Kiválósággal Győrért Díj 2012 Szabó Kálmán, SZKE 2012.02.29. 1/37 Résztvevők, a megbeszélés célja Résztvevők: Edutax Kft Ferromark Kft. Goodwill PR és Kommunikációs Ügynökség Bt. Hajdú és Tsa Kft Hatos és Társa Nyelviskola Bt Ipartechnika Menedzser Kft Marcus Security Kft Vámközvetítő Kft WH Consulting Kft A megbeszélés célja: Átadni az SMR menedzsment szemléletében meglévő, a résztvevők számára hasznos módszereket 2/37 1
Tartalom 0. Bevezetés, NMD példa 1. Vezetés 2. Stratégia 3. Emberek 4. Partnerkapcsolatok és erőforrások 5. Folyamatok, termékek és szolgáltatások 6. Az indiai cégkultúra 7. Az EFQM modell alkalmazása 3/37 0.1. Európai kiválósági modell Az agya a jövőbeni lehetőségeket kutatja A jobb szemével a folyamatos, apró fejlesztéseket Inspirálja és támogatja A bal szemével a szabályozott működést figyeli: pénzforgalom, minőség, teljesítések, stb. 4/37 2
0.2. Az NMD értékelés eredménye 2003-ban 5/37 0.3. EFQM Modell 2010 ADOTTSÁGOK EREDMÉNYEK Emberek 10% Emberek Eredmények 10% Vezetés 10% Stratégia 10% Partnerkapcsolatok & Erőforrások 10% Folyamatok, Termékek & Szolgáltatások 10% Vevői Eredmények 15% Társadalmi Eredmények 10% Kulcs Eredmények 15% Tanulás, kreativitás és innováció EFQM 2010 6/37 3
1. VEZETÉS 1.a A vezetők kialakítják a szervezet küldetését, jövőképét, értékrendjét és etikai alapelveit, és követendő példát mutatnak. 1.b A vezetők meghatározzák, nyomon követik, felülvizsgálják és a szervezet menedzsment rendszerét és irányt mutatnak teljesítményének továbbfejlesztéséhez. 1.c A vezetők elkötelezetté teszik a külső érintetteket. 1.d A vezetők megerősítik a Kiválóság kultúráját a munkatársakkal együtt. 1.e A vezetők gondoskodnak a szervezet rugalmasságáról és a változások hatásos kezeléséről. 7/37 1.1. Vízió & Küldetés Vízió Globálisan előnybe részesített megoldás szolgáltató partnerré válni Küldetés Vevői elégedettség garanciája Partnerként kezelni a dolgozókat az egyes folyamatokban Értéknövelés a részvényeseknek Új szokások kialakítása egy jó vállalati kultúrában 8/37 8 4
1.2. Értékek Minden költséget csökkenteni kell! Költségcsökkentés a négyzeten. Gyors fejlődés Gyors felelősség. A gazda szeme hizlalja a jószágot. Nincsenek kifogások. A megoldáson dolgozzunk. Nulla hiba. Dolgozz hibátlanul. Csinálj 33%-t! Növeld a megtérülést. Csökkentsd a használt területet, az anyagköltségen kívüli költségeket és a felhasznált munkaerőt Nulla eltérés. Nulla tűrés. Az eltérés nulla. 9/37 2. STRATÉGIA 2.a A stratégia az érintettek és a külső környezet igényeinek és elvárásainak megértésén alapul. 2.b A stratégia a belső teljesítmény és a képességek megértésén alapul. 2.c Kidolgozzák, felülvizsgálják és aktualizálják a stratégiát és az azt támogató politikákat a társadalmi, gazdasági és ökológiai fenntarthatóság érdekében 2.d A stratégiát és az azt támogató irányelveket kommunikálják, meghatározzák a bevezetést tervek, folyamatok és célok mentén 10/37 5
2.1. A projekt stratégiai megalapozottsága A stratégia alkotás folyamata: 1. Adatgyűjtés az érintettek körében, kérdőíves felmérés elvárások, erősségek, gyengeségek, a cégcsoport stratégiája, mint bemenet 2. Brainstorming - piaci helyzet, trendek, várható jövő vezetői csapatmunka 3. Elemzés - KJ-S és SWOT elemzési technikákkal 4. Stratégia kidolgozás, megfogalmazás. 5. Lebontás akciótervekre, kulcsmutatók meghatározása Az elkészült, jóváhagyott stratégia az alapja a modell cégre történő adaptálásának. 11/37 2.2. A stratégia megalapozottsága Elemzés az érdekeltek igényeinek figyelembe vételével 12/37 6
3. EMBEREK 3.a Az emberi erőforrás tervek támogatják a szervezeti stratégiát. 3.b A munkatársak tudását és képességeit fejlesztik. 3.c A munkatársakat elkötelezetté teszik, bevonják és felhatalmazzák. 3.d A munkatársak hatásosan kommunikálnak az egész szervezeten belül. 3.e A munkatársakat jutalmazzák, elismerik és gondoskodnak róluk. 13/37 Beszállítók Vevők Társadalmi környezet Érték teremtés Közvetlen vezetői szint 5:1 - szervezet - telephely - informatika Szakirányú vezetés menedzsment Elsőszámú vezető, menedzsment 3.2. Lean szervezeti működés informatikai támogatottsággal Tulajdonosok 14/37 7
4. PARTNERKAPCSOLATOK ÉS ERŐFORRÁSOK 4.a A partnerek és beszállítók menedzselése a fenntartható előnyöket szem előtt tartva. 4.b A pénzügyi erőforrások menedzselése a hosszú távú siker érdekében. 4.c Az ingatlanok, berendezések anyagok és természetes erőforrások fenntartható módon való menedzselése. 4.d A technológia menedzselése a stratégia megvalósításának elősegítésére. 4.e Az információ és tudás menedzselése az eredményes döntéshozatal és a szervezeti képességek fejlesztése érdekében. 15/37 5. FOLYAMATOK, TERMÉKEK ÉS SZOLGÁLTATÁSOK 5.a Az érintettek számára nyújtott értékek optimalizálása érdekében megtervezik és menedzselik a folyamatokat. 5.b A termékeket és szolgáltatásokat úgy fejlesztik ki, hogy azok a vevők számára az optimális értéket nyújtsák. 5.c A termékek és szolgáltatások promóciós és marketing tevékenységét hatásosan valósítják meg. 5.d A termékeket és szolgáltatásokat előállítják, szállítják/nyújtják és menedzselik. 5.e A vevői kapcsolatokat menedzselik és fejlesztik. 16/37 8
5.1. Változás menedzsment Három dolog kell: 1. Pozitív hozzáállás a nehézségek, a váltások áthidalására 2. Célok, amelyek motiválnak bennünket. 3. Legyen pénz abban, amit csinálok állítsunk elő új értéket a vevőnknek ill. magunknak. Lépések: Stratégia az elkövetkező 3-5 évre. A jelen időszakra vonatkozó feladatok: Marketing terv a vevői igények ismeretéhez, a konkurensek legyőzéséhez Üzleti terv a vevői igények megvalósításához, feltételek kialakítása Kommunikáció a megvalósítás érdekében ill. a piaci ismertség eléréséhez Időgazdálkodás a hatékonysághoz Folyamatszervezés a veszteségek elkerülése érdekében Eredmények mérése, értékelése a megvalósítás helyességének igazolásához Visszacsatolás a jelenlegi állapot fejlesztésére, ha nem értük el a céljainkat Évente visszacsatolás a stratégiához 17/37 5.2. Alkalmazott módszerek A módszerek bemutatása Shiba professzor könyvéből származó ábrák alapján A cég alapításától folyamatosan alkalmazzuk a folyamatok beszabályozásának módszereit. A folyamatos fejlesztés, kaizen alkalmazása egy újabb fejlődési lépcső. Az áttöréses fejlesztés a piaci hanyatlás (A) elkerülése érdekében egy új pálya kialakítása (B), amely biztosítja a további sikeres cég működést 18/37 9
5.3. Tervezés és kontrolling - 1 Ha nem tudom hova akarok eljutni, nem is fogok eljutni sehova Napok Napi feladaok Hétfő Kedd Szerda Csütörtök Péntek Naponta Órák Takt Óránkénti Óránként Gyártási, Szolgáltatási terv feladatok 6-7 óra, 7-8 óra, 8-9 óra, 9-10 óra.. Az alap ciklusok szerinti Munkautasítás Ciklusonként feladatok T1, T2, T3, T4.. Idő Részletesség 19/37 5.4. Tervezés és kontrolling - 2 2 év Évek Harmadévek Vízió, Misszió, Értékek, Önértékelés Stratégia 2 évre Éves üzleti terv Harmadéves személyes célok Kétévente Évente Harmadévente Hónapok Havi OM célok Havonta Hetek Heti célok Múlt heti eredmények Hetente Idő Részletesség 20/37 10
5.5. Adatgyűjtés, azonos idejű kijelzés a folyamat során A termelés kiesések lehetséges eseményeit vonalkóddal azonosítjuk és a listát kihelyezzük a folyamat végére. Az operátor beolvassa az eseményt, amikor a folyamat megáll ill. amikor az esemény bekövetkezik. Ez az alapja a termelés elszámolásnak, az adatgyűjtésnek. Adatgyűjtés vonalkódos listával és beolvasóval Események: Hibák kezdete ill. vége 1. Logisztikai hiányosságok (alkatrész hiányok) 2. A soron dolgozókra vonatkozó események (betanuló, kevesebb fő van a soron) 3. Gép és IT hiba ( Külön lista szerint) 4. Eltérő technológia szerint dolgoznak (utómunka, gép képesség ellenőrzés) 21/37 5.6 A folyamatos fejlesztés a szabványosítással kezdődik A szabványosított munka egy eszköz a munkafolyamatok összehangolásához és javításához Ha a munka szabványosított, minden tevékenységet azonos módon és azonos idő alatt valósítunk meg. Láthatóvá válik a pazarlás. A legnagyobb kihívás a szabvány fenntarthatósága. A tevékenységbe bevont munkatársakkal közösen alakítsuk ki és fejlesszük 22/37 11
5.7. A KAIZEN alapelvei 1 Kiküszöbölés - Van valamilyen folyamatelem, vagy részegység, ami kiküszöbölhető? 2 Egyesítés - Összevonhatók (elvégezhetők egyszerre), bizonyos munkafázisok, részegységek 3 Átcsoportosítás - Javíthatunk-e a munkafolyamaton az ellenőrző pontok átcsoportosításával? 4 Egyszerűsítés - Lehet-e másképp, egyszerűbben csinálni? 23/37 5.8. A veszteségek kiküszöbölésére A Kaizenre hangolt szervezeti működés A legfontosabb, hogy naponta tegyünk egyszerű lépéseket a termelőhely (Gemba) szintjén. Ehhez szükség van a napi, szabályozott rendszerre ill. olyan munkatársakra, csoportvezetőkre akik értik a Kaizen lényegét és kellően motiváltak annak gyakorlati alkalmazására (Hancho). Projektszerűen szervezett javaslattétel A nagyobb beruházások lehetőséget biztosítanak az azt követő újabb folyamatos fejlesztési tevékenységnek. A termék, szolgáltatás élete során mindig résen kell lenni, hogy az Értékteremtés Pazarlás adott életciklushoz tudjuk Illeszteni a termelési rendszert. Tervezzük meg a projekteket, és a befejezett akciók hatásait kontroláljuk. W Cél a pazarlás értékteremtéssel történő felváltása V W V W W V 24/37 12
5.9. A Hancho (helyi vezető) koncepció 1. Az irányított folyamat minőségi paramétereinek javítása a vevői kapcsolattartáson keresztül. 2. Az irányított folyamat fejlesztése a folyamatgazdákkal közösen. 3. A vevői igények emelkedéséből adódó, túlterhelés megelőzése, átszervezések a szűk keresztmetszet felszámolása. 4. A folyamat stabilitásának javítása a folyamatgazdákkal. Vezető Folyamatgazda 5. A költségek csökkentése a folyamat-gazdákkal közösen. 6. Az emberek moráljának javítása, motiválás. 25/37 5.10. Értékáram a cégnél Hogyan fejlesszük rugalmasságunkat? Beszállító 2. Vevői és beszállítói diszpo Vevő 1. Kábel, állítómű, Alu 11. tétel 10. Külső raktár 9. Bellső raktár 3. Szerelt tükör 4. Ki szállítás A cég telephelye, szervezete 5. Szerelés irányítás Műanyag 7. 8. fröccsöntés Festés 6. Szerelés Cella A szerelés húzórendszere (információs folyamat) 26/37 13
5.11. Értékáramlás a cégnél Gyorsan és ritmikusan áramoljanak a cég ügyei. Nem kapkodva, legyen egy biztos üteme a folyamatoknak, ahogy a vevők diktálják. A sebesség adja az árbevételt, a cég jövőjét. Kapcsoljuk össze a részecskéket a cégben egy folyamattá, ne legyen köztük felhalmozott munka (készlet), közvetlen legyenek kapcsolatban és mi legyünk a részecske gyorsítók. A nem döntés a halál. A megkövült dolgok, a szétszórtság, és a zűrzavar nem termelnek hozzáadott értéket, elemésztik az energiánkat. A zűrzavart a nem tervezett események eredményezik. 27/37 5.12. Az áttöréses fejlesztés szükségessége Hiába van egy stabil, a vevő igényeknek megfelelő folyamatunk. Nincs arra garancia, hogy a vevői igények azonosak maradnak, a világ fejlődik, a konkurenseink is aktívak. A folyamatos kaizen tevékenységgel javíthatunk a helyzeten (jobb minőség, szállítási képesség és alacsonyabb ár). Egy új üzleti lehetőséget kell közben kiépítenünk, hogy mire a jelenlegi tevékenységünk árbevétel hozadéka csökken, addigra az új forrás már megteremtődjön. 28/37 14
5.16. CSR jelen állapot és tervek Mgmt Review szerint A FORD megkereste cégünket CO2 csökkentő Önellenőrzési Kérdéslistával, mely Akció Terv meglétét várja el! Tanulság: Általános Társadalmi szerepvállalási elvárások (tanintézmények támogatása, sport intézmények támogatás..) mellett a Környezetvédelmi területen az Ipar felelősség vállalása az Energia csökkentés és a CO2 Kibocsátás csökkentés a főbb elvárások a sikertelen múlt évi Koppenhágai COP 15 klíma konferencia után! Konklúzió: Az Energia csökkentési projektekre kell koncentrálnia 2012-ben! Környezetvédelmi témájú Társadalmi szerepvállalási akciók is kellenek! Például Fa ültetés; Hulladék gyűjtés; játszótér parkosítás, felújítás 29/37 5.17. CSR 30/37 15
5.18. A fejlesztések integrálása, kombinálása Az áttöréses fejlesztéshez szükség van az új piaci érték meghatározására, az eléréshez szükséges célok megfogalmazására, az átalakulás menedzselésére. 31/37 6.1. Indiai cégkultúra Vaastu térrendezési, térenergiai előírások A cégekre vonatkozó néhány szempont: 1. A cég személyi bejárata kelet felé nézzen. 2. A teherforgalom a dél-keleti sarkon legyen, a kijárat az észak-nyugati sarkon, a húzóelvnek (alkatrészből késztermék lesz) Délről Észak irányba kell mutatnia. 3. Úgy kell a logisztikai folyamatot kialakítani, hogy csak az alapanyagokat és komponenseket tároljuk a raktárban, míg a késztermékeket magában az üzemben. 4. Az anyag, alkatrész beszállítási pont, kapu magasabban legyen mint a késztermék kiszállítási pont (kapu). Az északi földterület legyen alacsonyabban mint a déli. 32/37 16
6.2. Indiai cégkultúra 5. A szerelő üzemekben az anyagáramlásnak Délről Északra kell történnie, nem lehetnek hurkok a folyamatban, csak egyenesen áramolhat az anyag. 6. Az üzem közepét szabadon kell hagyni. 7. Ülőhelyek elrendezése (íróasztalok & munkaállomások) mindig olyan legyen, hogy Északra, vagy Keletre nézzenek Magánszemélyek a www.vasati.hu lapon érdeklődhetnek. 33/37 7.1. Hogyan alkalmazzuk a módszereket? Az alkalmazott eszközök, módszerek csak a vízből kilátszó jéghegy csúcsát jelentik Az alkalmazni kívánt módszereket rendszerbe kell foglalni és folyamatosan fejleszteni kell A vezetésen múlik, hogy az alkalmazás sikeres lesz-e. Alapvetően egy cég filozófiára van szükség! Ha átveszünk valakitől módszereket, akkor elsősorban az alkalmazás miértjét kell megérteni 34/37 17
7.2. Az EFQM modell alkalmazása Eredmények Cél Tények Konkurens adatok A célokat, a tény adatokat és a konkurens adatokat kell összegyűjteni. Ha a célok teljesültek, akkor jók az adottság területen megfogalmazott módszerek, és csak erősíteni kell azok alkalmazását. 2003 2004 2005 Ha az eredmények nem érik el a célokat, akkor felül kell vizsgálni a módszerek alkalmazását, és más módszereket kell megvizsgálni, vagy az alkalmazás hatékonyságát kell javítani. Ha nem jutunk eredményre, akkor nézzük meg a rendszert, a cégfilozófiát. Melyiken kell változtatnunk? A konkurens adatokhoz kell a célokat beállítani, mely területeken kívánjuk konkurenseinket felülmúlni ill. maradunk-e a konkurensek szintjén. 35/37 7.3. A modell dinamikája, összefüggések A kialakított modell a cég életének hosszú távú fejlesztésén keresztül fejti ki hatását. A vezetési elvek rögzítése, a stratégia kialakítása, az erőforrások biztosítása, a munkatársak bevonása, a folyamatok kialakítása hozhatja meg az eredményeket. Adottságok Az időbeli eltérés, akár több év is lehet Vezető mutatók 6b 7b 8b 9b Eredmények Követő mutatók 6a 7a 8a 9a A vezető mutatók belső, a cég vezetését segítő mutatók. A követő mutatók külső, a piacon elért eredményeket mutatják, ezért ezek értékelése csak későbbi időpontban lehetséges. 36/37 18
7.4. KONSZENZUS A külső értékelőknek és a munkában résztvevő belső team tagoknak konszenzusra kell jutniuk az értékelés eredményével kapcsolatban. Ez a konszenzus két oldalú: Egyrészt a modell szerint kell a cég adottságait és eredményeit beazonosítani és dokumentálni. Itt kell konszenzus a modell és a valóság közötti beazonosításban. Az átadásra kerülő adatokat az értékelők tovább rendezik a modellnek megfelelően, majd az alapján értékelik a cég erősségeit és fejlesztendő területeit. A belső szakértelem a modellt próbálja értelmezni, az alapján a cég erősségeit ill. fejlesztendő területeit beazonosítani. A külső szem pedig rávilágít a belső vakságból adódó eltérésekre. Az önértékelést végző belső team tagoknak pedig el kell fogadniuk a róluk kialakult képet, hogy az alapján további fejlesztéseket fogalmazzanak meg. Ez jelenti a konszenzus másik oldalát. 37/37 19