SumUp. Romania: Bigger and Better Románia: Erôteljes terjeszkedés. Open Doors Policy in Zagreb Nyitott ajtók politikája Zágrábban

Átírás

1 Summer / Nyár 2005 MOL Group s Business Magazine A MOL-csoport üzleti magazinja Romania: Bigger and Better Románia: Erôteljes terjeszkedés Open Doors Policy in Zagreb Nyitott ajtók politikája Zágrábban Modernisation at Duna Refinery Fejlesztések Százhalombattán

2 Summer / Nyár / Szabolcs I. Ferencz fuels up the MOL Group K2 Himalaya Expedition before departure A MOL K2 Himalája Expedíció tagjai Ferencz I. Szabolccsal indulás elôtt Romania: Bigger and Better 02 Románia: Erôteljes terjeszkedés Slovnaft: Domination or Lead? 06 Dominancia vagy nyerô pozíció? Open Doors Policy in Zagreb 10 Nyitott ajtók politikája Zágrábban Introduction Just as this magazine is going to press, an expedition of Hungarian, Slovak and Romanian climbers is setting off to conquer the second highest and perhaps the most difficult peak in the Himalayas: K2. What prompted the MOL Group to back this expedition was the surprising similarity between mountaineering and the challenges of the oil industry. There are peaks to conquer in the world of work and business as well as among the mountains. The conditions mountaineers have to face as they head for the top are as extreme as the competition in which the MOL Group has to produce its top performance. Then there are the issues of Central European solidarity and human persistence, equally important for the Himalayan expedition as they are for the MOL Group s day-to-day work. What we have set out to do through the columns of this magazine is to convey to our business partners how the MOL Group is attaining performance above the industry average. We show how we have strengthened our position in regional expansion over the last six months, and give an account of our successes in exploration and production. We present the outstanding financial results for 2004, and give a glimpse into our future plans. Bevezetô Üzleti magazinunk készítésével egy idôben indult útjára a magyar, szlovák és román hegymászókból álló expedíció a Himalája második legmagasabb, de talán legnehezebb csúcsa, a K2 meghódítására. A MOL-csoport azért állt az expedíció mellé, mert meglepôen sok a hasonlóság a hegymászás és az olajipar kihívásai között. Kiemelkedô csúcsokat nemcsak a természetben lehet meghódítani, hanem a munka és az üzlet világában is. A hegymászók ugyanolyan extrém körülmények között jutnak fel a csúcsra, mint amilyen erôs versenyben a MOL-csoport nyújtja kimagasló teljesítményét. A közép-európai összefogás és a kitartás legalább olyan fontos értékek a Himalája magaslatának meghódításában, mint a MOL-csoport napi munkája során. Magazinunk hasábjain keresztül szeretnénk megismertetni üzleti partnereinkkel azt a munkát, amelynek révén a MOL-csoport az iparági átlagon felül teljesít. Bemutatjuk, hogy az elmúlt fél évben milyen módon erôsítettük pozícióinkat a regionális terjeszkedés területén, számot adunk a kutatás-termelésben elért sikereinkrôl. Ismertetjük a 2004-es esztendô kiemelkedô pénzügyi eredményeit, és bepillantást engedünk jövôbeni terveinkbe is. Ferencz I. Szabolcs kommunikációs igazgató Duna Refinery Spick and Span 14 Dunai finomító Tiszta udvar, rendes ház TVK on Regional Offensive 18 Régiós offenzivában a TVK Eyes on Bosnia as Market Revs Up 22 Cél a nagy növekedést ígérô bosnyák piac Record Profit For MOL in Rekordnyereség 2004-ben a MOL-nál On the Cards 28 Kártyás erények Safety and Security at MOL 30 Technológiai és üzleti biztonság a MOL-nál Oil Market Review 34 Olajpiaci áttekintés Balance is Top Priority 38 Az egyensúly a legfontosabb Exploration and Production Winning Line-up 42 Kutatás-termelés Biztos háttér Doing Good, Doing Business 46 Társadalmi felelôsségvállalás a MOL-csoportban Sports Sponsorship Champions 49 A sportszponzoráció bajnokai Sponsored Events at First Hand 52 Rendezvények elsô kézbôl News 54 Hírek Szabolcs I. Ferencz Communications Director

3 02 ROMANIA: BIGGER AND BETTER Moving to top position in fuel retail Fair, honest and tough, is how Romanian Country Manager Károly Robák described the 18-month-long negotiations between the MOL Group and Shell International. Károly Robák, Country Manager Romania, MOL Group Robák Károly, a MOL-csoport romániai ország-menedzsere The negotiations, carried on in complete secrecy, ended in MOL buying the Anglo-Dutch oil company s Romanian interests (except the PB gas subsidiary) and thus achieving national coverage on the high-quality retail market. MOL now has 133 filling stations in Romania, and an overall estimated market share of 12 percent. But the best is still to come. BACKGROUND Two years ago, probably nobody imagined that MOL s Romanian expansion might be proceeding at the rate it is now. However, having watched MOL s Romanian operations for several years before the company bought Shell s 23 Romanian filling stations, market observers must have known MOL was exploring every option to pursue its regional strategic objectives. The question was only how the Hungarian company would approach its goal. Following its acquisition of shares in Slovnaft of Slovakia and INA of Croatia, the privatisation of the market-leading Romanian oil company Petrom seemed a likely route for MOL to take the regional lead in the oil industry. MOL submitted a partnership offer for privatisation of Petrom in April 2004, but instead of long-term collaboration, the Romanian government preferred a cash offer made by OMV of Austria. Meantime, talks already in progress with the Anglo-Dutch oil company, Shell International took a new turn, and in November 2004 the parties announced that 100 per cent of Shell Romania SRL was being transferred to the MOL Group. The deal covered 59 filling stations spread across the country, plus the lubricant, aviation fuel and wholesale divisions. MOL has acquired a company with a major retail market share, which sets us up to gain a leading position on the quality retail services market, claimed Károly Robák, Managing Director of MOL Romania. The Shell purchase has also strengthened our leading position in the region as an integrated oil and gas company, he said. The deal was concluded in April this year: MOL took possession after obtaining the competition office permits, and the filling stations are currently being dressed up and updated, a process slated to finish in September. The former Shell subsidiary has joined the MOL Group under the name MOL Ro Comert SRL.

4 Summer / Nyár / text by: Zoltán Ember photos: Lakos Gábor, MOL Group, SAFA HOW INTEGRATION WILL PROCEED The 59 Shell filling stations were classed into two groups by a technical and safety survey: those requiring refurbishment, and those only needing the MOL trappings. Other important tasks are to fit the stations out with advanced IT systems, retrain employees and organise logistical supply. Prior to the acquisition, MOL s 74 filling stations were widely scattered. Now the company has both achieved national coverage and raised its filling station density in the major cities. In Bucharest, the company has added 22 stations to its existing 10, giving MOL the biggest network in the capital city. A key element of reorganisation will involve bringing together the quality services provided by the two companies. Up till now, MOL and Shell have been competing in the same market segment in the quality brand, product and services category. Now we have to come up with a system that combines the advantages of both companies and opens the way to even higher levels of service and customer satisfaction, said Károly Robák. Since the two companies customer bases complement each other well as regards fuel cards, the card division will be reorganised first. Fuel cards are very popular in Romania. After a six-month transition period, euroshell cards will be replaced by MOL Gold and Silver Fuel Cards, All Shell filling stations will be integrated in MOL Romania s network until September Szeptembertôl valamennyi Shell töltôállomás beolvad a MOL Románia hálózatába also accepted in the old MOL filling stations. Foreign hauliers who have up till now filled up at Shell stations when in Romania will be able to use the full MOL network from Constanta to Bratislava in the future; MOL accepts Shell cards as well. This means we can offer customers an even wider range, and look forward to higher visit rates and higher customer satisfaction, said the country manager. In parallel with this, MOL will start up its own loyalty programme under the name MultiBonus, which will first be launched in Romania. We did not want to maintain the Shell Smart system, which would have run into trade mark problems in any case. We have thus devised the MOL MultiBonus card, which has similar parameters. Making use of past experience, we intend to launch our new loyalty system in every country where MOL is presence, said Károly Robák. IMMEDIATE AND ANTICIPATED ADVANTAGES The MOL Group has two medium-term objectives in mind by exploiting the advantages of organisational merger. Firstly, it is intended to boost customer satisfaction ratings and secondly, by raising turnover per station and reducing costs the company intends to be the most profitable on the quality retail market in Romania. The great advantage of MOL s Romanian network is that it is considerably more efficient than the others there, said Károly Robák. Another major competitive advantage is that we do not have to raise operating standards so much as keep up good results and exploit further synergies. These aims will be pursued by further raising market efficiency. Areas of organisational duplication, such as the different sets of accounting rules used by the two companies, will have to be eliminated, a costly and time-consuming aspect of the merger. Nevertheless, the company is in line to achieve the profitability indicators specified by the MOL Group outstanding figures in this market segment within seven or eight months. The other great advantage of integration will the attainment of even higher standards of quality in services. The filling stations will continue to sell fuels of excellent quality, conforming to EU standards. There are a great many white filling stations on the Romanian market, which survive even with poor product quality. People have learned that they get quality fuel from us, so that their engines start even in winter. By setting up this integrated organisation, we are looking to achieve a 15 per cent market share in the medium term, said Károly Robák in his presentation of the plans, and beyond this, we will build more filling stations or perhaps make further acquisitions to consolidate our leading position in the quality fuel retail market in Romania.

5 04 szöveg: Ember Zoltán / fotó: MOL-csoport, SAFA ROMÁNIA: ERÔTELJES TERJESZKEDÉS Úton a vezetô szerep felé az üzemanyag-kiskereskedelemben Fair, tiszta és kemény így jellemezte a MOL-csoport és a Shell International közötti másfél évig tartó tárgyalássorozatot Robák Károly, a MOL-csoport romániai ország-menedzsere. A sikeresen titokban tartott tárgyalások lezárása után a MOL a PB gáz üzletág kivételével kivásárolta a brit holland olajtársaság romániai érdekeltségét, ezzel országos lefedettséget érve el a minôségi kiskereskedelmi piacon. Jelenleg a MOL romániai töltôállomás-hálózata 133 kutat számlál, és összesített piaci részesedése 12 százalékra tehetô. Ám a java még csak most kezdôdik. ELÔZMÉNYEK Két évvel ezelôtt talán még senki sem gondolta volna, hogy a MOL romániai expanziója ennyire dinamikussá válik napjainkra. Amikor a Romániában több éve jelen lévô MOL 2003 júliusában váratlanul megvásárolta a Shell 23 romániai töltôállomását, a piaci szereplôk alighanem megsejthették: a társaság minden kedvezônek látszó lehetôséget kihasznál a román piacon, hogy regionális stratégiai céljait megvalósítsa. A kérdés már csak az volt, hogy ezt a célt milyen módon kívánja elérni a magyar vállalat? A szlovákiai Slovnaft és a horvátországi INA tulajdonrészének megszerzése után felmerült, hogy a MOL a piacvezetô román olajtársaság, a Petrom akkortájt küszöbön álló privatizációjával kívánja megszerezni a vezetô regionális olajtársaság pozícióját. A MOL 2004 áprilisában benyújtotta partnerségi ajánlatát a Petrom magánosítására, a román kormány azonban a hosszú távú együtmûködés helyett az osztrák OMV készpénzes javaslatát részesítette elônyben. Eközben a Shell International-lel korábban megkezdett tárgyalások felgyorsultak, és 2004 novemberében a felek bejelentették: a Shell Románia Kft. 100 százaléka a MOL-csoport tulajdonába kerül. A tranzakció magában foglalta egy 59 töltôállomásból álló országos kiterjedésû hálózat, továbbá a kenôanyag, a repülô-üzemanyag, és a nagykereskedelmi üzletágak megvásárlását. Az akvizícióval jelentôs kiskereskedelmi piaci részesedéssel rendelkezô társaságot vásároltunk meg, és eredményeképpen azt várjuk, hogy a MOL vezetô szerepre tesz szert a minôségi kiskereskedelmi szolgáltatások piacán jelentette ki Robák Károly, a MOL Románia ügyvezetô igazgatója. A Shell megvásárlásával ugyanakkor tovább erôsítettük vezetô pozíciónkat a régióban, mint integrált olaj- és gázipari vállalat hangsúlyozta Robák Károly. A tranzakció idén áprilisban fejezôdött be: a MOL a szükséges versenyhivatali engedélyek megszerzése után birtokon belülre került, és jelenleg a kutak átöltöztetésére és korszerûsítésére készül, ami a tervek szerint szeptemberben fejezôdik be. A volt Shell-érdekeltség MOL Ro Comert Kft. néven vált a MOL-csoport tagjává. AZ INTEGRÁLÁS MENETE Az 59 Shell töltôállomást egy mûszaki-biztonságtechnikai felmérés alapján két csoportba sorolták: felújítandók, illetve csak új molos külsôt igénylôk. Továbbá fontos feladat a töltôállomások korszerû informatikai rendszereinek kiépítése, az alkalmazottak átképzése, illetve a logisztikai ellátottság megszervezése. Az akvizíció elôtt a MOL 74 kútja területileg elszórtan helyezkedett el. A vásárlással nemcsak országos lefedettséget ért el a vállalat, de a kút-

6 Summer / Nyár / A Shell megvásárlásával ugyanakkor tovább erôsítettük vezetô pozíciónkat a régióban, mint integrált olaj- és gázipari vállalat sûrûséget is növelni tudta a nagyobb városokban. Bukarestben a meglévô 10 állomás mellé még 22 kúttal gazdagodott a társaság, aminek következtében a MOL a legnagyobb kúthálózattal rendelkezik a fôvárosban. A szervezeti átalakítás egyik kulcseleme a két cég által nyújtott minôségi szolgáltatások egységesítése lesz. Eddig a MOL és a Shell ugyanabban a piaci szegmensben a minôségi márkanév, termék és szolgáltatások kategóriájában versenyzett egymással. Most olyan rendszer kialakítása a feladatunk, amely egyesíti mindkét cég elônyeit, még magasabb kiszolgálási és ügyfél-elégedettségi szintet téve lehetôvé mutatott rá Robák Károly. Mivel az üzemanyagkártyák tekintetében a két cég vevôköre jól kiegészíti egymást, elsôként a Romániában nagyon népszerû kártyaüzletágat alakítják át. Az euroshell kártyákat hat hónapos átmeneti idô után MOL Arany és Ezüst Üzemanyag kártyákra cserélik, amelyeket a jövôben a tradicionális MOLhálózatban is elfogadnak. Azok a külföldi fuvarozók, akik eddig Romániában járva a Shell kutaknál tankoltak, a jövôben a teljes MOL-hálózatnál megtehetik ezt Konstantától Pozsonyig, a Shell kártyát a MOL a teljes hálózatban elfogadja. Ezáltal szélesebb kínálatot tudunk biztosítani az ügyfeleknek, ami minden bizonnyal nagyobb látogatottságot, fokozottabb megelégedettséget eredményez majd a vevôk körében hangsúlyozta az ország-menedzser. Ezzel párhuzamosan a MOL MultiBónusz néven elindítja saját törzsvásárlói programját, amelyet elsôként Romániában vezetnek be. A Shell Smart rendszert márkavédelmi szempontok miatt nem tudtuk és nem is akartuk fenntartani, ezért kialakítottuk a MOL hasonló paraméterekkel rendelkezô MultiBónusz kártyáját. Az eddigi tapasztalatokat felhasználva, az új törzsvásárlói rendszerünket valamennyi országban be kívánjuk vezetni a jövôben, ahol a MOL jelen van tájékoztatott az ügyvezetô igazgató. AZONNALI ÉS REMÉLT ELÔNYÖK A szervezeti egyesülésbôl származó elônyök kihasználásával a MOL-csoportnak két középtávú célja van a romániai piacon. Egyrészt még magasabb szintre kívánják feltornázni a vásárlói elégedettség mutatókat, másrészt az egy kútra esô forgalom növelésével, a költségek csökkentésével a legeredményesebb vállalat kívánnak lenni a minôségi kiskereskedelem romániai piacán. A MOL romániai hálózatának nagy elônye, hogy lényegesen hatékonyabb, mint a többi ottani hálózat mutatott rá Robák Károly. Jelentôs versenyelônyünk az is, hogy a feladatunk nem a mûködési feltételek feljavítása, hanem elsôsorban a jó eredmények megôrzése és a további szinergiák kihasználása. Ezeket a célokat a piaci hatékonyság további növelésével kívánják elérni, aminek érdekében meg kell szüntetni a szervezeti átfedéseket. Ilyen például a két cég eltérô számviteli szabályok szerinti mûködése, az egységesítés e téren nagyon költséges és idôigényes folyamat. Ugyanakkor a tervek szerint a cég hét-nyolc éven belül el fogja érni a MOL-csoportnál elvárt jövedelmezési mutatókat, ami ebben a piaci szegmensben kiemelkedô értéknek számít. Az integráció másik nagy elônye a minôségi szolgáltatások színvonalának további emelése. A töltôállomásokon továbbra is kiváló minôségû, az EU szabványainak megfelelô üzemanyagokat fognak árusítani. Romániában rengeteg»fehér«töltôállomás van a piacon, amelyek rossz termékminôséggel is képesek megélni. Ezzel szemben az emberek megtanulták, hogy nálunk minôségi üzemanyagot kapnak, amivel télen is elindul az autó. Az egységes szervezet létrehozásával középtávon 15 százalékos részesedést szeretnénk elérni a piacon ismertette a terveket az ország-menedzser, ezen túlmenôen pedig további töltôállomások építésével, vagy esetleg újabb akvizíciókkal szilárdítjuk meg vezetô szerepünket a minôségi üzemanyag-kiskereskedelmi piacon Romániában.

7 06 text by: Ágnes Peredi / photos: MOL-group DOMINATION OR LEAD? SLOVNAFT FACES MONOPOLY CHARGES Bigger and bigger companies are becoming increasingly prevalent on the oil market throughout the world. Fusions and takeovers have been rife in the last few years. It is not uncommon, however, for the winners in this to become objects of attack. It has long been obvious that Central-Eastern European oil companies, much smaller than the multinationals, would eventually be the subjects of similar moves. But when the shakeup started, noone knew which companies would initiate and see through the consolidation. The main outlines began to emerge in the second half of the nineteen nineties, and competition deepened between the two main contenders, MOL and OMV of Austria. MOL became the first Central European oil company to take control of another country s oil company: on 31 March 2000, it signed a contract with the owners of Slovnaft giving MOL first 30 per cent, and from January per cent, of the Slovakian oil company. This brought a new class of operation to the region. The two oil companies combined have been able to exploit latent synergies and, most importantly, to operate much more profitably. The activities and management of the two companies have been fully integrated since January This, together with other efficiency-raising measures, has meant an improvement in Slovnaft s profits of 80 million dollars last year alone, said Kristína Félová, spokesperson for Slovnaft. Slovnaft s Bratislava refinery processes million tonnes of crude oil a year, producing mostly high-quality petrol and diesel fuel. Over the last ten years, the refinery has been modernized via an investment worth nearly 46 billion Slovak crowns without any tax breaks and has become one of Europe s most modern oil plants. These investments have been the main catalysts of the company s profitability. Russian crude oil is now processed much more efficiently than it was in the past. From the same amount of raw material, the new technology outputs nearly a million tonnes more fuel. The same advanced technology has also made fuel coming out of the Bratislava

8 Summer / Nyár / refinery much more environmentally safe. Without these investments, Slovnaft s profits would, according to estimates, be just a third of what the company has actually achieved. A key development was the commissioning of the new desulphurization plant in 2004, making the petrol and diesel fuel 100% conformant to the European Union s environmental requirements coming into effect in 2005, and even the requirements slated for So the fuels produced by Slovnaft are of higher quality than EU regulations prescribe. The Slovak company also has a major petrochemicals division, which together with the Hungarian chemicals operation Tiszai Vegyi Kombinát (TVK), gives the MOL Group a raw polymer output of 1.24 million tonnes a year. Slovnaft s share of this is 440,000 tonnes, and TVK s 800,000. The Slovnaft plant was expanded this year with new polypropylene production capacity, tripling its former output. Despite profitable operation, the presence of the MOL Group on the Slovak market is not completely free of conflict. The high world oil and fuel prices have taken their toll on the Slovak economy. This is behind the Slovak finance ministry s decision to launch an investigation into Slovnaft, resulting in the threat of a 1.35 billion crown (43 million dollar) fine. The official judgement states that inadmissible expenses were built into fuel prices in 2002 and These included higher-than-inflation wage rises, research and development expenses, and filling station operational expenses. The authority imposed 800 million crowns of the fine because it found the company s 2004 profit too high (it grew faster last year than in previous years). Slovnaft s position is that the investigation did not take due account of the international environment, export growth and the effect of efficiency-raising measures. The company has therefore appealed against the fine. In the appeal procedure, the Slovak Minister of Finance accepted some of Slovnaft s arguments, suspended the threatened fine, and ordered a review of the affair. After that, the company will if necessary take the matter to court. Slovnaft has also been accused of abusing its dominant market position. Company representatives see this as particularly unjustified. They argue that Slovakia is part of the liberalized EU market, where there is strong international competition. As in every liberalized market, customers in Slovakia can buy from whatever supplier they wish. Within a 500 kilometre zone around Slovakia, there are another eight oil refineries constituting alternative suppliers to the country s market. Nonetheless, Slovnaft s competitiveness has enabled it to hold on to its position on the Slovak market and to profitably raise its exports to the surrounding countries Czech Republic, Poland, Austria and Germany. Slovnaft exports about three quarters of its products, and nearly 80 per cent of the company s trading profit stems from exports. Last year, its increased sulphur-free petrol and diesel production enabled Slovnaft to raise its exports to Germany and Austria by fifty per cent. As well as refinery capacity, alternative storage capacity also opens the Slovak market to competition. Slovnaft uses three terminals in Bratislava, Klacany and Velke Kapusany that together make up only just over half of the market s total storage capacity. There are 11 non- Slovnaft distribution depots available to the competition, making it possible to cover the entire territory of the country. Their capacity could completely satisfy Slovakian fuel consumption. And it would also be possible to use depots lying across the country s borders. The other major aspect of competition, apart from the refineries within a 500 kilometre reach and the alternative depots, is the presence of competing filling stations. Slovnaft operates 271 sta- At Slovnaft s general meeting of 25 April 2005, the shareholders elected Marián Jusk, former chairman of the Slovak National Bank, as the chairman of the company. The new chairman, who joined Slovnaft in March, sees it as his primary aim to establish and maintain stable relationships with all partners of the company who support the company s strategy. This will enable Slovnaft to remain among the best in the industry and Slovakia in the long term. There were several changes of personnel at the April general meeting, resulting in a new line-up on the Board of Directors and the Supervisory Board. As well as Marián Jusk, ˆ the shareholders elected Slavomir Jankovic and Oszkár Világi as board members. The other members of the 9-strong ˆˆ board are Vratko Kassovic (Slovnaft CEO), Béla Kelemen, József Simola, Ferenc Horváth, József Molnár and Ferenc Dénes. The shareholders elected MOL CEO György Mosonyi, Krisztina Dorogházi and András Huszár as new members of the Supervisory Board, alongside the present members Ilona Bánhegyi and the trade union representatives. The newly-elected office-bearers are appointed for a four-year term. tions in Slovakia, estimated as constituting about 30 per cent of fuel outlets open to the public in Slovakia. Slovnaft s pricing is based on international posted prices, and the company applies competitive pricing. The predominant components of the fuel price are thus outside Slovnaft s control, said Kristina Felova.

9 08 szöveg: Peredi Ágnes / fotó: MOL-csoport DOMINANCIA VAGY NYERÔ POZÍCIÓ? MONOPOLVÁDAK A SLOVNAFT ELLEN Az olajiparban a világon mindenütt egyre nagyobb vállalatok uralják a piacot. Az elmúlt évtizedben fúziók, vállalatfelvásárlások zajlottak le az iparágban. A folyamat nyertesei rendre támadások kereszttüzébe kerülhetnek. Nyilvánvaló volt, hogy a közép-európai olajipari cégek körében, amelyek méretei jóval szerényebbek, mint a nagy világcégeké, elôbb-utóbb hasonló lépésekre kerül sor. De az átrendezôdés kezdetén még nem lehetett tudni, mely vállalatok és milyen módon indítják és bonyolítják le a konszolidációt. A kilencvenes évek második felében már kirajzolódóban voltak a fô irányzatok, és a két legerôsebbnek tûnô vállalkozás, a MOL és az osztrák OMV között alakult ki a verseny. A MOL lett az elsô közép-európai olajipari vállalat, amely egy másik ország olajipari cégében szerzett tulajdont: március 31-én aláírták azt a szerzôdést a szlovák Slovnaft tulajdonosaival, amelynek révén a MOL elôször 30 százalékban, majd 2004 januárjára 98,4 százalékban lett a szlovák olajtársaság tulajdonosa. Ez új minôséget is hozott a térségben, mert a két olajtársaság együttesen azzal, hogy kiaknázza a szinergiák adta lehetôségeket lényegesen eredményesebben mûködik. A két szervezet tevékenysége és irányítása 2004 januárja óta teljesen integrálódott. Ez a Slovnaft számára, az egyéb hatékonyságnövelô lépések hatásával együtt csak a múlt évben mintegy 80 millió dollár eredményjavulást hozott mondta Fél Krisztina, a Slovnaft szóvivôje. A Slovnaft pozsonyi finomítója évente 5,0 5,5 millió tonna kôolajat dolgoz fel, fôleg magas minôségû benzint és gázolajat állít elô. A finomítót az elmúlt tíz évben minden adókedvezmény nélkül közel 46 milliárd koronás befektetéssel korszerûsítették, és így Európa egyik legmodernebb kôolaj-feldolgozójává vált. Ezek a befektetések egyben a vállalat nyereségességének legfontosabb katalizátorai. A korábbi idôszakokhoz képest sokkal hatékonyabban tudják feldolgozni az orosz kôolajat. Az új technológiával azonos mennyiségû nyersolajból mintegy egymillió tonnával több üzemanyagot állítanak elô. A modernebb rendszer lehetôvé teszi, hogy nemcsak több, hanem sokkal környezetkímélôbb üzemanyagot termelnek a pozsonyi finomítóban. Ha erre a beruházásra nem került volna sor, becslések szerint a Slovnaft a jelenlegi nyereségének csak egyharmadát lenne képes elérni. Kulcsfontosságú fejlesztés volt az új kénmentesítô üzemegység létrehozása is, amelynek révén tôl a Slovnaftban elôállított benzin és gázolaj száz százaléka megfelel már az Európai Unió 2005-tôl érvénybe lépô környezetvédelmi elôírásainak, sôt, a 2009-tôl hatályosaknak is. Így a Slovnaft által elôállított üzemanyagok minôsége magasabb, mint amit jelenleg az uniós szabályok elôírnak. A szlovák cégnek jelentôs a petrolkémiai üzletága is, amely a Tiszai Vegyi Kombináttal (TVK) együtt a MOL-csoport számára összesen évente 1,24 millió tonna mûanyagipari alapanyagot állít elô. Ebbôl a Slovnaft kapacitása mintegy 440 ezer tonna, a TVK-é pedig 800 ezer tonna. A Slovnaft üzeme az idén bôvült új polipropilén-gyártó kapacitással, amely megháromszorozza a korábbi termelést. Az eredményes mûködés ellenére sem konfliktusmentes a MOL-csoport jelenléte a szlovák piacon. A magas világpiaci kôolaj- és üzemanyagárak a szlovák gazdaságot is megterhelték. Ennek tulajdonítható, hogy a szlovák pénzügyminisztérium ellenôrzést indított a Slovnaftnál, amelynek nyomán 1,35 milliárd korona, vagyis mintegy 43 millió dollár büntetést helyeztek kilátásba. A hivatalos indoklás szerint 2002-ben és 2003-ban nem elismerhetô költségeket építettek be az üzemanyagárakba. Ilyennek minôsítették az inflációt meghaladó bérfejlesztést, a kutatás-fejlesztési költségeket, és a kutak mûködési költségeit. A büntetésbôl 800 millió koronát amiatt szabtak ki, mert a hatóság szerint 2004-ben túl magas volt a cég profitja (e mutató tavaly dinamikusabban nôtt, mint az elôzô években). A Slovnaft álláspontja szerint a vizsgálat során nem vették figyelembe a nemzetközi környezeti hatásokat, az export növekedését és hatékonyságjavító intézkedések hatását. Ezért a cég fellebbezett

10 Summer / Nyár / a büntetés ellen. Másodfokon a szlovák pénzügyminiszter elfogadta a Slovnaft érveinek egy részét, a kilátásba helyezett büntetést felfüggesztette, és elrendelte az ügy felülvizsgálatát. Ha ezután a vállalat még szükségesnek látja, bírósághoz fordulhat jogorvoslatért. Az a vád is érte a Slovnaftot, hogy visszaél domináns piaci helyzetével. Ezt különösen indokolatlannak tartják a vállalat képviselôi. Azzal érvelnek, hogy Szlovákia a liberalizált EU-piac része, ahol erôs a nemzetközi verseny. Hiszen, mint minden liberalizált piacon, a szlovákon is mindenki attól a beszállítótól vásárolhat, amelyiktôl akar. Szlovákia körül 500 kilométeres körben nyolc további olajfinomító található, amelyek mindegyike potenciális alternatív beszállító az ország piacára. Ennek ellenére, versenyképességének köszönhetôen, a Slovnaft nemcsak hogy a szlovák piacon képes megtartani pozícióját, de eredményesen növeli exportját a környezô országokba, Csehországba, Lengyelországba, Ausztriába és Németországba is. A Slovnaft termékeinek körülbelül háromnegyedét exportálja, és a vállalat müködési profitjának csaknem 80 százaléka az exportból származik. Tavaly a kénmentesbenzin- és a dízelgyártás növelésének köszönhetôen több mint 50 százalékkal emelkedett a német és az osztrák export. Nemcsak a finomítói kapacitás teszi lehetôvé a versenyt a szlovák piacon, hanem az is, hogy van elegendô alternatív tárolókapacitás. A Slovnaft mindössze három terminált használ Pozsonyban, Kelecsényen és Nagykaposon, ezek együtt a piaci tárolókapacitás alig több mint felét teszik ki. A konkurencia 11 disztribúciós raktárt használhat, amelyek nem a Slovnaft tulajdonában vannak. Ezekkel le lehet fedni az ország teljes területét, és kapacitásuk bôven elegendô a teljes szlovákiai üzemanyag-fogyasztás kiszolgálására. De lehet még használni azokat a tárolókat is, amelyek közvetlenül a határok túloldalán találhatók. Az 500 kilométeres körön belüli finomítókon, illetve az alternatív tárolókon kívül a versenyben fontos szerepet kap az üzemanyagtöltô-állomások hálózata is. A Slovnaft Szlovákia területén 271 kutat üzemeltet, ami számítások szerint az összes, a nyilvánosság számára elérhetô szlovákiai üzemanyagárusító hely mintegy 30 százaléka. A Slovnaft árképzése a nemzetközi jegyzésárakon alapul, és versenyárképzést alkalmazunk. Ezért az üzemanyagár nagy része olyan elemekbôl épül fel, amelyeket a Slovnaft nem tud befolyásolni mutatott rá Fél Krisztina. A Slovnaft részvényesei a vállalat április 25-i közgyûlésén megválasztották a társaság igazgatóságának új elnökét, Marián Juskot. A szlovák jegybank korábbi elnöke márciusban csatlakozott a Slovnafthoz. Az új elnök elsôdleges céljának tekinti a kiegyensúlyozott kapcsolatok kialakítását és fenntartását a vállalat valamennyi partnerével, akik támogatják a Slovnaft stratégiáját, ami lehetôvé teszi, hogy a társaság hosszú távon is ágazata és Szlovákia legjobbjai közé tartozzon. Az áprilisi közgyûlésen több személyi változásra is sor került, melynek eredményeképpen megújult a Slovnaft igazgatótanácsa és felügyelôbizottsága. Marián Juskon kívül a ˆ részvényesek Slavomir Jankovicot és Világi Oszkárt az igazgatóság tagjának választották. A 9 tagú igazgatóság további ˆˆ tagjai Vratko Kassovic (a Slovnaft vezérigazgatója), Kelemen Béla, Simola József, Horváth Ferenc, Molnár József és Dénes Ferenc. A részvényesek Mosonyi Györgyöt, a MOL vezérigazgatóját, valamint Dorogházi Krisztinát és Huszár Andrást a felügyelôbizottság új tagjaivá választották az eddigi tagok, Bánhegyi Ilona és a szakszervezetek képviselôi mellé. Az újonnan megválasztott tisztségviselôk megbízatása négy évre szól.

11 10 text by: József Faragó / photos: MOL Group OPEN DOORS POLICY IN ZAGREB Two years ago, the report that MOL had acquired a 25 per cent plus one share holding in INA was received with widespread suspicion by the Croatian public. Since then, MOL has been accepted in Croatia, aided by INA s record 2004 profit and by a sponsorship policy that understands the Croatian way. We spoke to the Vice Chairman of the INA Board of Directors and CFO, László Geszti, on the initial difficulties. How do you look back on the press reaction during the period that MOL acquired a 25 per cent plus 1 vote holding in the flagship of the Croatian oil industry? Croatians found it hard to take, especially in the early days. Croatia is a smaller country than Hungary, but INA is a company, similar in size to MOL and so has relatively greater weight in the Croatian economy. At the start, the media were literally talking about the frittering away of national assets. Public opinion has only really turned round with the 2004 results. This was the first year in which MOL and INA were working together, and the Croatian company achieved a record profit of $ 203 million after tax. The high oil price obviously played a part in this. In the past, INA was unable to achieve profitability even at the best possible oil price levels. In addition, we are confident that even this does not reflect the company s full potential. In the second half of the year, when the changes started to show their effects, MOL s press reception improved markedly and there was also a perceptible and positive change in mood within the company. We have not mentioned the politicians. INA is still a majority state-owned company. When Ivo Sanader s government took power, there was a lot of talk about privatisation slowing down or even threats of renationalisation. These fears have not been borne out. The profitability of the company seems to have convinced the politicians, too. Our observations have definitely been good, and the government has acknowledged our work. We have good relationships with those government MOL INA sailboat at Fiumanka Regatta A MOL és az INA közös hajója a Fiumanka Regattán members and government delegates who are directly involved in the company as members of the supervisory board, for example. There was something of an outcry in Hungary when MOL announced it was gong to support football in Croatia. But it turned out to be a smart move. It was an important step, but we should add that for a company of MOL s size and regional commitment it is to be regarded as normal sponsorship. Nonetheless, our understanding of Croatian

12 Summer / Nyár / life has been proved by corporate sponsorships and campaigns that have elicited much less of a reaction here at home. Such is our support for mineclearing in Croatia, or the scheme to provide fuel cards to war veterans. But there has also been good press reaction to our support for the dolphin project and the Pag Island holiday centre for the Croatian minority in Hungary. The joint MOL-INA bid in the Bosnian privatisation was an absolute success story in the Croatian press. The joint and successful bid for Energopetrol is a sign that MOL has been accepted in Croatia. All the more so because a Croatian role in the Bosnian economy is a key programme for Zagreb. Perhaps few people in Hungary know about a fierce lobbying wrangle that has been raging for years in Sarajevo between Islamic capital, based mainly in Malaysia, and Croatian investors, and which first emerged in connection with the construction of the Bosnian section of the Osijek-Ploce motorway the continuation of Hungary s M6. We have also felt the effects, because interestingly it was not OMV that was our biggest opponent on the Energopetrol tender, but the bidder supported by the Islamic lobby that you mentioned. To return to INA, what were the measures that delivered the improved profit? It is perhaps not immodest to say that we adopted a radically new corporate culture. First of all, we had to dissolve the old state-enterprise authority culture. We introduced an open doors policy. Now it is possible to approach anybody in INA, even the top managers. This was inconceivable under the old hierarchy. Great things have also been achieved by strengthening central purchasing and tightening cost management. This has involved standardising the rules for making contracts, in which a vital part was played by the chief purchasing officer Béla Cseh and his successor Zalán Bács. The changes have made INA more transparent and open, but with more stringent financial management than before. You mentioned that despite the record profit, INA has still not reached the limits of its profitability. That is true. We have made the changes in crude oil imports, operating costs and pricing, but we have to bear in mind that we only have 2 places on the company s 7-member board of directors. In addition, refining and trade are still state-owned. I think these are the areas with the most reserves. But it is the refining area which is the target of the recently-announced modernisation programme. INA s refineries reflect the state of the industry years ago. To put it very simply, the situation is that the product structure contains a very high level of heavy fuel oil, difficult to sell and carrying a very low price, and a very low proportion of highly saleable petrol and diesel fuel. We have launched a six-year, 900 million dollar project to lift INA s refining division up to the level of Slovnaft and Duna Refinery. This should deliver a profits improvement of $ 100 million at today s oil prices. I do not suppose the internal reorganisation can be finished yet either. We are introducing the SAP system, which represents the entire company as a process. Every step will be recorded, and every past step will subsequently be traceable. These reorganisations, also at today s oil price, promise profit improvements of another $ 100 million a year. So if the oil price stays the same, INA is capable of doubling its after-tax profit. The joint Bosnian project and the refinery developments suggest a common post-yugoslavian market structure for the MOL and INA. The story goes back even further, because the Czech, Slovak, Croatian and Bosnian markets were common even under the Habsburg Monarchy. It is telling that the railway has stood for over a hundred years on what has been called MOL s acquisition route. A good example of this is Slovenia, which is a major destination market, although it lacks suitable refinery capacity. So Slovenia could be the next joint target of MOL and INA, followed by Serbia. All the more so because OMV facing up to the realities of the Central European oil processing industry seems to be shifting towards extraction, to judge from its acquisitions in Romania, Bulgaria and South America.

13 12 szöveg: Faragó József / fotó: MOL-csoport NYITOTT AJTÓK POLITIKÁJA ZÁGRÁBBAN Két éve még gyanakodva fogadta a horvát közvélemény a bejelentést, hogy a MOL megszerezte az INA 25 százalék plusz egy szavazatnyi részvénycsomagját. Horvátország azóta befogadta a MOL-t, ebben az INA 2004-es rekordnyereségének épp úgy szerepe lehetett, mint a horvát életet megértô szponzorációs politikának. A kezdeti nehézségekrôl Geszti Lászlóval, az INA igazgatóságának alelnökével és pénzügyi igazgatójával (CFO) beszélgettünk. Hogyan emlékszik a sajtóvisszhangokra abból az idôszakból, amikor a MOL 25 százalék plusz 1 szavazatnyi tulajdont szerzett a horvát kôolajipar zászlóshajójában? Nehezen élték meg a horvátok, különösen az elsô idôkben. Magyarországnál kisebb országról van szó, ugyanakkor az INA egy MOL-hoz hasonló nagyvállalat, tehát relatíve nagyobb a súlya a horvát gazdaságban. Kezdetben szó szerint a horvát INA, the Rijeka Oil Refinery / INA rijekai finomító nemzeti vagyon elherdálásáról írtak a lapok. A közvélekedésben igazi fordulatot csak a 2004-es eredmények hoztak. Ez volt az elsô olyan esztendô, amelyben a MOL és az INA már együtt dolgozott, és a horvát vállalat 203 millió dolláros adózás utáni rekorderedményt ért el. Ebben nyilván szerepe volt a magas olajárnak. Korábban az INA a számára lehetô legkedvezôbben alakuló olajár mellett sem tudta megközelíteni ezt a nyereségszintet. Ráadásul, véleményünk szerint, ez még messze elmarad a vállalat lehetôségeitôl. A múlt év második felében, amikor már érezhetôek voltak a változások, szépen javult a MOL horvátországi sajtója, és a vállalaton belül is érzékelhetô volt a pozitív hangulatváltozás. Nem beszéltünk még a politikusokról. Az INA mégiscsak állami többségû cég. Az Ivo Sanader vezette kormány hivatalba lépésekor sokan a privatizáció lelassulásáról, sôt, az újraállamosítás veszélyérôl beszéltek. Nem igazolódtak ezek a félelmek. Úgy látszik, a vállalat eredményessége a politikusokat is meggyôzte. Kifejezetten kedvezô tapasztalataink vannak, a kormányzat elismeri a munkánkat. Jó a viszony azokkal a kormánytagokkal, illetve kormánydelegáltakkal, akik például a felügyelôbizottság tagjaként közvetlenül is szerepet vállalnak a cég életében. Magyarországon okozott némi felzúdulást, amikor a MOL bejelentette, hogy támogatja a horvát labdarúgást. Tény, hogy ez egy ügyes húzás volt. Fontos lépés volt, de azt is tegyük hozzá, hogy ez egy ilyen méretû és regionálisan ennyire elkötelezett cég esetében, mint a MOL, szokványos szponzorációnak tekinthetô. Ugyanakkor a horvát élet megértését az itthon jóval kisebb visszhangot kiváltó vállalati szponzorációk és akciók bizonyították. Jó példa erre Horvátország aknamentesítésének támogatása, vagy például az az akció, amely-

14 Summer / Nyár / nek keretében a háborús veteránok üzemanyagkártyákat kaptak. De nagyon jó sajtóvisszhangja volt a delfinprogram támogatásának és a magyarországi horvát kisebbség számára a Pag-szigeten kialakított üdülônek is. A horvát sajtóban bosznia-hercegovinai privatizációban való közös MOL INA fellépés is abszolút értelemben sikersztori. Az Energopetrolra tett közös és sikeres ajánlat is annak a jele, hogy Horvátországban elfogadták a MOL-t. Annál is inkább, mert a bosnyák gazdaságban való horvát szerepvállalás Zágráb számára kiemelt fontosságú program. Magyarországon talán kevéssé ismert, de már az Eszék Ploce autópálya ez a magyar M6-os folytatása boszniai szakaszának építése kapcsán kiderült, hogy Szarajevóban évek óta elképesztô lobbi harc folyik a fôként malajziai illetôségû muzulmán tôke és a horvát befektetôk között. Ezt mi is érzékeltük, hiszen az Energopetrol tenderen furcsamód nem az OMV volt a legnagyobb ellenfél, hanem az Ön által muzulmán lobbinak nevezett csoportosulás támogatottja. Térjünk vissza az INA-ra. Milyen intézkedésekkel érték el a nyereségjavulást? Talán nem szerénytelenség, ha azt mondom, hogy gyökeresen új cégkultúrát honosítottunk meg. Elsôsorban is a régi állami vállalati tekintélyuralmat kellett feloldanunk. Bevezettük a nyitott ajtók politikáját. Ma az INA-ban bárkihez, a legmagasabb rangú vezetôhöz is be lehet menni, ez korábban a merev hierarchia miatt elképzelhetetlen volt. Emellett az is sokat használt, hogy megerôsítettük a központi beszerzést, és megszigorítottuk a költséggazdálkodást, miként a szerzôdéskötések rendjét is standardizáltuk. Ebben a munkában döntô részt vállalt korábban Cseh Béla, késôbb Bács Zalán kollégám, a beszerzésekért felelôs vállalati vezetô. A változások nyomán ma az INA átláthatóbb és nyitottabb, miközben a korábbinál szigorúbb a gazdálkodás rendje. Említette, hogy az INA a rekordnyereség ellenére sem érte még el saját eredményessége korlátait. Így van, a kôolajimport, a mûködési költségek és az árképzés területén már váltottunk, de tekintettel kell lennünk arra, hogy a vállalat 7 tagú igazgatóságában csak 2 helyünk van. Egyebek mellett a finomítás és a kereskedelem is horvát kézben van, vagy ha úgy jobban tetszik, és ez talán pontosabb is, hogy állami kézben. Nos, megítélésem szerint ezen a területen van a legtöbb eredménytartalék. A korábban beharangozott korszerûsítések is éppen a finomítói területet érintik. Az INA finomítói az iparág évvel ezelôtti állapotát tükrözik. Nagyon leegyszerûsítve a helyzetet, azt mondhatjuk, hogy a termékszerkezeten belül magas a piacon nehezen és csak olcsón eladható fûtôolaj aránya, miközben feltûnôen alacsony a jól értékesíthetô benzin és gázolaj aránya. Beindítottunk egy hatéves, 900 millió dolláros beruházást, amelynek nyomán az INA finomítói ágazatát a Slovnaft, illetve a Dunai Finomító szintjére fejlesztjük. Számításaink szerint ez a mai olajárral számolva éves szinten 100 millió dolláros eredményjavulást hozhat. Gondolom a belsô szervezeti átalakításokat sem fejezték még be. Bevezetjük az úgynevezett SAP-rendszert, ennek folyományaként teljesen áttekinthetô lesz a vállalat, hiszen minden lépést rögzíteni kell majd, és utólag minden korábbi lépés visszafejthetô lesz. Ezek a szervezeti átalakulások szintén mai olajárral számolva évi 100 millió dolláros eredményjavulást ígérnek. A mai olajár mellett az INA képes arra, hogy megduplázza az adózás utáni nyereségét. A boszniai közös fellépés, illetôleg a finomítói fejlesztések arra utalnak, mintha a MOL INA páros az egységes poszt-jugoszláv piac felépítését célozná. A történet ennél is régebbi, hiszen a cseh, szlovák, horvát, bosnyák piac már a monarchia idején is közös volt. Jellemzô, hogy a vasút egy évszázadnál hosszabb ideje ki van építve a MOL említett akvizíciós útvonalán. Tény az is, hogy a jugoszláv utódállamokban hiányoznak a korszerû finomítók. Jó példa erre a szlovén piac, amely komoly árufelvevô, ám hiányzik a megfelelô finomítói kapacitás. Ezért a MOL és az INA következô közös célpontja Szlovénia lehet, késôbb pedig Szerbia. Annál is inkább, mert az osztrák OMV a középeurópai kôolajfeldolgozó-ipari realitásokkal számolva inkább a kitermelés irányába mozdult el, legalábbis erre utalnak romániai, bulgáriai és dél-amerikai akvizíciói.

15 14 DUNA REFINERY text by: Péter Juhász photos: MOL Group, Portfolio.hu Spick and span Duna Refinery will change over to the production and sale of sulphur-free fuels this year. Operation of a highly advanced wastewater treatment system has also started at Százhalombatta,with benefits for operational efficiency as well as the environment. MOL s enormous plant at Százhalombatta is four kilometres long and three kilometres wide. Moving around on the Duna Refinery site which is big enough to accommodate two smaller Budapest districts is only practical by car. Although the refinery s first production plant started operation 40 years ago, almost every year since 1965 has seen the commissioning of a new facility, built to the highest specifications of the time. For the new millennium, the integrated refinery complex has carved out a place for itself among Europe s best. Together with the raising of process efficiency, MOL has always included up-to-theminute environmental criteria among its top priorities for both its processes and its products. The course of development in this decade has been defined by the need to comply with the increasingly stringent EU environmental requirements. MOL has long recognized the importance of this, and has been steadily engaged in major projects affecting the whole of the enormous plant to improve environmental cleanliness and product quality. Work has proceeded on several fronts. The last two years have seen what may be described as epochal environmental developments in two major areas at the Duna Refinery. Firstly, a range of finished products have been prepared to comply with the stringent EU directive on fuels. The main change is the reduction of sulphur in fuels to practically zero. The other focus of endeavours has been the refinery s obsolete sewage collection and treatment system, which has been rebuilt from scratch. CLEANER FUELS Experts regard oil refinery plant to be more complex than nuclear power stations in many respects. As an illustration, in the new diesel fuel desulphurization plant, MOL engineers have to harmonize the operation of 80 enormous pumps and 3300 (!) assorted measurement and control instruments, no simple task even for the most advanced process control computer. Not to mention the fault-free operation demanded of the 50 kilometre long pipe system (in which the pressure can be up to seventy times atmospheric) and the 170 kilometres of cables. The advanced and extremely complex technology at MOL s Százhalombatta site has been prompted by the ever more stringent European Union regulations, which require all EU refineries to change over to sulphur-free fuels. Starting this year, all petrol and diesel fuel sold at filling stations must be reduced sulphur content, i.e. containing less than 50 grams of sulphur per tonne, or 50 ppm. And in the next phase, from 2009, no petrol or diesel sold anywhere in the European Union may contain more than 10 ppm of sulphur. (In the early nineties, diesel fuel was allowed to contain anything up to 5000 ppm of sulphur, and petrol 2000 ppm. The figure was tightened to 500 ppm in , and the rules in force since 2000 have restricted the levels to 150 ppm for petrol and 350 ppm for diesel.) In response to the EU directive for the 2005 and 2009 deadlines, the EU 2005 project was drawn up in the Duna refinery three years ago. László Tóth, the project manager, is proud of MOL s pioneering role in Central and Eastern Europe as regards desulphurization, explaining that by the end of 2005, the products coming out of the Százhalombatta refinery and the Slovnaft refinery in Bratislava also a member of the MOL Group will contain no more than 7 ppm of sulphur. László Tóth also points out that although the regulations allow sulphur reduction in two steps, the MOL Group is changing over to

16 Summer / Nyár / Hungarian prime minister Ferenc Gyurcsány and Zsolt Hernádi MOL Group s Executive Chairman & CEO Gyurcsány Ferenc magyar miniszterelnök és Hernádi Zsolt a MOL-csoport elnök-vezérigazgatója production of effectively sulphur-free fuels (under 10 ppm) in one big jump. Of course, as the EU 2005 project manager admits, there are economic reasons for this, since it is not worth changing technology twice within a few years. The developments at Százhalombatta have involved four giant new systems: the diesel desulphurizer, the petrol desulphurizer, a plant to provide hydrogen for the process, and mixing and storage capacity for the first three. When the 14 billion forint diesel desulphurization development at Slovnaft is included, the cost of the changeover to sulphur-free fuel at the two refineries is nearly HUF 75 billion (EUR 300 million). LESS AND CLEANER WATER In the last few years, along with the modernization of processes, economic use of water and treatment of industrial effluent have been the subjects of increasing attention by MOL. No better example of this is the integrated sewage treatment system put into full-scale operation in April The new development fills a longstanding need. When the refinery was first built on the Soviet pattern in the nineteen sixties, at a time when no great value was placed on water, the construction nevertheless included separate sewage and rainwater drainage systems. In the oil crisis years of the nineteen seventies, however, when the refinery was considerably expanded, the designers paid less attention to separating effluent with varying levels of contamination. Occasional downpours thus caused serious problems in the sewage treatment plant. Five years ago, work started on the design and construction of a fully integrated sewage collection and treatment system to meet today s requirements, incorporating existing systems where possible by conversion and upgrade. György Isaák, the manager in charge of environmental developments in MOL s production and trading division, told us that the enormous scale of the project is commensurate with the area covered by the Duna Refinery. And they had to contend with the added complication that the ground level is slightly raised above its surroundings, so that some water discharged by the refinery has to be pumped up to the sewage treatment plant. But the biggest sticking points were ingrained attitudes. Not everybody at the plant changed over to waterefficient thinking easily. Reducing water use has been a painstaking task, relates László Simor, water management expert. A decade ago, practices like washing industrial areas with water from the cooling circuit were still widespread, and contaminated water was often allowed to seep into the soil. This is much less likely with the new system, said György Isaák. The project manager sees the most important changes as the separation of drainage systems in line with today s requirements, conversion of the sewage treatment works to the much more efficient dissolved air flotation and biological purification processes (giving a much cleaner end product ) and local treatment of effluent (see table of developments). All of this effort has succeeded in reducing the daily 2500 cubic metres of sewage discharge in the early 1990s by half, to When work on the project started three years ago, sewage discharge was still over 1800 cubic metres. These developments have put the Duna Refinery well out in front in the region, and the technical features now in operation there could stand as examples for oil companies of countries joining the EU at a later date.

17 16 Sulphur-free fuel production developments PROJECT COMPLETION CAPACITY Diesel fuel desulphurization and related projects (GOK 3) December 2004 (thousand tonnes/year) 2200 Petrol desulphurizer June Hydrogen plant November * Diesel and petrol December 2004 mixing and storage capacity Slovnaft diesel fuel desulphurizer autumn * Hydrogen plant capacity is Nm 3 /hour Note: approximate capital costs were HUF 45 billion for the diesel line, HUF 16 billion for the petrol line and HUF 17 billion for the Slovnaft development Water management and sewage treatment developments * Biological sewage treatment plant, supplemented with dissolved air flotation plant (active sludge, the most advanced modular purification plant). * Separation of the drainage system (the definitely-contaminated industrial effluent passes through separate drainage system to the treatment works, and rainwater goes through its own system, via safety purification, to the Danube. Some purified sewage, after further treatment, is usable as supplementary water). * Local sewage treatment and reprocessing of extracted hydrocarbons * Refurbishment and upgrading of hazardous waste incinerator * Modernized fire water system * Return of clean steam condensate into the system, replacement of direct cooling by Danube water. * Use of extracted groundwater as supplementary water to economise on water use. A kénmentes üzemanyaggyártáshoz kapcsolódó fejlesztések BERUHÁZÁS ÁTADÁS IDEJE KAPACITÁS (ezer tonna/év) Gázolaj-kénmentesítô és a kapcsolódó beruházások (GOK 3) december 2200 Benzin-kénmentesíô június 870 Hidrogéngyár november 40* Gázolaj- és benzin-keverô és tároló kapacitás december Slovnaft gázolaj kénmentesítôje ôsz 1700 *A hidrogéngyár kapacitása Nm 3 /óra Megjegyzés: A dízel vonal kiépítésének hozzávetôleges költsége 45 milliárd forint, a benzin vonal kiépítése 16 milliárd forint, a Slovnaft fejlesztés pedig 17 milliárd forint volt. Négy kilométer hosszan és három kilométer szélességben nyúlik el a MOL hatalmas százhalombattai üzeme. A Dunai Finomítóban akár két kisebb fôvárosi kerület is elférne, így nem meglepô, hogy a legtöbben autóval közlekednek a területén. Az idén nyáron az elsô termelô üzemének 40. születésnapját ünneplô finomítóban, 1965 óta szinte minden évben új, a kor legmagasabb technológiai színvonalát képviselô létesítményt állítanak termelésbe. Az új évezredre a finomító komplex kiépítettsége Európa legjobbjai között jelöli ki a helyét. A MOL a feldolgozás hatékonyságának növelése mellett mindig prioritásként kezelte a legmodernebb környezetvédelmi megoldások alkalmazását és a környezetbarát termékek forgalmazását. Ebben az évtizedben az Európai Unió egyre jobban szigorodó környezetvédelmi követelményeinek való megfelelés határozza meg a fejlesztés irányát. A MOL-nál már évekkel ezelôtt felismerték ennek szükségességét, és azóta komoly lépéseket is tesznek a hatalmas üzem környezeti tisztaságának, illetve az üzembôl kikerülô termékek fokozatos javítása érdekében. Az erôfeszítések több fronton folynak. Az elmúlt években két jelentôs területen történt akár korszakosnak is nevezhetô környezetvédelmi fejlesztés a Dunai Finomítóban. Egyfelôl az üzemanyagokra vonatkozó szigorú uniós direktívának megfelelô végtermék-palettát alakítottak ki. A fô változás, hogy az üzemanyagok kéntartalmát gyakorlatilag nullára csökkentették. A másik irányú erôfeszítés a finomító elavult szennyvízelvezetô és szennyvízkezelô rendszerét érintette, ezt újították meg alapjaiban. TISZTÁBB ÜZEMANYAGOK A szakértôk szerint sok tekintetben az atomerômûveknél is bonyolultabbak az olajfinomító berendezések. Ebben lehet is igazság, hiszen például az új gázolaj-kénmentesítô üzemben a MOL szakembereinek 80 hatalmas szivattyú, 3300 (!) különféle mérô- és szabályzómûszer mûködését kell összehangolniuk, ami még a legfejlettebb folyamatirányító számítógép segítségével sem egyszerû feladat. Nem is beszélve arról, hogy 50 kilométernyi csôrendszernek és 170 kilométernyi kábelvezetéknek kell hibamentesen teljesítenie feladatát, úgy, hogy a csövekben nemritkán a légköri nyomás hetvenszerese uralkodik. A korszerû, rendkívül összetett technikát az Európai Unió tovább szigorodó elôírásai hívták életre a MOL százhalombattai telephelyén, hiszen ezek okán kénmentes üzemanyagokra kell átállniuk az uniós finomítóknak. Ettôl az évtôl úgynevezett

18 Summer / Nyár / DUNAI FINOMÍTÓ Tiszta udvar, rendes ház szöveg: Juhász Péter fotó: MOL-csoport, Portfolio.hu Kénmentes üzemanyagok gyártására és forgalmazására áll át még ebben az évben a MOL-hoz tartozó Dunai Finomító. Százhalombattán egyúttal igen korszerû szennyvízkezelési rendszer is munkába állt, amely nem csak a környezetet kíméli, hanem takarékos gazdálkodást is lehetôvé tesz. csökkentett kéntartalmú, tonnánként legfeljebb 50 gramm ként tartalmazó (azaz szaknyelven 50 ppmes) benzin- és gázolaj-üzemanyagot lehet csak forgalmazni. Ráadásul egy következô lépcsôben, 2009-tôl csupán 10-es ppm értékû benzin és gázolaj értékesíthetô az unió területén a töltôállomásokon. (A kilencvenes évek elején még akár 5000 ppm-es gázolaj és 2000 ppm-es benzin is forgalomba kerülhetett! A ppm értéket táján szorították 500 alá. A 2000 óta érvényben lévô elôírás a benzinnél 150, a dízelolajnál pedig 350 ppm-es határértéket engedett napjainkig.) A 2005-ös és 2009-es határidôket megállapító uniós direktíva jegyében fogant három évvel ezelôtt a Dunai Finomítóban az EU 2005-nek elkeresztelt projekt. Tóth László, a projekt vezetôje büszke arra, hogy e téren a régió úttörôje lett a MOL, és a százhalombattai finomítóból, valamint a szintén a MOL-csoporthoz tartozó pozsonyi Slovnaftból 2005 végére már átlagosan mindössze 7 ppm-nyi(!) kéntartalmú termékek kerülnek ki. Tóth László kiemeli azt is, hogy a MOL-csoport nem két lépcsôben teljesítette az elôírást, hanem egyetlen ugrással a gyakorlatilag kénmentes (10 ppm alatti) kéntartalmú üzemanyagok gyártására állnak át. Ennek természetesen gazdasági okai is vannak, hiszen nem érdemes, nem gazdaságos pár éven belül kétszer technológiát váltani avat be a részletekbe az EU 2005 projekt vezetôje. A fejlesztések keretében Százhalombattán négy óriásberuházás valósult meg: a gázolaj-kénmentesítô üzem, a benzin-kénmentesítô, az eljáráshoz szükséges hidrogént biztosító önálló hidrogéngyár, továbbá az elôbbiekhez kapcsolódó keverô-tároló kapacitások épültek ki. A Slovnaftnál megvalósult 14 milliárd forintos gázolaj-kénmentesítô fejlesztéssel együtt közel 75 milliárd forintba (azaz 300 millió euróba) került a kénmentes üzemanyagra történô átállás a két finomítóban. KEVESEBB ÉS TISZTÁBB VÍZ A korszerûbb folyamatok mellett a vízzel való takarékoskodás és a szennyezett, ipari vizek tisztítása is mind nagyobb hangsúlyt kapott a MOL-nál az utóbbi néhány évben. Ennek egyértelmû bizonyítéka a 2005 áprilisában teljesen üzembe állított, komplex szennyvízkezelési rendszer. A rendszerre igen nagy szükség volt, hiszen a hatvanas években, a finomító építése idején nem volt érték a víz. A szovjet mintára épült finomítóban mégis viszonylag korszerû, a szennyvizeket és a csapadékvizet külön kezelô vízrendszer épült ki. Az olajválságtól is sújtott hetvenes években amikor jelentôsen bôvítették a finomítót már kevéssé ügyeltek a tervezôk a különbözô koncentrációjú szennyvizek szétválasztására. Így fordulhatott elô, hogy a szennyvízkezelô telepen komoly problémákat okozott egy-egy nagyobb esôzés. Öt évvel ezelôtt fogtak bele egy átfogó, immár a korszerû követelmények alapján mûködô teljes szennyvízgyûjtô és kezelô rendszer megtervezésébe és kiépítésébe, illetve a meglévô rendszerek átalakításába és fejlesztésébe. Mint Isaák György, a MOL termék-elôállítás és kereskedelem üzletágának környezetvédelmi fejlesztésekért felelôs vezetôje mondja, a munka nagyságrendje óriási volt, hiszen a Dunai Finomító hatalmas területen fekszik, 7 kilométer hosszú és 3-4 kilométer széles. Az üzem ráadásul egy kisebb domb tetejére épült, így szivatytyúkra is szükség van, hogy a szennyvíztelepre kerülhessen a finomító elhasznált vizének egy része. A legszûkebb keresztmetszet azonban a rossz beidegzôdés volt, a víztakarékos gondolkodásmódra nem minden kolléga állt át egykönnyen, sziszifuszi munka volt a vízfelhasználás csökkentése meséli Simor László vízgazdálkodási szakértô. Egy évtizede még az is elôfordult, hogy a hûtôkörbôl megcsapolt meleg vízzel mosták az ipari területeket, vagy az, hogy a szennyezett víz figyelmetlenségbôl a talajba szivárgott. Ez azonban a mai rendszer mellett jóval kisebb valószínûséggel fordulhat elô húzza alá Isaák György. A terület vezetôje a legfontosabb változások közt említi a csatornarendszereknek mai követelményekhez igazodó szétválasztását, a szennyvíztisztító átalakítását a sokkal hatékonyabb és tisztább végterméket eredményezô oldott levegôs flotálásra és biológiai tisztításra, valamint a keletkezô szennyvizek helyi kezelését (a fejlesztéseket lásd külön). Az erôfeszítések következtében a rendszerváltás idején jellemzô óránkénti 2500 köbméteres szennyvízkibocsátást sikerült a felére, köbméterre csökkenteni. A projekt kivitelezésének kezdetén, három évvel ezelôtt is még 1800 köbméter feletti volt a kibocsátott szennyvízmennyiség. A régióban ezekkel a fejlesztésekkel nem kis lépéselônyre tett szert a Dunai Finomító, amelynek mûszaki megoldásai akár mintául is szolgálhatnak az unióhoz késôbb csatlakozó országok olajcégei számára. A vízgazdálkodáshoz és a szennyvízkezeléshez kapcsolódó fejlesztések * Biológiai szennyvíztisztító üzembe helyezése, oldottlevegôs flotálóval kiegészítve (eleveniszapos, a legkorszerûbb moduláris tisztítómû). * A csatornarendszer szétválasztása (a biztosan szennyezett ipari víz elkülönített csatornarendszeren át jut a tisztítóba, az esôvíz külön rendszeren keresztül, biztonsági tisztítás után a Dunába kerül, a tisztított szennyvíz egy része további tisztítás után pótvízként felhasználhatóvá válik). * Helyi szennyvízkezelés és a kinyert szénhidrogének újrafeldolgozása * A veszélyeshulladék-égetô felújítása és korszerûsítése * Korszerûsített tûzoltási vízrendszer * A tiszta gôzkondenzátum visszajuttatása a rendszerbe, a közvetlen Duna-vizes hûtés kiváltása * A kitermelt talajvíz felhasználása pótvízként a víztakarékosság jegyében.

19 18 TVK ON REGIONAL OFFENSIVE text by: Péter Juhász photos: MOL Group Expanding Plastic In the near future, TVK will be opening sales offices in the Ukraine and Romania. With a nearly 50 percent production expansion behind it, the company is taking its polyethylene and polypropylene products to distant corners of the world. If the annual production from the Tiszaújváros plant of TVK, a member of the MOL Group, was to be transported on a single day, it would fill lorries in a line stretching from the factory gate all the way to Linz, a distance of 600 kilometres. The 800,000 tonnes of polymer (polyethylene and polypropylene) that comes out of Tiszaújváros is enough to fill over thirty-three thousand heavy lorries. (And if the Bratislava petrochemical plants of Slovnaft, another MOL Group member, were to be included, the convoy would stretch beyond Munich ) This enormous capacity is the end result of spectacular projects in Tiszaújváros worth 430 million euro (i.e. HUF 108 billion), raising finished product output by 250,000 tonnes and ethylene production by another 250,000 tonnes. Producing this awesome quantity of raw material is no ordinary feat. But just as big a challenge, if not bigger, is to sell such a volume of goods in the countries in the region and the world market not to mention the logistics already touched on. To meet the new tasks, there have been big changes in TVK s sales organisation over the last year. In June 2004, László Piry, former manager at Unilever and Dow Chemicals, was appointed Deputy Managing Director for Polymer Marketing and Sales at the company, heading a 110-strong marketing and sales team. To sell several thousand tonnes of raw polymers, of 60 different types, is a much more exciting task than it first sounds, he says. They are what so many of the products we use every day are made out of, like food packaging (for ice-cream, margarine, drinks, etc.), agricultural sheeting and twine, or lowdensity polyethylene carrier bags. László Piry sees it as vital for the company s sales effort to tailor the product range to the needs of what is an enormous market, while maintaining the sensitive balance of raw material supply. Unlike the case of fuels, where distribution is restricted to the surrounding region, polymers have to be sold on the world market. Interestingly, raw materials can be sold even on the very rapidly-developing Chinese market. To transport a container to China s main port costs no more than the freight charge from Hungary to Hamburg. This is because the China s enormous export dumping makes it worthwhile for carriers even at minimal profit to fill containers which would otherwise be going back empty. TVK also supplies polyethylene and polypropylene to such far-flung destinations as South Africa, Algeria, Egypt and Pakistan. These countries are escape valves for certain products and capacities, as the Deputy Managing Director puts it. The major partners are much closer to hand, and as well as the strategically-important Hungarian and Slovak markets, TVK maintains its own sales offices in its principal trading partner countries Germany, Poland, Italy, France and the United Kingdom and joint offices with MOL in another two Austria and Russia. The next milestone for TVK s expanding sales

20 Summer / Nyár / is To sell raw polymers of 60 different types, a much more exciting task than it first sounds... operation will be the opening of a sales office in the Ukraine. The company is also about to strengthen its presence on the Romanian market through a joint office with MOL. Completing the system are local distributors across the world, but these are extra links in the sales chain, and resorted to as rarely as possible, given the intense price competition in the market for these products. Consequently, product development and satisfaction of individual customer demands are key issues for sales. So despite a presence in exotic countries, TVK continues to concentrate on regional and EU markets, and its extra capacities have enabled it to strengthen its position on the Polish and German markets. In its own segment, the company has pushed its market share up to 8-10 per cent in Poland and around 5 per cent in Germany. Of course it is not enough to win over new markets. The sales team has to balance its channels to keep production capacity in continuous operation 24 hours a day, seven days a week. Product sales thus have to be kept in precise proportions to balance supply and demand, but at an overall level of output that has risen by 50 per cent over the last year. This change has required a fundamental shake-up of the product range. Before MOL acquired TVK, production followed the traditional structure. When a customer appeared with a new requirement, the chemical engineers got down to work, fine-tuning processes and experimenting with new compositions. There thus evolved, over the years, a sprawling range of over 100 finished products, including coloured products. Three or four years ago, a major change-round took place in this area. Customer requirements still get maximum attention, but economy of scale issues are now a key priority at TVK. New product requests are subjected to thorough economic calculations before any plant developments are embarked on. TVK sales offices: Hungary Germany Italy United Kingdom France Poland Ukraine (planned) Joint TVK-MOL sales offices: Austria Russia Romania (planned) Global Presence: