BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM KÜLKERESKEDELMI KAR NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK Levelező tagozat Gazdaságdiplomácia szakirány

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM KÜLKERESKEDELMI KAR NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK Levelező tagozat Gazdaságdiplomácia szakirány STRESSZ, KIÉGÉS ÉS VEZETŐI TÁMOGATÁS VIZSGÁLATA- EGY SZOLGÁLTATÓ KÖZPONTBAN ÉS EGY MAGYAR VÁLLALATNÁL Készítette: Baranyi Enikő Budapest, 2017

2 TARTALOMJEGYZÉK TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE... 5 ÁBRAJEGYZÉK BEVEZETÉS 1.1. A KUTATÁSI TÉMAVÁLASZTÁS INDOKLÁSA A KUTATÁS MÓDSZERTANA IRODALMI ÁTTEKINTÉS SHARED SERVICE CENTER Az SSC történelmi háttere Shared service Shared Service Center (SSC) SSC eredete, kialakulása Magyarországi szolgáltató központok MUNKAHELYI STRESSZ A stressz szerepe miért fontos a közgazdaság szempontjából? Stressz meghatározásai Megküzdés-coping A megküzdés meghatározása A megküzdés formái Munkahelyi stresszforrások Munkahelyi stressz és kiégés kapcsolata KIÉGÉS A kiégés fogalmának meghatározása A kiégés fázisai A kiégés okai A kiégés tünetei

3 3. CÉLKITŰZÉSEK ÉS VIZSGÁLATI MÓDSZEREK A vizsgálat célja, hipotézisek A vizsgált csoportok jellemzői A vizsgálati módszerek ismertetése Maslach burnout inventory (MBI) bemutatása Super-féle munkaérték kérdőív os vezetői kiértékelés EREDMÉNYEK A KAPOTT EREDMÉNYEK ÉS A HIPOTÉZISEK ÖSSZEVETÉSE Általános mutatók a kitöltőkre jellemző adatok Kor, nem családi állapot Legmagasabb végzettség és eltöltött idő Munkaórák és betegszabadság kapcsolata Hipotézisek és a kapott eredmények összevetése A kiégésre vonatkozó hipotézisek Munkaértékre vonatkozó hipotézisek Vezetői kompetenciákra vonatkozó hipotézis Szupervízió, mint fejlesztési eszköz meghatározása, funkciói A szupervízió meghatározásai A szupervízió funkciói A szupervízió fajtái A szupervízió folyamatai ÖSSZEFOGLALÁS IRODALOMJEGYZÉK MELLÉKLETEK

4 TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE 1. táblázat: A stressz és kiégés közötti különbségek táblázat: Kor és nem szerinti megoszlás az SSC-ben és a magyar vállalatnál A munkaórák és a hétvégi munka gyakorisága az SSC-ben és a magyar vállalatnál dolgozók körében A munkaórák és a betegszabadságok kapcsolata az SSC-ben és a magyar vállalatnál dolgozók körében Az érzelmi kimerülés jelenléte az SSC-ben és a magyar vállalatnál dolgozók körében Az kiégés jelenségének mutatói az SSC-ben és a magyar vállalatnál dolgozók körében A kiégés szintja a napi több, mint 8 órát dolgozók körében A munkaérték-rangsor az szolgáltató központ és a magyar vállalat dolgozói válaszainak alapján A vezetők értékelése vállalat és betöltött pozíció szerint ÁBRAJEGYZÉK 1. ábra Palmer-féle munkahelyi stressz modell ábra Családi állapot szerinti eloszlás kérdőívet kitöltők körében ábra Legmagasabb végzettség szerinti megoszlás az SSC és a magyar vállalat dolgozói körében ábra A cégnél eltöltött idő összetétele az SSC és a magyar vállalat dolgozói körében

5 1. BEVEZETÉS 1.1. A KUTATÁSI TÉMAVÁLASZTÁS INDOKLÁSA Az elmúlt több, mint három évben szolgáltató központokban dolgoztam, így számomra nem is volt kérdés, hogy ezzel kapcsolatos témakörben írjam meg a szakdolgozatomat. Mindig, mikor egy-egy új helyen kezdtem el dolgozni, alig vártam, hogy megtanulhassam a folyamatokat, felhasználhassam az addig már megszerzett tudásomat. Lelkesedésem mindenki számára nagyon nyilvánvaló volt és én mindig nagyon élvezem ezt az időszakot. Azonban, az első szolgáltató központos tapasztalatom nagyon nehéz leckéket tartogatott számomra. Saját bőrömön tapasztalhattam meg, hogy az ember milyen kiégési fázisokon megy keresztül szerencsére a teljes kiégésig nem jutottam el, de így is sokszor éreztem, hogy nem érzem magam komfortosan azon a helyen. Két és fél után, úgy döntöttem, hogy új munkahely után nézek. Folyamatosan ott volt a fejemben, hogy akarok-e egy másik szolgáltató központba menni, ahol valószínűleg ugyanaz a multinacionális kultúrkör vár majd rám. Ez a gondolat ihlette a dolgozatom témáját is, melyben arra keresem a választ, hogy a munkavállalók mennyire érezhetik magukat jól, eredményesnek egy magyar vállalatnál, szemben egy szolgáltató központtal. Ezalatt az idő alatt az is állandó problémának látszott, hogy a munkatársaim jönnek-mennek, azaz nagyon magas a fluktuáció a szolgáltató központokban. Számomra úgy tűnik, hogy a folyamatos magas szintű stressz és nyomás mellett a közvetlen és közvetett vezetők szerepe nagyon fontos lehet a munkahelyi légkör alakulásában A KUTATÁS MÓDSZERTANA Az elméleti háttér során a szolgáltató központokról szeretnék egy rövid, ám annál átfogóbb bemutatást tartani, majd a stressz és a kiégés közötti különbségek és kapcsolatok kapnak szerepet. Az empirikus részben a jelenlegi cégem és egy magyar cég dolgozói kiégési szintjét hasonlítom össze, továbbá a munkaérték és a vezető szerepét vizsgálom meg.az lemzésében segítségemre van egy kérdőív, melyet 50 dolgozó töltött ki. 6

6 2. IRODALMI ÁTTEKINTÉS 2.1. SHARED SERVICE CENTER Az SSC történelmi háttere Shared service A shared service kifejezést először Amerikában használták eredetét azonban a mai napig kérdőjelek övezik. Az 1980-as években merült fel először az a gondolat, hogy hogyan lehetne a már meglévő folyamatokat még jobban optimalizálni bizonyos feltételek mellett. Sok tanulmány foglalkozott a szó eredetével Störmsnes és Gil-Eldh (1999), valamint Ulbricht (2003) szerint Jim Brynt-é az érdem, aki egy ilyen projekten dolgozott egy vállalat számára. Mások szerint viszont Robert Gunn (1993) a shared service fogalom atyja, aki 1993-ban egy cikket jelentetett meg ezzel a címmel az amerikai Management Accounting nevű lapban 1993 novemberében. A shared service fogalmat többféleképpen próbálták meg összefoglalni és értelmezni. Az általam olvasott megfogalmazások közül Schulman 1999-es változata ad egy összefogó képet a shared service-ről: A vállalati erőforrások koncentrálása tipikusan a szervezetben elszórtan elhelyezkedő tevékenységeken végrehajtva azért, hogy sokféle belső ügyfelet alacsonyabb költséggel és magasabb szolgáltatási színvonalon szolgáljanak ki, a külső ügyfelek igényeinek kielégítése és a vállalati értékeke növelésének céljából (1999) Shared Service Center (SSC) A shared service centerek (SSC) meghatározására sincsen egy kifejezetten elfogadott verzió, azonban Schulcz kutatásában, mely az SSC fogalmakat hasonlította össze, azt találta, hogy általánosságban az SSC-kben a következő tényezők közösek: folyamat-standardizálás kifejezetten szolgáltatásnyújtási céllal jönnek létre szolgáltatásuk elsősorban a belső ügyfelekre irányul független szervezeti egységként működnek teljesítmény összehasonlítása a külső versenytársakkal 7

7 A shared service center magyarra fordítási lehetőségekben is színes palettát mutat; a fordítás, mely leginkább lefedi az SSC lényegét a megosztott szolgáltatások központja adja. Mivel ez meglehetősen hosszú és ma már amúgy is előszeretettel használjuk az angol kifejezéseket, a legtöbbször SSC-ként fordul elő, ritkább esetben szolgáltató központként. Mára a szolgáltató központok is versenyeznek egymással, így nem meglepő, hogy ezek a szervezetek próbálnak egymástól különbözni, nem csak belső értékeiket tekintve, de nevüket illetően is. Éppen ezért, sokszor hallani a BSC (Business Support Center) kifejezést is, ami arra utal, hogy az adott szervezet a magas színvonalú szolgáltatásoknak már valóban üzleti hozzáadott értéke is van. A gyakorlatban viszont azt igazolja, hogy ez a két látszólag eltérő kifejezés a színfalak mögött, azaz működésében meglehetősen azonos. Egy SSC is végez olyan folyamatokat (pénzügyi, üzlettámogató, számviteli, beszerzési), amilyeneket egy BSC SSC eredete, kialakulása A shared service modell is, mint olyan sok más vezetési modell, Amerikából származik; az első shared service-szel rendelkező hivatal a NASA voltl, mely 1980-as években nyitotta meg ilyen központját. Ezután több nagyvállalat is fontolóra vette ezt az új modellt, hiszen az amerikai piacot elárasztó japán cégekkel szemben is versenyképesnek kellett maradnia az amerikai cégeknek. Nem csupán a saját, belső piacukon kellett más eszközöket keresniük, hanem a globális piacot tekintve is új stratégiára volt szükségük. A vállalatoknak egyre inkább igénye volt a méretgazdaságosságra ez ellenben növelte a kihívások számát. Egyrészt a vállalati kommunikáció magas szinten tartása, másrészt az egységesség, brand látszatának fenntartása is cél maradt. Ebben az időszakban ütötte fel fejét az úgynevezett oursourcing, azaz kiszervezés. A rugalmasság és alkalmazkodóképesség növelésére a szolgáltatásokat szerződések formájában kiszervezték a vállalatok. Ez a módszer azonban konfliktusokat szült valahol ugyanis ugyanaz a cél hajtotta mindkét felet a profit maximalizálása. Ugyanakkor az outsourcing szolgáltatók húzták általában a rövidebbet, legalábbis az első körben. Azáltal, hogy a vállalati cél elsődlegesen a költségminimalizálás volt, nagyon magasra tették a lécet a szolgáltatók számára, így az outsourcing szolgáltatók idővel kénytelenek voltak a saját profitszintjüket csökkenteni a növekvő külső elvárások miatt, Ez azt eredményezte, hogy a munkavállalók bérét csökkentették, ami pedig a szolgáltatás 8

8 színvonalbeli csökkenését eredményezte. Tulajdonképpen ekkor vesszük észre, hogy bár elsődlegesen a szolgáltatót érintik a megszorítások, végső soron a vállalat megítélése és versenyképessége is csökken hosszabb távon. Bár így is sok cég dönt az outsourcing mellett, az uralmat mégis egyre inkább a shared service centerek veszik át. A shared service keretein belül optimálisan lehet megvalósítani a költségcsökkentést és a hatékonyság növelését. Az amerikai hullámot követően Európába is átgyűrűzött a shared service trend. Elsőként a General Electric hozott létre SSC-t 1984-ben, melyet 1985-ben a Digigal Equipment követett, 1987-ben a Baxter International, majd 1989-ben a Johnson and Johnson is megjelent az európai piacon Magyarországi szolgáltató központok A szolgáltató központok közötti verseny egyre élesebb. Ha belegondolunk, ez egy globális verseny, hiszen a vállalatok többségének nem csak egy országban van szolgáltató központja. A szolgáltató központok elismerése a világban közel sem kap akkora figyelmet, mint amekkora eredményeket elér. Több ezer munkahelyet teremt az országokban; munkahelyet biztosít a frissdiplomás, értelmes, több nyelvet beszélő munkaképes dolgozóknak, magas fizetést biztosítanak, és így bizony több adót is fizetnek az államnak. Éppen ezért a felsővezetők többsége nagyon fontosnak tartja, hogy a szolgáltató központok folyamatos kapcsolatban legyenek a kormánnyal és részt vehessenek azoknak a törvényeknek az előkészítésében, melyek végső soron az ő tevékenységüket érintik. Elsősorban két tényező határozza meg a szolgáltató központok helyszínét: munkaköltségek és a képzett munkaerő elérhetősége. Természetesen, az infrastruktúra és a gazdasági környezet is nagyon meghatározó, azonban például az életszínvonal már kevésbé fontos mozgatórugó, derült ki a PWC 2013-as felméréséből. Magyarország azért is lehet kiemelkedően fontos célpontja a befektetőknek, mert egy tanulmány szerint Közép-Kelet-Európában nem csak a nyelvismeret magas, hanem a probléma-megoldási ügyesség is magasabb az átlagnál. 9

9 2.2. MUNKAHELYI STRESSZ A stressz szerepe miért fontos ez a közgazdaság szempontjából? Minden közgazdásznak tanuló diák az elsők között azt tanulja meg, milyen erőforrásokból tevődik össze a gazdaság. A természeti erőforrások, a tőkejavak és a vállalkozó mellett a munkaerő teszik működővé egy ország gazdaságát. Minden gazdálkodó szervezet sikerességét nagyben segítik az ott dolgozó emberek. Ennek fontossága ma már nagy figyelmet kap ezért is a humánerőforrás ma már külön tudományággá nőtte ki magát. Az irányító, menedzselő pozícióban lévő emberek fokozottabban vannak kitéve a stressznek joggal merül fel bennünk a kérdés, hogy miért? A válasz eléggé összetett, és szorosan összefügg a menedzser-életformával. Míg régebben a fizikai károsodások, fertőző megbetegedések okozták a munkaképesség és alkotóképesség csökkenését, addig a mai modern világban már a pszichés konflikutsmengoldó-készségek átmeneti vagy tartós kudarca miatt alakulnak ki ezek, elsősorban szorongás, depressziós állapotok és ezek hosszú távú klinikai következmények formájában. (Juhász Ágnes [2003]). Ezeknek a veszélyeknek legfőképpen a munkaképes társadalmi rétegek vannak kitéve körükben igen elterjedt a stressz, az alvászavar, a neurózis azonban ezek a tünetek kimondottan azok esetében alakul ki, akik genetikailag is hajlamosak ezen tünetekre. A vezetők mindig törekednek arra, hogy időben legyenek minden információ birtokában, ennek azonban sokszor korlátai vannak. Így nem véletlen, hogy a vezetők körében az egyik legnagyobb belső feszültség okozója a kiszámíthatatlanság. Folyamatosan mások előtt kell járnia, gyorsan kell döntéseket meghoznia ezek mind a megfelelési kényszert erősítik. (Nagyné, Kovács M. [2006]). A vezetők, menedzserek stressz-szintje közvetlen vagy közvetett hatással lehet a beosztottaikra, és kihathat az emberi kapcsolatok minőségére. A szervezetek vezetésének általában a szervezeti filozófia az alapja. A szervezeti filozófia (ritkábban ars poetica, alapérté- kek, pillérek) teoretikusan magába foglalja azt az eszmerendszert, amiből kiderül, hogy a szervezet mit gondol magáról (Szeles [ 1990]) mint gazdálkodó szervezetről mint kollektíváról mint szolgáltatóról/termelőről mint piaci szereplőről, versenytársról 10

10 mint munkaadóról mint a társadalom hasznos intézményéről A szervezeti filozófia nyers változatát a tulajdonos(ok) is elkészítheti(k), de végleges formáját, a szavak, mondatok egységesen megkomponált együttesét a szervezet kommunikációjáért felelős vezetője és/vagy külsős kommunikációs szakember alkotja meg. A gyakorlatban tartalmát tekintve három (Szeles [1990]) szervezeti filozófiával találkozhatunk, bár vegytiszta állapotában egyik sem fordul elő: 1. Politikai töltésű filozófia: a szervezethez kapcsolódó érdekcsoportok elvárásainak kíván megfelelni, kifejezve az érdekcsoportok rangsorolását is. Ezek többnyire a külső érintettekhez szólnak, és nem, vagy csak alig a szervezet alkalmazottaihoz. 2. A szervezeti cselekvés vezérelveit meghatározó filozófia: a szervezeti akaratot, a működési, viselkedési filozófiát, a szervezeti értékeket és az ezekhez kapcsolódó elvárt viselkedési normákat fogalmazzák meg, illetve fejezik ki. 3. A szervezet társadalmi szerepét, felelősségét kiemelő filozófia: azt hangsúlyozza, hogy a szervezet valamilyen fontos értéket nyújt a társadalomnak, megváltoztatja az élet minőségét, az emberi kapcsolatokat, segítséget ad a társadalmi problémák kezeléséhez. A szervezeti általános stratégia számos részstratégiában (pénzügyi, marketing és kereskedelmi, humán erőforrás, PR és kommunikációs, K+F, gyártási, informatikai, stb...) testesül meg, ezek összehangolása és minél kisebb feszültséggel teli együtt futása nagymértékben meghatározza a szervezet hatékonyságát, az egyes részstratégiákat gondozó igazgatóságok közötti kommunikációt, a munkahelyi légkört, mely utóbbi kiemelt jelentőséggel bír a munkahelyi stressz és kiégés vizsgálatakor. Nordhaus és Samuelson (2009) klasszikusnak tekinthető könyvében a gazdasági racionalitást mint axiómát definiálja. Az őket követő gyakorló gazdasági szakemberek is ezt az elvet részesítik előnyben a gazdasági döntések/választások során. Annak érdekében, hogy a kiégéssel kapcsolatos cselekvési tervek, stratégiák, döntések úgy nemzetgazdasági, mint vállalati szinten megszülessenek, a döntéshozókat racionális tényekre építve kell meggyőzni arról, hogy a társadalom és szűkebben értelmezve a dolgozók egészségéért hozott (gazdasági) áldozatok nem kiadások, hanem befektetések a jövőbe, vagy másképp 11

11 fogalmazva megéri lemondani a jelenbeli kisebb haszonról a jövőbeli nagyobb haszon javára. Vállalati szinten ugyancsak a gazdasági racionalitás elve alapján is értelmezhetőek Kiss megállapításai, hiszen a szervezetek határidős feladatai, a rendszerint több mint 100%-os egyéni munkaterhelések, a többi munkatárstól függő folyamatok esetében ha már egy munkavállaló is kiesik betegség miatt, akkor a többiek nem biztos, hogy képesek az ő munkáját is olyan szinten elvégezni, hogy abból a szervezetnek ne származzon kára. A szervezetek többségében kialakult egy olyan munkamorál ami a munkamánia (workaholic) fogalmával írható le, és egyben a kiégési szindróma többféle modelljében is tapasztalható. A túlterhelt munkavállaló nem képes és nem is akar lazítani a terhelésen, a test jelzéseit figyelmen kívül hagyja, a jelentkező tüneteket energiaitallal, kávéval, kólával, gyógyszerrel, menedzsertablettával, esetleg alkohollal és kábítószerrel fedi el. Az ilyen személy nem megy el betegállományba, azonban képtelen fenntartani munkája kvalitatív és kvantitatív színvonalát, így tehát tevékenységével egy idő után rendszerint ugyancsak veszteséget termel. Különös helyzetben vannak a vállalatok vezető beosztású munkavállalói, mivel a szervezetek rájuk, mint biztos pillérekre támaszkodnak. A szervezeti kultúra azt sugallja a számukra, hogy ők a kiválasztottak, a szuperemberek, akik minden problémát képesek gyorsan és hatékonyan megoldani, akik rendkívül fontosak a vállalat jelene és jövője szá- mára, így még egy napra sem maradhatnak távol a munkahelytől, mert akkor a gépezet leáll. Vannak közöttük olyanok is, akik több éve vártak már vezetői kinevezésükre, mely, ha megtörténik, mindenáron igazolni akarják, hogy esetükben jó döntés született. (Kollár []). A kiégés vállalati szinten jelentkező gazdasági hatása a szervezeti kommunikáció területén is elemezhető. A szervezet különösen külső kommunikációját rendszerint a szervezetet képviselő egyének kommunikációjával, annak stílusával, tartalmával, stb. azonosítják. Direkt, vagy indirekt módon a vállalat szinte valamennyi alkalmazottja kommunikál a vállalatról (ha máshol nem, akkor otthon a családjának), ezért különösen a szervezet külső érintettjeivel (elsősorban vevők, megrendelők, ügyfelek, üzleti partnerek) való kommunikáció szempontjából van annak jelentősége, hogy az egyén ezt milyen módon teszi ha teszi egyáltalán. Brodsky és Becker ötfázisú modelljében már a stagnálás/kiábrándultság fázisában megfigyelhető, hogy a külső érintettekkel való kapcsolat korlátozódik, majd az apátia fázisában a minimumra redukálódik. A vállalatok jelentős része túlkínálatos, sokszereplős piacokon tevékenykedik, így egyre kiélezettebb 12

12 konkurenciaharcot vívnak egymással egymás ügyfeleiért, illetve az új ügyfelekért. Az ügyfeleknek nagy a választási szabadságuk, az esetek többségében könnyen, gyorsan, minimális, vagy nulla veszteség árán tudnak olyan új vállalatra váltani, amelyik sokkal érzékenyebben, ügyfélközpontúbban, perszonalizáltan, nagyobb empátiával és kedvességgel kezeli igényeiket, kéréseiket, problémáikat. Számos tréning foglalkozik azzal, hogy hogyan kell hatékonyan és eredményesen kommunikálni az ügyfelekkel, partnerekkel, az elsajátított ismeretek azonban nem épülnek be, vagy ritkán, esetleg egyáltalán nem kerülnek alkalmazásra a kiégett munkavállalóknál. Látható tehát, hogy semelyik szervezet nem engedheti meg magának azt a luxust, hogy a kiégett ügyfélkapcsolati és ügyfélszolgálati munkatársak, termékmenedzser, üzletkötők, account managerek és directorok miatt piacot veszítsen. Nem lehet azonban az a megoldás, hogy a kiégett, nem kulcspozícióban levő munkavállalóktól a szervezet rövid úton megválik, különösen akkor nem, ha egy objektív felmérés a munkahelyi körülményekben találja meg az okokat, így valószínűsíthető, hogy a helyére kerülő új kolléga is elődje sorsára jut. A nem túl speciális munkakörökre számtalan jelentkező akad, elvben tehát ugyan a vállalat mindig lelkes és idealista jelentkezőkkel tudja pótolni a kiégett munkavállalókat, azonban a folyamatos személycserék nem hatnak kedvezően sem a belső munkacsoportokra, sem pedig az ügyfelekkel kiépített kapcsolatokra. Belátható, hogy a munkahelyi kiégés orvoslása nem a személycserékkel, hanem a kiváltó okok megtalálásával, elemzésével és csökkentésével, jobb esetben megszüntetésével segíthető elő. A vállalat növekedésének egyik alapja a szervezet iránt elkötelezett, realista, lelkiismeretes, jól felkészült és megfelelő szociális kompetenciákkal rendelkező munkaerő, amelyik kellő tapasztalattal rendelkezik az adott munkahelyen, munkakörnyezetben ez utóbbival sajnos az idealista kezdőkre nem jellemző Stressz meghatározásai Az 1930-as években vált ismertté a stressz fogalma Selye János nyomán. Kutatásaiban azt vetette fel, hogy bizonyos hatások komoly és káros befolyással vannak szerveinkre, immunrendszerünkre, és ezáltal egész életünkre. Selye is már kapcsolatot feltételezett a psziché és a test között, melyet tudományosan is vizsgált. Patkány-kísérletek során azt vélte felfedezni, hogy különböző idegi, fizikai bántalmazások szinte minden szervben komoly károsodást okoztak, mely károsodások egy ideig visszafordíthatóak voltak, azonban azon túl már halálhoz is vezettek. Az érintett szervrendszerek a szív-és 13

13 érrendszer, immunrendszer, mellékvese és vesék, tápcsatorna, valamint a bőr és a bőrfüggelékek körére terjedt ki. Selye kutatásai iránymutatást adtak arra, hogyan kerülhetjük el a tartós stresszt életünkben a tartós idegesség, folyamatos feszültség elkerülhető. Selye János megkülönbözteti a pozitív és negatív stresszt. A pozitív stressz (eustressz) az a mértékű sokk, ami egy rövid ideig tart, stimulál, előremozdít és összpontosítást eredményez. Ezt egy-egy újszerű feladattal lehet előidézni a munkavállalóban. A negatív stressz (distressz) viszont nagyon sok veszéllyel jár. Ha a stressz elhúzódik és a mindennapok részévé válik, a munkavállaló általános teljesítőképessége csökken, ezáltal kevésbé lesz terhelhető, hajlamosabb megbetegedni, ami a hiányzáshoz vezet. Továbbá csökken a koncentrálóképessége és a döntések gyors meghozatalára is kevésbé lesz képes. Megnövekszik a hibázási lehetőség, a kreativitási szint rohamosa csökken. Azaz, minden, amit egy jó munkavállalóban keresünk és megtalálunk, hanyatlásnak indul. A stressz hatása tartós lehet azután is, hogy a stresszor befolyása már megszűnt. A Pszichológiai Lexikon szerint megterhelésnek, stressznek nevezünk minden olyan ráhatást, amely az ember fiziológiai és/vagy pszichológiai alkalmazkodási mechanizmusait befolyásolja. Objektíven azonos megterhelés különböző személyeknél eltérő igénybevételt idéz elő az egyéni fiziológiai, beállítottsági, érzelmi, szituatív sajátságoktól függően. Igénybevételnek nevezzük a megterhelések hatására bekövetkező, egyénenként és esetenként különböző mértékű, jellegű és irányú funkció-változások összességét. (Pszichológiai Lexikon [1995]). Kopp Mária szerint a stressz kifejezést ma a legáltalánosabb értelemben használjuk: az ember és környezete közötti kölcsönhatás folyamatában az újszerű, magatartási választ igénylő helyzeteket stresszhelyzetnek nevezhetjük. (Kopp Mária [2006]). Azon fajta stressz, mellyek az egyén képes megküzdeni, fejlődésünk egyik alapfetétele. Mivel folyamatosan olyan helyzeteknek vagyunk kitéve, melyek újként hatnak ránk (azaz stresszhelyzeteknek), ezért az emberi életben a stressz folyamatosan jelen van. Ezekkel a nehézségekkel folyamatosan meg kell küzdenünk, így nem meglepetés, hogy a stresszel szorosan összefüggő ikerfogalom a megküzdés (coping). A kimerülés állapota akkor jön létre, ha az egyén folyamatosan olyan feladatokkal találja magát szemben, melyekkel nem képes megküzdeni. A krónikus stressz kiégéshez vezet. 14

14 A stresszt mindenki másképpen kezeli, azonban minden kezelési módszerre jellemző, hogy érzelmi válaszokat eredményeznek: 1. Szorongás-feszültség, rossz előérzet, de mindenképpen diszkomfort érzés kialakulása. Ha az ember olyan életeseményt él meg, melyek meghaladják az emberi szenvedés normális terjedelmét, akkor poszttraumás stresszbetegségről beszélünk. Legfőbb tünetei: a világra való süketség, alvászavarok, a trauma újraélése az álmokban. 2. Harag és agresszió a ha rag agresszióhoz vezet. A frusztráció-agresszió hipotézis szerint egy személy erőfeszítését egy cél elérésében megakadályozzák, agresszív hajtóerő keletkezik, amely a személy viselkedését a frusztrációt okozó tárgy, vagy személy megkárosítására motiválja. 3. Fásultság és depresszió (Lajkó Károly [2005] Megküzdés-coping A megküzdés meghatározása A stressz önmagában nem negatív tényező; magában rejti a fejlődés lehetőségét, mely ha pozitíva eredménnyel jár, akár az egyén önbecsülésének megerősödését is jelentheti. Ugyanakkor a megbetegedés is lehet végkifejlet. Természetesen, ha választani lehet, akkor inkább a fejlődést választjuk, de hogyan lehet ezt elérni? A megküzdés (coping) tudománya ezt a kérdést vizsgálja. Megküzdésnek tekinthető minden olyan kognitív vagy viselkedéses erőfeszítés, amellyel az egyén azokat a külső vagy belső hatásokat próbálja kezelni, amelyeket úgy értékel, hogy azok felülmúlják vagy felemésztik az aktuális személyes erőforrásait. (Oláh [2005]). A megküzdés alapvetően három összetevőből áll: biológiai (test és a központi idegrendszer folyamatai), a kognitív (kiértékelés folyamata) és a tanult (szociális tanulás, tanult tehetetlenség) komponenesekből. 15

15 A megküzdés formái Mindannyian másként reagálunk a minket érő ingerekre a stresszel sincs ez másképp. A leggyakrabban a Richard Lazarus által csoportosított coping modell, mely két megküzdési formát különít el: a problémaközpontút és érzelemközpontút. a. Problémaközpontú megküzdés - közvetlenül a stresszélményt kiváltó problémára összpontosít az egyén - aktív erőfeszítést tesz annak érdekében, hogy elkerülje vagy megváltoztassa a helyzetet - az egyén meghatározza a problémát; alternatív megoldást keres; mérlegeli az előnyöket, hátrányokat; kiválasztja az általa megfelelőlen tartott stratégiát - irányulhat befelé azaz az egyén önmagán változtat - olyan helyzetekben gyakoribb ez a forma alkalmazása, amikor az egyén a helyzetet kihívásként kezeli - az egyén által befolyásolható szituáció -nak titulált helyzetekben ezt a megküzdési formát választja b. Érzelemközpontú megküzdés - az egyén csak enyhíteni próbálja a stresszhelyzet kapcsán felmerülő érzelmi reakciókat - ennek a megküzdési formának a célja, hogy megakadályozza, hogy a problémával foglalkozzon az egyén vagy azt, hogy az érzelmek eluralkodjanak rajta (tagadás, humor, vallásos hit, panaszkodás, alkohol- és drogfogyasztás) - olyan szituációkban, ahol egyértelmű a kár és veszteség, ezt a módszert alkalmazza az egyén - az egyén a helyzet befolyásolhatóságát lehetetlennek véli c. Segítség orientált megküzdés - külső segítség bevonása a megküzdés érdekében. (Kopp Mária [1996]). - A társas támogatás nagy segítség lehet a megküzdés során; azok az emberek, akik sok társas kapcsolattal rendelkeznek, kevésbé vannak kitéve a sresszel kapcsolatos betegségeknek. Ezek a kapcsolatok önértékelésünket védik, mi - tudatot teremtenek, és társaságuk elvonhatják a figyelmet magáról a szorongásról. (Buda, B. [1994]). 16

16 Munkahelyi stresszforrások A munkaszervezeten belül a munkastressz összetevőit Győrffi Zsuzsa és Ádám Szilvia a következőképpen határozták meg: rossz kommunikáció a teamen belül túl sok változás rövid időn belül megoldhatatlannak tűnő feladatok pontosan körül nem határolt munkafeladatok konfliktus a team többi tagjával munkaerőhiányból fakadó túlterheltség az idősebb kollégák támogatásának hiánya túl sok adminisztráció Stephen Palmer 2003-ban elkészített tanulmányából az alábbi ábra jól mutatja, hogy a munkahelyi stressz milyen tényezőkből tevődik össze leggyakrabban, és hogy annak milyen fizikai megnyilvánulásai formái léteznek, valamit eljuttat minket a végső következtetésre, mely szerint egy-egy munkavállaló kiesése toborzási (pénzbeli) és átalakítási (szervezésbeli) költségekkel jár. Forrás: Stephen Palmer, Cary Cooper, Kate Thomas: A model of work stress. (2004) 1. ábra Palmer-féle munkahelyi stressz modell 17

17 A modern, felgyorsult életünkből fakadóan az emberek nagy részére jellemző a szorongás. A szorongás a stresszre adott leggyakoribb válasz, mely lelki és testi megnyilvánulásokkal jár. A munkáltatók, felettesek felismerték, hogy a szorongáskeltés hatékony eszköz lehet a kezükben. A stresszkeltő tényezőket két csoportba sorolhatjuk: a munka jellegéből és a munkávállalók személyiségéből fakadó. (Juhász, Á. [2003]). Minden munkahelyi pozícióhoz elvárások társulnak; a munkahelyi környezet, az információáramlás minősége és a vezetőség ambivalenciái pont ugyanannyira lehetnek stresszkeltők, mint az egyén személyiségjegyei. Egyes emberek könnyebben lesznek idegesek, frusztráltak, míg mások hamarabb megbírkóznak az új helyzetekkel. A pozitív gondolkodásmód hiánya nem csak az egyén feladatát nehezíti a megküzdés során, hanem a csoportra is kihatással lehet negatív légkört teremthet. Ily módon a stressz nem csak az egyén, hanem a csoport dinamikájára is kihatással van. A leggyakoribb általános munkahelyi stresszorok: - munkahelyi bizonytalanság - leépítés, munkakörök megszűnése - tanult tehetetlenség, depresszió - fokozott megterhelés - azonnali sürgős feladatok - a változások, amelyekkel nehéz lépést tartani (Petróczi Erzsébet [1999]). Bár ezek különböző betegségek kiváltó okai lehetnek (szív-érrendszeri betegségek, tumorok kialakulása, alkoholizmus, drogfüggőség), nem mindig járnak ilyen súlyos következményekkel. A szorongás (és a stressz) leginkább negatív érzelmi állapotként írható le. Sokszor jellemzi a tehetetlenség, kontrollvesztés érzése, mások iránti érdeklődés csökkenés, az önvád, a jövő reménytelenségének érzeése. (Kovács M. [2007]). Az Európai Munkavédelmi Ügynökség szerint munkával összefüggésben akkor jelentkezik stressz, amikor a munkakörnyezet követelményei meghaladják a munkavállaló azon képességét, hogy e követelményeket teljesítse, vagy kezelje. (Európai Munkavédelmi Ügynökség [2000]). 18

18 A munkahelyi stressz kockázati tényezői az Ügynökség szerint: - a szervezet kultúrája, vagy légköre, s hogy ők mit gondolnak a munkahelyi stresszről - igénybevételek mértéke; munkaterhelés és fizikai tényezők szerepe - irányítás: mekkora befolyásuk van a munkavállalóknak munkavégzésük módjára - szervezeten belüli kommunikáció; beleértve olyan problémákat, mint megfélemlítés és zaklatás - változás: hogyan kezelik a szervezeten belüli szükségszerű változást - szerep: értik-e a munkvaállaók szerepüket a szervezetben, s ez a szerep okoz-e konfliktusokat - támogatás: a munkatársak és szervezet vezetői felől érkezik-e problémás helyzetben külső segítség - képzés és oktatás: sikerül-e szervezeten belül megvalósítani a folyamatos tanulás elvét, ami megadhatja a feladatok elvégzéséhez szükséges ismeretek, jártasságok megszerzését - az egyéni különbségek kezelési iránti nyitottság ( A stresszorok fajtái: a. Feladattal kapcsolatos stresszorok: minőségi vagy mennyiségi túl-vagy alulterhelés b. Munkakörnyezettel kapcsolatos stresszorok: zaj, hő, rossz megvilágítás, túlzsúfoltság, kellemetlen szagok c. Szervezetben betöltött szereppel kapcsolatos stresszorok 1. Egyéni szinten i. szerep kétértelműsége ii. szerep konfliktus iii. karrierfejlődés iv. túl sok felelősség a dolgozókért 2. Csoportszinten i. összetartás hiánya ii. jó munkatársi kapcsolatok hiánya iii. csoporton belüli konfliktusok 19

19 iv. felettessel/beosztottal való kapcsolat 3. Szervezeti szinten i. szervzeti légkör ii. vezetési stílusok iii. ellenőrzési rendszerek iv. túl alacsony fizetés, az állás bizonytalansága A szolgáltató központokra fokozottan jellemző a munkafolyamatok bővítése és optimalizálása, mely folyamatos átszervezéseket igényel. Az ebből fakadó bizonytalanság is lehet stresszor megfelelő kommunikációval azonban csökkenthető a munkavállalókban kialakult szorongás. A nemzetközi versenyből fakadóan egyre nagyobb nyomás helyeződik ezen központokra. Az ügyfelek (mind a megbízó országok és a valós ügyfelek) igényeinek kielégítése állandó cél ezeken a helyeken (különböző mérőszámokkal- KPI, SLA). Ebből fakadóan a vezetés is nagyobb hatékonyságra törekszik, ami végső soron a beosztottak túlterheléséhez vezethet Munkahelyi stressz és kiégés kapcsolata A stressz és a kiégés közötti kapcsolat vizsgálata számos kutatót inspirált. Ahogy azt már korábban említettem, a kiégés elsősorban az egészségügyben dolgozók körében használt fogalom volt, így nem meglepő, hogy az első kutatások ezen körökben történtek. Oehler és munkatársai a nővérek körében végezték kutatásaikat melynek eredményekén elmondható volt, hogy minél nagyobb a munkastressz, annál magasabbnak mutatkozott a dolgozók érzelmi kimerültsége. (Oehler [1991]). McManus 2002-ben hozta nyilvánosságra a három éves kutatásának eredményét, melyben brit orvosokat figyelt meg. Azt találta, hogy a magas érzelmi kimerülés stresszhez vezet, ugyanakkor a magas stressz is érzelmi kimerültséget okoz. Továbbá, azt is megállapította, hogy a magas énhatékonyságérzet növeli, míg a személytelen bánásmód csökkenti a stresszt. (McManus és munkatársai [2002]). Perrewé és munkatársai a szerepkonfliktus, szerepbizonytalanság, énhatékonyság dimenzióit hozták összefüggésbe a kiégéssel. Eredményként azt kapták, hogy az énhatékonyság és a kiégés között negatív kapcsolat van. (Perrewé és munkatársai [2002]). A szerepkonfliktust Pikó Bettina is vizsgálta, és úgy találta, hogy az érzelmi kimerülés és deperszonalizáció összefüggésbe hozható a szerepkonfliktussal. (Pikó [2006]). 20

20 Pinikahana és Happel 2004-es kutatása szerint a túlterheltség és a munkaidő szoros kapcsolatban van egymással minél több időt tölt valaki munkával, annál túlterheltebbnek érzi magát, és így kevesebb időt tud arra fordítani, hogy másoknak érzelmi támogatást nyútjson. (Pinikahana és Happel [2004]). A munkatársak és a velük való kapcsolatunk is hatással vannak a stressz és a kiégés tüneteivel. Szicsek Margit 2004-es tanulmánya szerint éppen a munkahelyi légkörnek van szerepe a tünetegyüttesek alakulásában. (Szicsek [2004]). Kovács Mariann és Hegedűs Katalin megállapítása szerint a jelentős szerepe van a munkatársaktól kapott támogatásnak a stresszel való megküzdésben. (Kovács és Hegedűs [2008]). Archibald D. Hart is elmsimeri, hogy a kiégés következménye a stressznek számos más tünettel, tünetcsoporttal, betegséggel együtt, de felhívja a figyelmet két fogalom közötti több különbségre is. Stressz az érzelmek tompává válnak a biológiai test sérülése az elsődleges a dezintegráció okozója a hajtóanyag és az energia elvesztéseként értelmezhető megjelenő depresszió oka az adrenalinkimerültség, valamint a fizikai test igénye az önvédelemre és az energiák megtartására magával hozza az azonnali cselekvés és a hiperaktivitás érzését a pánik, a fóbia és a szorongással kapcsolatos érzések kötődnek képes idő előtt végezni az egyénnel, így az nem képes befejezni azt, amit elkezdett Forrás: (Archibald D. Hart alapján) saját szerkesztés A stressz és kiégés közötti különbségek 1. táblázat Kiégés az érzelmek túlreagáltak lehetnek az érzelmi sérülés az elsődleges a demoralizáció okozója az ideálok és remények elvesztéseként értelmezhető megjelenő depresszió oka az ideálok és remények elvesztése iránt érzett szomorúság magával hozza a gyámoltalanság és a reménytelenség érzését a paranoia, a deperszonalizáció, valamint az elkülönülés érzete kapcsolódik közvetlenül soha nem végez senkivel, de hosszú távon az egyén élete értelmetlenné válik 21

21 Kovács [2006] tanulmányában megemlíti, hogy a kiégéskutatások másik nagy vizsgált területe a helyzeti tényezőket feltáró kutatások, melyeknek három fő irányultságuk van: a munka specifikumai (túlterheltség, esetszám) a foglalkozás jellegzetességei (az adott foglalkozáshoz köthető specifikumok) a szervezet specifikumai (szervezeti kultúra, szervezeti felépítés, működési szabályok, munkaerő felvétel, elbocsátás, leépítés) KIÉGÉS A kiégés fogalmának meghatározása A kiégés fogalom eredetileg a technológiában használatos kifejezés, mely az energiaforrás gyengülését, majd megszűnését hivatott leírni. A burn-out mai értelemben vett megalkotója Herbert J. Freudenberger pszichoanalitikus. Az ő megfogalmazásában a kiégés a szindróma krónikus emocionális megterhelések, stresszek nyomán fellépő fizikai, emocionális, mentális kimerülés, mely a reménytelenség és inkompetencia érzésével, célok és ideálok elvesztésével jár, s melyet a saját személyre, munkára, illetve másokra vonatkozó negatív attitűdök jellemeznek. (Freudenberger [1974]). Kopp Mária és Skrabski Árpád rövidebb megfogalmazása szerint ha valaki mentálisan, fizikailg és érzelmileg is elfárad, akkor kiégésről beszélhetünk. (Kopp, M-Skrabski, Á. [1995]). Ahogy arra már korábban utaltam, a kiégést elsősorban segítő szakmákban (egészségügyi dolgozók nővérek, orvosok) vizsgálták, de mára már menedzser szindrómaként is használatos. Edelwich és Brodsky szerint akinek idealizmusa, energiája és céltudata nagymértékben megcsappant munkahelyi körülményeik miatt, arra már a kiégettség valamely fokozota jellemző. (Edelwich és Brodsky [1997]). A sok meghatározásban közös pontként szerepel, hogy hosszú ideig áll fenn az érzelmi megterhelés, a stressz hatására fizikai, lelki és érzelmi kimerülés állapotába kerül az egyén, és ezekkel a tényezőkkel nem képes vagy csak nagyon nehezen képes megbírkózni. A munkahelyi kiégés alatt olyan pszichológiai tünetcsoportot értünk, amely a tartós interperszonális stresszorokra adott válaszként értelmezhető. (Tandari-Kovács [2010]). 22

22 A kiégés fázisai Brodsky és Edelwich az ismétlődő kiégési folyamat négy fázisát különítette el hivatkozza Kovács [2006] amihez Becker egy további fázist illesztett: 1. Az idealizmus fázisa: az egyén lelkesedik a szakmájáért. Fáradhatatlanul tenni akar az ügyfelek kiszolgálása érdekében; a kollégákkal élénk és minél jobb kapcsolatokat próbál meg kialakítani. Irreális elvárásokat fogalmaz meg magával és igen sokszor környezetével szemben is. Azonnali eredményekre törekszik, az emberekkel való foglalatoskodás kudarcát saját kudarcként éli meg. Nem rajzolható meg éles határ az egyén magánélete és munkahelyi tevékenysége között. 2. A realizmus fázisa : ez a Becker által beillesztett fázis. Az egyén továbbra is elkötelezett szakmája, a rábízott emberek, feladatok iránt. Kooperatív együttműködésre törekszik munkatársaival, fontos számára a szervezet és/vagy ügyfél/munkatársak fejlődése. Megpróbálja reálisabban szemlélni saját és a szervezet/ügyfél kapcsolatát, egészséges távolságot tartva. Nyitott az új kezdeményezések, kreatív elképzelések, módszerek, javaslatok, ötletek, tervek iránt. 3. Stagnálás/kiábrándultság fázisa: csökken az egyén érdeklődése a munkaszervezet, saját munkája, illetve a kliensek irányába. Megfigyelhető egy nem túl jelentős teljesítménycsökkenés, ami alapvetően nem gyakorol jelentős hatást a szervezeti folyamatokra, de táptalaja a későbbiekben megjelenő negatív hozzáállásnak. Az egyén a korábbiakhoz képest kevesebbszer ül le beszélgetni a munkatársaival, bizonyos témákban már nem kíván véleményt nyilvánítani, ha megkérdezik, akkor kezdi úgy érezni, hogy ellene fordultak. Az ügyfelekkel a kapcsolat ugyan még nem romlik meg, de a kapcsolat intenzitása csökken, emocionális töltetét elveszíti, szürke lesz. 4. Frusztráció fázisa: a kliensekkel a kapcsolat megromlik, a velük való kapcsolat egyre idegesítőbb lesz, minden apró hibájukat észreveszik, gyakran szóvá is teszik. Az egyén egyre gyakrabban tesz az ügyfelekre/munkatársakra becsmérlő megjegyzéseket. Megnyilvánulásai akár az ügyfelek, akár a munkatársak/beosztottak/főnökök irányába negatívvá válnak, stílusukban hol megengedőek, hol pedig tekintélyelvűek. A szakmai/közéleti tevékenységet megpróbálják minimalizálni, visszavonulnak, mert ezeket a tevékenységeket értelmetlennek és üresnek érzik. Elbizonytalanodnak és megkérdőjelezik saját munkakörük/beosztásuk értelmét, értékét. 23

23 5. Apátia fázisa: az egyén a munkáját sematikusan végzi, kerüli kollégáit. Ha megteheti, akkor az ügyfeleivel minimumra csökkenti a kapcsolatot (pl.: nem válaszol az -ekre, nem hívja fel/vissza őket), ha mégis kommunikálni kényszerül, akkor a kliens felé ellenséges a hangulata. Brodsky és Becker ötfázisú modelljében a realista fázis az, amelyik egyaránt a legjobb az egyén, az őt foglalkoztató szervezet, illetve az egyénnel interakcióban levő külső és belső érintettek számára. A menedzsmentirodalom is kiemeli annak a fontosságát, hogy a szervezetben olyan légkört teremtsenek meg, amelyik kedvez a kezdeményezéseknek, örömmel fogadja a kreatív terveket, támogatja azok megvalósulását. Ha az egyén kreatív elképzelései találkoznak a szervezet hosszú távú stratégiai céljaival, akkor az egyén munkája valóban felértékelődik és tevékenysége szükséges és elengedhetetlen része lesz a vállalati innovációs folyamatoknak és K+F aktivitásoknak. (Buzás [2007]). Minden cégnek gazdasági és jóléti érdekében áll, hogy felismerje a realista fázis fontosságát és annak fenntartásának a fontosságát is. Ez időbelis és pénzbeli befektetést jelent a cég részéről, azonban ha ezt megteszi, akkor nem szükségtelen kiadásként fog rá tekinteni, hanem befektetésként. Nem csak az a fontos, hogy az egyén ne kerüljön a frusztráció és az apátia fázisaiba, hanem az egész vállalatot érinti. A képlet egyszerű: ha a munkavállaó a realizmus fázisában marad, akkor egy erős alapokon nyugvó céget tudnak megalkotni, mely a gazdasági válságokra is eredményesebben reagál. Ez a fajta belső figyelem a mai gazdaságban, a jelenlegi piaci viszonyok közepette, akár versenyelőnyhöz is juttathatja az adott vállalatot. Hézser [1996] a kiégési folyamatban 12 stációt nevezett meg azzal a megjegyzéssel, hogy az egyes stációk között nincs éles határvonal, a stádiumok személyiségtől és élethelyzettől függően eltérő intenzitásúak lehetnek. A végső stádium a teljes kiégettség, azonban fontos megjegyezni, hogy ide kevesen jutnak el. A korai felismerés segíthet a kiégés megelőzésében, a segítség kérés és nyújtás megfelelő eszköz lehet a kiégés elkerülésére. 1. A bizonyítani akarástól a bizonyításkényszerig. Ez a lépcsőfok leginkább az újonnan munkába álló, vagy új munkakörbe/beosztásba kerülő egyéneknél figyelhető meg, akik saját maguk, illetve megbízójuk/főnökük számára is minden tekintetben igazolni szeretnék, hogy ők az ideális választás erre az adott munkakörre. A munkakörnyezet rendszerint támogatja az egyént, 24

24 munkateljesítményét elismeri, serkenti, ha olyan a szervezeti kultúra, akkor jutalmazza is. Alapvetően jó, ha az egyénben bizonyítási igény van, azonban ezt nem szabad túlzásba vinnie erre önmaga és a környezete (munkatársak, felettesek, barátok) is odafigyelhet és visszajelzést adhat. Amennyiben túlzásba viszi a munkavállaló, egyenes út vezet a kiégéshez. Éppen ezért érdemes megtartania a hobbijait, a baráti körét és korábbi szociális életét fenntartania vagy bővítenie. Fontos megtartani a munka-magénélet egyensúlyt. 2. Fokozott erőfeszítés. A munkavállaló, hogy a részint maga, részint a munkakörnyezet által diktált munkatempónak és bizonyítási kényszernek megfeleljen, egyre több és több feladatot vállal magára, s emiatt a feladatok, a határidők besűrűsödnek. Ebben a szakaszban a munkavállaló megtartja magának a munkát, nem delegál még a szoros határidőknél sem. Miközben kívülről a kollégái, főnökei, beosztottai, ügyfelei szorgalmasnak és nagy munkabírásúnak ítélik meg, addig belül már megjelenik a kontrollvesztéstől való félelem, a fáradtság, esetleg az eredményesség csökkenésének az érzése. Ahhoz, hogy ez az érzés ne hatalmasodjon el a munkavállalón, a felettes közbeavatkozása is szükséges lehet a delegálás művészetének elsajátítását lehet szorgalmazni, illetve csökkenteni a megterhelést. 3. A személyes igények elhanyagolása. Minél többet dolgozik a munkavállaló (túlórázik, haza viszi a munkáját, akár hétvégén is bejár), annál inkább feledésbe merül a saját feladatok elintézése. Nem ritkán a párkapcsolatok is megromlanak, hiszen nem szán annyi időt és energiát annak feltartására, a túlterheltség miatt megkomolyodhat az egyén és így a vidám napok száma csökken. A külföldi szakirodalom ezt a fázis leginkább a workaholic (munkamánia) fogalmával írja le. Ebben a szakaszban már külső szemlélő, szakember segítségére is szükség lehet le kell fektetni a fontossági sorrendet és olyan irányba kell terelni a munkavállalót, mely a társas kapcsolatokat erősíti. Célszerű ha a munkamániás ember a szakemberrel közösen előre megtervezett napi- és hetirendet készít, melyben fixen kijelölődnek a semmi mással nem felülírható szabadidős elfoglaltságok. 4. A személyes igények és a konfliktus elhanyagolása. Ebben a fázisban már megjelenik a szembesülés a fizikai korlátozottsággal a munkavállaló kimerült, fáradt és a teste is jelzi számára, hogy eljött a pihenés ideje. Ekkor a munkavállaló már valószínűleg egészségtelenebb táplálkozást folytat (gyorséttermi ételek, szendvicsek rendes fogások helyett, illetve az étel munkaasztalnál való 25

25 elfogyasztása, kevesebb folyadékfogyasztás). Az energia pótlására kólát, kávét, energiaitalokat vagy még rosszabb esetben drogokat kezdhet el szedni. Látszólag ezek a módszerek teljesítménynövelőek, azonban hosszú távon nagy károkat tudnak okozni. Az addigi életrend teljesen felborul; a hétvégéken már nem jár el társaságba, hanem helyette átalussza azokat. Ezen a szinten a segítőnek már határozottabb módon kell szorgalmaznia a betervezett napirend betartását, a sporttevékenységek ösztönzését is. Sokszor a napi minimum alvásidőt is meg kell határozni már. 5. Az értékrend megváltozása. A munkájába temetkező, csak azzal foglalkozó, minden helyzetből győztesen kikerülni akaró munkavállalónak az értékrendje, számára rendszerint nem is értelmezhető módon megváltozik. A párkapcsolat már korábban említett felbomlásához a baráti kapcsolatok felbomlása társul, hiszen az egyre gyakrabban előfordul, hogy az adott egyén lemondja a baráti találkozóit, nem tud érdemben beszélgetésekben részt venni, és a mindenk feletti győzelem és versenyszellem hajtja. Az egyén ilyenkor egyedül marad túlélési stratégiaként egyedül a munkát jelöli meg, hiszen abban biztonságban van, mert jól teljesítőnek érzi magát. A segítőnek ebben a fázisban már ki kell emelnie és kihangsúlyoznia a valóban lényeges és fontos emberi értékeket, személyeket, eseményeket, történéseket. A közösen megfogalmazott és elfogadott értéksorrendhez kapcsolódóan egy, az ezek eléréséhez szükséges akcióterv kidolgozása is indolt már ebben a szakaszban. 6. A fellépő problémák tagadása. A munkavállaló mostanra a teljesítmények, az elvárások maximálison túli teljesítésének a rabja lett. Szinte minden emberi kapcsolatot elveszít a külvilággal. Minden nem munkához köthető emberi kapcsolatot feleslegesnek és terhesnek érezhet, éppen ezért a toleranciája is csökken ezekkel a személyekkel szemben. Az egyén gondolkodásmódja pusztán a munkájára összpontosul bármilyen más jellegű információt kizár (nem érdekli a politika, társadalmat érintő kritikus kérdése). A segítőnek ebben a szakaszban igencsak nehéz feladata van, hiszen a munkamániás egyént arra kell rávennie, hogy objektíven mesélje el a valóságot, hiszen csak akkor tudnak előrelépni érdemben. A munkamennyiség csökkentése ebben a szakaszban elengedhetetlen. 7. Visszahúzódás. Az egyén az állandó túlterhelés miatt kimerül, elveszti reményét, tájékozódási igényét. A fizikai túlterheltség miatt a szervezet pihenésért kiált ám a 26

26 munkamániás egyén ezekre a jelzésekre nem hallgat. A szervezet ezt úgy oldja meg, hogy lebetegszik; ilyenkor akár addig nem jelentkező allergia is kialakulhat, állandósul a fejfájás, a szemfájás (különösképpen a számítógép előtt dolgozóknál), emésztőrendszeri problémákat is kialakulhatnak (émelygés, hasmenés, székrekedés). Előfordul, hogy a munkavállaló fejében megfogalamazódik a gondolat, hogy az egészet hátrhagyva felmond az adott cégnél. Ezeket akár nagy plénum előtt is szóvá teheti, ami nem csak saját magára nézve, hanem a csapattagok szempontjából sem túl ösztönző, egyenesen csapatbontó hatása is lehet. A segítő a folyamatnak ebben a szakaszában ugyan praktikusan különböző hagyományos és alternatív módszerekkel tüneti kezelést végezhet, de a legfontosabb az lenne, ha felismertetné az egyénnel, hogy az ember társas lény, akinek szüksége van emberi kapcsolatokra. 8. Magatartás- és viselkedészavarok. Ha az egyén elhessenti azt a kósza gondolatát, hogy totálisan ott kellene hagyni a céget, akkor is mentálisan lépéseket tesz ennek érdekében (nem akarja meghallgatni és pláne nem megfogadni a kollégák/főnökök véleményét, a megjegyzésekre kritikaként tekint, amitől meg akarja magát védeni). Az egészségtelen életmódot még inkább tetézi újabb szerek használatával: alkohol, könnyű- és keménydrogok, gyógyszer-alkohol keverékek. A változásokat/változtatásokat a szélsőségek jellemzik. A segítő ebben a stációban már mindenképpen orvos, pszichológus, addiktológus. 9. Deperszonalizáció. A deperszonalizáció fázisában az egyén elveszíti önérzékelő képességét, valamint kapcsolatát saját belső világával erre a látásmódra a tudatmódosító szerek csak még rosszabb hatással vannak. Saját teste idegenné válik az egyén számára, a veszélyes helyzeteket elbagatelizálhatja. A beavatkozás ilyenkor egyértelműen szakorvosi és szakpszichológusi feladat, amelyik akár fekvőbeteg ellátással is társulhat. 10. Belső üresség. A testileg és lelkileg kívül-belül egyaránt kiüresedett egyént egyre komolyabb testi és lelki betegségek kínozzák, esetleg le is győzik. A különböző indokolatlan félelmek, fóbiák (agorafóbia, klausztrofóbia), pánikrohamok tovább keserítik már régóta örömtelen életét. A beavatkozás itt is a szakorvosi, szakpszichológusi, pszichiátriai ellátást teszi szükségessé. 11. Depresszió. A súlyos depresszív zavar, a melankóliával (búskomorsággal) találkozhatunk ebben a szakaszban. Jellemző tünetek: érzelmek hiánya, elesettség, veszteségérzet, lehangoltság, szomorúság, reményvesztettség, állandósuló fáradtság 27

27 és kétségbeesés. Az egyén nehezen tud felkelni az ágyból, már ébredéskor rettentő 8 fáradtnak és üresnek érzi magát. Csak a szakorvosi, szakpszichológusi beavatkozás segíthet. 12. A teljes kiégettség (burned-out). A folyamat utolsó, végső stádiuma. Aki idáig eljutott, annál a szomatikus és a pszichés tünetek változatos és többféle módon jelentkeznek. A gödör legmélyéről csak gyakorlott szakorvos/szakpszichológus képes felhozni az egyént. Fontos meghagyni, hogy ebbe a szakaszba csak kevesen jutnak el szerencsére, mert valamelyik korábbi fázisban sikerül a tudatosítás az egyén számára (saját maga, környezete, vagy szakorvos által) A kiégés okai A kiégéshez kapcsolható munkakörnyezeti és személyiségi okok közül az alábbiak a legfontosabbak: elégtelen információ: a feladat leírása nem világos, a prioritások a folyamat közben változnak, vagy nem pontosan meghatározottak túlterhelés: több műszak, túlórázás, ügyeleti rendszer ismétlődő rutin feladatok feedback hiánya: nincs visszajelzés a munka eredményességéről, az elismerés hiánya elidegenülés: másoktól való izoláció személyiség-jegyek szerepe: az empátia, nagyfokú érzékenység, a kritika rossz tűrése, a bizalomhiány, a nárcisztikus személyiségkép (Zapf, D. [2002]) A kiégés tünetei Maslach szerint is a kiégés a pszichoszomatikus tünetek, panaszok és megbetegedések, valamint a szomatikus betegségek széles skáláját okozhatja. (Maslach, C. [1982]). Az alábbiakban azonban én a Hézser Gábor által meghatározott tüneteket szeretném felsorakoztatni. 1. Pszichés tünetek emocionális tünetek reménytelenség és tehetetlenség érzése lelkesedés és a felelősségérzet elvesztése kedvtelenség és közömbösség a munka iránt ingerlékenység 28

28 türelmetlenség szorongás kimerülés apátia negatív önértékelés depresszió 2. Fiziológiai tünetek állandósuló testi feszültségérzés fejfájás fáradtság gastrointestinális (gyomor-bélrendszeri) betegségek izomfeszülés alvászavarok csökkenő immunitás nagy fogkékonyság a betegségekre fizikai reakciók: magas vérnyomás 3. Magatartásbeli tünetek gyakori, kontrollálatlan agresszió, dühkitörés csökkenő teljesítőképesség, szakmai érdeklődés kezdeményezőképesség aktivitása gyérül, gyakori a felső utasításra várás 4. Szociális magatartás visszahúzódás, a kollegiális kapcsolatok csökkenése csökken vagy megszűnik a hivatásba vetett hite baráti kör elhanyagolása izoláció ügyfelekkel, munkatársakkal való helytelen bánásmód korábbi kedvtelések feladása 5. Problematikus viselkedésformák elhatalmasodó cinizmus, közömbösség negatív beállítóttság kialakulhat alkoholfüggőség dohányzásé és drog (gyógyszer) fogyasztás korábbi elkötelezettség elvesztése dehumanizáció jelenség 29

29 3. CÉLKITŰZÉSEK ÉS VIZSGÁLATI MÓDSZEREK 3.1. A VIZSGÁLAT CÉLJA, HIPOTÉZISEK Kutatásom kiindulási kérdésköre az volt, hogy vajon a szolgáltató központokban dolgozókra vagy a magyar vállalatnál dolgozókra jellemzőbb-e a kiégés. Azt szerettem volna megtudni, hogy az egyes dolgozók mennyire érzik jól magukat a jelenlegi helyeiken. A kutatás során használt kérdőívet négy csoporta osztva próbáltam meg erre a kérdésre és ezen belül kimondottan 5 kérdésre választ találni. A vizsgálat fő kérdései: 1. Az érzelmi kimerülés melyik vállat dolgozóira jellemzőbb 2. A kiégés összességében melyik vállalatnál van inkább jelen 3. A munkaidő mennyiben befolyásolja a kiégés szintjét 4. A munkaértékek jellemzői közül a függetlenség, változatosság, kreativitás hol fontosabb a dolgozók számára 5. A vezetők értékelése hol pozitívabb 3.2. A VIZSGÁLT CSOPORTOK JELLEMZŐI A vizsgált csoportokról az adott cégek emberi erőforrásokért felelős osztályától (HR) kértem bővebb információt. A dolgozók demográfiai összetételén kívül még rákérdeztem az alábbiakra: - van-e túlóra kompenzáció, ha igen, milyen? - monitorálva van-e a dolgozók ki-és belépése az irodában? - van-e teljesítménybér vagy bónusz? - van-e a vezetőknek belső (mentori, coaching) vagy külső (tréning) továbbképzés? A szolgáltatóközpontban a túlórakompenzáció két formája is létezik; amennyiben a túlórát a felettes elrendeli, a dolgozó azt egy másik alkalommal kihasználhatja, azaz lecsúsztathatja vagy a cég kifizeti azt a törvényben előírtaknak megfelelően. A magyar vállalatnál azonban, a gyakorlatban csak az első lehetőséget használják, azaz lecsúsztathatják a dolgozók a túlóráikat. 30

30 A magyar vállalatnál szigorú ellenőrzés alatt van a dolgozók mindennapi be-és kilépésre vonatkozóan. A belépőkártyájukat használva mérhető a munkavállaló asztalától távol töltött idő ezt úgy oldották meg, hogy az ebédlőt és mellékhelységet is az irodán kívülre helyezték, ahova kizárólag kártyával lehet be-és kijutni. A szolgáltató központban szintén van belépőkártya, azonban a beépített szerkezettel nem monitorozzák a dolgozók szüneteit. A fix bér mellett teljesítménybérezés is van bizonyos kvóták teljesítése esetén három dolgozó kap még extra fizetést minden hónapban, illetve az éves bevételből is kapnak részesedést év végén a magyar vállalat alkalmazottai. A szolgáltatóközpontban egyik elem sincs jelen, se teljesítménybér, se bónusz nem jár a munkavállalóknak. Az igazsághoz hozzá tartozik, hogy a szolgáltatóközpontban az átlagfizetés magasabb a teljesítménybérrel sem közelíti meg a szolgáltató központbeli fizetést. Azonban jó eszköz lehetne a munkaerő motiválására. A bónuszt sem engedheti meg magának minden cég véleményem szerint ezáltal viszont sokkal érdekeltebbé lehet tenni a munkavállalókat a jó eredmények elérésében, hiszen a cég nyereségének egy része visszafolyik a zsebükbe. A szolgátató központban rendelkezésre állnak tréningek az alkalmazottak számára - azonban a vezetés számára elérhető tréningek száma igencsak korlátozott (összesen 7 fajta tréninből választhatnak a munkavállalók). A belső mentoring, coaching mint olyan, nincs biztosítva és a gyakorlatban sem működik. A külső tréningek nagyrészt hiányoznak a cég portfóliójából. A magyar vállalat rendszeresen biztosít lehetőséget a vezetők képzésére az újonnan kinevezett vezetőknek kötelező résztvenniük a vezetési kompetenciákat segítő és előmozdító tréningeken, melyet belső és külső képzések során sajátíthatnak el A VIZSGÁLATI MÓDSZEREK ISMERTETÉSE Maslach burnout inventory (MBI) bemutatása Christina Maslach és Susan E. Jackson közös kérdőíve a Maslach Burnout Inventory (MBI; Maslach-féle kiégést mérő kérdőív), melyet 1993-ban dolgoztak ki az Amerikai Egyesült Államokban. A kérdőív három dimenziót vizsgál melyekről bővebben lejebb írok. A három dimenzió közül az érzelmi kimerülés bizonyult a legerősebbnek; a kiégés legfőbb tünete az érzelmi erőforrások hiánya, az érzés, hogy már nem tudok többet adni másoknak. 31

31 A kérdőív elsősorban az egészségügyben dolgozók kiégésének mérésére szolgált, de ma már bármilyen területen biztonsággal alkalmazható. A szerzők feltételezése szerint a kiégést folytonos változóként kell értelmezni, amely az alacsonytól a közepesen át a magas fokig terjed. Magas kiégettség jellemzi azt az egyént, aki magas pontszámot ér el az érzelmi kimerülés és a személytelen bánásmód alskálákon, és alacsony pontszámot a személyes hatékonyság skálán. Átlagos kiégettség esetén mindhárom alskálában átlagos pontszám figyelhető meg. Alacson kiégettségi szintről lehet beszélni, ha a válaszadó az érzelmi kimerülés és a deperszonalizáció alskálákon alacsony, míg a személyes hatékonyság skálán magas pontszámot ér el. Az MBI-ben három faktor található meg, összesen 22 kérdést tartalmaz. A válaszadó az állításokat 0-6-ig értékelheti (0-soha; 6-minden nap) egy Likert-típusú skálán. 1. Emocionális kimerülés 2. Deperszonalizáció 3. Személyes teljesítmény A szerzők feltételezték, hogy a kiégés mindhárom dimenzióban ugyanolyan arányban van jelen, ezért az összpontszám harmadolásával három szintet különböztetnek meg: alacsony, közepes vagy magas lehet a kiégés foka. Több kritika érte ezt a felosztást ugyanis nincs rá klinikai bizonyíték, hogy ezek a dimenziók ilyen arányban léteznek Super-féle munkaérték kérdőív Az 1950-es években D. E. Super a szakmai fejlődéssel kapcsolatos elméletének mérésére kidolgozta a Super-féle munkaérték kérdőívet. Super kérdőíve azért fontos mérföldkő, mert együtt kezeli a pályaválasztás, a szakmai beválás és a szakmában végzett tevékenység folyamatát. A pályával kapcsolatos életstádiumok és azok fázisainak alakulását mutatja ez a kérdőív valamint jól látszik a folyamat fejlődési és egymás után való illeszkedési jellege. 32

32 Az alábbi szakaszokra bontható: A növekedés stádiuma (0-14 éves korig) A felfedezés stádiuma (15-24 éves korig) A konszolidáció stádiuma (25-44 éves korig) A fenntartás stádiuma (45-64 éves korig) A hanyatlás stádiuma (65 éves kortól) A kérdőív 45 kérdést tartalmaz és 15 értékkört vizsgál. 1. Szellemi ösztönzés: olyan munkához kapcsolódó értékkör, amely lehetővé teszi a független gondolkodást és a dolgok alakulásának megismerését. szüntelenül új megoldatlan problémába ütközik új gondolatokkal találkozhat szellemileg izgalmas munkát végezhet 2. Munkateljesítmény: a teljesítés érzése a munkavégzésben, mely megmutatkozik a feladatra irányultságban és a látható eredményeket hozó munka preferálásában. nem beszélhet mellé, mert csak jó vagy rossz megoldások léteznek objektívan lemérheti munkája eredményét szüntelenül fejlesztheti, tökéletesítheti önmagát 3. Önérvényesítés: az életmódra vonatkozó érték, mely olyan típusú munkával kapcsolatos, amely lehetővé teszi az egyéni elképzelés érvényesülését az életforma és az életmód megválasztásában. megvalósítja önmagát személyes életstílusa érvényesülhet olyan életet élhet, amit a legjobban szeret 4. Anyagi ellenszolgáltatás: ez az érték olyan munkára vonatkozik, amely jól fizet és lehetőséget ad az egyén számára fontos dolgok, tárgyak birtoklására és megszerzésére. sok pénzt kereshet gondtalan életet biztosíthat magának magas nyugdíjra számíthat 33

33 5. Altruizmus: felbecsüli a szociális kapcsolatokban megnyilvánuló értékeket és érdekeket, s olyan munkával kapcsolatos, amelyben mód nyílik mások boldogulásának az előmozdítására. másokon segíthet jót tehet mások érdekében más emberek javát szolgálhatja 6. Kreativitás: olyan munkával kapcsolatos, melynek során mód nyílik új dolgok bevezetésére, új termékek tervezésére, vagy új elméletek alkotására. új elképzeléseket alakíthat ki valami újat alkothat új ötleteire mindig szükség van 7. Társas kapcsolatok: arra a munkára jellemző, amely a kedvelt munkatársakkal való kapcsolat megteremtését biztosítja. munkatársai befogadják munkatársai egyben barátai is jól kijön a munkatársaival 8. Presztízs: a mások által való tisztelet kivánságát jelenti és olyan munkával kapcsolatos, mely rangot jelent mások szemében és tiszteletet ébreszt. tekintélyt szerezhet a munkájával biztos lehet abban, hogy munkájáért a többiek megbecsülik mások felnéznek rá 9. Irányítás/vezetés: vezetési igényekre vonatkozó értékkör; olyan munkával kapcsolatos, ahol lehetőség van a mások által végzendő munka megtervezésére, feltételeinek megteremtésére, megszervezésére. másokat irányíthat vezetői képességeire szükség lehet mások munkáját is irányíthatja 10. Változatosság: a munkatevékenységgel kapcsolatban az élvezetet és az örömkeresést jelenti a feladatorientációval szemben, melynek relatív fontossága függ az egyén lelki alkatától, a szubkultúráról és a körülményektől. változatos munkát végezhet nem csinálja minduntalan ugyanazt sokféle dolgot csinálhat 34

34 11. Esztétikum: mint érték, olyan munkában rejlik, amely lehetővé teszi a szép dolgok, tárgyak készítését és hozzásegít a világ szebbé tételéhez. akár művész is lehet szebbé teheti a világot szépet teremhet 12. Függetlenség: a munka során lehetőség van arra, hogy az egyén saját elképzelései és módszere szerint dolgozhasson és ez a függetlenség mindig relatív. szabadon dönthet a saját területén önálló döntéseket hozhat munkájába másnak nincs beleszólása 13. Hierarchia: az igazságos ellenőrzés alatt végzendő munkával kapcsolatos értékkör, melyben a megítélésre vonatkozó információk ésa főnökkel való összeférhetőség igénye fogalmazódik meg. tisztelheti a főnökét vezetője mindig helyesen dönt vezetője megértő 14. Munkával kapcsolatos biztonság: biztos lehet abban, hogy feladatot kap mindig megfelelő munkával rendelkezik biztos lehet abban, hogy megfelelő munkát kap, ha az adott munka valamilyen okból megszűnik 15. Fizikai környezet: szép környezetben dolgozhat kényelmes körülmények között dolgozhat nyugodtan dolgozhat (csend, tisztaság, stb.) A vezetővel való megelégedettség mérése (180 fokos kérdőív) Ezt a kérdőívet a jelenlegi munkahelyem exit-interjúin szokták alkalmazni. A kérdőív elsősorban a vezetővel való viszonyt, a vezető készségeit és kapcsolatait méri 16 kérdésben. Úgy gondoltam, hogy ezáltal valamennyire mérhetővé válik, hogy mennyire számítanak a cég által biztosított tréningek. Feltételezésem szerint, minél több lehetőséget biztosítanak a kompetenciák fejlesztésére, annál pozitívabb visszajelzést adnak a 35

35 beosztottak. Természetesen, a személyiségi jellemzőket a tréningek kisebb valószínűséggel fogják megváltoztatni, de a technikák jó irányba terelhetik a vezetőket. Négy fokozatú likert skálán kellett megjelölni, mennyire jellemzőek az alábbi állítások jelenlegi vezetőjükre. 1. Személyes ügyének tekinti a vállalati célokat és üzleti célkitűzéseket és vállalja a felelősséget az eredmények megvalósításáért, elkötelezett a vállalat felé. 2. Képes gyors és pontos döntéseket hozni. 3. Elismeri a saját felelősségét döntései következményeiért. 4. Képes priorizálni az elötte álló feladatokat, ügyel a time management-re. 5. Törekszik a folyamatos fejlődésre 6. Hatékonyan dolgozik együtt másokkal. 7. Tiszteli mások ötleteit és tevékenységét, meghallgatja és megbecsüli mások javaslatait és ötleteit. 8. Mindenkivel, méltósággal, bizalommal és tisztelettel bánik. 9. Minden feladatot energikusan, lendületesen, pozitív hozzáállással és a megvalósításra törekedve hajt végre. 10. Tevékenységében vevő és megoldás centrikusan jár el. 11. Megalapozott szakmai tudással, tapasztalattal rendelkezik. 12. Könnyen és gyorsan reagál a célkitűzések esetleges változására. 13. Rendszeresen ad építő jellegű és közvetlen visszajelzést csapata tagjainak, nyitott a hozzá érkező visszajelzésekre. 14. Hozzájárul kollégái fejlődéséhez tudásának átadásával, illetve személyre szabott támogató, fejlesztő tervvel. 15. Csapatában támogató és energizáló kultúrát alakít ki, amelyben az emberek szívesen jönnek dolgozni. 16. Időt szentel a csapat eredményeinek és az egyéni teljesítmények értékelésére. 36

36 4. EREDMÉNYEK 4.1. A KAPOTT EREDMÉNYEK ÉS A HIPOTÉZISEK ÖSSZEVETÉSE Az alábbiakban az általam összeállított kérdőív eredményeit szeretném bemutatni. Az általános kitöltőkre jellemző adatok feldolgozása és bemutatás után a hipotézisekre vonatkozó eredményeket vonultatom fel. A kérdőívet 30 SSC-s és 30 a magyar vállalatnál dolgozó személy töltötte ki. Mindkét helyen a dolgozók irodai, ülő munkát végeznek Általános mutatók a kitöltőkre jellemző adatok Kor, nem, családi állapot A válaszadó 67%-a nő, 33%-a férfi volt. Az SSC-n belüli megoszlás: 70% nő, 30% férfi; a magyar vállalatnál (továbbiakban MPB) a nők aránya 63%, a férfiaké 37%. Összességében mindkét cégre jellemző a női dolgozók túlsúlya. Ez a tendencia az SSC-k körében az összetételt illetően általában is elmondható, azaz a minta reprezentatív a cég egészét nézve is. Míg az SSC-ben az átlag életkör között van, addig az MPB-ben ez közé tolódik ki. Ennek egyik magyarázó oka az is lehet, hogy az SSC-k előszeretettel alkalmaznak friss-diplomásokat, akik több nyelvet is beszélnek. Kor és nem szerinti megoszlás az SSC-ben és a magyar vállalatnál 2. táblázat mértékegység: fő Cég SSC MPB Kor Nők Férfiak Nők Férfiak

37 A kérdőívet kitöltők családi állapotát érintő válaszok alapján elmondható, hogy a mintában szereplő egyének többsége vagy párkapcsolatban él, vagy családos. Közel 43%-uk azonban egyedülálló ami azért lehet fontos a kiégés szempontjából, mert a társas kapcsolatoknak nagy szerepe lehet a megküzdés sikerességében (természetesen, nem feltételezhető ezek alapján, hogy az egyedülállók nem rendelkeznek széles kapcsolati hálózattal). Az egyedülállók aránya az SSC-n belül azonban jóval magasabb, mint a magyar vállalatnál dolgozóknál. Előljáróban megemlíteném, hogy az azon SSC dolgozók, akik átlagban minimum napi 10 órát dolgoznak, 80%-ban egyedülállóak. 43% 14% 43% Családos Egyedülálló Párkapcsolatban Forrás: saját készítésű kérdőív 2. ábra Családi állapot szerinti eloszlás kérdőívet kitöltők körében Legmagasabb végzettség és eltöltött idő A szolgáltató központban dolgozók 75%-a, míg a magyar vállalatnál dolgozók csupán 50%-a rendelkezik diplomával (ez az arány azonban nem vetíthető ki egyértelműek a vállalatok egészére). 50,00% Érettségi Főiskolai/Egyetemi diploma - alapképzés 7,14% 21,43% 21,43% Főiskolai/Egyetemi diploma - mesterképzés vagy annál magasabb fokozat OKJ-s képzés Forrás: saját készítésű kérdőív 3. ábra Legmagasabb végzettség szerinti megoszlás az SSC és a magyar vállalat dolgozói körében 38

38 Az SSC-ben dolgozók átlagosan rövidebb ideje tartózkodnak a cégnél, mint az MPB dolgozói. Ez részben magyarázható azzal, hogy a fiatalabb generáció más kihívásokkal találkozik, más elvárásokkal vannak a munkahelyük és a munkájuk iránt, ezért jellemzőbb rájuk a job-hopping (állásról állásra ugrálás). Számos tanulmány született arról, hogy az Y-generáció (1976 és 1997 között született) mennyire eltér az előző generációktól a munkaszokásokat és a munkához való hozzáállásukat illetően. Az amerikaiak körében tett kutatás során, a Multiple (2012) felmérés szerint az Y-generációs munkavállalók átlagosan kevesebb, mint 3 évet maradnak egy-egy munkahelyen ami azt jelenti, hogy életük során akár munkahelyük is lehet. Forrás: saját készítésű kérdőív 4. ábra A cégnél eltöltött idő összetétele az SSC és a magyar vállalat dolgozói körében 39