A transzformális vezetés szerepe az önkormányzatok működésében Matkó Andrea Emese Debreceni Egyetem Műszaki Kar, Műszaki Menedzsment és Vállalkozási Tanszék, Debrecen andim@eng.unideb.hu ÖSSZEFOGLALÁS A dinamikusan változó környezet kihívásaira az önkormányzatoknak is reagálni kellett. A gyors alkalmazkodás egyik kulcseleme a megfelelő ve zetésben rejlik. Az önkormányzatok is felismerték, hogy a hagyományos vezetési elvek a mai gazdasági, politikai és társadalmi kihívásokkal szem ben nem bizonyulnak hatásosnak. A szervezetek dolgozói is az olyan vezetést tekintik sikeresnek, amelyik a jövőre tervez, teljesítményorientált, emellett a vezető diplomatikus, ka rizmatikus fejlődés-orientált, csoportintegrátor. Az általam vizsgált önkormányzatok középvezetői úgy vélik, hogy a mai gazdasági, politikai hely zetben, csak azok a szervezetek képesek fennmaradni, amelyek a transzformális vezetést hangsúlyozzák. Kulcsszavak: transzformális vezetés, önkormányzatok, középvezetők, GLOBE értékek SUMMARY Local governments had to respond to the challenges of the dynamically changing environment. A key element of the rapid adaptation lies in the right leadership. The local governments also recognized that the traditional management principles are found not to be effective in today's economic, political and social challenges. The employees of the organizations are successful in the attainment of leadership, which are planning the next year, performance-based, as well as the leading is diplomatic, charismatic-development, group integrators. The investigated local governments middle level leaders believe that in the current economic and political situation only those organizations able to keep up, which emphasize the trans-formal leadership. Keywords: transformal leadership, local governments, middle level leaders, GLOBE values BEVEZETÉS A kutatási eredmények egy komplex szervezeti kul túra és vezetésvizsgálat részeredményei, melyben 24 ön kormányzat 193 középvezetője vett részt 2012-ben az Észak-alföldi régióban. A kutatás helyszíne azért az Észak-alföldi régió, mert mind a GDP, mind a jö ve de lem, mind a munkatermelékenység szempontjából a ré giók között az utolsók között van. Ezért fontosnak tar tottam egy olyan régióban elvégezni a kutatást, ahol a gazdasági és politikai kihívások élesen érvényesülnek. Az önkormányzatok, mint gazdálkodó szervezetek, il letve mint a települések életétben fontos szerepet játszó intézmények, ugyanolyan mértékben érintve vannak a változásokkal kapcsolatban, mint a vállal kozások. Ezért is tartom fontosnak, hogy az önkormányzatok vezetését vizsgáljam. Az önkormányzatok is számos kihívással szembe sül nek, melyre gyorsan reagálni kell és a szervezetnek alkalmazkodnia kell az új elvárásokhoz. A szervezetek hatékony működésének kulcseleme a megfelelő veze tés. Jelen tanulmányom célja, hogy azonosítsam az ön kormányzatok esetében azt a vezetési stílust, amellyel a szervezet hatékonysága nő, gyorsan reagál a kihívások ra és hosszú távon fenn tudja tartani a szervezet ha tékony működését. LEADERSHIP A vezetés több ezer éve létező fogalom, azonban de finiálását komplexitása és kontextus függősége nem te szi egyszerűvé. A vezetés a vezető által tudo má - nyo san megalapozott vezetési ismeretek és módszerek tudatos alkalmazásával a változó környezeti fel té te - lek között a szervezet rendszerjellegű működtetése, a for mális- és informális struktúra, valamint a célki tű - zés folyamat szervezet egyensúlyi állapotának bizto - sí tása mellett a hatékonyság kívánt mértékű növelése. (Gulyás és Szende, 1984). A szervezetre jellemző vezetési stílust több tényező is befolyásolja, mint például a vezető személyisége, a cso porttagok személyisége, a szituáció, a szervezet stra tégiai célkitűzései és mérete, illetve a szervezeti kul túrája. A vezető fontos szerepet játszik a célok megvalósu lá sában, mely célok mind a vezetés mind a szervezet ré széről azonosak. Emellett megkülönböztetjük a vezetéstől a leadershipet, amit a kutatók személyes ve ze tésnek, vagy csoportvezetésnek (Bakacsi, 2001; Karácsonyi, 2006) neveznek. A vezetéstől a leadership funkcióinak komplexitása, illetve szerep-együttese te szi megkülönböztethetővé. Bakacsi Gyula elmélete sze rint a leadership Fayol irányítási funkciójával egyezik meg, amely az emberi erőforrásokhoz kap cso lódik, inter perszonális kapcsolaton alapul és a beosztottakat befo lyásolja. Azaz a leadership az egyének, cso portok szint jén ragadható meg, mert annak a ké pes sé gét jelen ti, hogy hogyan tudja a vezető a szervezet tag jait a szer vezeti célok megvalósítására befolyásolni, motiválni. Ezzel szemben a vezetés szervezeti szinten van jelen (Bakacsi, 2004). A vezető kezdeményez, motivál, feladatot jelöl ki és figyelembe veszi az egyének szükségleteit, annak 33
ér dekében, hogy feladatukat a szervezeten belül minél na gyobb hatásfokkal lássák el. A klasszikusok felfogása a munkamegosztást és a sza bályozottságot helyezte előtérbe, és feltételezte, hogy e keretek között az egyén jól tud teljesíteni. A szer vezeti hatékonyságot a rendszerben látták, nem pedig az egyén ben. A vezetés ezáltal utasítások és irányítás ré vén érte el a kitűzött célokat. A 40-es és 50-es években a kutatások már a veze tői tulajdonságokat vizsgálták, és arra törekedtek, hogy meg határozzák a sikeres vezetés jellemzőit. A vizsgá la tok kiterjedtek a külső tulajdonságokra, ké pes sé gek re, készségekre, a társadalmi háttérre és a szemé lyiségre egyaránt. A vezetési stílus magatartási alapú leírásának két fő irányzata létezik: a döntéshozatal módja szerinti és a vezető személyiségén alapuló elméletek. A döntés központú elméletek a vezetési stílusokat a döntés ho za tal módja szerint tipologizálják: hogyan hozza a ve zető a döntéseit, és a vezetők milyen részvételt enged nek meg másoknak a döntéshozatalban. Ez alapján beszélhetünk autoktratikus vagy demokratikus vezetésről. A személyiségközpontú elméletekben a tipologi zá lás alapja a vezető személyisége, jellemvonása. Meg különböztethetjük, hogy a vezető mire irányítja figyel mét: a feladatra vagy a munkatársakkal való jó kapcso latra. A kontingencialista leadershipelméletek a vezető stí lusa és a vezetés feltételrendszere közötti illeszkedés kö vetelményét fogalmazzák meg. A vezetés a köz vet len környezet függvényének tekinti a vezetési stílust, az eltérés abban van, hogy mit tartanak a stílus meg ha tá rozó független változóinak. A leadership elméletek legújabb irányzatai a transz for mális, az értékalapú és az implicitleadership meg közelítések képviselik. A vezetők személyes értékeiken keresztül közelítenek munkatársaikhoz, magasabb ren dű célokat és vonzó jövőképet rajzolnak eléjük, amelyet karizmatikus személyiségükkel tesznek hitelessé (Bakacsi, 2004). TRANSZFORMÁLIS VEZETÉS A transzformális vezetés fogalma 1978-ban jelent meg James MacGregor Burns leadership c. köny vé ben. MacGregor ezt a vezetési formát nem egy spe ciá lis viselkedési készletnek tekinti, hanem egy olyan fo lyamatnak, ahol a vezető és követői egymást egy maga sabb szintre emelik fel az erkölcs és a motiváció ré vén. A transzformális vezetők nem rövid távú célokat tűz nek ki, hanem a jövőre terveznek és a messzemenő szük ségleteket mérik fel (TlP, 2007). Burns szerint a vezető feladata nemcsak a változás kez deményezése és megvalósítása, hanem az emberek bevonása a feladatok elvégzésébe. Elméletében megjelenik Maslow szükséglet piramisa, mely szerint a szer vezet dolgozói ki akarják elégíteni szükségleteiket, és ez a szükséglet kielégítés a munkahelyükön is megjele nik és befolyással lesz munkavégzésükre. A transzfor mális vezető a szükséglet piramis magasabb szint jein tudja ezt megvalósítani a saját maguk tisztelete és az önmotiválás révén (TlP, 2007). Bass (1985) a transzformális vezetés alatt azt érti, hogy a vezető a jövőre tervez, a lehető legjobb telje sít mény elérésére ösztönzi beosztottait, hangsúlyozza a specifikus, idealizált célok fontosságát és értékét, arra készteti a dolgozókat, hogy saját értékeiket alakítsák úgy, hogy azok a szervezet értékeivel összhangban le gye nek, miközben egyre magasabb szintű célok el éré sé re sarkallja őket. Az elmúlt három évtizedben a transzformális ve ze tés egyre jobban felértékelődött (Simic, 1998). Ennek egyik oka, hogy az 1970-es években globális gazdasági vál tozások mentek végbe, mely a nagy cégeket, mint a General Motors vagy az AT&T radikális változásokra kényszerítette az üzleti életük irányításában. Kiváltó okai a gyors technológiai fejlődés, a versenyhelyzet fo ko zódása, az újonnan iparosított országok termékeinek beáramlása voltak. Eredményeképpen a gazdasági-társa dalmi környezet megváltozott, ezáltal a szer veze tek nek is változni kellett. Ezek a változások sok esetben dol gozói elégedetlenséget és a lojalitás meggyen gü lé sét eredményezték. A vezetők kihívás elé kerültek azáltal, hogy egyidejűleg cégüket is adaptálják a vál tozásokhoz, illetve a munkások elégedettségét és el kö te le zett ségét visszaszerezzék. A megváltozott környezeti és gazdasági környezet az addigi vezetés és vezetői viselkedés átalakulását hív ta életre. Ez a másik oka a transzformális vezetés felértékelődésének. A vezetők is felismerték, hogy az ad digi hagyományos vezetési elvek már nem alkal maz hatóak. olyan vezetésre van szükség, ahol az el kö telezettség magas fokon van jelen a szervezetben, és a szervezeti célok elérésében is megjelenik. A vezetők felkeltik az alkalmazottak érdeklődését, bevonják őket a célok megfogalmazásába és elérésébe is, illetve hogy az alkalmazott munkája során már nemcsak az önérdek meg valósítására törekszik, hanem a közös érdekekre. A transzformális vezetés a szervezetek küldetés é nek és missziójának újradefiniálását, elkötelezettségük meg erősítését, megújítását és céljaik elérése érdekében rendszerük átstrukturálását hivatott szolgálni. A kölcsö nös motiválás és emelkedettség kapcsolata az, ami a kö vetőket vezetőkké teszik és a vezetőket erkölcsi köz ve títőké (Hay, 2004). A transzformális vezetők a szervezet dolgozóit maga sabb szintekre akarják felemelni, hogy szükség le tei ket minél nagyobb hatásfokkal ki tudják elégíteni, itt a már Burns által is említett Maslow-féle szükséglet pira mis legfelső csúcsát az önmegvalósítást akarják a szer vezeten belül megvalósítani. A transzformális ve ze tő ezt úgy tudja elérni, ha arra serkenti alkalmazotta it, hogy lépjék túl saját korlátaikon, egy együttes cél meg valósítása révén. A tranformális vezetést négy dimenzió határozza meg: Az idealizált befolyás révén a vezető bizalmat épít és nyújt. Erős modellt képvisel a beosztottai szá mára. A vezető által felállított célok, mindenki által követendők és elérendőek. A beosztottak biztosak a vezető erényeiben és jellemében. Ezen a szinten a vezetőt csodálják és mintául szolgál a beosztottaknak. A vezető karizmája is megjelenik az idealizált befolyásnál. 34
Az inspiráló motiváció az eszményített hatással kapcsolatos, mely során a karizma is fontos sze re pet játszik. A transzformális vezető határozott jö vő képpel rendelkezik. Magas elvárásokat támaszt a dolgozók felé, annak érdekében, hogy magasabb tel jesítményre ösztönözze őket. intellektuálisan serkentő a kreativitásra és az újí tás ra törekszik és erre biztatja dolgozóit is. Az új meg oldások kidolgozását tekinti legfőbb céljának. A be osztottakat arra serkenti, hogy problémájukat meg tudják oldani, minél magasabb hatásfokkal. Kö vetőit arra ösztökéli, hogy új és vitatott ötleteiket mer jék felvázolni félelem és megszégyenülés nél kül. Az egyedi figyelem magában foglalja, hogy a ve zetők coachként funkcionálnak, azaz meghallgatják a beosztottakat, odafigyelnek problémáikra, és se gí tik azok megoldását. Figyelembe veszik dolgozó ik differenciált képességeit és ennek megfelelően mo tiválják és serkentik őket. A négy fő dimenzió együttesen alkotja transzformá lis vezetést (Gellis, 2001; Hall et al., 2002; Kelly, 2003). A transzformális vezető a négy dimenzió jellemzőit kell, hogy magában hordozza, hogy jövőbeli terveit meg valósítsa. A víziót, a missziót és a stratégiát tartja szem előtt, miközben figyelembe veszi a szervezet ér té keit és ideológiáit a közös cél magvalósítása során. A GLOBE SZERVEZETI KULTÚRA KUTATÁSOK NEM ZETKÖZI MAGYARORSZÁGI EREDMÉ - NYEI ÉS AZ ALKALMAZOTT MÓDSZEREK A szervezeti kultúra kutatás, melynek jelen tanulmány is része, kvantitatív és kvalitatív módszereket egy aránt alkalmaz. Kvantitatív módszerként kérdőíves vizsgálatot végeztünk a GloBE kérdőív segítségével. A GloBE kérdőívet több mint 60 országra kiterjedő nem zetközi kutatás keretében alkalmazták. A kérdőív 265 kérdést tartalmaz, ezek a kérdések hét csoportra osz lanak. Az első kérdésblokk a jelenleg észlelt szer ve zeti kultúrára vonatkozik, a második a vezetői vi sel ke d ésre, a harmadik a kívánatosnak tartott szervezeti kul túrára, a negyedik ugyancsak a vezetői viselkedésre, az ötödik a jelenleg észlelt, míg a hatodik a kívána tos nak tartott társadalmi kultúrára vonatkozik, a hetedik kér désblokk pedig demográfiai kérdéseket tartalmaz. A kérdések megválaszolása hétfokozatú likertskálán történik, amely lehetőséget nyújt a válaszadónak arra, hogy véleményét árnyaltan fogalmazza meg, de mégsem olyan széles, hogy megnehezítse a reális vá lasztást. A szervezeti és társadalmi kultúra kérdésblokk jaiban egy állítást kellett véleményeznie a vá lasz adónak aszerint, hogy mennyire ért egyet ezzel az állí- tással. A leadership blokkjaiban pedig egy-egy vezetői tu lajdonságot kellett annak alapján jellemezni, hogy egy vezetőt az adott tulajdonság mennyire segíti, vagy gá tolja abban, hogy kiváló vezető legyen. A kérdőív összesen 112 darab leadership változót tar talmaz. A 112 változóból faktoranalízis segítségével to vábbi 21 változót alakítottak ki, az összehasonlít ha tó ság érdekében (Bakacsi és Takács, 1998): Adminisz- tratív kompetencia, Autokratikus, Autokratikus, in spi- ráló karizmatikus, Jövőképpel bíró karizmatikus, önfeláldozó karizmatikus, Együttműködő csoportorientált, Konfliktus teremtő, Döntésképes, Diplomatikus, Te kintélytisztelő, Humánorientált, integrátor, rosszindu latú, Visszafogott, részvételtől elzárkózó, Teljesítmény orientált, Procedurális-bürokratikus, Én központú, Státusz tudatos, Csoportintegrátor (Karácsonyi, 2006). A 21 változó másodlagos faktorelemzése 6 további faktort eredményezett, amelyek másodlagos leadership változóknak tekinthetőek (1. táblázat) (Hanges és Dickson, 2004; in: Karácsonyi, 2006). A GloBE kérdőív segítségével, ahogy arra utaltam, 112 leadership változót mérhetünk, amelyeknek a fak toranalízisét Bakacsi és Takács végezte el 1998-ban. Elemzésük alapján öt faktort alakítottak ki (a variancia 66%-t magyarázó faktorok). Magas megbíz ha tó sá guk miatt önálló skálaként használták. Az öt faktor kis király, hiteles-participatív, változásvezető, remete, bü rokrata, melyet sajátos magyar leadership változó- nak neveztek el. A kiskirály változóba a következő ideális ve ze tő től elvárt tulajdonságok kerültek: autokrata, nem egye nes, független, arrogáns, egocentrikus, öntelt, til ta kozó, zsar noki, diktatórikus, autonóm, pa rancsolgató, ci ni kus, dominanciára törekvő, bosszúálló, indi vidualis ta. A hiteles participatív változóba a következő ide á lis vezetőtől elvárt tulajdonságok kerültek: becsü le tes, igazságos, türelmes, bátorító, diplomatikus, őszinte, ambiciózus, konzultáló, együttműködő, szavahihető, jövő-orientált, informált, pozitív. A változás vezető változóba a következő ideális vezetőtől elvárt tulajdonságok kerültek: előrelátás, előre tervező, logikus, eredményes alkudó, informált, előrelátás képessége, felkészült. A remete változóba a következő ideális vezetőtől el várt tulajdonságok kerültek: szelíd, baráti, ma gá nyos, kockázatkerülő, társaság kerülő, autonóm. A bürokrata változóba a következő ideális ve ze tőtől elvárt tulajdonságok kerültek: osztálytudatos, státusz tisztelő, ügyrendi/procedurális, elitista, ritu ális. A Bakacsi és munkatársai által publikát faktor elemzés alapján kaptam meg az eredményeket. Tanulmá nyomban Bakacsi és munkatársai változóit füg getlen változóként alkalmaztam. Jelen kutatásban a kérdőívet az Észak-alföldi régió 24 önkormányzatának középvezetői töltötték ki. A teljes mintába 193 középvezető került. A tanulmány fó ku szá ban a kutatásban résztvevő önkormányzatoknál meg található leadership változók vizsgálata áll. LEADERSHIP VIZSGÁLAT AZ ÖNKORMÁNYZA- TOK NÁL A 112 vezetői tulajdonság közül leíró statisztikával két csoportot képeztem, az egyik csoportba kerültek a ma gas átlagértékkel rendelkező vezetői tulajdonságok, melyek segítik a kiváló vezetővé válást. A másik csoport ba kerültek azok a vezetői tulajdonságok, amelyek alacsony értéket kaptak, ezek a vezetői tulajdonságok azok, amelyek gátolják a kiváló vezetővé válást. 35
A GLOBE leadership változói és a változókat alkotó itemek 1. táblázat A másodlagos változót alkotó els dleges változók(2) Másodlagos változó(1) Az els dleges skálát alkotó itemek(3) 1. Karizmatikus(4) Jöv képpel bíró karizmatikus: El relátó, jöv orientált, el re tervez, jöv képpel bíró, inspiráló, felkészült Inspiráló karizmatikus: Lelkes, pozitív, bátorító, morális erjeszt, motivációt felkelt, bizalom épít, dinamikus, motiváló Önfeláldozó karizmatikus: El relátó, meggy z, önfeláldozó Integritás: Becsületes, szinte, igazságos, szavahihet Döntésképesség: Makacs, logikus, intuitív, döntésképes Teljesítmény orientált: Kiválóság orientált, teljesítményorientált, fejl désorientált 2. Csoport-orientált(5) Együttm köd csoportorientált: Csoportorientált, közvetít, együttm köd, baráti, konzultáló, lojális Csoportintegrátor: Világosan fogalmazó, integrátor, szelíd, informált, kommunikatív, csapatépít, koordinátor Diplomatikus: Diplomatikus, szókimondó, nyer-nyer problémamegoldó, csoporton belüli konfliktusokat kerül, eredményes alkudó Rosszindulatú: Ingerlékeny, bosszúálló, öntelt, nem-együttm köd, cinikus, nem egyenes, ellenséges Adminisztratív kompetencia: Rendszeres, adminisztratív készség, szervezett, jó ügyintéz 3. Énközpontú(6) Énközpontúság: Nem résztvev, magányos, önérdek, társaságkerül Státusztudatosság: Státusztudatos,osztálytudatos Konfliktusteremt : Csoporton belüli verseng, titkolózó, normatisztel Önigazoló: Indirekt, elutasítást kerül, kitér Procedurális-bürokrata: Formális, óvatos, megszokáspárti, rituális, ügyrendi 4. Részvételi(7) Autokratikus: Autokratikus, diktatórikus, parancsolgató, elitista, uralkodó, dominanciára törekv Részvételt l elzárkózó: Egyén-orientált, nem egyenl ségpárti, mikro-vezet, nem delegáló 5. Humán-orientált(8) Visszafogottság: Szerény, nyugodt, háttérbe húzódó, türelmes Humánorientáció: Nagylelk, könyörületes 6. Autonóm(9) Autonóm: Autonóm, független, egyéni, individualista Forrás: Karácsonyi (2006) Table 1: The Global Leadership variables and the variables of individual items Secondary scales(1), The secondary components of primary scales scales(2), The primary scale for individual items(3), Charismatic(4), Team oriented(5), Self-centered(6), Participative(7), Human oriented(8), Autonomous(9), Source: Karácsony (2006) Az önkormányzatok középvezetői által a legfon to sabb nak tartott vezetői tulajdonságok a következők: a sza vahihetőség, döntésképesség, fejlődés-orientáltság, fel készültség, intelligencia, igazságosság, világos fogal mazás, rendszeresség, inspiráló magatartás, koor di ná ció, szervezettség, informáltság, megbízhatóság, be csületesség, előretervezés, kiválóság-orientáció, kommu nikáció. Ezek azok a jellemzők, amelyek egy szer ve zeten belül a szervezeti kultúra kialakulását leg in kább elősegíthetik, erősítik a csoportidentitás kiala kulását. A leginkább gátló tulajdonságok a bosszúállás, zsar nokság, könyörtelenség, arrogancia, zártság, egocent rikusság, érzékenység. ide sorolható még a tit ko ló zó, provokatív, aszociális viselkedés, valamint az in ger lékenység, nem egyenes, ellenséges, nem együtt mű ködő, cinikus, nem résztvevő, diktatórikus, öntelt, ural kodó, elutasítást kerülő, indirekt. A fenti gondolat menethez kapcsolódva ezek azok a főbb ismérvek, ame lyek a szervezeti identitás, a szervezeti kultúra ki ala kulása és hatékony megléte szempontjából a legkedve zőtlenebbek. Az önkormányzatok középvezetői az integritást, az ad minisztratív kompetenciát, a karizmatikus-elő re lá tást, a csoportintegrátor és a teljesítményorientációs tulaj donságokat részesítik előnyben. Az elutasított ve zetői jellemvonások a rosszindulatú, a tekintélytisztelet, az önérdekű, az autokratikus és a nem résztvevő. A vezetési stílust ismert módon, 112 változó segítsé gével méri a kérdőív, amely viselkedési mintákat, tu- laj donságokat, valamint személyiségjegyeket tar talmaz. A 2. és 4. kérdésblokk esetében a válaszadóknak egy hét fokozatú skála segítségével értékelnie kellett, hogy a felsorolt tulajdonságok a kiváló vezetővé válást mi l yen mértékben gátolják, illetve segítik. A skála ala csony értékei a sikeres vezetést gátló, a magasabb ér té kei pedig a nagymértékben segítő tulajdonságokat je lölik. A közepes érték azt jelenti, hogy az adott válto zó nincsen hatással arra, hogy valaki ideális vezető lesz-e vagy sem. A 112 változó segítségével három csoportot alakí- tot tam ki. 1. csoport: magas átlag (nagyobb, mint 4,9 / szórás 1,36). Az ebbe a csoportba került változók a sikeres vezetést egyértelműen támogatják, illetve a vá lasz adók ebben egyet is értenek. 2. csoport: alacsony átlag (kisebb, mint 2,55 / szó rás 1,36). Ebbe a csoportba kerültek azok a válto zók, amelyek a sikeres vezetést egyértelműen gá tolják, és a megkérdezettek ebben egyet is ér te nek. 3. csoport: ebbe a csoportba került az összes többi változó, ami máshova nem volt besorolható, tehát nem lehet egyértelműen eldönteni, hogy serkentik vagy gátolják az adott vezető sikeressé válását. A 112 változó félhold alakban helyezkedik el (rakosa, 2002). Ebből azt a következtetést lehet levon ni, hogy az egyes vezetői tulajdonságokról a meg kér de zettek egyértleműen pozitívan vagy negatívan nyi lat- koztak, míg más tulajdonságokkal kapcsolatban a vá - 36
lasz adók véleménye jelentősen eltér. Mindezek alapján há rom csoportot lehet kialakítani (1. ábra). Az 1. csoportba az elvárt vezetési képességek és tulajdonságok ke rültek (2. táblázat). Az 49 változót szórás szerint vizsgálva (2. táblázat) megállapítható, hogy a legnagyobb egyetértés a koor dinátor és szavahihető tulajdonságok tekintetében van. Emellett a döntésképes, fejlődés-orientált, megbízható változók szerepelnek a vezetői jellemzők közül. E sze mé lyiségjegyek egy önkormányzat vezetésében nél kü löz hetetlenek, ugyanis aki nem szavahihető, az el veszíti tekintélyét a munkatársak, illetve a társadalom kö ré ben egyaránt. A koordinálás nélkülözhetelen az önkor mányzat életében. E tulajdonságok alapján az önkormány zat dolgozói véleménye által egy olyan vezető ké pe rajzolódik ki, aki jövőorientált, beosztottjait jól tud ja motiválni, illetve alakítója az önkormányzat szer ve- zeti kultúrájának. 1. ábra: A 112 leadership változó elhelyezkedése félhold alakban 2012-ben Figure 1: The position of 112 leadership factors in half-moon in 2012 Source: own data base Elvárt vezetői képességek és tulajdonságok 2. táblázat Tényez (50) Átlag(51) Szórás(52) Tényez (50) Átlag(51) Szórás(52) Koordinátor(1) 6,64 0,76 Integrátor(26) 6,24 1,03 Szavahihet (2) 6,61 0,71 El relátó(27) 6,24 0,97 Döntésképes(3) 6,61 0,84 Jöv -orientált(28) 6,24 1,04 Fejl dés-orientált(4) 6,58 0,74 Bizalomépít (29) 6,22 0,91 Intelligens(5) 6,56 0,77 Eredményes alkudó(30) 6,20 0,86 Informált(6) 6,56 0,82 Logikus(31) 6,19 1,14 Inspiráló(7) 6,54 0,67 Konzultáló(32) 6,17 1,04 Szervezett(8) 6,45 0,78 Jó ügyintéz (33) 6,13 1,18 Megbízható(9) 6,43 1,08 Motiváló(34) 6,07 1,21 El relátó(10) 6,42 0,85 Kommunikatív(35) 6,02 1,15 El re tervez (11) 6,42 0,83 Normatisztel (36) 5,97 1,04 Igazságos(12) 6,41 0,91 Meggy z (37) 5,96 1,09 Felkészült(13) 6,41 0,98 Környezettudatos(38) 5,94 0,97 Dinamikus(14) 6,40 0,72 Lojális(39) 5,88 1,12 Diplomatikus(15) 6,39 1,15 Nyugodt(40) 5,83 1,25 Világosan fogalmaz(16) 6,38 0,88 Teljesítményorientált(41) 5,77 1,40 Motivációt felkelt (17) 6,38 0,90 Türelmes(42) 5,75 1,27 Kiválóság-orientált(18) 6,38 0,72 Evilági(43) 5,71 1,18 Ambiciózus(19) 6,35 0,87 Környezetbarát(44) 5,61 1,12 Rendszeres(20) 6,32 0,86 Ügyrendi(45) 5,39 1,37 Problémamegoldó(21) 6,31 0,86 Osztály-tudatos(46) 5,30 1,43 Bátorító(22) 6,31 0,85 Csoporton belüli szerecsenmosdató(47) 5,28 1,28 Csapatépít (23) 6,30 1,28 Státusz-tisztel (48) 5,12 1,35 El relátás képesség(24) 6,27 0,82 Kockázatvállaló(49) 5,03 1,49 Pozitív(25) 6,26 1,03 Table 2: Required leadership skills and qualities Coordinator(1), Surenessly(2), Decisive(3), Development-oriented(4), intelligent(5), informed(6), inspirational(7), organized(8), reliable(9), Prescient(10), Pre-planning(11), Fair(12), Prepared(13), Dynamic(14), Diplomatic(15), Clear as day(16), Stimulate motivation(17), Excellenceoriented(18), Ambitious(19), Systematic(20), Problem solving(21), Encouraging(22), Team building(23), Foresight capability(24), Positive(25), integrator(26), Prescient(27), Future-oriented(28), Confidence building(29), Effective haggle(30), logical(31), Consultant(32), Good shop(33), Motivating(34), Communicative(35), norm-abiding(36), Convincing(37), Environmentally(38), loyal(39), Calm(40), Performance-based(41), Patient(42), Worldly(43), Eco-friendly(44), Procedural(45), Class-conscious(46), intergroup(47), Status-abiding(48), risk-taking(49), Factor(50), Average(51), Standard deviation(52), Source: own data base 37
A 2. csoportba az elutasított vezetési képességek és tu lajdonságok kerültek. A leginkább elutasított magatar tási formák, viselkedések a félhold alakú ponthalmaz másik csücskénél helyezkednek el (3. táblázat). Az ezen ismérvekkel szembeni erőteljes elutasítást az ala csony szórás mutatja. A leginkább elutasított tulajdonságok közül ki emel ke dik a kockázatkerülő, nem delegáló, autonóm és a hát térbe húzodó. A szervezetek dolgozói ezen jellem vonásokat elutasítják, ugyanis ezek a vezetői tulajdonságok gátolják a vezetőt a vezetésben, illetve az ideális szervezeti kultúra kialakításában. A minisztériumok ese tében leginkább az elutasítást kerülő, diktatórikus, inger lékeny és asszociális vezetői tulajdonságokat uta sítják el a legjobban. A 3. csoportot a leginkább vitatott elemek alkotják. Eb ben a csoportban oszlik meg a leginkább a válasz adók véleménye a sikeres vezetés összetevőiről (4. táblázat). A leginkább vitatott vezetői tulajdonságok az együtt működő, intuitív, adminisztratív képesség, csoportorien tált, becsületes. A táblázatban jellemzők tulajdonságok is az individulizmus/kollektivizmus dimenzió gyen gí tői és erősítői (4. táblázat). 3. táblázat Elutasított vezetési képességek és tulajdonságok 2012-ben Tényez (15) Átlag(16) Szórás(17) Kockázatkerül (1) 2,99 1,44 Nem delegáló(2) 2,88 1,45 Autonóm(3) 2,73 1,49 Háttérbe húzódó(4) 2,58 1,40 Megszokáspárti(5) 2,40 1,26 Aszociális(6) 2,25 1,41 Indirekt(7) 2,17 1,14 Könyörtelen(8) 1,95 1,45 Cinikus(9) 1,90 1,13 Ingerlékeny(10) 1,69 0,86 Érzékeny(11) 1,65 0,97 Nem résztvev (12) 1,56 0,85 Nem együttm köd (13) 1,52 0,87 Bosszúálló(14) 1,41 0,83 Table 3: Rejected leadership skills and attributes in 2012 risk-averse(1), not delegating(2), Autonomous(3), underlying(4), routineer(5), Erassociated(6), indirect(7), ruthless(8), Cynical(9), irritable(10), Sensitive(11), non-participating(12), non-cooperation(13), Avenger(14), Source: own data base A kultúrák és a vezetés árnyaltabb összehasonlítása érdekében Bakacsi és Takács a 112 vezetői tulajdonságot faktoranalízis segítségével 21 változóba sűrítette, me lyeket az önkormányzatok esetében is mérhetőek. Az önkormányzatok középvezetői a 21 változó kö zül a teljesítményorientációt, a jövőképpel bíró karizma tikus, az adminisztratív kompetenciát és a cso portintegrátor tulajdonságokat részesítik előnyben. Az eluta sított vezetői jellemzők a rosszindulatú, a tekintély tisz telet, az önérdekű, az autokratikus és a nem részt vevő (2. ábra). A 21 elsődleges leadership változók egyike sem bi- zo nyult normális eloszlású változónak a Kolmogorov- Smirnov féle próba során, ezért a különbségek ki mutatására páronkénti Mann-Whitney próbákat alkalmaztunk. Elsődlegesen a legmagasabb átlaggal rendelkező vál tozók (csoportintegrátor, adminisztratív kompetencia, diplomatikus, jövőképpel bíró karizmatikus, telje sít ményorientált) és az egyéb változók közötti különb ségekre fókuszáltunk. Azt szerettem volna meghatá roz ni, hogy mely tényezőpárok esetén adódik legelő ször szignifikáns eltérés. A teljesítményorientált, jövőképpel bíró karizma ti kus, diplomatikus, adminisztratív kompetencia té nye zők átlaga szignifikánsan a csoportintegrátor (z=-4,358, p<0,001) tényező átlagától különbözött és az összes 6 át lagérték alatti tényezőtől (p<0,001). összességében vé ve elmondható, hogy amely két tényező átlagának kü lönbsége meghaladja a szignifikáns differencia (0,07) értékét, ott már statisztikailag szignifikáns különbség mutatható ki. Például a csoportintegrátor és a jövőképpel bíró karizmatikus tényezők átlaga közötti különbség (0,069) még éppen nem volt szignifikáns (z=-1,922, p=0,055). A 21 elsődleges leadship változóból faktoranalízis se gítségével újabb 6 másodlagos leadship változót ala kí tottak ki. Az önkormányzat vezetői a 6 másodlagos vál tozóból a csapatorientált, és a karizmatikus-teljesítmény orientált vezetői tulajdonságokat tartja fontosnak a szervezet vezetéséhez. A humánorientált vezetői maga tartás is jobban hozzájárul a sikeres vezetéshez, mint a narcisztikus, autonóm vagy a részvevő jellemvonások (3. ábra). A fenti tényezőket először Kolmogorov-Smirnov féle normalitásvizsgálatnak vetettem alá. A narcisztikus (z=0,891; p=0,405) és karizmatikus-teljesítményorientált (z=1,045; p=0,225) tulajdonságok normális elosz lásúnak bizonyultak, a többi tényező nem normális el oszlású. Az átlagok páronkénti összehasonlításához és a szignifikáns különbségek feltárásához a Mann-Whitney nemparaméteres próbát használtam. Két viszonylatban cél szerű a differenciák eltérését vizsgálni, a narcisz ti kus-humánorientált (átlagos eltérés: -1,026; s.d.: 0,056) és a humánorientált-karizmatikus-teljesítmény orientált (átlagos eltérés: -1,146; s.d.: 0,055) tényezőpárok ese tén. A Mann-Whitney próba a narcisztikus-humán ori en tált és a humánorientált-karizmatikus-teljesít mény - orientált pár között is szignifikáns különbséget mutatott ki az átlagok között (z=-16,213; p<0,001; z=-17,636; p<0,001). A kultúrák és a vezetés összehasonlíthatósága ér de kében Bakacsi és Takács faktoranalízis segítségével a GloBE kérdőív 112 leadership változóiból újabb fak torokat alakítottak ki, Elemzésük alapján öt faktort ala kítottak ki. Magas megbízhatóságuk miatt önálló skálaként használták a kutatásokban (Bakacsi és Takács, 1998). Az önkormányzatokra a hiteles-participatív és a vál tozás-vezető változók a jellemzők leginkább. A kis király és a remete a legkevésbé érhető tetten a vezetők jel lemében. A hiteles-participatív vezetőt a becsüle tes ség, az igazságosság, a jövőorientáció, az együtt mű kö dés és a diplomatikusság jellemzi. 38
A leginkább vitatott vezetői képességek és tulajdonságok 2012-ben 4. táblázat Tényez (52) Átlag(53) Szórás(54) Tényez (52) Átlag(53) Szórás(54) Együttm köd (1) 5,69 1,77 Független(27) 3,42 1,97 Intuitív(2) 5,68 1,67 Óvatos(28) 3,42 1,74 Adminisztratív készség(3) 5,64 1,98 Verseng (29) 3,41 2,05 Csoportorientált(4) 5,62 1,76 Individualista(30) 3,40 1,64 Becsületes(5) 5,54 2,00 Magányos(31) 3,39 2,21 Intellektuálisan serkent (6) 5,52 1,87 Parancsoló(32) 3,32 2,09 Jöv képpel bíró(7) 5,39 1,91 Nem egyenl ségpárti(33) 3,16 1,95 szinte(8) 5,23 1,95 Autokrata(34) 3,09 2,06 Lelkes(9) 5,22 1,79 Önérdek (35) 3,07 1,73 Közvetít (10) 5,17 1,88 Távolságtartó(36) 3,07 1,85 Morális erjeszt (11) 4,97 2,34 Konfliktuskerül (37) 2,97 1,66 Nagylelk (12) 4,92 1,83 Titkolózó(38) 2,94 1,91 Szerény(13) 4,84 1,87 Diktatórikus(39) 2,91 2,04 Dörzsölt(14) 4,77 1,94 Uralkodó(40) 2,89 1,90 Érzékeny(15) 4,67 1,73 Elitista(41) 2,88 2,04 Egyéni(16) 4,55 1,67 Kitér (42) 2,82 1,87 Könyörületes(17) 4,46 1,70 Egocentrikus(43) 2,67 2,07 Formális(18) 4,35 1,87 Provokatív(44) 2,66 2,07 Rituális(19) 4,31 2,12 Elutasítást kerül (45) 2,47 1,84 Makacs(20) 4,26 2,05 Nem nyílt(46) 2,44 1,81 Önfeláldozó(21) 3,95 1,96 Zsarnoki(47) 2,18 1,94 Dominanciára törekv (22) 3,85 1,96 Öntelt(48) 2,15 1,60 Mikro-vezet (23) 3,84 1,96 Arrogáns(49) 2,09 1,90 Szelíd(24) 3,80 1,51 Ellenséges(50) 1,97 1,77 Egyén-orientált(25) 3,78 1,83 Nem egyenes(51) 1,91 1,72 Baráti(26) 3,54 1,77 Table 4: The most controversial leadership skills and qualities in 2012 Cooperative(1), intuitive(2), Administrative skills(3), Group-oriented(4), Honest(5), intellectually stimulating(6), Judge vision(7), Frank(8), Enthusiastic(9), Mediator(10), Moral fermentation(11), Generous(12), Modest(13), Slick(14), Sensitive(15), individual(16), Compassionate(17), Formal(18), ritual(19), Stubborn(20), Self-sacrificing(21), Dominance striving(22), Micro-manager(23), Tame(24), individual-oriented(25), Friendly(26), independent(27), Careful(28), rival(29), individualistic(30), lonely(31), imperative(32), non-egalitarian(33), Autocratic(34), Selfinterested(35), Keep one's distance(36), Conflict-evasiver(37), Secretive(38), Dictatorial(39), ruling(40), Elitist(41), Bypass(42), Self-centered(43), Provocative(44), refusal(45), not open(46), Tyrannical(47), Conceited(48), Arrogant(49), Enemy(50), not straight(51), Factor(52), Average(53), Standard deviation(54), Source: own data base A változás-vezetőre az intuitivitás, a logikusság, az előrelátás, a felkészültség a jellemző. A kiskirály tulajdonságai az auto kra ti k us ság, az arrogancia, a zsarnokiság, az önteltség, a pa rancsolgatás és a bosszúállás. A remete ismertetőjegyei ezzel ellentétben a szelídség, a barátiasság, a ma gá nyosság, az autonómia és a kockázatkerülés (4. ábra). ÖSSZEGZÉS A szervezetek dolgozói is az olyan vezetést tekintik sikeresnek, amelyik a jövőre tervez, teljesítményori en tált, emellett a vezető diplomatikus, karizmatikus fej lő dés-orientált, csoportintegrátor. Az általam vizsgált ön kormányzatok középvezetői úgy vélik, hogy a mai gaz dasági, politikai helyzetben, csak azok a szerve ze - tek képesek fennmaradni, amelyek a transzformális ve ze tést hangsúlyozzák. A transzformális vezetés négy dimenziója mentén vizs gálva a kapott eredményeket, a következő megálla pítások tehetők. A karizmatikus vezető befolyása megjelenik az idea- lizált befolyásnál, amelyet a vizsgált önkormányzatok kö zépvezetői fontosnak ítéltek meg az Észak-alföldi ré gióban, mely az első dimenziót alkotja. Az önkormányzatok középvezetői határozott jö vő kép pel rendelkeznek, fejlődés-orientáltak, előre terve ző ek, jövőképpel bíró karizmatikus vezetők, mellyel a dol gozók teljesítményét ösztönzik. Ez a második dimen zió, azaz az inspiráló motiváció, mely a vizsgált ön kormányzatoknál is jelen van. 39
2. ábra: A 21 elsődleges leadership változói a 7 fokozatú Likert skálán 2012-ben 4. ábra: Sajátos magyar leadership változók 2012-ben Figure 2: The 21 primary leadership variables on a Likert scale from 1 to 7 in 2012 integrity(1), Administratively competent(2), Charismatic-visionary(3), Team integrator(4), Performance oriented(5), Charismatic-inspirational(6), Diplomatic(7), Decisive(8), Collaborative team oriented(9), Status conscious(10), Human oriented(11), Charismatic-self sacrificial(12), Modesty(13), Procedural- bureaucratic(14), Conflict inducer(15), Autonomous(16), non-participative(17), Autocratic(18), Face-saver(19), Self-centered(20), Malevolent(21), Source: own data base 3. ábra: A 6 másodlagos leadership változó 2012-ben Figure 4: Special Hungarian leadership variables Change leader(1), Credible-participative(2), Bureaucrat(3), Hermit(4), Petty monarch(5), Source: own data base KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS A középvezetők a felmérés alapján a vezetésben inspi rálóak, motivációt felkeltőek, inspiráló karizma ti ku sak, mely a transzformális vezetés harmadik di menziójában jelenik meg. Az önkormányzatok vezetői a vizsgálat alapján hu mán orientáltak, csoportintegrátorok, probléma meg ol dó ak, mely látensen azt is magában foglalja, hogy meg hallgatják és odafigyelnek a beosztottakra, emellett megfelelően motiválják és serkentik őket, mely tulajdon ságok a transzformális vezetés negyedik dimenzió ját alkotják, azaz az egyedi figyelmet. A kapott eredmények alapján az Észak-alföldi régió vizs gált önkormányzatainak középvezetőire a transzfor mális vezetés a jellemző. A publikáció elkészítését a TáMoP-4.2.2/B-10/1-2010-0024 számú projekt támogatta. A projekt az Európai unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósult meg. Figure 3: The 6 secundary leadership s variable in 2012 Team oriented(1), Charismatic performance oriented(2), Human oriented(3), Self-centered(4), Autonomous(5), Participative(6), Source: own data base IRODALOM Bakacsi Gy. (2001): Kultúra, szervezetfejlesztés a GloBE kutatás tapasztalatai. Előadás a Közoktatási Minőségbiztosítási Konfe ren cián. Szeged. Bakacsi Gy. (2004): Szervezeti magatartás és vezetés. KJK. Buda pest. Bakacsi, Gy. Takács, S. (1998/2): Honnan hová? A nemzeti és a szer vezeti kultúra változásai a kilencvenes évek közepének Magyarországon. Vezetéstudomány. 29: 15 22. Bass, B. M. (1985): leadership and performance beyond expectation. new york. Free Press. Gellis, z. D. (2001): Social work perceptions of transformational and transactional leadership in health care. Social Work research. 25: 17 25. Gulyás l. Szende l. (1984): A vezetésfejlesztés komplex vizsgálata. MÉM Mérnök- és Vezető Továbbképző intézet. Budapest. Hall, J. Johnson, S. Wysocki, A. Kepner, K. (2002). Transformational leadership: the transformation of managers and associates. http://edis.ifas.ufl.edu. 2013. 01. 03. Hanges, P. J. Dickson, M. W. (2004): The Developement and Validation of the GloBE Culture and leadership Scales. [in: House, J. r. et al. (eds.) Culture, leadership and organisations The GloBE Study of 62 Societies.] Sage Publication. london. Hay, i. (2004): Transformational leadership: Characteristics and Criticisms, http://www.leadingtoday.org/weleadinlearning/transformationalleadership.htm. 2013. 01. 02. 40
Karácsonyi A. (2006): A leadership, a szervezeti kultúra és kapcsola tuk jellegzetességei a magyar szervezetek esetében. PhD ér te kezés. BCE. Gazdálkodástani Doktori iskola. Budapest. Kelly, M. l. (2003): Academic advisers as transformational leaders. The Mentor., http://www.psu.edu/dus/mentor/030101mk.htm. 2013. 01. 02. rakosa i. (2002): GloBE kutatás a magyar központi közigazgatás- ban. Szakdolgozat. Corvinus Egyetem. Budapest. Simic, i. (1998): Transformational leadership - the key to successful management of transformational organizational changes. Facta universitas. 1: 49 55. TlP (2007): www.transformationalleadership.com. 2013. 01.05. 41