Környezeti menedzsment rendszerek II. Szerveztelmélet 31 Célkitűzések: 2. RÉSZ Szervezetelmélet Miután ezt az anyagot átvette, képesnek kell lennie értékelni, hogy milyen fontos a szervezeti struktúra, a leggyakoribb szervezeti struktúrák erősségeit és gyenge pontjait összehasonlítani egymással, megállapítani, hogy az Ön szervezetének milyen a struktúrája, felmérni az egyéni és szervezeti célok összefüggéseit, rendszerét, felismerni a növekedés és fejlődés összefüggéseit, megérteni a vezetés szerepét és a vezetői funkciók tartalmát, megismerni a vezetői munka tartalmát és a főbb vezetői stílusokat. Tartalom: BEVEZETÉS 32 2.1. A szervezetek létrejöttének okai 33 2.2. A szervezet fogalma és lényeges elemei 34 2.3. Egyéni és szervezeti célok 37 2.4. Szervezettípusok 40 2.4.1. Formális és informális szervezetek 40 2.4.2. Elsődleges és másodlagos szervezetek 41 2.4.3. A szervezetek osztályozása alapvető céljuk alapján 42 2.5. A szervezetek működése és megismerése 42 2.5.1. Szervezeti felépítés és működés 43 2.5.2. Szervezeti kapcsolatok 46 2.5.3. A szervezetek ábrázolása 49 2.6. Gazdasági szervezetek 50 2.6.1. A szervezet dimenziói 51 2.6.2. Szervezeti formák 53 2.7. A szervezetek fejlődése, növekedése 62 2.8. A szervezetek vezetése 66 2.9. A menedzser (igazgató, vezető) 69 2.9.1. A vezetői kvalitások 70 2.9.2. Vezetési vagy menedzseri stílusok 71 2.9.3. A vezetői rács (The managerial grid) 74 2.9.4. A célokkal történő vezetés (megegyezéses vezetés = MBO) 74 2.9.5. A vállalatvezetők felelőssége az ipari államokban 75 ÖNELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK: 77
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 32 Bevezetés A társadalmi fejlődés mai szintjén, a bonyolult munkamegosztás rendjében nélkülözhetetlen a magasan szervezett emberi tevékenység, amely csak a szervezetek fenntartása és fejlesztése útján érhető el. A társadalomban a szervezetek világa igen gazdag és sokrétű, de egy vonatkozásban minden szervezet azonos: sajátos emberi viszonyrendszert tükröz. Ezért attól függően, hogy a társadalmi fejlődés során az emberi viszonyok hogyan alakultak, úgy változott az embernek a szervezethez való viszonya és ezáltal felfogása a szervezetről. De meghatározza a szervezetről vallott felfogást az is, hogy melyik tudomány nézőpontjából és ki vizsgálja azt. A mérnök, aki belép valamely gazdasági szervezetbe sajátos közegben találja magát. Emberek veszik körül, akikkel nap mint nap kapcsolatba kerül, akikkel együtt kell valamilyen feladatot megoldania - akár beosztottként, akár főnökként. Ennek során változatos feladatok várnak rá. Egy részükben szakmai tudására, másokban esetleg gazdasági, pénzügyi, szervezési, vezetési, menedzselési stb. ismereteire lesz szükség. Van azonban mindezekben egy közös vonás: mindenütt a maximumot kell nyújtania. Ezt várja tőle a szervezet, de ezt diktálja saját, jól felfogott érdeke is. Munkája akkor sikeres, ha a szervezet is az! Mindezek alapján nyilvánvalónak tűnik, hogy a jövő mérnökeinek alaposan meg kell ismerniük azt a "terepet", ahol jövendő életük jelentős részét el fogják tölteni, s ahol sikeres vagy sikertelen működésük jelentősen függ attól a tudástól, amit e téren megszereztek. Jelen fejezetnek az a célja az, hogy a hallgatóságot megismertesse a szervezetek működésének és működtetésének legfontosabb kérdéseivel úgy, hogy ennek során egy pillanatra se tévesszük szem elől a mindebben kulcsszerepet játszó embert.
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 33 2.1. A szervezetek létrejöttének okai Ahhoz, hogy a szervezetek működési és felépítési jellegzetességeit megérthessük, meg kell határoznunk a szervezetek létrejöttének főbb okait, a minden szervezetre jellemző lényeges tényezőket. Már az emberiség hajnalán megtalálhatók a különböző szervezetek. A család, majd a vallási, kereskedelmi, árucsere, stb. szervezetek alapvető célja a törzsi társadalmak kora óta lényegében változatlan. Régen is, ma is, az emberi szükségletek jobb kielégítése érdekében jöttek létre a szervezetek. A hatékonyság, a bonyolultság és a komplexitás növekedése okozza a szervezeti változásokat. A szükségletek jobb kielégítése azért igényli a szervezetek létrehozását, mert a közös munka révén olyan dolgok is megvalósíthatók, amit az egyes ember, korlátozottsága folytán, nem tud megvalósítani. Ezek a korlátok alapvetően kétfélék: - az egyén biológiai kapacitása által meghatározott korlátok, - a környezet fizikai tényezői. (Ez jól érzékelhető az alábbi egyszerű példán. Tegyük fel, hogy valakinek egy hatalmas követ kell elmozdítania a helyéről. Ha ez az illetőnek nem sikerül, annak okát kétféle módon lehet megfogalmazni: - az illető túl gyenge a kőhöz, illetve - a kő túlságosan nehéz az illető számára. Az első megfogalmazás a biológiai kapacitáskorlátot, míg a második a környezet fizikai tényezőit reprezentálja.) A szervezetek létrejöttének alapvető oka az, hogy az ember saját korlátozottságát kívánja leküzdeni. A célok elérésének végső korlátja tehát már nem az egyén fizikai vagy szellemi ereje, hanem az a képessége, hogy tud-e társaival hatékonyan együtt dolgozni a szervezetben. A szervezetek létrejöttének indokait vizsgálva, azok két nagy csoportját különböztethetjük meg: a) közösségi indokok, b) tárgyi indokok. Közösségi indokok Az ember társas lény, következésképpen mindig is kereste más emberek társaságát. Vannak szervezetek, amelyek csupán azért jönnek létre, hogy az emberek ilyetén igényét kielégítsék (pl. klubok, baráti társaságok). Tárgyi indokok A fent említett pszichológiai indítékokon kívül az ember személytelen, tárgyi okokból is létrehoz szervezeteket, ugyanis három olyan dolgot képes így megtenni, amit egyedül nem tudna: - növelheti teljesítőképességét, - rövidítheti a céleléréshez szükséges időt, - felhasználhatja az előző nemzedékek által felhalmozott tudást.
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 34 Az előzőekben leírtak alapján minden szervezetre jellemző a következő öt közös tény: 1) Egy szervezetben mindig vannak emberek. 2) Az emberek egymással valamilyen módon összefüggésben, kölcsönhatásban vannak. 3) A kölcsönhatások mindig leírhatók vagy rendezhetők valamilyen struktúra szerint. 4) A szervezetben lévő embereknek céljaik vannak. A szervezettől ezen célok elérésének segítését várják. 5) A kölcsönhatások az együttes célok elérését is segíthetik. Az adott jellemzés alapján most már megkísérelhetjük a szervezet fogalmának meghatározását. 2.2. A szervezet fogalma és lényeges elemei Akár kicsi vagy nagy, egyszerű vagy összetett, esetleges vagy állandó szervezetről van szó, egy bizonyos: mindegyikben megtalálható az alábbi két elemfajta, nevezetesen - a kulcselem és - a ráható elem. A szervezet kulcselemei maguk az emberek, a konkrét egyének, akiknek kölcsönhatásai révén jön létre a szervezet. A szervezet sikerét vagy kudarcát alapjában véve ezen kölcsönhatások minősége szabja meg. A kulcselemek azonban nem légüres térben léteznek. Mihelyt a szervezet létrejön, a kulcselemekre a ráható elemek kezdenek hatni. A ráható elemek határozzák meg a kulcselemek közötti kölcsönhatások minőségét. A szervezet emberi elemei, a kulcselemek alkotják magát a szervezetet, de a ráható elemektől függ, hogy a szervezet hatékony lesze avagy sem. A szervezet ráható elemeit - az emberi (szellemi és fizikai) erőforrások, valamint - az anyagi erőforrások alkotják. Az emberi erőforrásokat itt mint az ember cselekvési képességét, másokat befolyásoló képességét és a gondolatok megértésének és felhasználásának képességét értelmezzük. Látjuk tehát, hogy az embereket erőforrásként tekintve az emberi kulcselemet sajátos vetületeiben tekintjük. Az így értelmezett felfogás voltaképpen a szociológiában jól ismert szerep fogalmának felel meg. A fentiek alapos végiggondolása segítségünkre lehet abban, hogy megpróbáljuk definiálni a szervezet fogalmát. A dolog nem is olyan egyszerű, hiszen amellett, hogy figyelembe vesszük az alapvető rendszerjellemzőket, még arra is ügyelnünk kell, hogy itt egy speciális sztochasztikus elem, az ember is jelen van. A szervezet fogalmának meghatározására napjainkig nagyon sokan kísérletet tettek. Nézzünk meg ezek közül néhányat! A szervezet az együttműködő emberi tevékenység rendszere. (Chester I. Barnard) A szervezet strukturált interperszonális kapcsolatok rendszere. (William G. Scott) A szervezet olyan társadalmi egység, amelyen belül az emberek valamilyen stabil kapcsolatban vannak egymással avégett, hogy megkönnyítsék közvetlen vagy távlati céljaik egy halmazának elérését. (Joseph A. Litterer)
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 35 A formális szervezet olyan csoport vagy együttműködő rendszer, amely az alábbi jellemzőkkel rendelkezik: a.) elfogadott célok rendszerével; b.) a szervezethez tartozás tudatával c.) a kölcsönhatások kontinuitásával; d.) a funkciók megkülönböztetésével; e.) tudatos integrációval. (Bertram M. Gross) A szervezet olyan céltudatos rendszer, amelyik legalább két céltudatos elemet tartalmaz, s ezeknek van olyan közös céljuk, melynek eléréséhez a rendszerben funkcionális munkamegosztás van; a rendszer funkcionálisan elkülönült részhalmazai egymás viselkedésére megfigyelés vagy kommunikáció útján válaszolhatnak; legalább egy részhalmaznak rendszer-szabályozó funkciója van. (Russel L. Ackoff) A példaként felhozott definíciókból látható, hogy ezen a téren nincs kialakult, egységes szemlélet. Az egyes definícióknak nem csak a részletessége, mélysége más és más, de tartalmi kérdésekben is van közöttük eltérés, ami elsősorban a szerzők közelítésmódjának következménye. Úgy tűnik, hogy legpontosabban Ackoff definíciója írja le a szervezeteket, tehát a továbbiakban mi is ezt fogadjuk el. A definíció szerint a szervezetek három fő kritériummal jellemezhetők: 1) Céltudatosak, vagyis legalább két olyan céltudatos elemet tartalmaznak, amelyeknek közös céljuk van. Célnak nevezzük azt az eredményt, amit valaki vagy valami el akar érni. Maga a céltudatosság tudatos törekvés valamilyen eredmény elérésére, a célok és eszközök tudatos megválasztása, más szóval akarat. A rendszer a különböző eredményekhez értékeket kapcsol, azokat többé-kevésbé következetesen rangsorolja. Azokat a célokat, amelyeknek viszonylag nagyobb értéket tulajdonít, preferált céloknak nevezzük. 2) Elemeik között funkcionális munkamegosztás van, vagyis elemeik két vagy több részhalmaza, mint a szervezet alrendszere, más-más funkciót lát el. A funkcionálisan elkülönült alrendszerek között kommunikáció van. 3) Legalább egy részhalmaznak vezetési funkciója van, vagyis a többi részhalmaz - és így a rendszer egésze is - irányított rendszerként viselkedik. Ahhoz, hogy egy szervezet működéséről véleményt formálhassunk, meg kell ismernünk magát a szervezetet. A konkrét szervezet megközelítésének, feltárásának, kutatásának és meghatározásának rendszerszemléletű megközelítését szervezetkutatásnak vagy a szervezet feltárásának szokták nevezni. A szervezetek feltárása a tévedések és meglepetések minél gondosabb elkerülése érdekében a konkrét rendszerek külső és belső összefüggéseinek és valamennyi lényeges aspektusának a rendszerműködés gyakorlatilag szükséges mértékű megismerését, gondolati kifejezését elősegítő szemléletmód és módszertan. Eszközei: az egésznek és részeinek folyamatos vizsgálata, ellenőrzése. Churchmann (1974) a szervezett rendszerek jellegzetességeit vizsgálva öt alapvető szempontot vázolt fel.
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 36 Ezek: 1.) a teljes rendszer célja és a rendszer teljesítményének mértéke; 2.) a rendszer környezete, különösen a kényszerítő feltételek; 3.) a rendszer erőforrásai, segédeszközei; 4.) a rendszer komponensei, azok tevékenysége, célja és teljesítményük mértéke; 5.) a rendszer vezetése. Természetesen a szervezetek megismerésének más útjai is vannak. Ezt a felsorolás azonban jól illeszkedik Ackoff definíciójához, bár maga Churchmann is minimálisnak és informatívnak tartja. Vegyük most sorra röviden ezeket a szempontokat. 1) A célok a szervezet tudatos törekvései, ezért a célkeresés a rendszer egyik jellegzetessége. Sajnos, a szervezetek céljainak meghatározása nem könnyű dolog. Ha azok valamilyen módon nem kvalifikálhatók, lehetetlen lesz a teljes rendszer teljesítményének mérése. Mivel a célok csak a tevékenység útján valósulnak meg, a célok elemzése során vizsgálni kell a tevékenységnek mind a szándékos és ismert, mind pedig a nem tervezett vagy nem ismert következményeit. 2) A környezet mindaz, ami a szervezet változtatási hatáskörén kívül áll, viszont céljaival összefüggésben van. A környezet tartalmazza mindazt, ami előírja és korlátozza a rendszer teljesítményét. A környezetet olyan adottságként kell elfogadnunk, amelyen a rendszer nem tud változtatni. Churchmann szerint a környezet elemeit, tényezőit a következő két kérdés segítségével lehet megkülönböztetni a rendszertől: a) Befolyásolhatja-e közvetlenül és hatásosan a kérdéses elem, tényező viselkedését a rendszer? b) Fontos-e a kérdéses elem, tényező a rendszer céljait illetően? Az elemet, tényezőt akkor tekintjük a (külső) környezethez tartozónak, ha az a.) kérdésre nemmel, míg a b.) kérdésre igennel válaszoltunk. 3) Az erőforrások mindazok az eszközök, amelyek a cél eléréséhez szükséges tevékenységek végrehajtásához rendelkezésre állnak. Ezek a szervezeten belül vannak és mindazon dolgokat tartalmazzák, amelyeken a szervezet változtathat és saját előnyére felhasználhat. 4) A szervezet komponensei (összetevői) azok a feladatok, munkák és tevékenységek (folyamatok), amelyeket a szervezetnek céljai eléréséhez teljesítenie kell. 5) A szervezetek vezetéséről az anyag más részében részletesen fogunk szólni. Látható, hogy ez a megközelítés elsődlegesnek a funkciókat, kölcsönhatásokat, kapcsolatokat tekinti. E gondolatmenet meghatározó jelleggel foglalja magába a szervezet és környezete közötti viselkedési és a szervezeten belüli funkcionális kapcsolatokat. A szervezet fogalmának definíciója elegendő támpontot nyújt ahhoz, hogy adott esetben felismerjük: szervezettel állunk-e szemben avagy sem. Ahhoz azonban, hogy a szervezetek működését jobban megérthessük, szükséges az előzőekben említett szervezet-megismerési modell lényegesebb elemeit kissé részletesebben is megvizsgálnunk.
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 37 2.3. Egyéni és szervezeti célok A céltudatosság leglényegesebb meghatározója maga a cél vagy célrendszer. Van-e kapcsolat az egyéni és szervezeti célok között? A kérdésre határozott igennel kell felelnünk. A célok mindig időben lejátszódó folyamatokhoz köthetők. Ezt tükrözi a célok időbeli strukturáltsága is. Ilyen szempontból megkülönböztetünk: - közvetlen, - távlati és - ideális célokat. Jellemzőiket a 2.1. táblázatban foglaltuk össze. 2.1. táblázat CÉL Elérésének Aránya a Fontosságuk időtartama Közvetlen rövid, konkrétan meghatározott Távlati Ideális hosszabb, konkrétan, de közelítőleg meghatározott nincs meghatározva ismeretbázis a meglévő, elegendő meglévő, fejlesztendő új ismeretek szükségesek hierarchikus szinteken alsóbb szinteken nagyobb arányú, felsőbb szintek esetén kisebb alsóbb szinteken kisebb arányú, felsőbb szintek esetén nagyobb alsóbb szinteken kis arányú, felsőbb szintek esetén nagy arányú Számuk sok a közvélemény szerint nagyon fontos ténylegesen fontos közepes fontos fontos kevés nem fontos, felesleges fontos Ugyancsak fontos kérdés, hogy miként jön létre ez a kapcsolat! Tekintsük most át ennek módját! 1) Az egyéni célok váltják ki a cselekvéseket. 2) Ha egy ember cselekvése, tevékenysége valamilyen módon egy másik embert érint, akkor az érintett ember reagál, mégpedig saját céljaival összhangban. E cselekvés és viszontcselekvés alkotja a kölcsönhatást (interakciót) és ez leírható a struktúrával. Ez az emberek közötti kölcsönhatás alkotja a rendszer produktív részét. 3) A szervezet létezésének indokai tehát az egyéni cselekvések és viszontcselekvések mögött lévő egyéni célok. 4) A szervezet minden tagjának sajátmagáról és a szervezetről vannak elképzelései. Saját céljainak (a) elérését a szervezet céljainak (b) elérésén keresztül véli realizálhatónak. 5) A leghatékonyabb szervezetek azok, amelyekben az (a) és (b) ténylegesen összeegyeztethetők az összes tag esetében. Továbbá a szervezet céljairól gondolt összes egyéni elképzelés (jelölje ezeket b1, b2, b3, stb.) lényegében összhangban van egymással.
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 38 Egyéni célok a szervezetben Az egyéni célok mindig az egyén szükségleteiből fakadnak. Az egyéni szükségletekre vonatkozóan számos elmélet ismert, amelyek közül MASLOW elméletét tekinthetjük a leginkább elfogadhatónak. Maslow három alapvető tézisre építi fel elméletét. Ezek a következők: 1) Az ember állandó szükséglet-állapotban lévő lény, aki egyre többet akar. Hogy milyen szükségletei vannak, az attól függ, hogy már mivel rendelkezik. Mihelyt egy szükségletét kielégítette, annak helyébe rögtön egy másik lép. A folyamat végtelen: egy bizonyos szükségletet ki lehet elégíteni, de általában az emberi szükségleteket nem. 2) A kielégített szükséglet nem motiválja a viselkedést. Erre csak a kielégítetlen alkalmas. 3) A szükségletek szintek szerint, hierarchikusan rendeződnek. Mihelyt egy alacsonyabb szinten lévő szükséglet elfogadható mértékben kielégült, belép a következő szinten lévő szükséglet. Maslownál a következő módon épül fel a szükséglet-hierarchia. A legalacsonyabb szint a fiziológiai, más néven létfontosságú szükségletek szintje. Idetartozik a levegő, a víz, az élelem, a pihenés, a mozgás, a védelem a természet viszontagságai ellen, vagyis az élet fenntartásának feltételei. A létfontosságú szükségletek minden más szükségletet megelőznek. Éhező ember számára a magasabb szintű szükségletek átmenetileg nem léteznek. A szükséglet-hierarchia második szintjén a biztonsági szükségletek állnak. Ezek a szükségletek: védelem a fizikai veszélyek ellen, gazdasági biztonság, stb. Ha a létfontosságú és biztonsági szükségletek megfelelően ki vannak elégítve, akkor a szociális (közösségi) szükségletek lesznek az emberi tevékenység motiválói. A társak igénye, a szeretet-igény, a közösséghez való tartozás vágya tartozik ide. A következő szint, a megbecsülési szükségletek szintje felöleli az önbecsülés (öntudat, illetékesség-tudat, függetlenség-érzés, felelősségérzet stb.) és a mások által való megbecsülés (elismertség, fontosság, stb.) szükségletét. A versengés, a kitűnni vágyás csaknem egyetemes emberi tulajdonság. Ezen szükségletek nem elégíthetők ki teljesen: ha egyszer már fontossá váltak az egyén számára, akkor állandóan igényli további kielégítésüket. Az önérvényesítési szükségletek állnak a szükséglet-hierarchia csúcsán. Az ember olyan szükségletei tartoznak ide, mint saját képességeinek kibontakoztatása, önfejlődési igénye, kreativitás a legátfogóbb értelemben. Maslow elméletét a következő megjegyzésekkel kell kiegészíteni: a) Az egyes szintek közötti határok nem élesek, hanem életlenek; az egyes szintek egymással átfedésben vannak. b) Az elmélet csak statisztikailag érvényes, azaz vannak kivételek. c) A társadalmi normák, eszmények, kötelességérzet, stb. módosíthatják a szükségletszintek belépési sorrendjét. d) Egy konkrét cselekedet ritkán vezethető vissza egyetlen szükségletre. e) Azonos szükséglet különböző embereknél különböző cselekedeteket válthat ki. f) Az ember helyettesítő (pót) célokat állíthat be, ha egy bizonyos szükségletének kielégítése akadályba ütközik.
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 39 g) A távlati, s különösen az ideális célok felé, az ember lépések sorozatával, köztes célokon keresztül halad. 2.1. ábra A szükségletek változása A szükségletek természetesen nem közvetlenül határozzák meg a cselekvést. Vegyük például a táplálkozás szükségletét. Az embernek ez alapvető fiziológiai szükséglete, s mégsem eszünk állandóan. A szükséglet kielégítéséhez motiváltnak kell lenni. Kell lennie tehát valami olyan tényezőnek, amely cselekvésre ösztönzi az embert. Példánkban ezt a kényszerítő erőt az éhségérzet testesíti meg. Ha már elég éhesek vagyunk, tudjuk, hogy táplálékot kell magunkhoz venni. Ez azonban még mindig nem a cél. A célt (vagyis azt, hogy mit együnk) igényeink (pizzát szeretnénk enni, s nem hamburgert), vágyaink (autóra van szükségünk, s amire vágyunk az egy VOLVO 850 Executive), s persze legtöbbnyire anyagi lehetőségeink határozzák meg (pénzünkből csak egy Suzukira futja). Ezt az alábbi séma szemlélteti: szükséglet motívum igény, vágy, lehetőség cél(ok) cselekvés A szükségletek és célok viszonyában fontos felismerésként kell tudatosítanunk: 1) a szükségletek a célokat megelőzik; 2) adott szükséglethez esetleg több cél is társulhat; 3) az egyén által választott cél négy tényezőtől függ: - az egyén norma- és értékrendszerétől, - öröklött szellemi és fizikai képességeitől, - személyes tapasztalataitól és tanulékonyságától és - a fizikai és társadalmi környezetében való mobilitásától.
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 40 Szervezeti célok A szervezeteknek vannak saját céljaik, melyek különböznek az egyéni céloktól, de kapcsolatban vannak azokkal. Láttuk, hogy az egyéni célok nagyon változatosak lehetnek, s valószínűsíthető, hogy nincs olyan szervezet, amely valamennyi tagja célját maradéktalanul ki tudná elégíteni. Másrészt viszont az is megállapítható, hogy nem képes a szervezet hatékonyan működni, ha az egyéni céloknak legalább egy részét ki nem elégíti. Éppen ezért minden szervezet számára alapvetően fontos, hogy felismerje tagjai egyéni céljait és úgy határozza meg a szervezeti célokat, hogy azok elősegítsék az egyéni célok elérését. Ez elsősorban vezetői feladat. A szervezeti célok megfogalmazása nélkülözhetetlen a szervezet eredményes és hatékony működéséhez. A szervezeti célok szolgálják ugyanis az erőforrások összehangolásának alapját. A szervezeti céloknak a következő fontosabb jellemzőit emelhetjük ki: a) A szervezeti célok hierarchikusan strukturáltak. A célokat fentről lefelé, tehát az átfogó szervezeti célokból kiindulva olyan módon kell a szervezet alsóbb szintjeihez hozzárendelni, hogy az egész szervezet céljaival kompatibilisek legyenek. b) A szervezeti célok kölcsönösen erősítik egymást. Kölcsönös erősítésről akkor beszélhetünk, ha a szervezeti és egyéni célokat egyaránt elérik, vagyis a szervezet és a szervezet tagjai kölcsönösen segítik egymást céljaik elérésében. Ez alapfeltétele az eredményes működésnek. c) A szervezeti célok kompatibilisak. A kompatibilitás azt jelenti, hogy az egyéni célok vagy szervezeti részcélok egy halmazának összeegyeztethetőnek kell lennie a szervezet hatékony működésével. d) A szervezeti célok szuperordináltak. A szuperordinált (fölérendelt) cél fogalmát tekintjük a szervezeti célok legjellegzetesebb vonásának. Ez magyarázza meg ugyanis a szervezet lényegét: a szervezetek azért léteznek, mert képesek olyan dolgokat megvalósítani, amire az emberek egyedül képtelenek lennének. A szuperordinált cél egyaránt célja a szervezet minden tagjának, valamennyi részszervezetének. Egyben felöleli az összes alárendelt (szubordinált) célt. Olyan cél, amelyet legjobban kooperációval lehet elérni. 2.4. Szervezettípusok A szervezetek végtelenül változatosak. Annyi különféle szervezet lehet, ahányféle a szervezeteket alkotó tagság. Egy szervezet állhat az egyes ember életének középpontjában, vagy lehet esetleges kiszolgálója. A szervezet lehet merev, hűvös és személytelen vagy rendelkezhet meleg, rugalmas kapcsolatokkal. 2.4.1. Formális és informális szervezetek A társadalmi-gazdasági szervezetek mindig jól definiált struktúrával rendelkeznek, amely precízen leírja a szervezet hatalmi, kötelmi, felelősségi és illetékességi kapcsolatait. Az ilyen szervezetek az ún. formális szervezetek, amelyben minden tag feladatát előre pontosan meghatározzák. A célok hierarchiája is jól definiált és pontosan ismert. A
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 41 formális szervezet tartós és megtervezett. Fő jellemzői a specializáció, a hatalmi hierarchia, a szabályrendszerek és a személytelenség. Az ember tudatosan, meghatározott időpontban, valamilyen szerződéses jogviszony keretében és rendszerint szabad elhatározásából válik a formális szervezet tagjává. Amikor a formális struktúrát tervezik, azt a célt tartják szem előtt, hogy a szervezet erőforrásait maximálisan kihasználják. A formális struktúra tehát azt rögzíti, ahogyan a dolgoknak meg kellene történniük. A valóság azonban rendszerint mégis más lesz. Bár nincs az a vállalat, amely létezhetne formális szervezet nélkül, mégsem érthető meg egyetlen cég sem pusztán ennek alapján. Ez azért van, mert a formális szervezet megjelenítésekor nem vehető figyelembe az a tény, hogy a cégnél önálló egyéniséggel, szaktudással, értékrenddel, stb. rendelkező emberek vannak, akiktől végső soron a tevékenységek megvalósulásának milyensége függ. A szervezetekben dolgozó emberek között kapcsolatok jönnek létre, amelynek révén kialakul egy informális szervezet, amely kevéssé specializált, rosszul definiált és spontán jellegű, horizontális hatalmi minták rajzolódnak ki benne (az emberek többet konzultálnak), a szabályok alkalmazása helyett egyéni emberi normák alakulnak ki, folyamatos kritikai értékelést biztosít, lehetőséget ad a szorongások és gyanakvások levezetésére. A cég valódi történéseit az informális struktúra fogja meghatározni. Az informális szervezet fogalma magyarázza meg, hogy miként viselkednek az emberek a munka teremtette helyzetekben, mi motiválja őket arra, hogy feladataikat elvégezzék. Ebben az értelemben tehát az informális szervezet a formális kiegészítője. A formális szervezetet a felső vezetés akarata, míg az informálist a társas szükségletek köre határozza meg. 2.4.2. Elsődleges és másodlagos szervezetek A szervezeteket a tagok érzelmi részvétele alapján elsődleges és másodlagos jelzővel illethetjük. Az elsődleges szervezetek a teljes, személyes érzelmi részvételt igénylik tagjaiktól. Inkább kölcsönös elvárásokra, mintsem pontosan definiált kötelezettségekre épülnek. Példák lehetnek erre a hivatásuknak élő szakemberek vagy egyes családok. Az ilyen szervezetek az igényeket közvetlenül elégítik ki. A másodlagos szervezetek intellektuális, racionális jellegűek és szerződésen alapulnak. A kapcsolatos jobbára formálisak és személytelenek. Az egyéni szükségleteket nem közvetlenül elégítik ki, hanem a tagoknak eszközöket adnak ehhez (pl. fizetést). A tagok szervezetbeli képessége korlátozott. Jó példa erre az a dolgozó, aki az érvényes kollektív szerződés szerint létesít munkaviszonyt. Az ilyen szerződés korlátozott, mert sem a munkaadótól, sem pedig a munkavállalótól nem várható el, hogy a szerződésben foglaltakon túllépjen. Egy szervezetnek egyszerre lehetnek elsődlegesen és másodlagosan kötődő tagjai. Könnyen belátható, hogy az elsődleges szervezetek elvileg fölényben vannak a másodlagos szervezetekkel szemben a hatékonyság, a termelékenység vonatkozásában. Természetesen mindennek vannak méret és bonyolultság beli korlátai. Ha ugyanis a szervezet tevékenysége sokrétű (vagy másképpen: erőteljes benne a munkamegosztás, s ezen ke-
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 42 resztül a specializáció), akkor nem várható el egy-egy tagtól minden résztevékenység aprólékos ismerete, s így előtérbe kerülnek a másodlagos szervezeti jellemzők. 2.4.3. A szervezetek osztályozása alapvető céljuk alapján Minden szervezet bizonyos cél vagy célok szolgálatában áll, amelyek általában a tagok igényeit, céljait, óhajait, szükségleteit elégítik ki. Egy szervezet a tagság konkrét céljainak szolgálatában álló alapcélja szerint is minősíthető. Például: a) Szociális szervezetek, amelyek ellenszolgáltatás nélkül nyújtanak szolgáltatást (pl. szociális otthonok, bizonyos iskolák, stb.). b) Gazdasági szervezetek, amelyek bizonyos ellenszolgáltatásért adnak termékeket és szolgáltatásokat. c) Védelmi szervezetek, amelyek védelmet nyújtanak bizonyos káros behatások ellen (pl. rendőrség, tűzoltóság). d) Államigazgatási szervezetek, amelyek alapvető célja a rend és a joggyakorlás lehetőségének fenntartása. e) Vallási szervezetek, amelyek a tagok lelki és érzelmi igényeit elégítik ki. f) Politikai szervezetek (pl. pártok, egyesületek, szövetségek). 2.5. A szervezetek működése és megismerése Egy adott szervezet hatékonysága elsősorban attól függ, hogy milyen mértékben éri el céljait. A szervezet működésében, ezen működés kereteinek kialakításában tehát a céloknak van meghatározó szerepe. A célokból származtathatók le a megvalósítandó folyamatok, s ezek fogják meghatározni a működés szervezeti kereteit, amelyben kialakul a leghatékonyabb működést biztosítani képes munkamegosztás is. A szervezeti forma (s ezen keresztül a struktúra) tehát a folyamatok függvénye. Mielőtt a munkamegosztás kapcsán foglalkoznánk a vállalati folyamatokkal, vegyük szemügyre azt a szervezeti keretet, amely majd befogadja azokat. Egy szervezetről alkotott rendszerjellegű képet alapvetően háromféle struktúratípus szerint adhatunk meg. Ezek - a taxonomikus struktúra, - a statikus viszonystruktúra és - a dinamikus viszonystruktúra. E stuktúrahármast lényegében úgy foghatjuk fel, mint a szervezetfogalom koncepcionális vázát, amely egyben rendezi a szervezet természetére és kialakításának módszertanára vonatkozó képünket. A taxonomikus struktúrában a kapcsolat természete jelenik meg; vagyis az, hogy mi mit foglal magába, mi mit tartalmaz (azaz a rész-egész problematikájáról van szó). Egy szervezetben több ilyen struktúra is létezhet, s a jó szervezetképhez valamennyit ismerni kell. A taxonomikus struktúra megjelenítésére leginkább elterjedt ábrázolási mód az ún. szervezetfa (szervezeti felépítés ábra), amely a szervezeten belüli hierarchikus viszonyokat is kifejezi. A viszonystruktúrák esetében a szervezet összetevői közötti kapcsolatokat jelenítik meg.
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 43 A statikus viszonystruktúra esetén például megjelenítjük a szervezetben a szomszédos elemek, a határelemek és az alrendszerek viszonyát. A dinamikus struktúrák a szervezet újabb vonását tárják fel, nevezetesen a viszonylati vagy dinamikai hierarchiát. Ebben a hierarchiában azon összetevő a rangosabb, amelyik a hatás forrása, amelyik befolyásolja a másikat. Természetesen létezhet kölcsönös befolyásolás is. A szervezet célkitűzéseinek, feladatainak megvalósítása komplex folyamatrendszer működésének eredménye. A szervezetet mint rendszert vizsgálva beszélhetünk: annak működési rendszeréről, amelyet a benne lezajló folyamatok képeznek (tartalom), másrészt annak szervezeti rendszeréről, amely nem más, mint a folyamatokat hordozó szervezeti felépítés (forma). A folyamatrendszernek mint dinamikus struktúrának elsőbbsége van a szervezeti felépítéssel szemben. 2.5.1. Szervezeti felépítés és működés A szervezeti felépítésnek mint statikus struktúrának elő kell segíteni a mindenkori folyamatrendszer működését. Korunk igen gyors technikai fejlődése, a fogyasztói igények gyakori és nehezen kiszámítható változása nem kis probléma elé állítja a vállalkozások menedzsmentjét. A szervezetek és folyamatok összetartozásának főbb sajátosságait az egyszerűtől, a régen kialakulttól kiindulva célszerű áttekinteni. Ha egyszerű technológiával olyan folyamatot valósítunk meg, amelyben az egyén és a szervezet közös célja realizálódik, akkor az 2.2. ábra szerinti modell alakul ki. Vezető A B C D E F G H I J K Cél 2.2. ábra Munkafolyamat fokozatos előrehaladással Legegyszerűbb formája az, amikor először valamennyien együtt elvégzik az első műveletet, majd sorra - szintén együtt - a többit is. A menedzsment feladatok itt általában koncentráltan (többnyire egy személy kezében) jelennek meg. Ahogy fejlődik a technika, ahogy egyre bonyolultabb tevékenységek révén áll elő a végtermék (azaz ahogy egyre erőteljesebb lesz a munkamegosztás), úgy válik a szervezet is egyre bonyolultabbá. Itt már a horizontális tagolódás is megjelenik (a funkciók számának növekedése miatt). (2.3. ábra). A szervezetnek most is egy célja van és a folyamat is egy. A technológia azonban átalakul. A szervezeti egységek itt már más-más tevékenységet végeznek, amelynek mindin-
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 44 kább specialistájává válnak. A szakmák szerinti munkamegosztás a menedzsment munkában is alapvető változásokat hoz. Előbb-utóbb szükségessé válik, hogy a csoportoknak saját vezetőjük legyen, azaz megjelenik a többszintes vezetési rendszer. Ezzel lényegesen megváltozik a vezetői-beosztotti munkamegosztás és kétféle vezetői tevékenység alakul ki: - olyan vezetőé, aki alapvetően alsóbb szintű vezetőket irányít, és - azon vezetőké, akik a végrehajtást irányítják. Vezető V I V II V III V IV I. II. III. IV. Cél 2.3. ábra Munkafolyamat több szervezeti egységgel A felsőszintű vezető az alsószintűek útján és nem közvetlenül irányítja a munkát; nem koncentrálhat már csak egyféle tevékenységre, hanem valamennyit figyelnie kell. Biztosítani kell az összhangot, a munka feltételeit; más jellegű szervezési és operatív irányítási munkát kell végeznie mint a közös, fokozatos előrehaladásnál, s természetesen differenciálódik a szervezeti stratégiakészítés tevékenysége is. A felső vezető tevékenységében csökken a szakmai irányítási rész és növekszik a speciálisan vezetői rész. A vezetői funkciók gyakorlása lép előtérbe 1. A következő formában műveletek szerinti munkamegosztás jön létre, s minden beosztott ismétlődően csak egy-egy műveletet végez (2.4. ábra). A vezetőnek e formánál is a folyamat minden elemét kell irányítania, ellenőriznie. A folyamat egysége a meghatározó, a folyamathoz rendeli hozzá a vezető a szervezeti egységet. 1 Megjegyzendő, hogy a kétféle vezetői tevékenység közötti különbséget még a közelmúltban sem eléggé vették figyelembe. Ennek volt a következménye azután, hogy pl. a maga területén eredményesen működő művezető osztályvezetőként kudarcot vallott, hiszen egészen más dolog volt vezetőket irányítani mint beosztottakat. A probléma azonban nem megoldhatatlan, hiszen a vezetőképzés és továbbképzés rendszere világszerte jól működik.
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 45 Vezető A B C D E F G H I J K Cél 2.4. ábra Munkafolyamat egyidejű munkavégzéssel A bonyolult, sok folyamatot felölelő technológiák megvalósításánál egy szervezeten belül több szervezeti egység nem egy, hanem több folyamat munkáit látja el, de a folyamatok és szervezeti egységek száma azonos; a szervezeti egységek mindig ugyanazt a folyamatot látják el. A folyamatok tartalma lehet azonos, de eltérő is. (2.5. ábra). Ez a folyamat-szervezet kapcsolat a szervezeti tevékenységi kör bővítésének legegyszerűbb formája. Előnye, hogy a szervezet és a folyamatok közötti célazonosság biztosított. Feltétel azonban, hogy a szervezet a folyamatokat teljesen ellássa. Ez a formáció különösen gyakran tűnik fel napjainkban - természetesen korszerűbb, továbbfejlesztett módon - az ún. divizionális szervezetek alakjában. Konkrét szervezeti megjelenési formáit a későbbiekben részletesebben is érinteni fogjuk. Vezető I. Vezető II. Vezető III. Vezető I. Szervezeti egység II. Szervezeti egység III. Szervezeti egység 2.5. ábra Több szervezeti egység más-más homogén feladattal
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 46 FOLYAMATOK I. SZERVEZETI EGYSÉGEK A folyamat E 1 E E... 2 3 E... k En A folyamat munkájában munkarésztvevõ elemeinek szervezetek száma száma 4 5 II. 4 6 III. 4 5 Szervezetenként érintett 3 3 folyamatok száma 3 3 Folyamatokkal kapcsolatos munkaelemek száma 3 5 5 3 - - - - 2.6. ábra Folyamat-szervezet mátrix Számos esetben azonban felesleges a szervezeti egység-folyamat célazonosságának biztosítása. Így ki kell alakulniuk: olyan szervezeti egységeknek, amelyek több folyamat meghatározott műveleteit végzik, és olyan folyamatoknak, amelyek csak több szervezeti egység munkájával érik el a célt. Ez esetben az 2.6. ábrával szemléltethető helyzet, illetve folyamat-szervezet mátrix alakul ki. Bár az 2.6. ábrán vázolt mátrix korántsem egyszerű, de így is távol van a gyakorlati életben valóban kialakult igazán bonyolult helyzetektől. A bonyolultság növekedésével óhatatlanul létrejönnek olyan helyzetek, amelyek menedzselési szempontból nem előnyösek. A megvalósítandó folyamatok közötti összhang biztosítása szervezeti kérdés, s jó megoldásának alapja a szervezeti egységek közötti kapcsolatok tisztázása. 2.5.2. Szervezeti kapcsolatok A szervezeti struktúra bemutatja azokat a formalizált kapcsolatokat, amelyek a feladatok, a technológiák és az emberek között húzódnak. A szervezeti struktúra megmutatja a vezetőknek azt az utat, amelyen egyensúlyt teremthetnek a beosztottak alkalmas csoportokba való szervezésének, s ezen csoportok leghatékonyabb működtetésének - sokszor egymással konfliktáló - szükséglete között. Megmutatja a cég végrehajtó, vezetési és
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 47 adminisztratív szervezetét, a szervezeti hierarchiát és az egységek (személyek) felelősségét. A kapcsolattípusok közül öt meghatározó formát célszerű kiemelni. Ezek a következők: a) Függelmi (szolgálati) kapcsolat, amely az adott ügy szempontjából mindig egyirányú, s a beosztott felettesétől való függőségében nyilvánul meg. Ha a szervezeti egységek viszonyát ez a kapcsolat determinálja, akkor jönnek létre az ún. lineáris szervezeti formák (2.7/a. ábra) Előnye az egyszerűség, áttekinthetőség, az alá-fölérendeltség egyértelmű tisztázottsága. Hátránya, hogy az információáramlás alapvetően csak vertikális irányú, a szolgálati út viszonylag hosszú, a horizontális kapcsolatok bonyolultak, nehézkesek. A tisztán lineáris formában kialakított szervezetek csak egyszerű feladatok ellátására alkalmasak, s minden vezetőnek részleteiben is érteni kell mindahhoz, amit beosztottjaik végeznek. Az alapvetően lineáris formában is léteznek funkcionális kapcsolatok, csak a funkcionális és szolgálati csatolások fedik egymást. Az ilyen szervezeti forma nem problémaorientált, s mivel nehézkes, így lényegéből eredően a környezeti változásokra, az őt érő kihívásokra a megszokott módszerekkel kíván reagálni. Ha az új feladat a régi szervezettel nem oldható meg, akkor a vezetés fokozza a szervezeti integrációt 2, először a szélességi majd a mélységi tagozódást növeli, új szervezeti egységeket képez új erőforrások igénybevételével, esetleg a meglévők átrendezésével. Az új szakismeretek iránti fogékonyság itt alapvetően függ a vezető személyiségétől. A szakmai igények érvényesítése új kapcsolatformák kialakítását igényelte. Ezen új formák mindegyike alkalmazza azonban valamilyen mértékben a lineáris formát. Ennek alapvető oka az, hogy a szervezeti hierarchia meghatározó lépcsőinél az egyértelműen tisztázott, kizárólagos függelmi kapcsolatok érvényesítése nélkülözhetetlen. b) Funkcionális kapcsolat, amely általában szintén egyirányú, de a funkcionálisan meghatározó elem nem dönt arról, hogy mit kell tennie a függő elemnek. Szerepe elsősorban a tanácsadás, segítségnyújtás, nem pedig a rendelkezés. A funkcionálisan függő elem megőrzi döntési jogát és felelősségét. Ha a szervezetben ezek a kapcsolatok dominálnak, akkor a 2.7/b. ábrán látható struktúra alakulhat ki. Ennek a struktúrának az a jellemzője, hogy a vezetés szakszerűségét specializáció révén igyekeznek biztosítani. E formánál a beosztottaknak szolgálati feletteseik mellett funkcionális feletteseik is vannak. A szolgálati és funkcionális kapcsolatok csak részben fedik egymást. Az ilyen forma előnyei: - növeli a szakszerűséget és a produktivitást, - nagyszámú és sokrétű feladat folyamatos megoldását biztosítja, 2 Az integráció azt jelenti, hogy a cég meglévő erőforrásainak maximális kihasználására törekszik, annak érdekében cselekszik.
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 48 - a technikai fejlődést segíti. Hátrányai: - az egységek (beosztottak) több helyről kapnak utasítást és ez a függelmi kapcsolatok lazulását eredményezi, - a különböző szakirányítók munkájának koordinálása nehéz. A funkcionális elv érvényesítése általában a munkamegosztás túlzásba vitelének, az adminisztratív létszám felduzzadásának, valamint a gazdaságossági szempontok háttérbe szorulásának veszélyével jár. A számos funkcionális egységgel működő szervezetek gyenge pontja a szervezeten belüli kommunikáció elégtelensége, ugyanis irreális mértékben építenek a szervezeti egységek közötti közvetlen (laterális) kapcsolatokra. c.) Törzskari kapcsolat, amely általában a vezető mellett működő szaktanácsadó stábok működését jellemzi (2.7/c. ábra) A törzskar a vezető mellé rendelt olyan szervezeti egység, amely a vezető tanácsadója és segítője elhatározásainak kialakításában, utasításainak megszövegezésében és a végrehajtás ellenőrzésében. A törzskarnak a vezető alá rendelt szervezeti egységek vonatkozásában nincs önálló intézkedési joga. Működése révén anélkül biztosítható a vezetés szakmai megalapozottsága, hogy előidéznénk a funkcionális formánál előforduló hatásköri és koordinációs zavarokat. Hátránya, hogy nem csökkenti a vezetés terhelését, sőt az információáramlás vezetőn áttételeződő volta miatt még növeli is azt. Törzskarokat csak viszonylag nagy szervezetekben célszerű létrehozni. Ilyenkor óhatatlanul felmerül a kérdés, hogy mely vezetői szinteken legyenek illetve ne legyenek törzskarok, mivel a különböző szinteken működő törzskarok között is fennáll a vertikális-funkcionális elkülönülés veszélye. d) Kooperációs (laterális) kapcsolat, amely a szervezeten belüli munkamegosztás szükségszerű következménye, s lényege az egymással vertikális kapcsolatban lévő egységek kölcsönös függése, egymásrautaltsága. Az egyre bonyolultabb technológiák megjelenése, s az ezzel együttjáró növekvő munkamegosztás ezt a kapcsolati formát különösen fontossá teszi.
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 49 V V V V V V V 11 12 13 11 12 13 V V 2 M V V 21 22 23 V a.) Lineáris V T T1 V T2 V T3 V 1 2 3 b.) Funkcionális Jelölések: V = vezető T = törzskar M = munkás A folytonos vonal függelmi, míg a pontozott funkcionális kapcsolatokat jelöl. c.) Törzskari 2.7. ábra Szervezeti kapcsolatformák e) Információs kapcsolat, amelyről akkor beszélünk, ha az informáló tájékoztatja az informáltat, aki tudomást szerez valamiről, amiről korábban nem volt tudomása, és ez a munkavégzéséhez nélkülözhetetlen. A kapcsolattípusok természetesen nem függetlenek egymástól. Például a funkcionális kapcsolatok megegyezhetnek a szolgálati kapcsolatokkal. Természetesen az is igaz, hogy a kapcsolatok súlya szervezetenként változó. A meghatározó típusok a szervezet feladatainak, folyamatai jellegének megváltoztatásával szükségszerűen változnak. Érdemes megemlítenünk, hogy a mai vállalati hierarchiában általában a szervezetek dominálnak a folyamatokkal szemben. Ezt az is mutatja, hogy a vezetőket általában szervezeti egység és nem folyamat szerint bízzák meg. 2.5.3. A szervezetek ábrázolása A szervezeteket valamilyen módon ábrázolni kell, azaz meg kell alkotnunk a szervezet modelljét, s azt le kell képeznünk valamely jelrendszerbe. Napjaink gyakorlatában a formális szervezetek ábrázolására döntő mértékben a Wéber-féle bürokratikus szervezetábrázolási módszert alkalmazzák, amelyet mint modell a szervezeti séma fejez ki. E módszernél téglalapok jelölik a szervezeti egységeket, s az őket összekötő vonalak ezek kapcsolódásait (lásd pl. 2.7. ábra!). Az ilyen elven felépülő séma többnyire piramis alakú. Maga a szervezet itt úgy jelenik meg mint valami személytelen, mechanikus aggregátum, amely teljes mértékben a legfőbb vezető hatalmában van és az ő aláírásainak megfelelően működik. A bürokratikus modellben a szervezet nem emberek, hanem szabályok
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 50 rendszere. A hatalom elfogadása technikai szempontból szakembereknek számító vezetőkön keresztül történik, akik nagy precizitással és részrehajlás nélkül látják el feladataikat. Mit mutat meg számunkra az ilyetén módon elkészített szervezeti séma? Két dolgot! 1.) Megmutatja a munkamegosztást. 2.) Megmutatja, hogy ki kinek az alárendeltje. A séma vonalai mutatják az alá-fölérendeltségi viszonyokat, a megbízott ebből származó felelősségét, jogkörét és az ezzel járó beszámolási és jelentéstételi kötelezettséget. Mit nem mutat meg a szervezeti séma? Szintén két dolgot! 1.) Nem mutatja a felelősség- és hatáskör mértékét. 2.) Nem mutatja a decentralizáció mértékét. Mindezen hiányosságai ellenére ez az ábrázolási mód ma még nem nélkülözhető. A szervezeti séma tényleges értéke abban van, hogy bemutatja a szervezet vázszerkezetét. Ezáltal megfelelő eszköz az elemzések számára, de felfogható kommunikációs eszközként is. Fel kell azonban ismernünk, hogy a szervezet teljes képének tekinteni nem lehet. Ha áttekinthetővé akarjuk tenni a tevékenységi rendszer és a szervezeti rendszer közötti kapcsolatokat, ha ki akarjuk küszöbölni a bürokratikus séma hiányosságait, akkor - a Wéber-féle ábrázolási mód mellett - legcélszerűbb eszközként a szervezet struktúráját és a szervezeten belüli kapcsolatokat együttesen bemutató grafikus modellt, az ún. tevékenységi és felelősségi mátrixot ajánlatos alkalmazni. A mátrix tulajdonképpen az 2.6. ábrán már bemutatott folyamat-szervezet mátrix egy változata. A mátrix soraiban az elvégzendő tevékenységeket (folyamatok, folyamatrészek), oszlopaiban pedig a szervezeti elemeket tüntetjük fel. A mátrix cellái a tevékenységek és szervezeti elemek kapcsolatának kódjait tartalmazzák. Ez az ábrázolási mód a szervezet rendszerét több vonatkozásban vizuálisan integrálja (szervezeti rendszer és a tevékenységek folyamatrendszere), s ezáltal megkönnyíti az összefüggések illetve problémák felismerését. A diagram oszlopai kibővíthetők a vállalattal kapcsolatban álló külső szervekkel, ezáltal a tevékenységi kapcsolatok teljessé (a környezetre is kiterjedővé) válnak. 2.6. Gazdasági szervezetek A materiális rendszerek között, az emberekből és eszközeikből álló rendszerek legfontosabbika az a rendszer, amelyben a gazdasági folyamat megy végbe. Ha a szervezett rendszerek általános értelmezését az anyagi termelés területére alkalmazzuk, úgy megfogalmazhatjuk a gazdasági szervezet (rendszer) definícióját. Eszerint: Gazdasági szervezetnek (rendszernek) tekintjük az anyagi termelés területén működő, korlátozott mértékű, személyi és anyagi eszközök olyan összfüggő, szervezett csoportját, amely képes önálló célok kitű-
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 51 zésére, és a célkitűzéseiben szereplő tevékenységek létrehozására, végrehajtására. A gazdasági életben mikro- és makrogazdasági szervezeteket különböztetünk meg aszerint, hogy tevékenységük az egyének csoportja (mikro) vagy az össztársadalom (makro) síkján folyik. Mikrogazdasági szervezetek a különféle vállalkozások (vállalatok, szövetkezetek, társaságok stb.) és intézetek (pl. a különféle pénzintézetek, bankok). A makrogazdasági szervezet több és egyben többféle mikrorendszerből tevődik össze, így az utóbbiak a makrogazdasági szervezet al- illetve részrendszerei. A mikro- és makrogazdasági szervezetek között tehát hierarchikus kapcsolat van. A továbbiakban először azokat a szervezeti jellemzőket tekintjük át, amelyek a szervezeti rendszer kialakításában leginkább meghatározóak. 2.6.1. A szervezet dimenziói A szervezet struktúráját sokszor annak dimenziói, a centralizáció, a formalizáltság és a komplexitás függvényében célszerű vizsgálni. Ugyancsak fontos lehet a szervezeti forma szerinti csoportosítás (egyszerű, funkcionális, divizionális, mátrix, stb.) is. Amint azt látni fogjuk, a szervezeti dimenziók és a szervezeti forma között igen szoros kapcsolat mutatható ki. 2.6.1.1. A szervezet komplexitása A szervezeti struktúra komplexitásának három komponense van. 1. A horizontális differenciáltság a cégen belüli homogén csoportok mértékét mutatja meg. Ezen csoportok létrejöhetnek funkcionális területenként (menedzsment, marketing, pénzügyek, stb.), termelési fázisonként (összeszerelés, ellenőrzés, szállítás, stb.), vagy a kiszolgált vevők (kereskedelmi, lakóhelyi, szakmai, stb.) alapján. 2. A vertikális differenciáltság a szervezeti hierarchiában fellelhető szintek számát fejezi ki. Egy keskeny struktúra sok szinttel rendelkezhet, míg egy széles struktúra viszonylag kevés szintből állhat. 3. A térbeli széttagoltság a szervezet térbeli elhelyezkedését mutatja, vagyis azt, hogy kevés vagy sok területet foglal-e el, s milyen a földrajzi kiterjedése. Ha a fenti komponensek bármelyike növekszik, úgy szükségszerűen növekednek a szervezeten belüli irányítási és koordinációs feladatok is. Hatásuk különösen lényeges a cég versenyképességére. E téren van néhány olyan alapösszefüggés, amit érdemes kiemelni. Ha cég versenyelőnyét az alacsony költségek adják, akkor a kulcsfeladat az optimális hatékonyság szintjének a megállapítása. A hatékonyság ebben az esetben a gazdaságos sorozatnagyság elérhetőségétől függ, aminek viszont az a rendszer felel meg legjobban, amelyben az optimális kapacitással működő termelő helyek száma minimális. Itt tehát a térbeli széttagoltság minimalizálására kell törekedni. Viszonylag magas, vertikálisan és horizontálisan egyaránt erősen tagolt szervezeti struktúrát célszerű kialakítani markánsan specializált funkcionális területekkel.
Környezeti menedzsment rendszerek II. Szervezetelmélet 52 Ha a cég versenyelőnyét a differenciáltság jelenti, akkor a termékszerkezetbeli váltásra, nagyobb termékválaszték nyújtására kell a hangsúlyt helyezni. A célpiacok rezdüléseit ilyenkor árgus szemmel kell figyelni, ami sokszor széles, lapos szervezeti formában tud hatékonyan működni. A csekély vertikális tagozódás segíti a döntések gyors végrehajtását, s ugyanakkor növeli a piacérzékenységet, hiszen az információk alulról felfelé áramlása is felgyorsul. Mivel az új termékek kifejlesztésén különféle szakemberek sora dolgozik együtt, így nagyon fontossá válnak a kooperációs és információs kapcsolatok. 2.6.1.2. A szervezet formalizáltsága A formalizáltság a szervezetben folyó tevékenységek végzését befolyásoló szabályoknak és eljárásoknak a rendszerét tükrözi. A formalizáció kétélű fegyver. Egyrészt minimalizálja a bizonytalanságot és a rendetlenséget, másrészt viszont korlátozza az egyéni kezdeményezőkészséget, az innovativitást és kockázatvállalást. Természetesen a formalizáltság mértéke a szervezet különféle hierarchikus szintjein és funkcióiban más és más. Az elérhető üzleti (verseny)előnyök befolyásoló szerepe is jelentős. Ha átfogó költségcsökkentésre törekszünk, akkor ahhoz meg kell találnunk a gazdaságos sorozatnagyságot, s persze azokat a standard termékeket, amelyeket viszonylag nagyobb mennyiségben érdemes és lehetséges gyártani. Ebben a helyzetben szigorú költséggazdálkodásra van szükség, ami csak viszonylag magas formalizáltság mellett képzelhető el. A szabályzatokhoz és előírásokhoz való ragaszkodás igen szoros kontrolt tesz lehetővé. A formalizáltság szintjének emelése növeli a szervezeti integrációt, de erősen rontja az adaptivitást. Ha a versenyelőnyök a tevékenységünk differenciálódásában jelenhetnek meg, akkor a kiterjedt formalizáció alkalmazása valóságos csapást jelent, hiszen ilyenkor a speciális vásárlói célcsoportok különféle igényeinek széles termék vagy szolgáltatás választék kifejlesztésével tudunk csak megfelelni. Itt óriási szerepe van az egyéni kreativitásnak, innovativitásnak, ami az erős formalizációt nem viseli el. Ez egyben azt is jelenti, hogy gyorsan változó környezetben, ahol az életbenmaradás az alkalmazkodás dinamizmusától függ, a formalizáltság túlsúlyát cipelő szervezetek halálra vannak ítélve. 2.6.1.3. A döntések centralizációja A centralizáció azt mutatja meg, hogy milyen mértékben tartja fenn magának a döntés jogát a szervezet felső vezetése. Ha a szervezet méretében és tevékenységi körében növekedés következik be, úgy az extrém vezetői terhelés elkerülése miatt a döntéshozatalt decentralizálni kell. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a felső vezetői kontrol is megszűnik. Az alsóbb szintekre történő döntésátadásnak szabályozott módon, a peremfeltételek szigorú definiálása mellett kell lezajlania. A decentralizáció jó eszköz arra, hogy a cég alkalmazkodóképességét növeljük, hiszen ilyenkor azon a szinten születhetnek meg a döntések, ahol az információk is keletkeznek, s ahol mód van az azonnali beavatkozásra is. Ezen kétségtelen előnyök ellenére is krízis helyzetekben szükség van erős és centralizált megközelítésre is 3. 3 A Chrysler valószínűleg csődbe jutott volna az 1970-es években, ha Lee Iacocca nem veszi olyan keményen kezébe a gyeplőt.