Via Futuri Energiahatékonyság és versenyképesség

Átírás

1 Via Futuri 2013 Energiahatékonyság és versenyképesség

2

3 Kiss Tibor szerkesztő Via Futuri 2013 Energiahatékonyság és versenyképesség Pécs, 2014

4 Szerkesztő: Dr. Kiss Tibor Energiahatékonyság és versenyképesség - Via Futuri 2013 Tanulmánykötet Lektorok: Dr. Fojtik János A lakosság energiafogyasztással kapcsolatos magatartásának kutatási eredményei - fejezet összes tanulmánya Hetesi Zsolt Kiss Viktor tanulmánya, Dr. Kiss Tibor Bai Attila, Hetesi Zsolt tanulmánya, Dr. Somogyvári Márta Deutsch Nikolett, Kiss Tibor, Pintér Éva, Rideg András tanulmányai ISBN: A szerkesztő és a kiadó köszönetet mondanak a tanulmánykötet szerzőinek és lektorainak, a kötet tanulmányainak elkészítéséért és a kötet megvalósításáért végzett munkájukért. A kötet kiadását a: TÁMOP A-11/1/KONV Energiatermelési, energiafelhasználási és hulladékgazdálkodási technológiák vállalati versenyképességei, városi és regionális hatásainak komplex vizsgálata és modellezése támogatta. Kiadja: Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Felelős kiadó: Dr. Ulbert József dékán Számítógépes szerkesztés: Németh Györgyi Címlap: Kiss Dalma, Kiss Viktor Nyomdai munkák: Bolko-Print Kft Pécs

5 Tartalomjegyzék Energiafogyasztás és versenyképesség Hetesi Zsolt Fenntartható rendszerek és az entrópia... 9 Deutsch Nikolett Rideg András A fenntarthatósági stratégiák és a fenntartható ellátási lánc stratégia kapcsolata Dr. Deutsch Nikolett - Dr. Pintér Éva Szereplők és kockázatok az Európai Unió villamosenergia-piacain Energiahatékonysági törekvések Dr. habil Bai Attila Durkó Emília Algák erőművi hasznosítása Kiss Tibor A városi energiastratégia rendszerhatékonyságot növelő elemei Kiss Viktor Pécs Pécs megújuló energiára támaszkodó energiarendszere A lakosság energiafogyasztással kapcsolatos magatartásának kutatási eredményei Dr. Törőcsik Mária A megújuló energiaforrások elfogadottsága a magyar felnőtt lakosság körében Szűcs Krisztián A környezet tudatosság és a válaszadási hajlandóság összefüggései Nagy Ákos Közösségi média aktivitás mentén képzett klaszterek potenciális szegmentáció a magyar energiafogyasztási attitűd és magatartás megváltoztatása érdekében Putzer Petra A felelős attitűd és fogyasztás közötti rés és várható hatása az energiaszektor CSR tevékenységére

6 6 Jakopánecz Eszter A magyar lakosság megújuló energiaforrásokkal kapcsolatos beállítódása Németh Péter A magyar lakosság vásárlásainak változása és az energiakiadások összefüggése Gerdesics Viktória A magyar lakosság innováció-elfogadási magatartása az alternatív energiaforrások tekintetében Tóth Ágnes Vállalkozási hajlandóság és vállalkozási szándék a magyar lakosság körében Tóbi István Sorozatprefenciák, sorozatnézési attitűdök a fiatal és a felnőtt lakosság körében Nem referált cikkek Vallasek István A bányaipari és energetikai ágazatok fejlesztési stratégiája az Európai Unió irányelveinek megfelelően Romániában Tóth András Kék Gazdaság Innovációs Klaszter Komplex erőforrás felhasználás optimalizálási modell...215

7 A fenntarthatósági stratégiák és a fenntartható ellátási lánc stratégia kapcsolata * Deutsch Nikolett Rideg András Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Absztrakt Jelen cikk célja a fenntarthatóság elveit követő ellátási lánc stratégia kialakításával kapcsolatos fő kérdések bemutatása. Ennek érdekében a szerzők kísérletet tesznek a környezettudatos gazdálkodásban rejlő vállalati előnyök azonosítására, a fenntartható fejlődés elveit tükröző vállalati és üzleti stratégiák sajátosságainak bemutatására, valamint a fenntartható üzleti stratégia és ellátási lánc stratégia kölcsönkapcsolatának feltárására. 1. Bevezetés A vállalati zöldülési folyamatokat, a fenntarthatósággal összefüggő szerepet és a környezettudatos szervezeti viselkedés determinánsait az elmúlt évtizedekben számos tudományos közleményben vizsgálták. Egyes kutatók a multinacionális vállatokat (Prahalad Hammond 2002) és a kis és közepes vállalatok szerepét elemezték (Vickers et al. 2009), míg mások a környezettudatos működés által elérhető versenyelőnyök természetét vizsgálták (Porter van der Linde 1995). A környezetgazdálkodási rendszerek és környezeti teljesítmény értékelésére alkalmas elemző és értékelő módszertanok további kutatási irányt képviselnek (Berényi 2005). A tanulmányok következtetése az, hogy a vállalati cselekvés, viselkedés és a mind környezettudatosabb stratégiák járulnak hozzá leginkább a fenntarthatóság célkitűzéseinek eléréséhez. Az ellátási láncok szakirodalmában hasonló tendencia figyelhető meg: a fenntarthatóság és az ellátási lánc menedzsment közötti kapcsolat feltérképezéséhez kiemelve a legfontosabbakat a környezetbarát termékterve- * Jelen tanulmány a TÁMOP A-11/1/KONV Energiatermelési, energiafelhasználási és hulladékgazdálkodási technológiák vállalati versenyképességi, városi és regionális hatásainak komplex vizsgálata és modellezése támogatásával valósult meg.

8 18 zés, a környezetbarát működés és gyártás, valamint a fordított logisztika jelenthetik az alapvető kiindulópontot. Noha a koncepciók elsősorban az ellátási lánc folyamatok környezettudatos átalakításában rejlő lehetőségek, operatív feladatok és alkalmazandó módszerek taglalásával foglalkoznak, mégsem hagyható figyelmen kívül, hogy az ellátási lánc fenntartható működéséhez egy vállalati és üzleti stratégiába ágyazott fenntartható ellátási lánc stratégia szükséges. 2. A fenntartható vállalati és üzleti stratégia, az üzleti modellek és az ellátási lánc stratégia kapcsolata A fenntartható fejlődés fogalmának megjelenése és előtérbe kerülése mögött elsősorban az emberi tevékenységhez köthető klímaváltozás, globális felmelegedés, a népesség növekedése és az urbanizáció gerjesztette keresletnövekedés, az inter és intragenerációs eltérések, valamint az ezen tényezőkkel összefüggésbe hozható olyan társadalmi és környezeti hatások húzódnak meg, mint például a talaj, a víz és légszennyezés, az emberi egészségre és biodiverzitásra gyakorolt káros hatások (pl. mortalitás, morbiditás), a szűkösen rendelkezésre álló természeti erőforrások és nyersanyagok csökkenése, valamint a nem megújuló erőforrások, nyersanyagok miatti nemzeti importfüggőség és ellátás biztonsági problémák. Ezek a tényezők a vállalatok helyzetére és működésére is hatással vannak, tehát alkalmazkodási kényszert és stratégiai lehetőségeket is képviselő kockázatokat takarnak.

9 1. ábra: Kockázatok és lehetőségek a vállalati, az üzleti és az ellátási lánc stratégia kapcsolatrendszerében 19 Forrás: saját szerkesztés Ahogyan azt az 1. ábra szemlélteti, a vállalatokat különböző nyomások érik a nemzeti és nemzetközi jogszabályozás, a gazdaságpolitika, valamint a társadalom és a közösségek oldaláról. Vitathatatlan, hogy a vállalatok számára a legjelentősebb motiváló erővel a szabályozási kockázatokat képviselő, egyre szigorodó iparági és környezetvédelmi szabályok, előírások és nemzetközi megállapodások bírnak (Lee Green, 1994). Egyes tanulmányok taglalják a vállalat társadalmi felelősségvállalásának teljesítménye és a pénzügyi teljesítmény közötti kapcsolatot is. Matolay (2010) és Beurden Gössling (2008) elemzései szerint a pénzügyi teljesítmény (CFP) és a társadalmi teljesítmény (CSP) kapcsolatát vizsgáló tanulmányok többségében a két teljesítmény között inkább pozitív kapcsolat fedezhető fel. Ugyanakkor, például Barnea Rubin (2005) szerint hosszú távon a két teljesítmény egymással negatív kapcsolatban áll, sőt Bechetti et al (2007) vizsgálata alapján a piac kevéssé díjazza a vállalatok CSR listákra való felkerülését, sokkal inkább bünteti az onnan való lekerülést. Eszerint, ha a vállalatok stratégiájáról, tevékenységeiről, különböző akcióiról kiderül, hogy azok sértik a társadalom íratlan szabályait és etikai normáit, vagy veszélyeztetik a helyi közösségek és a természeti környezet létét, a cég számíthat a beruházók és a fogyasztók büntetésére is. A vállalat megítélésében bekövetkezett negatív elmozdulás egyben a vevői lojalitás csökkenését, a potenciális beruházók távol

10 20 maradását (a vállalatnak tulajdonított magas kockázat miatt), így a vállalati érték visszaesését is jelenti (Bechetti et al, 2007). Hasonló kockázatokkal találhatja szemben magát a vállalat akkor is, ha nem veszi figyelembe vevőinek és fogyasztóinak preferenciarendszerében bekövetkezett változásokat, környezettudatosságuk erősödését (Huang et al. 2014). A fenntartható fejlődés elvével konzisztens vállalati magatartás talán legtöbbet vizsgált motiváló erejének a gazdasági kockázatok tekinthetők. Ebbe a kockázati kategóriába sorolhatjuk például a természeti erőforrások és a fosszilis energiahordozók árának változékonyságát, vagy az importfüggőség miatti gazdasági kiszolgáltatottságot. Végül meg kell említeni a stratégiai, működési és ellátási lánc kockázatokat is, melyek egyrészt a külső kihívások, másrészt a belső hatékonysági problémák miatt jelentkeznek. A környezettudatos gazdálkodás mellett elkötelezettséget kinyilvánító vállalatok beszállítóiktól és disztribúciós partnereiktől is elvárják a társadalmi, gazdasági és környezeti szempontok stratégiai és operatív döntéseik során történő érvényesítését, intézkedéseik összehangolását, a különböző minősítések és tanúsítványok (pl. ISO14001, EMAS) megszerzését. Ugyancsak ide sorolhatóak a működési kockázatot képviselő veszélyes hulladék-kezelés, a szennyezőanyag kibocsátás és a balesetveszély is, melyeket modern kutatásokban EHS mutatószámokkal (Mazri et al. 2012), illetve továbbfejlesztett többszempontú teljesítményértékelési eljárásokkal vizsgálnak (Nemet et al. 2012). Mindez azt sugallja, hogy a belső hatékonysági problémákkal küzdő, külső környezetben bekövetkező változásokra reagálni képtelen vállalatok versenytársaikhoz képest, hosszú távon jelentős hátrányba kerülhetnek, csakúgy, mint az aktív kockázatkezelési gyakorlattal nem rendelkező vállalatok (Pintér, 2007). A bemutatott kockázati tényezők olyan alkalmazkodási kényszert jelentenek a vállalatok számára, melyeknek meg kell felelniük és azt a különböző érintetti csoportok irányába is igazolniuk kell (Lee Green 1994). Nő ugyanakkor azon vállalatok száma, melyek felismerik a fenti kockázati tényezőkben rejlő új piaci lehetőségeket is, meglátják bennük a fenntartható versenyelőny forrását. Sokszor a cégek olyan fenntarthatósággal kapcsolatos etikai, műszaki standardokat alkalmaznak, melyek túlmutatnak a jelenlegi szabályozásokon, általános gyakorlatokon, és versenyelőnyre tehetnek szert általuk, a vevői lojalitás növelése, a piaci részesedés fokozása, illetve az üzleti kockázatok csökkentése révén (Deutsch Turzó 2005). A környezetbarát termékek, szolgáltatások iránti igény erősödő tendenciája lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy újrapozícionálják magukat, és a versenytárs termékekkel/szolgáltatásokkal szembeni környezeti előnye-

11 21 ikre építsék azok egyedi, megkülönböztető jellegét. Azok a vállalatok, melyek képesek a szervezeti, technológiai és/vagy gyártási és szolgáltatási hatékonyságuk fokozására, környezetre gyakorolt káros hatásaik mérséklésére, olyan költségstruktúrát alakíthatnak ki, mellyel szemben a passzív magatartást tanúsító, magasabb működési költségekkel jellemezhető versenytárs vállalatok hátrányba kerülhetnek. A fenti megállapítások alapján kijelenthető, hogy tekintse bár a vállalat kényszernek, vagy lehetőségnek a fenntarthatósággal kapcsolatos kockázatokat, azokra mindenképpen stratégiai válaszokat kell adnia. A vállalati stratégia szempontjából nézve a vállalatok passzív, reaktív, konfrontatív és proaktív stratégiai magatartást is folytathatnak (Walton et al. 1998). A passzív magatartás azt jelenti, hogy a vállalat egyáltalán nem foglalkozik a fenntarthatósági kérdésekkel, még a jogszabályi előírások betartására sem törekszik. Míg a reaktív stratégia esetében a vállalatok a külső környezetben megjelenő elvárások megjelenésére, erősödésére reagálva foganatosítanak környezetvédelmi intézkedéseket, addig a konfrontatív stratégia követőinek célja, hogy megelőzzék, illetve befolyásolják a tevékenységüket korlátozó környezetvédelmi intézkedéseket. Így megállapítható, hogy míg a reaktív stratégia elsősorban a szabályozási és gazdasági kockázatoknak való kitettség mértékének csökkentését segítheti, addig a konfrontatív stratégia ezen túllépve a piaci kockázatok enyhítését is támogatja. A proaktív vállalati stratégia az, mely valamennyi kockázati dimenziót egyszerre célozza meg. Az ilyen stratégiát folytató vállalatok teljes értékláncukat tekintve törekednek a negatív társadalmi és környezeti hatások mérséklésére, megelőzésére, olyan innovációkat hajtanak végre, melyek segítik az erőforrások hatékonyabb felhasználását, környezetvédelmi törekvéseiket és eredményeiket a vállalati arculat és a piaci pozíció építésérre használják, miközben érintettjeikkel is együttműködnek (Szakály 2001). Amennyiben a fenntartható ellátási lánc menedzsmenthez az üzleti stratégia oldaláról közelítünk, a Porter féle versenystratégiák a fent bemutatott valamennyi vállalati stratégiai alternatíva esetében alkalmazhatók. Porter (1980) megközelítése szerint a vállalatok alapvetően két módon tehetnek szert fenntartható versenyelőnyre a piacon. Egyrészt folytathatnak költségvezető stratégiát, azaz törekedhetnek arra, hogy termékeik/szolgáltatásaik biztosítása a legalacsonyabb költségen történjen, másrészt követhetnek megkülönböztető stratégiát is, azaz törekedhetnek arra, hogy a termékek/szolgáltatások valamely, a vevők számára értékes minőségi dimenzióját fejlesztik egyedivé. A fenntarthatóságra irányuló

12 22 vállalati magatartás esetében a költségelőnyre alapozott stratégia fenntartása és erősítése a proaktív és kreatív környezeti reagálás eredményein keresztül érhető el. Költség oldalról nézve azok a vállalatok, melyek jelentős összegeket fordítanak működési, illetve környezetmenedzsment rendszerük fejlesztésére, beruházásaik révén minimalizálhatják a hulladékok, szennyezések keletkezését, miközben növelhetik termelési folyamataik hatékonyságát, jelentős költségmegtakarításokat elérve (Schmidheiny 1992). Ezt támogatja az ipari ökológia, ökohatékonyság elveit követő gyakorlati megoldások, technológiai innovációk alkalmazása. Ráadásul gyakori, hogy a jogszabályok, standardok kialakításánál az elérhető legjobb gyakorlatokat, technológiákat veszik alapul, így a környezeti fejlesztések és beruházások területén élenjáró vállalatok, ágazati standardokat, belépési korlátokat hívhatnak életre, ezáltal óriási versenyelőnyre tesznek szert (Preuss 2001). Ha az energia és a természeti erőforrások kérdését nézzük, egyre több vállalatnál találkozhatunk az energiahasználat csökkentését, az energia és nyersanyag megtakarítások ösztönzését szolgáló programokkal. Míg néhány vállalatnál ezek az erőfeszítések csupán csővégi, vagy fokozatos innovációk alkalmazásában nyilvánulnak meg, addig más vállalatok komplex energia menedzsment rendszereket vezetnek be, melyek révén irányíthatják, felügyelhetik és optimalizálhatják energiahasználatukat. Mindez elvezethet odáig is, hogy újrakonfigurálják működési és értékteremtési folyamataikat, a megújuló energiahordozók hasznosítására épülő energiatermelési technológiákat alkalmaznak (Perry et al. 2008). Ezzel szemben a megkülönböztető stratégia alapját a környezeti és társadalmi hatások értékelése képezi, azaz a termékek, és szolgáltatások környezeti és társadalmi teljesítményének kiválósága lehet a versenyelőnyök megtartásának, fejlesztésének kulcsfontosságú tényezője. Fontos azonban megjegyeznünk, hogy a vállalatok csak akkor lehetnek képesek új piacokat teremteni, meghódítani, ha egyedi termékeik/szolgáltatásaik iránt megfelelő méretű fizetőképes fogyasztói kör érdeklődik (de Bakker et al. 2002). Az üzleti modellekre épülő versenystratégiák kialakítása szintén mérlegelendő szempont a vállalatok számára. Az üzleti modell adja meg a választ arra, hogy az adott szervezet miként állítja elő, nyújtja és értelmezi az érték fogalmát. (Ostervalder Pigneur 2010, 14.o.) Más szavakkal élve az üzleti modell úgy tekinthető, mint a vállalati és üzleti stratégiai céloknak megfelelő értéklánc konfiguráció azaz az értékteremtési tevékenységek összefüggő rendszerének kialakítása. A fenn-

13 23 tartható versenyelőny szempontjából a vállalatok két lehetőség közül választhatnak: vagy az adott iparágban alkalmazott üzleti modell alapján versenyeznek, növelve annak hatékonyságát, vagy pedig az adott ágazatban még példa nélküli új üzleti modellt alakítanak ki (pl. IKEA, DELL, American Express). Ha a fenntarthatóság oldaláról nézzük mindezt, az új üzleti modellek kialakításának jó példája lehet a termékek szolgáltatásokkal történő helyettesítése, gondoljunk csak a Carrier Co. által, a légkondicionálók értékesítése helyett bevezetett hűtési szolgáltatásra, vagy az Interface Co. padlószőnyeg értékesítés helyett alkalmazott irodai szőnyegszolgáltatási modelljére (Hawken et al. 1999). Ezen a ponton felmerül a kérdés, hogy milyen kapcsolat azonosítható a fenntartható vállalati és üzleti stratégia, valamint az ellátási lánc stratégia között, illetve, hogy az ellátási lánc stratégia egyes elemei mentén milyen lehetőségek vannak a fenntarthatósági koncepció érvényesítésére. Az elmúlt évtizedekben a stratégiai menedzsment versenyelőnyökkel foglalkozó szakirodalmában több paradigmaváltás is történt, melyek közül kiemelendőek az időre alapozott (Stalk Webber 1993), az erőforrásokra alapozott (Collins Montgomery 1995) és a kompetenciákra alapozott (Barney 1991; Hayes Pisano 1994) megközelítések. Ez utóbbi arra hívja fel a figyelmet, hogy a vállalatok stratégiájukat olyan egyedi és utánozhatatlan, a vevők számára is értékkel bíró képességekre illetve képességek összefüggő rendszerére kell, hogy építsék, melyekben jobbak, mint versenytársaik, és amelyekre épített versenypozíciók hosszú távon megőrizhetők. Az ellátási lánc fogalma az 1990 es években vált általánossá, mely egyrészt az értéklánc elemeinek fokozott kiszervezése, másrészt a vállalatok környezetében végbement változások a globalizáció révén kibővült beszerzési és értékesítési piacok; a kereslet összetettsége, a növekvő elvárások, a termék életciklus rövidülése, a tudásintenzív tevékenységek, az információ és infokommunikációs technológiák szerepének növekedése - révén indokolható. A vállalatok ráébredtek arra, hogy bármilyen hatalmassá is válnak, egyedül nem lehetnek birtokában a piaci sikerhez nélkülözhetetlen valamennyi képességnek, erőforrásnak. Így szemléletmódjuk is megváltozik, egyre fontosabbá válik a partnerségek kiépítése, valamint a külső integráció ellátási lánc mentén történő fokozása. Ez az integráció pedig elsődlegesen az egyes szereplők tudásán, kompetenciáin alapul, melyek együttese képes a vevői igények hatékony és eredményes kielégítésére (La Londe Powers 1993). A képesség alapú stratégiai szemléletet alapul véve Dyer és Singh (1998) kiemelik, hogy az értékteremtésben résztvevő vállalatok

14 24 közötti kapcsolatok lehetnek a versenyelőnyök megszerzésének, fenntartásának forrásai. Hiába rendelkezik egy vállalat utánozhatatlan termelési képességekkel, hiába szolgálja termelési stratégiája a vállalati célkitűzéseket, hiába alkalmaz olyan termelési filozófiákat (pl. JIT, TQM), melyek segíthetik a vállalat által elfoglalt piaci pozíció javítását, fenntartását (Pagh Cooper 1998), ha figyelmen kívül hagyja a beszállítókkal, értékesítőkkel, vevőkkel való együttműködés fontosságát. Másrészt, a külső integráció, az értékteremtési folyamat külső szereplőivel kiépített kapcsolatok rendszere olyan szinergiákat, kiegészítő képességek bázisát teremtheti meg, melynek lemásolása a belső képességek utánzásához hasonlatos, adott esetben annál is jelentősebb nehézségek elé állítja a versenytársakat. A termelő vállalatoknak, beszállítóiknak, piaci közvetítőiknek gyorsnak, rugalmasnak, agilisnak és alkalmazkodó képesnek kell lenniük, különben elveszítik korábban kivívott piaci helyüket. Így a versenyben csak azok az ellátási láncok lehetnek sikeresek, amelyek stratégiái és folyamatai illeszkednek a vállalati stratégiához, az általuk biztosított termékek és szolgáltatások jellemzőihez, az általuk kiszolgált piac követelményeihez, és amelyekben az egyes tagok tevékenysége kellő összhangban áll egymással, azaz a belső integritás mellett, a szereplők közötti, külső integráció is kellő mértékű (Rosenzweig et al. 2003). Ehhez pedig nélkülözhetetlen a megfelelő ellátási lánc stratégia kidolgozása és alkalmazása. Az ellátási lánc kutatásával foglalkozó szerzők többsége véli tehát úgy, hogy napjainkban a versenyelőny már nem egy adott vállalat képességeire, hanem sokkal inkább az ellátási lánc által biztosított képességekre épül (Bovet Sheffi 1998). Amenynyiben elfogadjuk, hogy a vállalati értékteremtés folyamata túllép az egyedi vállalatok határain, akkor nyilvánvaló következtetés, hogy mind az üzleti stratégiai lehetőségek, mind pedig az üzleti modellek hajtóerejének feltárása, kialakításának és működtetésének vizsgálata a korábbi értéklánc alapú szemlélet követéséről ellátási lánc alapú szemlélet követésére szükséges váltania. Ugyanakkor látnunk kell azt is, hogy a vállalatok, a termékek és szolgáltatások egész életútjuk során és kapcsolatrendszereik által hatással vannak a környezetre és a társadalomra (Cucek et al. 2011). Az ellátási lánc az, mely a materiális, információs és anyagi folyamatokat végigköveti, sőt az ellátási lánc tevékenységek is eredményezhetnek negatív társadalmi és környezeti hatásokat. Összességében tehát kijelenthető, hogy a vállalatok önállóan nem képesek a fenntarthatósággal kapcsolatos elvárásoknak megfelelni, illetve az általa nyújtott lehetőségeket kiaknázni. Hogyan állíthatná például egy vállalat, hogy stratégiai szemléletmódja, működése, illetve termékei és szolgálta-

15 25 tásai fenntarthatónak minősíthetők, ha nem veszi figyelembe a fenntarthatósági szempontokat az ellátási lánc design kialakításánál, ha nem foglalkozik beszállítóinak és disztribútorainak fenntarthatósággal szemben tanúsított magatartásával, az ellátási lánc hálózatok, folyamatok és rendszerek társadalmi és környezeti hatásaival, azaz a fenntartható ellátási lánc stratégia kialakításával (Young et al. 2012). Az ellátási lánc stratégia meghatározza az ellátási lánc céljait és a kívánatos fejlődés ütemtervét oly módon, hogy azok egyidejűleg összhangban legyenek a vállalati és az üzleti stratégiával. Ez az alapja az ellátási lánc kialakításával, szerkezetével, rendszereivel és folyamataival kapcsolatos döntéseknek, és befolyásolja a beszállítókkal és vevőkkel kiépített kapcsolatok jellemzőit is. Amint arra Krajewski és szerzőtársai (2010) is rávilágítanak: a fenntartható ellátási lánc stratégia egyidejűleg veszi figyelembe a környezeti és a társadalmi hatásokat, a termelékenység javításával csökkenő energia és anyagfelhasználás nyújtotta lehetőségeket, a termékek, a folyamatok és az üzleti modell fenntarthatóságát támogató innovációkat, valamint a teljes ellátási lánccal összefüggő kockázatokat. Amint azt Seuring és Müller (2008, 1703.o.) konklúzióként levonja: a központi vállalatnak gyakran az ellátási lánc jóval több szereplőjének tevékenységével és azok hatásaival kell számolnia, mint amit egyébként a "tisztán" gazdasági szempontok indokolnának. A vállalatai, üzleti és funkcionális stratégiák hierarchikus természetének megfelelően, a fenntartható ellátási lánc stratégiák kialakítását a vállalati és üzleti stratégiákhoz kell illeszteni, melyben közvetítő szerepe van az üzleti modellnek. Következésképpen a fenntartható ellátási lánc stratégiáknak is négy fő típusát különböztethetjük meg. A passzív ellátási lánc stratégia azt jelenti, hogy a vállalat figyelmen kívül hagyja saját tevékenységének és partnereinek társadalmi és környezeti hatásait. Reaktív ellátási lánc stratégia alkalmazása esetén ugyan a fenntarthatóság támogatása érdekében nincsen kiterjedt együttműködés a partnerek között, de a működésre vonatkozó jogszabályozási követelményeknek való megfelelés igénye jellemzi a vállalatokat. Konfrontatív ellátási lánc stratégia alkalmazása során a költséghatékonysági célokat igyekeznek összekötni a fenntarthatósági célokkal. Az ellátási lánc tervezése, felépítése, valamint a folyamatok és rendszerek kialakítása közben és a működtetés során is, a beszállítók és a vevők bevonásával egyidejűleg eszközölnek hatékonyságnövelő és környezettudatosságot fokozó intézkedéseket. A proaktív ellátási lánc stratégia alkalmazása együtt valósítja meg az innovatív megoldások alkalmazásának, a hosszú távú, stabil

16 26 partnerkapcsolatok építésének és a lehetőségek módszeres kutatásának gyakorlatát. Az ellátási lánc tervezését, felépítését, valamint a folyamatok és rendszerek kialakítását áthatja a termék, folyamat, és rendszerinnováció általi folyamatos fejlődés igénye, melyek összességében az ellátási lánc vállalatainak fenntartható versenyelőnyt eredményeznek. A ellátási lánc stratégia fentiekben bemutatott koncepciói alapján kell dönteni az ellátási lánc felépítésének, rendszereinek és folyamatainak, valamint a partnerkapcsolatoknak a szempontjairól. Az ellátási láncokkal foglalkozó kutatók egyetértenek abban is, hogy az ellátási lánc kialakításának illeszkednie kell a piaci várakozásokhoz és a központi vállalat termékeinek és szolgáltatásainak sajátosságaihoz. Fisher (1997) alapján a vállalatok ún. hatékony/karcsúsított illetve ún. rugalmas/agilis ellátási láncokat építhetnek ki. Hangsúlyozza, hogy amennyiben a központi vállalat kiszámítható kereslettel rendelkező, alapvető fogyasztói igényeket kielégítő funkcionális termékeket állít elő, úgy a termelési költségek csökkentésére és a fogyasztói árérzékenység kezelésére koncentráló hatékony ellátási lánc kiépítése célszerű. Amennyiben a vállalat nehezen előrejelezhető, változékony keresletű innovatív terméket gyárt, úgy gyakran szembesülhet a készlethiány, a készlettöbblet vagy a gyors elavulás problematikájával, ezért rugalmas ellátási lánc kiépítése lehet indokolt. A gyakorlatban a karcsúsított és a rugalmas ellátási lánc előnyeit ötvöző hibrid ellátási láncok is elterjedtek (Christopher Towill 2002). Alkalmazásuk akkor célszerű, ha a termékek és szolgáltatások funkcionális vagy innovatív jellege nem egyértelmű, ha a vállalat gyorsan változó, költségérzékeny piaci szegmentumban tevékenykedik, vagy ha a termékek és eljárások modularitásuk révén térben és időben szétválaszthatók. A rugalmas és hatékony ellátási lánc stratégiák fő jellemzőit és versenystratégiával való kapcsolatát az 1. táblázat szemlélteti. 1. táblázat: Versenystratégiák és az alapvető ellátási lánc stratégiák kapcsolata Költségvezérelt stratégia Megkülönböztető stratégia Ellátási lánc stratégia Hatékony, karcsúsított Rugalmas, agilis Piac-orientált folyamatok - Hatékony folyamatok Ellátási lánc stratégia Nehezen előre jelezhető fizikai költségek minimalizálása fókusza keresletre történő rugalmas reagálás Termelés fókusza Magas átlagos kihasználtság biztosítása Többletkapacitások kiépítése bizonytalanság

17 Költségvezérelt stratégia Megkülönböztető stratégia Ellátási lánc stratégia Hatékony, karcsúsított Rugalmas, agilis Készletezési stratégia Átfutási idők fókusza Beszállítók kiválasztásának alapja Terméktervezés stratégiája Együttműködési stratégiák Központi vállalat fenntarthatósági stratégiája Magas készletforgási mutatók a teljes láncban a készletek minimalizálása érdekében Átfutási idők rövidítése mindaddig, míg az a költségeket nem növeli Költségek és minőség Teljesítmény növelése, költségek minimalizálása Hosszú távú kapcsolatok Horizontálisan integrált hálózatok Általában defenzív Forrás: Fisher (1997) és Krajeczky- Ritzman (2006) alapján Részegységek, késztermékek többletkészleteinek kialakítása a lánc egyes pontjain Átfutási idők rövidítése akár a költségnövekedés árán is Gyorsaság, rugalmasság, minőség Moduláris termékek, melyek segíthetik a késleltetési stratégia alkalmazhatósága miatt Rövid távú kapcsolatok Vertikálisan integrált hálózatok Általában offenzív A karcsúsított és a rugalmas ellátási láncok egyaránt természetszerűleg követik a fenntarthatóság elveit. A hatékony ellátási lánc alapvető törekvése az anyagfelhasználás és a hulladék kibocsátás minimalizálása, a magas termelékenység és kapacitáskihasználás, de fenntarthatóságot támogató folyamat innovációkra is szükség van annak érdekében, hogy a gazdasági környezet külső és belső változásához proaktív vagy reaktív módon alkalmazkodhasson. A rugalmas ellátási láncok jellemzői pl. tartalékkapacitások, alacsony szérianagyságok, gyorsabb szállítás, több összeszerelő vagy elosztó központ alkalmazása a többletek iránti igény miatt látszólag ellentmondanak a fenntarthatóság energia- és alapanyagfelhasználás minimalizálási elvének, valójában azonban, ha a terméket nehezen előre jelezhető és változékony kereslete miatt innovatív terméknek tekintjük, akkor a rugalmas ellátási lánc alkalmazása mégis elfogadható. Hibrid ellátási láncok felépítésével, késleltetési és alap változó módszerek alkalmazásával lehetőség nyílik a gazdasági, társadalmi és környezeti hatások között kialakuló ellentmondások feloldására. Az ellátási lánc szerkezetének és folyamatainak kialakítása az ellátási lánc stratégia fontos része. Ennek keretein belül születik döntés a termelési és elosztási központokról, a telepítési helyszínekről, a kapacitások- 27

18 28 ról, az átfutási időkről, a választék nagyságáról, a kereslet és kínálattervezésről, az anyag és információáramlásokról, a készletekről, a kiszervezésekről, a vertikális integrációról, az árpolitikáról, a partnerkapcsolatokról, az ügyfelek szolgáltatásairól, a szállítási módokról stb.. A fenntartható ellátási lánc stratégia szempontjából meg kell különböztetni a fenntartható tervezéshez - életciklus tervezés, együttműködés tervezés-, beszerzéshez - beszállítók kiválasztása, kimerülő/környezetbarát anyagok- és a végrehajtáshoz - fenntartható termelés, csomagolás, marketing, fordított logisztika - kapcsolódó gyakorlatokat. Az ellátási lánc partnerkapcsolatai és rendszerei meghatározzák az ellátási lánc menedzsment eljárásait és módszereit, a feladatok összehangolásával és a teljesítményméréssel kapcsolatos tevékenységeket és a kommunikációt. Fenntartható ellátási lánc stratégia alkalmazása esetén mindez specifikus menedzsment rendszerek és sztenderdek (pl. ISO14001, SA8000), beszállító és forgalmazó értékelési sémák, környezettudatossági szempontokkal kiegészített BSC vagy SCOR típusú teljesítményértékelési módszerek, valamint vállalatközi tevékenység összehangolási és tapasztalat megosztási megoldások és tréningek alkalmazását jelenti. Természetesen, ezeket az ellátási lánc stratégiákhoz szervesen kapcsolódó, az ellátási lánc működését befolyásoló stratégiai területeket a fenntartható ellátási lánc stratégia alapján kell, hogy kialakítsák a vállalatok. A fentiek alapján a 2. táblázat a reaktív, a konfrontatív és a proaktív fenntartható ellátási lánc stratégiákhoz illeszkedő ellátási lánc design rendszer folyamat - partner konfigurációkat szemléltetik. 2. táblázat: Fenntartható ellátási lánc stratégiák jellemzői Reaktív Konfrontatív Proaktív Vállalati szintű fenntarthatósági orientáció Ellátási lánc szintű fenntarthatósági orientáció Szabályozásokra való reagálás Nem, vagy csak indikatíve utal a fenntarthatósági kérdésekre, elsősorban a jogszabályoknak történő meg nem felelés okozta potenciális költségek, károk miatt Elsősorban a jogszabályi előírások megelőzése A kockázatok csökkentése mellett, a költséghatékonyság és a fenntarthatóság összekötése Termék és üzleti modell megkülönböztetése A kockázatok csökkentése mellett a fenntartható termékek, szolgáltatások biztosítását szolgáló lánc kialakítása

19 29 Ellátási lánc design Ellátási lánc folyamatok Ellátási lánc rendszerek Ellátási lánc partnerek Forrás: saját szerkesztés Reaktív Konfrontatív Proaktív Nem befolyásolja az eredeti ellátási lánc szerkezetét Fókusz a negatív környezeti és társadalmi hatások mérséklését segítő módosítások A jogszabályi előírások betartását segítő, tükröző rendszerek alkalmazása pl. KIR (ISO 14001) bevezetése, teljesítményértékelés bevezetése Minimális szervezetközi elkötelezettség, - pl. partnerek kiválasztási rendszerének újratervezése Hatékony, karcsúsított ellátási lánc design Fókusz a hatékonyságot eredményező termelési gyakorlatokon, hulladék- és erőforrásfelhasználás minimalizálása Jogszabályi előírások betartását, megelőzését szolgáló rendszerek KIR + Teljesítményértékelés kiterjesztése a teljes ellátási láncra Szervezetközi együttműködés erősítése + erősebb elkötelezettség Rugalmas, agilis ellátási lánc design Fókusz a fenntartható innovációk alkalmazásán, a zárt folyamatok kiépítésén, teljes életciklus szemlélet alkalmazásán Jogszabályi előírások betartása, megelőzése, KIR+ komplex teljesítményértékelő rendszerek Erős szervezetközi kapcsolatok, együttműködés a zárt ciklusokban, az életciklus elvet követve, közös tanulás Amennyiben a három ellátási lánc stratégia típust nemcsak eltérő jellemzőkkel bíró lehetséges stratégiai alternatívaként, hanem egy lehetséges fejlődési pályaként értelmezzük, megállapítható, hogy a reaktívkonfrontatív-prokatív ellátási lánc stratégiák nemcsak egyre komplexebb stratégiai eszközök alkalmazását, az eszközök egymáshoz igazítását, és az ellátási lánc szereplők közötti kapcsolatok fejlesztését igénylik, hanem a fenntarthatóságban rejlő stratégiai lehetőségek kiaknázását is egyre nagyobb mértékben támogatják.

20 30 5. Összegzés Amint az egyedi vállalati gondolkodásban és cselekvésben a fenntartható fejlődés elvei érvényesülnek, úgy irányul a figyelem az ellátási láncok tevékenységére, így nincs értelme vállalati, üzleti és környezettudatos ellátási lánc stratégiákról elkülönülten beszélni. Csak a leírt alapelvek figyelembevételével, szekvenciálisan és szimultán módon kialakított stratégia alkalmazása teszi képessé a vállalatot arra, hogy megfelelő válaszokat adjon a gazdasági környezet változásaira és a kockázatok erősödésére, illetve, hogy élni tudjon az ezek adta lehetőségekkel. Ahogyan a vállalati és üzleti stratégiák megvalósításában döntő szerepe van az ellátási lánc stratégia kialakításának és az ellátási lánc menedzselésének, úgy a fenntartható ellátási lánc stratégia és menedzsment érdekében tett erőfeszítéseknek is csak abban az esetben lesz gyakorlati hatásuk egy adott vállalat versenyképességére, ha azok a vállalati és üzleti szintű stratégiai célok elérését segítik. Amennyiben ugyanis elmarad az ellátási lánc stratégia vállalati és üzleti stratégiákhoz történő illesztése stratégiai disszonancia alakulhat ki, mely elvezethet az egyes ellátási lánc stratégia és menedzsment terén tett fenntarthatósági erőfeszítések öncélúvá válásához, egymáshoz való illeszkedésének problémáihoz, így a vállalat potenciális lehetőségektől eshet el, vagy nem aknázhatja ki azokat kellő mértékben. Felhasznált irodalom Barney, J. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive. Advantage, Journal of Management, 17, Bechetti, L. - Ciciretti, R. - Hasan I. (2007): Corporate Social Responsibility and Shareholder's Value: An Event Study Analysis, Working Paper Series, Federal Reserve Bank of Atlanta, 6, Berényi, L. (2005): Iránytű a környezettudatos vállalati menedzsmenthez: (Ön)értékelési modell a vállalatok környezeti teljesítményének fejlesztéséhez, Marketing és Menedzsment, 39, 4-5, Beurden, P. Gössling, T. (2008): The worth of values A literature review on the relation between corporate social and financial performance, Journal of Business Ethics, 82, pp Bovet, D. - Scheffi, Y. (1998): The brave new world of supply chain management, Supply Chain Management Review, 2,