TÁRGYALÁSTECHNIKA TRÉNING

Átírás

1 B U D A P E S T I K O M M U N I K Á C I Ó S É S Ü Z L E T I F Ő I S K O LA TÁRGYALÁSTECHNIKA TRÉNING HALLGATÓI ANYAG - ETR ŐSZ A tárgyalástechnika tréning eredeti anyagát Dr. Németh Erzsébet szakmai vezető állította össze. A módosított változatot Murvai Piroska, Németh Mária és Horváth Endre készítette.

2 TARTALOMJEGYZÉK A dolgozat paraméterei 3 Tárgyalástechnika - elmélet 8 2

3 A DOLGOZAT PARAMÉTEREI I. A dolgozat címe: Házi dolgozat Tréning típusa: Tárgyalástechnika tréning (a dolgozat borítójának sablonja alapján, mely a dolgozat formai követelményeinél kerül rögzítésre) II. III. IV. A dolgozat leadásának határideje: tréningzárás + 3 hét, A dolgozat leadásának helye: A dolgozat elküldendő a tréner címére, valamint KÖTELEZŐ feltölteni a CooSpace-re, saját névre elnevezett dokumentumként A dolgozat tartalmi követelményei: Terepmunka, megfigyelések: A hallgató megfigyel, és dokumentál egy vagy két tárgyalást. A tárgyalás bármilyen olyan egyezkedés lehet, amelyben e felek kiinduló álláspontja eltér egymástól. Ezek lehetnek üzleti tárgyalások, de megfelelnek egyéb helyzetek is például HÖK kontra BKF vezetés, hallgatók egymás között: ki, melyik tételt dolgozza ki stb. A dokumentálás történhet videofelvétel segítségével, de használható magnetofon és fényképezőgép, illetve a hallgató használhatja a saját kézzel írt jegyzeteit. A dolgozat: A hallgató házi dolgozat keretében számot ad elméleti tudásáról, valamint a megadott elemzési szempontok alapján az üzleti tárgyalásokon végzett terepmegfigyeléseiről. A dolgozat felépítése: 1. Fedlap 2. Tartalomjegyzék 3. Terep-megfigyelések és elemzésük 4. Összegzés, következtetések egyéni perspektíva megjelenítésével 5. Felhasznált irodalom A dolgozat terjedelme: minimum 6 000, maximum karakter (4-6 oldal) A dolgozat részei 1. A tárgyalás folyamata, szakaszai (az elméleti rész alapján, lásd tréning anyagok, és irodalomjegyzék) 2. A tárgyaló felek kommunikációjának, tárgyalási tudatosságának és eredményességének elemzése (a megadott szempontok alapján) 3

4 A terepmegfigyelések elemzési szempontjai: A tárgyalás felépítése A helyszín: Mennyiben felelt meg a tanultaknak? Milyen mértékben volt ráhatása erre a tárgyalófeleknek külön-külön? A felkészülés hogyan segítette a tárgyalófelek egyéni sikerét? részletezés szükséges! méretek, színek, formák, szimbólumok, logók, feliratok, berendezési tárgyak stb. a tárgyaló felek térbeli elhelyezésének lehetséges kommunikációs hatásai Nonverbális kommunikáció: Proxemika (Hogyan szabályozzák csökkentik/növelik a távolságot az interakciós partnerek; ez mivel mutat összefüggést? pl. egyetértés/egyet nem értés) Mimika (Milyen érzelemfajtákat azonosíthatunk az arcokon? Ezek megjelenése, mire utal? Az önkifejezés, a partnerhez vagy a mondandóhoz való viszony hogyan változik a beszélgetés során?) Tekintet (iránya, irányának változásai a beszélgetés folyamán; tekintettartás átlagos hossza, hatása; megerősítés/elbizonytalanítás stb.) Testtartás (A tárgyalófelek testtartása milyen mértékben tükrözte magabiztosságukat, illetve annak hiányát? Milyen hatással volt ez a tárgyalás folyamatára? Megfigyelhetünk-e poszturális tükörjelenséget? Kik között? Befolyásolja-e ez a további interakciókat?) Gesztusok (kézgesztusok, kargesztusok, fejgesztusok dinamikája és jellemző iránya) Taktilis kommunikáció (Volt-e, és ha igen: mi jellemezte? Pl.: kézfogás ideje, hosszúsága, kezdeményezője stb.) Vokális kommunikáció A tárgyalófelek vokális kommunikációja milyen hatással volt a tárgyalás kimenetelére a tárgyalófelek szintjén külön-külön (hangerő, hangszín, beszéddallam, hangsúlyozás stb., a beszédtempó, a szünetek hosszúságának változásai a beszélgetés folyamán; esetleges vokális zavarjelek, ezek kapcsolódása a verbális kommunikáció folyamatához)? Verbális kommunikáció Megszólalások hossza, egymáshoz viszonyított aránya; kérdések és válaszok aránya és iránya; átfedések, illetve ezek értelmezése a tárgyalás voantkozásában. Érthetőségi szempontok (idegen szavak használata, utalásos jelleg, átlagos mondathosszúság, alá- és mellérendelések aránya, redundancia, kulcsszavak stb.) 4

5 Szakmaiság a nyelvezetben mennyire támogatta, vagy gátolta a tárgyalópartnereket a szakzsargon ismerete és alkalmazása, vagy annak hiánya? A nyelvi kritériumoknak milyen mértékben felelt meg a tárgyalófelek verbális kommunikációja, s az milyen hatással volt a tárgyalás kimenetelére (nyelvtani helytállóság, stilisztikai kritériumok)? Az önmegjelenítés nyelvi eszközeinek elemzése a tárgyalópartnerek esetében: névmáshasználat (én/mi), egyes szám/többes szám alkalmazása, stílusréteg(ek), szóhasználat stb. Fontos kritérium, hogy a fenti szempontok komplex értelmezése megjelenjen a dolgozatban! Szakirodalom: 1. Alan Pease: Testbeszéd Park Kiadó 2. Ken Lawson: Az eredményes tárgyalás Alexandra Kiadó - a CooSpace-ről letölthető a kivonatos ppt-változata 3. Roger Fisher William Ury Bruce Patton: A sikeres tárgyalás alapjai Bagolyvár Könyvkiadó 5

6 V. A dolgozat formai követelményei A borító formátuma: Név: Minta Éva Tréner neve: Neptun kód: Szak (rövidítve): Tréning dátuma: Tagozat: Nappali Levelező HÁZI DOLGOZAT Tréning típusa: Tárgyalástechnika dolgozat 6

7 VI. A hallgatók egyéni értékelése a tréner által Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola A tréning fajtája: TÁRGYALÁSTECHNIKA TRÉNING A tréner neve: A tréning időpontja: március 31-április 1. HALLGATÓK EGYÉNI ÉRTÉKELŐ LAPJA Név: MINTA DIÁK Értékelés: jeles pont pont Évfolyam:.. Szak:.. Tagozat: Nappali Érdemjegy: 5 ( 100 ) 1. A hallgató részvételi aktivitása a tréningen (20) 0-20: : A hallgató teljesítménye (20) 0-20: : Egyéb szempontok (20) 0-20: : 20 Kreativitás:. Kommunikációs nyitottság:. Csapatszellem: Önállóság:. Problémamegoldó-készség:.. 4. Házi dolgozat értékelése (40) 0-40: : 40 Mindösszesen: : 100 Érdemjegyek: 0-50 pont = elégtelen (1) pont = elégséges (2) pont = közepes (3) pont = jó (4) pont = jeles (5) 1 A késésért levonás jár, 5 percenként 2 pont. Húsz percnél több késés esetén a tréner nem fogadhatja a hallgatót, akinek a késést Major Szilviánál van módja igazolni, valamint a tréningen való részvétel engedélyezését kérvényezni. 2 A házi dolgozat pontos leadása kritériumkövetelmény, vagyis e nélkül a tréning nem értékelhető. A hallgató a formai és a terjedelmi korlátokat köteles betartani. Amennyiben a dolgozat nem éri el a terjedelmi követelmények alsó korlátját, szintén nem értékelhető. Dátum Aláírás 7

8 Murvai Piroska Németh Mária: A TÁRGYALÁS DEFINÍCIÓALTERNATÍVÁK A tárgyalás, mint kommunikációs helyzet, valamely, részben vagy egészben meghatározott célok elérése érdekében egymástól részben vagy teljes egészében eltérő érdekű felek olyan kommunikációja, amely e célok elérése érdekében a felek számára kölcsönösen elfogadható megállapodás megkötésére irányul. A tárgyalás kétirányú kommunikáció, aminek az a rendeltetése, hogy egyezségre jussunk másokkal azonos és eltérő érdekeinket illetően. A tárgyalás annak alapvető eszköze, hogy elérjük, amit másoktól akarunk. A hétköznapokban és a munkakapcsolatokban döntéshozás és a vita során alkalmazott legelterjedtebb módszerek egyike egyaránt maga a tárgyalás. Tárgyalással találkozhatunk a mindennapi kommunikációnk során házaspárok, partnerek, szülők és gyerekek, igazgatók és beosztottak, munkaadók és munkavállalók és üzleti partnerek között. A tárgyalás érdekegyeztető, s esetenként problémamegoldó folyamat, amelyben két vagy több ember egyeztet, érvel vagy vitatkozik valamely, a véleményüket megosztó kérdésről, s optimális esetben igyekszik olyan megoldást keresni, amely valamennyi fél érdekeit szolgálja. A nyer-nyer típusú tárgyalás megköveteli a résztvevőktől, hogy meghatározzák azokat a kérdéseket, amelyekben a véleményük eltér egymástól, továbbá azt, hogy kölcsönösen tanulmányozzák egymás szükségleteit és érdekeit, hogy dolgozzanak a lehetséges megoldások kialakításán, amíg végső megállapodásra nem jutnak. A sikeresen végződő tárgyalás általában a kölcsönös nézet-és információcserének, egyeztetéseknek, valamint a felek által elfogadott bizonyos megállapodásoknak köszönhető. Ez a csere lehet kézzelfogható (pl. pénz, időbeli elkötelezettség, bizonyos viselkedés kinyilvánítása), vagy lehet rejtett (pl. magatartás, álláspont, elvárás megváltoztatásában történő egyetértés). A tárgyalás segítségével az emberek megváltoztathatják addigi interperszonális (személyközi) kapcsolataikat (mivel azok nem hozták meg a kívánt eredményt), vagy új típusú kapcsolatokat hozhatnak létre (olyanokat, amelyek addig nem léteztek). Optimális esetben a tárgyalás közös helyzetkezelő és/vagy problémamegoldó folyamat, ezért minden résztvevőnek érdeke, hogy megismerkedjék e folyamat dinamikájával és főbb jellemzőivel. A tárgyalás egy speciális közvetlen személyes kommunikációs helyzet, amelyben eltérő érdekek és célok képviselete mellett a résztvevők optimális esetben keresik azokat a közös célokat és megoldásokat, amelyek elérésekor kielégítő szinten elégedettek lehetnek. Nem optimális esetben nem keresik azokat ilyenkor beszélhetünk pozícióvédő / nyerő szándékú tárgyalási stratégiáról. A tárgyalás életünk elszakíthatatlan része. Mindenki mindennap megtárgyal valamit. 8

9 Összegezve az eddig leírtakat: a tárgyalás kétirányú kommunikáció, aminek az a rendeltetése, hogy egyezségre jussunk másokkal azonos és eltérő érdekeinket illetően. A tárgyalás annak alapvető eszköze, hogy elérjük, amit másoktól akarunk. Az üzleti életben, a munka világában, a főiskolán, a családban a döntések többsége tárgyalások eredménye. Noha naponta tárgyalunk, nem könnyű jól és tudatosan tárgyalni. A tárgyalás szokásos módszerei gyakran csupán csalódást, kimerültséget, ellenségeskedést eredményeznek. Tárgyalóként mindenki, így mi is választás elé kerülünk. Kétféle tárgyalási módszert látunk leggyakrabban: az ún. szelídet (nyer-nyer helyzetre törekvőt) vagy keményet (nyer-veszít helyzetre fókuszálót). E kettőn kívül vannak még más tárgyalási módok is, de mindre jellemző, hogy két lehetőségünk van: vagy kizárólagosan akarjuk érvényesíteni a szándékunkat, vagy megértésre törekszünk a másikkal. Mindnyájan hallottuk már, hogy a tárgyalások célja nyer-nyer megoldások kidolgozása. Ez a probléma alkotó megközelítését jelenti. Az eredmény: nemcsak mi, hanem a másik is azzal a jóleső érzéssel áll fel az asztaltól, hogy nyert. Ismerjük a példát a narancsról, melyet mindketten akarnak. Egy ideig alkudoznak, aztán úgy döntenek, a legjobb, ha elfelezik a gyümölcsöt. Kétségtelenül tisztességes megoldás. Ám miközben beszélgetnek, kiderül, hogy mások az igényeik. Az egyik a narancs belsejét akarja, pontosabban a levét, a másik pedig a héját süteményhez. Nagyszerű: varázslatos megoldást találtak, mely mindkettőjük számára a legnagyobb előnyt biztosítja. - Roger Dawson - 9

10 A TÁRGYALÁS FOLYAMATA I. Tervezés, előkészítés, felkészülés II.1. Kapcsolatkialakítás, légkörteremtés II.2. Igények felmérése II.3. Téma bemutatása Haszonérvelés II.4. Ellenvetések kezelése, kifogáskezelés II.5. Tárgyalás lezárása III. Nyomonkövetés, kapcsolatápolás 10

11 FELKÉSZÜLÉS A TÁRGYALÁSRA Az eredeti anyagot dr. Németh Erzsébet állította össze, a módosított verziót Murvai Piroska készítette. A tárgyalás első szakasza a felkészülés, amelynek során a tárgyalás előtt lehetőség szerint végiggondoljuk az összes lehetséges tárgyalási forgatókönyvet és felkészülünk rájuk. Nem csupán saját céljainkat és a hozzávezető utat határozzuk meg, de megpróbáljuk kitalálni a partner lehetséges céljait, rejtett és nyílt játszmáit, érveit, kifogásait és ezekre is alaposan felkészülünk. A felkészülésre szánt idő és intellektuális erőfeszítés a tárgyalás során bőven megtérül. Mit kell tehát tennünk? Határozzuk meg az elérendő célt. Minden tárgyalás előtt fontos tisztáznunk, mi az a cél, amit el szeretnénk érni. Meg kell fogalmaznunk a magunk számára mi az a maximális eredmény, amit elérhetünk, és mi az a minimális eredmény, amely még elfogadható a számunkra. Határozzuk meg a nyitó ajánlatunkat és az elfogadási határunkat. Amikor tisztáztuk a célokat, gondos mérlegelés alapján határozzuk meg, hogy milyen ajánlattal nyitjuk meg a tárgyalást, illetve hogy mi az a még elfogadható határ, ameddig a tárgyalás folyamán engedhetünk, ami alatt már sikertelennek, eredménytelennek értékelnénk a tárgyalást. Ismernünk kell a tárgyalópartnert Tudnunk kell kivel tárgyalunk: milyen ember, milyen szokásai vannak, mi a hobbyja, milyen stílusban tárgyal, előreláthatólag mennyi időt szán a tárgyalásra stb. Fontos feltérképeznünk, hogy voltak- e közös előzmények Pl.: Ha cég képviseletében tárgyalunk, tudnunk kell, hogy korábban mi történt a két cég között (rendelések, kifogások, nézeteltérések, vásárlás volumene stb.). Tudnunk kell, mit akarunk megtudni: készüljünk kérdésekkel Általában hajlamosak vagyunk túl sokat beszélni, érdemes ezért előre végiggondolni, mit akarunk kérdezni, és megfelelő kérdéseket érdemes előre, lehetőség szerint írásban megfogalmazni. A kérdések érdeklődést mutatnak, jól vezetik a beszélgetést és segítenek megfelelően informálódni. Ismernünk kell a konkurencia paramétereit Fontos tudnunk, hogy vannak-e, és ha igen, kik a konkurens tárgyalók. Pl.: üzleti tárgyalás esetén: mit ajánlanak, milyen üzleti stratégiával dolgoznak, milyen sikereik vannak és esetleges kifogás merült fel velük szemben, milyen a tárgyalópartner illetve szervezet korábbi kapcsolata a konkurenciával stb. 11

12 Készüljünk fel a tárgyalási prezentációra A tárgyalásra való felkészülés során számba kell vennünk saját érveinket, ajánlatunk előnyeit, legfőbb erősségeit, a tárgyalópartner szükségleteit kielégítő jellemzőit stb. Végig kell gondolnunk, milyen formában mutatjuk majd be az ajánlatunkat. Készítsük el az értékkatalógusunkat. Fel kell készülnünk a tárgyalópartner lehetséges érveire, kifogásaira, kérdéseire. Érdemes előre végiggondolni: mi lehet a partner célja, mivel fog nyitni, meddig lehet elmenni vele a tárgyalás folyamán, milyen kérdései lesznek, milyen korábbi történésre fog utalni, milyen problémával fog előhozakodni, mivel próbál majd bennünket megnyerni, esetleg elbizonytalanítani. Az alapos felkészülés alapján hozzávetőlegesen 80%-ban előre le tudjuk játszani a tárgyalást, aminek eredményeként rendkívül felkészülten, asszertívan tudunk reagálni a partner felvetéseire. Amennyiben az értékkatalógusunkat előzetesen elkészítettük, úgy a fentiekre tudatosan, ily módon hatékonyan tudunk reagálni. Szükséges felkészülni a várható szituációra Jó, ha előre tudjuk, hol, milyen körülmények között fog realizálódni a tárgyalás. Ha módunkban áll, alakítsuk mi a tárgyalás optimális körülményeit (partnerek elhelyezkedése, ülőhelyek, asztalok, vendéglátás módja, fényviszonyok, bemutatás eszközei stb.) 12

13 ÉRTÉK-KATALÓGUS Az eredeti anyagot dr. Németh Erzsébet állította össze, a módosított verziót Murvai Piroska készítette. Az Érték-katalógus készítésekor sorba vesszük a tárgyalás témájának jellemzőit pl. hol, mikor, miből készült, mennyi az ára, melyek a szállítás feltételei stb., majd ezeket a témára vonatkozó jellemzőket a tárgyaló partner számára megfelelő értékekre fordítjuk: miért éri meg Neki elfogadni az ajánlatunkat? A művelet legfontosabb kifejezése ami azt jelenti, hogy. Például nagyon leegyszerűsítve: az általunk kínált poharak üvegből készülnek, ami azt jelenti, hogy könnyen tisztíthatóak, használatuk higiénikus. Az alábbiakban egy használt autó eladáshoz érték-katalógus található (értékesítési tárgyalás). Az autót pályakezdő értelmiségieknek szeretnénk kínálni, akik vélhetőleg kevés pénzzel rendelkeznek, de szükségük van egy olyan autóra, amivel tudnak mozogni (racionális szükséglet) és nem kell szégyenkezniük, amikor megjelennek valahol (emocionális szükséglet). 1. Olajzöld metál színű 2. Alfa cm éves 5. 8 litert fogyaszt km-t futott 7. többször összetört 8. ára: Ft Termékjellemzők Érték-tartalom 1. szép, elegáns, divatos színű 2. gyors 3. középkategóriájú: városban és hosszabb útra is ideális 4. nem túl idős 5. átlagos fogyasztású 6. korához képest alig használt 7. nem látszik, szép állapotban van tudunk ajánlani az autó mellé kiváló szerelőt is 8. rendkívül kedvező, a kezdőknek is elérhető árú Fontos szem előtt tartanunk, hogy a tárgyalás során nem minden termékjellemző kerül szóba, azonban ahhoz, hogy aktualitás esetén bármely vevő általi kérdésre érdemben, s érték-érvelés mentén tudjunk reagálni, szükséges az alapos felkészülés e területen is. Az, hogy az érték-tartalmi elemek közül melyeket használjuk a tárgyalás során, az igényfelmérés szakaszában elhangzott információk alapján dől el. 13

14 KAPCSOLATKIALAKÍTÁS, LÉGKÖRTEREMTÉS Az eredeti anyagot dr. Németh Erzsébet állította össze, a módosított verziót Murvai Piroska készítette. A kapcsolatkialakítás, megfelelő légkör megteremtésének fázisában meghatározzuk a tárgyalás kultúráját, menetét, témáit és a dominancia viszonyokat. A tárgyalás első szakasza gyakran közömbös témákról folyik (hogyan talált ide, milyen szép az irodája stb.), miközben a partnerek között részben tudattalan metakommunikatív alkudozás folyik a dominancia viszonyokról, arról, hogy kinek fontosabb a megállapodás, ki az erősebb, ki vezeti a tárgyalást, ki határozza meg az időt és a témákat stb. Ebben a szakaszban tehát kiemelt jelentősége van az asszertív viselkedésnek. Hangulatteremtés A partnerek köszöntik, hellyel (itallal) kínálják egymást, kedveskednek egymásnak, érzékeltetik mennyire fontosak egymás számára, mennyire tisztelik egymást, reményüket fejezik ki a tárgyalás sikerességével kapcsolatban stb. Ebben a szakaszban határoznak a felek az elfogadható viselkedési stílusról, a szerepekről és a dominancia viszonyokról. Ez természetesen nem direkt kommunikációval történik. A tartalom meghatározása A partnerek megegyeznek abban, illetve pontosítják, tisztázzák azt, hogy pontosan miért jöttek össze, miről óhajtanak tárgyalni. Pl.: egy termék adás vétele, egy új termék bemutatásának módja és költségeinek megosztása, a szállítási paraméterek megváltoztatása, garanciális kikötések, fizetési határidők, állás megpályázása, utazásfoglalás stb. Bár ezek a tartalmi kérdések a haszonérvelés és a kifogások kezelése szakaszokban lesznek a viták és az egyeztetések központjában, meg kell találni a választ arra a kérdésre miért jöttünk össze? Ilyenekkel lehet kezdeni például: Pontosítani szeretném, hogy..., Mint arról korábban már ejtettünk szót fontos feladatunk az áruszállítás feltételeinek rögzítése. A folyamat meghatározása A partnerek szükség esetén megegyeznek abban, hogy mit milyen sorrendben és mennyi idő alatt fognak megtárgyalni. A kapcsolatkialakítás, megfelelő légkör megteremtésének fázisában érdemes a kölcsönös előnyöket, a megegyezést, az egyetértést hangsúlyozni: Azt javaslom, először egyezzünk meg a tárgyalás menetében. Ön is egyetért ezzel?, vagy Abban közösek az érdekeink, hogy minél kevesebb legyen cégeinknél a kihasználatlan kapacitás. Először ennek módozatait kellene megvizsgálnunk. Aztán térhetünk rá az árra. Ön is így látja? 14

15 IGÉNYEK FELMÉRÉSE Murvai Piroska: Az igényfelmérés célja, módja Az igények felmérésének funkciója és lényege a tárgyalópartner szükségleteinek felmérése. Ha jól és tudatosan kérdezünk, irányíthatjuk a kommunikáció folyamatát. Ha jól és tudatosan kérdezünk, megtudhatjuk, hogy mire van szüksége a tárgyalópartnerünknek. Ha tudjuk, hogy mire van szüksége, akkor a későbbiek folyamán tudunk az igényei mentén érvelni. A tudatos kérdezés előfeltétele a kérdésekből való felkészülés. Kérdéseink lehetnek alapvetően zártak vagy nyíltak e kettő közül az a nyílt kérdéseket preferáljuk. A nyílt kérdések alkalmazásával beszéltetjük a tárgyalópartnert, s ez a biztosítéka a vonatkozó információk megszerzésének. Ha kérdezünk, tárgyalópartnerünknek azt üzenjük, hogy nyitottak vagyunk az általa érzettekre, gondoltakra, tapasztaltakra, az együttműködésre. Néhány példa: Kérdésminták az érzelmi fókusz feltárására: Mi jelenti most a legnagyobb kihívást az Ön számára a..-ban? Miért szeretne váltani? Milyen konkrét elképzelései vannak még? Kérdésminták a preferált feltételek kiderítése: Most kivel szállíttat? Mi az, amivel elégedett most? Mi az, amin változtatni szeretne? Kérdésminták az együttműködési hajlandóságra: Elképzelhetőnek tartja, hogy 2 specialistával is együttdolgozzon a projekten a jobb eredmény elérésének lehetőségében? Gondolt már arra, hogy több beszállító partnerrel dolgozzon együtt? Ha kérdezünk, érdemes figyelnünk a válaszokra. Figyelnünk, de nem mindegy, hogy hogyan tesszük ezt a siker érdekében az aktív hallgatás módszerének alkalmazását javaslom. 15

16 Murvai Piroska Németh Mária: Az Aktív figyelem módszerének alkalmazása a tárgyalás során A beszélgető / tárgyalópartnerünk irányában mutatott figyelem bizalmat kelt, és tiszteletet fejez ki mindennemű kommunikációs folyamat során. Amikor arra törekszünk, hogy megértsük a másik a gondolatait, kérését, ötleteit, érzékelhető figyelmünk biztosításával tiszteletet mutatunk a másik fél iránt. Ez növeli annak valószínűségét, hogy az illető is ugyanígy fogadja majd a mi gondolatainkat is. A figyelem egy személyes kommunikációs készség, mely fejleszthető, formálható. Alapvető irányelvek az aktív hallgatás folyamatának sikerességéhez: 1. Amennyire csak lehet, küszöböljük ki a figyelemelterelő tényezőket. Biztosítsunk megfelelő környezetet a beszélő számára, hogy oda tudjunk rá figyelni. 2. Nem verbális jelzésekkel is mutassuk, hogy odafigyelünk: bólintsunk, nézzünk a beszélő szemébe vagy hajoljunk közelebb, gesztusaink legyenek nyitottak. 3. Jelezzünk vissza: fogalmazzuk újra vagy foglaljuk össze a mondottakat egyrészt, hogy biztosan megérthessük az illető mondanivalóját, másrészt, hogy egyértelműen jelezzük számára: nem csak testben vagyunk jelen. 4. Tegyünk fel kérdéseket, nyitottakat és zártakat egyaránt. Pl.: Ezzel most azt akarod mondani, hogy? Tehát ha jól értem, akkor? Ebben az esetben számodra az lenne elfogadható, hogy? 5. Figyeljünk oda az adatok és tények mögött meghúzódó gondolatra vagy ötletre. 6. Tegyük félre a beszélgető vagy tárgyalópartnerünk állításaival kapcsolatos előítéleteinket, prekoncepcióinkat. Törekedjünk a mondanivalójának mihamarabbi felfogására. Amikor kérdezünk, vagy nyugtázzuk az elmondottakat, mindig maradjunk semlegesek: Tehát azt mondja, hogy Ha jól értem, úgy véli, hogy Jelezzük, hogy mindent megértettünk anélkül, hogy minősítenénk a hallottakat. 16

17 Az aktív figyelem során fontos elkerülnünk a következőket: 1. Kerüljük el, hogy mi akarjuk megoldani a problémát, s kerüljük a tanácsok osztogatását is, amíg erre nem kértek meg! Törekedjünk a helyzetet kérdések mentén feltárni és elemezni, majd ezután ellenőrizni a saját hipotézisünket. Pl.: Megpróbálta már, hogy? Mi történt azelőtt, hogy? Biztos benne, hogy ez a probléma? Lehet, hogy képesek vagyunk megoldani a helyzetet, a problémát, de először meg kell hallgatnunk az illetőt. 2. Kerüljük el annak megítélését, amit hallunk, továbbá tartsuk magunkban az olyan értékítéletet tartalmazó gondolatainkat, mint: Ez nem logikus. 3. Tudatosan kerüljük a figyelem magunkra vonását! Ha nem koncentrálunk erre, akkor gyakran szembesülhetünk azzal, hogy a hozzászólásaink során egyszer csak azt vesszük észre, hogy saját tapasztalatainkról, ötleteinkről vagy érzéseinkről beszélünk. A fentebb felsorolt fizikai reakciók segítenek abban, hogy koncentráltan figyeljünk, és ezt kifejezésre is juttassuk a másik fél számára, ám az igazi figyelem csak akkor valósulhat meg, amikor nem ítélkezünk afelett, amit mondanak, mielőtt reagálnánk rá. Az ítélkezés felfüggesztése önfegyelem kérdése, és tudatos erőfeszítést igényel. Ennek a képességnek a fejlesztésével későbbre halasztjuk a véleményalkotást és a reagálást, ehelyett valóban aktívan figyelünk, amíg megbizonyosodunk arról, hogy ténylegesen megértettük a beszélőt. 4. Tartsuk szem előtt az emberek azon szokását, hogy a beszélőként ellenállnak és védekeznek, ha annak szükségét érzik. Tény, hogy a túlzott elemezgetést, vagy a pszichológusként való viselkedést senki sem fogadja örömmel, a beszélgető/tárgyalópartnerből kisebb-nagyobb szintű ellenállást vált ki. 17

18 TÉMA BEMUTATÁSA, HASZONÉRVELÉS Murvai Piroska Németh Mária Ebben a szakaszban nyílik lehetőségünk az általunk képviselt téma, álláspont, termék bemutatására. Amennyiben az igényfelmérés szakaszában rejlő lehetőségekkel jól gazdálkodtunk, s a haszonkatalógusunkból jól felkészültünk, akkor a tárgyalás ezen szakaszában lényegorientált, s a tárgyalópartnerünkhöz igazított információk mentén tudjuk elmondani a mondandónkat. Ahhoz, hogy az elvárt kimenetünk realizálódhasson, szükséges az optimum kimenetről indítanunk az egyeztetést. A határaink nyílttá tétele nagy csapda lehet ezzel együtt vannak olyan helyzetek, amikor ezzel az eszközzel tudatosan élhetünk, nyomásgyakorlásként ( Ez a legalsó határ, amiért elvállalom a munkát. Alapvető kommunikációs hibák tárgyalási szituációkban Túl sokat beszélünk, nem hagyjuk, hogy a másik kibeszélje magát. Következmény: A másik úgy érzi, hogy lerohanták, kérdései, problémái tisztázatlanok maradnak, igényei figyelmen kívül maradtak. Nem figyelünk aktívan a másikra. Következmény: Félreértések keletkeznek. Szakkifejezéseket, idegen szavakat használunk. Következmény: A tárgyalópartner ellenséges, nehezen kezelhető, ellenálló lesz. Ellenállást ébresztünk. Következmény: A tárgyalás vitává alakul, nem lehet az előrevivő kommunikációra koncentrálni. A tárgyalópartner beszéde alatt mással foglalkozunk. Következmény: A partner úgy érzi, hogy nem veszik őt komolyan. Nem foglaljuk össze a megbeszélteket. Következmény: A partner számára nem tesszük egyértelművé, hogy megértettük, továbbá, hogy megértették-e. A beszélgetőpartnert nem a nevén szólítjuk. Következmény: A beszélgetés alatt nem alakul ki bizalom a másik fél részéről. 18

19 ELLENVETÉSEK KEZELÉSE, KIFOGÁSKEZELÉS Az eredeti anyagot dr. Németh Erzsébet állította össze, a módosított verziót Murvai Piroska készítette. A kifogáskezelés a tárgyalás folyamatának sarkalatos momentuma. Mit jelent az, hogy kifogás? A kifogás az angol objection szó magyar fordítása. Az angol értelmező szótár ezt írja: annak kifejezése, hogy valami nem tetszik, vagy valamivel nem értünk egyet. A Magyar Értelmező Kéziszótár két olyan jelentést is megad a kifogás címszónál, amelyek fontosak lehetnek a tárgyalás során előforduló kifogások megértéséhez: 1. Mentségül említett ok, ürügy 2. Rosszalló, hibáztató vagy elítélő észrevétel. A tapasztalatok szerint a kifogások témáját és tényleges tartalmát sokszor, és sokan értik félre. Gyakran összemosnak, és egy csoportba sorolnak - valójában eltérő típusú kifogásokat, és emiatt a félreértés miatt az érintett tárgyalók hasonló módon próbálnak kezelni olyan kifogásokat, és fogásokat, amelyeket különbözőképpen kellene. Az eredmény: kalkulálható kudarc. Ha megértjük, hogy milyen típusú kifogásokat kaphatunk, s azokra optimálisan hogyan reagálhatunk, könnyebbé válik a kezelésük. Mindez pedig önmagában rejti tárgyalási eredményességünk fokozódásának lehetőségét. A kifogások csoportosítása A kifogások több szempont alapján csoportosíthatóak. Mivel ezek közül nem csak egy bizonyulhat hasznosak, a következőkben hatféle lehetséges megközelítést ismertetünk. Természetesen elmagyarázzuk azt is, hogy milyen valódi okok állhatnak a felhozott kifogások mögött, és mi a kezelésük alapelve. 1. Időbeli felosztás A kifogásokat csoportosíthatjuk a szerint is, hogy a tárgyalás melyik fázisában kapjuk őket. Másfajta kifogások merülnek fel tárgyalás ELŐTT, a tárgyalás ELEJÉN, tárgyalás KÖZBEN és a tárgyalás VÉGÉN. 19

20 Ezeket általában célszerű különbözőképpen kezelni. A tárgyalás ELŐTTI kifogások leggyakrabban magát a találkozást ellenzik. A partner hivatkozhat elfoglaltságra, időhiányra, arra, hogy nincs szüksége az általunk képviselt tárgyalási témára (pl.: szolgáltatásra, termékre), és más hasonló dolgokra. Főleg telefonos időpont-egyeztetés során találkozunk velük. Fő forrásuk a bizalmatlanság. Mivel bizalmat egyedül személyes találkozó során lehet építeni, a telefonban nem érdemes a téma kibontásával próbálkozni. A tárgyalás ELEJÉN elhangzó kifogások hasonló forrásból erednek, mint a tárgyalás előttiek. Még nem alakult ki bizalom a tárgyalópartner és közöttünk, így érthető, hogy megpróbálja megóvni magát az esetleges csalódástól, elpazarolt időtől. Vélelmezhetően még nincs meggyőződve arról, hogy valóban jó döntést hozott-e, amikor lehetőséget biztosított a személyes egyeztetésre. A tárgyalás KÖZBEN felmerülő kifogások leggyakrabban az adott témára (pl.: a termékre, szolgáltatásra) vonatkoznak. Ezeket általában megértően kell kezelnünk, majd további érdeklődéssel ki kell derítenünk, hogy az egyes felmerülő kifogások mögött milyen addig feltáratlanul maradt valós elvárások állnak a tárgyalás témájával szemben. Vagyis mik a tárgyalópartnerünk pontos igényei. A tárgyalás VÉGÉN felmerülő kifogások amennyiben odáig jól végeztük a munkánk leggyakrabban további együttműködés ténye ellen irányulnak. Fő táplálójuk a döntéstől való húzódozás, félelem. Leggyakrabban az áll mögöttük, hogy nem tártuk fel a problémát teljes mélységében, csupán felszínesen megérintettük. A tárgyalópartner még nincs maradéktalanul meggyőződve arról, hogy az általunk kínált alternatíva valóban megoldást jelent a problémájára (esetleg még abban sem teljesen biztos, hogy van egy problémája), és emiatt döntéshalasztással próbál élni. Ilyen pl. még gondolkodni szeretnék rajta 2. Mire irányul a kifogás? A kifogások másik lehetséges csoportosítása úgy történhet, hogy megvizsgáljuk, mire irányulnak. Másképp kell kezelni a termékre vonatkozó kifogásokat, mint a vásárlás ténye ellen irányuló kifogásokat. Megkülönböztetünk: kommunikáció elleni, a tárgyalás témakörére (pl.: a termékre) vonatkozó és az együttműködés (pl: vásárlás) ténye ellen irányuló kifogást. 20

21 Az alábbiakban egy termék eladása kapcsán bontjuk ki a kommunikáció iránya szerint csoportosítás elemeit. Kifogás a kommunikáció ellen Mit is jelent a bizalmatlanság? Azt jelenti, hogy a tárgyalópartner (a példa alapján a vevő) előítéletei alapján semmi jót nem vár az értékesítővel folytatott beszélgetéstől. Ezért megpróbálja már a beszélgetés lehetőségét is elkerülni. Ekkor lép fel kifogással maga a kommunikáció ténye ellen. Pl.: - Miért hívogat? - Tudom, hogy nincs értelme találkoznunk! - Nincs időm erre! - Mondja el gyorsan, mert 10 percem van Önre! Ezek mind a kommunikáció ellen felhozott kifogások. Ha bármelyiket elfogadjuk, elvesztettük az ügyfelet. Ebben ez esetben vélhetően miért nem számít a vevő semmi jóra? Valószínűleg a korábbi tapasztalatai alapján. Szinte nem találunk olyan tárgyalópartnert, akire ne próbált volna korábban egy rossz tárgyalási stílust képviselő személy rátukmálni valamit, amire nem volt szüksége. Továbbá, tárgyalópartnereink mint emberek is sok kudarcot átéltek korábbi életükben kommunikációkkal kapcsolatban. Ezek az emberileg átélt kudarcok - még ha nem is tudatosan hozzájárulhatnak ahhoz, hogy a tárgyalópartner megpróbáljon elzárkózni a kommunikáció elől. Ezért van szükség minden beszélgetés elején és az egész tárgyalás folyamán a bizalomépítésre, mint értékesítői eszközre. 2. A másik nagy csoport a tárgyalás témakörére (pl.: termékre) vonatkozó kifogások. Ezek legtöbbször a tárgyalás folyamán merülnek fel, amikor már sikerült bizalmat építenünk. Kaphatunk látszólag (!) a tárgyalás témájára vonatkozó kifogásokat a tárgyalás elején is, ám ezek nagy valószínűséggel a kommunikáció ténye elleni kifogások lehetnek. Hátterükben a bizalom továbbra is fennálló hiánya áll. A valódi témára, pl.: termékre vonatkozó kifogások azonban nagyon fontosak a tárgyalás szempontjából. Ezek jelzik azt, hogy a partner nem ért egyet azzal, hogy az ajánlott alternatíva valóban megfelelő számára. Ezeket a kifogásokat szinte minden alkalommal kezelni kell, méghozzá úgy, hogy 1) teltárjuk a félreértés sejthető forrását, 2.) őszinte érdeklődéssel érzékeltetjük a vevővel, hogy az ő problémáját tartjuk szem előtt. 3. A harmadik csoport a az együttműködés (pl: vásárlás) ténye ellen irányuló kifogás. Ha a tárgyalás során eddig a pontig jól végeztük munkánkat, akkor most rajtunk kívül a partner is tudja már, hogy a kínált alternatíva megoldást jelent a feltárt 21

22 problémájára. Csupán a döntéssel szembeni ellenállást kell leküzdeni. Előfordulhat azonban, hogy a látszat ellenére mégsem ez a helyzet. A látszólag a vásárlás ténye ellen irányuló kifogás sok esetben jelenthet még ekkor is valójában a kommunikáció elleni kifogást. Ez olyankor következik be, amikor még a vásárlás végére sem szereztünk elegendő bizalmat, esetleg egy ügyetlen megjegyzéssel vagy körültekintés nélkül előadott szubjektív véleménnyel megrendítettük a tárgyalópartner belénk vetett bizalmát. A látszólag a vásárlás ténye ellen irányuló kifogás mögött valójában állhat a termékre/szolgáltatásra vonatkozó kifogás is. Ez akkor következik be, amikor a leendő vevő még nem győződött meg arról, hogy a kínált termék minden szempontból megoldást jelent-e a problémára. Tehát rejtve maradt egy-két termékre vonatkozó kifogás, félreértés. Amennyiben nem gondolunk a fenti eshetőségekre, és a vásárlás ténye elleni kifogásként próbáljuk kezelni valamennyit, az fokozódó ellenállást, vagy egyre őszintétlenebb kommunikációt eredményezhet a tárgyalópartner oldaláról, ami végső soron a tárgyalás kudarcához vezethet. A tárgyalás sikeressége érdekében minden esetben meg kell tudjuk, hogy vajon tényleg az együttműködés ténye elleni, vagy pedig más típusú kifogásról van-e szó. A kiderített kifogásokból tovább lehet építkezni a sikeres zárás felé. A ki nem derített kifogások miatt viszont gyakran sikertelen lehet a tárgyalás. Ellenvetések és kifogások kezelése a tárgyalási folyamat során A tárgyalás középső szakaszában óhatatlanul előadódhatnak nézetkülönbségek a partnerek között. E nézeteltérések kezelésének kétféle módja van: a KÖVETŐ MÓDSZER: minden témát akkor vitatni meg, amikor felmerül és a FÜGGETLEN MÓDSZER: tisztázni a nézetkülönbségeket, majd közösen feloldani az ellentéteket A gyakorlatban sok különbség van e kétféle megközelítés hozta eredmények között. A követő párbeszéd következménye, hogy a felek szinte minden egyes kérdésben összevitatkoznak, ezzel szemben a független megközelítés segít felismerni egymás álláspontját, hogy utána arra tudjunk koncentrálni, mit tehetünk közösen az ügy érdekében. A követő módszer Az egyik fél tesz valamilyen kijelentést, és a másik fél igyekszik ellentmondani annak, vagy megtámadni a hallottakat. 22

23 Követő típusú párbeszéd például a következő: Ennek a típusnak darabonként 150Ft az ára. 150 Ft? Ez hihetetlen. Sokkal több, mint amennyit mi megengedhetünk magunknak. Mégis, hogy gondolják? Ez az átlagos piaci ár, mindenkinek ennyiért adjuk. Ez megdöbbentő. Más cégektől olcsóbban be tudnánk szerezni. Ebből engedniük kell! A független módszer Az egyik fél megteszi a maga kijelentését, a másik pontosítást kér, és megbizonyosodik róla, hogy jól érti-e a partner álláspontját, ezután az először megnyilatkozótól függetlenül a másik fél is meghatározza a maga álláspontját, és az első kér pontosítást. Az előző párbeszéd ennek megfelelően a független típusú megbeszélésen ilyenformán hangzik: Ennek a típusnak darabonként 150Ft az ára. Ez egységár, ugye? Igen, darabonkénti egységár. Ebben a szállítás és az adó is benne van? A szállítás benne van, az adó nincs. Tehát az Ön ajánlata 150Ft-os darabárszállítással együtt, adó nélkül? Úgy van. Az árral kapcsolatban nekünk az az elképzelésünk, hogy 120Ft-os darabárról kellene tárgyalnunk, szállítás és adó nélkül. És így tovább. Az egyik partner előterjesztette álláspontját, a másik ellenőrizte és tisztázta. Aztán a másik fél adta elő álláspontját, és most az elsőnek a feladata azt tisztázni, mielőtt továbblépnek. Minden tárgyalásra igaz, hogy a felek vonatkozásában a következő eredménnyel lehet számolni: nyer-veszít veszít nyer veszít veszít nyer nyer 23

24 Ezek alapján a tárgyalás típusai a következő jellemzőkkel bírnak: 1. Nyerő-vesztő tárgyalás A versengő emberek szinte mindenre úgy tekintenek, mint állandó harcra, amelyben nyertesek és vesztesek vannak. Az ilyen stílust követő tárgyalók mindenáron el kívánják érni a céljaikat, anélkül, hogy törődnék mások céljaival, érzéseivel. Ezért ez a tárgyalási mód azok körében népszerű, akik saját sikerüket nem abban mérik, hogy hogyan teljesítenek a képességeikhez képest, hanem abban, hogy hogyan köröznek le másokat. Ennek a tárgyalási stílusnak a gyakori alkalmazását sokan annak tulajdonítják, hogy az élet a nyerés és a vesztés állandó küzdelme. E szerint a szemlélet szerint az maradhat életben, aki le tudja győzni a másikat bármilyen helyzetben, hiszen az evolúció során is mindig az életképesebb egyed tudott továbbélni. A nyerő-vesztő stílust képviselők csak saját nyereségükkel vannak elfoglalva, és nem foglalkoznak azzal, hogy az eredmény végül a másik fél vesztesége. Ezt a stílust erősíti az is, hogy olyan társadalomban élünk, amelyben az erőforrások többsége korlátozott és ahhoz, hogy a saját céljaink teljesüljenek gyakran mások ellenére kell tenni (például egy jó munkahelyre való bejutásért folyó küzdelemben). A nyerő-vesztő stílusnak a lehetőségei korlátozottak abban az esetben, ha a felek tartós kapcsolatban kell, hogy álljanak egymással. Az állandó nyerő-vesztő csatározások ellenfelekké teszik a partnereket és ennek következtében, akkor sem tudnak majd megbízni egymásban, amikor szükségük lenne az együttműködésükre. Ezért ha a tárgyalópartnerekkel hosszú távon kívánunk együttműködni, akkor a kölcsönös megelégedésre történő tárgyalásokat részesítsük előnyben. 2. Tárgyalás kölcsönös megelégedésre Ennél a tárgyalási stílusnál egymás legyőzése helyett a probléma legyőzésére összpontosítunk, és olyan megoldást keresünk, amelyben a tárgyalópartnerekkel együtt jól járunk. Tehát a kölcsönös megelégedésre történő tárgyaláskor olyan nyer-nyer eredményre törekszünk, amely mindegyik fél számára nyereséggel jár. A nyer-nyer stílusnál a konfliktust megoldandó feladatként kezeljük és ezért olyan alkotó megoldásokat találhatunk, amelyek mindkét fél pozícióját javítják, miközben a felek közelebb kerülnek egymáshoz. A közös megoldás megtalálásához meg kell ismernünk a saját elvárásainkon túl a partnerek elvárásait és a célrendszerek ismeretében van lehetőség arra, hogy a minden fél számára megfelelő megoldást megtaláljuk. Ez általában sokkal idő és munkaigényesebb folyamat, mint a nyer-veszít stílus alkalmazása, de a tartós partnerek estén megéri a befektetés, amelynek eredménye a hosszú távú, mindkét fél számára sikeres együttműködés. Sok tárgyaló egyenlőséget tesz a közös megelégedésre történő tárgyalás mindkét fél számára nyereséggel járó eredménye és a kompromisszum között. 24

25 Pedig a két dolog nem ugyanazt jelenti. A kompromisszum ugyanis olyan egyezséget jelent, amelyben mindkét fél valamiről lemond, amit valóban el akart érni. Ez egy olyan eredmény, amikor egyik fél sem elégíti ki teljes mértékben az igényeit. A kompromisszum stratégiája azon a hibás feltevésen alapul, hogy az én igényem meg a másik igénye mindig szemben áll egymással, ezért soha nem érhető el a kölcsönös elégedettség. Ebből a feltevésből kiindulva olyan eltúlzott követelésekkel állunk elő, hogy végül megfelelő mozgásterünk legyen engedmények adásához, azaz a kompromisszum megkötéséhez. Ezzel szemben a kölcsönös megelégedésre történő problémamegoldás maradéktalanul kielégíti mindegyik fél céljait. Sok esetben található ilyen megoldás, ha mindannyian pontosan meg tudjuk fogalmazni az igényeinket, és nyitottak vagyunk a másik fél álláspontjának befogadására. Ha pedig nem teljesíthető mindkét fél akarata maradéktalanul, akkor jöhetnek a kompromisszumos megoldások. Mit tegyünk, ha másik fél álláspontja nagyon távoli, és nem hajlandó semmilyen közeledésre? 1. Az első jó tanács Az első jó tanács természetesen az, hogy ha van rá mód kerüljük el a hasonló helyzeteket, de ha valóban zsákutcában találjuk magunkat, akkor szükségünk van valamilyen módszerre a köztünk lévő különbségek áthidalására. Aki valóban hisz a tárgyalásokon előadott álláspontjában, az abból nem egykönnyen enged. Részben azért, mert a helyzet (pl.: a cég, amelyet képvisel) megköveteli, hogy fenntartsa álláspontját, részben pedig személyes hitele érdekében. Ez a személyes hitel nem egyéb, mint a tárgyaló személy arca. A tárgyalók állandó küzdelmet folytatnak azért, hogy a partner előtt megőrizzék az arcukat, státusukat, hitelüket és önbecsülésüket. Mindvégig azt kell bizonyítanunk: a partner képes engedményekre, anélkül hogy elveszítené az arcát. Ez azt jelenti, hogy az alkudozás egymást követő fordulóihoz olyan légkört kell teremteni, amelyben kiderül, hogy egy tisztességes megállapodás felé vezető úton, mindkét fél nyer. Nem remélhetünk sikert olyan trükköktől, amelyek a partner lehengerlését tűzik ki célul. A valóságos nézetkülönbségek nemcsak a tárgyaló arcát, hanem az általa képviselt vállalkozás sikerét is befolyásolják. Ezeknek a konfliktusoknak a leküzdéséhez az elsőszámú alapelv, hogy őrizzük meg a tárgyalás gördülékenységét. Az előzőekben ismertetett példánkban úgy ragadtunk ki egy tárgyalásrészletet, mintha az ár lenne az egyetlen változó, holott általában az ár a tárgyalásnak csupán az egyik változója. Lehet, hogy az egyik fél számára kulcsfontosságú, de a partner egyáltalán nem tartja elsődlegesnek. Lehet, hogy jobb szállítási feltételek érdekében kész jobb árfekvésről tárgyalni s ezáltal elkerülhető az árral kapcsolatos éles összeütközés. Ez a fajta hoci-nesze csak széles fronton folytatott tárgyalás estén lehetséges, amikor mindkét fél tett ajánlatot minden lényeges témakörben (ár, szállítás, minőség, határidők stb.). Nem lehetséges azonban vertikális alku esetén, vagyis amikor a hangsúly csupán egyetlen témára, például az árra helyeződött, ráadásul az árvita agresszív összeütközéssé, szélsőséges konkurenciaharccá fajult. 25

26 Tehát az első számú alapelv a valóságos konfliktus megoldásához a könnyed, gördülékeny hangnem megőrzése. 2. A második alapelv: Keressünk egérutakat Tegyük fel, hogy a tárgyalók nagyon elmélyülnek az árkonfliktusban. Bármelyik fél könnyen eljuthat arra a pontra, ahol már patthelyzet fenyeget. Pedig a konfliktusbólha csupán az ár a vita tárgya van kivezető út. Pl.: kezdjünk árengedményekről tárgyalni vizsgáljuk meg a fizetési feltételeket változtassuk meg a fizetési specifikációt stb. 3. A harmadik alapelv: Iktassunk be tárgyalási szünetet Vagy az adott tárgyaláson belül, vagy egyes tárgyalási fordulók között. A folytatásnál, legyen az rövid megszakítás vagy hosszabb szünet után alkalmazzuk az következőket: törjük meg a jeget indításkor állapodjunk meg a munkarendben majd következzenek a felderítő mozzanatok Fontos tudni, hogy a tárgyalópartnerek között kialakult konfliktusok még ezeknek a módszereknek az alkalmazása esetén is zsákutcába juthatnak. Milyen szabályt alkalmazhatunk, ha már minden más kudarcot vallott? Mindenek előtt célszerű szem előtt tartanunk, hogy az eddig olvasottak az esetek nagy részében meghozzák a várt eredményt. Tapasztalt tárgyalók jó messzire eljuthatnak az eddig javasolt módszerekkel, mielőtt stratégiai váltásra kényszerülnének. Ha valóban minden más kudarcot vallott, akkor célszerű megváltoztatni a tárgyalás hangnemét. 1. Az egyik lehetőség a tárgyalásvezető számára, hogy a hivatalos tárgyalóterem helyett valamilyen otthonosabb környezetet választ. Ahhoz, hogy a felek kikerüljenek a tárgyalóhelységben kialakult versenyszellem feszültségének hatása alól, olyan helyre kell áttelepülni, ahol a körülmények teret nyújtanak arra, hogy nyílt őszinte, tisztességes légkörben folytathassanak bensőséges megbeszélést. 2. A másik lehetőség a csoport átalakítása. 3. A harmadik lehetőség, hogy hívjuk fel / be a döntéshozó személyt. 4. Végső megoldásként pedig meghívhatunk egy pártatlan harmadikat döntőbírónak, akár arra is felkérhetjük, hogy elnökölje végig a hátralévő fordulókat. 26

27 Murvai Piroska Németh Mária A megállapodásra jutást hat általános hiba akadályozza a leggyakrabban: 1. A másik oldal problémájának elhanyagolása Fontos alaposan megismernünk és értenünk a tárgyalópartnerünk helyzetét és problémáját is. Ahhoz, hogy a saját problémánk megoldódhasson, meg kell oldódnia a másik félének is! 2. Hagyni, hogy az ár eltiporjon minden más érdeket Azok a tárgyalók, akik kizárólag az árra koncentrálnak, az együttműködést versengéssé változtatják. A sikeres tárgyalók az ár mellett négy tényezőre ügyelnek még: kapcsolat kialakítás és ápolás, társas szerződés, folyamat nyíltsága, tisztességessége, az érintettek teljes körének érdekei. 3. Hagyni, hogy a pozíciók az érdekek fölé kerüljenek A pozíciók azok az álláspontok, amelyeket az alku során a felek képviselnek. Az érdekek a tárgyaló feleknek a felszín alatt rejlő, sokrétű igényei, amelyek kielégülését befolyásolja a tárgyalás kimenetele. Keressük meg a kimondott pozíciók mögött rejlő érdekeket. 4. A közös alap túl elszánt keresése A különbözőségekből bontakozik ki a mindenki számára elfogadható konstruktív megoldás lehetősége. 5. A legjobb alternatíva elhanyagolása (TELA) A tárgyalási megegyezés legjobb alternatívája az a lehetőség, amit a tárgyaló félként megegyezés hiányában választanánk. A tárgyalás során létrejövő egyezségnek mindenki számára kedvezőbbnek kell lennie saját TELA (Tárgyalásos Egyezség Legjobb Alternatívája). 6. Előítéletes kancsalság Az érzékelés pszichológiája miatt is rendszeresen követhető el hiba. Önigazoló szerep-előítélet: mi emberek, öntudatlanul hajlamosak vagyunk érdekeinknek megfelelően magyarázni a ránk vonatkozó információkat. Fanatikus látásmód: saját oldalunk feljebbvalónak érzékeléséhez a riválisok becsmérlése, tárgyalási pozíciójuk túlzottnak értékelése és a tényleges konfliktus túlbecsülése társul. Ha ragaszkodunk elítélő véleményünkhöz, akkor elvakultságunkkal könnyen mi magunk válthatjuk ki partnerünkből a szóban forgó viselkedést. Gyógyításához jó, ha tudatában vagyunk eme működési mechanizmusunknak! A változtatáshoz célszerű kívülállók véleményét kikérnünk. 27

28 TÁRGYALÁS LEZÁRÁSA Az eredeti anyagot dr. Németh Erzsébet állította össze, a módosított verziót Murvai Piroska készítette. Figyeljünk a zárás lehetséges jelzéseire! A tárgyalás folyamán figyeljünk azokra a jelzésekre, amelyek a tárgyalópartner elfogadási szándékára utalnak. Ezek a gyakran bizonytalan utalások ugródeszkaként szolgálnak a döntés és a megállapodás sikeres befejezéséhez. Pl.: ha egy értékesítési tárgyalás során partnerünk megkérdezi: Milyen színekben kapható a...", a célszerű válasz: "Háromféle színt tudok ajánlani: zöld, kék és fekete. Melyiket választja?" Másik példa: "Érdekelne az ajánlat, de nincs megfelelő tároló kapacitásom" célszerű válasz: "Mondja meg, milyen szállítási időpontot írjak a megrendelőlapra, és akkor fogjuk szállítani, amikor Ön kívánja, akár egy hónap múlva". Hagyjuk a partnert gondolkodni az ajánlaton! Ha a partner nonverbális jeleiből azt látjuk, hogy ajánlatunkon gondolkodni szeretne, engedjük ezt meg neki. Gyakran esünk abba a hibába, hogy folyamatosan beszélünk hozzá, új érvekkel, alternatívákkal bombázzuk. Ezzel eláruljuk, hogy közel a megállapodás reményében késztetve érezzük magunkat, hogy további erőfeszítéseket tegyünk. Ha azonban a partner noverbálisan (és esetleg verbálisan is) azt jelezte, hogy időt kér, akkor nagyon zavarhatja, ha ezt megakadályozzuk. A kínos és hirtelen csönd elkerülése érdekében, egy mondattal legalizálhatjuk a csendet, esetleg erősíthetjük a pozíciónkat. Pl.: Látom, érdekli az ajánlatom, ezen érdemes elgondolkodni Fontos, hogy hagyjuk a partnert gondolkodni, de ha lehet, maradjunk a szociális terében, azaz érzékelhető távolságban. Az emberek ugyanis szeretnek egymással jó hírt közölni, ezért, amíg érzékelik egymást, tudattalan nyomást éreznek arra nézve, hogy egymás számára kedvező döntést hozzanak. Ilyenkor az egyén hajlamos az ajánlat kedvező feltételeit számba venni. Amennyiben ez a nyomás megszűnik, azaz a partner távozik, ellenkező irányú gondolatok kerülnek előtérbe. Vagyis a partner a veszélyeket, kockázatokat kezdi mérlegelni, esetleg másokkal megbeszélni. Szerencsés tehát, ha a megállapodást, vagy annak egy részét sikerül a helyszínen rögzíteni. Ha a partner ragaszkodik egy későbbi döntéshez, állapodjunk meg vele egy közeli, konkrét időpontban. Pl.: Tehát Ön támogatja a megállapodást, de szükségesnek tartja, hogy az aláírás előtt a főnökével konzultáljon. Remélem, mindkettőnknek megfelel, ha holnapután kettőkor visszatérünk a megállapodás rögzítésének kereteire. Rögzítsük a megállapodást! Igyekezzünk minden tárgyalási fordulóban valamilyen megállapodást elérni. Ha a partner azzal búcsúzik, hogy majd meggondolja és visszahív, valószínű vissza fog lépni. Bármilyen megállapodást történt, azt a távozás előtt pontonként rögzítsük, ha szükséges írásban, esetleg emlékeztető formájában. Pl.: Tehát megegyeztünk abban, hogy tavasszal és ősszel rendszeresen tartunk tanácsadással egybekötött bemutató előadásokat. Az időpontokat Ön jövő héten egyezteti, én pedig 20-án jelentkezem ismét, hogy a helyszínt és az időpontokat fixáljuk. Teremtsünk kellemes légkört a búcsúzáshoz! Búcsúzáskor függetlenül a tárgyalás sikerességétől olyan légkört kell teremtenünk, amely lehetővé teszi, hogy a tárgyalópartnerrel hosszú távú üzleti kapcsolatot tudjunk fenntartani. Biztosítsuk a partnert arról, hogy az eredménnyel mind a két fél elégedett lehet. Fejezzük ki reményünket, hogy még ha most nem is sikerült megállapodni, minkét fél nyitott a további gyümölcsöző együttműködésre. 28

29 KAPCSOLATÁPOLÁS Murvai Piroska Németh Mária A tárgyalás harmadik szakasza a kapcsolat gondozásáról ápolásáról szól. Célja, hogy hosszú távú partneri kontakt lehetőségét alakítsuk ki és tartsuk fenn, megalapozva ezzel egyrészt a hosszú távú együttműködését lehetőségét éppúgy, mint a következő tárgyalások hangulati előkészítésének egy részét. Lehetséges módjai: Akciók, hírlevelek Ajándékok Érdeklődés, tájékozódás Névnapok, ünnepek, figyelmességek 29

30 BEFOLYÁSOLÁSI STÍLUSOK Jenny Rogers: Befolyásolási képesség - 5 hatékony érvelési módszer Ahhoz, hogy az élet bármely terén elérd a célod, tudnod kell, hogyan győzheted meg leginkább a másikat. Amikor befolyásolni akarsz valakit, bizonyára neked is megvan a kedvenc stílusod. Természetesen, ha úgy adódik, más stílust is használsz, de nem olyan sűrűn, mint amennyire kellene, és az is valószínű, hogy főbb stresszhelyzetekben azonnal vissza is térsz kedvenc stílusodhoz. Ez azonban nem a legjobb megoldás. Ahhoz, hogy elérd, amit akarsz, többféle stílussal kell tisztában lenned, és rugalmasan kell kezelned azokat. A következőkben megismerheted az öt befolyásolási stílust, valamint azt, hogy mikor és hogyan használd őket. A stílus: A dominancia hatalma Amikor ezt a stílust alkalmazod, a saját igényeidet helyezed előtérbe, és kevésbé veszed figyelembe másokéit. Akkor hasznos, amikor a helyzet egyértelműen irányítást követel. Egy olyan ügy mellett való kiállást jelent például, amelyben hiszel, vagy amikor fontos, hogy a másik pontosan tudja, mit is akarsz valójában. Ez a stílus alkalmazandó akkor is, amikor nincs idő habozásra. Hátránya, hátulütői Ha általában fontosabb számodra az, hogy igazad legyen, mint a népszerűség, akkor viszonylag könnyen hozhatsz népszerűtlen döntéseket. Ráadásul nem biztos, hogy ezzel el is éred a célod: sok helyzetben csak ellenállást teremtesz, ami ellenszegülés vagy távolmaradás formájában jelentkezhet. Sok üzleti vezető részesíti előnyben ezt a stílust. A hagyományos értelemben vett főnök úgy gondolja, hogy az embereknek utasításokat kell adni, mert nem akarják vállalni a felelősséget. Félelmet kelthet, ami a munka hatékonyságának egyik fő korlátja lehet. Ellenállást teremthet. Ez sokféleképpen megnyilvánulhat, a nyílt lázadástól, az ellenszegülés enyhébb formájáig. Ezek mind túl sok energiát vesznek el. Tehát, ha ez a domináns stílusod, lehet, hogy az emberek, a partnered nem is próbálnak befolyásolni, mert vagy túl ijesztő, vagy túl sok energiát igényelne. Elszigetelődsz a visszajelzéstől és mindenfajta negatív információtól, emiatt talán rosszul ítéled meg, hogyan is látnak mások. Úgy tartják, hogy jó vagy a munka gyakorlati oldalában, az emberi oldalában azonban nem annyira. 30