regionális fejlesztési ügynökség (vagy egy másik, a XIV. Fejezetben felsorolt szervezet) akár három évig is fizetheti a teljes költséget, vagy pl. 100%-ot az első évben, utána pedig a megállapított időszak végéig csökkenő ütemben finanszíroz. Más támogatók szintén kifizethetik három évig a költség 50%-át, míg a többit a szervezet maga teremti elő de ez egy 40 vállalkozást számláló szervezet esetében tagonként csak 100 font. Egy munkáltatót is találni kell, pl. a koordinátor tanácsadóként, egyéni vállalkozóként végzi tevékenységét vagy egy teljes értékű alkalmazott (amikor figyelembe kell venni a társadalombiztosítási és adóköltségeket), de a szervezet inkább ne legyen munkáltató. Itt ismét előtérbe kerülhet egy regionális fejlesztési ügynökség vagy hasonló szervezet. Tartsuk ugyanakkor szem előtt, hogy a szervezet hitelességét legalább az első évi üzleti terv végrehajtásával érheti el, mielőtt bárki is elkezdi finanszírozni. 13

14 V. Üzleti terv Nem készítek üzleti tervet. Nem olvassa el senki sem. Ha létrejött a hálózat, előbb-utóbb szüksége lesz üzleti tervre is a külső finanszírozók is általában igénylik, de ha esetleg nem, akkor is kedvező benyomást tesz rájuk. Megkülönböztet a piac többi szereplőjétől is, akikre inkább követő magatartás jellemző az előre gondolkodás helyett. Ne aggódjon, az egész nem olyan bonyolult, csak józan ész szükséges hozzá. A célok felsorolásával kezdődjön, kerüljön részletes bemutatásra a várható tevékenységek köre, illetve ezek megvalósításának módja. Az üzleti terv jellemző felépítése: a célok meghatározása a szervezet rövid bemutatása a tagok és szakterületük bemutatása a megvalósítandó projektek listája (a forrásokkal összhangban) a szükséges források és várható származási helyük a projektek egyenkénti bemutatása, illetve amennyiben lehetséges időhorizontok felvázolása várhatóan egy, két vagy három éven belül érhető el az adott cél Egy korábbi egyesület az alábbiak szerint alakította ki projektjeit (további részleteket, költségtervet és fontossági sorrendet meghatározva az egyes projektekhez). Mindegyik megvalósítható, pénzügyileg megalapozott és mérhető volt. A fő ötlet a honlap volt. Marketing Termék Képzés, oktatás 1. év Funkcionális honlap Egy gyaloghíd felújítása Túralehetőségek ismertetése A marketing alapjai 2. év 1 tanulmányút Turistajelzések Tájékoztató holland turistáknak A desztináció térképe Tájékoztató norvég turistáknak A desztináció turistaútjainak térképe 3. év Térképek újranyomása Barna közúti turistatáblák További nyelvek 3 tanulmányút Az üzleti terv évente frissítendő és a megvalósuló eredmények folyamatosan átkerülhetnek a háttérinformációk közé. Semmi rossz nincs egy dicsőséglistában, ez megmutatja, hogy mire képesek és pénzt is könnyebben lehet vele szerezni. A legfontosabb összetevő, hogy eredményt kell felmutatni az első év folyamán. Ez alapvetően fontos, hogy a tagok, a lehetséges tagok és a finanszírozók részére is bebizonyosodjon, hogy képes a projekteket teljes mértékben végrehajtani. Maradjon azonban a realitások talaján nem egy egetrengető dologról van szó, de elég jelentősnek kell lenni ahhoz, hogy a nem tagok számára is észrevehető legyen. Lehet pl. egy sportesemény a szervezet üzleti tervében. Ez 5000 fontot hoz évente, ami mély benyomást tehet a finanszírozókra. 14

15 Tehát nem szükséges egyből a csillagokat megcélozni. Legyen szerény és az egyesülete önbizalomtól fog duzzadni, ha eléri céljait. De ha az ígéretek nem válnak valóra, akkor a bizalom szertefoszlik, csökken a bevétel és az üstökös aláhullhat. 15

16 VI. Kommunikáció Ha nincs jük, megnézhetik magukat. Nem ez a helyes megközelítés. A hatékony, baráti és hasznos kommunikáció alapfeltétele a közösség kialakításának és ezáltal egy sikeres hálózat létrehozásának. Egy tengődő egyesület ismérve, hogy a tagok nem kapnak róla híreket, így az egy idő után nem is érdekli őket. Lehetséges az is, hogy a gyakori találkozók miatt csak alkalmi írásbeli információadás szükséges ugyanakkor az ülések napirendjeit is terjeszteni kell valahogy. A kezdet kezdetén eldöntendő, hogy mi lesz kommunikálva, illetve milyen módon. Ha a találkozók elég gyakoriak, az írásbeli kommunikáció a napirend megküldésére is szorítkozhat. Ha kevésbé gyakoriak, a szervezetek hírlevelet küldenek, amit ugyanakkor nehéz kivitelezni. Kezdetben a Titkár főállása mellett este írja a leveleket a megyei önkormányzatnak, a turisztikai hivatalnak, a patakot szennyező telektulajdonosnak. Ezek mellett egy hírlevél komoly terhet jelent. De mi is nevezhető hírnek? A kisebb jegyzetek megküldését minden tag megígéri, azonban a kezdeti felbuzdulást követően a Titkár írhatja meg az egészet. De hogyan terjesszük? Az kitűnő lehet, de vannak hátrányai is. Először is nem minden tag rendelkezik kapcsolattal, tehát egy folyamatosan frissített lista alapján hagyományos módon kiküldött levelekre is szükség van; továbbá akiknek van is elérhetőségük elsősorban a szálláshely üzemeltetők -, azok sem nézik meg napokig. Másrészt viszont a postán kiküldött levelek jelentős többletköltséget okozhatnak hírlevelenként. Mi a megoldás? Talán nincs is, de azért keresni kell. Először is eldöntendő a találkozók gyakorisága alapján, hogy mit és hogyan kellene kommunikálni. Azután szükséges kidolgozni egy rendszert és a taggyűlés elé terjeszteni. A rendszer várhatóan mintegy hat hónapot fog kibírni. Ezután érdemes áttekinteni a rendszert, módosítani, ami szintén hat hónapig tarthat. Majd érdemes ismét elölről kezdeni. Ez persze fárasztó, de szükséges. Csakúgy, mint a görög Sziszifusznak, akinek mindennap követ kellett görgetnie hegynek fel, hogy aztán az mindig leguroljon. Ő volt a korinthosziak kommunikációs bajnoka. 16

17 VII. Marketing Marketing? Az pofonegyszerű. Valóban de egy szakember azért csodát tehet. Ha nincs turisztikai marketing szakember a szervezetben, akkor érdemes valakit meghívni a taggyűlésre a turisztikai hivataltól egy előadás tartására. Továbbá országos szervezetekkel is érdemes felvenni a kapcsolatot, ahol szakterületenként is találhatók olyan szakemberek, akikre szükségünk van. Érdeklődjön náluk, vagy a turisztikai hivatalnál, hogyan tudna részt venni hálózata egy, a marketing alapjait bemutató szemináriumon. Ez a füzet nem egy marketing kézikönyv, de van négy olyan fontos téma, amit nem lehet kihagyni: Honlap Ez valószínűleg általánosítás, de szervezete valószínűleg semmire nem képes saját honlap nélkül. Ugyanakkor ha nem kerül a Google Top 20 közé, akkor nem feltétlenül szükséges. Továbbá, a közhiedelemmel ellentétben, egy sikeres honlap létrehozásra pénzbe kerül, csakúgy, mint fenntartása az internet sincs ingyen. Egy jó honlap pénzbe kerül a sarki hobbiprogramozó olcsón számított közreműködése valószínűleg nem sok haszonnal jár. Szükséges néhány informatikai szolgáltatás, pl. statisztikák a holnap látogatóinak elhelyezkedéséről, a kevésbé kedvelt honlap elemekről, tovább a keresőprogramok kínálta elérhetőség optimalizálására, hogy az a Google kezdőlapján jelenjen meg. Például, ha a honlap nem kerül rendszeresen frissítésre, a Google nem fogja megtalálni. Ha a szöveg rosszul szerkesztett, a Google nem fogja megtalálni. Ha nincsenek rajta gyakorta használt linkek, a Google nem fogja megtalálni. Továbbá ha hajnali kettőkor nem lehetséges rajta egy gördülékeny szállásfoglalás, akkor a látogatók növekvő arányban pártolnak el tőle. Kiadványok Szükség van-e rá egyáltalán? Nem lesz túl olcsó és kinyomtatása pillanatában várhatóan idejétmúlt is lesz. Ki fogja terjeszteni? Ki fogja elolvasni? Ha csak presztizsokokból készül, inkább felejtse el. Időhorizont Ne legyen csalódott, ha azt tapasztalja, hogy természeténél fogva az adott szezonban végzett marketingtevékenységnek a következő szezonig nincs hatása. Jellemzően a turisztikai ipar a következő évi kiadványokat tárgyév augusztus és november között véglegesíti; továbbá a tengerentúlra utazók is sokkal hosszabb időt igényelnek következő évi utazási döntésükhöz, mint a rövidebb távolságra utazók. Ez egy kiemelten fontos témakör, amihez igazán szükséges egy szakértő az egyesületre szabott tanácsa. A VisitBritain hírlevelei, olcsó, de hatékony PR munka, tanulmányutak és még számos téma, amik egy szakértő magyarázatát igénylik. Keresse fel a honlapot. 17

18 Kapcsolattartó Végül érdemes figyelembe venni, hogy az erőfeszítések eredményességéhez szükséges egyetlen kapcsolattartó kijelölése, aki kapcsolatot tart az utazási irodákkal és a turistákkal. Az utazási irodáknak várhatóan útitervre és fényképekre is szükségük lesz, ha kiadványaikban szerepeltetni akarják. Ez egy rendkívül nehéz feladat és egy helyi utazási iroda megléte vagy aki felér ezzel alapvető. Díjazásuk változó, de 10%-a a teljes költségnek elfogadható szint. 18

19 VIII. Piackutatás Piackutatás? Mi csak egy egyszerű turisztikai szervezet vagyunk, ne vicceljen már. Ez tévedés. A kutatás fontos, hogy a marketingtevékenység költséghatékonyan kerüljön végrehajtásra. De itt nem arra a kutatásra van szükség, amikor tanácsadók mindenfélét kérdeznek, majd elmondják, hogy mit mondott. Nem, saját forrásokból is értékes információkra tehet szert, ami gyakorlatilag semmibe nem kerül. Vendégkönyvek felhasználása Tegyük fel, hogy a szervezet tagjai között tíz szállásadó található, akik mindannyian vendégkönyvet vezetnek. Tegyük fel továbbá, hogy átlagosan mindegyiküknek volt 1200 vendége. Ez egyéni bejegyzést jelent. Ha együtt elemezzük őket, akkor kiderül, hogy honnan jöttek a legtöbben és kik voltak a legértékesebbek. Ezek alapján igen hasznos lehet az alábbi tábla összeállítása: Származási hely % Tartózkodási idő (éj) Megoszlás (%) Egyesült Királyság Yorkshire Lancashire Dél-Skócia Cheshire London Egyéb USA Keleti Part Egyéb Norvégia Nyugat Egyéb Hollandia Németország Észak Dél Kelet Ausztrália Franciaország Egyéb ÖSSZESEN Mit is árul el az összesítés? Például, hogy a külföldiek hosszabb ideig tartózkodnak itt, mint a britek, tehát értékesebbek; Norvégia nyugati partjáról a turisták minden más külfölditől tovább tartózkodnak, továbbá Dél-Skócia a legfontosabb célközönség az Egyesült Királyságból. Mindez egy öltönyös szakértőtől fontba is kerülhet. Az adatok elemzése Azonban hiába a teljes bizalom a tagtársak iránt, teljesen érthető, hogy nem akarja a látogatóinak adatait megosztani másokkal. De akkor hogyan dolgozható fel a 10 adatsor? Költségmentesen A helyi számítástechnikai szakember mind a 10 szállásadónak odaadja ugyanazt a formulát, amire azok a hosszú téli estéken felvezetik az adatokat, összesen 120-at 19

20 hetenként 10 hétig. A 10 szállásadó statisztikája átadásra kerül egy csoporton kívüli személynek, aki feldolgozza és elemzi őket. Egy kicsit drágábban Egy másik lehetőség az, hogy az egész procedúrát egy külső személyre bízzák, aki elvégzi a teljes tevékenységet a turisztikai hivatal vagy a regionális fejlesztési ügynökség annyira szeret számokat látni, hogy egy jelképes összegért ők is megcsinálják. A folytatás A továbbiakban pedig minden szállásadó naponta vagy hetente felvezeti adatait az adatbázisba. Most figyeljen! Innentől kezdve minden évben rendelkezik majd adatokkal, ami lehetőséget teremt a marketingtevékenység sikerességének mérésére is. Összehasonlítás más egyesületekkel Meglepően hasznos lehet adatainak összehasonlítása a szomszédos szervezetekkel. Nézzük meg három egyesület adatait, amelyek 10 mérföldön belül helyezkednek el egymástól. Tengerentúli látogatók megoszlása (%) Hálózat: A B C Ausztrália Kanada USA Összes egyéb kontinensről Hollandia Németország Egyéb közeli Összes közeli Összesen Az A hálózat így felismeri, hogy amerikaiak utaznak a környékre és valamit tenni fog értük, C hálózat pedig a hollandokat akarja majd magához csábítani. Piaci szegmentáció Inkább kerüljük a szakzsargont. Ne aggódjon, itt a kitűnő alkalom, hogy összehívjon egy megbeszélést és ötleteljenek ezt rendkívüli módon elősegítheti egy kis bor és sajt kínálása és a hangulat a tetőfokára hág majd, bármilyen rossz is a bor. Mielőtt a fenti kutatás megvalósul vagy ha egyáltalán nem akar ilyesmivel foglalkozni -, akkor közelítő eredményt nyerhet egy egyszerű ötletelésből is. Ez különbözhet a szálláshelyek elemzésétől, mivel nem szállásadó tagok is részt vesznek rajta. Ha a legtöbb belga turista a Skót Fennsíkot keresve megállás nélkül csak elautózik ajtaja előtt, még mindig megállhat tankolni és pénzt költeni: ebben az esetben a benzinkutas Ron valószínűleg előrébb akarja őket venni a listán, mint Hilda Blackberry a panzióból. Módszertan Először is egy kényelmes teremben gyűljön össze a teljes csoport. Kérdezze meg a tagokat, hogy melyik külföldi ország, illetve az Egyesült Királyság melyik részéről érkeznek a vendégeik. 20

21 Ezután mutassa meg nekik a teljes listát, amelyek közül pontozzák az azon szereplő országokat, régiókat fontosságuk szerint. Ebből a tapasztalatok alapján logikusan kiderül, hogy amelyik küldőterület a legtöbb szavazatot kapta, onnan származik a legtöbb vendég, természetesen a lista vége felé csökkenő mértékben. A lista pontosítása A tíz legjobb küldöterület kiválasztása után tovább pontosíthatjuk a listát azzal, hogy a csoport tagjait megkérjük, kik a legjobb költők, a leginkább károkozók, a legrészegesebbek stb. Az így kialakult szűkebb lista is felosztható további alcsoportokra, pl. kisgyerekes családok, középkorú párok és így tovább. A marketingterv így sokkal meggyőzőbb és egyúttal hasznosabb is lesz. Kérdőívek Végezetül lehetséges egy harmadik módszer is az adatok megszerzésére. Adjon a szervezet minden tagjának néhány száz kérdőívet, hogy töltessék ki a vendégekkel. Néhány kérdés, ami szerepelhet rajta: Dátum (a szezonális hatások miatt) Melyik országból érkezett? Város, irányítószám Kikkel utazik együtt (1-5 éves, 6-12 éves, éves stb.) Utazásának célja Honnan szerzett információt az utazás előtt? Mennyi ideig marad a környéken? Milyen szálláshelyen száll meg? Panzióban, barátoknál, kempingben stb. Hol járt, mit látogatott meg tartózkodása során? Mi tetszett a legjobban, mit csinált legszívesebben a környéken? Mi tetszett a legkevésbé, mit nem csinált szívesen a környéken? Járt-e már itt korábban? Visszatérne-e? Volt-e, ami nem tetszett? Figyeljen arra, hogy negatív benyomások iránt is érdeklődjön, mert ha csak a pozitív dolgokra kérdez rá, akkor soha nem tudja javítani a termékkínálatot. Egyéb adatok Ne feledkezzünk meg arról sem, hogy sok információt kaphat programokról, szakmai címlistákról, statisztikákról és szakmai kiadványokról elektronikusan vagy kiadványokban a VisitBritain-tól (lsd XIV. Fejezet). 21

22 IX. Vonzerőleltár Vonzerőleltár? Ugyan, mindenki tudja, mi található a faluban. Az üzleti tervében benne van, hogy valamilyen marketingtevékenységet fog végezni. Ebben az esetben szükséges a terméket és annak egyediségét meghatározni (Unique Selling Proposition, ahogy a Harvardon mondják). Senki sem tudhat mindent a környékről és hogy mi található ott: a vonzerőleltárra tehát szükség van. Ez ismét alkalom egy társasági összejövetelre. A lista az alábbiak szerint alakulhat: Szálláshelyek típusonként, az ágyak számával együtt Látnivalók Pub-ok és éttermek Helyi ételek Élőzene fajtánként Gyalogos és kerékpáros túraútvonalak Egyéb vidéki jellegzetességek Elérhető tevékenységek Boltok Falusi hangulat Közszolgáltatások és még rengeteg minden A legtöbb hálózat el van ragadtatva attól a sokszínűségtől, ami szerepel kínálatában és a hirtelen felismeréstől, hogy az ötéves gyerekek legalább ugyanúgy szeretik a bárányokat vagy a pásztorkutyákat, mint Miki egeret. Ugyanakkor sokan elfelejtik, hogy a vonzerőknek nem kell feltétlenül gyalogosan elérhetőknek lenniük lehet akár a Cheviot legmagasabban fekvő falva is, ha pedig esik, jó tudni, hogy a Hadrian s Wall vagy Newcastle Quayside csak néhány percre van autóval. Ez a felismerés odáig vezethet, hogy az egyesület kifejleszt egy mátrixot, amit az utaztatási szakma irányában is sikeresen használhat. (lsd. A melléklet) 22

23 X. Képességleltár Ugyan már mindenki ismer mindenkit a faluban. Hagyjon ezzel békén. Nemcsak vidéki egyesülete helyezkedik el Európa egyik legszebb szegletében, hanem a tehetségek széles tárházával is rendelkezik tehetséggel, amire szükség lesz a szervezet sikerességéhez. Nem hiszi? Akkor itt az alkalom az újabb társasági összejövetelre. Először gyűjtsük össze azokat a képességeket (esetleg eszközöket is), amelyeket, ha sok pénze lenne, kívülről kölcsönözne. Például: Honlap készítés & karbantartás Szövegszerkesztés Levelezés Adatbázis kezelés Kiadványszerkesztés E-marketing Számítástechnika oktatás Nyelvtudás Külföldi piacok ismerete Vendégközpontú képzés Turisztikai ipar Piackutatási tapasztalat Kiállítási tapasztalat Marketing ismeretek Hirdetés & PR Rendezvényszervezés Emberi erőforrás gazdálkodás Üzleti tervezés Pénzügyi menedzsment Forrásszerzés Konyha Ezután érdemes a listát odaadni a tagoknak vagy elküldeni nekik, hogy jelöljék be azokat a végzettségeket, képességeket, amivel rendelkeznek és írjanak hozzá esetleg továbbiakat, amivel rendelkeznek. Ezeket küldje körbe a tagok között, kialakítva így egy házon belüli tanácsadói szolgáltatást. Ezen adatokból áll össze az új Kik vagyunk és mit csinálunk lista (lsd. XI. Fejezetben). Most már akár tanácsadói szolgáltatást nyújtó kft-évé is alakíthatná szervezetét. 23

24 XI. Kik vagyunk és mit csinálunk? Nem szeretném, hogy mindenki ismerje az címemet a völgyben. Már így is éppen elég Viagra t kapok. Ez a taglista a szervezet összes tagját felsorolja (a könnyebb kezelhetőség érdekében egy előre kialakított formátumban) és bizalmasan kezelendő tagok körében. Általában Kik vagyunk és mit csinálunk elnevezéssel illetik. A Képességleltár (lsd. X. Fejezet) iránymutatásait érdemes figyelembe venni. A szervezet minden tagja rendelkezik ebben egy-két oldallal, amely bemutatja, mit kínál a vendégek számára: pl. kisállatok bevihetők, rendelkezik kerekesszékesek fogadására alkalmas földszinti szobával, van biztonságos kerékpár vagy motorkerékpár tárolója, a személyzet által beszélt nyelvek vagy a speciális árusított termékek listája. Elkerülhetetlen egy szolgáltatókat is feltüntető térkép elkészítése. Az összesítés a tagok részére megad minden információt, hogy a vendéget szolgáltatásához irányítsák. Ha egy panzió nem fogad kutyát, de ilyen érdeklődést kap, akkor gyorsan kideríthető, melyik szálláshely alkalmas erre. Vagy ha vendégei lovaglási lehetőséget keresnek, megtehetik-e az egyesület tagjainál? Mikor? Kivel kell felvenni a kapcsolatot? A szolgáltatók listája hozzájárul a forgalom növekedéséhez, mivel a lehetséges látogatók számára lehetővé teszi, hogy az egyesületen belül vegyenek igénybe szolgáltatásokat, ne a szomszéd városban. A szolgáltatói lista egyik változata lehet egy nagy példányszámú térkép, amelyen a szolgáltatók részletesen fel vannak tüntetve, továbbá szerepelnek rajta a vonzerők és egyéb szolgáltatások is. Ezeket a térképeket a szálláshelyeken, boltokban vagy közeli turisztikai hivatalokban lehet terjeszteni. Egyúttal a térkép kitűnő vonzerő lehet a tagság növelésére, különösen ha a tagdíj ezt a megjelenést már magában foglalja. 24

25 XII. Kölcsönös támogatás Nem akarok órákat teázgatni a szomszédaimmal. Ha akarnak valamit, majd megkeresnek. Vállalkozása távol esik mindentől, nem tud elmenni a kocsmába, mert a ház tele vendégekkel és már minden az idegeire megy. Üsse fel a Kik vagyunk és mit csinálunk jegyzéket (XI. Fejezet) és hívja fel a szomszédját! Az egyesületek kezdeti időszakának a kutatás szerint egyik legfontosabb tapasztalata a kölcsönös támogatás volt. Ha egy szervezet tagjai közösen dolgoznak az együttes sikerért, akkor a kölcsönös erkölcsi támogatás, a tanácsadás kiemelt jelentőségű. Üzletileg egymás támogatásának sok előnye lehet. Ha a vállalkozások ismerik egymást, együtt hatékonyabban fognak működni. Kinek van szaunája? Kinek van helyi folklór cdje? Ki engedi az állatok bevitelét? Ki beszél németül? Ki fogja megmondani Hilda Blacberry-nek, hogy pocsék reggelije leterített egy csoportot? Továbbá a vállalkozások alternatívákat is ajánlani tudnak, ha teltházuk van, a zöldséges vagy a benzinkutas szintén tud testreszabott tanácsot adni, köröztethetők a nigériai e- mail csalás részletei. A legjobb ismerkedési találkozókat tartani október végén, mielőtt sokan elutaznak téli pihenésre. Érdemes ilyenkor kellemesen teázva elüldögélni, beszélgetni. Egy ilyen alkalommal készülhet el az egyik legjobb, vendégelégedettséget mérő kérdőív (lsd B Melléklet). 25

26 XIII. Minőségbiztosítás Nem egy kávépörkölő üzem vagyok. Miért kellene nekem a minőségbiztosítás? A vendégek elégedettsége A vendégek gyatra kiszolgálása beárnyékolja a brit vendéglátóipart a szakértők szerint a hollandok, kanadaiak vagy az amerikaiak ebben sokkal jobbak. Tekintettel arra, hogy ezek az országok egyúttal legfontosabb piacok is, alapvető, hogy ugyanolyan kiszolgálásban részesüljenek, mint amit otthon elvárnak. Valószínűleg senki sem tökéletes. Ha szolgáltatása az egyik legjobb is az országban, a vendégei akkor sem adnak rá 10-ből 10 pontot. Nem lenne érdekes megtudni véleményüket, hogy miben javítson? Nem lenne szintén érdekes tudni, hogy a szervezet összességében hogyan teljesít? Nagy örömet okozhat, ha az átlagostól jobb eredményt ér el. A legjobb szolgáltatók lehetővé teszik vendégeiknek, hogy elégedettségükről kérdőívet töltsenek ki, úgy a szállásadók, mint a kereskedők. Egyszerűen csak sorolja fel a szolgáltatásait és kérje azok pontozását. Használjon páros számokat ha ötfokú skálán kér véleményt, sokan középre húznak és hármast adnak. Ugyanakkor egy hatfokú skálán már dönteni kell, hogy három vagy négy pontot érdemel. Tegye lehetővé, hogy a kérdőíveket név nélkül egy lezárt dobozba tehessék így hajlamosabbak lesznek őszinte válaszokat adni. Ne feledje, hogy az igazságra kíváncsi, nem arra, amit esetleg hallani szeretne. Habár az igazság kiábrándító lehet, de mégis jó tudni, hogy mit gondolnak vendégei. Csakúgy, mint a szállások esetében a VIII. Fejezetben, az eredmények itt is névtelenül összehasonlíthatók a szervezeten belül. Aztán pedig a szomszéd szervezetével is összehasonlíthatja azokat. A B Mellékletben megtalálható, vendégelégedettséget mérő kérdőívet egy szezonvégi megbeszélésen fogadta el az egyik egyesület (lsd XII. Fejezet). Az egyik tagjuk használta már egy ideje, amikor a többiek is átvették tőle. Minősítés Ugyan! Az egész pénzbe kerül, csak kellemetlenséggel jár és egy kérdőív úgysem mutatja meg igazán az én szálláshelyem kitűnőségét. Ez ismerős, már korábban is szó volt róla. Három dolgot azonban soha ne feledjen: A minősítés miatt a brit termék sokat fejlődött pl. hány panziónak volt Weymouthban fürdőszobás szobája a 60-as években? Egy hivatalos kiadvány sem fogja bemutatni, ha nincs minősítve. Ebbe beletartoznak a honlapok is, amiken pedig szerepelnie kellene. Sőt, mi több, akár az egész szervezetet figyelmen kívül hagyják, ami sokkal nagyobb kárt jelenthet. Rajta, küzdjön meg azért a plusz csillagért! 26

27 XIV. Finanszírozás, támogatások Csak legyen! Ideális esetben egy szervezet olyan költségvetést állít fel, ami külső források nélkül is finanszírozható. Így ha egy külső finanszírozó megjelenik, akkor a tervek sokkal gyorsabban megvalósíthatóak. Ugyanakkor erre kifejezetten számítani esetleg csalódással járhat és az új szervezet végét is jelentheti. Ha elérhetővé is válik valamilyen forrás, azt ritkán kínálják tálcán. Pályázatokat kell írni, terveket kell bemutatni és beszámolókat kell készíteni. Egy kész üzleti terv (lsd V. Fejezet) segíti a folyamatot, különösen ha néhány cél már megvalósult. A pénztárosnak megfelelő munkát kell ebbe fektetnie. A 100%-os finanszírozás nagyon ritka, inkább 40-50% valószínűsíthető. Mindig több finanszírozót kell tehát találni (ha ezt a fő finanszírozó is lehetővé teszi), vagy a pénz többi részét a szervezeten belül kell összeszedni ebben az esetben jól jönnek a tagdíjak, amit érdemes fejben tartani. Ne legyen csalódott, ha valaki csak 50%-os támogatást kínál, az is nagylelkű és talán még azt sem fogja mindig elérni. A pénzt persze elképzelhető, hogy feltételekkel adják és követelményeket fogalmazhatnak meg a pénz elköltéséhez, ami nagyon gyakori. Azt is kérhetik, hogy igazolja: a projekt teljes megvalósításához rendelkezik forrásokkal. Végül szükségük lesz a Szabályzatra és egy bankszámlára is. Ne feledje, hogy először ki kell fizetnie a pénzt, utána kérheti csak a finanszírozását ezt nem árt figyelembe venni egy projekt esetén. A szállítókkal sem árt nagyon jó kapcsolatot kialakítani, hogy csak akkor fizeti ki őket, ha már Önnek is fizettek. A finanszírozás forrásai A forráslehetőségek minden térségben eltérőek és mindenhol tucatnyi van (a összesen 2666 lehetőséget sorol fel). Ezek száma, összetettsége még egy profi könyvelőt is próbára tehet, ezért a pénztárosnak vagy a szervezet valamelyik tagjának erre kiemelt figyelmet kell fordítania. A pénztárosnak a különböző finanszírozókkal különösen jó kapcsolatot kell ápolnia, még akkor is, ha pillanatnyilag nem számíthat azok támogatásra. Egyéb támogatási lehetőségek A pénzbeli támogatástól is nagyobb szüksége lehet tanácsra és támogatásra a képzés, marketing és hasonló tevékenységek esetén pl. pénzügyi forrásokkal kapcsolatban is. A hivatalok a pénzügyi támogatás mellé általában ezeket is kínálják. Az Egyesült Királyságban érdemes felhívni a Business Link-et vagy egy hasonló szervezetet, amelyek komplex segítséget tudnak nyújtani. Régió Szervezet Honlap Anglia Business Link Skócia (Fennsík) Highlands and Islands Enterprise Skócia többi része Business Gateway Wales Business Eye Észak-Írország Invest Northern Ireland A Business Link honlapja magától értetődően rengeteg hasznos információt tartalmazhat. További fontos szervezetek lehetnek a regionális fejlesztési ügynökségek (és azok turizmus osztályai) és partnerszervezeteik. 27