VIII. KHEOPS Tudományos Konferencia

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "VIII. KHEOPS Tudományos Konferencia"

Átírás

1 KHEOPS Automobil-Kutató Intézet VIII. KHEOPS Tudományos Konferencia SOKSZÍNŰSÉG A KÖZGAZDASÁGTANBAN - fiatal kutatók tudományos fóruma - ELŐADÁSKÖTET Mór, április 26. Hétkúti Wellness Hotel**** Hétkúti Lovaspark MÓR

2 E tanulmánykötet cikkeihez kapcsolódó konferencia-előadások a Sokszínűség a közgazdaságtanban címmel megrendezett VIII. KHEOPS Nemzetközi Tudományos Konferencián hangzottak el április 26-án. Az előadáskötetet szerkesztette és lektorálta: Prof. Dr. Svéhlik Csaba ISBN Felelős kiadó: KHEOPS Automobil-Kutató Intézet Prof. Dr. Svéhlik Csaba Copyright A kiadó és a tanulmánykötet szerzői Minden jog fenntartva! A mű egészének, vagy bármely részének mechanikus, illetve elektronikus másolása, sokszorosítása, valamint információszolgáltató rendszerben történő tárolása és továbbítása csak a kiadó engedélyével megengedett. Első kiadás, megjelent áprilisában 197 oldal terjedelemben - 2 -

3 TARTALOMJEGYZÉK PHDR. A TALÍK IMRICH (SELYE JÁ OS EGYETEM, RÉVKOMÁROM): "A KKV-SZEKTOR FI A SZÍROZÁSÁ AK JELLEMZŐI ESZKÖZÖK, TRE DEK, SZLOVÁKIAI SAJÁTOSSÁGOK. 4 KOVÁCS ELŐD PÉTER (SZÉCHE YI ISTVÁ EGYETEM, GYŐR): AZ I OVÁCIÓ FO TOSSÁGA VAS MEGYEI MIKROVÁLLALKOZÁSOK ÉLETÉBE LUKÁCS EDIT (MISKOLCI EGYETEM): BORSOD-ABAÚJ-ZEMPLÉ MEGYEI VÁLLALKOZÁSOK ÖVEKEDÉSI LEHETŐSÉGEI GOMBOS SZA DRA (SZÉCHE YI ISTVÁ EGYETEM, GYŐR): KULTÚRA A VÁROSÉRT, VÁROS A KULTÚRÁÉRT GYŐR VÁROS KULTURÁLIS KÍ ÁLATA HOR YÁK A DREA ( YUGAT-MAGYARORSZÁGI EGYETEM, SOPRO ): BEWIRTSCHAFTE KLUG, ODER ERZIEHU G AUF FI A ZIELLE BEWUSSTHEIT I DEM ÖFFE TLICHE U TERRICHT DR. PÉTER ERZSÉBET DR. KELLER KRISZTI A KASZÁS IKOLETTA (PA O EGYETEM, AGYKA IZSAI KAMPUSZ): KAFETÉRIA AZ EGÉSZSÉGMEGŐRZÉSBE EGÉSZSÉGMEGŐRZÉS A VÁLLALATI KULTÚRÁBA LUKÁCS RÉKA (SZÉCHE YI ISTVÁ EGYETEM, GYŐR): GYÓGYMÓDSZEREK: TRE DEK AZ EGÉSZSÉGMEGŐRZÉS TERÜLETÉ MARCI IAK RÓBERT (MISKOLCI EGYETEM): SOURCI G ÉS SHORI G MODELLEK RÁCZ IRMA (SZÉCHE YI ISTVÁ EGYETEM, GYŐR): TUDÁSME EDZSME T RE DSZER KIÉPÍTÉSE A GYAKORLATBA STIFTER VIKTÓRIA (SZÉCHE YI ISTVÁ EGYETEM, GYŐR): AZ ÉRZELMILEG I TELLIGE S VÁLLALAT SZOL OKI BER ADETT (MISKOLCI EGYETEM): A MU KAHELYI EGÉSZSÉGFEJLESZTÉS ME YIBE JÁRULHAT HOZZÁ AZ EGYÉ I TELJESÍTMÉ Y FOKOZÁSÁHOZ? LÉVAI A DRÁS (SZÉCHE YI ISTVÁ EGYETEM, GYŐR): KÖZÖSSÉGI HÁLÓZATOK ÉS A KORRUPCIÓ KAPCSOLATA LÉVAI A DRÁS (SZÉCHE YI ISTVÁ EGYETEM, GYŐR): WEB 2.0 ÉS A SECI MODELL KAPCSOLATA LIGETVÁRI ÉVA (MISKOLCI EGYETEM): PROJEKTEK UTÓLAGOS ÉRTÉKELÉSE PERGER JÓZSEF (SZÉCHE YI ISTVÁ EGYETEM, GYŐR): FOLYAMAT SZIMULÁCIÓ MEGBÍZHATÓSÁGÁ AK ALÁTÁMASZTÁSA IPARI KÖR YEZETBE DR. SZEMERE BRIGITTA (DU AÚJVÁROSÍ FŐISKOLA): A KÖZPO TOSÍTOTT ILLETMÉ YSZÁMFEJTŐ RE DSZER JOGI HÁTTERE TAKÁCS A DREA (SZÉCHE YI ISTVÁ EGYETEM, GYŐR): VÁLTOZÁSME EDZSME T PARADIGMAVÁLTÁS A SIKERES VÁLTOZÁSME EDZSELÉSBE TAS ER DÓRA DR. KOVÁCS ZOLTÁ (PA O EGYETEM, VESZPRÉM): VIDEÓVAL TÁMOGATOTT ERGO ÓMIAI VIZSGÁLATOK TARRÓ ADRIE ( YUGAT-MAGYARORSZÁGI EGYETEM, SOPRO ): MAGYARORSZÁG VERSE YKÉPESSÉGE ÉS TŐKEVO ZÓ KÉPESSÉGE A KÜLFÖLDI MŰKÖDŐTŐKE BEFEKTETÉSEK TÜKRÉBE

4 PhDr. A TALÍK IMRICH (Selye János Egyetem, Révkomárom): "A kkvszektor finanszírozásának jellemzői eszközök, trendek, szlovákiai sajátosságok 1. Bevezetés A tanulmány célja, hogy a gazdaság motorjának tekinthető kis- és középvállalkozói szféra finanszírozási sajátosságait és a kis- és középvállalkozások finanszírozására vonatkozó ismeretanyagot összegezze. A tanulmányban megvilágításra kerülnek a finanszírozási formák sajátosságai, előnyei, hátrányai valamint a finanszírozási formák igénybevételének európai aktuális trendjei egyaránt. A tanulmány külön kitér a tőkejellegű finanszírozási formák elterjedésének ismertetésre, értve ez alatt a kockázati tőkebefektetések alakulására, valamint szemléltetésképpen a 2008-as gazdasági válság szlovákiai kis- és középvállalkozások finanszírozására kifejtett hatását tárgyalja. 2. A vállalkozás finanszírozási szerkezetének kialakítása Egy vállalkozás tőkeigénnyel járó tevékenységeinek folytatása során folyamatosan finanszírozási kérdésekkel találja magát szemben. A vállalat finanszírozási szerkezetének kialakításához egy egyszerű számítási mechanizmus révén juthatunk el (1. ábra). A teljes tőkeigény meghatározása után a rendelkezésre álló saját tőkét levonva határozhatjuk meg, hogy mekkora nagyságú idegen tőkére van szükségünk. A felmerülő idegen tőke szükségletet időtáv alapján bonthatjuk tovább, elkülöníthetjük a rövid lejáratú idegen tőke és a hosszú lejáratú idegen tőkeigényünket. A lejárat szerinti bontást a mérleg ún. aranyszabályának betartása indokolja. Ez alatt azt érthetjük, hogy a hosszú távú tőkeszükségletet kizárólag hosszú lejáratú források, a rövid lejáratú tőkeszükségletet pedig rövid lejáratú források segítségével célszerű kielégíteni. [Sirotková Anna, 2008], [Zalai Karol, 2008] 1. ábra: A vállalkozás finanszírozási szerkezete kialakításának lépései. Forrás: Sirotková Anna [2008] - 4 -

5 A mérleg aranyszabálya alapján állóeszközeink nagysága nem haladhatja meg a hosszú távon rendelkezésünkre álló saját tőke és hosszú lejáratú kötelezettségeink összegét, mert ebben az esetben a vállalat alultőkésített lenne. A vállalatban nem kívánatos a fedezetlen adósság megléte sem, vagyis a forgóeszközök állományát nem haladhatja meg a rövid lejáratú kötelezettségek állománya. Mindkét esetben a vállalatnak likviditási problémái támadhatnának. Ügyelni kell tehát, hogy a vállalat állóeszközeit tartós források, forgóeszközeit pedig rövid lejáratú finanszírozási formák segítségével finanszírozza. [Zalai K., 2008] 3. A KKV-szektor finanszírozási jellemzői A kis- és középvállalkozások szektora finanszírozási szempontból több olyan sajátossággal bír, melyek egyedinek nevezhetőek, tevékenységük finanszírozását pedig e jellemzők szintén egyedivé teszik. Sajátos jellemzőnek tekinthető, hogy a kis- és középvállalkozások zömét csekély számú tulajdonos irányítja, valamint a tulajdonlás és a menedzsment jellemzően nem különülnek el egymástól. A szektor szereplőinek további jellemzője, hogy forrásellátottságuk alacsony (a tulajdonosok tőkéje biztosítja az alapot, tulajdonosból azonban egy kis- és középvállalkozásnál kevés van, így az alapot képező vagyon is alacsonyabb). A külső források megszerzésének ugyanakkor az ügylet mértékétől függően tranzakciós költségei vannak, így a relatíve alacsony forrásigény mellett a tranzakciós költségek kedvezőtlenebbül hatnak. A KKV-szektor szereplői jellemzően inkább a munkaerő-intenzív ágazatokban vannak jelen, ami egy forrásbevonási tranzakciónál fedezethiányként mutatkozhat meg, a szektor szereplői gyakran alulfinanszírozottak. A kis vállaltméret miatt relatíve gyenge alkupozícióval bírnak mind a vevőkkel, mind a szállítókkal, mind a pénzügyi intézményekkel szemben. A szektor szereplőinek gyakran likviditási problémákkal kell szembenéznie (körbetartozás, áruért, szolgáltatásért való késedelmes fizetés a vevők részéről. A szektor szereplőit sok esetben alacsony kockázatvállalási hajlam jellemzi. [Béza-Csubák, 2005]; [Csubák T., 2006], [Baranyi, 2006] A forrást nyújtok számára ugyanakkor a szektor szereplőinek irányából érkező forrásigények elbírálása arányaiban nagy tranzakciós költséget jelent, hiszen az igényelt forrás relatíve alacsony, a forrás odaítélésének elbírálása viszont ugyanúgy leköti a forrást nyújtó erejét, mint egy nagyobb hitelkérelemnél. A KKV-k ugyanakkor magasabb működési kockázattal bírnak, mint a formális menedzsment által irányított vállalatok (könnyebben hoznak rossz döntést, egy-egy kulcsembertől nagymértékben függ a vállalat teljesítménye, gyenge az alkupozíciójuk, nincsenek tartalékaik dekonjunktúrában hamarabb elvéreznek, likviditási gondjaik gyakoribbak). [Sirotková, 2008] A vállalkozások ugyanakkor nem működnek transzparensen, pénzügyi kimutatásaik adóoptimalizálási céllal készülnek, így kevésnek bizonyulhatnak egy-egy forrásszerzésnél. [Béza-Csubák, 2005]; [Csubák T., 2006] 4. A finanszírozási formák kategorizálása A vállalkozás számára különféle finanszírozási formák érhetőek el, melyeket alapvetően három csoportba tudunk besorolni: 1. Belső finanszírozás 2. Külső finanszírozás 3. Támogatások - 5 -

6 2. ábra. Finanszírozási formák csoportosítása. Forrás: saját szerkesztés A belső finanszírozás alatt olyan finanszírozást érthetünk, amikor egy a vállalatnál már korábban képződött forrás átcsoportosításával elégítjük ki egy tevékenység tőkeigényét, vagy a vállalkozás nyereséges gazdálkodásából képződő forrást forgatjuk vissza a vállalat működésébe. A meglévő források átcsoportosítása alatt érthetjük a forgóeszközök likvidebbé tételét (követelések értékesítése, készletek értékesítése, betétek felszámolása stb.) vagy a vevő- és szállítóállomány optimalizálását (követelések gyorsabb behajtása, kötelezettségek fizetési határidejének kitolása), állóeszközök értékesítését, hatékonyság javítását. A belső finanszírozás a legolcsóbb finanszírozási forma ez alól a megállapítás alól a kényszerlikvidálás esete jelent kivételt. [Béza-Csubák, 2005], [Majková, 2008] A külső finanszírozás alatt azt értjük, amikor a vállalkozásba pótlólagos források kerülnek bevonásra. A külső finanszírozási formákat két további csoportra oszthatjuk [Béza-Csubák, 2005]: a) adósságjellegű finanszírozás (lehet intézményes és nem intézményes jellegű) ilyen esetben a forrás bevonása nyomán a forrás nyújtójával szemben adósság keletkezik, melyet az ügylet kockázatosságát és a pénz időértékét kifejező kamatokkal megnövelve kell visszafizetni. Az adósságjellegű finanszírozás révén bevont források a vállalkozás mérlegének idegen tőke részében fognak megjelenni. b) tőkejellegű finanszírozás ilyen esetben a bevont forrást nem fog kelleni visszafizetnie a vállalkozásnak, viszont a forrást nyújtó tulajdonrészt szerez a vállalkozásban és jogosulttá válik a vállalat eredményének egy részére is, részesedésének mértékében pedig az irányításba is beleszólhat. A tőkejellegű finanszírozás révén bevont forrás a vállalkozás mérlegének saját tőke részében fog megjelenni. A támogatások olyan külső finanszírozási formaként jelentkeznek, amelyet a vállalkozásnak nem kell visszafizetnie, viszont a vállalkozásban a támogatás nyújtója tulajdonrészt sem szerez. A kis- és középvállalkozások támogatási rendszere térségünkben az állami és az - 6 -

7 Európai Unió támogatási rendszereit foglalja magában. Egy vállalkozás közvetlen és közvetett formában is részesülhet támogatásban. [Antalík - Kiss, 2010] A 3. ábra az EU és az állami támogatási formák kategorizálását mutatja közvetle/közvetett támogatási formák szerinti bontásban. A pénzügyi jellegű támogatások megjelenhetnek vissza nem térítendő forrásként, vagy hitelgarancia esetleg kedvezményes hitelek, kedvezmények formájában. Az intézményi támogatás elsősorban a források megtakarításán keresztül hat ki a vállalati finanszírozásra. TÁMOGATÁSI FORMÁK Európai Unió támogatási rendszere Állami támogatás rendszere Közvetlen támogatás Közvetett támogatás Közvetlen támogatás Közvetett támogatás Tematikus területek - Közlekedés (Marco Polo II) - Kultúra (Culture ) - Média (Media ) - Energetika - Oktatás (Erasmus, Grundtvig, Leonardo, Comenius) - Innováció (7. keretprogram) - Kutatás (EUREKA) - Munkabiztonság - Strukturális alapok (NEMZETI SZINTŰ ELOSZTÁS )* - ERDF - ESA - EFF - EAFRD Versenyképesség és innováció keretprogram 3. ábra. Kis- és középvállalkozások részére elérhető pénzügyi és intézményi jellegű támogatási formák az Európai Unióban és Szlovákiában. Forrás: saját szerkesztés 5. A finanszírozási formák jellemzői JEREMIE, JASMINE Európai Beruházási Bank SOLVIT Enterprise Europe Netvork Európai Vállalkozói Tesztpanel EURES ECC-NET Európai ombudsman EUROCHAMBERS KKV-PORTÁL UEAPME BUSINESSEUROPE dotáció ártámogatás exportprémium Mikrokölcsön program Pályázati költségek támogatása * Gazdaság- és versenyképesség operatív program (EU-forrás) adókedvezmények hitelprogram garanciaprogramok tanácsadási rendszer információs rendszer inkubátorházak információs portálok oktatói programok kockázati tőke Intézményi támogatás: NARMSP, SARIO, Szlovák Innovációs- és Energetikai Ügynökség, Szlovák Turisztikai Ügynökség, Szlovák Mezőgazdasági és Élelmiszeripari Kamara, Szlovák Kereskedelmi és Iparkamara, RRA, RÚZ, SŽZ, AZZZ, ÚPSVaR, Szociális Biztosító, Adóhivatal, PAS A kis- és középvállalkozások finanszírozási lehetőségeinek formáit a 2. ábra mutatja. A fejezet a finanszírozási formák jellemzésére törekszik. A külső finanszírozási formák adósságjellegű csoportjába tartozó nem intézményes adósságjellegű finanszírozási formák közé tartozik a tagi vagy tulajdonosi kölcsön, családi, baráti kölcsön, szállítói hitelek, vevői előlegek, váltó, csekk. A tagi/tulajdonosi kölcsön előnye, hogy a vállalkozás számára a vállalkozás tulajdonosa hitelez, így relatíve rugalmasan alakítható a hitel konstrukciója és a hitel ára. A tulajdonosi viszonyok és a vállalkozás eredményfelosztása nem változik meg, továbbá előnyként jelentkezik a hitelező tulajdonos számára, hogy egy esetleges csőd esetén a kifizetési rangsorban előrébb fog elhelyezkedni, mint a többi tulajdonos

8 A családi/baráti kölcsön előnye, hogy relatíve olcsón megszerezhető forrás, a vállalkozásnak nem kell megfelelnie hiteligénylési eljárásnak/feltételeknek, viszonylag rugalmasan alakítható a hitel konstrukciója, költsége. Az ilyen típusú kölcsön hátránya, hogy egy esetleges vissza nemfizetés esetén a családi/baráti kapcsolatok is veszélybe kerülnek. A szállítói hitelek alatt az az esemény értendő, amikor az áru/termék átvétele vagy szolgáltatás igénybevétele nem esik egybe az ellenérték megfizetésével. Létrejöttéhez erős alkupozíció vagy erős bizalmi kapcsolat szükséges. A megegyezett fizetési határidőn belül általában ingyenes forrást jelent, ám a beszállító által megszabott fizetési határidő túllépése esetén már nem számít ingyen forrásnak. A fizetési határidő túllépése szerződésben kikötött módon szankcionálva van. Néhány napos túllépésig még relatíve olcsó forrás is lehet, de hosszú távon drága forrásnak számít, továbbá a beszállítóval kialakított kapcsolatot is veszélyeztetheti, ha nincsen kellőképpen kommunikálva a nemfizetés oka. A vevői előleg segítségével előre megfinanszíroztatható a megrendelővel a megrendelés teljesítéséhez szükséges ráfordítások egy része. Olyan forrásnak számít, amely segítségével elkerülhető, hogy a vállalkozás pénzeszközei a termelésben álljanak. A vevői előleg, mint forrás szerzéséhez a vevő és a vállalkozás közti bizalmi viszony megléte szükséges. Váltó kibocsátása esetén a pénzkövetelésről szóló értékpapír kiállítója (kibocsátója) feltétlen és egyoldalú kötelezettséget vállal arra, hogy ő maga vagy az értékpapírban megnevezett más személy az értékpapír ellenében meghatározott pénzösszeget szolgáltat az értékpapír jogosultjának. A váltó szintén erős bizalmi viszony meglétét feltételezi a váltó kiállítója és elfogadója közt. [Béza-Csubák, 2005] A külső finanszírozási formák adósságjellegű csoportjába tartozó intézményes adósságjellegű finanszírozási formák közé tartozik a kötvény, bankhitelek, lízing, faktoring és forfaiting. A kis- és középvállalkozások körében használatos eszközök közül az egyik legfontosabb eszköz a bankhitel. A bankhitelek alapvetően három jellemző csoportba sorolhatóak be: - folyószámlahitel - forgóeszközhitel - beruházási hitel A folyószámlahitel a kis- és középvállalkozások kedvelt forrásszerzési eszköze. E hiteltípus működési elve lehetőséget nyújt a vállalkozásnak, hogy egyszeri ügyintézés révén egy hitelkerethez jusson, amelyet szükség esetén igénybe vehet, vagyis a meghatározott hitelkeretig akkor is eszközölhet átutalásokat, ha folyószámláján nem található pénz. Amennyiben a számlára pénz érkezne, automatikusan a felvett hitel törlesztésére fordítódik. A bankok általában rendelkezésre állási költséget számláznak fel. Kiváló eszközként szolgál a likviditás fenntartására, a kis összegű, rövid távú forrásigény kielégítésére. A forgóeszközhitel, mint az a nevében is foglaltatik, a forgóeszközök hitelezésére szolgál és rendkívül széles termékskála áll a vállalkozások rendelkezésére. Ezek a hitelek időtáv alapján, vagy megújuló/nem megújuló jellegük alapján csoportosíthatóak. A beruházási hitelek közös jellemzője, hogy hosszú lejáratúak, lassan megtérülő eszközök finanszírozására szolgálnak. Szintén adósságjellegű finanszírozási forma a lízing. A lízingügyletnek általában három szereplője van (lízingbe vevő, lízingbe adó, valamint az eszköz eladója). A lízingnek három alaptípusa ismert [Tétényi, 2001]: - pénzügyi lízing (a lízingbe vevő mérlegében a lízing tárgya kimutatásra kerül, tulajdonossá válik, amennyiben a lízing törlesztőrészletét a lízingbe vevő nem fizeti meg, akkor az eszköz a lízingbe adó tulajdonává válik olyan, mint egy fedezett hitelkonstrukció) - operatív lízing (a lízingbe adó mérlegében kerül kimutatásra a lízing tárgya olyan, mint egy bérleti szerződés) - 8 -

9 - visszlízing (a lízingbe vevő és az eszköz eladója ugyanaz, a lízingbe vevő saját eszközét használja tovább lízingdíj fizetéséért cserébe a lízingbe adó szereplőnek). Egyre inkább elterjedőben van a faktoring. A faktoring ügyletnek három szereplője (eladó, vevő, faktor) van. Lényege, hogy egy vevői követelés kerül értékesítésre. Több típusa létezik, attól függően, hogy a faktor az eladó vevői követelésből fakadó nemfizetési kockázatát milyen mértékben veszi át. Az ügylet folytán javulhat a követelés eladójának likviditása. Az ügylet díja a vevői nemfizetés kockázatából, tranzakciós alapdíjból, kamatból, egyéb adminisztrációért felszámított díjakból állhat. [Tétényi, 2001] Szintén megemlítendő a forfaiting (forfetírozás), amely során egy jellemzően exportra értékesítő vállalkozás éven túli követelését megvásárolja a forfaiter vállalkozás, csökkentve annak értékét a kockázati-, idő- és nyereségtényezőjének mértékét kifejező províziójával. [Majková, 2008] A külső tőkejellegű finanszírozási formák közé sorolhatóak a részvénykibocsátás (nagyvállalati forma), az üzleti angyalok, a venture capital, a private equity és a mezzanin tőke. A tőkejellegű finanszírozás előnyei közé sorolható, hogy a vállalkozás olyan forráshoz jut, mely tartósan rendelkezésre fog állni, nem kapcsolódik hozzá állandó visszafizetési kötelezettség, nem szükséges hozzá fedezet, esetlegesen üzleti kapcsolatokat is jelenthet a vállalkozás számára és javítani is fog a vállalkozás hitelképességén. A hátrányok közé sorolható, hogy relatíve drága forrásnak számít (idő- és ráfordítás igényes a megszerzése), új tulajdonostársat is jelent, ami bonyolíthatja a döntéshozatali eljárásokat. Szintén hátrányként jelentkezhet a növekvő adminisztráció és kontroll. Az üzleti angyalok olyan módosabb magánszemélyek, akik vagyonuk egy részét kockázati tőke formájában befektetik egy vagy több vállalkozásba. A pénzügyi befektetés mellett az adott vállalatot szaktudásukkal és kapcsolataikkal is támogatják. Az üzleti angyalok önállóan hoznak döntést arról, hogy mely vállalkozásba mekkora tőkét fektetnek be. Jellemzően olyan vállalkozásba fektetnek, amely ágazatát és tágabb üzleti környezetét jól ismerik, mivel így saját szaktudásukat és kapcsolataikat is jól ki tudják használni a célvállalat sikere érdekében. Olyan magánszemélyek, akik vállalati közép- felsővezetőként, vagy sikeres vállalkozóként rendelkeznek olyan tudással és tapasztalattal, hogy felelős döntést hozzanak egy tőkebefektetéssel kapcsolatban, továbbá rendelkeznek olyan vagyonnal, hogy annak egy részét hajlandóak magas kockázat mellett befektetni. [KPAS, 2011]; [Béza-Csubák, 2005] A venture capital kockázati tőkének tekinthető, a vállalati életciklus különböző, de jellemzően kezdeti szakaszaiban jelenik meg. Több típusa is ismert [NARMSP, 2011]: a) seed capital alapítás előtti finanszírozás, a K+F szakasz finanszírozása, b) start-up capital az alapítás időszakában lép be a tőke, c) other early stage az alapítás utáni finanszírozás, szintén kezdeti vállalati életciklusban d) development, expansion növekedési és fejlesztési jellegű tőke A private equity szinten kockázati tőkebefektetés jellegű, fejlesztési tőkének számít, több típusa van, vállalati restrukturálás, átszervezés, akvizíciók, menedzsment kivásárlás (belső vagy külső menedzsment által), valamint a tőke refinanszírozása esetén használatos. [Béza-Csubák, 2005] A mezzanin tőke egyfajta átmenetet képez az adósságjellegű és tőkejellegű finanszírozási formák közt. A mezzanin tőke egyfajta alárendelt adósságként értelmezendő. A vállalat tulajdonosa nem veszti el az irányítást a vállalat felett, a mezzanin tőkebefektető számára viszont meghatározott feltételek alapján befektetését vissza fog kellenie fizetni. A mezzanin tőke előnye, hogy a vállalkozás hitelképessége javítható a mezzanin tőke segítségével. A vállalkozás restrukturalizálására, kivásárlásra, fejlesztésre, akvirálás esetén egyaránt igénybe vehető forrás. [Podnikajte.sk, 2012] - 9 -

10 A kockázati tőkebefektetők általában üzletrészük értékesítésével (stratégiai befektetőknek, tulajdonosoknak, partnereknek), vagy részvénytársasággá alakítással szállnak ki a vállalatokból. A kockázati tőke gyakran egy-egy gyors növekedéssel kecsegtető iparágba fektetnek be, több vállalatban, vállalkozásban is részesedést szerezve, a sikeresnek bizonyuló befektetések (magas hozam, felértékelődés) kárpótolják a kockázati tőkebefektetőt a sikertelen befektetésekért. [Jaksity, 2008] 7. A finanszírozási formák további csoportosítása A finanszírozási források közti választásnál az egyik legfontosabb tényező a forrásköltség. A forrás költsége függ annak megszerzési költségétől, függ a tranzakciós költségektől, függ a kockázattól, valamint a forrást nyújtók hozamelvárásától. A legolcsóbb finanszírozási forrás a belső finanszírozás (kivéve, ha a befektetett eszközöket kényszerűen kell likvidálni). Szintén relatíve olcsó forrásnak számítanak a tagi kölcsönök, baráti és rokoni kölcsönök. A szállítói hitel rövid futamidő esetén szintén olcsó forrásnak számít. A sorban a bankhitel következik, amely a lízingnél és a faktoringnál olcsóbb forrás. Legdrágább, ha tőkejellegű finanszírozási forrást veszünk igénybe. [Tétényi, 2001]; [Csubák, 2006] A vállalati életciklus alapján a finanszírozás az alapítás előtti szakaszban a személyes megtakarítások, családi kölcsönök által történik általában, de relatíve alacsony volta miatt a növekedési szakaszban már nem jellemző. A vállalati indulástól jellemző forrás, a vállalati működés és fejlesztés időszakában gyakori a jelzáloghitelek, lízing, egyéb bankhitelek igénybe vétele. Az üzleti angyalok a vállalati fejlesztések, növekedés szakaszában jelentkezhetnek finanszírozóként. A kockázati tőke a vállalkozás valamennyi szakaszában megjelenhet, akárcsak az állami támogatások. [NARMSP, 2010a] Időtáv tekintetében a rövidtávon való finanszírozás eszközei a belső finanszírozás, tagi, baráti kölcsönök, szállítói és vevői előlegek, faktoring, egyes hiteltípusok. Közép- és hosszú távon a bankhitel, lízing, valamint a tőkejellegű finanszírozási formák vehetőek igénybe. [Béza-Csubák, 2005] 8. A finanszírozási formákhoz való hozzáférés trendjei az Európai Unióban A kis- és középvállalkozások finanszírozási formákhoz való hozzáféréséről az Európai Unió felméréseiből tájékozódhatunk. Az Európai Unióban a vállalkozások a 2009-es évi felméréshez hasonlóan továbbra is a második legnagyobb problémának tekintik a forrásokhoz való hozzáférést (a legnagyobb problémát a fogyasztók szerzése jelenti). A vállalkozások által a leggyakrabban igénybe vett új források (a felmérésben az utolsó 6 hónapban bevont forrásokra kérdeztek rá) a folyószámlahitel, a hitelkeret vagy hitelkártya (40%), majd a lízing és a faktoring (36%), a kereskedelmi hitelek (32%), egyéb bankhitelek (30%) és a belső finanszírozás (források visszaforgatása, eszközértékesítés 24%). Látható tehát, hogy nagymértékben dominálnak a rövid lejáratú, kis összegű és a likviditásfokozó forrásbevonások hez képest ugyanakkor visszaesett a belső finanszírozás, ami nyilvánvalóan e források terén a vállalkozások számára a tér beszűküléséről árulkodik. A felmérésből kiderül továbbá, hogy a hitelért a vállalkozások leggyakrabban a banki szolgáltatókhoz folyamodnak (az esetek mintegy 90%-ban). A hitelért való folyamodás célja a forgóeszköz finanszírozás, valamint az állóeszközök beszerzése. Meglehetősen alacsonynak tekinthető a K+F céllal felvett hitelkérelmek célja. A 2007-es évhez képest szignifikánsan romlott a hitelkérelmek pozitív elbírálásának aránya. Erről a 3. ábra tanúskodik az EU tagországainak bontásában. A megkérdezettek nagy hányada ugyanakkor a banki források költségeinek emelkedéséről is beszámolt. A tőkejellegű finanszírozási formákat ugyanakkor a megkérdezett vállalatok 7%-a vett igénybe. [European Commission, 2012b]

11 1. táblázat: Hitelkérelmek sikerességének aránya az EU-tagországainak bontásában 2007-ben és 2012-ben ÉV Ország Sikeres Részben sikeres Sikertelen Sikeres Részben sikeres Sikertelen Forrás: European Commission, 2012a További érdekességek figyelhetőek meg a kockázati tőkebefektetések terén. A 2010-es évben 20 Mrd EUR került kockázati tőkealapokba, szemben a 2009-es 18 Mrd EUR-al, de jócskán elmaradva a 2008-as 80 Mrd EUR-al. Az Európai Unióban 1696 kockázati tőketársaság mintegy 523 Mrd EUR felett gazdálkodott, 2010-ben 4816 vállalkozásba mintegy 41 milliárd EUR áramlott. A kockázati tőkebefektetések EU tagországonkénti GDParányában a 2009-es és 2010-es években a 4. ábrán látható. Visszaesést figyelhetünk meg mind Magyarország, mind Szlovákia és Csehország esetében, a kelet-közép-európai államok közül, Lengyelországban viszont GDP-arányosan viszont nőtt a befektetett tőke mértéke, akárcsak az Európai Unióban összesítve. [EVCA YEARBOOK, 2011]

12 4. ábra: Kockázati tőkebefektetések 2009-ben és 2010-ben a GDP-arányában EU-tagországonként. Forrás: EVCA YEARBOOK [2011] 9. A gazdasági válság hatásai a szlovákiai kis- és középvállalkozások finanszírozására A gazdasági válság a kis- és középvállalkozás szereplőire alapvetően két módon hatott. Az első hatás a pénzügyi piacokon keresztül gyűrűzött be és fejtette ki hatását a szektor szereplőire. A bankok hitelezési fegyelme megnőtt, a vállalkozósok idegen tőkéhez való hozzájutása nehezebbé vált, a kockázat növekedése miatt az idegen tőke költsége nőtt. A második hatás a globális gazdasági visszaesésből fakadó kereslet visszaesésén keresztül érintette a szektort. A kereslet visszaesése a szektor által realizált árbevétel csökkenéséhez, a befektetések megtérülési idejének meghosszabbodásához vezetett. Ezen hatások együttes eredőjeként romlott a vállalkozások fizetési fegyelme is. A válság további hatásai megfigyelhetőek voltak a foglalkoztatottság csökkentésén, a nominális bérek csökkentése helyett a vállalkozások inkább alkalmazottaiktól váltak meg. A válság leginkább a turizmus és vendéglátás, az ipart, a nagykereskedelem, a kiskereskedelem, valamint az autószervizek szektorát érintették. Jobban érintette a válság azon vállalatokat, melyek exporttevékenységet végeznek. Szintén megfigyelhető volt a kereslet az infláció növekedési ütemének visszaesésében is. Az árnövekedés szinte nulla volt, egyes ágazatokban pedig csökkentek az árak (szállítás, szálláshelyek árai). További tényezőként említhetjük a vállalati karcsúsodást, valamint a fizikai személyként vállalkozók számának emelkedését (alkalmazottból kényszervállalkozóvá válást). [NARMSP, 2010b] A kis és középvállalkozások szektorában a fentebb felsorolt okok miatt folyamatosan csökken a tér a belső finanszírozási formák alkalmazására, ugyanakkor a külső forrásokhoz való hozzájutás is nehezebbé vált. Egyrészt szigorodtak a hitelhez jutás feltételei, másrészt pedig a kockázatok növekedése miatt a külső források megdrágultak. A nehezebb forrásbevonás oda vezetett, hogy a vállalkozások fizetési fegyelme romlott, körbetartozások alakultak ki, ami a likviditásfokozó és rövid lejáratú, kis összegű finanszírozási formák fokozott igénybevételével járt. A beruházásokat, hosszú lejáratú pénzeszközlekötést ugyanakkor a vállalkozások nagy része igyekezett elhalasztani, időben kitolni, amíg csak lehetséges

13 5. ábra. A gazdasági válság hatása Szlovákiában a kis- és középvállalkozások szektorára. Forrás: Saját szerkesztés a NARMSP [2010b] jelentése alapján 10. Összefoglalás A kis- és középvállalkozások esetében elmondható, hogy méretükből, működésükből, alkupozíciójukból, egyedi kockázataikból fakadóan sajátos finanszírozási jellemzőkkel bírnak. A kis- és középvállalkozások szektora e jellemzők miatt nehezebben jut forrásokhoz, mint a nagyvállalati szektor, ugyanakkor a forrást nyújtók számára a szektor egészének méretéből kifolyólag olyan piacot jelentenek, melyet nem lehet figyelmen kívül hagyni. A kívánt forrásszerkezet elérése és a forrásigény időtávja, nagysága alapján a finanszírozási formák belső és külső finanszírozási formákra bonthatóak, mely kategóriákban szinte minden igényt kielégítő formákat találhatunk. Napjainkban az Európai Unióban a kis- és középvállalkozói szféra forrásokhoz való jutása egyre nehezebbé válik és a belső finanszírozás lehetőségei is elapadóban vannak. Nő a sikertelen hitelkérelmek aránya is. A kis- és középvállalkozások ugyanakkor a rövidlejáratú, kisösszegű, vagy likviditásfokozó finanszírozási formákat keresik leginkább. Megállapítható továbbá, hogy az EU-ban a válság kirobbanása következtében bekövetkező visszaesés után újra növekszik a befektetett kockázati tőke nagysága. Összességében számtalan ígéretes, nehezen elérhető lehetőségről beszélhetünk a kis- és középvállalkozások finanszírozási kérdéskörével kapcsolatosan. Irodalomjegyzék 1. Antalík I. - Kiss A. [2010] A kis- és középvállalkozások támogatási formái és kihasználtságuk jellemzői a Komáromi és Rimaszombati járásokban. In: Szellemi tőke, mint versenyelőny - tudományos konferencia kiadványa, ISBN (2010), o. 2. Baranyi G. [2006] Kis- és középvállalkozások alapvető finanszírozási kérdései. A magyar Közgazdasági Társaság Vándorgyűlése, PPT előadás. Interneten elérhető:

14 3. Béza D. Csubák T. [2005] Kisvállalkozások finanszírozása, pénzügyei. Egyetemi jegyzet, Budapesti Corvinus Egyetem, Budapest 4. Csubák T. [2006] Kis- és középvállalkozások finanszírozási jellemzői, PPT előadás, Komárno 5. EUROPEAN COMISSION [2012a] Access to finance - Data on access to finance. Interneten elérhető: 6. EUROPEAN COMISSION [2012b] SME s accept to finance Survey Interneten elérhető: 7. EVCA YEARBOOK [2011] Interneten elérhető: 8. JAKSITY GY. [2008] Pénzt, de honnan? Kockázati tőke, szakmai befektető, tőzsde. Concorde Zrt., március. Interneten elérhető: 9. KPAS [2011] Üzleti angyalok klubja, Szlovákia. Interneten elérhető: 10. MAJKOVÁ M. [2008] Možnosti financovania malých a stredných podnikov v SR, Tribun, ISBN NARMSP [2010a] Možnosti financovania MSP, Národná Agentúra pre rozvoj MSP, informačný materiál. Interneten elérhető: 12. NARMSP [2010b] Analýza vývoja dopadov hospodárskej krízy na MSP, április 6. Interneten elérhető: AnalyzavyvojadopadovhospodarskejkrizynaMSP-FINALv2MM.pdf 13. NARMSP [2011] Rizikový kapitál, Národná agentúra pre rozvoj MSP. Interneten elérhető: 14. PODNIKAJTE.SK [2012] Viete, aký je to mezanínový kapitál?, on-line gazdasági magazin, ISSN Interneten elérhető: 15. SIROTKOVÁ A. [2008b] Tvorba finančného plánu podniku, PPT-előadás, Selye János egyetem, Komárno, március TÉTÉNYI V. [2001] Pénzügyi- és vállalkozásfinanszírozási ismeretek, PERFEKT, Budapest, ISBN ZALAI K. [2008] Finančno-ekonomická analýza podniku, SPRINT kiadó, Bratislava, ISBN

15 KOVÁCS ELŐD PÉTER (Széchenyi István Egyetem, Győr): Az innováció fontossága Vas megyei mikrovállalkozások életében 1. Bevezetés Az innováció kiemelt fontosságának és mindennapjainkra gyakorolt hatásának hangsúlyozása mára már életünk szerves részévé mint fogalom pedig szinte közhellyé vált. A gazdasági élet minden területén visszaköszönnek az innovációval kapcsolatos vélemények, statisztikák, gondolatok és javaslatok. Az innovációt a gazdasági problémáinkból való kitörési lehetőségek egyik legfontosabb elemeként aposztrofáljuk és megváltóként tekintünk rá. Olyannyira természetessé és megszokottá vált az innováció, mint fogalom használata, hogy sok esetben a mögöttes tartalmát nem is vizsgálva használjuk privát és üzleti kommunikációnk során egyaránt. Az elhúzódó gazdasági világválság és a recesszió időszakában hajlamosak vagyunk abba kapaszkodni, ami éppen elérhető közelségbe kerül, legyen ez éppen az innovációs aktivitás. Az elmúlt időszakban a vállalkozások innovációs tevékenysége számos hazai szakembert ösztönzött különböző kutatások lefolytatására, melyek többsége azonban nem fókuszált a mikrovállalkozások innovációs tevékenységére, noha a KKV-k elsöprő többségét ők alkotják. Álláspontom szerint a kis tőkével rendelkező, ám de esetenként kényszerből komoly kreativitást, tudást és innovációs képességet felmutató mikrovállalkozások igen fontos elemei a KKV-k komplex innovációs atmoszférájának, ezért érdemes külön is foglalkozni velük. Tekintettel arra, hogy Vas megyében élek, adta magát a területi lehatárolás is. Kutatásom során arra keresem a választ, hogy mennyire innovatívak a Vas megyei mikrovállalkozások, milyen innovációs tevékenységet végeznek, mennyire fontos életükben az innováció, illetve mik a megyében az innovációt elősegítő- vagy éppen gátló tényezők. Szerettem volna arról is tiszta képet kapni, hogy kapnak-e támogatást innovációs tevékenységük során a helyi Önkormányzatoktól, illetve mennyire elégedettek a számukra elérhető innovációs pályázatokkal vagy éppen a szakmai segítséggel. 2. A mikrovállalkozások jelentősége Magyarországon a kis- és középvállalkozások körének meghatározását, fejlődésük támogatását a évi XXXIV. törvény szabályozza. Ez alapján a KKV-k csoportjába tartoznak azon vállalkozások, melyek létszáma a 250 főt nem éri el, éves nettó árbevételük nem éri el az 50 millió eurót, és/vagy az éves mérlegfőösszegük nem éri el a 43 millió eurót, és az állami vagy önkormányzati tulajdoni részesedés külön- külön vagy együttesen nem haladja meg a 25%-ot. A hazánkban működő vállalkozások döntő többsége kis- és középvállalkozás, a KSH adatai szerint a Magyarországon 2010-ben működő vállalkozás közül KKV-nak minősült [Statisztikai Tükör, 2012]. A hivatkozott jogszabály szerint a KKV-k közül azon szervezetek sorolhatók a mikrovállalkozások csoportjába, amelyek 10-nél kevesebb személyt foglalkoztatnak, és amelynek éves nettó árbevétele és/vagy éves mérlegfőösszegének értéke nem haladja meg a kétmillió eurót. A statisztikai lehatárolás a létszám-kategória szerint történik. A KKV-k mintegy 95,4%-a, szám szerint vállalkozás volt Magyarországon ben mikrovállalkozás. Gazdasági ág szerint 2009-ben a mikrovállalkozások a legnagyobb arányban a kereskedelemben, a szakmai-, tudományos-, műszaki tevékenységek területén valamint az iparban- építőiparban működtek

16 A működő kis-és középvállalkozások ágazati megoszlásáról elérhető 2009-es adatokat az 1. táblázat szemlélteti: 1. táblázat: A mikrovállalkozások gazdasági ág szerinti megoszlása (%) Gazdasági ág Mikrovállalkozások KKV-k összesen Kereskedelem, gépjárműjavítás Szakmai, tudományos, műszaki tevékenység 16,1 25,5 Építőipar 9,8 28,5 Ipar 7,1 69,4 Adminisztratív és szolgáltatást támogató tevékenység 5,5 19,3 Egyéb szolgáltatás 5,5 7,7 Információ, kommunikáció 4,9 11 Szálláshely-szolgáltatás, vendéglátás 4,6 15 Ingatlanügyletek 4,6 9,1 Szállítás, raktározás 4,4 14,5 Többi ágazat 17,6 38,1 Forrás: Saját szerkesztés (KSH, A kis- és középvállalkozások helyzete a régiókban, 2011 szeptember) A KSH kis- és középvállalkozások helyzete a régiókban elemzésének adatai alapján, Magyarországon a működő vállalkozások 2009-ben ezer főt foglalkoztattak, ezen belül a KKV-k összesen embernek, vagyis 74,3%- nak biztosítottak munkát [KSH, 2011]. A dolgozó emberek többségében a mikrovállalkozásoknál folytattak valamilyen tevékenységet, főnek biztosították a keresetét, ez a KKV-szektoron belül 52%- os arányt képvisel. Ha megnézzük a KKV-k esetében a bruttó hozzáadott értéket, akkor megállapítható, hogy szerepük nemcsak a foglalkoztatotti létszámnál kiemelkedő, hanem a bruttó hazai termék előállításában is jelentős részt vállalnak. Ha valamennyi vállalkozást figyelembe vesszük ezen érték vonatkozásában, akkor elmondhatjuk, hogy a KKV-k által 2009-ben előállított érték, - mely milliárd forint volt -, a bruttó hozzáadott érték 56 %-át tette ki. Ennek a vizsgált értéknek a vonatkozásában is a mikrovállalkozások vezetnek, hozzáadott értékük milliárd forint. Az árbevétel tekintetében a kis- és középvállalkozások a működő vállalkozások bevételének 60,8%-át adták. A KKV-k 2009-ben mintegy milliárd forint árbevételt értek el, aminek közel 38%-át, közel milliárd Forintot a mikrovállalkozások teljesítették. Az egy vállalkozásra jutó árbevétel tekintetében a mikrovállalkozások ezer Ft- ot értek el. A vizsgált időszakban Magyarországon a kis- és középvállalkozások milliárd forint értékű beruházást valósítottak meg, mely a nemzetgazdasági fejlesztések 56%-át adja, melyek közül a mikrovállalkozások adták a fejlesztések közel 47%-át [J/8112.sz. kormányjelentés, 2012]. A KSH Vas megyei Statisztikai Tájékoztatója alapján a megyében napján vasi székhelyű szervezetet tartottak nyilván, melyek közül volt profitorientált vállalkozás [KSH, 2013]. Közülük vállalkozás volt társas vállalkozás, melyek 92%-a minősült mikrovállalkozásnak. A beruházások gazdasági ágak szerinti megoszlását vizsgálva azt látjuk, hogy a beruházások negyedét az ipar tudhatta magáénak, melyen belül kétharmadot a feldolgozóipar tesz ki. Az ingatlanügyletek közel 17%-ot adtak, közel 15%-ot a szállítás és raktározás, a beruházások több mint egytizedét a mezőgazdaságba vagy a kereskedelembe fektették be a KKV-k. A mikrovállalkozások beruházásai főként az ingatlanügyleteknél realizálódtak, 31,6% igen komoly részt képvisel az egészből, szinte a duplája a KKV-s átlagnak. A szállítás és raktározás szintén kiemelt célterület volt, a beruházások közel egynegyedét jelentette. Összességében kijelenthetjük, hogy a KKV- szektor jelentősége a

17 gazdaságban kimagasló, közülük is a mikrovállalkozások szerepe igen meghatározó. A mikrovállalkozások beruházásainak gazdasági ágankénti megoszlását szemlélteti a 2. számú táblázat: 2. táblázat: A mikrovállalkozások beruházásainak megoszlása gazdasági ágak szerint (%) Gazdasági ág Mikrovállalkozások KKV-k összesen Mezőgazdaság 4,2 10,6 Ipar 10,9 25,4 Ezen belül: feldolgozóipar 2,9 16,6 Kereskedelem 7,2 11,1 Szállítás és raktározás 22,8 14,7 Ingatlanügyletek 31,6 16,7 Többi ágazat 23,4 21,5 Összesen Forrás: Saját szerkesztés (KSH, A kis- és középvállalkozások helyzete a régiókban, 2011 szeptember) 3. Innováció, kutatás-fejlesztés A vállalkozások természetesen abban érdekeltek, hogy versenyképességüket megőrizve vagy növelve a végzett tevékenységi területükön hatékonyabban, gazdaságosabban, eredményesebben működjenek mely kritériumokat elsősorban az innovációban rejlő eszközök segítségével tudják teljesíteni. A nemzetközileg elfogadott definícióját az innovációnak, az innovációs tevékenység kutatásának javasolt módszertanát és eszközeit az OECD és az Európai Bizottság (Eurostat) által előkészített Oslo kézikönyv harmadik kiadása fogalmazza meg [OECD, 2005]. A hazai szakmódszertan szintén ezen kézikönyv definíciójával megegyezően határozza meg az innovációt: új, vagy jelentősen javított termék (áru vagy szolgáltatás) vagy eljárás, új marketingmódszer, vagy új szervezési- szervezeti módszer bevezetése az üzleti gyakorlatban, munkahelyi szervezetben, vagy a külső kapcsolatokban [Katona, 2006]. A gyakorlatban a vállalkozások életében a felgyorsult és az ICT- szektor fejlődésének köszönhetően drasztikusan átalakult mindennapjainkban az innováció az életben maradás és a fejlődés kulcsa lett. Az a vállalkozás, amelyik nem képes a folyamatosan változó külső körülményekhez rugalmasan, gyorsan alkalmazkodni, megújulni, rövid időn belül működésképtelenné válhat. Az egyes vállalkozások célja kell, hogy legyen, hogy ne a rájuk ható külső erők formálják őket és alakítsák működésüket, hanem tudatos innovációs tevékenységük révén új termékekkel, szolgáltatásokkal, eljárásokkal vagy módszerekkel ők maguk gyakorolhassanak hatást más vállalkozásokra, követendő példákká válhassanak. Az Európai Bizottság évente publikálja innovációs eredménytábláját, melyben a tagországok kutatás-fejlesztési és innovációs tevékenységét értékeli. Az összesített 2011-es innovációs index alapján Magyarország a mérsékelten innovatív országok alsó harmadába tartozik, szám szerint a 19. helyen áll. A hazai innovációs rendszer gyengeségei között tartják számon az üzleti szféra alacsony innovációs aktivitását, a kisszámú szabadalmi tevékenységet, az innovatív KKV-k alacsony számát, a mobilitás és az együttműködések alacsony szintjét is. Gyengeségeink továbbá, hogy a KKV-k igen kisszámú termék- vagy folyamat innovációt vezetnek be, és bár valamivel több de még mindig igen kevés szervezeti- vagy marketinginnováció megvalósításában vesznek részt [European Comission, 2012]. Magyarországon az innovációt megalapozó kutatás-fejlesztési ráfordítások mértéke 2001 óta a GDP 1%-át alulról közelítette, azt egyértelműen csak 2009-től haladta meg (2009-ben 1,17%, 2010-ben 1,16%), miközben az EU átlaga 2,0% [NIH, 2012]. A KSH Kutatás és Fejlesztés kiadványa adatai szerint 2011-ben hazánkban a kutatás-fejlesztési tevékenység tovább

18 élénkült. Az 2010-es évhez képest mintegy 8,5%-al nőttek a ráfordítások, ami az adott évben 336 milliárd Forint összeget tett ki, így a GDP 1,2%-át tették ki. A kutató-fejlesztő helyek száma Vas megyében 2011-ben összesen 40 volt. Itt a tudományos kutatók- és fejlesztők száma 407 fő volt az adott időszakban, ahol millió Forint volt a ráfordítás összege, amely ezer lakosra vetítve millió Forintot jelentett ben Magyarországon a KSH adatai szerint 698 darab volt a nemzeti úton tett szabadalmi bejelentések száma, melyből 660 volt a hazai és 38 a külföldről származó bejelentés. A hazai bejelentések közül 432 egyéni, míg 228 intézményi volt. Az év végén mindösszesen db szabadalom volt hazánkban érvényben [KSH, 2012]. Ebből nemzeti úton megadott szabadalom db és hatályos európai szabadalom db [SZTNH, 2012]. A hazai eredetű szabadalmi bejelentések számában a megelőző évhez képest 2%-os növekedés volt tapasztalható. Miközben az intézményi szabadalmi bejelentések száma mintegy 30%-al nőtt, addig az egyéni bejelentések esetében 8% körüli visszaesés volt tapasztalható. 4. A Vas megyei mikrovállalkozások és az innováció A Vas megyében működő mikrovállalkozások innovációs tevékenységét kutatva tevékenységem során elsőként elméleti kutatást végeztem, majd primer adatfelvétellel kvantitatív empirikus kutatást folytattam le. Online önkitöltős kérdőíves lekérdezést alkalmaztam, nyitott és zárt kérdés-típusokkal. Az összeállított kérdőív 3 fő részre osztható. Az első a mikrovállalkozásokkal kapcsolatos általános információkra fókuszál, úgy, mint a tevékenységi terület beazonosítása, az átlagos statisztikai létszám, a nettó árbevétel, a vállalkozás jelenlegi üzleti környezete, a vállalkozás rendelés-állománya, szolgáltatásainakvagy termékeinek kereslete. A második terület az innovációra fókuszál, a vállalkozások innovációs tevékenységére, az innováció fajtáira. A harmadik részben az innovációhoz kapcsolódó szakmai, financiális támogatásokat és azok szükségességét vizsgáltam, valamint az innovációt segítő vagy éppen gátló tényezőket. Mindösszesen 26 kérdést vizsgáltam kutatásom során. A kutatáshoz a Vas Megyei Kereskedelmi és Iparkamara kötelező kamarai regisztrációjának eredményeképpen létrejött kamarai regisztrációs rendszerből választottam ki véletlenszerűen 500 céget, melyek mindegyike mikrovállalkozás volt, Vas megyei székhellyel. A vállalkozások elektronikus levélben kaptak felkérést a kutatásban való önkéntes és anonim részvételre, melynek eredményeképpen 116 válaszadó töltötte ki a kérdőívet, ami az összes kutatásban részvételre felkért mikrovállalkozás közel egy negyede. A minta kiválasztására, a válaszadók alacsony számára való tekintettel is a jelen kutatásom ezért nem reprezentatív eredményeket tartalmaz. A mintában szereplő vállalkozások kivétel nélkül mikrovállalkozások, mindegyik Vas megyei székhellyel. Az első fő területet vizsgálva, az átlagos statisztikai létszámmal kapcsolatosan megállapíthatjuk, hogy a 116 mikrovállalkozás átlagosan 4,38 főt foglalkoztatott. Érdekes volt számomra, hogy a vállalkozások döntő többsége vagy 1 főt, vagy 4-5 főt vagy 9 főt foglalkoztatott, kevés volt a köztes értéket megadó válaszadók száma. Az átlagos nettó árbevétel vonatkozásában a vállalkozások 24%-a 0-10 millió Forint közötti, 31-31%-uk millió Forint illetve millió Forint közötti, míg 17%-uk millió Forint közötti árbevételt realizált, ami alapján a minta összetétele megfelelőnek mondható. A vizsgált mikrovállalkozások döntő többsége - mintegy 28% - a szolgáltatói ágazatban tevékenykedik, és 21%-uk az információs- kommunikációs területen. A kettő ágazat együttesen szinte a vizsgált mikrovállalkozások 50%-at jelenti. Jelentős még az építőiparban tevékenykedő vállalkozások aránya a maga 18% részesedésével, illetve a kereskedelem, szállítás, raktározás, szálláshely-szolgáltatás és vendéglátás 14%-al. A vállalkozások ágazati megoszlását szemlélteti a 3. táblázat:

19 3. táblázat: A vizsgált mikrovállalkozások ágazati megoszlása Ágazatok % Mezőgazdaság, erdőgazdálkodás, halászat 4 Ipar 0 Építőipar 18 Kereskedelem, szállítás, raktározás, szálláshely-szolgáltatás és vendéglátás 14 Információ, kommunikáció 21 Pénzügyi, biztosítási tevékenység 0 Ingatlan- ügyletek 7 Szakmai, tudományos, műszaki, adminisztratív és szolgáltatást támogató tevékenység 4 Egyéb szolgáltatás 28 Egyéb 4 Összesen: 100 Forrás: Saját kutatás és szerkesztés A vállalkozások a jelenlegi üzleti helyzetüket vizsgáló kérdésre nem adtak túlzottan bíztató választ, ezt jelzi legalább is az a tény, hogy a 4 szintű válaszadási rendszerben jó, rossz, kielégítő, kilátástalan a vállalkozások több mint fele (52%) kielégítőnek ítélte meg jelenlegi üzleti helyzetét. A válaszadók közel egyharmada (31%) nyilatkozta, hogy jó üzleti helyzetben van, 10%-uk vélte úgy, hogy rossz a helyzete, és 7%- uk szerint kilátástalan helyzetben vannak. Némi ellentmondás volt felfedezhető a következő szintén 4 szintű válaszadási rendszerben a vállalkozások rendelésállományát, szolgáltatásainak- vagy termékeinek keresletét vizsgáló kérdés vonatkozásában, hiszen a magas, közepes, alacsony, nincs választható válaszok közül a vállalkozások 59%-ban a közepes szintet adták meg. Ez véleményem szerint azt jelenti, hogy olyan termék és/vagy szolgáltatás értékesítésében érdekeltek, amelyre van kereslet a piacon, de valamilyen oknál fogva nem tudják azt eredményesen vagy versenyképesen értékesíteni, hiszen ellenkező esetben az üzleti környezetet vizsgáló válaszok más eredményt kellett volna, hogy mutassanak. A vállalkozások 24%-a szerint alacsony a kereslet a termékükre és/vagy szolgáltatásukra, és 17%-uk állítja, hogy magas a kereslet mértéke. Pozitívuma volt a vizsgált kérdésnek, hogy egyetlen egy vállalkozás sem vélte úgy, hogy nincs kereslet az általa kínált termékre és/vagy szolgáltatásra. A második fő terület az innovációra helyezte a hangsúlyt. Az első kérdés az innováció fontosságát kutatta, melyre a 4-es szintű skálán az alábbi arányú és tartalmú válaszok születtek: a vállalkozások 64%-a nagyon fontosnak tartja a vállalkozása életében az innovációt. 29%-uk közepesen fontosnak, 7%-uk kevésbé fontosnak tartja, és egy válaszadó sem volt, aki szerint az innováció egyáltalán nem fontos a vállalkozása életében. A válaszadók kétharmada szerint tehát nagyon fontos az innováció a vállalkozásuk életében, összességében pedig 93%-uk szerint közepesen- vagy nagyon fontos. Tekintettel arra, hogy a bevezetőmben leírtakat fenntartom az innováció, mint fogalom népszerű és divatos használatával kapcsolatosan, fontosnak tartottam megvizsgálni, hogy mit is értenek a vállalkozások az innováció alatt. Mint bebizonyosodott a gyanúm nem volt alaptalan, hiszen a 116 vállalkozás csupán 79%-a válaszolt erre a kérdésre. A válaszadók többsége helyesen közelítette meg az innováció tárgykörét és próbálta meg körülírni annak definícióját. Legtöbben az új termékek, új- és korszerű technológiák kifejezést használták, a fejlesztés fontosságát, az újdonság létrehozását és a kreativitást hangsúlyozták, a megújulást és a piaci körülményekhez igazodást azonosították vele. Egészen komplex megfogalmazások is születtek, úgy, mint az új, még nem létező, vagy már létező ám hiánypótló termékek piacra

20 történő bevezetése. Meglévő termékek és azok gyártásának újfajta átgondolása, kivitelezése vagy például a kreatív megoldásokkal és újításokkal jobbá tenni valamit az eddig működési, termelési, értékesítési módszerekhez képest. Új termékeket vagy szolgáltatásokat kifejleszteni definíciós kísérlet. A vállalkozások innovációs tevékenységét a következő négyféle innovációs tevékenységgel kapcsolatosan vizsgáltam: termék- vagy szolgáltatás innováció, folyamat innováció, marketing innováció, szervezeti- szervezési innováció. A válaszadás során a vállalkozásoknak lehetőségük volt a nincs jelen innováció válasz kiválasztására is. A válaszadók több innovációt is megjelölhettek, melyek alapján a következő eredményeket kaptuk: a vállalkozások 14%-a állította, hogy nincs jelen innováció a vállalkozásukban. Ez azért érdekes, mert az innováció fontosságát vizsgáló korábbi kérdésnél a válaszadók 93%-a vélte úgy, hogy az innováció a vállalkozásuk életében közepesen- vagy nagyon fontos. Tekintettel arra, hogy zéró válaszadó gondolta úgy, hogy az innováció egyáltalán nem fontos a vállalkozása életében érthetetlen, hogy 14%-uk mégsem folytat semmilyen innovációs tevékenységet. A vizsgált Vas megyei mikrovállalkozások 68%-a folytat termék- vagy szolgáltatás innovációval összefüggő tevékenységet, melyet 29%-al a szervezeti- szervezési innováció követ. A marketing innováció 18%-uknál van jelen, és 14%- uknál folytatnak folyamat innovációs tevékenységet. Lecsupaszítva a vállalkozások válaszait a többszörös kijelölési lehetőségtől megállapítható, hogy ténylegesen 34%-uk az, aki csak és kizárólag termék- vagy szolgáltatás innovációval összefüggésben végez tevékenységet, és 17%-uk a szervezeti- szervezési innováció terén. A csak marketing innovációt végzők aránya 3%. Az egyes innovációs tevékenységeket egyszerre gyakorló vállalkozások közül 10-10% azoknak az aránya, akik termék- vagy szolgáltatás és marketing innovációt végeznek egyszerre, illetve akik termék- vagy szolgáltatás és folyamat innovációt. 7%-uk termék- vagy szolgáltatás, marketing és szervezeti- szervezési innovációt is megvalósít egyszerre. A K+F ráfordításokat vizsgáló kérdésre adott válaszok alapján a vizsgált vállalkozások átlagosan árbevételük 1,82%- át fordítják kutatás- fejlesztési tevékenységre, ami a hazai adatok ismeretében igen jónak mondható. A következő kérdéssel azt vizsgáltam, hogy a vállalkozásoknak az elmúlt három évben milyen többlet- árbevétele keletkezett az innovációs tevékenységüknek köszönhetően. A 116 vállalkozás csupán 72%-a válaszolt erre a kérdésre. A válaszok alapján a válaszadók átlagosan 11,22% többlet- árbevételt tudtak be az innovációs tevékenységük eredményének. Az innováció mérése szempontjából az egyik legfontosabb paraméter az innovatív vállalkozások aránya ezt vizsgáltam a következő etapban. A vállalkozások közül azokat tekintettem innovatívnak, amelyeknél az elmúlt 3 évben az innováció fajtájától függetlenül akárcsak egy innovációt is megvalósítottak. A válaszadók 14%-a egy innovációt sem vezetett be vállalkozásuknál az elmúlt 3 évben, 41%-uk azonban legalább 1-et igen. 34%-uk 2-5 innovációt vezetett be, 10%-uk pedig 5-10 közötti számban vezetett be innovációt. 10-nél több innovációt egyetlen vállalkozás sem vezetett be az elmúlt 3 évben a válaszadók közül. Összességében megállapíthatjuk, hogy az innovatív vállalkozások aránya kiemelten magas 86%! amely értéknek a valóságtartama azért erősen megkérdőjelezhető véleményem szerint. A vállalkozások innovációs tevékenységének részeként vizsgáltam, hogy alkalmaztak-e más által kifejlesztett innovációt működésük során. A válaszokból az derül ki, hogy 52%-uk nem alkalmazott más által kifejlesztett innovációt. Folyamatban lévő, vagy félbehagyott innovációs tevékenysége a vállalkozások 58%-ának van. A következő kérdéssel azt vizsgáltam, hogy a válaszadók szerint mennyire van jelen az innováció általánosságban a vállalkozások mindennapjaiban. A válaszadók 71%-a szerint alacsony szinten jelen van az innováció, 21%-uk szerint jelen van, 4% szerint van csak kiemelten jelen, és szintén 4% szerint nincs egyáltalán jelen. Összesítve igen pozitívnak mondható, hogy a válaszadók 96%-a szerint jelen van a Vas megyei vállalkozások életében az innováció. Számomra a leginkább

21 izgalmas kérdést a következő tartalmazta, amelyben arra kerestem a választ, hogy a válaszadó vállalkozás székhelye szerinti illetékes Önkormányzat, Önkormányzati Intézmények mennyire járulnak hozzá a válaszadó vállalkozásának innovációs tevékenységéhez, mennyire segítik elő azt. A válaszadók közül senki sem vélte úgy, hogy a helyi Önkormányzat vagy annak intézményei nagymértékben hozzájárulnának az innovációhoz, és csupán 15%-uk gondolta úgy, hogy elősegítik azt. 63%-uk szerint nem járulnák hozzá a vállalkozásuk innovációs tevékenységéhez, míg 22%, vagyis a válaszadók közel egynegyede szerint nem is foglalkoznak vele. A válaszadók 67%-a azt mondta, hogy az internetről értesül az innovációval kapcsolatos hírekről, eseményekről. 30%-uk a médiából, hírekből, hírlevelekből szerez ugyanerről tudomást, míg 3% továbbképzés, kiállítás vagy konzultáció révén. Amikor a mikrovállalkozásokat arra kértem, hogy sorolják fel Vas megye innovációs színterének legfontosabb szereplőit, akkor 116 vállalkozás csupán 55%-a volt hajlandó válaszolni, közülük 31% a nem tudom, nem tudok, nem ismerek ilyent választ adta, ami azt jelenti, hogy az összes válaszadó közül mindössze 44 vállalkozás, azaz 38% tudott Vas megyéből fontos innovációs szereplőket megnevezni. Ez véleményem szerint nagyon alacsony arány. Azok közül, akik megneveztek szereplőket a legtöbben, közel 30% a megyében található multinacionális vállalatokat nevezte meg, úgymint az LUK, OPEL és a DELPHI. Ezt követte a Vas Megyei Kereskedelmi és Iparkamara a válaszadók mintegy 23%- a szerint. A Pannon Business Network (PBN) vállalkozását a válaszadók 12%-a nevesítette, csakúgy, mint a Büki és a Sárvári Gyógyfürdőket. A válaszadók 11%-a egyszerűen azt írta, hogy a KKV-s sokasága illetve magáncégek, míg csupán 6% nevesítette a Nyugatmagyarországi Egyetemet. A válaszadók szerint Vas megyében az innovációt hátráltató tényezőket négy fő elem köré lehet csoportosítani, melyek a gazdasági környezet, a pénz, a politika és a szakmai segítség- illetve az információ hiánya. A vállalkozások több mint egy harmada, 35%-a szerint a gazdasági környezet hátráltatja leginkább az innovációt Vas megyében. Ezt követi egyenlő arányban a pénz és a politika 23-23%-al. 19% szerint pedig nem rendelkeznek elegendő információval illetve szakmai segítséggel innovációs tevékenység folytatásához. Az egyik válaszadó szerint az innovációhoz nem csak pénz, de nagyfokú bátorság is kell, hiszen az új mindig bizonytalan a jól bevált régi dolgokkal szemben. A hátráltató tényezők mellett vizsgáltam az innovációt Vas megyében elősegítő tényezőket is. A válaszadók 3 területet rangsoroltak szinte egyenlő arányban az innovációt elősegítő tényezők közé. A legfontosabb közülük szerintem a vállalkozások saját működését érintő terület, mely alatt az egyéni akaratot és kezdeményezéseket, a motivációt, a kreativitást, a tetterőt és a kényszert jelölték meg a válaszadók 26%-ban. A második rész az EU és a hozzá köthető pályázati lehetőségek voltak, szintén csaknem 26%-al. A harmadik majdnem azonos szintű terület pedig az oktatás és a cégvezetők/ management szerepe. A válaszadók 11%-a szerint bemutatók, konferenciák, vásárok segítik elő, és szintén 11% szerint jelenleg semmi nem segíti elő az innovációs tevékenységet Vas megyében. Az uniós és az állami szerepvállalását vizsgálva kérdeztem meg a vállalkozásokat, hogy szerintük mivel tudna segíteni az EU és a Magyar állam a Vas megyei vállalkozásoknak innovációs tevékenységeik fejlesztésében. A válaszadók több, mint 50%-a a pályázatokkal kapcsolatos lehetőségek és források növelését, és az államit támogatásokat emelte ki legfontosabb szempontként. Úgy vélték, hogy nagyobb szükségük van segítségre a pályázatok megírásában és menedzselésükben, fejlesztési támogatásokat kellene kapniuk, további pályázati lehetőségekre várnak, és a pályázati források egyszerűbb lehívhatóságát szeretnék. A válaszadók 20%-a a belpolitikai tevékenységekkel összefüggésben érez szükséget a változtatásra, nevezetesen szeretnék ha az általános gazdasági és jogi környezet stabilabbá válna, az állami és önkormányzati korrupció a háttérbe szorulna, ha együttműködőbbek lennénk az EU-val, és a pályázati források politikamentes elosztását várnák el. Noha erősen a

22 politikai (kormányzati) tevékenységgel kapcsolatos, az adócsökkentést mégis külön szegmensként említeném, már csak azért is, mert önmagában ezt az igényt a válaszadók 16%- a fogalmazta meg. Végül a válaszadók 14%-a igényelne nagyobb szakmai segítséget. Fontosnak tartottam megvizsgálni, hogy a vállalkozások szerint az uniós és hazai források, támogatások a megfelelő helyre kerülnek-e. A válasz az lett amire számítottam, a válaszadók 50%-a mondta azt, hogy nem megfelelő helyre kerülnek a források. 38%-a mondta azt, hogy nem tudja megítélni, 8%-uk szerint semmiképpen nem a megfelelő helyre kerülnek, és csupán 4%-uk mondta azt, hogy a források a megfelelő helyre kerülnek. Ez összességében egy megdöbbentő adat, hiszen a válaszadók 96%-a szerint az uniós és hazai források nem a megfelelő helyre kerülnek. A következő kérdéssel azt vizsgáltam, hogy a válaszadók közül mennyien vettek részt konkrétan a MAG Magyar Gazdaságfejlesztési Központ Zrt. által meghirdetett innovációs pályázatok valamelyikén. Összesen 3 válaszadó volt, aki eredményesen pályázott innovációs pályázaton, közülük 1 vállalkozás a GOP Vállalati innováció támogatása pályázaton, 2 vállalkozás pedig a GOP Vállalatok komplex technológiai innovációjának támogatása pályázaton szerepelt eredményesen. Az, hogy a válaszadók között 3 nyertes vállalkozás is volt, szerencsés véletlennek nevezhető, hiszen a MAG Zrt. honlapján elérhető nyertes innovációs pályázatokat Vas megyére szűrve megállapítható, hogy az ezen konstrukciókban eredményesen szereplő Vas megyei székhelyű vállalkozások száma az általam kigyűjtött és összesített adatok alapján mindösszesen 54, és közülük sem mindegyik mikrovállalkozás [magzrt.hu, 2013]. Vizsgáltam azt is, hogy a vállalkozások indultak-e esetleg más pályázaton az elmúlt három év során, és amennyiben igen, úgy melyiken. A válaszadók 68%-a nem indult az elmúlt három évben semmilyen pályázaton, ami azért is megdöbbentő, mert a GOP /M konstrukció direkt mikrovállalkozások fejlesztése céljából került meghirdetésre, eléggé kedvező 45%-os vissza nem térítendő támogatási résszel. Miközben a korábbi válaszokban a válaszadók a pályázati lehetőségek, és az állami fejlesztési források meglétét hiányolták, illetve kinyilatkozták, hogy szerintük a pályázati források nem a megfelelő helyre kerülnek döntő többségükben, addig az elmúlt három évben 68%-uk nem is indultak el pályázatokon. Utolsó elemként a vállalkozások szabadalmi eljárásokkal kapcsolatos aktivitását vizsgáltam, melyből az derült ki, hogy a vállalkozások 92%-a nem rendelkezik szabadalommal, viszont 2013-ban 12%-uk tervez szabadalmi eljárást elindítani, ami bíztató jel az alacsony hazai szabadalmi eljárási aktivitás szükséges előmozdítása vonatkozásában. 5. Összefoglalás A vizsgált Vas megyei mikrovállalkozások életében kiemelt szerepet kap az innováció, melyből a termék- vagy szolgáltatás innovációk képviselik a legnagyobb részt. Az innovációiknak köszönhetően a kutatásban részt vevő mikrovállalkozások az elmúlt három évben átlagosan mintegy 11%-al tudták növelni árbevételüket, és a K+F ráfordításaik is az uniós átlaghoz közelítenek. A megkérdezettek nagy többsége szerint a megyében az Önkormányzatok és Intézményeik nem járulnak hozzá a vállalkozások innovációs tevékenységéhez, és sajnos a kutatásban részt vevők csak alig több mint egy harmada tudott az innovációs területen tevékenykedő vállalkozásokat vagy szervezeteket megnevezni. Az innovációt Vasban leginkább a vállalkozások egyéni motivációja, kreativitása és esetenként kényszere segíti elő, illetve a pályázati lehetőségek. Sajnos a válaszadók több mint két harmada egyáltalán nem indult el semmilyen pályázaton az elmúlt három évben, ugyanakkor kifogásolták, hogy a pályázati források nem a megfelelő módon kerülnek elosztásra, és több forrás biztosítását tartották szükségesnek. Összességében megállapíthatjuk, hogy a Vas megyei mikrovállalkozások fontos szereplő az innovációs miliőnknek

23 Irodalomjegyzék 1. Katona József (szerk.) [2006]: Az innováció értelmezése a évben kiadott Oslo kézikönyv harmadik kiadása alapján. Magyar Innovációs Szövetség 2. KSH [2011]: A kis- és középvállalkozások helyzete a régiókban 3. KSH [2012]: Kutatás és fejlesztés, KSH [2013]: Statisztikai tájékoztató Vas megye, 2012/4 5. KSH [2012]: Statisztikai Tükör, VI. évf. 34. szám 6. OECD [2005]: Oslo Manual third edition Guidelines for collecting and interpreting innovation data. A joint publication of OECD and Eurostat. 7. magzrt.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=181&itemid=193 letöltés:

24 LUKÁCS EDIT (Miskolci Egyetem): Borsod-Abaúj-Zemplén megyei vállalkozások növekedési lehetőségei 1. Bevezetés A világgazdaság elmúlt évtizedeinek gazdasági és társadalmi folyamataiban a növekedés a meghatározó jellemvonás. Olyan kihívásokkal kell szembenézni, mint a népességrobbanás, a nemzetek feletti nagyvállalatok gazdasági szerepének növekedése, a növekvő környezetszennyezés, innovációs verseny és az infokommunikációs robbanás. Ezek a tendenciák nagy lehetőségeket, de egyben nagy kihívásokat is jelentenek a gazdasági szereplőknek. E tanulmány célja összefoglalni a gazdasági növekedés elméleteit, a KKV-k növekedési lehetőségeit vizsgáló kutatások eredményeinek bemutatása és az északmagyarországi KKV-k növekedési lehetőségeinek elemzése. 2. A vállalati növekedés elméletei A gazdasági növekedés forrásainak, motorjainak azonosításának kérdése a közgazdaságtan hagyományos, máig nem lezárt témája. A 19. század második és a 20. század első felében világszerte általánosan elismert volt a megtakarítások fontossága és a nagyvállalatoknak a gazdasági fejlődésben vállalt vezető szerepe. Az elméleti közgazdászok egyik jellegzetes kutatási témája a vállalati méretek, illetve a gazdasági növekedés közti kapcsolat elemzése. Robert Gibrat 1931-ben írott értekezésében azt állította, hogy a növekedés nem függ a cég méretétől, az arányos növekedés egy szabály által meghatározott [Sutton, 1997.]. A vállalati mérettől független növekedési lehetőséget elsőként a francia mérnök bizonyította doktori disszertációjában. Megfogalmazta azt, hogy egy cég mérete, illetve növekedési üteme egymástól függetlenül alakul. A növekedés kifejezés az általános értekezésekben két különböző jelentéssel használatos. Néha csupán mennyiségbeli emelkedést jelent, például ha termelés, export vagy értékesítés növekedésről beszélünk. Máskor pedig az eredeti alapvető jelentése használatos, ami az egy fejlődési folyamat eredményeképpen megvalósuló méretbeli növekedést vagy a minőségi fejlődést magába foglalja, hasonlóan a természetes biológiai folyamatokhoz, ahol a belső változások kölcsönhatásokon alapuló sorozata vezet a méretbeli növekedéshez, aminek velejárója a növekedés tárgyának jellemzőiben bekövetkező változás. [Penrose, o.] Penrose e klasszikusnak számító könyvében rámutatott a stratégiai gondolkodás, a vállalkozói szellem és a tudás, mint meghatározó növekedést serkentő erőforrások fontosságára. Rávilágított, hogy a szervezeti rutin, a vezetők rutin-szerű cselekvése korlátozza a vállalat növekedési kilátásait. Nem kevésbé híres és meghatározó elmélet Barney nevéhez köthető, aki szerint a vállalkozások növekedése rendelkezésére álló erőforrások mennyiségétől és minőségétől függ. A vállalati növekedés erőforrás alapú megközelítésének napjainkban ez a legismertebb elmélete [Barney,1997.]. Porter híres modelljében öt tényezőt különböztet meg, melyek a verseny mértékét, a vállalat piaci lehetőségeit és egyben növekedési lehetőségeit is befolyásolják (ezek iparágon belüli verseny, szállítók és vevők, új belépők, helyettesítő terméket gyártó vállalatok).[porter, 1980.] Drucker az Egyesült Államok gazdaságában azonosította a kis- és középvállalati sikerek okait: arra mutatott rá, hogy az es évek során a felgyorsult változásokhoz az acél-, a gépkocsi-, a gumi- és a szórakoztató elektronikai ipari nagyvállalatok, illetve a kormány által finanszírozott nagy és nehezen alkalmazkodó szolgáltató intézmények kevésbé tudtak alkalmazkodni, mint az 1980-as években alapított innovatív kis- és középvállalatok (pl.:

25 Microsoft, Amazon, Yahoo, később Google). Emellett számos, a piaci lehetőségeket kihasználó kis oktatási, egészségügyi intézmény gazdasági ereje viszont szinte robbanásszerű gyorsasággal nőtt. [Drucker, 1991.] Perren (2000) tanulmányában megállapítja, hogy a piaci kereslet és a rendelkezésre álló erőforrások mellett, kiemelkedően fontos a vállalati teljesítmény növekedésében a tulajdonos(ok) növekedési motivációja és szakértelme. Ezzel rímel Ghoshal (2002) megállapítása, miszerint a növekedés alapja a vállalkozók (menedzserek), illetve a vállalati szervezet kompetenciái. [Papanek, 2010.] Schumacher munkássága kiemelkedő a vállalatok, vállalkozások gazdasági súlyának és szerepének megítélése szempontjából. Európában csak Schumacher 1991-es könyvét követően kerültek igazán a figyelem előterébe a gyorsan növekvő kis- és közepes vállalatok. Innentől azonban már nemcsak a kutatóknak, hanem a gyakorlati gazdasági szereplőknek a figyelmét is felkeltette ez a szektor. [Schumacher, 1991.] Magyarországon a növekedésben a "motorok" azonosítása időszakonként eltér, mondhatjuk azt is, hogy rendszerekhez köthető. Az es években a szocialista nagyvállalatok fölényét hangsúlyozták, amit felváltott az 1990-es évtizedben a multinacionális cégek gazdasági fejlődésben vállalt kulcsszerepének kiemelése. [Kállay, 2002.] Magyarországon a piacgazdasági rendszer megszilárdulásával immár a KKV-k adnak munkahelyet a versenyszférában foglalkoztatottak több mint 70 százalékának KKV-k termelik meg a gazdaságban előállított hozzáadott érték nagyjából felét és az export egyharmadát. A KKV-k szerepe az új munkahelyteremtésben is jelentős: az elmúlt években döntően a kis- és középvállalati szférában keletkeztek új munkahelyek. 1. táblázat: Vállalati szféra hozzáadott érték termelése Hozzáadott érték Magyarország EU-27 Mrd Arány Arány Mikrovállalkozás 8 17,8% 21,6% Kisvállalkozás 7 15,6% 18,9% Középvállalkozás 9 20,0% 17,9% KKV-k 24 53,3% 58,4% agyvállalkozás 21 46,7% 41,6% Összesen ,0% 100,0% Forrás: Nemzetgazdasági Minisztérium, Látható tehát, hogy fontos vizsgálni a KKV szektor helyzetének, lehetőségeinek és problémáinak körét minden gazdasági ciklusban, de a válság időszakában kifejezetten. Hiszen működési feltételek javításával jelentős motorjai lehetnek az újbóli növekedésnek, ha a gazdaságpolitikai döntésekben figyelembe veszik érdekeiket. A gazdasági növekedés és a vállalati méretek növekedésének, kérdése már a rendszerváltás hajnalán meghatározó kutatási témává vált hazánkban. Számos elemzés, kutatási jelentés és modell készült. [Szerb, Kállay, Imreh, Papanek] A hazai kutatások eredményei rímelnek az EU KKV politika eredményességét vizsgáló kutatási eredményekkel. A kis- és középvállalkozások a termelésben, kivitelben, foglalkoztatásban és az új munkahelyek teremtésében jelentős teljesítményt nyújtanak, ezáltal meghatározó szerepük van a gazdasági növekedésben. A KKV-k az új piaci lehetőségek kihasználásával erősítik az ország versenyképességét, fogékonyak és nyitottak az új technológiák és innovációk iránt,

26 amely újabb és újabb üzleti lehetőségeket nyit meg a szektorok dinamikus fejlődéséhez. Az EU legtöbb dokumentuma rámutat: az integráció közös céljainak teljesítésében (korábban Lisszaboni Stratégia, napjainkban Európa 2020) fontos szerepet játszanak a KKV-k között az Eurostat EU27-ek vállalati teljesítményelemzésében kimutatta: a KKV-k számuk, foglalkoztatásuk és termelt hozzáadott értékben növekedésében is megelőzik a nagyvállalati szektort. Ezen mutatókban kétszer jobb növekedést értek el nagyobb konkurenseiknél miközben saját munkatermelékenységüket 8,1%-kal növelték ezen időszak alatt. A hozzáadott érték 56%-át a kisebb vállalati szféra produkálta. [Schmiemann, 2009.] A kisvállalkozások foglalkoztatásban betöltött szerepe jelentős. Az EU27-ben 2008-ban nem pénzügyi szférában három munkahelyből kettő KKV által létrehozott foglalkoztatást jelentett (66,7%). Magyarországon 2011-ben is a foglalkoztatottak 71%-át alkalmazták KKV-k. Foglalkoztatási szempontból azért is előnyös jelenlétük, mert a nagyvállalati szektorok létszámleépítéseit a megélhetési alternatívát jelentő kis cégek szívják fel. Szektorálisan vizsgálva a kis- és középvállalkozások a szervizszolgáltatásokban, az építőiparban, szállás és vendéglátásban, ingatlanpiaci ügyletek bonyolításában érik el a 80%-os foglalkoztatási szintet [Eurostat, 2011.] 2. táblázat: Az EU27-ek és Magyarország KKV-inak foglalkoztatási súlya Magyarország Magyaro. megoszlás EU27 megoszlás db % % Nagyvállalalat ,93% 32,60% KKV összesen ,07% 67,40% Mikro ,44% 29,70% Kis ,29% 20,70% Közép ,34% 17,00% Vállalatok száma ,00% 100,00% Forrás: Eurostat, 2011 A kis cégek magukban rejtik a gyors növekedés lehetőségét. Jól ismert tény, hogy a világgazdaság több meghatározó cége kisvállalkozásként indult, és sikeres üzleti tevékenység eredményeként váltak óriáscéggé. Az információs technológia új területeinek kialakulása és növekedése is részben újonnan alapított gyors növekedésű vállalkozásokon keresztül valósul meg. Ne feledkezzünk meg a hagyományos ágazatok kevésbé látványos, de nagyon fontos szerkezeti alkalmazkodásáról sem, amely egyik legfontosabb hatása, hogy hatékonyságjavulást eredményez. [Kállay, 2002.] A kisvállalkozások kiemelkedő szerepet játszanak a helyi és regionális gazdaságok fejlődésben. A nagyvállalatok szinte egyáltalán nem jelennek meg kisebb térségekben, miközben a döntően helyi piacokon értékesítő és termelő kisvállalkozások a saját erőforrásaikra támaszkodva, a helyi foglalkoztatást erősítve hatékonyan hozzá tudnak járulni a helyi gazdaság fejlődéséhez. Ezt az Európai Uniós források is igyekeznek nagyobb mértékben támogatni. Elmaradott térségben az önellátásra és lokális erőforrásra való támaszkodás szemlélete előtérbe került az elmúlt években sokszor a pénz kiszorításával egyetemben, ami a helyi KKV-k szerepét és erősödését segítik

27 3. A kis- és középvállalkozások működési problémái A GKM által kidolgozott KKV fejlesztési stratégia a következő három területet emeli ki fejlesztési pontként. Ezek átfogóan a legproblémásabb területek fejlesztésének szükségességére utalnak, amelyek kulcsfontosságúak lennének a KKV-k teljesítményének javításához. 1. a szabályozási környezet javítását; 2. finanszírozáshoz jutás elősegítését; 3. tudás és vállalkozói infrastruktúra fejlesztését. A GKM által 2007-ben végzett felmérés rangsorolta a vállalatvezetők által legsúlyosabbnak tekintett problémákat. Ebben több tényező is a finanszírozási gondokra utal. A hazai kis- és középvállalatoknál általános problémának számít a forrásszerzés nehézsége, azaz a finanszírozás, mely gond a gazdasági válság kitörésével, egyre súlyosabbá vált. Ehhez azonban az állami gazdaságpolitika is ide kapcsolódik, amely közvetett, illetve közvetlen módon befolyásolja a KKV-k tőkebevonási lehetőségeit. Látható, hogy mindkét említett gátló tényező még tíz éves időtávban is bár csökkenő súllyal, de a legmeghatározóbb. [GKM, 2007.] 3. táblázat: A vállalkozások növekedését akadályozó tényezők rangsora A vállalkozások növekedését akadályozó tényezők fontossági mutatói (100 pontos skálán) Fontossági mutató övekedést akadályozó tényezők Magas adó- és társadalombiztosítási terhek Gazdasági szabályozás kiszámíthatatlansága Erős verseny Nincs elég megrendelés Tisztességtelen verseny A vevők fizetési késedelmei Tőkehiány Egyéb akadályozó tényezők Beszerzési nehézségek Meglevő kapacitásainak korszerűtlensége, elavultsága Hitelhiány Munkaerőhiány A évi adatok alapján sorba rendezve Forrás: GKM reprezentatív vállalkozói felmérés, 2007 A kisvállalkozások fejlődésével kapcsolatos problémák legnagyobb része abból származik, hogy méretgazdaságossági okok miatt túl magas az általuk igénybe venni szándékozott erőforrások és szolgáltatások relatív tranzakciós költsége. Ez igaz a pénzügyi szolgáltatásokon belül főleg a hitelezésre és a tőkebevonás lehetőségére, a technikai jellegű üzleti szolgáltatások jelentős részére és az állam által előírt kötelezettségek (adózás, könyvvitel, járulékfizetés, információszolgáltatás) teljesítéséhez kapcsolódó szolgáltatásokra is. [Kállay o.]

28 4. A nemzetközi verseny és a globalizáció hatásai a magyar KKV-k működésére A XXI. század meghatározó jelensége a globalizáció és az általa kialakított többpólusú világgazdaság. A nemzetgazdaság versenyképességét végső soron az adott gazdaságban működő vállalatok teljesítménye és alkalmazkodóképessége határozza meg. Nem mindegy tehát, hogy a hazai vállalati és KKV szféra, hogyan és milyen felkészültségben tudja alkalmazni az ismereteikben lévő és elterjedt vállalatirányítási és vállalatgazdálkodási módszereket. [Buzás-Kállay-Lengyel, 2003.] A verseny kiterjedtsége alapján nemzeti, nemzetközi, regionális és globális versenyről beszélhetünk. Magyarország esetében a 90-es évektől a regionális verseny erősödése vált érezhetővé, ahogy az Európai Unióval folytatott gazdasági kapcsolatok dominánssá váltak és újjá szerveződtek a kelet-közép-európai gazdasági kapcsolatok. A globális verseny a működő tőke-befektetések és a globális iparágak kapcsán néhány iparágban szintén jelen volt. Hazánknak ebben az időszakban és később is dominánsan az erőforrás és befektetés alapú versenyképességben kell/kellett helytállnia, azaz a működőtőke-befektetésekért folyó versenyben és a fejlett vállalatokkal való kapcsolat kialakításában kell versenyeznie. [Chikán Czakó Zoltayné, 2002.] A verseny kiterjedtségét meghatározza az adott gazdaság mérete: minél kisebb egy ország, annál jobban rákényszerül arra, hogy bekapcsolódjon a nemzetközi kereskedelembe és kiterjessze piacait. Mivel Magyarország minden szempontból nyitott gazdaságnak számít, a nemzetközi konjunktúra erősebben hat a versenyfeltételekre. A globális konjunktúra ráadásul nemcsak közvetlenül, hanem a befektetők hazai mozgásán keresztül is hat, a befektetőknek pedig számos vonatkozásban meghatározó szerepe van a belföldi gazdaságban, sőt magában a gazdaságpolitikában is. [Chikán Czakó, o]. A nemzetközi dekunjunktúra így visszahat a nemzetgazdaság teljesítményére és erőteljesen hatása alá veszi a vállalati szféra lehetőségeit is, amiben a KKV-k különösen sérülékeny helyzetben léteznek. A gazdaságpolitika válságban fokozódó hektikussága tovább ronthatja a kilátásokat és az alkalmazkodóképességüket. 5. Borsod megye gazdasági teljesítménye a makrogazdasági trendek tükrében Borsod-Abaúj-Zemplén megye gazdasági- demográfiai- társadalmi folyamatainak elemzése az európai unió egyik leszakadó félben levő régiójának súlyos problémáit mutatja be. Borsod- Abaúj-Zemplén megye 7247 négyzetkilométer területével és fős [KSH, 2011] lakónépességével az ország második legnagyobb megyéje. Központja Miskolc, ami egyben az Észak-magyarországi régió központja is, közigazgatásilag 15 kistérség alkotja. A megye gazdaságföldrajzi helyzete kedvező, az Észak-magyarországi régió nagyobb gazdasági súlya a megyéhez tartozik. A megye helyzetét jól mutatja az is, hogy kormánybesorolás szerint kistérségei közül 3 db hátrányos helyzetű, 10 db pedig komplex programmal segítendő leghátrányosabb helyzetű kistérség, ez a magyar kistérségek egyharmada. Ágazati struktúrájában döntő szerepet a vegyipar és gépipar játssza. Településszerkezetére jellemző az apró- és törpefalvak megléte, ami nehezíti a lakosság megtartását, de megyeszékhelyének lakossága is csökken. Az országos átlaghoz képest jelentős az eltartott réteg aránya (24%) a jövedelemmel rendelkezőkhöz képest. Az országos átlag (11,2% , KSH) viszonylatában magas munkanélküliségi rátát (17,3% , KSH) és alacsony aktivitási arányt (Borsod 42%, országos 55,4% , KSH) a 2008-ban kitört gazdasági válság tovább távolította a hazai átlagtól. Egy Magyarországhoz hasonló, közepesen fejlett gazdaság fejlődésének egyik legfontosabb fokmérője a gazdaság növekedési potenciálja, felzárkózási üteme. A magyar gazdaság a

29 es évek elején évi 4 százalékos növekedéssel a régió éllovasa volt. Az évtized második felétől azonban a visegrádi országok között Magyarországot jellemezte a legszerényebb növekedés. A hazai GDP/fő az EU átlagához viszonyítva 2009-ben alig haladta meg a hat évvel korábbi szintet. Napjainkra az egyik legrosszabbul teljesítő és legrosszabb növekedési perspektívájú gazdaság Európában.[BVK 2009.] 1. ÁBRA: GDP/FŐ ALAKULÁSA MAGYARORSZÁGO Megjegyzés: konstans áron; előrejelzés decemberi adatok alapján Forrás: IMF World Outlook Database A 2011-es versenyképességi helyzetértékelés szerint a magyar gazdaság teljesítményének az elmúlt évtizedben megfigyelhető trendszerű romlása mögött nem a külső konjunktúra alakulása volt, és nem is kizárólag az évtized második felére jellemző fiskális megszorítási ciklusnövekedést fékező hatása húzódik meg, hanem elsősorban a versenyképesség tartós romlását jelentő strukturális problémák. Borsod-Abaúj-Zemplén megye Magyarország GDP-jének 4,5%-át, az Észak-magyarországi régió GDP-jének 60%-át termeli meg, a 2000-es évektől átlagosan 4% fölötti GDP növekedést produkált. Az országos teljesítményhez való felzárkózásról az Északmagyarországi régióban csak a 2000-es évektől beszélhetünk éveit az elhúzódó válságfolyamat jellemezte, ezek után gazdasági trendváltás következett be. Ez látható a megye bruttó hozzáadott érték termelésében is: 2007/2000 indexe 241,7%-os miközben az országé 215,1% (Borsodi TOP 100, 2008) jelenti ig mondható el, hogy a folyóáras gazdasági teljesítménymutatók reálértéken is növekedtek, illetve a mutatók többségénél elérte, illetve meghaladta a nemzetgazdasági szintű mutatók növekedési ütemét. 2. ÁBRA: GDP/FŐ ALAKULÁSA MAGYARORSZÁGO ÉS BORSOD MEGYÉBE Forrás: KSH adatok alapján saját szerkesztés

30 Mára a szektorális súlypontok áthelyeződtek a gépipar, vegyipar és energiaiparra, de erősödő a szolgáltató tevékenységek szerepe is., ami visszatükröződik a megye foglalkoztatási és beruházási adataiban is. 3. ÁBRA: A BRUTTÓ HOZZÁADOTT ÉRTÉK MEGOSZLÁSA SZEKTOROK SZERI T, B.A.Z. MEGYE Forrás: TOP 100 Borsod és Borsod megyében a korábbi évek gazdasági problémái egyértelműen lecsapódnak a munkaerő-piaci viszonyokban, a foglalkoztatási helyzet a rendszerváltás óta jelentősen elmarad az országos mutatóktól. A munkanélküliségi gondok forrása a munkaerő-kereslethez nem igazodó munkaerő-kínálat (szakképzettség és általános ismeretek hiánya miatt), s az élőmunka magas és az évtized folyamán többször megemelt közterhei. Régiós szinten a évi adatok szerint az aktivitási arány 50,4% százalék (az országos átlag 54,6 százalék) a foglalkoztatási arány 43,7 százalék (az országos 50,3) volt, míg a munkanélküliségi ráta a régióban 2009-re elérte a 16%-ot, addig az országos átlag csak 12%-ot súrolta. [Borsod Top BVKI, 2010.] 4. ÁBRA: A MU KA ÉLKÜLISÉGI RÁTA VÁLTOZÁSA AZ ÉSZAK-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓBA ( ) Forrás: KSH adatok alapján saját szerkesztés

31 5. ÁBRA: FOGLALKOZTATOTTAK ÁGAZAT SZERI TI MEGOSZLÁSA, 2009, B.A.Z. MEGYE Forrás: TOP 100 Borsod, 2011 A foglalkoztatásban a kereskedelem és nem anyagi ágak foglalkoztatása jelentős 17-17%-kal (2009). Emellett jelentő munkahelyet biztosít a gépipar (11%), vegyipar (8%) de még a kohászat is (8%). Megyei specialitásnak számít az energiaszektor kiemelkedő foglalkoztatási szerepe is (5%, szemben az országos 1%-os átlaggal). 6. ÁBRA: B.A.Z. MEGYE ETTÓ ÁRBEVÉTELÉ EK MEGOSZLÁSA EXPORTRA ÉS BELFÖLDI ÉRTÉKESÍTÉSRE Forrás: Borsod TOP 100 alapján saját szerkesztés Magyarország az Európai Unió egyik legnyitottabb gazdasága, amely exportját az elmúlt évtizedben folyamatosan képes volt növelni, kivéve a válság miatti világkereskedelmi visszaesést mutató es évet. A magyar gazdaság növekedésének motorja 2005-től egyértelműen a nettó export volt, s az importot tartósan meghaladó export- teljesítmény a kedvező külpiaci körülményeknek volt köszönhető ben folytatódott a beruházási lejtmenet: 2006 óta volumene folyamatosan csökken, s 2009-ben még a 2008-as alacsony bázishoz képest is szűkült. Borsod megyében az export árbevétel 2006-tól csökkent, arányosan a nettó árbevétel csökkenésével. A tendenciát rontja, amennyiben hozzá vesszük a kulcsvaluták forint-árfolyam

32 változását. Az export jelentős bázisát a vizsgált években tartósan a gépipar (41,6%), vegyipar (41,9%), kohászat (10,1%) és élelmiszer (1,7%) ipar adja. 6. Borsod Abaúj Zemplén megye vállalati aktivitása A Borsod-Abaúj-Zemplén megyei székhelyű működő vállalkozások számának alakulását, pontosabban a 2009-ig a következő trendek jellemezték: A társas vállalkozások száma kismértékben nő, ezen belül az átlagtól nagyobb mértékű a jogi személyiségű társaságok növekedése. Továbbra is legkedveltebb vállalkozási forma a Korlátolt Felelősségű Társaság (KFT). Csökken a nem jogi személyiségű társaságok száma, azon belül a csökkenés mértéke a legnagyobb a betéti társaságok esetében. Az üzleti felelősség kisebb kockázata miatt egyre többen igazolnak át a nem jogi személyiségű társaságoktól a kft.-k körébe. A nonprofit szervezetek száma is évről évre csökken. 7. ÁBRA: TÁRSAS VÁLLALKOZÁSOK MEGOSZLÁSA BORSOD MEGYÉBE Forrás: TOP 100 Borsod, A megye csekély számú nagyvállalatának meghatározó gazdasági súlya mellett a kis- és középvállalkozások (98,4%) együttes szerepvállalása a jellemző. Kisvállalkozások adják a megye foglalkoztatásának 47%-át, szerepük a foglalkoztatásban 2009-re 1 százalékponttal nőtt. Hozzáadott értékteremtésben ennél jobban javították piaci részesedésüket a megyében, 25%-ról 29%-ra növelték részesedésüket a nagyvállalatokkal szemben. 4. táblázat: A gazdaság szereplőinek száma BAZ megyében ( ) Társas vállalkozások Egyéni vállalkozók ÁFA körbe tartozó magánszemélyek Működő adóalanyok összesen Forrás: KSH és APEH adatok alapján saját szerkesztés

33 8. ÁBRA: VÁLLALKOZÁSOK MÉRET SZERI TI TELJESÍTMÉ YMUTATÓI Forrás: Borsodi TOP és A vállalkozások növekedését akadályozó tényezők Borsod-Abaúj-Zemplén megyében 2008-ban kérdőíves felmérés keretében vizsgáltuk a Borsod-Abaúj-Zemplén megyei vállalkozások gazdasági helyzetét, piaci kapcsolatait, gazdasági teljesítményét és jövőre vonatkozó terveiket. A kérdőíves megkérdezésre, kérdezőbiztosok bevonásával március-május időszakban került sor. Az elemzés egy 535 vállalatot tartalmazó minta alapján készült. Ez a évi BAZ megyében működő vállalkotások 0,723%-a. A reprezentativitás többé-kevésbé biztosított volt méret, kistérségi hovatartozás, és ágazat szempontjából. A mintába legalább 2 lezárt üzleti évvel rendelkező működő, társas kis- és közepes méretű vállalkozásokat (kkv) kerültek be. 5. táblázat: A mintában szereplő vállalkozások ágazati hovatartozása Vállalkozás fő tevékenysége Minta száma (db) A Mezőgazdaság, vadgazdálkodás, erdőgazdálkodás 17 C Bányászat 4 D Feldolgozóipar 70 E Villamosenergia, gáz-, gőz-, vízellátás 11 F Építőipar 73 G Kereskedelem, javítás 198 H Szálláshely szolgáltatás, vendéglátás 29 I Szállítás, raktározás, posta, távközlés 22 J Pénzügyi közvetítés 10 K Ingatlanügyletek, gazdasági szolgáltatások 52 L Közigazgatás, védelem, kötelező TB 2 M Oktatás 8 N Egészségügyi, szociális ellátás 8 O Egyéb közösségi, személyi szolgáltatás 25 P Háztartások tevékenysége 6 ÖSSZESE 535 Forrás: saját kutatás

34 Tekintve, hogy alapvető célunk volt a némi növekedési potenciált mutató cégek növekedési tényezőinek és korlátainak feltárása, ezért a legkisebb méretű 0-1 alkalmazottal rendelkező cégeket és az egyéni vállalkozásokat kihagytuk a listából. A kutatásban résztvevő vállalkozások vezetői a vállalkozás méretétől függetlenül súlyos gondnak tekintik a magas adókat, a hitelfelvétel nehézségeit és a pályázati források lehívásának nehézségeit. Az 5 fokozatú skálán a minősítésék magasabban a mikro, kis és közepes vállalkozások körében, a nagyvállalatok esetében ezek a növekedést akadályozó tényezők közepes mértékűek. (9. ábra) nagyvállalat KKV-k fejlődését gátló tényezők KKV-k védelme a multikkal szemben Pályázati források gyorsabb, hatékonyabb szétosztása Szakképzési rendszer reformja mikrovállalkozás Foglalkoztatás támogatása Kevesebb adónem közepes vállalkozás Alacsonyabb adók Közterhek csökkenése kisvállalkozás Törvényi szabályozás változása Adókedvezmények körének bővülése Szektor független támogatások 9. ÁBRA: A BAZ MEGYEI VÁLLALKOZÁSOK ÖVEKEDÉSÉT GÁTLÓ TÉ YEZŐK (2008.) Forrás: saját kutatás alapján, saját szerkesztés 10. ÁBRA: A ÖVEKEDÉST AKADÁLYOZÓ TÉ YEZŐK ÁTLAGÉRTÉKEIA VÁLASZADÓ VÁLLALKOZÁSOK SZERI T Forrás: saját kutatás alapján, saját szerkesztés

35 A növekedés elméletek szerint az erőforrás vezérelt növekedés az egyik meghatározó a kevésbé fejlett gazdaságokban, szektorokban, míg a fejlett, un. húzó ágazatokban a K+F és innováció a növekedés motorja. A modern gazdaságokban a fejlesztések többnyire hitelből finanszírozhatók. A hitelfelvétel nehézségeit vizsgálva a válaszadók a magas hitelkamatokat, magas fedezeti elvárásokat a pénzintézet részéről és a hitelügyintézés túl bürokratikus ügyintézését emelik ki. Ki kell emelni, hogy a kutatás a pénzügyi válság kitörése előtt történt. A pénzügyi válsággal e nehézségek a kereskedelmi bankok szigorodó hitelpolitikája miatt még súlyosabban érintik a vállalkozásokat. 6. táblázat: A hitelfelvétel nehézségei a mintában szereplő vállalkozások szerint kisvállalkozás közepes vállalkozás mikrovállalkozás nagyvállalat Magas kamatok 21,72% 29,66% 24,04% 28,13% Magas fedezeti követelmény 25,09% 25,42% 18,59% 9,38% Időigényes procedúra 14,61% 10,17% 13,78% 18,75% Bonyolult igénylési metódus 10,49% 9,32% 12,18% 3,13% Rövid türelmi idő 1,12% 3,39% 1,60% 3,13% Túl bürokratikus ügyintézés 16,10% 13,56% 13,94% 21,88% A vállalkozás nem hitelképes 1,12% 1,69% 5,29% 0,00% Nem volt hitelfelvétel 3,75% 2,54% 3,69% 0,00% NINCS ADAT 5,99% 4,24% 6,89% 15,63% Forrás: saját kutatás Összegzés A kutatás eredményei szerint a gyorsan fejlődő kkv-szféra fejlődésének elősegítésére a vállalkozási hajlandóság javítása, valamint a gazellák (azaz a dinamikusan fejlődő vállalkozások) fejlődési törekvéseinek az erősítése kínálja a legfontosabb lehetőségeket. A vállalkozási kedvet jelentős mértékben fokozhatja a munkavállalók felkészültségének javítása, az oktatás, a nyelvtudás fejlesztése, a szakmai oktatás megszervezése. A már megalapított vállalatok működés viszont a K+F és innovációs ráfordítások növelésével, az új ismeretek gyakorlati alkalmazásának ösztönzésével és az elvonások mérséklésével támogatható. A Borsod-Abaúj-Zemplén megyei vállalkozások jellemzője a helyi piacok kiszolgálása, nagyon alacsony a külpiaci aktivitásuk. A nemzetközi versenyben azonban így egyre inkább leszakadnak. Egy elszegényedő, leszakadó gazdasági régióban a vállalkozások szerepe a foglalkoztatásban a helyi adók fizetésében meghatározó lehetne, ehhez azonban komplex gazdaságfejlesztési stratégiára és gazdaságélénkítő eszközökre van szükség. Irodalomjegyzék 1. Buzás Norbert - Kállay László - Lengyel Imre: Kis- és középvállalkozások a változó gazdaságban JatePress, Szeged, Budapesti Vállalkozásfejlesztési Kutatóintézet Makrogazdasági folyamatok Magyarországon (letöltve: február 10.) 3. Barney, Jay B.(1997) Gaining and sustaining compeitive advantage Addison-Wesley Pub. Co.Mass. 4. Chikán Attila Czakó Erzsébet: Versenyben a világgal - Vállalataink versenyképessége az új évezred küszöbén Akadémiai Kiadó,

36 5. Chikán Attila Czakó Erzsébet Zoltayné Paprika Zita (2002): Vállalati versenyképesség a globalizálódó magyar gazdaságban, In: Kis nemzetgazdaságok versenyképessége a globális gazdaságban a magyar példa, Akadémia Kiadó, Budapest 6. Drucker, Peter (1991) A hatékony vezető. Az eredményes irányítás kézikönyve Park Kiadó, Budapest 7. Eurostat Pocketbooks, Key figures on European business with a special feature on SMEs, ISBN ISSN Gazdasági és Közlekedési Minisztérium (2007): Kis és középvállalkozások fejlesztésének stratégiája ( ) Budapest 9. Hagen István Zsombor: A kis- és középvállalkozások versenyképességének növelése kontrollinggal Doktori (Ph.D) értekezés tézisei, Szent István Egyetem Gödöllő Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola 10. Kállay László (2002): Paradigmaváltás a kisvállalkozás-fejlesztésben. In: Közgazdasági Szemle Vol. 49. No. 7-8, pp ) 11. Kállay László - Imreh Szabolcs (2004): A kis- és középvállalkozás-fejlesztés gazdaságtana. Aula, Budapest. 12. Kállay László: A kis- és középvállalkozás-fejlesztési politikák alapjai (letöltve november 3.) 13. Nemzetgazdasági Minisztérium:A KKV-k helyzete, Magyarok a piacon-forrásteremtés KKV-knak, Heti Válasz Kiadó konferencia Papanek Gábor: A gyorsan növekvő magyar kis- és középvállalatok a gazdaság motorjai, Közgazdasági Szemle, LVII. évf., április ( o.) 15. Penrose, E. (1959): The Theory of the Growth of the Firm. Oxford University Press, Oxford. 16. Porter, M.E. (1980) Competitive strategy Free Press New York 17. Schmiemann, Manfred: Eurostat - statistics in focus, SMEs were the main drivers of economic growth, between 2004 and 2006, 71/ Szerb László: A vállalati növekedés tényezőinek modellje. Vállalkozás és Innováció 2. évfolyam, 2. szám II. negyedév, oldal. (letöltve: november 6.) 19. TOP 100. Borsod-Abaúj-Zemplén megye vállalkozásai BOKIK, Észak-Magyarország 2006 és Schumacher, Ernst F. (1991) A kicsi szép. Tanulmányok egy emberközpontú közgazdaságtanról KJK, Budapest 21. Sutton, J. (1997), "Gibrat's Legacy", Journal of Economic Literature XXXV, Versenyképességi Helyzetértékelés 2011 január 0Helyzet%C3%A9rt%C3%A9kel%C3%A9s.pdf (letöltve: november 21.)

37 GOMBOS SZA DRA (Széchenyi István Egyetem, Győr): Kultúra a városért, város a kultúráért Győr város kulturális kínálata Kultúra a városért, város a kultúráért - Győr város kulturális kínálata 1 1. Bevezetés A kultúra az életünk szinte minden területén jelen van, átszövi mindennapjainkat, mégsem egyszerű azonban, amikor a szerepét pontosan meg kell határoznunk. Az elmúlt években azonban nem csak a hétköznapokban, de hazai és nemzetközi döntéshozói szinten is a figyelem középpontjába került. Felismerték stratégiai jelentőségét, hiszen többé már nem az az elhanyagolható marginális szektor, hanem a fejlődés kulcsa lehet. Számos példát találhatunk arra, hogy egy elavult iparú város vagy régió már nem új ipartelepítéssel próbál kitörni szorult helyzetéből, hanem új kulturális funkciók telepítésével vagy a kulturális hagyományok felélesztésével (Enyedi, 2005). Az információs és kommunikációs technológiák forradalmának, a lezajló politikai és gazdasági változásoknak, valamint a globalizációs folyamatoknak köszönhetően azonban a kulturális tevékenységek újraértelmezése elkerülhetetlen (Kapitány, 2009). Átalakultak a kulturális fogyasztási szokások, a tudásalapú, kreatív tevékenységek szerepe megváltozott. Csakúgy, mint más (termelő) ipari tevékenységek esetében, megfigyelhető a kulturális ipar nagyvárosi koncentrációja. Mindemellett azonban, talán pont a globalizációnak köszönhetően a kisebb városokban a helyi hagyományok felélesztése, őrzése és támogatása. Magyarországon azonban a kultúra még más szerepet tölt be a fejlett gazdaságú országokhoz képest. A városok ugyan igyekeznek, de még kevésbé sikeresek a bennük rejlő kulturális lehetőségek kiaknázásában. A legtöbb esetben pénzügyi nehézségek esetén a kulturális tevékenységektől vonják el a forrásokat, a legtöbb város nem rendelkezik kulturális stratégiával, és nem tekinti céljának lakóinak kulturális nevelését. Pedig egy vitális kulturális miliő több szempontból is pozitív hozadékkal bírhat egy város számára. Egyrészt a kulturális turizmus fellendítése által, másrészt egy olyan kreatív szellemi környezet megteremtése által, amely élhetőbbé tehet egy várost, és alapot teremthet a gazdasági fellendülésnek. Többek között ezen az úton indult el Győr városa, ahol a kultúra szintén kiemelt szerephez jut a mindennapokban. Itt ugyan nem a kreatív ipar fellendítésének köszönhető a gazdasági élet fejlődése, mint inkább fordítva, azonban mára a kultúra és a gazdaság szoros szimbiózisban, egymást erősítve létezik. Ezáltal egyre inkább kiaknázza a kulturális turizmusban rejlő lehetőségeket, illetve a kreatív közeg megteremtése által megfelelő környezetet teremt az innovációnak, fejlődésnek. 2. Kreatív és kulturális ipar A kulturális szolgáltatásokat, produktumokat nyújtó iparág megnevezésére egységes definíció nem létezik sem a magyar sem a nemzetközi szakirodalomban, és ez nagyban nehezíti a nemzetközi összehasonlító vizsgálatokat, illetve magára az iparágra, szektorra vonatkozó becsléseket is. A témában egyaránt használatos a kreatív-, kulturális-, szerzői jogi alapú-, digitális ágazat valamint a tartalomipar kifejezés is. Néha az egyes ágazatok között átfedéseket fedezhetünk fel, más szakirodalom a kulturális és kreatív ágazat kifejezéseket 1 A tanulmány a TÁMOP A-11/1/KONV A Győri Járműipari Körzet,mint a térségi fejlesztés új iránya és eszköze c. kutatás keretében készült

38 egymás szinonimájaként használja, vagy akár rész-egész viszonyként definiált a köztük lévő kapcsolat. Mielőtt meghatároznám az előbb felsorolt fogalmak egymáshoz való viszonyát, érdekes megnézni néhány példát, hogy nemzetközi szinten (az Európai Unión belül) melyik ország, mely tevékenységeket sorolja a kreatív, kulturális szektor hatáskörébe. Az Európai Unió számára készített KEA (2006) tanulmányban néhány ország illetékes miniszteri szervét felkérték, hogy definiálják és értékeljék a kulturális szektort az országban gazdasági szempontból. 1. táblázat: A kulturális szektor meghatározása az EU egyes országaiban Dánia divat, virtuális művészetek, zene, könyvek, színház, rádió/tv, nyomtatott sajtó, építészet, tervezés, film/videó, reklám, oktatás-szórakoztatás (edutainment), rendezvények, kulturális intézmények, turizmus, játékok, sport művészetek (előadó művészet, vizuális művészetek, kulturális örökség és kulturális események), média és szórakoztatás (film, Hollandia audiovizuális szektor, nyelvek, irodalom és újságírás) és a kreatív iparág (tervezés, ipar, építészet, új média, játékok és reklám) reklám, építészet, művészet és antik piac, iparművészet, tervezés, divattervezés, film, videó, interaktív szabadidős Egyesült Királyság szoftverek, zene, előadó művészet, könyvkiadás, szoftverek és számítógépes játékok, tv és rádió. spirituális,anyagi, intellektuális és érzelmi tulajdonságai egy társadalomnak vagy társadalmi csoportnak az életmódját, az Lettország együttélés módját, az értékek rendszerét, a hagyományokat és nézeteket. reklám, építészet, művészeti- és régiségpiac, iparművészet, tervezés, divattervezés, film, videó, interaktív szabadidős Litvánia szoftverek, zene, előadó művészet, könyvkiadás, szoftverek és számítógépes játékok, tv és rádió Forrás: The Economy of Culture in Europe (KEA, 2006) old., saját fordítás A fenti táblázatból is látható, hogy az egyes országok illetékesei mást értenek a kulturális/kreatív ipar fogalma alatt, így egy hazai vagy nemzetközi (Európai Unió szintű) vizsgálatis több nehézségbe ütközik. Nincs sem a hazai, sem a külföldi szakirodalomban egységesen elfogadott módszertan, széles körben elfogadott összehasonlítás, nincsenek benchmarkok és indikátorok. (Ságvári, 2007) További nehézség (ahogy maga az ágazat körülhatárolása is mutatja), hogy a kultúra, a kreativitás nehezen megfogható dolgok. Nem vagy csak erőltetve, nehezen sorolhatóak be a hagyományos ágazatok közé, nehezen feleltethetőek meg a ma használatos statisztikai kategóriáknak. Nemzeti szinten az Európai Unióban a témakörhöz kapcsolódóan három fő irányzatot különböztetünk meg, mindegyik köthető egy nemzethez vagy nemzet csoporthoz: kreatív ipar-, szerzői joghoz kötődő iparágak-, és az élménygazdaságtan megközelítés. Az Egyesült Királyságban használták először a kreativitás, kreatív nemzet kifejezést, és a tárgyalt ágazatokat a kreatív iparhoz sorolják. Az Egyesült Királyság minisztériuma által meghatározott definíció szerint a kreatív

39 ipar az, amelynek gyökere az egyéni kreativitásban, készségekben és tehetségben rejlik, és amelyekben potenciál van a vagyon és munkahelyek teremtésére azáltal, hogy generálják és kihasználják az intellektuális tőkét. (KEA, 2006:47) A skandináv országokban pedig nem kreatív vagy kulturális iparról, hanem élménygazdaságtanról beszélnek. A fogalom körülhatárolása azonban kevéssé egyértelmű, hiszen minden ebbe a kategóriába tartozik, amit a fogyasztó élményként él meg. Az egyesült királysági kreatív iparhoz képest, ez egy tágabb fogalmat jelöl, hiszen ide tartozik még a sport, a turizmus és a játékipar is. (KEA, 2006) Howkins (2001) szerint a kreatív iparágakhoz azok a tevékenységek tartoznak, amelyek szellemi tulajdonként védettek. Ehhez nagyon közel áll, ahogy az ENSZ Szellemi Tulajdon Világszervezete (továbbiakban: WIPO, World Intellectual Property Organisation) a kreatív ágazatokat négy csoportba osztja (MSZH, 2005): elsődleges szerzői jogi ágazatok ( core copyright industries ) szerzőijog-függő ( copyright-dependent industries ) részlegesen szerzői jogi ágazatok ( partial copyright industries ) egyéb kiszolgálói ágazatok ( non-dedicated support industries ). Az első csoportba tartoznak azok az ágazatok, amelyek a szerzői jog védelme alatt álló alkotások létrehozására, előadására, gyártására, előadására, sugárzására, közvetítésére, kiállítására, terjesztésére vagy értékesítésére szakosodtak, mint például filmalkotás, fotóművészet, reklám stb. A második csoportba azok az ágazatok sorolhatók, amelyek olyan eszközök, berendezések, előállítását, gyártását és értékesítését végzik, amelyek feladata teljes egészében vagy elsődlegesen a szerzői jog védelmet élvező művek létrehozásának, előállításának és használatának, fogyasztásának az elősegítése. (MSZH, 2005:24) Ide tartozik például a hangszerek, televíziók vagy számítógépek gyártása. A harmadik csoportba tartozó ágazatok esetén pedig csak részben irányul szerzői jog által védett alkotások létrehozására, mint például a textil- vagy ékszergyártás. (Érdekességképpen megjegyezném, hogy a múzeumokat is ebbe a kategóriába sorolják.) És végül az egyéb kiszolgáló ágazatok körébe tartozik a kereskedelem a szállítás, a telefonszolgáltatás és az internet. (MSZH, 2005) A WIPO által alkalmazott klasszifikálás szerint az utolsó két csoportba tartozó ágazatok a legtöbb értelmezés szerint azonban már nem tartoznak a kreatív iparágak közé. Az UNESCO 2009-ben a kulturálisan termékeny iparágakat, tevékenységeket, és gyakorlatot a következő csoportokba osztotta (UNESCO, 2009): A. Kulturális és természeti örökség B. Előadóművészet és rendezvények C. Vizuális művészetek D. Könyv és sajtó E. Audiovizuális és interaktív média F. Tervezés és kreatív szolgáltatások Mindezek mellett, bár nem a kultúra körébe tartozó, de azokhoz kapcsolódó ágazatokat is megemlít: turizmus valamint sport és rekreáció. Az UNESCO által alkalmazott kereteket használva az EUROSTAT is meghatározta, hogy mely iparágak képezik a kulturális vizsgálatok tárgyát. Az iparágak kiválasztásánál fő szempont volt, hogy minden uniós tagállam a kultúra körébe sorolja az adott tevékenységeket, így a turizmus és a sportot kizárták a vizsgálatok tárgyköréből. Az EUROSTAT által használ kategóriák a következők: Művészeti és műemlék örökség Levéltár Könyvtár

40 Könyv és sajtó Vizuális művészetek Építészet Előadóművészet Audiovizuális és multimédia Az előbbi példák kiválóan megmutatták, hogy jelenleg nem létezik egységes meghatározás a kreatív iparágakat illetően. A különböző definíciók azonban egységesek abban, hogy megjelenik bennük a szellemi tulajdon, mint végtermék és a kreativitás valamint az egyén (egyéni képességek) fontos szerephez jutnak. Hartley (2005) rendszerezte a fent bemutatott fogalmakat, és egy piramis modellben ábrázolta egymáshoz való viszonyukat (az arányokat is szemléltetve). 1. ábra: A kreatív és kulturális iparág egymáshoz való viszonya Forrás: Hartley, 2005 alapján In: Ságvári ppt A piramis modell szerint a legszűkebb kategóriát a kulturális iparágba tartozó tevékenységek alkotják, ezek alkotják a piramis csúcsát. A következő szint a kreatív iparágak szintje, amelybe a kultúrához már közvetlenül nem köthető, de kreativitást igénylő tevékenységek tartoznak. És végül a piramis talapzatát alkotják a fenti iparágak által előállított javak és szolgáltatások disztribúciójával foglalkozó iparágak, és így összességében ezen ágazatok mindegyike a szerzői jogi ágazatok körébe tartozik. A nemzetközi irodalmat kiegészítve, alátámasztva azt mindenképpen meg kell említeni, hogy a magyarországi Központi Statisztikai Hivatal mely tevékenységeket sorolja a kulturális ágazatok körébe: - könyvtári szolgáltatás - múzeumi és levéltári szolgáltatás - közösségi művelődési tevékenység - állat- és növénykerti tevékenység - előadóművészeti tevékenység - egyéb művészeti tevékenység

41 - könyv- és zeneműkiadás - filmgyártás, -forgalmazás és vetítés - hangfelvételkészítés és kiadás - egyéb szórakoztatás (pl. cirkusz, vidámpark, diszkó) - tömegkommunikációs tevékenység - lapkiadás. A KSH besorolása tartalmaz olyan tevékenységeket, amelyeket a nemzetközi szakirodalom nem sorol a kulturális iparágak körébe (pl. állat- és növénykerti tevékenység). Hiszen ezek a tevékenységek inkább a kultúra tágabb értelmezéséhez kapacsolhatók. Ettől eltekintve azonban a nemzetközihez hasonló terminológiát követ. Enyedi (2005) felfogásában a kulturális- szolgáltatások és termékipar (az előzőekben ezt a két fogalmat összefoglalóan kulturális iparként neveztem meg) alkotta kulturális gazdaság jellemzője, hogy erősen helyfüggő. A legtöbb kulturális termékre és szolgáltatásra igaz, hogy nem állítható elő bárhol. Mint ahogy a gazdaság más területein, a kulturális gazdaság esetében is megfigyelhető a nagyvárosi koncentráció, azonban ez az ágazat nem minden szegmensére jellemző. Ennek oka, hogy a kulturális gazdaság nagymértékben táplálkozik a helyi városi hagyományokból (Enyedi, 2005:18), és a hagyományokra épülő kulturális gazdaságban nagy szerep jut a kis- és középvállalatoknak. A kreatív iparra épülő gazdasági klaszterek azonban csak a nagyvárosi térségekben alakulhatnak ki. Ennek egyrészt a magas kultúrát szolgáltató intézmények nagy fogyasztósűrűség-igénye az oka, másrészt a kulturális termékipar technológiai- szervezeti sajátosságai (Enyedi, 2005). Ezeket a sajátosságokat Scott (2000) a következőképpen foglalta össze: magas és változatos munkaerőigény KKV-k sűrű, interdependens hálózata kölcsönös tanulás, kulturális szinergia, kreativitás agglomerálódás. Azonban akár kis- akár nagyvárosokról beszélünk, a településeknek (vagy régióknak) lehet olyan földrajzi tőkéje, ami miatt a (kulturális) termékek már pusztán a származási hely miatt vonzóvá válhatnak. Így kutatók, szakértők, városfejlesztők nagy többsége felismerte, hogy az egyre gyorsabban változó világban (technológiai újítások rohamléptékű térnyerésének, globalizációnak köszönhetően) egyre inkább az innováció és szolgáltatások felé való eltolódás figyelhető meg a hagyományos termelés (gyártás) rovására. Ahogy Richard Florida (2002) is megfogalmazta a kreatív osztály 2, illetve annak tevékenysége egyre nagyobb szerepet játszik a városok versenyképességének növelésében. Florida szerint azok a városok prosperálnak, amelyek képesek magukhoz vonzani és megtartani a kreatív osztályt. Azok a városok, amelyek erre nem képesek, a gazdasági fejlődésben is lemaradnak. 3. Városok kulturális gazdasága Az elmúlt időszakban a kultúra stratégiai szerepe megnőtt a városok fejlesztésében, ezt már nem csak az elméleti szakemberek, de a politikai és gazdasági döntéshozók is kezdik felismerni. Sőt egyre több példát találunk arra is, amikor a kultúra (művelődés értelemben) eszközként szolgál egy posztindusztriális város revitalizálására, újjáélesztésére. A kisebb és nagyobb városok egyaránt használják ezt a mágikus receptet, hogy versenyképesek maradjanak a globális piacon (Blessi et. al, 2011). 2 Florida kreatív osztály alatt (nagyon leegyszerűsítve) a kreatív tevékenységet végzőket érti. A kreatív osztályt két csoportra osztotta; a kreatív magra (tanárok, kutatók, mérnökök, költők, festők) és a kreatív szakemberekre, akik a tudásalapú ágazatokban dolgoznak

42 A nemzetközi színtéren a gazdasági és politikai élet szereplői egyre inkább kezdik felismerni, hogy a városi tervezésben a kultúra több olyan problémás kérdésre is válasz lehet, amelyekre a tradicionális módszerek eddig nem jelentettek megoldást (Evans, 2004). Akár a helyi közösségek intenzívebb bevonásával (Goldbard, 2006), akár a kreatív osztály odavonzásával oldják meg a problémákat (Florida, 2002), a kultúra már egyre kevésbé egy marginális szektor, ahonnan megszorítások idején elsőként vonják meg a forrásokat. Hiszen bizonyított tény, hogy a kulturális gazdaság erősödése több szempontból is pozitív hozadékkal bírhat. A legszembetűnőbb ezek közül a városok gazdasági és infrastrukturális felődése a kulturális turizmus fellendítése által. Hiszen a turizmus fellendülése több vendégéjszakát, több szolgáltatás igénybevételét jelenti az adott településen, ezáltal közvetlenül új munkahelyek teremtését. Növekvő számú turista esetén pedig szükséges az infrastruktúra fejlesztése, ami közvetve szintén új munkahelyeket teremt. Mindemellett azonban a kultúrának fontos szerepe lehet a helyi közösségek fejlesztésében, a humán tőke (Judoson, 2002) és a társadalmi tőke (Putnam, 2001) odavonzásában és összegyűjtésében. Ahogy már korábban is utaltam rá, Florida (2002) szerint a megfelelő humán tőke (kreatív osztály) odavonzása és megtartása lehet a kulcs a jövőbeli gazdasági fejlődéshez, hiszen napjainkban egyre fontosabb szerepet játszanak a puha tényezők a kemény tényezőkkel szemben. Habár jónéhány esettanulmány tanulsága szerint a városok ezt a fajta előnyét nem tudták kihasználni a kultúra által vezérelt fejlődésnek (Evans, 2004; Plaza, 2000; Garcia, 2005). A kulturális termékipar fontosságát továbbá alátámasztja az a tény, hogy a termékek szimbólumokhoz kötődő értéke legalább annyira fontossá vált, mint gyakorlati hasznosságuk (Scott, 1997; Zukin, 1995). Így azok az ágazatok válnak egyre jelentősebbé (a fejlődésben játszott szerepüket tekintve), amelyek képesek szimbolikus értéket előállítani, és közvetíteni. 4. Győr város kulturális kínálata A város kulturális kínálata gazdagnak mondható, amennyiben a kulturális ipart (Hartley, 2005) vesszük alapul. A kultúrához köthető kreatív iparágak illetve a szerzői jogi ágazatok jelenléte kevésbé jelentős. Az alapvető kulturális szolgáltatásokat nyújtó intézmények mind megtalálhatóak a városban könyvtár, levéltár, művelődési ház(ak), múzeum(ok), színház stb.-, a látogatószám pedig meghaladja az országos átlagot. A színház és a múzeumok is megpróbálnak megfelelni a megváltozott látogatói igényeknek, hogy az állami támogatás csökkenését ellensúlyozva, piaci körülmények között is megállják a helyüket és így növelni tudják a látogatók számát. A színházban például lehetővé vált az online jegyvásárlás, a látogatói elégedettséget felmérve alakítják ki a következő évad műsorkínálatát, illetve egy-egy különleges program keretében elérhetővé tették a színfalak mögötti területet a látogatók számára. Azonban a legnagyobb vonzerőt mégsem az állandó kulturális szolgáltatások jelentik Győr város esetében- ezeket leginkább a Győr és Győr környéki lakosok veszik igénybe-, hanem az évről évre megújuló és bővülő kulturális programok. A fesztiválok kínálata például évről évre bővül, a Bornapok sikerét látva az elmúlt öt évben további a gasztronómiai jellegű fesztiválokat rendezett a város, mint pl. a sörfesztivál, pálinkafesztivál, fröccsfesztivál. Így a nyári fesztivál szezonban szinte minden hétvégén zajlik egy rendezvény, ahol mind a helyi lakosok, mind a városba látogathatók eltölthetik szabadidejüket. A gasztronómiai rendezvények mellett azonban a művészeti jellegűek száma és az irántuk való érdeklődés- is jelentős. Az egyik legrégebbi rendezvény a Négy Évszak Fesztivál, amely különböző jellegű kulturális eseményeket kínál több hónapon keresztül. A további kulturális kínálatot tekintve nagy jelentősége van a város történelmi

43 hagyományainak, hiszen Győr az ország műemlékekben harmadik leggazdagabb városa, így már a belváros önmagában sok látnivalót kínál. Győr esetében tehát láthatjuk, hogy a gazdasági helyzete megfelelő alapot teremt a kulturális élet virágzásának és ezáltal viszont megteremtődik az a kulturális miliő, amely kreatív osztály odavonzásához és a gazdasági fejlődéséhez- elengedhetetlen. 5. Összegzés Láthatjuk tehát, hogy a kulturális/kreatív ágazatok jelenléte mennyi előnnyel járhat egy adott település számára, és milyen lehetőségek rejlenek ezen ágazatok fejlesztésében. Győr városa felismerte ennek jelentőségét, és így a kultúra kiemelt szerepet kap a város stratégiai tervében, az egyik alappillérét jelenti a jövőbeni fejlesztéseknek. Irodalomjegyzék Antalóczy Tímea-Füstös László-Hankiss Elemér (2010): Magyarország kulturális térképe In: Antalóczy Tímea-Füstös László-Hankiss Elemér: Mire jó a kultúra? MTA PTI, Budapest, old. Blessi G. T., Tremblay, G. T., Sandri M., Pilati, T. (2000): ew trajectories in urban regeneration processes: Cultural capital as source of human and social capital accumulation evidence from the case of Tohuin Montreal, Cities Evans, G. (2004): The contribution of culture to regeneration in the UK: A review of the evidence. In Proceedings of third international conference on cultural policy research, August 25 28, Montreal. Evans, G. (2009): Creative cities, creative spaces and urban policy. Urban Studies, 46, Florida, R. (2002): The Rise of the Creative Class. Basic Books. New York Garcia, B. (2005): Deconstructing the city of culture: The long-term cultural legacies of Glasgow Urban Studies, 42, Goldbard, A. (2006): New creative community. Oakland, CA: ew Village Press. Howkins, J. (2001): The Creative Economy. How People Make Money From Ideas. Allen Lane. Penguin. London Judoson, R. (2002): Measuring human capital like physical capital: What does it tell us? Bulletin of Economic Research, 54, Kapitány Ágnes-Kapitány Gábor (2009): A kultúra változása Változások kultúrája, In: Antalóczy Tímea-Füstös László-Hankiss Elemér: (Vész)jelzések a kultúráról, MTA PTI, old. Plaza, F. (2000): Evaluating the influence of a large cultural artifact in the attraction of tourism: The Guggenheim Meuseum Bilbao case. Urban Affairs Review, 36(2), Ságvári Bence (2007): A kreatív iparágak jelen és jövője, DAT2007 Konferencia előadás, Jövő Háza, Scott, A.J., (1997): The cultural economy of cities. International Journal of Urban and Regional Research 21 (2), Scott, A. J. (2000): The Cultural Economy of Cities. Sage Publ., London Zukin, S. (1995): The Cultures of Cities. Blackwell Publishers, New York

44 HOR YÁK A DREA ( yugat-magyarországi Egyetem, Sopron): Bewirtschafte Klug, oder Erziehung auf finanzielle Bewusstheit in dem öffentlichen Unterricht 1. Einführung Die Wirtschaftskrise hat bewiesen, dass die finanzielle Allgemeinbildung der Bewohner in engem Zusammenhang mit ihren wirtschaftlichen Entscheidungen steht. Die Erhöhung der finanziellen Allgeimenbildung dient nicht nur die individuelle, sondern auch die soziale Wohlfahrt, also günstig auch das Wirtschaftswachstum des Landes beeinflusst. Trotz, dass die Grundforschungen der finanziellen Kultur bis zum Anfang des XX. Jahrhunderts zurückgeführt werden können, ihre Wichtigkeit hat es vor allem dem Ausbruch der Wirtschaftskrise im 2008 zu bedanken. Aufgrund der Änderungen der externen Umständen ging auch die Terminologie durch ständige Umwandlung durch, denn lange Zeit wurden die finanziellen Kenntnissen und Ausbildung als Synonyme verwendet, aber heute ist es schon klar, dass die Finanzkultur mehr als das Besitzen der Kenntnissen bedeutet. Nicht nur kennen, sondern vestehen und verwenden muss man die finanzielle Terminologie [Borodich, 2010]. In meinem Artikel verwende ich die vom MNB [MNB, 2006] verwendete Definition, also Die finanzielle Kultur ist ein solches Niveau der finanziellen Kenntnissen und Fähigkeiten, mit dessen Hilfe die Personen die grundsätzliche finanzielle Infirmationen interpretieren, selbstbewusste Entscheidungen treffen können, die möglichen zukünftigen finanziellen Folgen ihrer Entscheidung bewertend. Forschungen haben bewiesen, dass für die Jugendlichen der Begriff der Kultur Selbsständigkeit bedeutet, sie verlassen sich also auf dem Staat nicht, sondern greifen selbst nach der Leitung ihres Schicksals und planen selbst ihre Finanzen. Literarischer Überblick 2. Die Indikatoren der finanziellen Kultur Die nationale Fachliteratur, welche sich mit diesem Thema beschäftigt, teilt die Indikatoren der finanziellen Kultur in vier grossen Gruppen: auf das zur Verfügung stehende Arbeitseinkommen, auf die Grösse und Teile der Ersparnissen, auf den Stand der fremden Quellen und auf das Niveau des wirtschaftlichen Bargeldbedarfs [Béres, 2012]. Diese Variabel dienen als eine gute Ausgangsbasis, beschreiben aber das untersuchte Phänomen nicht in vollem Umfang. Eine Kritik lautet folgendermassen: die von Forscher benutzte Indikatoren sind im engen Zusammenhang miteinander, deshalb werden die Ergebnisse der Forschung mit recht unter Fragezeichen gesetzt. Schlecht ist auch, dass die aktuelle Lebenslagen ignoriert werden. Aus dem Blickfeld der sich mit dem Thema beschäftigenden Forschungen blieb die Forschung der Jugend vollkommen aus, aber die finanzielle Kultur der Schüler ist nicht immer schlechter als das finanzielle Verhalten einer Person, deren Verhaltens- und Selbstbesorgungswilligkeit deutlich hinter die durchschnittliche Leistung der mit ihm auf ähnlicher Ebene lebenden Personen zurückbleibt. Es fehlt aber das Erstellen der angemessenen Messungsmethode zur Untersuchung der Jugend! Der Problematik bezüglich der Messung der finanziellen Kultur wurde von der Fachliteratur bis heute keine angemessene Achtung gegeben. Das ist gar nicht erstaunend, weil es drei Hindernisse zu bewältigen gibt: die Definition der finanziellen Allegemeinbildung, die Definition des Mittels und der Inhalt der Ergebnissinterpretierung. Die Lösung wäre, die Grundeinheiten der finanziellen Allgemeinbildung einheitlich auszuarbeiten. Der Mangel der

45 genauen und konsistenten Konzeption grenzt die Vollbringung vergleichenden Analysen, die Messung des Niveaus der finanziellen Allgemeinbildung und die Forschung dessen Wirkung auf den individuellen und gesellschaftlichen Wohlstand [Samy, 2008]. In den mit der finanziellen Kultur sich beschäftigenden internationalen Messungen ist die Nötigkeit der Ausarbeitung der finanziellen Kompetenz wahrgenommen worden, welche vor allem von drei Faktoren abhängig ist: allgemeine finanzielle Ausbildung, die Schlüsselkompetenzen und die psychologische Rolle des Geldes in dem Leben eines Individuums und der Haushalten [Mantseris, 2008]. 3. Die Erstellung des Models für finanzielle Kompetenz 3.1. Die Rolle der allgemeinen finanziellen Ausbildung Am Anfang haben die sich mit der finanziellen Kultur beschäftigende Forschungen die Rolle der allgemeinen finanziellen Ausbildung bezüglich der Erhöhung der Allgemeinbildung der Jugendlichen akzentuiert. In Australien, dem Vereinigten Königreich, Deutschland durchgeführte Umfragen berichten auch über die finanzielle Unwissenheit der Jugendlichen, welche ihren Ursprung vor allem aus dem Mangel der finanziellen Kenntnissen hat [Weberpals, 2004]. Enge Korrelation kann zwischen der finanziellen Bildung und finanzielle Kultur der Studenten bewiesen werden, weil in den Ländern, wo das finanzielle Fach pflichtig ist, beweisen die Studenten, dass sie ein gründlicheres Wissen besitzen [Huston, 2010]. Auf lange Sicht muss aber die Interpretierung der allgemeinen finanziellen Bildung erweitert und diejenige finanzielle Kompetenzen definiert werden, welche heutzutage unerlässlich für wirksame wirtschaftliche Entscheidungsfindung bei Personen und Haushalte sind. Obwohl die Jugendliche mit verschiedenem familiären Hintergrund dazu gezwungen sind, verschiedene wirtschaftliche Fragen zu beantworten, gibt es solche genau fixierbare, generalisierbare Fähigkeiten und Geschicklichkeiten, dessen Erlernung einen angemessenen Rahmen für die wirksame Lösung der Geld-Management-Aufgabe sichert [Mantseris, 2008]. All dies kann auch in dem Finanzwissenskonzept von OECD gefunden werden, wonach dies ein solcher Prozess ist, an derem Verlauf der Verbraucher die Finanzprodukte, Konzepte und das Risiko immer mehr versteht. Es bildet eine Fähigkeit und Vertrauen in dem Verbraucher, welche ihm hilft das finanzielle Risiko und Möglichkeiten besser zu verstehen, sowie anhand angemessener Informationen ihm auch beim Entscheidungsfindung. Der Verbruacher soll wissen, wem er um Hilfe bitten kann, sowie welche andere wirksame Mittel er anwenden kann um sein Vermögen zu erhöhen [OECD, 2005] Schlüsselkompetenzen Der Begriff der Kompetenz ging eine Reihe von bedeutenden Änderungen in den letzten Jahren durch. Eine grosse Rolle hat dabei das in dem Rahmen von OECD Indikatorprogramm gestartetes PISA (Programme for International Student Assessment) Projekt, welches mit der Auswertung der Studentenleistungen sich beschäftigt. Dieses Programm möchte vermessen in welcher Masse die jährige das Wissen und die Fähigkeiten erworben haben, welche unerlässlich zum Anknüpfen ins Gesellschaftsleben sind (http://www.oecd.org/pisa/). Die Studie konzentriert sich auf drei Hauptgebiete: die Untersuchung der Fähigkeiten im Textverstehen, Matematik und Naturwissenschaften, welche alle drei Jahre wiederholt werden. Ein positiver Faktor ist, dass dieses Programm nicht nur das Wissen und die Fähigkeiten der Studenten untersucht, sondern auch mit ihrer Motivation und Lern-Mentalität sich beschäftigt [Csapó, 2010]

46 Das PISA Projekt setzte den inhaltlichen Rahmen der Messungen auf neuen Prinzipien und erarbeitete damit neues Wissenskonzept. Die Auswertung fähigkeitskonzentrierter Wissensmengen wird in den modernsten Auswertungszentren von international anerkannten Wissenschaftlern gemacht. Die PISA Philosophie sagt aus, dass soche Daten gesammelt werden müssen, welche direkt die systemweite Entscheidungen helfen. Die Studie wendet neues Stichprobenverfahren an, untersucht nicht die identische Jahrgänge, sondern in den gleichen Jahren geborenen Studenten. Somit kann die Wirksamkeit der in den verschiedenen Schulen verbrachten Zeit verglichen werden, aber auch die Wirkungen der früheren sowohl späteren Schulanfängen. Vorteilhaft ist die dreijährige Wiederholung, denn hier können schon Trends entdeckt werden und sichtbar sind auch die Wirkungen einiger Massnahmen. Über die Leistungen der inländischen Studenten kann man sagen, dass eine Verbesserung im Textverstehen im Jarhre 2009 im Vergleich zu 2006 erkennbar ist. Die Quote der Geschlechter untersuchend kann ein ziemlich grosser Unterschied beobachtet werden, zugunsten der Mädchen. Auf den anderen zwei untersuchten Gebieten haben sich die Ergebnisse unseres Landes nicht verändert, in Mathematik sind wir ein bisschen unter dem OECD Durchschnitt, bis in Naturwissenschaften unsere Leistung sich auch dem Durchschnitt nähert [Atkinson, 2012]. Die mathematische Kompetenz spielt auch eine grosse Rolle in dem Formen der finanziellen Fähigkeiten, Routine. Anhand internationaler Forschungen kann man sagen [Mantseris, 2008], dass ein enger Zusammenhang zwischen den schwachen Ergebnissen auf dem Gebiet der Schlüsselkompetenzen und Finanzkultur zu erkennen ist. Darauf lohnt es sich zu achten, weil in der PISA mathematische Messung in ,3% der ungarischen Schüler nicht einmal die 2. Stufe von den 6 Fähigkeitsstufen erreichten [Balázsi, 2010]. Die niedrige Stufe der mathematischen Fähigkeiten lässt die negativen Folgen auch bei anderen Fächern und bei der Bildung der für das Leben nötige Fähigkeiten spüren. Inländische Lage Ungarn, die durch die PISA Untersuchung aufgesammelte datenaufnahme, messungstheorethische und datenanalytische Technologien ausnutzend, hat ein sich auf mehrere Altersgruppen ausbreitende inländische Auswertungssystem erzeugt. Im Rahmen des Bundeskompetenzmessung (OKM) wird seit 2001 die Messung des Wissens der im Allgemeinbildung studierenden Schüler mit standardisierten Tests ständig gemacht. Die Untersuchung messt repräsentativ das Wissen der im 6., 8. und 10. Jahrgang studierenden Schüler bezüglich Leseverständnis und Mathemathik und wird mit einem Fragebogen ergänzt, wecher den familiären Hintergrund messen soll und mit einem anderen Fragebogen, welcher die Lehrbedingungen der Schule messen soll [Hermann, 2009]. Die Messung versucht gleichzeitig merere Ziele zu erreichen, einerseits wird die Leistung der gesamten Allgemeinbildungssystems gemessen, andererseits diese Leisung wird auf einige Schulen projiziert. Die Kompetenzmessung bewertet nicht das Erlernen des Lehrstoffes, sondern die Fähigkeit der Schüler, die erlernte Kenntnisse in dem Alltagsleben zu benutzen. Die Forschung bietet aber auch eine gute Basis für die Gestaltung der Fachauswertung der Schulen. Die Kompetenzmessungen bedeuten einer der Hauptdatenquellen für die empirischen Forschungen bezüglich Allgemeinbildung, sind aber auch für die Arbeitsmarktanalysen nützlich. Zu den Grenzschichten der Messung gehört die Tatsache, dass die Schüler zuletzt im 10. Jahrgang an dieser Messung teilnehmen, nachdem ihre Schlüsselkompetenzen sich noch entwickeln können und die Verteilung der Schüler in Regionen, Schultypen nur teilweise dem späteren Mitarbeiter-Bevölkerung entspricht

47 3.3. Das psychologische Konzept des Geldes In der Bildung der finanziellen Kompetenz spielt das Geld eine immer grössere Rolle, denn es wurde bewiessen, dass neben der finanziellen Allgemeinbildung und Schlüsselkompetenzen eine riesige Rolle die Funktion des Geldes bei den Einzelpersonen und Haushalten spielt [Mantseris, 2008]. Unser Verhältnis zum Geld hängt von unserer Personalität ab, welche von den gesellschaftlichen Erwartungen, demografischen Parametern und wirtschaftlichen Umständen deutlich beeinflusst wird. Verschiedene internationale Studien haben die Verbraucher anhand ihres Verhältnisses zum Geld verschieden segmentiert. Es ist sehr wichtig, dass für einigen Gruppen anhand ihrer Personalitätsmarken die Erarbeitung spezieller Finanzprogrammen nötig ist. Aus den von Füngeld und Wang (2009) identifizierten Segmenten müssen die Finanzinstitute speziell auf die besorgte Ausgeber, die uninteressierte Folger und die besorgte Sparer Kategorien achten, denn bei diesen Kunden es öfters finanzielle Probleme gibt, als bei den wohlüberlegten Kunden. 4. OECD Studie über die Finanzkultur Die Wirtschaftskrise hat auch auf die Wichtigkeit der Finanzbildung gewiesen, deshalb verbreiteten sich die Untersuchungen zu diesem Thema immer mehr weltweit. Leider lässt die Konzentration auf die Jugend auf internationalen Ebenen auf sich warten, weil die internationale Organisationen mit Studien über den Landesgrenzen als Ziel die Entwicklung der Finanzkultur der Erwachsenen setzten. Die Untersuchung der Studenten wird bundesweit gemacht, dies aber entbehrt die Möglichkeit der Annahme von internationalen Vergleichen, Auswertungen, guten Methoden. Auch unser Land gesellte zu den von OECD Finanzkulturentwicklung Internationales Netz (International Network on Financial Education INFE) koordinierter internationalen Studie, welche untersuchte, in welcher Masse die Bevölkerung im Klaren über die Informationen ist, welche er zu seiner Finanzentscheidungen braucht [MNB, 2006]. Ein anderes Ziel der Studie ist die Erstellung einer internationalen Datenbank, welche vergleichbar und messbar die Stufen der Finanzinformiertheit der Bevölkerung macht. Die Ergebnisse der Studie können als guter Ausgangspunkt zur Erhöhung der Finanzkultur der Bevölkerung und zur Herausbildung der Finanzperspektivenänderung dienen. Die fragebogenbasierte Studie wurde in 14 Ländern von 4 Kontinenten, zwischen denen auch in unserem Land zur Datenaufnahme im Kreis der mindestens 18-Jährigen benutzt. Der Fragebogen war von drei verschiedenen Teilen aufgebildet: die Analyse der Finanzkentnissen, des Finanzverhaltens und der Finanzattitüden [Huston, 2010]. Die Messung der Kenntnissen wurde durch 8 Fragen erzielt, welche verschiedene Finanzthemen umfassten und von verschiedener Schwierigkeitsgrad waren. In dem sich mit dem Verhalten befassender Teil wurde untersucht, wieviele bewusste und wieviele impulsive Käufer zwischen den Befragten es gibt, ob die Familien einen Kostenanschlag machen oder nicht, in welcher Form sie ihre Ersparnisse halten. In dem dritten Teil wurde mit Hilfe von drei gestellten Haltungen die Einstellung der Befragten zum Geld und Planen gemessen, mit dessen Hilfe danach Attitüd- Indikatoren gebildet wurden. Neben der Untersuchung der einzelnen Teilen verrät viel über die Staatsbürger verschiedener Länder die gemeinsame Analyse der drei Zeiger. Wegen des Umfangs werde ich mich auf die Ergebnisse bezüglich unseres Landes konzentrieren. In Ungarn kaum zweidrittel der Bevölkerung ist über die Zinsrechnung im klaren und nur wenige denken, dass mit mehreren Ersparnistypen das Anlagerisiko vermindert werden kann. Damit kann erklärt werden, dass obwohl die Bevölkerung immer mehrere Finanzprodukte kennt, trotzdem sehr misstrauisch in Bezug auf die Benutzung dieser ist. Ein gutes Beispiel ist, dass obwohl 89% der Ungarn ein Girokonto hat, nur 40% es aktiv

48 benutzt. In dem Teil bezüglich des Verhaltens gegenüber den Finanzen hat unser Land sehr niedriges Ergebnis erreicht, das heisst, die überdurchschnittliche Stufe der Finanzkentnissen zeigt sich in dem Finanzverhalten der Bevölkerung nicht. Dies wird auch dadurch bewiesen, dass 52% der Befragten gar keinen Verhalten besitzen, die mit Ersparnis halten diese Summe zu Hause oder auf ihr Girokonto. Vor einer Entscheidung zwischen den Finanzprodukten macht mehr als eindrittel der Bevölkerung keine Vergleiche zwischen den verschiedenen Anbietern. Auch in internationaler Relation ist es sehr niedrig, dass nur eindrittel der ungarischen Familien Kostenanschlag macht. Im Fall der Finanzhaltungen befindet sich unser Land im Mittelfeld, also fast die Hälfte der Befragten hält das langfristige Finanzdenken für wichtig. Aus den hochen Punktzahlen wurde auch der Gesamtindikator der Finanzkultur erstellt, aus dessen Durchschnittswert wir signifikante Schlussfolgerungen ziehen können (13,7). Folgende Länder haben überdurchschnittliche Gesamtergebnisse erreicht: Tschechien, Ungarn, Deutschland, Irland, Norwegen, Malaysia, Peru, Vereinigtes Königreich und Britische Jungferninseln [OECD, 2011]. 5. Untersuchung der Finanzkultur der Jugendlichen Aus dem im vorigen Teil dargestellten Studie über die Finanzkultur der Erwachsenen kann man viele Schlussfolgerungen bezüglich der Jugendlichen ziehen, denn in der Familie gesehene Geldumgangsweisen bestimmen auch die Einstellung der Studenten zum Geld. Die Jugendlichen haben auch individuale Merkmale, deswegen ist die Untersuchung und Entwicklung ihrer Finanzinformiertheit unerlässlich. In den letzten zwei Jahren sind in unserem Land zwei Landesvermessungen über die Finanzkultur der Jugendlichen gemacht worden: in 2006 von MNB und in 2011 von der Universität Szeged. Beide haben festgestellt, dass die Finanzkenntnisse der 14- und 19- Jährigen sehr mangelhaft sind, die Anzahl der richtigen Antworten in Betracht nehmend war die Durchschnittsleistung der Mittelschüler 54%, welche gar nicht gut ist. [Ecoventio Runder Tisch Gemeinnütziger Verein, 2011]. Beim Wissenstest erreichten die sich nach den Finanzprodukten Interessierenden bessere Ergebnisse und auch die Ergebnisse der Jungen hat die Ergebnisse der Mädchen überschritten. Aus den untersuchten Altersgruppen erreichten die schwächste Leistung die Jährigen [MNB, 2006]. Die drei eigene Hauptgeldquellen der Mittelschüler sind das Taschengeld, die als Geschenk erhaltene Geldsumme und aus Arbeit abstammendes Einkommen. 64% der Beantworter hält sein Geld als Bargeld, 27% auf sein Konto, die Quote der verschiedenen Ersparnissen ist wenig. Ihren späteren Studien möchten Sie vor allem aus elterlicher Unterstützung finanzieren (44%), die Aufnahme eines Studentendarlehens würde nur 2,5 Prozent wählen. Die Mittelschüler würden bezüglich Einsparungen vor allem die Bankangestellten um Rat bitten (38%) [Ecoventio Runder Tisch Gemeinnütziger Verein, 2011]. Als Lösungsvorschlag hielten die Studien die Schulung der Finanzkenntnissen für nötig, die Entwicklung der Finanzfähigkeiten, welche neben das theorethische Wissen übungsorientiert sein sollen. 6. Schlussfolgerungen Während auf den internationalen Konferenzen über die beste Übung der Weiterentwicklung der finanziellen Bildung, sowie die Entstehung des Netzes für finanzielle Schuldvorbeugung beraten wird, ist der theoretische Basis dieses Bereiches immer noch sehr mangelhaft. Die wichtigste Aufgabe ist das Bilden der wissenschaftlich zuverlässigen Konzeption für

49 finanzielle Kompetenz, welche Rahmen für das Erlernen der fürs Individuum und Haushalt nötigen finanziellen Kenntnissen bietet [Mantseris, 2008]. Der Kreis der Schlüsselkompetenzen muss auch mit den finanziellen Fähigkeiten erweitert werden, denn ohne diese kann man im alltäglichen Leben nicht zurecht finden. Es ist nötig aufzuschreiben, welche Kenntnisse und Fähigkeiten zum Umgehen mit dem Geld, Ersparnissen und Kredit, und zum Erstellen des familiären Kostenanschlags nötig sind. Zur Gestaltung und Weiterentwicklung der finanziellen Bildung, sowie zum Vorbeugen der Verschuldung muss man unbedingt rechtzeitig handeln, also noch die Jugendliche in diese Programme einbeziehen. Dies kann aber nur im Fall der einheitlichen und breit wirkenden Messungskonzeption verwirklicht werden, welche auf die finanziellen Kenntnissen, Benehmen der Jugendlichen sich ausbreitet. Die PISA, OKM Programme können eine sehr stabile Basis auch für die Untersuchung der Kenntnissen der Studenten bieten, wenn neben den jetzigen Fähigkeiten auch die wirtschaftliche Fähigkeiten aufgenommen wären. Die verschiedenen Fachausbildungen wären vergleichbar, und diese Tatsache würde die Übernahme und das Nutzen der wirksamen Methoden in den verschiedenen Bildungsanstätten und Ländern helfen. Das Erlernen des finanziellen Grundwissens in den Mittelschulen ist auch für die Wirksamkeit der später fälligen speziellen Unterrichtsprogrammen unerlässlich. Gemäss dem lebenlangen, dynamischen Lernmodell, die ständige Anpassung an der sich verändernden Welt wird durch das Erwerben solches neues Wissens und Fähigkeiten möglich, dessen Erwerb nicht nur in der Schulzeit, sondern während des ganzen Lebens ständig gemacht wird. 7. Primärforschung 7.1. Forschung und ihre Methodik Das Ziel meiner Forschung war die allgemeine finanzielle Kenntnisse und Gebräuche der Mittelschüler und ihre Haltung gegenüber den Banken zu messen. Die primäre Datenaufnahme habe ich vom Frühling des Jahres bis Herbst des Jahres in mehreren mittelstufigen Bildungseinrichtungen durchgeführt. Zwischen meinen späteren Zielen steht auch der Vergleich der in verschiedenen Regionen des Landes studierenden Mittelschüler, deswegen habe ich die Datenaufnahme in Budapest, OstUngarn (Mischkolz, Debrezin, Nyíradony) und Westungarn (Ödenburg) gemacht. In allen drei Regionen gab es Gymnasiasten, Wirtschaftsmittelschüler und andere Mittelschüler in dem ausgewählten Muster, weil ich die Wirkung des Fachunterrichts bei dieser Altersgruppe untersuchen möchte. Die Methode der Abfrage: Fragebogen. Den Fragebogen habe ich in Papierform den Schülern vermittelt, mit der Bitte, möglichst auf alle Fragen zu antworten. Aus den vermittelten 600 Fragebogen habe ich 573 zurückbekommen, aber aus diesen waren 21 unbewertbar, so konnte ich insgesamt 552 Fragebogen überarbeiten. Nach Schultyp waren die Beantworter zu 35,3% aus einem Gymnasium, zu 33,3% aus einer anderen Mittelschule und zu 31,3% aus Wirtschaftsmittelschulen. Der Aufbau meines Fragebogens stimmte mit dem von OECD überein, setzte sich aus drei Teilen zusammen: Fragen über die finanziellen Kenntnissen, finanziellen Verhaltensweisen und finanziellen Haltungen Finanzielle Kenntnisse Mein Fragebogen ähnlich wie der von OECD beinhaltete 8 Wissens-Fragen, welche sich nach den allgemeinen finanziellen Kenntnissen erkundigten. Diese waren von verschiedenem

50 Schwierigkeitsgrad und spiegelten mehrere Ausdrucksweisen und Inhalte. Bis einige Fragen eine völlig freie Wahl ermöglichten, bei anderen musste man aus den gegebenen Möglichkeiten wählen. Aus den Fragen bezüglich den Kenntnissen ragen sich auch die Unterschiede zwischen den Schülern verschiedener Schultypen hervor. Die ersten fünf Fragen wurden von einem grösseren Teil der Gymnasiasten richtig beantwortet, als von den in anderen Schulen lernenden. Diese waren Übungen bezüglich der allgemeinen Verzinsung, welche in der Mathematikstunde sowieso gelöst wurden. Die Mehrheit der richtigen Antworten gab es auf die Fragen bezüglich der Teilung und der Zins des Darlehens. Bei Fragen aber welche sich mit Themen wie Risiko und Ertrag, Inflation und Diversifizierung beschäftigen, antworteten die Fachmittelschüler in grösserer Quote richtig als die anderen Mittelschüler. Das schlechteste Ergebniss brachte die Frage bezüglich Diversifizierung, denn nur 55% von den Gymnasiasten, 63% von den Wirtschaftsmittelschülern und 32% von den polytechnischen Schülern bewerteten es richtig. Den Unterschied zwischen den Geschlechtern untersuchend habe ich festgestellt, dass die Jungs fast bei allen Fragen mehrere richtige Antworten gaben, als das andere Geschlecht. Aus diesen war nur die Frage bezüglich Inflation und Diversifizierung eine Ausnahme, in diesem Fall antworteten die Mädchen besser, dies kann so erklärt werden, dass zweidrittel der befragten Wirtschaftsmittelschüler Mädchen waren. 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% Jungs Mädchen 20,0% 10,0% 0,0% Wirtschaftsmittelschule Gymnasium Andere Mittelschule Abbildung 1: Hoche Kenntnispunktzahl nach Schultypen und Geschlecht Quelle: Meine Ergebnisse der Schülerbefragung [2012] Wenn man die OECD Bundesstudie mit meiner Forschung vergleicht, kann festgestellt werden, dass aus den Fragebogen ausfüllenden Studenten die Gymnasiasten und Wirtschaftsmittelschüler bessere Ergebnisse als die bei der Bundesstudie teilnehmende Studenten erreichten, bis die polytechnische Schüler unter dem Niveau leisteten. Hier scheint auch meine Meinung durchzudränge und zwar, dass die Finanzkultur der Jugendlichen von der von ihnen besuchten Schultyp grundlegend beeinflusst ist, deshalb konnten die

51 Wirtschaftsmittelschüler in höherer Quote richtig auf die Fragen antworten, als die polytechnische Schüler. Die guten Ergebnisse der Gymnasiasten können durch ihre Allgemeinbildung und an den Mathematikstunden gelösten Zinsrechnungsaufgaben erklärt werden Finanzielle Haltungen In dem Fragebogen habe ich anhand drei Haltungsstellungen die Einstellung der Befragten zum Geld und Planen gemessen. Diese Fragen erkunden, ob der Ausfüller mit den Aussagen einverstanden ist und anhand dieser Informationen können wir uns ein Bild darüber machen, welche Einstellungen, Präferenzen er hat. Ich habe anhand der auf die drei Aussagen gegebenen Antworten einen ausführlichen Haltungsindikator zusammengestellt, also es bedeutetete einen hohen Punktzahl, wenn der allgemeine Haltungsindikator höher als 3 war (1= er stimmt ganz überein, 5= er stimmt gar nicht überein). Die langfristige Präferenzen haben diejenige markiert, die die Ersparnisse vor den kurzfristigen Bedürfnissen bevorzugen. Aus dem Diagramm kann man sehen, dass in den Schultypen die Haltung der Schüler zum Geld verschieden war, denn aus den Wirtschaftsmittelschülern haben die meisten deklariert, dass sie zufrieden sind, wenn sie Ersparnisse haben. Sie haben erkannt, dass die Selbstsorge, die Fertigung eines Kostenanschlags die Basis ihrer langfristigen Zukunft ist. Die anderen Mittelschüler leben aber eher von heute auf morgen, beschäftigen sich mit den zukünftigen Finanzen nicht. Das ist aber sehr gefährlich, weil sie ihren kurzfristigen Bedürfnisse vor ihrer langfristigen Sicherheit setzen. Bei solch einer Reihenfolge der Präferenzen bleibt die Erstellung eines Kostenanschlags aus, welche die Vorbereitung auf unvermutete Situationen hindert. Das Gels ist dafür, dass wir es ausgeben. Ich lebe eher von heute auf morgen, der morgen wird es schon irgendwie sein. Andere Mittelschule Gymnasium Wirtschaftsmittelschule Ich bin zufriedener, wenn ich mein Geld ausgebe, als ob ich es sparen würde. 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% Abbildung 2: Haltung für das langfristige Denken nach Schultypen Quelle: Meine Ergebnisse der Schülerbefragung [2012] Das Unterschied zwischen den Geschlechtern untersuchend kann man sehen, dass die Mädchen höheren Punktanzahl erreichten, ihre Haltung also zu den langfristigen finanziellen Fragen günstiger war. Sie sind diejenigen, die langfristig denken, die also Ersparnisse vor dem sofortigen Verbrauchen setzen

52 Jungs Mädchen Ist gar nicht einverstanden Stimmt voll und ganz zu 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% Abbildung 3: Haltung für das langfristige Denken nach Geschlecht Quelle: Meine Ergebnisse der Schülerbefragung [2012] 7.4. Finanzverhalten Ein sehr wichtiger Teil der Messung der Finanzkultur ist die Untersuchung des Finanzverhaltens, denn es ist nicht genügend Kenntnisse über die Wirtschaftsthemen zu beherrschen, sondern man muss diese auch richtig anwenden können. Der Fragebogen bemühte sich den breiten Kreis der Verhaltensformen zu untersuchen, diejenigen Faktoren betonend, welche den finanziellen Wohlstand mindern oder erhöhen. Aus den Antworten auf im verschiedenen Stil aufgestellten Fragen konnte man zum Beispiel auf die Sparwilligkeit der Schüler, Kreditaufnahme, Einstellung zur Fertigung eines Kostenanschlags, ob sie langfristige Pläne haben und was sie zum Erreichen ihrer finanziellen Ziele tun, folgern. Nach Schultypen untersuchend, habe ich bedeutende Unterschiede in Bezug auf das Finanzverhalten der Schüler erfahren. Aus der Abbildung kann man sehen, dass aus den anderen Mittelschülern nur wenige (39%) sich langfristige Ziele setzten und auch die Einkäufe werden von nur wenigen (32%) im voraus durchgedacht. Mit diesen Tatsachen hängt auch eng zusammen, dass 76% von ihnen die nötige Kreditaufnahme für den alltägigen Lebensunterhalt für möglich hält. Die Gymnasiasten bemühen sich schon bewusster zu verhalten, denn 56% von ihnen langfristige Pläne hat und 60% denkt schon vor dem Kaufen auch ihre finanzielle Möglichkeiten durch. 59% der Befragten aber hält die Kreditaufnahme für möglich, Quote, welche ich für sehr hoch bewerte, denn mit Fertigung eines familiären Kostenanschlags wäre dies auf jeden Fall vermeidbar. Die tiefere Wirtschaftskenntnisse der Wirtschaftmittelschüler zeigt sich auch in ihrem Verhalten, denn sie haben in höchster Quote die langfristige Planung markiert (68%), sowie das bewusste Durchdenken vor dem Kaufen auf sie am bezeichnendsten ist (63%). Ich halte es für ermutigend, dass 65% von ihnen die für den alltägigen Lebensunterhalt nötige Kreditaufnahme ablehnt

53 Ich halte die Kreditaufnahme für den alltägigen Lebensunterhalt für möglich. Bevor ich einkaufe, denke ich ausführlich durch, ob ich es mir leisten kann. Andere Mittelschule Gymnasium Wirtschaftsmittelschule Ich setze langfristige Ziele und bemühe mich diese zu erreichen. 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% Abbildung 4: Die Merkmale des Finanzverhaltens der Schüler Quelle: Meine Ergebnisse der Schülerbefragung [2012] Die Punktzahl des Finanzverhaltens wurde durch die Anzahl der erfahrenen positiven Verhalten gegeben, ich betrachtete also diejenigen die 6 oder grössere Punktzahl erreichten, aus den maximal erreichbaren 9 Werten, als hochen Wert. Man kann sehen, dass die Wirtschaftsmittelschüler in höherer Quote sechs Fragen beantwortet haben. Der Unterschied zwischen den Geschlechtern wird auch sichtbar, denn bis von den Gymnasiasten und anderen Mittelschülern die Jungs bessere Ergebnisse erreichten, bei dem dritten Schultyp ist das genau umgekehrt. In internationalen Messungen können wir über bewussteres Finanzverhalten der Jungs lesen, deshalb hat mir besonders Freude bereitet, dass mit finanzieller Edukation auch die Mädchen auf logischeres, wirksameres Verhalten erzogen werden können

54 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% Jungs Mädchen 20,0% 10,0% 0,0% Wirtschaftsmittelschule Gymnasium Andere Mittelschule Abbildung 5: Hoche Verhaltenspunktzahl nach Schultypen und Geschlecht Quelle: Meine Ergebnisse der Schülerbefragung [2012] 7.5. Die umfassende Zeiger der Finanzkultur Nach der Untersuchung der einzelnen Teilen der Finanzkultur habe ich geforscht, was die Schüler verschiedener Schultypen gemeinsam charakterisiert. Tabelle 1: Die Finanzkultur nach Schultypen Schultyp Hoches Wissen - Punktzahl Hoches Verhalten - Punktzahl Hoche Haltung - Punktzahl Wirtschaftsmittelschule 69 % 55 % 65 % Gymnasium 62% 46 % 55 % Andere Mittelschule 37 % 29 % 38 % Quelle: Meine Ergebnisse der Schülerbefragung [2012] Aus den Ergebnissen kann man sehen, dass bei jedem Schultyp es ein positives Verhältnis zwischen der Tiefe der Kenntnissen und Verhalten gibt. Diejenigen, die mit höherem finanziellen Wissensgrad verfügen, bewiessen auch einen bewussteren wirtschaftlichen Verhalten. Ähnlicher, signifikanter Zusammenhang kann zwischen den Punktzahlen des Verhaltens und Haltung gefunden werden, denn das langfristige Denken bevorzugende Schüler bewiessen positiveres Verhalten als die mit nahen Präferenzen. Ich habe überraschend erfahren, dass bei jedem Schultyp das Verhalten die niedrigste Punkzahl erreichte. Es gibt uns nachzudenken, wenn die Schüler über Finanzkenntnisse verfügen, diese aber nutzlos sind, denn sie sich in ihrem bewussten Verhalten nicht einbilden. Es kann ein signifikantes Verhältnis zwischen dem Schulunterricht und Finanzkultur nachgewiesen werden, denn auf allen drei untersuchten Gebieten haben die

55 Wirtschaftsmittelschüler die höchsten Werte erreicht. Die niedrigsten Werte gab es bei den anderen Mittelschülern. Die Gymnasiasten blieben mit ihren bewussten Finanzverhalten und positiven Präferenzen hinter den an Fachausbildung teilnehmenden Schülern. Es ist also sichtbar, dass der Wirtschaftsunterricht nicht nur bei der Übergabe des Wissens, sondern auch bei der Ausbildung der Finanzeinstellung eine grosse Rolle spielt. 8. Summierung In meiner Studie habe ich mich bemüht die Nötigkeit der Erstellung des Finanzkompetenzmodells zu beweisen, welches nach der Ablage der theorethischen Basis auch in der Praxis ausprobiert werden muss. Mit der in den Kreisen der Mittelschüler durchgeführten Forschung habe ich versucht die bestimmende Elemente der Finanzkenntnissen, -verhalten und haltungen zu identifizieren. Auf allen drei untersuchten Gebieten habe ich bedeutende Unterschiede anhand der Aufteilung nach Geschlecht, Schultyp und familiärer Hintergrund erfahren. Auf internationaler Ebene fühle ich als nötig die Ausarbeitung einer solchen einheitlichen Messungsmethode, welche mit Hilfe der in mehreren Ländern gesammelten statistischen Daten die finanzielle Bildung der Jugendlichen messbar und vergleichbar macht, sowie die möglichen Richtungen der Weiterbildung der internationalen finanziellen Bildungssysteme zeigt. Die Messungsmethode identifiziert natürlich nur die zukünftige finanzielle Lage bestimmende Fähigkeit, welche für das aus wirtschaftlicher Sicht angemessenes Verhalten nötig ist, aber es kann nicht garantieren, dass dies auch so geschehen wird. Die für die Jugendlichen typische Verhaltenseigenschaften, Impulsivität, ungewöhnliche Präferenzen, sowie der familiäre Hintergrund, freundschaftliche Beziehungen beeinflussen alle die effektive Entscheidung. Literaturverzeichnis 1. Atkinson Adele - Messy Flore-Anne [2012]: A pénzügyi kultúra mérése. mnbhu-sajtokozlemeny pk/measuring_financial_literacy_hu.pdf Letöltés ideje: szeptember Balázsi Ildikó - Ostorich László - Szalay Balázs - Szepesi Ildikó [2010]: PISA 2009, Összefoglaló jelentés, Szövegértés tíz év távlatában. Oktatási Hivatal, Budapest. 3. Béres Dániel - Huzdik Katalin [2012]: A pénzügyi kultúra megjelenése makrogazdasági szinten. Letöltés ideje: december Borodich Sergey - Deplazes Svetlana - Kardash Nadzeya - Kovzik Alexander [2010]: Comparative analysis of the levels of financial literacy among students in the U.S., Belarus, and Japan. In: Journal of Economics and Economic Education Research, 3. évfolyam 3. szám

56 5. Csapó Benő [2010]: A nemzetközi felmérések eredményei következtetések a magyar közoktatás fejlesztésének megalapozásához. In: Szegedi Tudományegyetem Neveléstudományi Intézet, SZTE-MTA Képességkutató Csoport Letöltés ideje: december Econventio Kerekasztal Közhasznú Egyesület, Szegedi Tudományegyetem Gazdaságtudományi Kar [2011]: Középiskolás diákok pénzügyi kultúrájának vizsgálata. Szegedi Tudományegyetem, Szeged. 7. Fünfgeld - Wang [2009]: Attitudes and behaviour in everyday fi nance: evidence from Switzerland. In: International Journal of Bank Marketing, 27. szám 8. Hermann Zoltán - Molnár Tímea Laura [2009]: Országos Kompetenciamérési adatbázis. Letöltés ideje: január Huston Sandra J. [2010]: Measuring Financial Literacy. In: Journal of Consumer Affairs, 44. évfolyam 2. szám 10. MNB [2006]: A 14-17, illetve a évesek pénzügyi kultúrájának felmérése. Magyar Nemzeti Bank, Budapest. 11. Nicolas Mantseris [2008]: Finanzkompetenz und Schuldenprävention. Schuldenpraevention_ pdf Letöltés ideje: január OECD [2005]: Recommendation on principles and good practices for education and awareness Letöltés ideje: november Samy Martin [2008]: Financial Literacy of Youth: A Sensitivity Analysis of the Determinants. In: International Journal of Economic Sciences and Applied Research, 1. évfolyam 1. szám 14. Weberpals Klaus Dieter [2004]: Bankmarketing und Jugend - Marketingmaßnahmen von Banken mit der Zielgruppe Jugendliche bis 28 Jahre unter besonderer Berücksichtigung der Sparkassen von Oberfranken und Unterfranken Dissertation. In: Universität Kassel. Letöltés ideje: december Letöltés ideje: december

57 Dr. PÉTER ERZSÉBET Dr. KELLER KRISZTI A KASZÁS IKOLETTA (Pannon Egyetem, agykanizsai Kampusz): Kafetéria az egészségmegőrzésben egészségmegőrzés a vállalati kultúrában 1. Bevezetés Az a vállalati kultúra, amelyben az egészség legalább annyira fontos, mint a szervezet által kitűzött gazdasági célok nagymértékben hozzájárulhat a munkavállalók egészségfejlesztéséhez. Mivel a munkahelyi környezet minősége és közvetlen/közvetett hatásai meghatározzák egészségi állapotunkat, így belátható, hogy az egészségfejlesztés és az egészségvédelem egyik legfontosabb színtere a munkahely. A vállalkozások kultúrájába egyre inkább beépül az egészségközpontú munkaszervezés, a megelőzés, a munkatársak jó fizikai és mentális egészségi állapotának megőrzése, mivel ezáltal hatékonyabbá válhat a munkavégzés. 2. Elméleti áttekintés egészség, egészségmegőrzés, prevenció Az Egészségügyi Világszervezet (WHO) 1948-as megalakulásakor a következőképp definiálta az egészséget: az egészség a teljes testi, lelki és szociális jólét állapota, és nem csupán a betegség vagy fogyatékosság hiánya [www.who.int, 2006]. Ezt a fogalmat ban tovább bővítették, ez alapján az egészség annak a foka, amennyire az egyének és közösségek képesek önmaguk kiteljesítésére és szükségleteik kielégítésére, valamint megbirkózni a környezet kihívásaival [www.who.int, 2009] ben a WHO tovább bővítette a korábbi megfogalmazást, s az egészség definiálásához azt is hozzátette, hogy az egészséget a mindennapi élet erőforrásának tekinthetjük, és nem az élet céljának [Tóth, 2005]. A WHO szerint tehát az egészség egyfajta erőforrás és adottság annak érdekében, hogy idomulni tudjunk a környezeti kihívásokhoz. Az 1986-ban elfogadott Ottawa Charter szerint az egészség alapvető emberi jog, és ennek értelmében minden embernek hozzá kell férnie az alapvető egészségügyi erőforrásokhoz [www.who.int, 1986]. Az egészségfelfogásokat két fő csoportba sorolhatjuk, az egyik a biomedikális felfogás: eszerint az emberi szervezet olyan, mint egy gép, sejtekből áll, így az egészség lényege a megfelelő biológiai működés, vagy a betegségek meggyógyítása. A másik a bio-pszichoszociális felfogás: új és komplex megközelítés, amely szerint az egészségi állapotot a biomedikális felfogás mechanikus okain túl a szociológiai, pszichológiai, epidemiológiai, politikai és más környezeti tényezők kölcsönhatása is befolyásolja [Egészségpolitikai Főosztály, 2008]. A munkavállalók egészségügyi állapotára ható tényezők Az általános megfogalmazások szerint az egészségünket makro- és mikrokörnyezetünk, a társadalmi berendezkedés, a szociális érzékenység, a személyi kapcsolataink, valamint az öröklött tulajdonságaink határozzák meg. [www.egeszsegmegorzes.org]. Az egészségügyi állapotra ható tényezők feltárásáról számos tanulmány született. Ezek közül mi azt fogadjuk el, amely szerint az életmód 43%-ban befolyásolja az egészségügyi állapotot, továbbá a genetikai tényezők (27%), a környezeti hatások (19%) és az egészségügyi ellátás (11%) is hozzájárul az ember jó közérzetéhez [Varga-Hatos - Karner, 2008]. A fentiekből kifolyólag vannak bizonyos tényezők, amelyek alapvetően befolyásolják ugyan az egészségügyi állapotot, ugyanakkor sem az egyén, sem a társadalom nem hathat rájuk. Ilyen tényezők például egyrészt az egyéni endogéntényezők, mint a genetikai adottságok és

58 szerzett tulajdonságok; valamint az életkor és a nem. Vannak azonban befolyásolható kockázati tényezők is, amelyek elsősorban az életmódra és életvitelre irányulnak, mint például a táplálkozási szokások, fizikai aktivitás és élvezeti szerek használata [Varga-Hatos - Karner, 2008]. Az egészségügyi állapotra ható faktorok mélyebb vizsgálata során számos tényezőt definiálhatunk: Környezeti tényezők: az egyének alapvető egészségügyi állapotát jelentősen befolyásolják azon tényezők, amelyek a közvetlen környezetet érintik (pl. élelmiszerbiztonság, levegőminőség, vízminőség, hulladékgazdálkodás) Munkavégzés és munkakörnyezet: a munkahelyi környezet nem hagyható figyelmen kívül az egészség vizsgálata során, hiszen mindennapjaink jelentős részét ott töltjük. Ezért kiemelten fontos a káros hatások kiszűrése mind a testi, mind az idegrendszeri és lelki vonatkozásban (pl. fizikai és pszichés megterhelés) Társadalmi tényezők: egyes kutatók a jövedelmet, az iskolai végzettséget és a munkahelyet azonosítják egészségre legerőteljesebben ható társadalmi tényezőként. E tényezők azért lehetnek relevánsak az egészség kapcsán, mert az életminőség jelentősen befolyásolja az étkezési szokásokat, a munkakörülményeket stb. [Forgács, 2004] Egészségügyi, szociális ellátás: egészségügy és gyógyszerellátás minősége, ellátás elérhetősége [Varga-Hatos, Karner, 2008]. Egészségmegőrzés és egészségtudatosság Az egészségmegőrzést az Egészségügyi Világszervezet a következőképpen határozza meg: az egészség megőrzése olyan fogalom, amely az egészséget elősegítő életmód és az ezt ösztönző társadalmi, gazdasági, környezeti és személyes tényezők támogatását öleli fel. Magában foglalja a kielégítő és megfelelő táplálkozást, a testmozgás és az elegendő alvás propagálását, a testi és szellemi képességekhez igazodó oktatást és munkát, a megfelelő lakáslehetőségeket, az egészséges ivóvizet, az elérhető közegészségügyi szolgáltatásokat, a fizikai, gazdasági, kulturális, pszichológiai és társadalmi környezet fejlesztését, valamint a társadalmi támogatás biztosítását, például helyi közösségeken keresztül. [www.who.int, 2009] Mindez hétköznapi nyelven annyit tesz egy online szakportál szerint, mint egy egészséges életmódot folytató ember nem dohányzik, egészséges a testsúlya, egészségesen táplálkozik, és rendszeres testmozgást végez, valamint elég időt fordít a pihenésre és a világhoz és önmagához fűződő pozitív viszony ápolására. [www.egeszsegesbetegsegek.hu]. Az egészséges életmód kialakítása tulajdonképpen a fenti tényezőkkel kapcsolatos tudatos döntések sorozata. A prevenció jelentősége az egészségmegőrzésben A megelőzés vagy prevenció az egészség megtartására és fejlesztésére, a megbetegedés folyamatának megállítására, vagy visszafordítására, illetve a következmények enyhítésére irányul [www.atheneszki.hu]. A fenti fogalom értelmében a prevenciónak különböző szintjeit különböztetjük meg: Primer prevenció: célja, hogy elkerülje az egészségkárosodást, még mielőtt az elkezdődne. Intézkedései elsősorban a betegségeket elősegítő állapotok megszüntetésére és korlátozására irányulnak, vagyis az egészségesebb táplálkozást, immunizációt és környezetvédelmet szorgalmazzák. A primer prevenció célja, hogy az

59 egészségmegőrzés általános szemléletté váljon, ezzel is hozzájárulva a jobb életminőség eléréséhez. Szekunder prevenció: célja, hogy a különböző betegségeket időben felismerjék, illetve kiküszöböljék az egészségre gyakorolt káros hatásokat. Legfontosabb eszközei a különböző szűrővizsgálatok. Tercier prevenció: célja, hogy a már kialakult betegségekkel kapcsolatos kezeléseket, rehabilitációt biztosítsa, s ezáltal megakadályozza a további állapotromlást. Eszközei közé tartoznak a különböző terápiás eljárások, amelyek a betegségek szövődményeinek korai felismerését célozzák meg [Institute for Work and Health, 2006]. A WHO 2004-es 57. közgyűlése is különös figyelmet szentelt az egészséges életmódnak, s arra ösztönözte a tagállamokat, hogy kiemelt jelentőséget tulajdonítsanak az egészséges életmód propagálásának, elsősorban a gyermekek és fiatalok részére, iskolai és oktatási intézményeken belül. Általános célként fogalmazódott meg, hogy egészséges életmódot támogató környezet kialakítását szorgalmazzák ezáltal, nem csak az oktatási intézményekben, hanem a munkahelyeken is [Nemzeti Népegészségügyi Program, 2004]. Ha a hazai prevenciós programokat és projekteket vesszük górcső alá, láthatjuk, hogy ma Magyarországon nincs megfelelő prevenciós stratégia. Mindez elsősorban azzal magyarázható, hogy sem a szervezeti keret, sem a finanszírozási háttér nincs hozzárendelve a fontos célhoz: a felelősség számos szervezet és testület között oszlik meg; nincsenek világos, megalapozott prioritások; nem meghatározottak a források. A primer prevenciós intézkedések arra irányulnak, hogy elkerüljék az egészségkárosodást, mielőtt az elkezdődik. Ennek érdekében megpróbáljuk megelőzni a problémákat a táplálkozás, a járványos betegségek elleni immunizáció, valamint a környezetvédelem révén, amiért a munkahely is sokat tehet a vállalati kultúra részeként. A szekunder prevenció célja a betegségek korai, rejtett, panaszt még nem okozó szakaszában való felismerése. Ezáltal a beteg jó eséllyel, kisebb károsodással, alacsonyabb költséggel gyógyítható. Ide sorolható akár az önvizsgálat is, amely révén eljuthatunk a szűrővizsgálatra is orvosi segítséggel. Amennyiben a munkáltató erre is szánna figyelmet, elérhetővé válhatna, hogy a munkavállaló kevesebb ideig legyen táppénzen és hosszú távon hatékonyabban lássa el feladatait. A tercier prevenció célja a betegségekből fakadó károsodások, a tartós egészségdeficitet előidéző, az életminőséget rontó, tartós fájdalmat okozó és ellátást igénylő állapotok megelőzése. Ebben a szakaszban a cég pozitív imázsához azzal is hozzájárulhat, ha megbecsült dolgozóit támogatja a tercier prevencióban. Sokan a prevencióban látják az egészségügy finanszírozási problémáinak egyik megoldási lehetőségét. A megelőzés egészség-gazdaságtana azonban nem ilyen egyszerű. Az eredményes betegségmegelőzés hosszabb és jobb egészségben megélt élettartammal jár. Paradox módon, minél eredményesebben növeli egy beavatkozás a várható élettartamot, annál jobban növeli a teljes élethosszra jutó egészségügyi kiadásokat. A megelőzési beavatkozások esetében rövidtávon természetesen jelentkeznek az egészségügyi kiadásokban megtakarítások, de hosszú távon a megnövekedett élettartamból fakadó kiadásnövekedés meghaladja ezt [Vokó-Kaló, 2012:6-7]

60 3. Elméleti áttekintés a szervezeti kultúra Mind a kultúrának, mind a szervezeti kultúrának számos meghatározása létezik a nemzetközi [Deal and Kennedy, 1982; Schein, 1985] és hazai [Bauer-Berács, 1992; Bakacsi et al., 1991] szakirodalomban is. E kutatás során Bakacsi Gyula [2004] megfogalmazását alkalmazzuk, mely szerint a szervezeti kultúra olyan rendszer, mely magába foglalja a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevéseket, értékeket, meggyőződéseket és hiedelmeket. E rendszer elemeit a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik és átadják az új tagoknak, mint a problémák megoldásának követendő mintáit, és kívánatos gondolkodási és magatartásmódot. Ahogyan a fenti megfogalmazásban is érezhető, a szervezeti kultúra leírja az adott vállalat mindennapi működési elveit. Egyfajta hasonlóságot jelent, ami a közös gondolkodásmódban, magatartási keretekben mutatkozik meg, s melyek meghatározzák az egyének és csoportok cselekedeteit [Jarjabka, 2008]. A vállalatok életében a kultúrának számos eleme és megjelenési módja van, ide tartoznak a szervezetet körülvevő gazdasági környezet és kulturális hálózatok, a közösen vallott értékek, de a hagyományos szertartások és nagyra becsült hősök is [Gaál - Szabó, 2008]. Empirikus kutatásunkban vizsgáljuk, hogy a szervezeti kultúra elemei közül melyek milyen formában épülnek be a vizsgált vállalkozások életébe. A szervezeti kultúra szintjei A kultúra egyéni szintjei mellett a szervezeti szint is fontos [Balogh et al., 2011], az Edgar H. Schein által meghatározott kulturális szintek pedig a vállalkozások esetén is értelmezhetők. Az első szinten találhatók azok a látható elemek, melyeket egy kívülálló is érzékelhet, s ezen észlelések alapján alakul ki benne az első benyomás. Ilyen például a szervezetben alkalmazott nyelvezet, esetleg zsargon, az irodák berendezése, vagy akár az egyénre vonatkozó viselkedési és öltözködési szabályok is. A látható jelek közé tartozik a szervezet hangulata, a humor, a tradíciók szerepe, vagy a közösségi élet alakulása. A szervezeti kultúra vizsgálatok többsége e szint felmérését végzi, hiszen ez a kifelé irányuló, legkönnyebben hozzáférhető és megfigyelhető szint. Az általunk végzett kutatásban a látható elemek közül a béren kívüli juttatások szerepét vizsgáljuk. A középső szint a szervezeti értékek és ideológiák szintje, amelyek egyszerre tudatosak és ösztönösek, s a szocializáció során épülnek be. Az eszmék, ideológiák, szervezeti szabályok, attitűdök, erények és bűnök révén érthetjük meg a szervezet, mint közösség működését, s azokat az értékeket, melyeket a szervezet elsősorban befelé, a munkatársak felé kíván kommunikálni. Ide sorolható az egészségtudatosság és az egészségmegőrzés fontosságának elve is. Ezek a szervezeti értékek - kimondva vagy kimondatlanul - megjelennek a szervezet döntéseiben is. Jelen vizsgálatban a munkáltatók által finanszírozott védőoltások, illetve az egészségmegőrzéshez köthető intézkedések jelentőségét vesszük górcső alá. A harmadik, s egyben legmélyebb szint az alapfeltevések és premisszák szintje, melyek leginkább adottságokként kezelhetők, ösztönösek, s nem kérdőjeleződnek meg az adott kultúrában. Ez a réteg, s elemei a kultúra legkevésbé látható és tudatos részei. Ilyen alapfeltevésként tekintünk a világhoz való viszonyulásra, az ember és természet viszonyára, az idő- és térorientációra. Bár ezek a premisszák nem mindig azonosíthatók és határozhatók meg egyértelműen, mégis mozgatórugói lehetnek a szervezeti életnek [Schein, 1985; Varga- Pontyos, 2000]. Az értékek forrása ebben a gondolati megközelítésben a munkavállaló egészségmegőrzése, amely nagyban meghatározza a vállalati légkört

61 4. Elméleti áttekintés - a kafetéria A kafetéria választható béren kívüli juttatásokat jelent, melyekből a munkavállaló saját belátása szerint, egyéni igényeinek megfelelően választhat [Ember, 2008]. A béren kívüli juttatások rendszere napjainkra széles körben alkalmazott emberi erőforrás menedzsment eszköznek számít, annak ellenére is, hogy a hagyományos felfogás szerint a bérezési politika elsősorban az alapbéren és a bérhez kapcsolódó kifizetéseken alapul. Nem szabad figyelmen kívül hagynunk ugyanakkor azt a tényt, hogy a munkabér az emberi szükségletek maslow-i rendszerében leginkább a fizikai szükségletek kielégítésére alkalmas. Ezen túl azonban a munkavállalók számára egyre fontosabbak lesznek az olyan tényezők, mint a biztonságérzet, a család biztonsága, a szociális szükségletek, mely igények kielégítésére egy-egy kafetéria elem messzemenően alkalmas lehet [Telkes Tanácsadó Rt..] Az emberi és embert befolyásoló kulturális tényezők a szervezetek hétköznapi működésében is egyre fontosabb szerepet kapnak, megnőtt az emberi szakértelem, a tudás és a szakmai hozzáértés szerepe [Gaál et al., 2009]. Ez a gondolkodás egyfajta társadalmi felelősségvállalásként is felfogható, mely alapján a vállalat átértelmezi a siker fogalmát, a szervezet fő célcsoportjait, valamint a saját identitását [Kerekes-Wetzker, 2007]. Mindezek mellett a béren kívüli juttatás lehetővé teszi a munkavállaló egyénhez kötött ösztönzését is. A kafetéria-rendszer kiváló lehetőség a vállalkozások számára arra, hogy fokozzák a munkatársak elkötelezettségét és elégedettségét, megtartsák az értékes dolgozókat, továbbá növeljék a munkahely vonzerejét [Poór et al., 2013]. Ezt a célt szolgálja az is, hogy a juttatások kiválasztása során a munkavállaló aktívan részt vehet a folyamatban: a munkáltató által felkínált juttatások közül, meghatározott költségkereteken belül az egyéni szükségletek szerint választhatja ki és állíthatja össze a számára legmegfelelőbb kombinációt [Ambrus - Lengyel, 2006]. A vállalkozói oldalról a kafetéria rendszer előnye abban áll az ösztönzés lehetőségén kívül -, hogy a munkabérnél kedvezőbb feltételekkel és adóterhekkel növelhetik a munkavállalói juttatásokat, adott esetben akár béremelés helyett is alkalmazható a rendszer [Ambrus - Lengyel, 2006]. A munkáltatók kezében van a lehetőség, hogy az aktuális adó- és járulékszabályoknak megfelelően alakítsák a juttatási rendszerüket, ezáltal is optimalizálva a költségszerkezet és az ösztönzési rendszer kombinációját. Poór és társainak [2013] véleménye szerint azonban a kafetéria rendszer HR szempontjai jelenleg kevésbé érvényesülnek, s a vállalkozások elsősorban az anyagi vonzatokat tartják szem előtt. Ebből arra következtethetünk, hogy a munkavállalóknak juttatott egészségmegőrzéssel kapcsolatos juttatások és egyéb lehetőségek sem feltétlenül a döntéshozók elkötelezettségének és felelősségérzetének eredménye. A béren kívüli juttatások típusai, értékei és adóterhei folyamatosan változnak. Az 1. táblázatban összefoglaltuk a 2012-ben és 2013-ban hatályban lévő kafetéria elemeket. A kafetéria-rendszerben bekövetkező legnagyobb változás a munkáltatót terhelő adókban mutatkozik a 2012-es és 2013-as éveket vizsgálva. Míg tavaly a legtöbb kafetéria elem adóvonzata 30,94% volt, addig az idei évben megnövelt egészségügyi hozzájárulásnak köszönhetően ez 35,70% lett a kedvezményes elemek közt. Jelen kutatás szempontjából releváns kiemelnünk a következőket:

62 - A Széchenyi Pihenő kártya és egyes alszámlái (vendéglátás, szabadidő, szállás), melyek a munkavállalók regenerációjához, a munkaerő újratermeléséhez járulhatnak hozzá, mivel különböző szálláshelyi- és vendéglátó ipari, humán egészségügyi, kulturális és szórakoztató szolgáltatásokat vehetünk igénybe általuk. A kártya alkalmazhatóságát a fizikai közérzet javító és testedzési szolgáltatásokra is kiterjesztették [www.szechenyipihenokartya.hu]. A SZÉP Kártyának, mint az Üdülési Csekk felváltójának nem titkolt célja, hogy a belföldi turizmust élénkítse. Jelenleg mintegy kártya van forgalomban Magyarországon. Az Üdülési Csekk 6%- ával szemben a SZÉP Kártyát elfogadók 1,5%-ot fizetnek a kafetéria elem után, így elmondhatjuk, hogy adózási szempontból jobban járnak. - Az önkéntes kölcsönös egészségpénztár használatával nem csak a munkavállaló, de annak családja is jogosult gyógyszertári termékek, készítmények, szemüveg, kontaktlencse és tartozékaik, gyógyászati segédeszközök, egészségügyi szolgáltatások, sportolási kiadások, fogászati szűrés, kezelés, csecsemő és betegápolási cikkek, gyógy- és egészségügyi üdülések, gyógyászati szolgáltatások igénybevételére [www.lifeplusz.hu]. A kormányzati célokkal (egészség támogatása) összhangban a vállalkozó érdekek is a munkavállalók egészségmegőrzését szolgálják. - Ticket wellness utalvány, melynek felhasználási területei közé tartoznak a különböző egészségügyi szolgáltatások (orvosi szolgáltatás, szűrővizsgálat, gyógytorna, gyógymasszázs és fizioterápiás kezelés) igénybe vétele, valamint gyógyszerek, gyógyhatású termékek, szemüveg, kontaktlencse, gyógyászati segédeszközök vásárlása [www.edenred.hu]. 1. táblázat: Kafetéria elemek ban Kafetéria elem Munkahelyi meleg étkeztetés Ft/hó Ft/hó Erzsébet utalvány 5000 Ft/hó Ft/hó Széchenyi Pihenő Kártya - vendéglátás Ft/év Ft/év alszámla Széchenyi Pihenő Kártya - szabadidő Ft/év Ft/év alszámla Széchenyi Pihenő Kártya - szállás alszámla Ft/év Ft/év Üdülési szolgáltatás saját üdülőben Ft Ft Üdülési Csekk ig - Helyi utazási bérlet beváltható havi/ negyedéves/ éves bérlet árával megegyező havi/ negyedéves/ éves bérlet árával megegyező Ft/ év/ gyermek/ szülő Iskolakezdési támogatás Ft/ év/ gyermek/ szülő Önkéntes kölcsönös nyugdíjpénztárba Ft/év Ft/hó befizetés Önkéntes kölcsönös egészségpénztár Ft/év Ft/hó Önsegélyezés Ft/év Ft/hó Iskolarendszerű képzés (amennyiben a Ft/év munkakörhöz szükséges-, vagy a tevékenységgel összefügg) Foglalkoztatói nyugdíj-szolgáltató intézmény Ft/hó Ticket Wellness Utalvány Ft/hó

63 Kultúrautalvány Ft/év összeghatárig adómentes Top Premium ajándék utalvány - felső határ nélkül adható Ticket Web&Media - felső határ nélkül adható Forrás: Saját szerkesztés a következők alapján: Poór et al., 2013; 2013; Kutatások eredményeként már többen megállapították, hogy a szervezetek mérete és kis mértékben a tulajdonosi forma is befolyásolja azt, hogy az egyes szervezetek milyen jellegű kafetériát adnak a munkavállalóik számára. Egy felmérés 302 magyarországi vállalat béren kívüli juttatási rendszerét vizsgálta, melyek közt többségben voltak a magyar tulajdonú (67%) és az iparban tevékenykedő (68 vállalkozás) vállalkozások. A kutatók a Khí-négyzet próba segítségével megállapították, hogy a vállalkozás tulajdonosi szerkezete (Cramer V 0,216), valamint a mérete (Cramer V 0,480) összefüggést mutat azzal, hogy a szervezetek adnak e béren kívüli juttatást a dolgozóiknak. A szerzők továbbá azt is megállapították, hogy a veszteséges, vagy kevésbé tőkeerős vállalkozások egyre kevésbé érdekeltek a kafetéria juttatásokban [Poór et al., 2013]. Ahogy korábban is említettük, a kafetéra rendszer ma már egy széles körben alkalmazott bérpolitikai eszköz. Hogy a juttatási struktúra lehet-e ennél több, s hogy a munkáltató mennyire használja ki a kafetéria ösztönző és akár egészségmegőrzést szorgalmazó - munkaerő termelékenységét fenntartó - hatását, az a vállalkozások pénzügyi lehetőségein túl az értékeitől és szokásaitól, a szervezeti kultúrától függ. 5. A kutatás módszertana A kvantitatív vizsgálat során egy kérdőíves felmérés készült annak feltárására, hogy az egészségtudatosság mennyire része a vállalati kultúrának. Az empirikus kutatás során az alapsokaságot a Központi Statisztikai Hivatal (KSH) szolgáltatta. A lekérdezés helye Zala megye. A felmérés során a szisztematikus mintavétel módszerét választottuk, mely alapján a KSH vállalkozói címlista minden 15-ik egységét választottuk be a mintasokaságba, miután véletlenszerűen meghatároztuk a sorozat kiinduló pontját [Babbie, 2001]. Személyesen 300 vállalkozót kerestünk fel, akik közül 198 személy adott értékelhető választ. A mintasokaság méretkategóriák, valamint az állami és magán szektorhoz való besorolás alapján volt reprezentatív. A lekérdezés 2012 szeptembere és decembere között zajlott. Az eredmények vizsgálata során Excel és SPSS programcsomagokkal dolgoztuk fel az adatokat. Az összefüggés vizsgálatokhoz korrelációszámítást végeztünk Pearson-féle korrelációs együtthatóval, amelynek értéke -1 és +1 között mozoghat. Abszolút értéke a kapcsolat szorosságát, előjele a kapcsolat irányát mutatja. Minél erősebb a két változó kapcsolata, a korrelációs együttható abszolút értéke annál közelebb esik 1-hez. 6. Az empirikus kutatás eredményei A következő részben a kvantitatív kutatási eredmények kerülnek bemutatásra

64 A felkeresett vállalkozások a TEÁOR besorolás szerint főként a kereskedelemben, a vendéglátásban, az építő- és nyomdaiparban, a számviteli szolgáltatások területén és az ügyviteli és vezetési tanácsadáson belül tevékenykedtek. Az állami szervezeteken belül a kitöltők között volt önkormányzat, önkormányzati intézmény, költségvetési szerv és fegyveres testület is. Az 1. ábra a vállalkozások jogi kereteit szemlélteti. A megkérdezett intézmények 54%-a Kft.- ként tevékenykedik, 18%-a egyéni vállalkozás, míg 11%-uk Bt. Az Nyrt.-k vagy Zrt.-k 7%, Kkt.-k 2%-ot képviseltek a mintasokaság elemei közt. Az egyéb kategóriát a megkérdezettek 8%-a jelölte meg, amelyek között szerepelt állami fenntartóság alá tartozó szervezet, költségvetési intézmény és alapítvány is. 1. ábra: A megkérdezett vállalkozások jogi forma szerinti megoszlása, 2012 A foglalkoztatotti létszámból lehet következtetni a vállalkozás méretkategóriájára (2. ábra). A lekérdezés eredményeiből kiderült, hogy a vizsgálatba bevont szervezetek 59%-a mikrovállalkozásként működik (1-9 fő), 23%-uk kisvállalkozás, ami fő között foglalkoztat munkaerőt, a közepes vállalkozások aránya pedig 11%. A nagyvállalkozások 250 fő feletti létszámmal 7%-kal képviseltették magukat a kutatásunkban. 2. ábra: A megkérdezett szervezetek foglalkoztatotti létszám szerinti megoszlása

65 Az első alkalommal 1989-ben megrendezésre kerülő Európai Környezet és Egészség Konferencián elfogadásra került A környezet és egészség európai charta, amely kimondja, hogy minden egyénnek joga van olyan környezethez, mely elősegíti a számára elérhető legjobb egészségi állapotot és jólétet. Azt deklarálja, hogy minden állami és magán szervezet vizsgálja meg saját tevékenységét és hajtsa végre feladatait, hogy megóvja az emberek egészségét a fizikai, kémiai, biológiai, mikrobiológiai és társadalmi környezetből származó káros hatásokkal szemben. Valamennyi szervezet elszámoltatható a tevékenységével. A munkáltatók 97%-a nagyon fontosnak tartja a munkavállalók egészségmegőrzését, számukra ez többé-kevésbé a vállalati kultúrán belül a szervezeti értékek és ideológiák része. A kultúra elemek közül közösen vallott értékként a munkavállaló egészségmegőrzése jelenik meg. A megfelelő vállalatpolitika alkalmazásánál fontos vizsgálni, hogy a munkahely és a munkafolyamatok kialakításakor figyelembe veszik-e a munkavállalók képességeit (beleértve az egészségi állapotot is). Azaz a személyzeti munkának és a munka-szervezésnek egészség-orientáltnak kell lennie. A sikeres munkahelyi egészségfejlesztésnek kiérlelt, jól megfogalmazott koncepción kell alapulnia, amit szükség esetén (esetleg folyamatosan) módosítani kell. A munkavégzést azonban nem csupán a testi, de a lelki egészség is hatékonyabbá teszi. Megkérdeztük a szervezeteket, mennyire tartják fontosnak a munkáltatók a lelki egyensúlyra való odafigyelést. A vizsgált szervezetek munkavállalók felé irányuló magatartása szintén a vállalati kultúra második szintjén jelenik meg a fent említett kérdéskörben, amely a szervezeti értékek és ideológiák szintje (3. ábra). 3. ábra: A testi-lelki összhangra való odafigyelés a hatékonyabb munkavégzés érdekében a megkérdezett munkáltatók szerint A megkérdezettek 39%-a jelenleg is foglalkozik a kérdéssel worksite wellness-en belüli stressz kezelő programokkal, mint például a munkahelyi lazító masszázs, pozitív gondolkodást elősegítő technikák használata. 32%-uk fontosnak tartja ezt a területet, azonban anyagi okok miatt nem tud foglalkozni a kérdéssel vagy nem érzi kötelességének, hogy ezzel foglalkozzon. 10%-uk számára közömbös ez a kérdés, amennyiben a munkavállaló megfelelően ellátja a feladatait. A rövid távú gazdasági célok elérésére koncentrálva 19%-uk a jövőben sem szeretne a témával foglalkozni. Az utóbbiak álláspontja azért veszélyes, mert amennyiben a munkavállaló lelkileg instabil, az a munkavégzésére is rossz hatással lehet. A munkahelyi egészségfejlesztés a munkaadók, a munkavállalók és a társadalom valamennyi olyan közös tevékenységét jelenti, amely a munkahelyi egészség és jóllét javítására irányul. A

66 cél eléréséhez három eszközrendszer együttes alkalmazása szükséges: a munkaszervezet javítása, az aktív dolgozói részvétel biztosítása és támogatása, valamint az egyéni kompetencia erősítése [Kapás, 2004:34]. Többek között ennek feltérképezése miatt tartottuk fontosnak megkérdezni, hogy a vizsgálatba bevont intézmények/vállalkozások milyen egészségmegőrzéshez kapcsolódó szolgáltatásokat finanszíroznak munkavállalóiknak, amelyek hosszú távon hatékonyabbá tehetik a munkavégzést (4. ábra). 162 vállalkozás kínálja a munkavállalóknak az üzemorvos szolgáltatását, ezen kívül a cégen belüli sportolási lehetőség (22), a céges üdülő használata (19) és a testet-lelket frissítő masszázs (8) került említésre a vállalati kultúra látható elemei közül. Az egyéb kategórián belül az influenza elleni védőoltást támogatják, tisztított víz áll a munkavállaló rendelkezésére, illetve ingyenes szemvizsgálatot tesznek lehetővé. 4. ábra: A vizsgált vállalkozások egészségmegőrzéshez kapcsolódó szolgáltatásai Ahogy a szekunder adatfeldolgozás során is érintettük, ahhoz, hogy a munkavállaló érezze munkájának megbecsülését, hozzájárulhatnak tárgyiasult formában megjelenő béren kívüli juttatások is. A vállalati kultúra látható szintjét vizsgálva az egyes kafetéria elemeket a szervezetet körülölelő gazdasági környezetbe ágyazzuk be (5. ábra). Ezek szerint a vállalkozások fele (98) már a tavalyi évben sem tudott ilyen jellegű kiegészítő juttatást nyújtani forráshiány miatt. Akik adtak, leginkább az Erzsébet-utalványt preferálták, amit étkezésre használhat fel a munkavállaló

67 5. ábra: Béren kívüli juttatások gyakorisága a megkérdezett munkáltatók körében, 2012 A SZÉP kártya (35) illetve az önkéntes egészségbiztosítási hozzájárulás (kiegészítő illetve életmódjavító, 28) került említésre a legnagyobb gyakorisággal, az erre vonatkozó szabályok szerint 2013-ban az említett juttatás esetén a hozzájárulás mértéke 10%-ról 14%-ra nőtt. Ahogy a prevenció elméleti hátterénél is bemutattuk, a különböző szűrővizsgálatok kiváló lehetőséget adnak a betegségek korai kiszűréséhez. A vizsgált vállalkozások/intézmények többsége a kötelező tüdőszűrésre (100) küldi el munkavállalóit. A szemészeti szűrővizsgálatokat 52 válaszadó támogatta az előző évben, 16-an említették a belgyógyászati szűrést, ami főként a stresszként megélt munkakörülményeknek lehet a következménye. Meg kell azonban jegyeznünk, hogy a legtöbb munkáltató a munkavégzés / jogosítványhosszabbítás miatt küldi szűrővizsgálatokra az alkalmazottait, a prevenció miatt csak alig 10% jár különböző szűrésekre. A pénzbeli juttatásokon kívül a vállalkozás/intézmény egyéb juttatás formájában is segítheti az egészségmegőrzést, a munkaerő minél gyorsabb regenerálódását, újratermelődését (6. ábra). Vizsgálatunkban például a szervezetek csapatépítő tréning formájában támogatják a munkavállalók jobb beilleszkedését (57), ezzel is hozzájárulva ahhoz, hogy a cég munkatársai jobb együttműködést és csapatmunkát tanuljanak, jobban megismerjék egymást és összecsiszolódjanak, ezáltal hatékonyabban működő csapattá váljanak. 40 munkáltató adott lehetőséget kedvezményes, 13 ingyenes munkahelyi étkeztetésre. A prevenciót a kedvezményes (18), illetve ingyenes sportolási lehetőség (17) biztosításával segítették, például sportbérlettel vagy saját konditerem használattal. A megkérdezettek közül 84 vállalkozásnak nem áll módjában a kérdéssel foglalkozni

68 6. ábra: A munkavállaló által nyújtott kafetérián kívül nyújtott juttatások gyakorisága Összefüggés-vizsgálatok értékelése Korrelációszámítást végeztünk több változó között is, amelyek együttmozgására kerestük a választ Pearson-féle korrelációs együtthatóval (jele: r), amelynek értéke -1 és +1 között mozoghat, ennek abszolút értéke a kapcsolat szorosságát, előjele a kapcsolat irányát mutatja. Minél erősebb a két változó kapcsolata, a korrelációs együttható abszolút értéke annál közelebb esik 1-hez. A vállalkozások méretkategória szerinti változóit (mikro, kis, közepes és nagy vállalkozások) hasonlítottuk össze számos különböző változóval és figyeltük meg a köztük lévő kapcsolat szorosságát és együttmozgását SPSS 16.0-os programcsomag segítségével. A változók esetében 5%-os szignifikancia hibahatárt engedélyeztünk. A legjelentősebb összefüggést a méretkategóriák, illetve a béren kívüli jutatatások esetén találtuk, ahol a kapcsolat közepes erősségű és ellentétes irányú volt (szignifikancia: 0,00, Pearson: -0,317). Ebből arra következtethetünk, hogy minél kisebb egy vállalkozás, annál családiasabb a hangulat, annál inkább ismeri a munkáltató a munkavállalók igényeit és problémáit, ezért fontosnak tartja a megfelelő béren kívüli juttatások nyújtását, a megfelelő ellátást. A 2. táblázatban is látható, hogy arányaiban nézve jelentősebb a kínált/adott béren kívüli juttatások aránya ezen szervezetek esetében. Fontosabb az egymásra történő odafigyelés, ami egy nagyobb multinacionális cégnél is jelentkezik, de ott ez leginkább az előírásoknak való megfelelésre vezethető vissza. A vizsgált mikro- illetve kisvállalkozásoknál számottevő a csapatépítő tréningek szerepe. A tréningeken a legfontosabb fejlődésre késztető erő az egyén saját tapasztalata, szembesülése a saját és a körülötte lévő emberek jellemvonásaival, kommunikációs és viselkedési stílusával. Elősegíti a csapatszellem és az empátia kialakulását, ami jobb közérzetet és munkakedvet, a későbbiekben egy lelkileg kiegyensúlyozottabb munkavállalót eredményezhet. A vizsgálat eredménye a vállalati kultúra elemek közül a hagyományos szertartások jelenlétében és a közösen vallott értékekben mutatkozik meg. A vállalkozások által felkínált sportolási

69 lehetőség, a kedvezményes étkezés, valamint a céges üdülő felajánlása is hatással van a munkavállaló egészségmegőrzésre. mikro vállalkozás táblázat: A vállalkozások méretkategóriája és a béren kívüli juttatások összehasonlítása kedvezményes étkezés ingyenes étkezés kedvezményes sportolás ingyenes sportolás csapatépítés nyaralási hozzájárulás kisvállalkozás közepes vállalkozás nagyvállalat Következtetések A munkahelyi kapcsolatokat sokan tanulmányozták már szociológiai vagy pszichológiai szempontból, azonban kevesen kutatták az egészségmegőrzéssel kapcsolatos aspektust. Pedig mindez nagyon fontos lenne: a munka ugyanis nemcsak a megélhetést biztosítja a dolgozóknak, de kihatással van az egészségünkre is, amelynek megőrzése a modern társadalmakban komoly költségtényező. A munkáltatókra és a munkavállalókra is súlyos gazdasági terhek nehezednek a tőkehiány, a munkanélküliség fenyegetése, a kényszerűen magas társadalombiztosítási és adóterhek miatt. Vonzó a feketegazdaság, ahol a munkavédelmi garanciák még kevésbé érvényesülhetnek. Fennáll a veszély, hogy a munkavállalók nem egészséges és biztonságos munkakörülményeket, hanem elsősorban magasabb béreket akarnak; azaz a munkáltatók és munkavállalók között rossz érdekközösség alakulhat ki, amely a munkavédelmet a gazdaságosság kerékkötőjének tekinti. Az egészség hosszabb ideig tartó hiánya akár betegség, akár baleset következményeként egzisztenciális válságba sodorhatja a munkavállalót. A hosszú betegállomány alapvetően csökkenti bevételeit, súlyosabb esetben pedig akár a munkavégző képességét is elveszítheti. Valamilyen betegség megléte vagy a koncentráció nélkül végzett munka ugyanúgy veszteséget okozhat a vállalatnak, mint a teljes távolmaradás. A munkáltatók emiatt egyre fontosabbnak érzik a vállalati egészségfejlesztést a worksite wellness, valamint az egészségmegőrzést elősegítő béren kívüli juttatások nyújtása révén. A vizsgálatunk során azt tapasztaltuk, hogy a munkavállalók egészségének megőrzését a szervezetek nagy része fontosnak tartja (97,4%), ám a kafetéria elemekben ez nem mutatkozik meg, hiszen a legtöbb szervezet (98) egyáltalán nem ad béren kívüli juttatást, 61 intézmény pedig Erzsébet utalványt biztosít a dolgozók részére. Ki kell emelnünk ugyanakkor a feltörekvő SZÉP Kártya (35 vállalkozás nevezte meg) által kínált rekreációs és regenerációs lehetőségeket, valamint az önkéntes egészségbiztosítási hozzájárulást (28 szervezet), amelyek már egy egészségtudatos szervezeti kultúra irányába mutatnak. Minél kisebb egy vállalkozás, annál családiasabb a hangulat, annál inkább ismeri a munkáltató a munkavállalók igényeit és problémáit. A mikro- illetve kisvállalkozások a kafetéria, illetve a béren kívüli juttatások (csapatépítés, nyaralás, étkezési hozzájárulás, védőoltások) tekintetében példaértékű juttatásokat adnak a vizsgált térségben, megelőzve a

70 multinacionális cégeket, valamint a forráshiánnyal küzdő állami fenntartású szervezeteket. Ennek révén a vállalati kultúrába beépítik a megbecsülés ezen formáját, egészségesebb és ezáltal hosszú távon jövedelmezőbb munkahelyet teremtve. A vállalati kultúra látható elemei mellett a mikro- és kisvállalkozások esetén a kultúra középső szintje: a szervezeti értékek és ideológiák szintje is megmutatkozik, ugyanakkor a vizsgált közepes- és nagyvállalatok esetén főként a látható elemek szintje dominál. Ennek magyarázata, hogy az alacsonyabb létszámmal működő intézményekben a forráshiány ellenére is nagyobb az egészségtudatosság melletti elkötelezettség, míg a nagyobb cégeknél inkább a humánerőforrás menedzsmenthez kapcsolódó anyagi döntések dominálnak. 8. Irodalomjegyzék 1. Ambrus, T. - Lengyel, L. [2006]: Humán controlling számítások. Budapest. CompLex Kiadó Kft. 2. Babbie E. [2001]: A társadalomtudományi kutatás gyakorlata. Budapest. Balassi Kiadó 3. Bakacsi, Gy. - Balaton, K. - Dobák, M. - Máriás, A. [1991]: Vezetés-szervezés. Budapest. Aula Kiadó 4. Bakacsi, Gy. [2004]: Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest. KJK 5. Balogh, Á. Gaál, Z. Szabó, L. [2011]: Relationship between organizational culture and cultural intelligence. Management & Marketing - Challenges for the Knowledge Society. Vol. 6, No. 1, p Bauer, A. - Berács, J. [1992]: Marketing. Budapest. Aula Kiadó 7. Deal, T. E. Kennedy, A. A. [1982]: Corporate Cultures. The rites and rituals of corporate life. Addison-Wesley, Reading, MA. 8. Egészségpolitikai Főosztály [2008]: Szakmai koncepció a TÁMOP Egészségre nevelő és szemléletformáló életmódprogramok című konstrukcióhoz. Fejlesztéspolitikai és Stratégiai-Elemzési Főosztály. Az Országos Tisztiorvosi Hivatal és az Országos Egészségfejlesztési Intézet bevonásával 9. Ember, A. [2008]: A választható béren kívüli juttatások rendszere az amerikai és a magyar jogrendszerben. Miskolci Jogi Szemle 3. évfolyam 2. szám 10. Forgács, A. [2004]: Egészségügyi rendszerek mai hatékonyságának történeti gyökerei. Doktori disszertáció. Pázmány Péter Katolikus Egyetem BTK, Történettudományi Doktori Iskola, Gazdaságtörténeti Műhely 11. Gaál, Z. Balogh, Á. Bognár, F. [2009]: Karbantartásmenedzsment a tudásgazdaságban. Vezetési ismeretek III. Tanulmányok a társtanszékek munkatársaitól. Jubileumi kiadvány a Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar Vezetéstudományi Intézet alapításának 50. évfordulójára Miskolc-Lillafüred május Szerkesztette: Veresné dr. Somosi Mariann 12. Gaál, Z. Szabó, L. [2008]: Segédlet a stratégiai menedzsmenthez. Veszprém. Pannon Egyetemi Kiadó 13. Jarjabka, Á. [2008]: Van-e nyoma a hazai vállalatok állami múltjának szervezeti kultúrájuk jelenében? Marketing & Menedzsment. XLII. évfolyam 3. szám 14. Kapás, Zs. [2004]: A munkahelyi egészségfejlesztés megalapozása Magyarországon a civil szervezetek új minőségű szerepvállalásával létrejövő munkavédelmi teljesítményekkel, Egészséges munkavállaló az egészséges munkahelyen, a munkahelyi egészségfejlesztés jelene és jövője, Országos Egészségfejlesztési intézet, Budapest. p Kerekes, S. Wetzker, K. [2007]: Keletre tart a társadalmilag felelős vállalat koncepció, Harvard Business Manager, IX. évf. 4. szám, április

71 16. Nemzeti Népegészségügyi Program [2004]: Az Egészségfejlesztési módszertani füzetek kiadványsorozat kötetei: 1. Az egészségfejlesztés alapelvei [Az egészségfejlesztés alapvető nemzetközi dokumentumai]. Kiadja az Országos Egészségfejlesztési Intézet. 17. Poór, J. László, Gy. Beke, J. Óhegyi, K. Koble, T. [2013]: A cafeteria-rendszer továbbfejlesztésének lehetőségei múlt, jelen és jövő. Vezetéstudomány, XLIV. évfolyam 1. szám. 18. Schein, E. H. [1985]: Organizational culture and leadership, Jossey-Bass. San Fransisco. 19. Tóth, L. [2005]: Egészségpedagógia, Egészségügyi Szakképző és Továbbképző Intézet, Továbbképzési füzetek Varga-Hatos, K. Karner, C. [2008]: A lakosság egészségügyi állapotát befolyásoló tényezők. Egészségügyi Gazdasági Szemle 2008/ Varga, A. H. Pontyos, T. [2000]: A Public Relations. Vajdasági Könyvtári Hírlevél, II. évfolyam 6. szám 22. Vokó, Z. Kaló, Z. [2012]: Prevenció kiadások hatékonyság, Egészségügyi Gazdasági Szemle, Megelőzés és/vagy gyógyítás? Az egészség-gazdaságtan szempontjai, 50. évf. I. szám, március, p Internetes hivatkozások 1. Letöltve: Letöltve: Letöltve: Letöltve: Edenred [2013]: 6. Hegedűs, S. [2013]: Mindent a 2013-as cafeteriáról as-cafeteriarol. Letöltve: január Institute for Work & Health [2006]: Primary, secondary and tertiary prevention. Letöltve: február Life Plusz [2013]: Letöltve: február Piac és profit [2013]: Megéri a cafeteria, akár ajándékot is vehetünk a juttatásból. Letöltve: január Széchenyi Pihenő Kártya [2013]: 11. Telkes Tanácsadó Rt.: Mi is az a kafetéria? HR portál. Letöltve: január WHO Constitution [2006]: Constitution of the world health orgazniation. Letöltve: február WHO [2009]: Milestones in health promotion. Statements for global conferences. Letöltve: február WHO [1986]: Ottawa Charter for health promotion. Letöltve: február

72 LUKÁCS RÉKA (Széchenyi István Egyetem, Győr): Gyógymódszerek: trendek az egészségmegőrzés területén Absztrakt Az egészségmegőrzés egy nagyon fontos és sokakat foglalkoztató téma napjainkban, az egészségtudatos fogyasztói csoport vizsgálata pedig nélkülözhetetlen az egészséget kínáló termékeket és szolgáltatásokat nyújtó vállalatok számára. A tanulmány az egészségőrzés területén uralkodó megatrendeket, trendeket és ellentrendeket mutatja be. Először a témához kapcsolódó releváns szakirodalmi definíciók kerülnek ismertetésre, majd az egészségpiacra jellemző jelenlegi tendenciák. Ezt követően a cikk az egészségtudatos fogyasztók demográfiai jellemzőire mutat be néhány szekunder adatot, végül a témához kapcsolódó kutatási terveimet foglalja össze. Abstract Health preservation is a relevant and trendy topic in our days. In addition analysis of the health conscious consumer is necessary for firms which offer healthy products and services. The study includes the mega trends and trends related to health preservation, the important definitions related to this topic and the current tendency describing the health industry. The study contains the demographic attributes of health conscious consumers on the basis of some secondary data. There is a description of the plans related to my research at the end of the study. 1. Bevezetés Az egészségmegőrzés területén az elmúlt években jelentős változások voltak megfigyelhetők. Az emberek értékszemlélete változott, másként tekintenek a gyógyászatra, az igénybe vehető gyógymódokra, saját magukra, mint páciensekre, más jellemzi gyógyszer illetve gyógynövény fogyasztási szokásaikat is. Egyfajta szemléletváltás következett be az egészségmegőrző termékek és szolgáltatások fogyasztóinál, ami megköveteli az ezen a területen működő vállalatok, intézmények átalakulását, fogyasztókhoz való hozzáállását, ezzel együtt a választék bővülését, a fogyasztó más módón való megközelítését. Az egészségtudatos felfogás és életmód egyre nagyobb teret hódított, ahogy hódít most is, amit az alternatív gyógyászat és a gyógynövények felértékelődése, az egészségügyi szolgáltatások átalakulása, bővülése, a bio és természetes alapanyagokból készült termékek növekvő népszerűsége is jól tükröz. A tanulmányban az egészségmegőrzés területén uralkodó trendeket és ellentrendeket szeretném vizsgálni, azt hogy napjainkban mely szemléletmódok uralkodnak, és mi jellemzi az egészségtudatos fogyasztókat. A tanulmányom céljai a következők: A témához kapcsolódó alapvető definíciók bemutatása a lényeges szakirodalmak alapján Az egészségmegőrzés irányzatainak ismertetése Tendenciák bemutatása a szakirodalmak alapján Tervezett kutatásom céljainak kifejtése

73 2. Definíciók áttekintése Az egészségőrzés területén uralkodó trendek megértéséhez először át kell tekintenünk a trend fogalmát és az ehhez kapcsolódó definíciókat. Törőcsik Mária könyvében pontosan megfogalmazza a megatrend, trend, ellentrend és aktuális trend fogalmait. A megatrendek alapvető trendek, melyek több évtizeden keresztül fennállhatnak és terjedésükkel a lakosság egyre nagyobb arányát érik el, folyamatos befolyással bírnak rájuk. A trendek ehhez képest fiatalabb múltra tekinthetnek vissza, de már jelentős mértékben hatással vannak mindennapi szokásainkra. A trendek a gyors élettempó irányába, míg ezzel szemben az ellentrendek mindig a lassítás irányába hatnak. Az aktuális trendek pedig azokat a jelenségeket jelentik, melyek a közeljövőt befolyásolják. [Törőcsik, 2011] Megatrendre jó példa az egészségtudatos szemlélet és életmód terjedése, mely a lakosság fogyasztási szerkezetét jelentős mértékben befolyásolja. A cikkben az egészségmegőrzés területén uralkodó trendekkel és ehhez kapcsolódóan az egészségtudatos fogyasztói magatartással foglalkozom, ezért érdemes tisztáznunk, hogy mit is értünk egészségtudatos fogyasztó, fogyasztói magatartás alatt, ehhez azonban először a fogyasztói magatartás és a tudatos magatartás jelentését tekintsük át. A fogyasztói magatartás a fogyasztóknak a viselkedését jelenti, melyet a termékek vagy szolgáltatások megvásárlásánál, keresésénél, használatánál, értékelésénél tanúsítanak. [Schiffman-Kanuk, 2010] Dudás Katalin szerint a tudatos fogyasztás azt jelenti, hogy a fogyasztó előre megfontolt szempontok alapján hozza meg vásárlói döntéseit, és ezeket a szempontokat döntései során fokozattan érvényesíti. Tudatos fogyasztók közé tartozik, akinek vannak felismert önös érdekei (pl. egészség, biztonság, költségtakarékosság), és azokat vásárlási döntéseiben kifejezésre is juttatja. [Dudás, 2011] A Gyógyszerészeti és Egészségügyi Minőség- és Szervezetfejlesztési Intézet szerint; Az egészségtudatos magatartás olyan szemlélet és életvitel, amelynek során az egyén: döntéseiben fontosnak tartja és érvényesíti egészség-szempontjait saját maga és szűkebb és tágabb környezete érdekében, szokásainak tudatos kontrollálásával (pl.: helyes táplálkozás, testmozgás, szexuális szokások, egészségkárosító magatartások, káros szenvedélyek kerülése, stb.) tevékenyen részt vesz egészségénekének fejlesztésében, elsajátítja a laikus segítség és önsegítés képességeit, az egészségügyi ellátással és az ellátórendszerrel kapcsolatban kialakítja és alkalmazza a tájékozott fogyasztói magatartást: o betegségének természete, lehetséges kimeneteinek ismerete, o az ellátórendszerrel és igénybevételi lehetőségekkel kapcsolatos ismeretek, o a betegjogok ismerete, o egészségügyi fogyasztóvédelmi ismeretek. [fogalomtar.eski.hu] Bagdy Emőke úgy fogalmaz, hogy az egészségtudatosság fogalma az embernek önmagáért, épsége megőrzéséért vállalt felelőssége, amely azt kívánja, hogy gondoskodjunk mi magunk a jó közérzetünkről, testi-lelki és kapcsolati egyensúlyunkról. [Bagdy, 2010] 3. Trendek az egészségmegőrzésben A megatrendek közé tartozik tehát az egyre növekvő egészségtudatosság, az egészségpiac kiterjedése, ami azt jelenti, hogy az egészség az egyének számára egyre jobban felértékelődik, egyre többet hajlandóak költeni az egészségük megóvása érdekében, mely egyre több piacot érint a gyógyszerektől az élelmiszereken át a különböző egészségmegőrző szolgáltatásokig és termékekig. [Törőcsik, 2011]

74 A megatrend hazánkban való terjedését a GfK Hungária és a Tárki Egészséggazdasági Monitor felméréseinek eredményei is alátámasztják. A piackutató cég a magyar lakosság éves egészségcélú költésének alakulását vizsgálta a 2012-es évre vonatkozóan. A kutatás eredménye szerint a magyar lakosságnak körülbelül fele befektetésként tekinti az egészségre költött ráfordításait, és úgy gondolja, hogy saját maga tehet a legtöbbet egészsége megőrzésért. A lakosság ma már jelentős összegeket költ egészségére, éves szinten csaknem milliárd forintot. Ennek legnagyobb részét gyógyhatású termékekre, egészségfejlesztésre és gyógyszerekre költik. [GfK-TÁRKI, 2011] 1. táblázat: A magyar lakosság éves egészségügyi célzatú költésének alakulása, 2011 A magyar lakosság éves egészségügyi célzatú Költés (milliárd Ft) költésének alakulása, 2011 Gyógyhatásúnak és egészségesnek tartott termékek, egészségfejlesztés, gyógyszer Egészségügyi ellátások 381 Egészséges étkezés 315 Egészséges életmóddal kapcsolatos szolgáltatások 306 Összesen Forrás: GfK Hungária TÁRKI Egészséggazdasági Monitor Simon Judit könyvében is azt olvashatjuk, hogy az egészségügyi piac egész Nyugat- Európában átalakulóban van az elmúlt két évtizedben. Ennek több jelét is tapasztalhatjuk, az egyik, hogy a médiában sokkal többet foglalkoznak az egészséggel kapcsolatos témákkal a megelőzéstől a helyes életmódig és a különböző egészségmegőrző szolgáltatásokig. A másik jele az átalakulásnak, hogy az egészségpiacon egyre nagyobb a választék a különböző egészségmegőrző termékekből és szolgáltatásokból. Globális trendként jelenik meg, hogy az emberek számára egyre fontosabbá válik a betegségek megelőzése, az egészség megőrzése, és aktívan tesznek nem csak azért, hogy a betegségekből felépüljenek, hanem azért is, hogy egészségesek maradjanak.[simon, 2010] Törőcsik Mária könyvében azt írja, hogy az egészségüggyel kapcsolatban hatalmas változások várhatóak, az egészség javítása és megőrzése már nem csupán az egészségügyi intézmények feladata, vagy legalábbis egyre több szolgáltató és termékgyártó foglalkozik az egészséghez kapcsolódó termékek, szolgáltatások kínálatával, illetve annak bővítésével. A szerző következőképpen fogalmaz; a következő évek bázisinnovációja, a világgazdaság fellendítője az egészségüggyel kapcsolatos újdonságok területén várható. ( ) Egyre több iparág kerül kapcsolatba az egészségüggyel, egyre nyitottabbá kell válniuk a megelőzés-gyógyítás területén dolgozóknak, hiszen tágulnak az iparági határok, és a mindennapi orvosi munkába egyre inkább beszivárognak a társadalmi trendhatások. [Törőcsik, 2007] A GfK Hungária Egészséggazdasági Monitor felmérései keresleti oldalról is alátámasztják az átalakulás szükségességét, a kutatás szerint hazánkban az egészségre elköltött jövedelem aránya egyre nő a teljes fogyasztáson belül, az emberek egyre több olyan terméket és szolgáltatást vásárolnak, melyek az egészségük megóvását támogatják, ami a fogyasztási szerkezet átalakulásához vezet. Egyre több termék és szolgáltatás esetében fontos döntési tényező az egészség. Az elmúlt évben a legnagyobb mértékben az egészséges életmódhoz kapcsolódó termékek és szolgáltatások esetében nőtt meg a fogyasztás. [Gfk-TÁRKI, 2012] Rendkívül fontos változás a korábbi szemléletmódhoz képest, hogy egyre fontosabb cél a megelőzés, ma már nem csak az vesz igénybe egészség támogató szolgáltatásokat, aki beteg, hanem a megelőzés is fontos szerepet kap. Törőcsik Mária ezt úgy fogalmazta meg; Már

75 nem a betegség leküzdése, hanem az egészség fenntartása az a cél, amiért hatalmas apparátusok mozdulnak meg, új piacok, piaci szeletek nyílnak. [Törőcsik, 2007] Az egészségtudatosság növekvő szerepének és az egészségmegőrző termékek és szolgáltatások bővülésének köszönhetően a páciensek és az egészségügy szemléletmódja is megváltozott. Az egészségügyre is a piaci szemlélet válik jellemzővé, a páciensből vásárló lesz, akinek az elvárásai az egészségügyi piacon is hasonlóan alakulnak, mint más termékek esetében. [Müllet-Kerényi, 2009] Összefoglalva tehát az egészségmegőrzés területén tapasztalható egymással összefüggő változások a szemléletmódban és az egészségpiacon a következők: A megelőzés szerepének felértékelődése Az egészséges életmód terjedése A fogyasztási szerkezet átalakulása: az egészséget ígérő termékek és szolgáltatások iránti kereslet felélénkülése Az egészségpiac bővülése: egyre több iparág foglalkozik az egészséggel, az egészséget ígérő termékek és szolgáltatások köre bővül (élelmiszerek, étrend kiegészítők, kozmetikumok, háztartási termékek, alternatív gyógymódok, wellness szolgáltatások és egyéb egészségmegőrzést segítő szolháltatások) Véleményem szerint az egészséges életmód terjedése és az egészségpiac bővülése látványos, hiszen ha körülnézünk a piacon láthatjuk, hogy milyen sokféle terméket vásárolhatunk, szolgáltatást vehetünk igénybe, amelyek az egészségünket hívatottak szolgálni, és rengeteg olyan hirdetést láthatunk, hallhatunk, melyek az egészséget állítják a középpontba. Saját környezetemben is azt tapasztalom, hogy egyre többen foglalkoznak egészségükkel, egyre több szó esik az egészségmegőrzésről, felkapott témát jelent akár a médiában, akár pedig az emberek között. Úgy látom, hogy a fogyasztók egyre több információt gyűjtenek a helyes életmóddal kapcsolatosan, és sokan próbálnak meg tudatosabb életvitelt folytatni. Bár az is megfigyelhető, hogy jelentős részük inkább csak beszél róla és talán fontosnak is tartja, mégsem gyakorolja ismereteit saját életvitelébe és bármennyire is tisztában van azzal, hogyan kellene egészségesen élni, milyen előnyöket jelentene ez számára, mégsem tudja vagy akarja azt megvalósítani. A megvalósításnak számos akadályát látom. A mai rohanó életvitel nem éppen kedvez az egészséges életmód kialakításának. Az egészség drága, a bio élelmiszerekért jóval többet kell kiadnunk, mint egy gyorséttermi étkezésért. Az egészségmegőrzést segítő szolgáltatásokért is mélyen a pénztárcába kell nyúlnunk. A teljesítményorientált világunkban óriási stressznek vagyunk kitéve és túl sok időnk sem marad az egészségünkkel foglalkozni. Ennek ellenére vagy éppen ennek hatására mégis egyre többeket foglalkoztat a saját egészségükért való felelősségvállalás Trend és ellentrend nyugati orvoslás és alternatív gyógymódok Az egészségőrzés területén uralkodó trend a felelősségvállalás és magas technológiai szint elvárása, az ezzel szemben terjedő ellentrend pedig a gyengéd orvoslás. A trend lényege, hogy ma már egyre többet hajlandóak tenni és költeni a fogyasztók az egészségük megóvása, illetve az ehhez szükséges információk, ismeretek megszerzése érdekében. A társadalom felelősségvállalása iránti igény is nő, az emberek számára fontos, hogy a legújabb gyógyítási lehetőségek mindenki számára elérhetőek legyenek, növekszik a high-tech eljárások, az innovatív műtétek, a gyógyszeripar által előállított készítmények, a nyugati orvoslás iránti kereslet. Az ellentrend jelentősége, hogy a lehető legkisebb beavatkozással lehessen megszüntetni az egészségügyi problémákat. Ennek hatására fellendül a természetgyógyászat, a keleti gyógymódok, az öngyógyítás és más alternatív megoldások iránti kereslet. [Törőcsik, 2011]

76 A trend terjedésével tehát a fogyasztók egy részére jellemző a nyugati orvoslás előtérbe helyezése, és a gyógyszerekbe vetett hit. Míg az ellentrend követői inkább az alternatív gyógymódokban, a keleti és egyéb természetes technikákban és a gyógynövény készítményekben bíznak. Ez a két irányvonal az én szememben nem különül el ilyen élesen. Azt gondolom, hogy az egészségtudatos fogyasztóra mindkét trendből találhatunk jellemző vonásokat, hiszen aki egészségtudatos az valószínűleg rendszeresen jár szűrővizsgálatokra vagy pl. a modern orvostudomány által kínált fogorvosi kezeléseket is igénybe vehet, miközben rendszeresen fogyaszthat pl. gyógynövényekből készült teákat vagy járhat bármilyen alternatív gyógykezelésekre. Úgy gondolom, szükség lenne elkülöníteni az egészségtudatos fogyasztóknak is különböző szegmenseit, talán épp az alapján, hogy a trend vagy az ellentrend jellemzői dominálnak-e egészségmagatartásukban, hiszen vannak akik csak az orvosokban hisznek, és vannak akik pont az orvostudománnyal szemben bizalmatlanok, így inkább az alternatív megoldások felé fordulnak és biztosan van olyan csoport is, amely ötvözi a két trend jellemzőit. Nézzük meg először, mit is jelentenek az alternatív gyógymódok. A komplementer és alternatív gyógyászat a WHO definíciója szerint egészség-megőrzési módszerek széles körét jelenti, melyek nem képezik részét az adott ország saját tradíciójának és nem integráltak a domináns egészségügyi rendszerbe. Ezeknek az egészségügyi módszereknek az egyéb elnevezései közé tartoznak; a holisztikus orvoslás, nem konvencionális orvoslás, természetes gyógymód. [WHO, 2004] Ribeux és Spence a komplementer és alternatív gyógymódokat három csoportba sorolja a holizmus mértéke alapján. A legkevésbé holisztikus terápiák közé tartoznak pl. a gyógynövények, a csontkovácsolás, a reflexológia, a közepesen holisztikus gyógymódok közé tartoznak a masszázs, az akupunktúra vagy az aromaterápia, míg a legholisztikusabb módszerek közé sorolhatjuk pl. az Alexander-technika, mozgásterápia, jóga. [Ribeaux- Spence, 2001] Ezzel szemben a nyugati orvoslás jelentése a WHO megfogalmazásában az orvostudományi módszereknek a széles köre, melyeket más néven nyugati vagy tudományos orvoslásnak és modern orvostudománynak is neveznek. [WHO, 2004] A holisztika azonban régen a tudományos orvoslásban is fontos szerepet kapott. A KSH online magazinjában olvashatjuk, hogy; A holisztika a nyugati orvoslás régmúltjában (Galénosz, salernói iskola, Hannemann-féle homeopátia, népi gyógyászat), közelmúltjában (Rudolf Steiner) is jelen van, ám napjaink modern nyugati orvostudományát a technológiaközpontúság, a gyógyszerek tömeges alkalmazása jellemzi. [Jávorszkyné Nagy, 2012] Ma az egészségügyi szolgáltatások közé tartoznak az 1997.évi CLIV. törvény szerint az egészségügyi államigazgatási szerv által kiadott működési engedély birtokában végezhető egészségügyi tevékenységek összessége, amely az egyén egészségének megőrzése, továbbá a megbetegedések megelőzése, korai felismerése, megállapítása, gyógykezelése, életveszély elhárítása, a megbetegedés következtében kialakult állapot javítása vagy a további állapotromlás megelőzése céljából a beteg vizsgálatára és kezelésére, gondozására, ápolására, egészségügyi rehabilitációjára, a fájdalom és a szenvedés csökkentésére, továbbá a fentiek érdekében a beteg vizsgálati anyagainak feldolgozására irányul, ideértve a gyógyszerekkel, a gyógyászati segédeszközökkel, a gyógyászati ellátásokkal kapcsolatos külön jogszabály szerinti tevékenységet, valamint a mentést és a betegszállítást, a szülészeti ellátást, az emberi reprodukcióra irányuló különleges eljárásokat, a művi meddővétételt, az emberen végzett orvostudományi kutatásokat, [net.jogtar.hu] A KSH egészségügyi ellátások igénybevételéről készített felméréséből azt olvashatjuk, hogy a lakosság 76%-a rendszeresen, évente legalább egyszer felkeresi a háziorvosát. Fogorvosát a

77 többség legalább kétévente látogatja, de 20% azoknak az aránya, akik öt évnél is régebben voltak fogászaton. [KSH, 2009] A Gfk Hungária és a TÁRKI közös kutatásából arra is fény derült, hogy a magyar lakosság körében az alternatív egészségügyi megoldásoknak egyre nagyobb szerep jut. A tudományos bizonyítékokon alapuló orvoslásban a lakosságnak majdnem fele hisz, és úgy gondolja, hogy a felírt gyógyszerek a leghatásosabbak az egészség javítására. Ezzel szemben a népesség több, mint egyharmada elsősorban a természetes gyógymódokat választja, egynegyede pedig az alternatív gyógymódokat preferálja. A magyar lakosság egyharmada már vett is igénybe különböző alternatív kezeléseket, melyek közül a homeopátia, fény- és színterápia voltak a legnépszerűbbek. [GfK-TÁRKI, 2011] A kiegészítő gyógymódok körében rendkívül kedveltek még a fürdőkúrák, gyógyvizes kezelések, melyeknek nagy hagyománya van hazánkban, ráadásul orvosi rendelvényre is hozzá lehet jutni. [KSH, 2009] A felgyorsult világból a ma fogyasztója nyugalomra vágyik, nyugodt és stressz mentes életmódra, ami nagyon jellemző a keleti kultúrákra, így ez a trend kifejezetten kedvez az alternatív gyógymódok, a távol-keleti technikák terjedésének. [Simon, 2010] Az alternatív gyógymódok iránti nyitottság a nők esetében, és elsősorban a fiatalabb korosztály körében jóval nagyobb, ugyanis a KSH 2009-es felmérése alapján a nők több, mint kétszer annyian vettek részt alternatív kezeléseken, mint a férfi társaik. Demográfiai ismérveket tekintve a jövedelem is nagy mértékben befolyásolja az alternatív gyógymódok igénybe vételét, hiszen ezekre a kezelésekre nem jár támogatás, vagyis sokkal drágábbak a fogyasztók számára. A legmagasabb jövedelműek körében a férfiak 6, a nőknek pedig 13%-a preferálja az alternatív eljárásokat. [Jávorszkyné Nagy, 2012] A nyugati orvoslás hívei elsősorban a gyógyszerekben hisznek, míg az ellentrend képviselői inkább a gyógynövények hatékonyságában bízhatnak. Hazánkban gyakori jelenség, hogy az orvos által felírt gyógyszerek beszedését a páciensek elmulasztják. Az 50 év felettieknek mindössze 30%-a veszi be a szükséges gyógyszerek minimum 80%-át, illetve 27%-uk a felírt szerek közül csak minden másodikat szedi be. Legtöbben (50 év feletti lakosság 30%-a) a receptköteles készítmények közül fájdalomcsillapítót váltanak ki a gyógyszertárban, vérnyomáscsökkentő gyógyszereket pedig 27% vásárol. A patikában sokan vesznek még allergia elleni szereket (12%) és pszichiátriai gyógyszerek (8%). [HVG, 2010] Napjainkban általánossá vált, hogy a rendkívül jelentős gyógyszerfogyasztás mellett a gyógyszerekkel szembeni bizalmatlanság is egyre nő, ezért sokan más lehetőségek felé fordulnak. [Szendrei, 2007] Alternatív megoldást jelenthetnek pl. a gyógynövények, melyek ma újra virágkorukat élhetik. Keresletük egyre növekszik, de a fogyasztók hatásukkal kapcsolatos ismeretei igencsak hiányosak. A gyógynövényeket legtöbben teaként, gélként vagy krémként fogyasztják. Közkedvelt növények pl. a kamilla, a csalán, és az aloe vera. [Panyor, 2011] 4. Egészségtudatos fogyasztó és a vásárlási döntés A fogyasztó vásárlói döntését rengeteg tényező befolyásolja, ami természetesen így van az egészségpiac termékei vásárlása esetében is. A vásárlói döntést befolyásolhatják a vásárló genetikai adottságai, a már megszerzett tapasztalatai, illetve a külső környezeti tényezők is. A külső tényezőket két csoportra oszthatjuk; társadalmi és demográfiai tényezőkre. [Józsa, 2003]

78 A demográfiai tényezőket az 1.ábra szemlélteti. Életkor Kiadások Nem Lakáshelyzet Lakóhely A vásárlói döntést befolyásoló demográfiai tényezők Jövedelem Mobilitás Iskolai végzettség Családi állapot Foglalkozás 1. ábra: A vásárlói döntést befolyásoló demográfiai tényezők Forrás: Józsa László [2003]: Marketing, reklám, piackutatás, Göttinger Kiadó, Veszprém A marketing szakemberek és az egészséges termékek piacán működő vállalatok számára fontos lehet az egészségtudatos csoportra jellemző demográfiai ismérvek vizsgálata, illetve az egyes egészséges termékek vagy szolgáltatások vásárlóinak demográfiai összetételének ismerete, hiszen az eltérő termékek és szolgáltatások piacán más-más demográfiai tényező lehet fontos, amiket figyelembe kell vennie az egészséges termékek gyártásával, forgalmazásával foglalkozó vállalatnak, illetve az egészségmegőrzés területen tevékenykedő szolgáltatónak. A KSH felmérései arról tanúskodnak, hogy az egészségtudatosság és a szociális helyzet különböző indikátorai (iskolai végzettség, munkaerő-piaci jelenlét és jövedelem) között egyértelmű összefüggés tapasztalható. Pl. a magasabb iskolai végzettség magasabb egészségtudatosságot feltételez, míg a felsőfokú végzettségűek között 40% az egészségtudatosok aránya, addig az érettséginél alacsonyabb végzettségűek között ez az arány 25%. [KSH, 2011] Az egyes egészségmegőrző termékek és szolgáltatások esetében más és más demográfiai tényezőket lehet érdemes figyelembe venni, továbbá különböző célcsoportjai lehetnek az egyes demográfiai ismérvek alapján. Pl. ha a megcélozni kívánt korosztályt szeretnénk megállapítani nem mindegy, hogy bioélelmiszert szeretnénk eladni vagy egy fitness szolgáltatást szeretnénk nyújtani a fogyasztónknak, hiszen míg az idősebb korosztály számára az átlagosnál fontosabb lehet az egészséges táplálkozás, a különböző sport tevékenységeket jellemzően a fiatalabb korosztály űzi. A következőkben nézzük meg, hogy az egészséges élelmiszerek piacán való vásárlói döntést milyen demográfiai tényezők befolyásolhatják, mivel az egészségtudatos fogyasztók egyik legfontosabb jellemzője, hogy egészségesen próbálnak táplálkozni, vagyis az egészséges élelmiszerekkel foglalkozó vállalatoknak nagyon jelentős szerepük van az egészség piacon. A KSH felmérése szerint a táplálkozási szokások szoros összefüggést mutatnak az iskolázottsággal, a jövedelmi viszonyokkal és az életkorral, sőt még az is kimutatható, hogy pl. a gyümölcs és zöldségfogyasztóknak nagyobb arányát képviselik a nők. [KSH, 2011] A GfK felmérései is azt mutatják, hogy az egészséges, kiegyensúlyozott táplálkozásra a nők jobban odafigyelnek, a megkérdezettek körében a tudatosan táplálkozók 70% volt nő. Korosztályt vizsgálva, a 60 év felettiek táplálkoznak a legtudatosabban, és a nagyvárosban élők jobban odafigyelnek az egészséges étkezésre. [GfK, 2007] A jövedelmi viszonyok nagy mértékben befolyásolják, hogy ki mennyire étkezik megfelelően. A legmódosabb réteg (lakosság 6%-a) 28%-a táplálkozik tudatosan, míg a legszegényebbek (31%) között csak 4% tesz ugyanígy. A szegény nyugdíjasok (társadalom 25%-a) között a tudatosan étkezők aránya 10%. [Lantos, 2010]

79 5. Összefoglalás Az egészségmegőrzés területén uralkodó trendek befolyásolják a fogyasztói magatartást, a fogyasztók döntéseit, az egészséges termékek és szolgáltatások vásárlásáról hozandó döntéseiket, tehát az egészségpiacon alakuló keresletet, melyek a kínálat átalakulását, bővülését eredményezik. Napjainkra jellemző, hogy az egészség megőrzése, a helyes életvitel szerepe felértékelődik, így tehát az egészséget ígérő termékek köre is bővül. Az egészséges termékeket és szolgáltatásokat kínáló cégek számára fontos lehet a fogyasztói célcsoportjaik meghatározása, azok demográfiai és pszichográfiai szempontok alapján történő vizsgálata. További kutatásomban az egészségtudatos szegmens fogyasztói szokásait szeretném vizsgálni. A tervezett kutatásom céljai a következők: Az egészségtudatos szegmens társadalmi, demográfiai, pszichológiai ismérveinek megállapítása Az egészségtudatos fogyasztók vásárlási döntéseinek vizsgálata: mely termékeket vásárolják, hol vásárolnak, honnan informálódnak az egészséges életmódról és az egészséget ígérő termékekről, szolgáltatásokról, mi alapján választanak? Az egészségmegőrzés területén uralkodó trend és ellentrend követőinek fogyasztói szokásainak, vásárlói döntéseinek vizsgálata Különbségek vizsgálata a fogyasztói szokások és motivációk tekintetében az alternatív és a nyugati gyógymódokat igénybevevők esetében Egészségtudatos fogyasztók szegmentálási lehetőségeinek feltárása Saját kutatásomban tehát primer vizsgálatot szeretnék majd lefolytatni, amiben az egészségtudatos fogyasztók szokásait, motivációit, vásárlási döntéseit tervezem vizsgálni, és ezen belül pedig elemezni a fogyasztói magatartás különbségeket a trend és az ellentrend követői között. Irodalomjegyzék: Bagdy Emőke [2010]: Vitalitásgenerátorok.LAM (Lege Artis Medicinae), 20. évfolyam 1. szám 6-7.o. Dudás Katalin [2011]: A tudatos fogyasztói magatartás dimenziói. Vezetéstudomány, 42.évfolyam 7-8 szám, o. GfK Hungária [2007]: Egyelőre kevesen táplálkozunk tudatosan. In: Letöltve: GfK Hungária - TÁRKI Egészséggazdasági Monitor [2011]: Egyre többet költenek a magyarok egészségükre. Piaci Trend Hírlevél, 15. évfolyam október-november, 2.o. GfK Hungaria - TÁRKI Egészséggazdasági Monitor [2012]: Tovább nő az egészségre elköltött jövedelem aránya a teljes fogyasztáson belül. In: index.hu.html, Letöltve: Letöltve: HVG [2010]: Túl későn kezdünk el foglalkozni az egészségünkkel. In: Letöltve: Jávorszkyné Nagy Anikó [2012]: Orvoslás, orvosok. KSH számlap, In: Letöltve: Józsa László [2003]: Marketing, reklám, piackutatás. Göttinger Kiadó, Veszprém

80 KSH [2009]: Egészségfelmérés (ELEF), Statisztikai Tükör, 4. évfolyam 5. szám 1-7. o. KSH [2011]: Magyarország KSH, Budapest Lantos Zoltán [2010]: Az egészséges és az egészségesnek gondolt táplálkozás trendjei. Élelmiszer, táplálkozás, és marketing, 7. évfolyam 1szám o. Müller Anetta-Kerényi Erika [2009]: Trendek és fogyasztói magatartás az egészségügyben. Egészségügyi marketing és telekommunikáció című konferencia kiadványkötete, 7.o. Panyor Ágota [2011]: Gyógynövény-fogyasztási szokások vizsgálata. Gazdálkodás 55. évfolyam 4. szám o Ribeaux P-Spence M [2001]: CAM evaluation: What are the research questions? Complementary Therapies in Medicine, 3. évfolyam 9. szám o. Schiffman, Leon G.-Kanuk, Leslie Lazar [2010]: Consumer Behavior: Global Edition. Pearson Edication, Upper Saddle River Simon Judit [2010]: Marketing az egészségügyben. Akadémia Kiadó, Budapest Szendrei Kálmán [2007]: Gyógynövények: a hagyománytól a korszerű terápiáig. In: 569 &Itemid=15, Letöltve: Törőcsik Mária [2007]: Vásárlói magatartás. Akadémia Kiadó, Budapest Törőcsik Mária [2007]: Életstílusgyógyszerek. LAM Lege Artis Medicinae, 17.évfolyam 8-9. szám, o. Törőcsik M. [2011]: Fogyasztói magatartás. Akadémia Kiadó, Budapest Letöltve: World Health Organization [2004]: Guidelines on developing consumer information on proper use of traditional, complementary and alternative medicine. WHO, Geneva

81 MARCI IAK RÓBERT (Miskolci Egyetem): Sourcing és Shoring modellek 1. Bevezetés A gazdasági tevékenységek globalizálódása a mai világgazdaság minden részletére hatással van. A technika fejlődése lehetővé tette a távolságok legyőzését, a kulturális különbségek áthidalását, a gazdasági rendszerek és szabályzók közeledését. Korábbi lokális, regionális vállalatok váltak globálissá az elmúlt évtizedekben, amely a kihatással volt a vállalati stratégiára, struktúrára, folyamatokra és értékrendekre egyaránt. Egyes vállalatok megerősödtek, mások megszűntek, számos pedig megszületett ebben a globális versenyben, de valahogyan minden vállalatot érintett a globalizáció hatása. A vállalati működés földrajzi kiterjesztésével a hagyományos centralizált döntéshozatal a vállalati központokból elvesztette hatékonyságát. Olyan vállalati struktúrákat kényszerített ki a globalizáció, amelyek képesek megfelelni a glokális működés feltételeinek, azaz egyszerre jelen lenni és működni globálisan, de mellette a partnerek lokális igényeinek is megfelelni. Ehhez az operatív működés decentralizációját és az irányítás centralizációját egyszerre kellett megteremteni. Ohmae már 1989-ben foglalkozott a Harvard Business Review-ban megjelent cikkében ezzel a problémával. Szerinte a globális piac egy globális termőföldhöz hasonlítható és ahol egy jó gazdának mindig tudnia kell, hogy az adott földben, az adott klíma mellett mi terem meg és az milyen ápolást igényel. (Ohmae, 1989) Azaz kulcsfontosságú, hogy a globálissá váló vállalat igazodjon a lokális működési környezethez, mert csak akkor lehet sikeres. A globális működés hatékonyságát folyamatosan növeli a technológia fejlődés révén elérhető közösen használható (megosztott) erőforrások megléte és az eltérő szabályzók és gazdasági fejlettség révén kiaknázható földrajzi megtakarítások. A globalizációs trendek először csak a vállalatok termékei, szolgáltatásainak értékesítése révén formálták a vállalatok szervezeti felépítését. Azaz, ahhoz hogy a világ különböző részein értékesíthessenek a fogyasztóknak különböző helyi szervezeteket kellett létrehozniuk., a fő tevékenységük azonban az anyaországban maradt. Később azonban felismerték azt, hogy a működési korlátaik (pl. információáramlás) betartásával a tevékenységeiket az anyaországon kívül is elvégezhetik, időnként a vállalat számára jobb eredménnyel is. Ez a felismerés számos globális működési modellt hozott létre, amelyek vállalatok közötti népszerűsége mindig igazodott a kor és a vállalatok lehetőségeihez (pl. technológiai, pénzügyi, stb.). A kialakult különböző működési modellek és azok értelmezése azonban sok esetben nehézséget okoz a kutatóknak. Még a maguk a definíciók terén is van némi zűrzavar, sokszor még szakmai cikkekben sem egyértelmű a fogalmak használata, megkülönböztetése. Egyes definíciók, kifejezések sok esetben csupán leágazások és egy-egy népszerűbb vagy csak felkapottabb irányzatnak a figyelem középpontjába helyezését és a többi elnevezés ezen keresztüli értelmezését szolgálják. Azonban az is igaz, hogy a globális vállalati működés sokszínűsége miatt nagyon sok, egymással párhuzamosan létező és működő szervezeti modell van, amelyek sok esetben egymás alternatívái

82 1. ábra: Ebből a cikkből képzett globális szófelhő, Forrás: saját szerkesztés Ahhoz, hogy a vállalatok optimalizálni tudják működésüket, folyamatosan felül kell vizsgálják a működésükhöz szükséges erőforrásokat, a szolgáltatások optimális beszerzési forrásait. Ez az optimális forrás pedig sok esetben a vállalati határok vagy akár az ország, régió, kontinens határán kívül található. A vállalatok globális működése ma már elkerülhetetlenné teszi ezt a fajta kiterjesztett gondolkodást. 2. Kutatás célja és módszere Kutatásomat a magyarországi szolgáltató központokról végzem, amelyeknek során folyamatosan szembetalálkozom a különböző sourcing és shoring modellek alkalmazásával. A modellek nagy száma és az elnevezéseikben előforduló esetleges átfedések miatt hasznosnak találtam volna egy olyan terminológiai rendszerezést, amiből világosan kiderül, hogy ezen modellek hogyan kapcsolódnak egymáshoz, melyik pontosan mit takar. Mivel ilyen átfogó tanulmánnyal nem találkoztam, ezért ebben a cikkben arra vállalkozom, hogy a terjedelmi korlátok mellett ennek az alapjait letegyem. A kutatásom elsősorban szakirodalmi feldolgozásból származik, de több szakértői interjún is alapul, ahol azt kívántam megtudni, hogy mely sourcing és shoring modellek jellemzők a magyar szolgáltatói piacra és miért. 3. Sourcing modellek Egy szervezet esetében a szükséges erőforrások vagy szolgáltatások biztosítását, beszerzését sourcing tevékenységnek nevezzük. Ez a sourcing tevékenység lényegében négy módon valósulhat meg egy szervezet esetében (Cohen & Young, 2005): - létrehozás (és fenntartás): ez a hagyományos szervezeti működés, amikor is a szervezet a saját erőforrásait felhasználva állítja elő és nyújtja másoknak (akár más szervezeti egységeknek) a szolgáltatást;

83 - vásárlás: a szervezet külső forrásból biztosítja a szolgáltatást. Ez a hagyományos outsourcing működése; - együttműködés: amikor két vagy több szervezeti egység (vagy szervezet) közös erőforrások mentén hozza létre a megoldást. Ilyenek a megosztott szolgáltató központ (pl. egy captive center), a vegyes vállalat (joint venture), vagy egy konzorcium létrehozása; - versenyzés: amikor a vállalat egy belső szolgáltató szervezet működésébe beemeli a piaci szemléletet és a szolgáltató szervezet felelős a nyújtott szolgáltatás minőségéért, díjazást vezet be a szolgáltatásai után és a szolgáltatói szemlélet helyett profit szemléletet követ. Ez gyakran vezet spin-off 3 vállalatok keletkezéséhez vagy olyan szolgáltató központok kialakulásához, amelyek a belső ügyfelek mellett külső ügyfeleket is kiszolgálnak (piaci vagy érett shared service center modell). A sourcing tevékenység lényegében a szolgáltatások vagy tevékenységek szervezeti határon belül vagy kívül tartásáról, esetleg a kettő kombinálásáról szól. a. In-house megoldás A hagyományos működési modell, amikor házon belül (in-house) történik a szükséges tevékenységek vagy szolgáltatások elvégzése. Ez leginkább decentralizált vagy egyes esetekben centralizált működtetést jelent, de lényegében szervezeti határokon belüli, piaci elemeket nem tartalmazó tevékenységvégzés vagy szolgáltatásnyújtás. b. Outsourcing és típusai A négy opcióból az outsourcing (outside resource using) valamely szervezeti tevékenység vagy funkció (klasszikus outsourcing) vagy egy egész folyamat (üzleti folyamat outsourcing, BPO) kiszervezését jelenti egy külső szolgáltató vállalatnak, ahonnan az igényelt szolgáltatást a szükséges mennyiségben piaci áron visszavásárolják. Outsourcingot leginkább a magtevékenységekre (core competences) való koncentrálás és ezzel együtt a működési költségek csökkentése miatt, és esetlegesen a szolgáltatási minőség javítása érdekében is választják a szervezetek. De lehet az oka az is, hogy bizonyos szervezeti változások bevezetésére és menedzselésére is használják. Ezt utóbbi típust hívják átalakító vagy átszervező kiszervezésnek (transformational outsourcing). Ez egy kockázat- és haszonmegosztó együttműködés, mely segítségével a szervezet jelentős mértékben fejlesztheti a szervezeti működési folyamatait. Sokféleképpen lehet csoportosítani az outsourcingot, például a kiterjedtségét illetően beszélhetünk részleges outsourcingról (selective outsourcing) is, amikor a tevékenységeknek csak egy részét szervezik ki, a többit pedig meghagyják házon belül vagy esetleg teljes (globális) outsourcingról is, amikor minden, szervezeten belül nem gazdaságos tevékenységet kiszerveznek. Az előbbit leginkább két esetben választja egy szervezet: - a vállalat, amelyik a teljes érintett tevékenységet kiszervezi elveszítheti a házon belüli tudását ahhoz, hogy megfelelő szinten tudja ellenőrizni a beszállítót; - amikor a vállalat a tevékenység egy részét házon belül is elvégzi, akkor olyan napi szintű, operatív tudással és információval rendelkezik, amely szükséges a hatékony beszámolási rendszerhez működtetéséhez. 3 Spin-off vállalat: olyan vállalat, amely korábban egy szervezet viszonylag nagy önállósággal működő szervezeti egysége volt, amely a szervezettől függetlenítve magát kilépett a piacra

84 A selective outsourcing a legtöbb esetben lényegében pilot outsourcing, azaz a kísérleti outsourcing alkalmazása. Ilyenkor első körben egy bizonyos tevékenységnek csak egy részterületét szervezi ki, de lehetőséget biztosítva a szolgáltatónak arra, hogy középtávon a megmaradó feladatokat is megszerezhesse. A megközelítés előnyei, hogy a szolgáltató egy viszonylag kis területre fókuszálhat és ott minél magasabb szolgáltatási szintet érhet el, a szervezetnek pedig időt biztosít a kiszervezés előnyeinek megvizsgálására. Ez tulajdonképpen megegyezik vagy nagyon hasonló az ún. organikus outsourcinghoz, amelynek a lényege, hogy egy szolgáltató először csak kisebb feladatokat vesz át, majd ha az együttműködés sikeres lesz, akkor fokozatosan kap újabb és újabb feladatokat, folyamatrészeket. Ezt a modellt inkább a kisebb szolgáltatók választják, amelyek sok esetben egyszerre nem is lennének képesek a teljes üzleti folyamatokat átvenni, hanem csak a saját szervezetük organikus növekedésével. Az outsourcingot földrajzi értelemben is csoportosítják aszerint, hogy honnan történik a szolgáltatás nyújtása. Eszerint beszélhetünk onshore, nearshore, offshore outsourcingról. Ezek lényegét a következő fejezetben kifejtem. Azonban viszonylag új keletű a rural sourcing fogalma, amely olyan kiszervezést jelent, amikor városi területekről, ahol magasabb a munkabér, esetenként szakemberhiány is fellép, vidéki térségekbe szerveznek ki egyes, távmunkában is elvégezhető feladatokat. Ez lényegében egy típusa az onshore vagy nearshore outsourcingnak, amely akár a munkaerőpiac bizonyos strukturális problémáira is megoldást jelenhet. (Berta, 2011) Az outsourcing szerződések lejártával természetesen adott a lehetőség, hogy a kiszervező vállalat az érintett tevékenységet visszavegye, visszaszervezze (backsourcing), mert például nem elégedett a külső szolgáltatással. Ilyenkor nem újítja meg a szerződést, hanem visszaintegrálja a tevékenységet a vállalat működésébe. c. Insourcing A backsourcing nem egyezik meg az insourcing -gal, ami egy kívülről vásárolt, korábban nem vállalati tevékenység vagy szolgáltatás szervezetbe integrálását (tehát az outsourcing ellenkezőjét) jelenti. d. Captive center modell Sok cég számára azonban nem alkalmas az outsourcing modell, ezért inkább shared service megoldást választanak és egy vagy több captive centert hoznak létre. A captive center olyan szervezeti szolgáltató központot jelent, amely az anyaszervezet kizárólagos tulajdonában van és csak a többi szervezeti egység (belső ügyfelek) számára nyújt szolgáltatásokat, emiatt általában olcsó földrajzi helyszínről működik. A captive center választásának főbb okai a következők: - az első, hogy olyan érzékeny adatokkal vagy folyamatokkal rendelkezik, amelyek nagyfokú működési felügyeletet és minőségbiztosítást igényel. - Nincs megfelelően érett szolgáltatói piac, ezért nem tudná a piacról olcsóbban és/vagy megfelelő minőségben beszerezni a szolgáltatást. - Egy másik ok az lehet, ha a vállalat vagy a tőzsdére lépés (IPO 4 ) előtt vagy valamilyen vállalati felvásárlás, összeolvadás (M&A 5 ) előtt áll és szeretné maximalizálni a 4 IPO Inital Public Offering: a vállalat részvényeinek az első bevezetése a tőzsdére. 5 M&A Mergers and acquisitions: összeolvadás és felvásárlás rövidítése

85 vállalat értékét. Hiszen többet érhet ilyenkor, ha a vállalat mérlegében szerepel egy szolgáltató központ, mint ha egy külső szolgáltatóval lenne erre szerződése. Minden egyes szervezeti szolgáltatás a fentebb említett négy sourcing tevékenység egyikében bele kell, hogy essen. A sourcing tevékenység azonban egyszerre több megoldást is jelenthet a különböző szolgáltatásokra. Ezt a megközelítést a szakirodalom multisourcingnak hívja. A multisourcing (vagy multi-sourcing) a Gartner cég által 2005-ben bevezetett fogalom. Definíció szintjén: a multisourcing üzleti és IT szolgáltatások szabályozott ellátása és összekapcsolása az üzleti célok teljesülése érdekében. (Cohen & Young, 2005, p. 1) Tulajdonképpen arról van szó, hogy a vállalat minden egyes tevékenysége, szolgáltatása esetén eldönti, hogy a négy fenti megoldás melyikét alkalmazza és ezt rendszeresen felül is vizsgálja. Ezen egyedi döntésekből pedig egyfajta mix alakul ki, amelyet multisourcingnak nevezhetünk. e. Cosourcing A cosourcing (vagy co-sourcing) kooperáció révén jön létre, amikor egy tevékenységet vagy működési folyamatot belső és külső források együttes felhasználásával működtetnek. Például tanácsadók vagy outsourcing szolgáltatók támogatását veszi igénybe egy cég. De a joint venture (vegyesvállalat) működtetése is ide tartozhat. f. Crowdsourcing Egyes nagy vállalatok körében terjed a crowdsourcing modellt. Ilyenkor olyan külső szakértő munkaerőt alkalmaznak, akiket az Interneten toborozva, egy összetett feladat egy részének megoldásával bíznak meg. A felhasználási lehetőségek széles skálán mozognak, a kézzel írt űrlapok visszagépelésétől, a telefonos kutatások végrehajtásán át, adattisztítás, adatbázisépítéstől, ügyfélszolgálati feladatok elvégzéséig. (Sütő, 2012) Az így alkalmazott munkaerő nem igényel vállalati képzéseket, irodát, munkaeszközöket, juttatásokat és sokszor jobb tudással rendelkezik, mint a vállalati munkaerő. A munkavégzés Internet segítségével, távmunkában, szabad időbeosztásban, egy-egy részfeladat teljesítésére szól. Nagy mennyiségű, jól párhuzamosítható, de mindenképpen emberi intelligenciát igénylő feladatok hatékony elvégzését teszi lehetővé. Az így elvégzett munka költségelőnye akár 60-70%-os is lehet egy hagyományos outsourcing munkával szemben. A szolgáltatást igénybevevő ügyfél költségei is alacsonyabbak lehetnek 10-15%-kal, hiszen az alkalmazottakat csak a feladat teljesítése alatt kell fizetni, képzés alatt vagy két munka között nem. Bizonyos területeken, mint például a szoftver fejlesztés, a crowdsourcing abszolút versenyképes lehet más outsourcing megoldásokkal szemben. A crowdsourcing nem alkalmas minden vállalat számára vagy minden feladathoz. A legnagyobb félelmek a crowdsourcing esetében a szellemi tulajdon biztonságával kapcsolatosak. Minél specializáltabb a feladat, minél bonyolultabb a projekt, minél szorosabb team-munkát igényel, annál kisebb a crowdsourcing által elérhető előny. A biztonsággal kapcsolatos félelmeket tovább rontja a munkaerővel kapcsolatos bizonytalanság is. Mi a garancia, hogy a munkaerő megfelelően el tudja végezni a feladatot, nem hagyja félbe a munkát, nem utasítja vissza a feladatot, nem csalódik a fizetési feltételekben vagy nem tartja vissza az elvégzett munka felhasználási jogait. Ahhoz, hogy kiaknázhassuk a crowdsourcing előnyeit, érdemes privát csapatot építenünk a vállalat kiszolgálására. A privát csapat tagjai között olyan szakértők legyenek, akik szakmai háttere ellenőrzött, akik tudása megfelel az ügyfelek igényeinek kiszolgálásához, akikkel titoktartási szerződést köthetnek, akik esetében megfelelő bérezési és ösztönző csomagban állapodnak meg. (Scheier, 2011) A crowdsourcing során nagymértékben építenek a bevontak kezdeményezéseire, ötleteire, amelyek egy közös online platformon keresztül

86 hasznosulhatnak, beépülhetnek a vállalati gyakorlatba. A crowdsourcing lényegében a nyílt innováció (open innovation) alapját jelenti. g. Piaci shared service modell A belső szolgáltató szervezet fejlődésével és a külső piac érésével egyre több és több piaci működési elem (profit a belső árazásban, teljesítményértékelés, szolgáltatási szint megállapodások, szerződésbontás lehetősége nem megfelelő szolgáltatás esetén, stb.) jelenhet meg egy captive center esetében. Ez megfelelő piaci versenyképesség (volumen és ár szintjén) elérését követően oda vezethet, hogy az anyaszervezet profitközpontként kezeli a szolgáltató központját és megnyitja annak szolgáltatásait külső piaci szervezetek számára. Ezáltal mint outsourcing szolgáltató szervezet léphet fel a piacon egy korábban captive center-ként működő szervezet. 4. Szolgáltatásnyújtás földrajzi modelljeinek evolúciója - Shoring modellek A szolgáltató szervezetek földrajzi működési modellje az elmúlt évtizedekben folyamatosan fejlődött és párhuzamosan jelenlévő megoldásokhoz vezetett. Ezeket nevezem én shoring modelleknek. A shoring modellek tulajdonképpen a tevékenységek vagy szolgáltatások földrajzi, területi közelsége alapján csoportosíthatóak. A modellek evolúcióját szemlélteti az alábbi összefoglaló ábra. Onsite/Onshore Offsite/Offshore Nearsite/ Nearshore Hub and Spoke/ Rightshore 1980-as évek 1990-as évek 2000-es évek 2010 és utána A munkaerő az ügyfél helyszínén dolgozik a személyes interakció érdekében A speciális feladatok az ügyfél nagymértékű részvételét igénylik A munkák áthelyezése különböző távoli helyszínekre, költségcsökkentés érdekében Jól-definiált feladatok, alacsony ügyfél-interakcióval A szolgáltató központ az ügyfél közelében van, hogy egyszerre érvényesüljenek a költség-előnyök és az ügyfél közelségének előnyei Specializált feladatok mérsékelt interakcióval Több-szintű működési modell, amely elősegíti a helyszínek előnyeit és kockázat mentesíti a működést. A hubjelenti a kapcsolati pontot és a központi interfészt az ügyfelek felé Komplex és specializált feladatok, amelyek a mérsékelttől a magas szintig igényelnek ügyfél-interakciót. 2. ábra: Szolgáltatás-nyújtás földrajzi működési modelljeinek evolúciója, Forrás: (Parakala, et al., 2012) Amíg korábban a rightshoring tevékenységet az jellemezte, hogy az USA-ból vagy Nyugat- Európából átköltöztették az érintett szolgáltatásokat Távol-Keletre, leginkább Indiába, addig az elmúlt évtized jelentős változásokat hozott. Ahogy a globális vállalatok megnőttek és a szolgáltatók is kiszélesítették a portfóliójukat és növelték a kapacitásaikat. A vállalatok multilokációs stratégiákat dolgoztak ki és ma a globális vállalatok a különböző szolgáltatásokat, a világ különböző helyszínéről nyújtják az ügyfeleik számára

87 a. Onshoring Az onshoring megoldás lényege, hogy a vállalat az anyaszervezet vagy még inkább a termékek és szolgáltatások fogyasztóinak földrajzi területén működteti a tevékenységeit. Ez leginkább akkor előnyös, ha a tevékenység olyan speciális munkaerőt, tudást igényel, amely más földrajzi térségben nem vagy csak korlátozottan érhető el, illetve ha a speciális feladatok igénylik az ügyfélhez való tényleges földrajzi közelséget. Ez a működési mód tisztán ma már csak nagyon ritkán fordul elő, mivel az infókommunikációs technológiák lehetőséget biztosítanak a földrajzi távolságok (ügyfél számára) észrevétel leküzdéséhez. b. Offshoring Az offshore megoldások mára egyre kevésbé számítanak stratégiai eszköznek, mint inkább alapvető versenyképességi kényszernek. A még néhány évvel ezelőtt is élenjáró megközelítés ma már inkább csak belépőjegynek számít a globalizált üzleti világba. A kérdés tehát sokszor nem is úgy szól, hogy alkalmazzák-e az offshoring-ot, hanem, hogy mely területekre. Az offshoring, amely korábban elsősorban adóoptimalizálásról szólt, folyamatosan kiteljesedett és ma már inkább a földrajzilag elérhető előnyök eléréséről szól. Noha ezen előnyökben még mindig dominálnak az alacsonyabb működési költségek és adózási feltételek, azonban fontos szempont, hogy az offshoring-gal szinte minden esetben együtt jár a tevékenységek újraszervezése. Az offshoring révén elköltöztetett tevékenységek kiválasztásánál prioritást kell felállítani a tevékenységek egyedi jellemzői és az elérhető potenciális előnyök alapján. Tipikusan azon tevékenységek válhatnak a leginkább az offshoring tárgyává, amelyek: - nem annyira érzékenyek az időbeliségre; - minimális ügyfél vagy vevő interakciót igényelnek; - érett, standardizált és ismétlődő jellemzőkkel bírnak; - nem kezelnek intellektuális tőkét vagy biztonság szempontjából érzékeny adatokat; - elég nagyok ahhoz, hogy az áthelyezésük lényeges előnyöket szolgáltasson. c. earshoring A fejlődés harmadik állomása az a felismerés volt, hogy a nearshore modell sok szervezet számára alkalmasabb, mint az offshoring. Indiával szemben Kelet-Európa mellett inkább a földrajzi közelség mind Nyugat-Európához, mind Közel-Kelethez, a beszélt fő világnyelvek ismerete, és az USA üzleti időzónájának részbeni átfedése áll. Pontosan emiatt az utóbbi időben gyakori a nearshore modell alkalmazása, amikor olyan alacsony költségű országok szállítóival kötnek szerződést, amelyek távolság és időzóna szerint is viszonylag közel vannak. A vállalatok ilyenkor a nearshoringot a közelség biztosította kulturális, földrajzi és nyelvi dimenziói miatt helyezik az offshoring nagyobb költségelőnyöket biztosító megoldásai elé. d. Rightshoring A fejlődés negyedik állomása az ún. rightshore modell. A rightshoring valójában a legmegfelelőbb helyszín kiválasztását jelenti egy bizonyos szolgáltatás számára. Ez alapvetően a minőség és a költség valamilyen mixét jelenti. A költség jelentősége egyértelmű, azonban nem ez az egyetlen tényező, ami mozgatja a cégeket. A munkaerő elérhetősége, képzettsége, minősége, az infrastruktúra színvonala, a kormányzati támogatások, a politikai stabilitás és még sok egyéb tényező befolyásolja a helyszínválasztást. (Taylor, 2012) A rightshoringot a szakirodalomban gyakran nevezik hub-and-spoke modellnek is. Üzleti szóhasználatban nincs magyar megfelelője, talán csillag-modellnek vagy gyűjtőpontvégpont modellnek lehetne nevezni, de magyarításra inkább nem vállalkozom, meghagyom

88 ezt a professzionális szaknyelvi fordítóknak, nyelvészeknek és továbbiakban csak valamelyik angol kifejezést használom majd. Mivel ez a modell viszonylag ritkán szerepel a szakirodalomban, ezért ezzel bővebben foglalkozom a cikkemben. A hub-and-spoke működési modell szakít a korábbi iparági gyakorlattal, miszerint a támogató szolgáltatásokat mindig az ügyfelekhez legközelebb kell elhelyezni. Ez utóbbi azonban sokszor magasabb költségekhez, a tehetséges munkaerőbázis lekorlátozásához és később feleslegessé váló beruházásokhoz vezethet. Pár évtizeddel ezelőtt az első shared service modellt alkalmazó vállalatok (pl. HP, American Express) még úgy alakították ki globális szinten a szolgáltató központjaikat, hogy azok között nem volt semmi egyéb különbség mint az, hogy melyik földrajzi régió ügyfeleinek szolgáltatnak. Ez az elmúlt évtizedek alatt nyilvánvalóan túlhaladottá vált a telekommunikációs valamint vállalatirányítási rendszerek fejlődésével és a harmonizálódó nemzetközi gazdasági és jogi szabályozások következtében. (Cecil, 2012) A hub-and-spoke modell ezzel szemben nem a támogató folyamatok egészének áthelyezéséről szól, hanem azok részekre bontásáról, a részek elemzéséről annak eldöntéséhez, hogy melyiket milyen mértékben lehet standardizálni, majd az egyes folyamatrészeknek a lehető legmegfelelőbb működési helyszínre való elhelyezéséről. Az így létrejövő modell három szinten működik (Cecil, 2012): - az alacsony költségű helyszínen működő központ(ok) (hub-ok) a szabály-alapú tranzakciós tevékenységeket (pl. számlakezelés) végzi(k); - a néhány nearshore helyszínen működő központ azokat a standard, de nem tranzakciós tevékenységeket (pl. regionális nyelvű call center), amelyek regionális jelenlétet igényelnek; - valamint egynéhány onshore helyszínű központ az egyedi, nem-standard, lokális igényű feladatok elvégzésére. A három szint aránya vállalatonként eltérő lehet, de az első szint tevékenységi volumene abszolút domináns. A HP például olyan szolgáltatásnyújtási modellt alakított ki, amelyben a 80%-15%-5% hüvelykujj-szabály működik. A tranzakciós tevékenységek 80%-át globálisan, 15%-át regionálisan, 5%-át pedig lokálisan alakítják ki. (Cecil, 2012) A hub-and-spoke modell multi-sourcing környezetben alkalmazandó, ahol a központi szereplő a hub, amely az egyszerűbb ügyfél-kapcsolattartásban vesz részt, míg a kiterjesztett szerepben lévő központok az ún. spoke -ok, amelyek differenciált helyszíneken keresztül nyújtják a szolgáltatásaikat. A hub-oknak általában bizonyos menedzsment teendőik is vannak, mint például szolgáltatási képzés és fejlesztés, ügyfél-menedzsment, jogszabályi megfelelés biztosítása, szolgáltatásnyújtási standardok egységesítése és az emberi erőforrás menedzsment. A spoke-okat viszont inkább csak mint helyszíni szolgáltatásnyújtási központokat használnak, amelyek kapacitása az üzleti szükségletek szerint bővíthető vagy építhető le. A spoke-ok működési felelőssége közé tartoznak a következők: a projektmenedzsment, a hub támogatása a jogi és adózási megfelelés érdekében, a teljesítményelvárásoknak való megfelelés, a szolgáltató vagy kompetencia központok kiterjesztése és a munkaerő-felvétel. Néhány vállalat által alkalmazott near-shore spoke-ok, az üzletfejlesztés helyszínéül szolgálnak. (Parakala, et al., 2012) Ez a működési modell lehetővé teszi, hogy a szolgáltató szervezetek egyszerre legyenek lokálisak és globálisak. Elérhető előnyök (London, 2008) (Parakala, et al., 2012): - a skálázhatóság és a globális helyszínválasztással elérhető munkaerőköltség-előnyök. A skálázhatóság itt rugalmasságot is jelent a szolgáltatás-nyújtásban a szolgáltató számára, hiszen így képes fel- vagy leépíteni a működi tevékenységét az ügyfelek igényeinek megfelelően.;

89 - valamint bizalmas ügyfél-viszony és a lokális modell előnyeként jelentkező ügyfélkapcsolat; - időmegtakarítás a szaktudás, a tehetségek áramoltatásával a hub-ok és spoke-ok között; - működési kockázat csökkentése; - kisebb technológiai befektetési igény; - a legjobb gyakorlatok megosztása a szolgáltató szervezet egészében. A hub-and-spoke modell alkalmazásával együtt járó kihívások (Parakala, et al., 2012): - a különböző helyszínek jogi környezetében, kultúrájában és időzónájában lévő különbségek kezelése; - a hub-ok és spoke-ok által közösen használt erőforrások összehangolása a hibamentes működés érdekében; - adatok megbízhatóságának és biztonságának megvalósítása; - adózási struktúrák közötti különbségek megértése és áthidalása. H1, H2: Hub-ok S1: Spokes a H1 számára S2: Spokes a H2 számára S1, S2: Közös Spokes a H1 és H2 számára 3. ábra: A Hub-and-Spoke modell működése egy globális példán, Forrás: (Parakala, et al., 2012) A szolgáltató szervezet érettségének növekedésével egyre összetettebb működés valósulhat meg, amelyben a hub-ok és spoke-ok hálózatszerűen kapcsolódnak egymáshoz. e. Inshoring Az ábrán nem látható, de lehetséges egy ellentétes irányú mozgás is a tevékenység földrajzi elhelyezésében, amikor az anyaszervezettől vagy leginkább a termékek, szolgáltatások fogyasztóitól nem egyre távolabbra helyezik el a tevékenységeket, hanem pont, hogy onnan visszahozzák, közelebb helyezik azokat. Ezt hívják inshoring-nak. A szakirodalom időnként keveri az onshoring-gal, amiről fentebb már írtam

90 5. Vegyes megoldások - hibrid modell Az elmúlt évtizedek venni vagy gyártani (make or buy) dilemmájának kiteljesedése után ma egyre népszerűbb a venni és gyártani is (make and buy) gondolkodás. A nagy multinacionális vállalatok mára felismerték, hogy ugyanúgy előnyöket biztosít egy külső szolgáltatóval való együttműködés, mint egy megosztott szolgáltató központ (shared service center, SSC) üzemeltetése, ezért sokszor párhuzamosan alkalmazzák ezeket a modelleket. A hagyományos szolgáltatási modellek (shared service és az outsourcing) esetében a vállalatoknak folyamatosan egyensúlyozniuk kell az előnyök és hátrányok között és általában mindig valamilyen kompromisszumot kell kötniük. Számos ilyen dilemma létezik pl. költségcsökkentés szemben a kontroll elvesztésével, dedikált erőforrások szemben az ideiglenes erőforrásokkal, kiszervezés szemben a nem-mag tevékenységek megtartásával, szabály-alapú folyamatok szemben az ügyfélre-szabott folyamatokkal. A probléma feloldására a mai vezető vállalatok egyre gyakrabban alkalmaznak hibrid szolgáltatási modelleket, ahol a kombinálják a háttértevékenységek outsourcingját a házon belüli ügyfél-központú szolgáltató központokkal, így a különböző outsourcing szolgáltatóknak szorosan együtt kell működniük a vállalat megosztott szolgáltatási központjaival. A hibrid modell igazából ötvözi a hagyományos modellek előnyeit és ezzel meghaladja a mindent a lehető legolcsóbb offshore helyszínre telepítés modelljét. Pontosan emiatt nem érdemes az outsourcing irányítást függetlenül kezelni a vállalaton belül, ahogyan azt sokan teszik, hiszen a két szolgáltatási modell szervesen összefonódik ilyenkor. Ha mégis ez történne és külön irányítanák a két szolgáltatási modellt, az csak újabb akadályt jelentene a működési kiválóság és a folyamatos fejlesztés megvalósításában. (Gammage, 2010) Jelenleg három különböző hibrid modell működik a piacokon (Sangani, 2011): - földrajzi hibrid modell: amikor bizonyos földrajzi területeken egyes tevékenységeket szándékoltan kiszerveznek, míg máshol ugyanazokat captive centerekben tartják. Ez a megoldás jó lehetőséget biztosít a captive centerek és az outsourcing szolgáltatók által nyújtott szolgáltatások összehasonlítására. - tevékenységi terület szerinti hibrid modell: amikor a tevékenységi terület szerint döntik el, hogy mit tartanak bent és mit visznek ki a szervezetből. Az alaptevékenységtől eltérő, ismétlődő, mérhető és előre jelezhető tevékenységeket kiszervezik, míg az alaptevékenységhez köthető, adatbiztonság vagy szervezeti kultúra miatt nem mozgatható tevékenységeket megosztott szolgáltató központba szervezik. - közbenső hibrid modell: ez egy átmeneti hibrid modell, ahol a captive shared service center egy közbenső folyamatlépés az outsourcing szolgáltatót megelőzően. Belső változásmenedzsmentet működtet azért, hogy az érintett tevékenységeket leválassza az üzleti egységekről és leányvállalatokról, stabilizálja és elemezze azokat mielőtt egy harmadik félnek szervezné ki őket. A földrajzi hibrid modellben az onshore vagy nearshore helyszíneken, magasabb hozzáadottértékű munkát végeznek, míg az alacsony költségű, rendszerint offshore helyszíneken inkább tranzakciós feladatokat ellátó globális központokat működtetnek. Amíg az előbbi viszonylag közel van az általuk kiszolgált piachoz, ezért gyakran olyan munkát végeznek, ami a helyi nyelv erős ismeretét és/vagy a helyi szabályozás mély ismeretét igényli. Ezzel szemben az offshore központokban inkább tranzakciós, szabály-alapú folyamatok feldolgozását végzik, ami nem igényel kulturális vagy földrajzi közelséget az ügyfelekhez vagy a kiszolgált terület mélyebb ismeretét. (Sangani, 2011)

91 6. Sourcing és Shoring modellek Magyarországon és Közép-Kelet Európában Magyarországon és egész Közép-Kelet Európában az elmúlt másfél évtized előbb az outsourcing, majd a shared service modellek előretörését hozta, de ma is jól megférnek ezek a modellek egymás mellett. Az USA-ban mindkét modell már a 80-as években megjelent, azonban a nemzetközi terjeszkedésig sok idő telt el. Az üzleti szolgáltatások piaca Magyarországon csak a 2000-es évek elején indult be, ekkor jelentek meg az első shared service centerek is. Pintér Mónika, a DLM tanácsadó cég partnere szerint, ennek az oka leginkább az volt, hogy a vállalatoknak az SSC-khez olcsó munkaerőre volt szükségük, hiszen így tudták a szolgáltatások költséghatékonyságát javítani, ezért került előtérbe Közép-Kelet Európa és benne Magyarország. USA-ban és Nyugat-Európában is körülbelül ebben az időben érett meg az üzleti szolgáltatások piaca arra, hogy elkezdjen globalizálódni, ami hozta magával a különböző near-shoring és offshoring megoldásokat. (Pintér, 2012) Henter Ágnes, Nemzetgazdasági Minisztérium Befektetési Főosztályának vezetője szerint az 1990-es évek rendszerváltásával, keleti piacok összeomlásával, nyugati piacok felé nyitással újjáalakult nemzetgazdaság a 90-es években még nagymértékben a termelő szektorra koncentrált, ilyen ágazatokba érkeztek a külföldi befektetések is. Ekkor még Magyarország nem ért el oda, se a szolgáltatói szektor érettségét, se a felismerést illetően, hogy ezen a területen is vannak komoly lehetőségei. Így később a szolgáltatói szektor magyarországi érésével és világszinten is jól megfigyelhető folyamatos növekedésével párhuzamosan került fel az ország a potenciális befektetési célpontok nemzetközi térképére. Ehhez nyilvánvalóan az oktatásnak, idegen nyelvi képzésnek is fel kellett zárkóznia, ami ebben a szektorban alapvető. De fontos szerepe volt a szektor felfejlődésében annak is, hogy Magyarország régiós szinten élen járt a piaci liberalizációban és a jogharmonizációban. (Henter, 2012) Mára a klasszikus outsourcingról a hangsúly egyre inkább áttevődött az üzleti folyamat outsourcingra a térségben. A shared service szervezetek pedig új eszközökkel és megújított arculattal globális üzleti szolgáltatókká (global business services, GBS) alakulnak át. Tovább szélesedik ezen vállalatok szolgáltatási portfóliója. Mára a működő központok több mint felénél egynél több szolgáltatási tevékenységet végeznek. A munkaerő árának növekedésével pedig a vállalatok elsősorban mint nearshore helyszín használják Közép-Kelet Európát és a tranzakciós jellegű tevékenységek helyett a magasabb hozzáadott értékű szolgáltatásokat hozzák ide. IRODALOMJEGYZÉK 1. Aese, J. E. (2011). 4 New Offshore Captive Center Models. Framingham: CIO Magazine, Letöltés: , Forrás: axonomyid= Berta, L. (2011). Áll az outsourcing piac: miért nem jönnek a beruházások. Budapest: HR Portál, Letöltés: , Forrás: 3. Cecil, R. (2012). The World s Next Top Model? New York: Shared Services & Outsourcing Network, Letöltés: , Forrás:

92 4. Cohen, L., & Young, A. (2005). Multisourcing - Moving beyond outsourcing to achieve growth and agility. Boston: Harvard Business School. 5. Gammage, M. (2010). The Future of Outsourcing Governance. Birmingham: Sourcing Shangri-La, Letöltés: , Forrás: 6. Henter, Á. (2012. július 12). Interjú a magyar shared service piacról. (M. Róbert, Kérdező) 7. London, D. (2008). Shared Services and the Link to High Performance. Outlook Magazine, 10(3). 8. Ohmae, K. (1989). Planting a Global Harvest. Harvard Business Review, 67.(July- August), Parakala, K., Udhas, P., Jain, R., & Chillara, A. (2012). Hub and Spoke operating model - A new business paradigm for the Indian IT-BPO Industry. India: KPMG. 10. Pintér, M. (2012. július 23). Interjú a magyar shared service piacról. (M. Róbert, Kérdező) 11. Sangani, R. (2011). Trends Trends Trends. New York: Shared Services & Outsourcing Network, Letöltés: , Forrás: 12. Scheier, R. L. (2011). Can the Man Street in the Outsource the Outsourcer. New York: Global Delivery Report, Letöltés: , Forrás: 13. Sütő, Z. (2012). A kiszervezés új formája - crowdsourcing. Budapest: HR Portál, Letöltés: , Forrás: html. 14. Taylor, P. (2012). The Future of Rightshoring. Outsourcing Magazine, 28(Summer), Taylor, P. (2012). The Future of Rightshoring. Outsourcing Magazine, 28(Summer),

93 RÁCZ IRMA (Széchenyi István Egyetem, Győr): Tudásmenedzsment rendszer kiépítése a gyakorlatban 1. Bevezetés Jelen tanulmány a változás és tudásmenedzsment területével foglalkozik. Célja egy választott vállalat változásmenedzselési folyamatát leíró tervezet bemutatása. Egyidejűleg olyan tanuló szervezetet alakítunk ki, melynek feltételei egy fenntartható és hatékonyan működtethető tudásmenedzsment rendszer kialakítását teszi lehetővé. A vizsgálat fókuszát a dél-szlovákiai Komárno-ban található Kaufland üzletház képezi, mely a Kaufland Slovenská republika v.o.s., szlovák üzletlánc tagja. A választott szakirodalmak mellett felhasználásra kerültek megszerzett tapasztalataim, illetve az aktuális információkra törekedve interjút készítettem, az igazgató elérhetőségének hiányában, az egyik alkalmazottal, aki korábban pénztárosként, majd az információs pultnál dolgozott, jelenleg pedig scanningesként tevékenykedik. A tanulmány tematikáját illetően először a változásmenedzsment definiálásával és a változtatás folyamatbeli lépéseivel foglalkozom. Majd az üzletlánc rövid történetét ismertetem, kitérve a németországi anyavállalatra. A harmadik részben pedig a konkrét tudásmenedzsment rendszerépítés egyes lépéseit sorakoztatom fel, bemutatva a jelen helyzet problémáit és jó gyakorlatait. Zárásként pedig felvázolom javaslataimat, mellyel véleményem szerint e rendszer tudatos kiépítését és működésének hatékonyságbeli növekedését érhetné el a vállalat. A tudás végső célja nem maga a tudás, hanem a tett. (T. H. Huxley) 2. A tudás felértékelődése és a tudásmenedzsment kapcsolata A tudás- és információ társadalom korát éljük, melyben az emberi tudás és intelligencia felértékelődése figyelhető meg. [Bencsik, 2009] Egyetlen vállalat sem képes önmaga megszervezésére és fenntartására a megfelelő tudás nélkül [Davenport-Prusak, 2001], mely állandó mozgásban van a szervezetek között. Kicserélik egymás között, megvásárolják, applikálják mindennapi tevékenységeik során. [Bencsik, 2009] Ennek jelentőségét néhány kutató már az 1990-es években előrejelezte. Nonaka [1994, 442. o.] szavaival élve egy olyan gazdaságban, ahol az egyetlen bizonyosság a bizonytalanság, a tartós versenyelőnynek egy biztos forrása létezik, a tudás. Mind vállalati, mind pedig egyéni szinten egyre inkább előtérbe került az ún. élethosszig tartó tanulás és a tudásmenedzsment szerepe is kritikussá vált. [Bencsik, 2009] De mit is értünk tudás alatt és mely típusait különíthetjük el? A tudás definiálása nem könnyű feladat, a szakirodalomban különféle szerzők különböző kontextusú gondolatait olvashatjuk. Davenport és Prusak [2001] szerint a tudás megfoghatatlan és formálisan strukturált, nem érthető meg tisztán logikai szókapcsolatok által. Az emberekben lakozik, alkotóelemét képezi összetettségüknek, és kifejezi képességünket a cselekvésre. A tudás egyben olyan egyedi erőforrás, melyet minél inkább igénybe vesznek, annál inkább gyarapodik, de ellenkező esetben, elkopik. [Bencsik, 2009] Polányi [1967] által megfogalmazott koncepció szerint, a megismerés által a cselekvésre való képesség folyamatosan jön. Maga a tudás, mint a gyakorlati vagy intellektuális tevékenységekhez kapcsolódó szabályok rendszere kerül kifejezésre, mely során saját módszereink módosítását a mások általi minták alapján képesek vagyunk véghezvinni. A tudás típusainak vizsgálatánál megkülönböztetünk formalizált, könnyen átadható, ún. explicit, valamint nehezen kodifikálható és átadható, ún. tacit tudást. [Polányi, 1967] Utóbbi átadásának nehézsége abból

94 ered, hogy a vállalatok által birtokolt dokumentumokban nem lelhető fel, csupán az emberi elmében. [Poór, 2009] Az eddig nem ismert és megfoghatatlannak tekintett értékek (szervezeti tudás) előtérbe kerülésével mind inkább közelebb kerültünk a tudásalapú társadalom és gazdaság felé, melyben csupán azok a vállalatok lehetnek életképesek, akik korszerű tudásukat integrálni és applikálni tudják a működésük során [Bencsik, 2009], melyhez szükséges a tudás tudatos és rendszerszintű kezelése. Tehát a tudásmenedzsment (továbbiakban TM) nem más, mint egy adott szervezet tagjai által birtokolt kollektív tudás integrált módon történő irányítása. Tartalmaz minden olyan ismeretet és tevékenységet, mely által az egyének képesek a tudástőke átalakítását megérteni, alkalmazni oly módon, hogy az a szervezeti tudást szolgálja. Hatékonyságának növelésével javítható a tagok tudásszerzése, ezáltal munkájuk minősége, teljesítménye és összességében a szervezet teljesítménye is. [Martensson, 2000] A TM fejlődését tekintve több generációt különíthetünk el az alapján mi áll a gondolkodás középpontjában. Míg az elsőnél az IT-re, addig a második generációnál a tacit tudás kodifikálására helyezik a hangsúlyt. [Poór, 2010] A harmadik esetében már a tudásmozgósító képessége, míg a negyedik generációnál a tudás tőkeként történő kezelése jelenti a központi szerepet. [Noszkay, 2008] Véleményem szerint a későbbiekben vizsgált komárnoi szervezetre a TM első generációja jellemző. A TM feltételként kezeli az állandó tanulásra és tudás megszerzésére való törekvést. Ehhez azonban elengedhetetlen a szervezetek számára, hogy tanulószervezeti kultúrát alakítsanak ki, mellyel stratégiájukat a tudásmenedzsment rendszer irányába formálják, mindezt az átadott és a rejtett tudás mozgósításával. Egy vállalat minél inkább képes rugalmasan reagálni a változásokra, minél gyorsabban képes elsajátítani az új ismereteket, megszerezni az új tudást, annál hatékonyabb és eredményesebb lehet az innováció terén is. [Bencsik, 2009] 3. A változtatási folyamat főbb jellemzői A tanulószervezetté válásnak és a TM rendszer kialakításnak, gyakorlatban történő lebonyolítását projektként, a változásmenedzsment segítségével valósíthatjuk meg. A változásmenedzsment tudatos emberi beavatkozás, amely a dolgok korábbi, megszokott rendjének megváltoztatására irányul, célja valamilyen szükséglet kielégítésére való törekvés. [Bencsik, o.] Fontosnak tartom megjegyezni, ahogy a forrásként használt szakirodalom is taglalja, hogy a változásmenedzsment elsősorban emberekre (felső vezetés, érintettek, teljesítmény) irányul, mélyreható. Magát a folyamatot célozza meg a kezdetétől a befejezésig, míg a projektmenedzsment leginkább a folyamat tárgyára (szervezet, technológia) fókuszál. [Bencsik, 2009] A tanulószervezetté váláshoz szükség van a megfelelő kulturális háttérre, mely során figyelmet kell szentelni a bizalom, az ember, a tanulószervezet, az IT, a struktúra témaköreinek. A bizalom az alapja minden társas kapcsolatnak. Hiánya esetén a szervezet tagjai elzárkóznak egymástól. [Bencsik, 2012] A tudásmenedzsment rendszer kritikus sikertényezőjeként jelenik meg a humán faktor, a kollégák és alkalmazottak, akik érdekeltek e rendszer hatékony és eredményes működtetésében. [Bencsik, 2011] Míg a tanulószervezet, mely a továbbiakban bővebb elemzésre kerül, a rendszer egyik alapfeltétele, addig az IT, mint második alapfeltétel jelenik meg. Végül pedig a struktúrát szükséges megvizsgálni, mely a működési keretet biztosítja. Gondolva itt elsősorban a vezetési stílusra és a tudásközösségekre. [Bencsik, 2012] A tanulószervezeti kritériumokat a Senge modell segítségével mutatom be, mely szerint a tanulószervezet egyben filozófia, szemléletmód és meghatározott jellemzők összessége, mint a magasabb rendű emberi értékeken nyugvó kultúra, alkotó társalgást és koordinált cselekvést ösztönző gyakorlatok, valamint képesség a rendszerben történő gondolkodásra. [Senge, 1990] Ezen szervezetek, más szervezetekkel

95 összehasonlítva birtokában vannak 5 alapelvnek, melyek a következők: a rendszerben történő gondolkodás, az önmagunk irányítása, a gondolati minták, a csoportos tanulás és a közös jövőkép, mely mindegyik egy átfogó stratégia tartóoszlopaiként jelennek meg. [Senge, 1998] Szükséges hangsúlyozni, hogy egy szervezet tudásalapú kultúra nélkül nem működtethet TM rendszert. [Bencsik, 2011] A komárnoi szervezet kulturális hátterének jellemzőit bővebben a következő fejezetben, a TM rendszerépítés vizsgálati lépései előtt mutatom be. A fókuszban álló leányvállalatra nem lehet egyértelműen kijelenteni, hogy tanulószervezet lenne. A gyakorlatban mind az 5, fentebb taglalt alapkritérium megfigyelhető, de bizonyos hiányosságokkal, mint többek között a rendszerben történő gondolkodásban vagy a gondolati mintákban. Emellett ugyancsak problémák merülnek fel, melyekre a későbbiekben szintén kitérek, a kulturális háttér további alkotóelemeinél (kommunikáció, IT, vezetési stílus). Ha az egész változtatási folyamatot nézzük, akkor úgy vélem elsősorban a tényleges tanulószervezetté válás a cél, melyet, ahogy fentebb említettünk projektben valósítunk meg. A változás kivitelezéséhez Lewin klasszikus modelljét választanám, melyben az első szakaszt a fellazítás képezi, majd következik a módosítás és végül a visszafagyasztás. a) A felolvasztás fázisában az elégedetlenség dominál, a változtatás szükségessége érezteti hatását. A sikeres változtatáshoz, avagy projekt kivitelezéshez szükséges komplex stratégiai tervet készíteni, hiszen mindennek az alapja a jó terv [Bencsik, 1998], melyhez ajánlott egy átfogó célrendszert kialakítani. A tanulószervezetté válás során kiemelt fontossággal bír a változást generáló okcsoport, melyek között megkülönböztetünk egyéni, csoportos és szervezeti eredetű okokat. [Bencsik, 2009] A szervezetre, mint összetett rendszerre kell tekinteni és minden esetben figyelembe kell venni a változásra ható, mind hajtó, mind pedig fékező erőket. [Bencsik, 1998] A változási folyamat szereplőit mind a szervezet (komárnoi leányvállalat), mint a csoportok (elsődlegesen a munkacsoportok) és egyének szintjén meg kell vizsgálni, hogy kik lehetnek a változásra pozitív és negatív hatással. [Bencsik, 2009] Emellett számolnunk kell a változással szembeni ellenállással is, melyek okai szintén sokrétűek. Törekedni kell a lehető legmélyebb szinten történő feltárásukra. A változások vezetői esetében a döntési, a koalíció kialakításának, a tettek elérésének és a lendület és erőfeszítés fenntartásának képessége kiemelt szereppel bír. [Farkas, 2005] Mindenekelőtt fontos, hogy az emberközpontú beállítódás jellemezze őket. Informálni kell a projekt tagjait, meg kell találni a befolyásos szereplőket, akiken keresztül az adott csoportok irányíthatókká válnak, tehát akikre hallgatnak, és akikben bíznak. Szintén törekedni kell, hogy a változást a szükséges többség elfogadja, pozitívan értékelje. [Bencsik, 2009] Úgy gondolom, kulcsembernek ajánlanék két pénztáros műszakvezetőt és a non-food munkacsoport vezetőjét. Fontosnak tartanám sikeres vállalati példák megosztását, pozitív hozadékainak bemutatását. b) A módosítás fázisa az előkészületek után következhet. Fókuszálni kell az érintettek oktatására, esetünkben a csoportos tréningek és tanulás alapjainak átadására, tervezési technikák megismertetésére. Majd kipróbálni és közelíteni a szervezeti tagokat egymáshoz. Részvételüket biztosítani az összes, előírt tréningen. Ezt követően pedig javasolt az előzetes értékelés összeállítása. A komárnoi szervezet esetében is hasznosnak tartanám a külső szakember bevonását, nem csupán a tréningek tekintetében, hanem mint támogató (pl. coach, pszichológus). c) A visszafagyasztást az új, megfelelő állapot elérésekor kell végrehajtani. Azonban a szervezet változási képességének meghagyása fontos. Törekedni kell a jó gyakorlatokra. [Bencsik, 2009] A csoportos tanulás, a csapatépítő tréningek látogatása

96 rendszeressé vált, gondolkodási minták tudásszerzésre és közös jövőre történő fókuszálása jellemző. A sikeres változtatás pozitívumainak kiemelésével kikerülhető a visszabillenés a változtatás előtti pozícióba. Ugyancsak fontosnak tartanám az ún. változásmenedzsment kocka elkészítését, mellyel a sikertényezőket 3 dimenzió szerint vethetnénk górcső alá. Mégpedig a fázisok terén a Lewini felolvasztás, elmozdítás/változtatás, újrafagyasztás alapján. A szereplői szinteken, a már említett szervezet (komárnoi leányvállalat), csoport (munkacsoportok) és egyén kerülne előtérbe, míg a cselekvést meghatározó tényezőknél, maga a tudás, a szándék és a cselekvési keret. Ezt követően pedig célszerű meghatározni, hogy a változtatás szempontjából fontos egyének belső modelljeibe milyen mélységekbe történik behatolás (kicsi, közepes, nagy). [Bencsik, 2009] A változtatás típusait tekintve, a kiterjedés mértéke alapján a radikálist választanám, mivel többek között az összes lényeges szervezeti jellemző nagymértékű változásával írható le a folyamat, minden hierarchikus szintet érint, a felső vezetés irányítja, a szervezeti alrendszerek és folyamatok új konfigurációjának létrehozására és egyben a szervezet jobb külső alkalmazkodásának előmozdítására irányul. [Farkas, 2005] Azonban a bevezetés ütemezése tekintetében a lassú implementációt preferálnám. Nem feledkezhetünk meg a projekt/változtatás folyamatos (pl. mérföldkövek által) és befejezését követő ellenőrzéséről sem, melyet az értékelés és visszacsatolás lépésével zárhatunk le. [Bencsik, 2009] Ezen változtatási folyamat után még folyamatos monitorozást rendelnék el, az ellenőrzés, az értékelés és visszacsatolás mellett. Terveink alapján ekkor már egy tudásalapú kultúrával rendelkező szervezetet láthatnánk, melyek esetében Farkas [2005] koncepciója alapján a változásmenedzselés, a TM 8 alapelemének, lépéseinek gyakorlatban történő kialakításával valósítható meg. Ezzel egyidejűleg megteremtve a TM rendszert is. Az említett TM nyolc alapelemének és a tudásalapú kultúrának összefüggéseit az 1. ábra segítségével vázoltam fel. Az említett alkotóelemek vizsgálatánál nem külön-külön, hanem mindig együtt, rendszerszemléletben (tanulószervezeti kritérium) kell gondolkodnunk. [Bencsik, 2012] 1. ábra: A tudásmenedzsment nyolc alkotóeleme Forrás: Farkas Ferenc [2005]: Változásmenedzsment, Akadémiai Kiadó, Budapest, saját szerkesztés A TM rendszerépítés gyakorlati vizsgálatát az 1. ábra tematikája alapján végeztem el, melyet a következő fejezet taglal, ezért a továbbiakban az egyes lépésekre bővebben nem térek ki. Ahogy a későbbiekben számos példán keresztül megfigyelhető, a komárnoi szervezetben

97 vannak gyakorlatok, néhol csak törekvések a TM rendszer lépéseinek megvalósítására, alkalmazására, de véleményem szerint, ez nem jelent egyértelmű rendszerépítést, vagy annak megalapozására mutató intézkedéseket. A továbbiakban a TM rendszerépítés komárnoi szervezetben végzett vizsgálat alapján mutatja be a kulturális hátteret, a jelen helyzet problémáit és jó gyakorlatait, valamint a jövőre vonatkozó javaslatokat. 4. A vállalalt bemutatása A komárnoi leányvállalat bemutatását a német anyavállalat és a szlovák divízió főbb adatainak ismertetésével kezdem. 4.1 A német anyavállalat Josef Schwarz, a Kaufland Stiftung&Co.KG és a Lidl Stiftung & Co. KG üzletláncok alapítója. Schwarz kereskedelmi tevékenységében jelentős évként szerepelt 1930, hiszen ekkor vonta össze nagykereskedését a déli gyümölcsök beszerzésével, vagyis az A.Lidl&Co.-t a Lidl&Schwarz KG-val. A német határokon túl felépített első üzletház megnyitása 1998-ban valósult meg, a csehországi Kladne-ban. Majd 2000-ben belépett a vállalat a szlovák piacra és 2010 ismét az innováció évei voltak, hiszen saját márkával fémjelzett hústermékeket vezetett be, K-Purland, majd vonzó szlogennel ( Kiemelt minőség alacsony áron! ) ellátott egyéb termékeket, K-Classic néven re az anyavállalat Európa szerte több mint üzletet működtetett, 7 országban, megközelítőleg ezer alkalmazottal a háttérben. Emellett az összvagyont növelik a saját logisztikai raktárak és húsfeldolgozó üzemek is. Mindent összevetve elmondható, hogy a Kaufland csoport mára Európa 5. legjobb élelmiszer üzletláncává fejlődött. Magas fokú társadalmi felelősségvállalás is jellemző az anyavállalatra, mely Szlovákiában jelenleg még gyerekcipőben jár. Ugyanis nem csupán katasztrófa helyzetekben képviselteti magát, hanem állandó jelleggel támogat különféle alapítványokat, iskolákat, óvodákat. Szervezeti működés tekintetében mind a 6 országban jelenlévő vállalata területi divízióként működik. Értelemszerűen mindegyik tagja a Schwarz, német tulajdonú konszolidált üzleti csoportnak, amely az egyes nemzeti üzletláncok anyavállalataként jelenik meg. [Kaufland Stiftung&Co.KG, 2012] Divízionális megoldás a dinamikus szervezeti struktúra, mely a külső illeszkedés tekintetében maga után vonja, hogy a dinamikus piaci környezetben működő vállalat egyik célszerű szervezeti formája a mátrix struktúra mellett. Ennek köszönhetően e organikus struktúra gyorsabban és hatékonyabban képes az alkalmazkodásra, mint a mechanikus struktúrák (funkcionális szervezetek). Belső illeszkedés tekintetében pedig a divízió típusát kell megemlíteni [Antal, 2006], mely esetünkben az investment centernek, vagyis a befektetési központnak felel meg. A költség-, és nyereségközponttal ellentétben a legnagyobb önállósággal rendelkező, mely magában foglalja a költségekről, az árbevétellel és a belőle származó nyereségről, valamint a befektetésekről szóló önálló döntésjogot. [Bencsik, 2008] 4.2 A komárnoi leányvállalat A Kaufland Slovenská republika v.o.s., melynek adminisztrációs központja Pozsonyban található, közkereseti társaság május 26-án alapítottak és június 13-án iktatták be a Szlovák Cégjegyzékbe. A február 28-i könyvelési zárás alapján a tagok közül az FMRS Warenhandel GmbH vállalat 99,999%-os részesedéssel bírt a Kaufland Slovenská repbulika v.o.s.-ben, míg a szlovák oldal csupán 0,001%-os részesedést tudhatott magáénak. A Kaufland Slovenská republika v.o.s. tevékenysége az élelmiszer és fogyasztási cikkek kiskereskedelmi, a Kaufland szlovák üzletláncán belüli értékesítésre irányul. Mind a haszon,

98 mind pedig a működő üzlethelyiségek száma alapján a szlovák üzletláncok körében kiemelt helyet ért el a megalapítás óta december 31-ig összesen 42 üzletet üzemeltetett, mely kettővel több az előző évhez képest és átlagosan alkalmazottat foglalkoztatott. A társaság nevében a Kaufland Management SK s.r.o. jogosult eljárni, melynek taggyűlését február 28-ig 2 szlovák és 3 német állampolgárságú tag alkotott. [Kaufland Slovenská republika v.o.s., 2012] Az általam fókuszként megjelölt üzletház a megközelítőleg lakosú Komárno-ban [Szlovák Statisztikai Hivatal, 2012] található, 100 km-re a fővárostól és a szlovák társaság adminisztrációs központjától. Földrajzi ismérveit tekintve periférikus, de a városba vezető forgalmas, Pozsonyi út mellé építették. [Kaufland Slovenská republika v.o.s., 2012] Jelenleg 53 alkalmazottat (szellemi és fizikai) foglalkoztat. A mindennapi tevékenységet 6 munkacsoport végzi, melyek az értékesítési területek alapján oszlanak meg: food (élelmiszer), fagyasztott és tejtermékek, friss áruk (hús, felvágott, pékáru), non-food (textil, egyéb), raktár, pénztár (főpénztár -trezorban dolgozók, műszakvezetők-, scanning, információn dolgozók és a pénztárosok). Minden egyes munkacsoportnak a vezetőből és legalább 1 fő beosztottból áll. Emellett szükséges megemlíteni a házi ellenőrzést végző személyt, az aszisztens, avagy mindenest és megegyezés alapján dolgozókat. Szintén fontos jellemzőként jelenik meg a variabilitás az egyének tekintetében. Nem csupán nemzetiségi, de szakképzettség, foglalkozási és tapasztalati háttér tekintetében néhány esetben nagy különbségek fedezhetők fel az adott munkacsoport tagjai között. [Interjú alany, 2013] 5. A TM rendszerépítés problémái, jó gyakorlatai és jövőre vonatkozó javaslatai a Kaufland Slovenská republika v. o. s. komárnoi leányvállalatánál A tanulmány elkészítése során alcélként tűztem ki, hogy lehetőségeimhez mérten, a vizsgálandó lépéseknél megpróbálom összehasonlítani a német anyavállalat valamint a szlovák divízió és a komárnoi üzletház működési elveit, és azok gyakorlatban történő megvalósulását. Mivel véleményem szerint, mind fejlettségbeli, mind tapasztalatbeli okokból kiindulva, követendő példát jelenthetne. Ezáltal is törekedve a problémák könnyebb kiküszöbölésére, hiszen Szlovákiába csak 2000-ben érkezett a Kaufland üzletlánc. Ugyancsak fontosnak tartom a bevált, jó gyakorlatok esetleges szlovák divízióban és a komárnoi leányvállalatban történő adaptálása céljából is. 5.1 Kultúraépítés, kultúraváltás A szervezeti kultúra magában hordozza azokat az értékeket, normákat, hiedelmeket és szokásokat, amelyeket a szervezet minden tagja elfogad és magáénak érez, az új tagoknak pedig átadják. Problémák esetén követendő mintaként és kívánatos gondolkodási és magatartásmódként tekintenek rá. Ahogy az általánosan vett kultúrára igaz, úgy a szervezeti kultúrára is megfogalmazható, miként olyan társas tanulási folyamat, amely már a szervezet kialakulásával elkezdődik. Emellett jelentéssel ruházza fel a környezetet, megcélozva a bizonytalanság csökkentését. [Bakacsi, 2004] A vizsgált komárnoi leányvállalat multikulturális jellemzőkkel bír, mely maga után vonja a kultúrák közötti különbségekből származó problémákat. Mind földrajzi, mind pedig demográfiai feltételek alapján egy nemzetiségileg és kulturálisan is vegyes, magyarok és szlovákok lakta közegben helyezkedik el. E kettősség tetten érhető az alkalmazotti gárda vizsgálata során is. Elmondható, hogy az állandó alkalmazottak közül az igazgató és két beosztott kivételével mindenki beszéli a magyar nyelvet. 6 Azonban a kommunikáció a hivatalos csatornákon szlovákul történik. Annak ellenére, hogy a szlovák üzletlánc egyik leányvállalatát vizsgálom nem vonatkoztathatok el az anyavállalat történelmi múltjától, mely szintén befolyásoló 6 Jelen dolgozat nem hivatott felmérni a nemzetiségi megoszlást

99 tényezőként lép fel a kultúra esetében. [Bencsik, 2012] Emellett maga a német kultúra jellemzői sem csupán a negyedéves ellenőrző látogatások során észlelhetők, hanem a hétköznapokban is. A szlovák divízió élén helyet foglaló német vezetők igyekeznek kultúrájukból a lehető legtöbbet átültetni, a helyi viszonyok, igények és elvárások figyelembevétele mellett. A Hofstede-i hatalmi távolság (továbbiakban HTI) és bizonytalanságkerülési index (továbbiakban BKI) szerinti felosztás 7 alapján a német kultúra az ún. jól olajozott gépezet kategóriájába tartozik, melynél alacsony a HTI és magas a BKI. Ebből kiindulva a tervezettség, a szabályozottság, a precizitás, a pontosság az alapja minden tervezési folyamatnak, és a felek törekednek a jogegyenlőség biztosítására. A korábban említett vegyes kultúrára hivatkozva szükségesnek tartom megemlíteni, hogy a magyar kultúra szintén ehhez a csoporthoz tartozik. Ezzel szemben a szlovák kultúrkört a túlságosan magas HTI és közepes BKI tekintetében tisztán egyik kategóriába sem sorolták. [Jarjabka, 2009] Kettős célt szolgálva a vállalati értékek, mint például a precizitás, a pontosság, a frissesség, a gyors kiszolgálás, különféle méretű, kifüggesztett transzparenseken olvashatók a komárnoi üzletház falain. Ezzel egyik oldalról a fogyasztók irányába igyekeznek hangsúlyozni a felsorolt értékeket, másik oldalról viszont az alkalmazottak számára is egyfajta ismétlés, gondolataikba történő mélyebb beágyazódást céloznak meg. 8 A leányvállalat szervezeti kultúrájának hiányosságai hozzájárulnak az alkalmazotti fluktuáció növekedéséhez 9, mely a tudásmenedzsment rendszerépítés lépéseinek vizsgálatakor is visszatérő problémaként jelenik meg. Ezen jelenség nem csupán a rész-, de a teljes munkaidőben dolgozók körében is egyre gyakoribb. Alapvető hiányosságként tűnik fel a bizalom hiánya, mind vezető és beosztott, mind beosztott-beosztott kapcsolatában, a munkakapcsolatok elszemélytelenedése, a megbecsülés valamint a fair magatartás és bánásmód alacsony szintje. Az alkalmazottak sokat panaszkodnak, és nem a munka iránti motivációjuk hajtja őket, sokkal inkább a megélhetés. [Interjú alany, 2013] A jelen helyzet bemutatását két, a vezetői magatartás és vezetési stílus fontosságát kiemelő történettel zárom egy vezetőváltás következményéről. Konkrétan egy felsőbb utasításra megtörtént igazgatócserét 10 vázolok fel. Az emberek többsége, köztük én is, szkeptikusan álltunk a változáshoz, tartottunk egyrészt az új vezető személyiségétől, másrészt stílusától, az alkalmazottakhoz való viszonyulásától. Mindez főként abból eredeztethető, hogy a korábbi vezetőt teljes mértékig demokratikus, emberközpontú és közvetlen személyiségként ismerhettük. Hozzá tényleg bárki, bármivel fordulhatott, rögtön megpróbált segíteni. A dolgozók által szervezett, munkaidőn kívüli programok többségén is megjelent, bizalommal fordultak hozzá a beosztottai. A munkát illetően nem számított, hogy még el sem kezdődött vagy esetleg már letelt a munkaideje. Ha kellett korábban bejött és később távozott. A reggeli nyitások előtt és napközben is folyamatosan monitorozta a munkacsoportokat, és ahol szükség volt, be is segített. A dolgozók körében is magasabb fokú elégedettség volt megfigyelhető. Természetesen így is voltak mindennapi problémák, de érzékelhetően kellemesebb atmoszféra, közeledő, lazább függelmi viszony és laposabb szervezeti felépítés jellemezte a szervezetet. Ezzel ellentétben 2011 végén megérkezett az új vezető, akit addig senki nem ismert, csupán néhányan tudták, hogy melyik járásból helyezték át a komárnoi üzletházba. Pár hét elteltével mindenki számára világossá vált, hogy a jelenlegi vezetés messze nem közelíti meg a már megszokottat. Az új első embert autokrata, távolságtartó magatartás jellemezte. 7 Hofstede a HTI és BKI alapján 4 csoportot különböztetett meg: piac (alacsony HTI és BKI), jól olajozott gépezet (alacsony HTI, magas BKI), család (magas HTI, gyenge BKI) és piramis (magas HTI és BKI). 8 Megjegyezném, hogy az ötlet német elgondolásból származik, melynek hatásai a tanulmány további részeiben is érzékelhetők. 9 Szinte minden munkacsoport esetében 3-4 havonta kilép valaki a szervezettől. 10 Mindkettő nő nemű, azonos korosztályból. De míg a korábbi vezető mind magyar, mind szlovák és német nyelven értett és beszélt, addig a jelenlegi csupán szlovákul és németül

100 Csupán az irodából figyelte a munkacsoportok tevékenységét, várta jelentésüket. A munkaidejét a hivatalos dokumentumok alapján be is tartotta, és ami az alkalmazottakkal kapcsolatos ismerkedés, kapcsolatépítést illeti, sajnos, minimális, csak a legfontosabb témákban valósult meg. Tehát szöges ellentéte a korábbi vezetőnek, mely úgy érzem az általam leírt problémák egyik fő okát képezi. A történet negatív hatásait növeli, hogy az egyes munkacsoportok vezetői tényleges tartalmi és gyakorlati háttér nélkül csupán hangoztatják a mindenkire számítunk és mindenki bátran fejezze ki véleményét, mert figyelembe vessszük kifejezéseket. Míg előbbi csupán a teljesítmény tekintetében igaz, addig az utóbbi a meghallgatásig teljesül. Az ötleteket össze is gyűjtik, de még ha a leányvállalat támogatná is, amíg a pozsonyi központ nem hagyja jóvá, nem léphet érvénybe a változás. 11 Végső soron tovább táplálva a bizalmatlanság és a megbízhatatlanság talaját, erősítve a távolságtartó magatartást. [Interjú alany, 2013] Véleményem szerint e közösségnek (Komárno) is nyitnia kellene a német kultúra felé. Egy alapvető példát felhozva, a nyelvismeretet említeném. Az ide érkező német vezetők igyekeznek néhány fogalmat, egyszerű mondatot elsajátítani, ellenben a helyi vezetőkkel (kivétel az igazgató), akik minimális szinten értenek, esetenként egyáltalán nem értenek németül. A kommunikáció zökkenőmentessé tételéhez azonban mindig tolmácsra van szükség. Emellett hiába rendelkezik a szlovák divízió nagy fokú önállósággal, nem elég, ha elméletben egyetért és vallja ugyanazt az üzleti filozófiát, amelyet a német anyavállalat. Gondolva itt arra, hogy a kulturális értékek és a vállalati irányelvek megfogalmazásánál a vevői elégedettségre fókuszál a vezetőség, hiszen a dolgozók elégedettségének biztosításával elérhetővé válik a vevői elégedettség is. Szintén törekedni kellene a team kultúrára vonatkozó részek adaptálására, ahol is az Együtt erősek vagyunk! mottóval igyekeznek kifejezni a kollegiális és fair bánásmód mellett a csoportorientált vezetési magatartás/stílus, a lojalitás fontosságát is. A célok és elvárások olyan szintű megfogalmazását igyekeznek biztosítani, amely minden tekintetben az együttműködést segíti elő, például a motiváló atmoszféra megléte, a felelősségteljes és sikeres munkavégzés. A vezetési irányelvek tekintetében pedig nagyobb hangsúlyt kaphatna a csoportos célalkotás, a dolgozók hűségének és lojalitásának elérése, a dicséret megismerés kritikusság hármasa és a nyitottság, valamint a dolgozókra szánt megnövekedett figyelem. [Kaufland Stiftung&Co.KG, 2012] Úgy vélem a minél nagyobb haszon biztosítása mellett egy szilárd alapra, avagy szervezeti kultúrára kellene építkezni, melyhez a kétoldalú bizalomra törekvés és az egyenlő félként való kezelés csírái néhány munkacsoportnál megfigyelhetőek. Első lépésként azonban az egyének gondolkodási mintáinak változására/változtatására lenne szükség. De mint tudjuk, mind közül ez a legnehezebben kivitelezhető feladat. 5.2 Tudásprioritások, tudáscél meghatározása A tudáscél meghatározása a komárnoi üzletház filozófiájában részben formalitás, részben a gyakorlatban ténylegesen alkalmazott eszköz. Példának okáért a pékáruval foglalkozók, a pénztárosok és a raktárosok esetében az adott munkakörhöz tartozó mind általános, mind pedig szakmai tudáselvárás, tudásprioritás megfogalmazásra került. Ezzel ellentétben a tejtermékek és fagyasztott termékek munkacsoportnál csupán alapvető és általános, de a szakmai tudáscélt hanyagoló dokumentum érhető el. Utóbbira legfeljebb törekvéseket ismerhetünk fel. [Interjú alany, 2013] Az említett tudásprioritások megfogalmazása viszont 11 Az egyik állandó pénztáros ötletként feljegyezte, a más üzletházakban, kereskedésekben is gyakran alkalmazott, áru bescannelését elősegítő kar igényét. A helyi szervezet örömmel támogatta volna, azonban a központ pár hónapos gondolkodást követően elutasította. Magyarázatként pedig közzétették, hogy az eszköz be nem vezetésével is igyekeznek a Kaufland üzletlánc egyediségét megőrizni a konkurensekkel szemben. Másik oldalról azonban teljesen figyelmen kívül hagyták, hogy a pénztárban dolgozók munkáját mennyivel megkönnyíthették volna

101 nem minden esetben valósul meg a stratégiai tervezés eredményeként, sokkal inkább igény alapján, ún. ad-hoc jelleggel. Az e célból történő helyileg elérhető, egyének által birtokolt szakértelem teljes kihasználása nem jellemző. A problémák esetében is főként a kialakult helyzetet kezelik, nem törekednek az okok feltérképezésére. [Bencsik, 2012, Interjú alany, 2013] Javasolnám a tudás prioritásokra fókuszáló, 3-5 éves tervezési fázis kialakítását, melyben a stratégiai célok a felső vezetés e téren jelentkező elvárásait fogalmazná meg, míg az operatív célok a kollégák mindennapi munkájához szükséges információkat, ismereteket szorgalmazná. [Bencsik, 2012] Hiszen utóbbi igényelné az összes munkacsoporthoz tartozó beosztottak tapasztalatait, tudását. A leírtak mellett fontosnak tartanám, hogy az esetleges változásokra való rugalmas reagálás is biztosítva legyen. 5.3 Tudásazonosítás Minden szervezet számára fontos, hogy tisztában legyen milyen tudással rendelkezik. [Bencsik, 2012] Azonban esetünkben a vezetőség nincs teljes mértékig tudatában a hatékony működéshez szükséges tudással, valamint annak elérhetőségével. Az információk a munkacsoportok többségénél rendezetlenek, nincs egy közös, átlátható adatbázis kiépítve. Megállapítható, hogy az emberek egyszerre szenvednek az információk tömegétől és az ismeretek hiányától is. Tipikusan jellemző folyamatsor az új munkatárs felvétele, majd elbocsátása [Bencsik, 2012, Interjú alany, 2013], mely esetünkben leginkább a zöldségekkel és gyümölcsökkel foglalkozók körében jellemző. [Interjú alany, 2013] Ahelyett, hogy inkább a meglévő alkalmazottak között, az ő ismereteikben azonosítanák a szükséges tudást. Ugyancsak problémaként említeném, hogy a vezetőség a nincs rá szükség, a túlzott elfoglaltságra, és az operatív feladatokra fókuszálunk kifogás miatt nem törekszik feltárni, ezáltal nincs tisztában, hogy valójában kik is azok a kollégák, akik a legjobban hasznosítható tudással rendelkeznek. [Interjú alany, 2013] További hiányosságként jelenik meg, hogy az állásinterjúknak nem szentelnek nagy jelentőséget. [Bencsik, 2012] A teljes munkaidőben dolgozóknál is csak a tudás formális azonosítása történik meg, a részmunkaidőben dolgozók körében gyakran még az önéletrajz benyújtása sem elvárt. A benyújtott önéletrajzokat azonban nem vizsgálják mélységeiben, nem fordítanak kellő figyelmet a munkavállalók tudásának monitorozására. Ugyancsak itt megjelenő probléma, mely szerencsére nem minden vezetőnél tapasztalható, az általános iskolát végzettek negatív bekategorizálása és a közgazdaságtant hallgató egyetemisták negatív megítélése. 12 Így csupán a gyakorlat során derül ki a tényleges tudás megléte, de az esetleges rejtett tudás vagy a valódi szakmai hozzáértés feltérképezésére nem kerül sor. [Interjú alany, 2013] Bár a szervezet tagja a szlovák üzletlánc által működtetett intranet felhasználóinak, mégis egyre égetőbb problémaként jelenik meg a minőségbeli hiányosságainak javítása, hatékonyságbeli növekedés elérése, érintett témakörök számának kiterjesztése. Hiszen általa könnyebben azonosítani tudnák a megfelelő személyeket és kompetenciáikat. Emellett javasolnék olyan személy vagy team kijelölését, akit/akiket az adatok aktualizálásával bízhatnának meg. 5.4 Tudásszerzés és tudásfejlesztés A tárgy egyik alap szakirodalmában 13 ismertetett vizsgálat alapján a vállalati vezetők a gyakorlatban nehezen vagy egyáltalán nem tudják elkülöníteni e két lépés során észlelt 12 Az említett hallgatói csoporttal kapcsolatban, úgy vélem, elsősorban pozícióféltés miatt alakulhat ki a negatív megítélés. 13 Best practice a tudásmenedzsment rendszer kiépítésében [Bencsik, 2012]

102 problémákat, majd pedig az alkalmazható jó gyakorlatokat. [Bencsik, 2012] A fókuszban álló szervezetnél sem volt ez másként, melyet nem csupán az anyavállalat és a szlovák divízió internetes oldala, de az interjú is bizonyított. Ennek ellenére a rendelkezésemre álló információk alapján megpróbáltam elkülöníteni egymástól e két lépést. A szervezet gyakorlatban megfigyelhető tudásszerzésében az új munkavállalók felvételét emelném ki elsőként, akiket igyekeznek betanítani. Rögtön problémaként megjelenik azonban e folyamat kivitelezése. Annak ellenére, hogy minden munkacsoport rendelkezik egy e célt szolgáló átfogó tervvel, mégsem sikerül hatékonyan megvalósítani. Az okok között felmerül, hogy vagy túl rövid idő alatt szeretnék kivitelezni, vagy nem fordítanak elég hangsúlyt rá, esetlegesen nem csak egy személy végzi a betanítást és ellentmondásokba keveredik az újonnan érkező. Nem elhanyagolható tény, hogy a betanítással foglalkozók körében akadnak olyanok is, akik mint mentor lépnek fel. Ténylegesen elősegítik a beilleszkedést és megértéssel fordulnak az új belépő felé, valamint a későbbi időszakban is figyelemmel kísérik munkáját. Emellett az adott munkacsoportokon belüli, egymástól való információ, ismeret szerzése is felhozható, bár sok esetben a bizalmatlanságból és a nemzeti hovatartozásból eredő különbségek megnehezítik. Az egyes munkacsoport nyilvántartásokból szintén sok ismeretre szert tehetnek a vezetők, melyeket az összefoglaló értékelések, értekezletek során több, kevesebb sikerrel megpróbálnak mindenki számára elérhetővé tenni. Külső forrásként jelenik meg, hogy míg az anyavállalatnál bevált gyakorlat, addig a Kaufland Slovenská republika v.o.s. csupán nyitott és fenntartja a lehetőséget a szakközépiskolákkal és egyetemekkel történő kapcsolat kialakítására. [Kaufland Slovenská republika v.o.s., 2012] Az általam választott komárnoi üzlet esetében azonban szakmai téren csupán a szakközépiskolák jöhetnek szóba, például az eladói szakon tanulók. Az egyetemisták esetleges gyakornoki képzésére nem tudnak erőforrásokat (főleg humán) biztosítani és energiát szánni. Ugyancsak extern lehetőségek csoportjába sorolja a szervezet a többi leányvállalattól megszerezhető tudást, ismeretet, például a raktár optimális kihasználása terén. A szervezet tudásszerzésében lehetőséget jelenthetne a más, azonos tevékenységet folytató vállalatoktól való, tehát külső forrásból, legális módon történő tudásszerzés. Gondolva itt például a Lidl vagy a Tesco hypermarketekre, melyek szintén megtalálhatóak Komárnoban. De a megfelelő szervezeten belüli kommunikáció kiépítésével és saját tapasztalatok tényleges megosztásával is újabb alternatívákat használhatnának fel. A betanítás hatékonyságának javítása érdekében javasolnám, hogy minden munkacsoportban legyenek kijelölve állandó emberek, akik az újonnan érkezőket mentorálnák. Ezek az emberek előbb mind pszichológiai, mind szakmai szempontok alapján legyenek tesztelve, hogy egyáltalán képesek-e a feladatra. Maga a folyamat pedig időben alkalmazkodjon a betanítást végző egyén beosztásához, vagyis akkor járjon az adott új alkalmazott, amikor az ún. mentora is. Időbeni hosszát tekintve pedig a tényleges 1 hét betartását, valamint a mentorok megfelelő jutalmazását szorgalmaznám. Mindemellett nem csak a tudásfejlesztésre fókuszáló tréningek szervezését javasolnám, melyeket a következőkben bővebben elemzek, hanem az új, eddig nem ismert témakörökben is. Végül pedig a német nyelvoktatás, mint támogatott és kötelező tanfolyam beindítását preferálnám, elsősorban kezdőknek, valamint az internet kezelési ismeretek megszerzésére fókuszáló képzést. Mind a szlovák divízió, mind pedig a komárnoi leányvállalat tudásfejlesztésében alapvetően a meglévő tudás, ismeretek belső és külső képzések általi fejlesztése jelenik meg, melyre két programcsomagot dolgoztak ki. A Kiteljesedés-program, mely során a Szakmai és vezetői erők a sorainkból mottó alapján olyan kiteljesedésre lehetőséget adó programokat kínálnak, amely az alkalmazottak fejlődését, egyéni és szervezeti célok elérését teszi lehetővé. Érdekes és hasznos tréning-mixet állítanak össze, melyek elsősorban gyakorlat orientáltak, és amelyeket a vállalathoz tartozó magasan képzett trénerek és vezetők irányítanak. A második alternatívát képezi az Intézkedések a személyes fejlődés érdekében elnevezésű csomag, melyre

103 a siker kontinuitásának, folytonosságának érdekében szintén elengedhetetlen fejlődési eszközként tekintenek. De mindenekelőtt az egyén tanulási vágyára és képességére, a változásra való törekvésére épül, hogy képes legyen megérteni és megtanulni a rutinhoz szükséges ismereteket. Ehhez elengedhetetlennek látták a külső, tréningeket szervező és lebonyolító szervezetekkel felvenni a kapcsolatot, melynek elsődleges célja az alkalmazottak jelen-, és jövőbeli követelményekre való felkészítése volt, ezáltal hozzájárulva a társaság folyamatos sikeréhez. Az említett tréningek, képzések témaköre széles skálán mozog, kezdve a szakmai, metodikai témákkal egészen a vezetési és menedzsment tematikáig. Megvalósítási eszközként jelölték meg az E-learninget, melyet internet által bonyolíthatnak le, valamint a Learning by Doing-t (on the job), vagyis a saját tapasztalás általi tanulást. Példának okáért a pénztáros munkacsoportban mindenkinek lehetősége, de egyben kötelessége is az ún. pénztáros kártyát 14 megszerezni. Emellett ugyanebben a témakörben havonta egyénenkénti bemutatót is tartanak, felhívva a figyelmet az esetleges változásra, ismétlődő hibákra. Évente egyszer pedig minden alkalmazott egy új irányba mutató képzési programon vehet részt, melyet az aktuális igények alapján fogalmaznak meg. [Kaufland Slovenská republika v.o.s., 2012] A programcsomagok mellett olyan alternatív eszközt is igyekeznek alkalmazni, mint a csoportmegbeszélés, mely jelenleg még kevésbé szervezett és inkább informális jelleggel bír. [Interjú alany, 2013] Javaslataim között ismét a német anyavállalat ötleteiből merítettem, ahol külön menedzserképző tanfolyamot szerveztek, mely a munkaköri rotáción alapul. Másodikként a gyakornoki és tehetségprogramok kialakítását, harmadikként pedig a korábban is megjelent német nyelvismeret fejlesztését támogatnám, jelen esetben már a haladókat célozva. Úgy vélem a tudásmenedzsment rendszerépítés lépéseit tekintve ez az egyetlen, melynél a választott és alkalmazott módszerek többségében hatékonyan és eredményesen működnek. 5.5 Tudásmegosztás tudásátadás A tudásmegosztás fázisában válik leginkább érzékelhetővé az emberi magatartás, gondolkodás negatív hatása, a helytelenül kialakított, esetenként működtetett szervezeti kultúra. [Bencsik, 2012] A vizsgált leányvállalat egyes munkacsoportjainál tetten érhető a tapasztalatcserével történő tudásátadás, melynek korábban említett hiányosságai, vagyis a bizalmatlanság és nemzeti hovatartozás mellett, magára a megosztásra szánt idő csökkenése is egyre inkább jellemző. Sok esetben az új kollégák félnek kérdezni vagy egyszerűen az idő pénz szólásból kiindulva nem szívesen válnak partnerré e folyamatban. Fogalmazhatunk úgy is, hogy gyakran az egyén jóindulatától függ az ismeretek átadása. Ugyancsak jelentős problémakánt említeném, hogy az újonnan belépő munkavállalók tudását egyáltalán nem vegyítik a távozó már meglévő tudásával. Annak ellenére, hogy ez a lépés is a korábban taglalt tudásfejlesztést támogatná. Az irányelvekkel ellentétben nem minden esetben készül a problémamegoldásról összefoglaló, ha mégis, akkor azok megosztása elmarad. Így okozva a későbbiekben felesleges időveszteséget, hiszen az ismétlődő problémánál elejéről kell kezdeni az egész folyamatot, nem beszélve az anyagi vonzatáról. [Bencsik, 2012, Interjú alany, 2013] A problémák ellenére néhány jó gyakorlat is megfigyelhető e téren, mint például a betanítás kapcsán említett személyek, akik mentorként, még ha nem is tudatosan, tevékenykednek. Emellett kiemelhető a Kaufland üzletlánc intranet hálózata, vagyis egy online platform, ahol az alkalmazottak a saját hozzáférésük által megoszthatják véleményeiket, tapasztalataikat, ha esetleg személyesen nem szeretnék, vagy tudnák. Ehhez kapcsolódóan az a belső információs rendszer is hatékonyan működik, melyen keresztül a központ segítségével naponta 14 Lényege abban rejlik, hogy e-learning segítségével abszolválni kell 6 hónap leforgása alatt több, a helyes pénztári munkához kapcsolódó témában kiírt tananyagot, melyeket mindig tesztek zárnak

104 értesíti a leányvállalatokat az egyes változásokról, legyen szó akár irányelvekről, akár forgalomba hozott új termékről, kedvezményekről. A komárnoi üzletház, ahogy a tudásszerzésnél már említésre került, a versengés ellenére a többi leányvállalatot is bevonja a tudásátadásba. A tudástranszfer modellek során azt a magatartást, amikor adott leányvállalat egyaránt támaszkodik a helyben létrehozott és más leányvállalattól átvett tudásra, integrálónak nevezik [Howells Michie Archibugi, 1998], melynek elhelyezkedése a 2. ábrán látható. 2. ábra: A komárnoi leányvállalat szerepe a tudástranszferben Tudásátvétel más egységtől Magas Alkalmazó Integráló Alacsony Helyi barkácsoló Globális innovátor Alacsony Tudás megújítás és átadása más leányvállalatoknak Magas Forrás: Howells, Jeremy Michie, Jonathan Archibugi, Daniele [1998]: Innovation Policy in a Global Economy, Cambridge University Press, Cambridge, saját szerkesztés Úgy vélem a vizsgált szervezet e téren, egy háromfokozatú értékelés esetén, a közepest érdemelné ki. Azonban a sikeres TM rendszerépítést követően a hatékony és eredményes működés biztosítása érdekében egyik távlati, de stratégiai célként tűzhetné ki, hogy a tudástranszfer terén globális innovátorrá váljon. Ugyanis az említett szerep esetében az adott leányvállalatnál létrehozott tudást nagymértékben felhasználják már a vállalat más leányvállalatai [Howells Michie Archibugi, 1998], mellyel mondhatni a tudásmegújítás éllovasaként példát mutathatna a többieknek. Természetesen ennek eléréséhez rögös út vezet, de ezáltal újabb motiváció kerülne az üzletház látókörébe. A tudásátadás lépésénél is visszatérő javaslatként jegyezném meg a gyakornoki program kiépítését, esetleges szerződéses változatát. A rendszeres meeting bevezetését szintén támogatnám, ahol a bizalom építése mellett nem csupán a fentről lefelé, de a lentről felfelé irányuló kommunikáció javításán is dolgozhatnának a vezetők és a munkacsoportok tagjai. Fontosnak tartanám a tudás vegyítését (érkező, távozó kolléga) is. [Bencsik, 2012] Preferálnám továbbá a tudásmegosztás pozitív és negatív motiválását. Ha kiveszi az egyén a részét a folyamatból, akkor külön dicséret, esetenként anyagi juttatás illetné meg, ellenkező esetben valamiféle negatív kimenetre számíthatna. [Bencsik, 2011] Végezetül pedig a saját munkáról történő beszámolók, leírások vezetését, tényleges leadását és annak szakszerű archiválását szorgalmaznám. [Bencsik, 2012] 5.6 Tudás hasznosítása A komárnoi szervezet életében a TM rendszerépítés tekintetében nem tervezett e szakasz kivitelezése, mert nem fordítanak kellő figyelmet rá. Úgy kezelik, mintha a tudásszerzés és fejlesztés megvalósítása után teljesen evidens, természetesen végbemenő folyamat lenne. [Bencsik, 2012] Ahogy a korábbiakban megfogalmazásra került, az állandó, avagy teljes munkaidőben dolgozók mellett nagyon sokan részmunkaidős alkalmazásban dolgoznak. Ebbe a csoportba tartozókat szintén betanítják, tréningeket kell abszolválniuk, majd jó esetben hosszabb ideig a vállalatnál maradnak, fejlesztve saját, ezáltal a szervezet tudását is. De problémaként jelenik meg, hogy ezen felül nem foglalkoznak tudásukkal. Az állandó beosztottak által birtokolttal csupán a teljesítményellenőrzést követően vegyítik, majd rögzítik. Emellett bár rendelkeznek nyilvántartással, annak kiépítettsége nincs olyan szinten, hogy a megüresedett helyre, a belső meghirdetést követően esetlegesen ők maguk képesek

105 legyenek megtalálni a munkához legmegfelelőbb kompetenciával rendelkező egyént, ezáltal hasznosítva a belső tudást. Úgy vélem jelenleg még nincsenek látható jelei az e téren alkalmazható legjobb gyakorlat kiépítésére való törekvésnek. Nem jellemző a munkatársak ésszerű kihasználása, sokkal inkább a kizsigerelés szintje. [Bencsik, 2012] Elsősorban az említett hiányosságok kiküszöbölését javasolnám összekötve egy, a tényleges, vagyis nem csupán az önéletrajz által összefoglalt kompetenciákat is tartalmazó nyilvántartás kialakításával és folyamatos aktualizálásával. 5.7 Tudás rögzítése A tudás dokumentálása, ahogy a korábbiakban is elhangzott már, elengedhetetlen. [Bencsik, 2012] Törekedni kell minél nagyobb hatékonysággal és eredményességgel történő kivitelezésére, akár papír alapú, akár elektronikus formában. Bár utóbbi esetében gyorsabban és egyszerre nagyobb létszámú tömeget érhetnének el. Központilag kiadott, irányított, de helyileg részben formálható vállalatirányítási rendszer működésével próbálják a tudás egy részét elektronikusan feldolgozni és tárolni. Például a raktárkészlet és az értékesített áruforgalom is hasonlóan került összekötésre. Ehhez tartozik a korábban említett intranet is. Emellett néhány munkacsoportnál előforduló, tevékenység és tapasztalat leírása, majd a dokumentum benyújtása, melyet mindenki számára kötelezővé tennék, például elektronikus úton (online platform egyik opciójaként). Szintén hiányosság a tudás hasznosításánál jelzett részmunkaidős alkalmazottak tudásának veszni hagyása. A rögzítésnél alkalmazott módszerekhez sorolnám még a szabványok leírásait és az egyes munkakörökhöz kidolgozott, bár részben hiányos, munkaköri leírásokat is. Teljes körű tudásrögzítést a teljesítményértékelésekhez tudnék kötni, melyet ténylegesen elkészítenek és legalább 2 évig archiválnak. Látható, hogy a vizsgált üzletház esetében is főként az explicit tudás rögzítésére fókuszálnak. [Bencsik, 2012] Elsősorban a meglévő rendszer tökéletesítését javasolnám, az egyes munkacsoportok folyamatos bevonásával, mely visszautalva a hasznosításra, a kompetenciák rögzítését is elősegíthetné. 5.8 Tudásellenőrzés tudásértékelés Ahogy a korábbi 2 lépésre igaz, úgy a tudás ellenőrzésénél és értékelésénél is megfogalmazható, miként az egyik legkevésbé kidolgozott, preferált TM rendszerépítés szakasz. Egy-két módszer kivételével, melyeket bővebben is bemutatok, nem tudatosul a vezetőkben e lépés kiemelt szerepe, így nem jelent egyértelmű vagy megalapozott törekvést sem. [Bencsik, 2012] Minden munkacsoport esetében megjelenik a teljesítményellenőrzés és - értékelés, különböző időintervallumokban, általában havonta, mely elsődleges eszközként jelenik meg a leányvállalat tudásellenőrzésében és értékelésében. A teljesítmény által az adott feladatot végző aktuális teljesítését tudjuk mérni a megoldások alapértelmezett idejéhez és kimenetéhez, mely nem csupán meglévő, de új alkalmazottak esetében is az egyéni tanulási hatékonyság mérőszámaként jelenik meg. [Farkas, 2010] A pénztárosok esetében a teljesítményt minden egyes munkanap alkalmával mérik, és az eredményt rögzítik, melyet havonta közzétesznek a faliújságon, jelezve a rangsort és a hozzá kapcsolódó jutalmat, esetleges büntetést. Igaz, az állandó és részmunkaidős munkavállalók értékelése külön kerül feltüntetésre. Ugyancsak ennél a munkacsoportnál megjelenik a tudás ellenőrzésére a tréningeket követő tesztelés és ellenőrző vásárlás is. Problémaként említeném az elvárt tudás és teljesítmény nyújtásánál a tudás ár-érték arányának hiányát, mivel a dolgozók javadalmazása a törvényileg előírt bérösszeget csupán minimálisan haladja meg. Félévente egész szervezetet érintő auditot végeznek, melyben közvetlenül részt vesznek a központból

106 érkező vezetők, a helyi vezetők és a munkacsoportokat irányító személyek. Az alkalmazottak tudásának ellenőrzésére aplikálták az ún. vevői elégedettség vizsgálatot is. Egyrészt a pénztárosoknak, mint utolsó alkalmazott, aki hozzátehet a vásárlás értékéhez, kötelessége megérdeklődni, hogy minden rendben volt-e a vásárlás során. Másik oldalról meghatározott időközönként kérdőíves felmérést is végeznek körükben. Javasolnék egy átfogóbb, rendszeresen aktualizált és elektronikus úton, az alkalmazottak számára elérhető értékelési rendszer kiépítését, vagy a meglévő modernizálását. Az értékelés esetében fontosnak tartanám kiemelni, hogy az alkalmazottak több mint 60%-a a millenniumi generációból származik, akik munkáját több és rendszeresebb értékelési igény jellemez a korábban született kollégáikkal összehasonlítva. Igaz, az alapul vett kutatást 15 Amerikában végezték, de úgy vélem bizonyos elemei a komárnoi szervezetben is adaptálhatók. Ebből kiindulva javasolnám a microfeedback 16 bevezetését/tökéletesítését, valamint lehetőségekhez mérten a csoportos mentorálást [Meister Willyerd, 2010], melyet a német anyavállalatnál már bevált gyakorlatként alkalmaznak. [Kaufland Stiftung&Co.KG, 2012] 6. Befejezés Az egyes fejezetek által betekintést nyerhettünk a tudás felértékelődési folyamatába, a tanulószervezet kialakításának és pozitív hozadékainak hátterébe, és nem utolsó sorban egy komárnoi üzletház tudásalapú kultúrához fűződő kapcsolatába. Alapvetően nem mondható, hogy a szervezet elzárkózna a változástól, de a leírtak sikeres alkalmazásához és hosszútávon érvényesülő hasznának eléréséhez még rögös út vezet. Annak ellenére, hogy javaslataim során igyekeztem a vizsgált szervezet feltételeiből kiindulni, mégis előfordulhat, hogy ötleteim, tanácsaim túlságosan elrugaszkodóak. Azonban úgy vélem, hogy tényleges összefogással és erőforrás, valamint energia befektetésével hosszú távon kivitelezhetőek lennének. 7. Felhasznált irodalom 1. Antal Zsuzsa [2006]: A szervezeti struktúra mint a stratégia megvalósítását támogató eszköz. In Versenyképesség Kutatás műhelytanulmány sorozat. Budapest. Budapesti Corvinus Egyetem. 40.sz. kötete Március o. 2. Bakacsi Gyula [2004]: Szervezeti magatartás és vezetés. Aula Kiadó, Budapest o. 3. Bencsik Andrea [1998]: Változások menedzselése, szervezetfejlesztés. Veszprémi Egyetemi Kiadó,Veszprém. 4. Bencsik Andrea [2008]: Menedzsment alapjai. U IVERSITAS GYŐR onprofit Kft., Győr o. 5. Bencsik Andrea [2009]: A tudásmenedzsment emberi oldala. Z-Press Kiadó Kft., Miskolc. 6. Bencsik Andrea [2011]: Small and Silly? or the hidden pitfall for small an medium sized enterprises. LAP LAMBERT Academic Publishing, Saarbrücken , o. 7. Bencsik Andrea [2012]: Best practice a tudásmenedzsment rendszer kiépítésében. Pearson Custom Publishing, Harlow. 8. Davenport Thomas H. Prusak Laurence [2001]: Tudásmenedzsment. Kossuth Kiadó, Budapest. 9. Farkas Judit [2010] A fordított segítőlánc A tudás- és tehetségmenedzsment új eszközei. HBR Magyar kiadás, 2010/április 12. o. 15 Meister, Jeanne C. Willyerd, Karie (2010): Mentoring Millennials, HBR, 2010/május, o. 16 Egyéni teljesítmények negyedéves áttekintése és online igény szerinti értékelési rendszer

107 10. Farkas Ferenc [2005]: Változásmenedzsment. Akadémiai Kiadó, Budapest. 11. Howells, Jeremy Michie, Jonathan Archibugi, Daniele [1998]: Innovation Policy in a Global Economy. Cambridge University Press, Cambridge. 12. Interjú alany/zs, Krisztina [2013]: Interjú a komárnoi Kaufland leányvállalat működéséről. Komárno. 13. Jarjabka Ákos [2009] Hasonlóságok és különbségek a kelet-európaiak vállalati kultúrájában In Poór József et al.: Trendek és tendenciák a kelet-európai emberi erőforrás menedzsmentben. PTE-SJE o. 14. Kaufland Slovenská republika v.o.s.. Letöltés ideje: Kaufland Slovenská republika v.o.s. bemutatása (Informácie o spoločnosti Kaufland Slovenská republika v.o.s.) In Účtovná závierka spoločnosti Kaufland Slovenská republika v.o.s. k 28. februára Kaufland Slovenská republika v.o.s., _na_slovensku/index.jsp, Letöltés ideje: o. 16. Kaufland Stiftung&Co.KG, Letöltés ideje: Szlovák Statisztikai Hivatal. Komárno lakossága ig (Počet obyvateľov mesta Komárno k ),http://portal.statistics.sk/files/Sekcie/sek_600/Demografia/Obyvatelstvo/ta bulky/pocet_obyvatelov/2011/poc_obyv_2011_n.pdf, Letöltés ideje: Martensson, Maria [2000] A critical review of knowledge management as a tool. Journal of Knowledge Management, 3., Meister, Jeanne C. Willyerd, Karie [2010] Mentoring Millennials. HBR, 2010/május, o. 20. Nonaka, Ikujiro [1994]: The Knowledge-Creating Company In Craig Eric Schneier et al.: The training and development sourcebook, Human Resource Development Press. Amherst o. 21. Noszkay, Erzsébet [2008] A tudásmenedzsment szerepe és helye az MTA VSZB Tudásmenedzsment Albizottsága munkájának és eredményeinek tükrében. CEO Magazin, 2008/1.sz, 1-8. o. 22. Polányi, Mihály [1967]: The tacit dimension. Anchor Publishing, Garden City. 23. Poór, József [2009]: Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Complex Kiadó. Budapest o. 24. Poór, József [2010]: Menedzsment-tanácsadási kézikönyv. Akadémiai Kiadó. Budapest. 25. Senge, P. [1990] The Leaders ew York: Building Learning Organization. Sloan Management Review. Fall 26. Senge, P. [1998]: Az 5. alapelv. A tanuló szevezet kialakításáank elmélet és gyakorlata. Budapest HVG Rt.. Budapest

108 STIFTER VIKTÓRIA (Széchenyi István Egyetem, Győr): Az érzelmileg intelligens vállalat 1. Bevezetés Egy olyan világban élünk, ahol a vezetőknek egyre komolyabb kihívásokkal kell szembesülniük, a gazdasági életben a változások száma folyamatosan nő főleg a technológia előrehaladás, a globalizáció, az internet terjedése, a politikai akadályok lebomlása, a magasabb iskolázottság, a különböző kultúrák megismerése iránt való nagyobb nyitottság együttes kölcsönhatásából. Ilyen körülmények között a vállalatoknak is meg kell tanulni együtt élni a változásokkal, s nem félni tőlük. Ezáltal a vezetés is új megközelítést igényel. A holnap vezetőjének olyan üzleti stratégiákra van szüksége, melyek segítségével képes elboldogulni az igényesebb fogyasztókkal és a kifinomultabb alkalmazotti bázissal. A jövő vezetőinek segítőkészeknek kell lenniük, akik együtt tudnak működni, magasan képzettek, hogy kifejlesszenek és fenntartsanak kölcsönösen előnyös partnerkapcsolatokat, képesek legyenek befolyásolni és vezetni olyan embereket is, akik adott esetben nem a saját beosztottai. [Cohen Bradford, 2004] A holnap vezetőjének tehát érzelmileg intelligensnek kell lennie, s törekednie kell arra, hogy az általa vezetett szervezet is érzelmileg kompetens vállalattá váljon, ahol rezonáns a szervezeti kultúra, ahol az alkalmazottak között a tudás szabadon áramlik, s ahol a szervezet gyorsan képes reagálni a piaci változásokra. 2. Az érzelmi intelligencia fogalma A civilizációnk hajnala óta foglalkoztatja az embereket az érzelmeknek az ember gondolkodására és viselkedésére gyakorolt hatása. Platón volt az első, aki úgy vélte, hogy az érzelmek, az érzések az emberek egy primitívebb oldala. Freud és társai szerint az érzelem aláássa az ésszerű gondolkodást. A legújabb kutatások azonban teljesen mást mutatnak. Ezek szerint az érzelmek hasznosak, sőt lényegi összetevői a társas helyzeteknek, gyengíthetik vagy serkenthetik a gondolkodást és a válaszreakciókat. Az új versenyhelyzetben az érzelmi intelligencia felértékelődik, nemcsak a munkahelyen, de a piacon egyaránt. Ha jól érezzük magunkat, hajlamosak vagyunk rózsaszín szemüvegen keresztül nézni az egész világot. [Goleman, 1997] Az érzelmi intelligencia jelensége iránt oly mértékben megnövekedett az érdeklődés, hogy annak sokféle definíciója és mérőeszköze terjedt el. Bár a gondolkodás, és az arra ható hangulat vizsgálata már az 1970-es években elkezdődött, az érzelmi intelligencia, mint kutatási terület az közötti években terjedt csak el. A közelmúltig, azaz 1997-ig gyakorlatilag csak a fogalmát próbálták meghatározni. Ennek az időszaknak köszönhetően ma sokféle intelligencia fogalom létezik. Goleman szerint az érzelmi intelligencia az a képesség, hogy felismerjük az érzelmek jelentését és kapcsolatait, valamint gondolkodjunk és problémákat oldjunk meg mindezek alapján. [Goleman, 1997, 30. oldal] Az érzelmi intelligencia nem kognitív képességek, kompetenciák és készségek együttese, amely befolyásolja az emberek azon képességét, hogy megküzdjenek a külső környezet követelményeivel és nyomásával. Az érzelmi intelligencia fogalomalkotása közben természetesen néhány téveszme is napvilágot látott, melyeket fontosnak tartok tisztázni: Az érzelmi intelligencia nem egyszerűen azt jelenti, hogy valaki kedves. Akadnak pillanatok, amikor épp arra van szükség, hogy ne legyünk kedvesek, amikor nyíltan meg kell mondanunk valakinek a kellemetlen igazságot

109 Az érzelmi intelligencia nem jelenti azt, hogy az érzelmeinknek egyeduralmat biztosítunk. Sokkal inkább az érzésekkel való megfelelő bánásmódot, azok megfelelő kifejezését jelenti a hatékony együttműködés, együtt dolgozás érdekében. Sem a nők, sem a férfiak nem jobbak az érzelmi intelligencia terén. Mindkét nemnek vannak erősségei és gyengeségei ezzel kapcsolatban. [Goleman, 2002] Annyi igaz, hogy Diener szerint a nők a pozitív és a negatív érzéseiket is hevesebben élik meg, mint a férfiak. [Goleman, 1997] Az EQ nem egyenlő a személyiséggel. A személyiség meglehetősen stabil, az EQ változtatható. Az EQ arról szól, hogyan irányítsuk a meglévő személyiségünket. Az, hogy valaki extrovertált vagy introvertált, személyisége része, de bármelyik közülük érezheti magát áldozatnak, a környezetüket hibáztatva ezért. [Neale-Spencer-Wilson, 2009] Felmerül bennünk a kérdés, hogy miért épp most kezdtek el nemcsak pszichológusok, de menedzserek és szakértők is érdeklődni az érzelmi intelligencia iránt. Természetesen a válasz a változó környezetben lelhető fel: a magasabb iskolázottság, a globalizáció, az internet terjedése mind-mind hozzájárult ehhez az érdeklődésnövekedéshez óta az IQ átlagos értéke 24 ponttal emelkedett. Ennek okai közé sorolható a jobb életszínvonal, az egyre hosszabb tanulmányi idő, a számítógépes játékok, rejtvények ugyanúgy, mint a családok csökkenő mérete. Azonban ahogy nő a gyerekek IQ-ja, úgy csökken az EQ-ja. A fiatalok mai generációja érzelmileg sokkal labilisabb, mint az előzőek. A fiatalok egyre magányosabbnak érzik magukat, depresszióra hajlamosak, rendetlenebbek, idegesebbek, impulzívabbak és agresszívebbek. Így aztán egyre nő az elkeseredés, az elidegenedés, a kábítószer használat, bűnözés, erőszak, a gyengébbek megfélemlítése és az iskolakerülés. Ennél is kétségbe ejtőbb, amit mindez a munkaerő piacra nézve előrevetít: a pályakezdők érzelmi intelligenciája nagymértékben hiányos. Ennek a generációnak a tagjai amerikai kutatások szerint nem motiváltak a tanulásra és a munkában való fejlődésre. Tíz pályakezdőből négy nem képes együttműködni munkatársaival, hét pedig képtelen az önfegyelemre. Vállalatvezetők állítják, hogy a fiatalok nem bírják a kritikát, ha felhívják a figyelmüket hibáikra, ellenségesek lesznek, személyes támadásként élik meg azt, ami csupán a teljesítményükértékelése. [Goleman, 2002] Erre természetesen a mai szervezetek hozzáállása is jelentős befolyással van. Értem ezalatt azt, hogy napjaink szervezetei félnek a változatosságtól. Rögeszmésen ragaszkodnak régi, megszokott eljárásrendjükhöz és struktúráikhoz. Átjárja őket a védekezés szelleme: minden lehetséges veszély ellen előírásokkal, irányelvekkel, cselekvési szabályokkal, bélyegzőórákkal szerelik fel épületeiket és bonyolítják a működésüket. Sokszor azt is előírják, hogy kitől lehet felvilágosítást kérni, kinek lehet tanácsot adni. Az új alkalmazottakat kihágások egész listájával fogadják, melyért azonnali elbocsátás jár. [Wheatley, 2001] Figyelmen kívül hagyják, hogy az eredményesség nem csupán az üzleti tevékenységen múlik, hanem mindenekelőtt az embereken. A siker attól függ, mi az, ami a dolgozók számára fontos, mivel foglalkoznak, és hogyan képesek együttműködni egymással. Ezek a tényezők pedig nagyban a szervezeti kultúra, a szervezeti légkör, de leginkább a vezető képességeinek, vezetési stílusának függvénye, melyek együttesen meghatározzák azt, hogy egy szervezet milyen érzelmi kompetenciákkal rendelkezik, mennyire tekinthető érzelmileg intelligensnek. 3. Hogyan mérjük az érzelmi intelligenciát? Dulewicz és Higgs szerint az érzelmi intelligencia az egyén céljainak elérése azon képességén keresztül, hogy irányítsa saját érzelmeit, legyen érzékeny és képes legyen befolyásolni másokat, képes legyen megtalálni az egyensúlyt a saját motivátorai között, és irányítsa önmagát lelkiismeretesen és etikusan. [Sutton, 2006] Amíg az érzelmi intelligencia nem egy

110 erős jósló tényezője a teljesítménynek, addig az érzelmi kompetenciák melynek ez az alapköve igen. Elsőként Daniel Goleman tett különbséget érzelmi intelligencia és érzelmi kompetencia között. Az érzelmi kompetenciák azon egyéni és szociális képességekre utalnak, amelyek magasabb munkateljesítményhez vezetnek. Az érzelmi kompetenciák kapcsolódnak az érzelmi intelligenciához, azon alapulnak. Az érzelmi kompetenciáknál megfigyelhető, hogy az érzelmek szabályozása az érzelmek felismerésén múlik. Így például azon képesség, hogy befolyásoljunk más embereket azon alapszik, hogy felismerjük az emberek érzéseit. Az érzelmi kompetencia olyan érzelmi intelligencián alapuló tanult képesség, amely kiemelkedő munkateljesítményt eredményez. [Goleman, 2002, 52. oldal] Az érzelmi intelligencia szintje meghatározza, hogy mennyire tudjuk elsajátítani az éntudatosság, önszabályozás, motiváció, empátia és társas készség gyakorlati képességeit, míg az érzelmi kompetenciánk mutatja meg, hogy ezek közül mennyit használunk a munkahelyen. [Goleman, 2002] Goleman kutatásai során az alábbi érzelmi kompetenciákat határozta meg, mint érzelmeken alapuló képességeket: Felismerés Szabályozás 1. táblázat: Goleman érzelmi kompetenciái Önmagunk személyes kompetencia Érzelmi öntudatosság Pontos önértékelés Önbizalom Önkontroll Megbízhatóság Lelkiismeretesség Alkalmazkodó képesség Eredmény orientáltság Kezdeményező képesség Mások szociális kompetencia Szociális tudatosság Empátia Szervezeti tudatosság Kapcsolatkezelés Mások fejlesztése Befolyás gyakorlása Kommunikáció Konfliktuskezelés Vezetői képesség Változás indukálása Kapcsolatok építése Csapatmunka és együttműködés Forrás: Saját szerkesztés Boyatzis, Richard Goleman,Daniel Rhee, Kenneth [2000] alapján: Clustering Competence in Emotional Intelligence: Insightfrom the Emotional Competence Inventory Ha végigtekintünk ezen a listán azt látjuk, hogy ezek a kompetenciák azonban nem csak 1-1 személyhez köthetők, hanem alkalmasak 1-1 vállalat, szervezet leírására is. Pl. egy vállalatról könnyen megállapítható, hogy van-e határozott jövőképe, egy vállalatnak ugyanúgy vannak erősségei és gyengeségei, mint egy személynek. 4. Az érzelmileg intelligens szervezet Az érzelmileg intelligens vállalat tehát az érzelmi intelligenciához hasonlóan érzelmi kompetenciák mentén válik mérhetővé melyek a fentiek alapján a következőkben foglalhatóak össze: Saját érzelmeink felismerése: Érzelmi öntudatosság (jövőkép): a legalapvetőbb érzelmi kompetencia, érzelmeink és azok hatásának felismerése a teljesítményre. Értékeink és jövőbeli céljaink tiszta megfogalmazása. Annak felismerése, hogy a vállalat alkalmazottait mi mozgatja, csak a pénzért dolgoznak, vagy valóban lelkesednek a munkáért

111 Pontos önértékelés: a vállalat erősségeinek és gyengeségeinek ismeretét jelenti. Megmutatja, hogy a vállalat képes-e tanulni a hibákból, korábbi tapasztalataikból, továbbá mennyire nyitottak az új ötletek, új kihívások iránt. Önbizalom: az a bátorság, mely a képességek és célok ismeretéből ered. Megmutatja, hogy a szervezet milyen magabiztossággal képes kiállni egy-egy nézete mellett, vagy épp ellenkezőleg, egy erősebb versenytársnak behódolva akár saját értékeit is megtagadva könnyen feladja pozícióját. Saját érzelmek szabályozása Önkontroll: stresszes helyzetek kezelését jelenti. Egy-egy szoros határidő miképpen érződik meg a szervezet működésében, képes-e a nyugalom megtartására, vagy fékevesztett rohanás, hibák halmozása, elveszettség érzése válik uralkodóvá alkalmazottai és vezetői körében. Megbízhatóság: a vállalat etikus működésére utal. Megmutatja, hogy a vevők felé mennyire képes bizalmat gerjeszteni, képes-e beismerni, ha hibát követett el, vagy akkor is csak a jó dolgokról áradozik a közönség felé. Lelkiismeretesség: a szóbeli ígéretek betartására, a határidők racionális vállalására, a termékek iránti felelősségérzetre utal. Alkalmazkodó képesség: milyen gyorsan képes alkalmazkodni új körülményekhez, milyen jól kezelik a változásokat a szervezeten belül, képesek-e megbirkózni egyszerre több nagyszabású feladattal is. Eredmény orientáltság: a kiváló minőség elérésére való törekvést jelenti. Rámutat arra, hogy a szervezet mennyire küzd azzal, hogy meghaladja az ügyfelek, a beosztottak kívánalmait. Kezdeményező képesség (innovativitás): a vállalat kockázatvállaló képességére utal, milyen forrásokból merít új és újabb ötleteket, vagy épp ellenkezőleg, a vállalatra inkább a régi, bevált módszerekhez való ragaszkodás jellemző. Mások érzelmeinek felismerése: Szociális tudatosság: a piacon működő más vállalatok lépéseinek előre látása, folyamatos benchmarking Empátia: az alkalmazottak érzelmeinek megértése, velük közös célok kitűzése, Szervezeti tudatosság: a színfalak mögé való belátás képessége, partnerség és koalíciók kiépítéséhez nélkülözhetetlen politikai tudatosságra utal. Mennyire ismeri az adott szervezet a piacon uralkodó hatalmi viszonyokat, társadalmi hálózatok csomópontjait. Mások érzelmeinek szabályozása: Kapcsolatkezelés: az ügyfelek igényeinek megértése, azok befolyásolása, a cég iránti elkötelezettségük növelése érdekében Mások fejlesztése: munkatársaik fejlődési igényeinek felismerése, a munkájukkal kapcsolatos teljesítmények megfelelő visszajelzése Befolyás gyakorlása: hatékony meggyőzőképesség, a hallgatóság saját hullámhosszra állítása Kommunikáció: a piaci változásokra, a vásárlói igények módosulására való nyitott füllel figyelés és a meggyőző üzenetek küldésének képessége. Konfliktuskezelés: tárgyalóképesség és ellentétek feloldása, nehéz helyzetek kezelésének képessége Vezetés: az alkalmazottak inspirálása, példamutató magatartás Csapatmunka és együttműködés : partneri hálózatok kialakításának és fenntartásának képessége. [Goleman-Boyatzis-McKee, 2003]

112 A vállalati kompetenciákra azonban számos tényező hatással van. Ezek közül csak a legfontosabbakat szeretném kiemelni. Elsőként kell megemlítenünk a vezető képességeit és vezetési stílusát. Hiszen tudjuk, hogy a nagy vezéregyéniségek hatnak ránk, lelkesítenek bennünket, megragadják érzelmeinket. Az, hogy egy szervezet vegetál vagy virul, nagymértékben függ attól, hogy a vezető képes-e az érzelmek irányítására. Ha a vezető pozitív érzelmeket kelt, akkor mindenki tudása legjavát adja, ekkor beszélhetünk érzelmileg intelligens szervezetekről. Ha azonban az érzelmek negatív irányba sodródnak, akkor disszonanciát kelt, csökkenti a teljesítményt. Az emberek a főnökük felől kapják munkájuk alaphangulatát. Ez akkor is igaz, ha a főnök testi valójában nem is jelenik meg emberei között. Ez valószínűleg abból eredeztethető, hogy ők többet beszélnek másoknál, az alkalmazottak jobban is figyelnek rájuk, minden fontos kérdésben ők szólalnak fel először, a többiek pedig csak erre reagálnak. [Goleman Boyatzis McKee, 2003] Egy szervezet érzelmi intelligenciájára tehát hatással van magának a vezetőnek az érzelmi intelligenciája, hogy a vezető hogyan képes befolyásolni az alkalmazottakat, képes-e felismerni az alkalmazottak érzelmeit, észreveszi-e ha az alkalmazottaknak problémáik vannak. A vezető képességein kívül azonban maguk az alkalmazottak, és az általuk vallott értékek is befolyásolhatják a szervezet érzelmi intelligenciáját. Ha az alkalmazottak féltik a tudásukat, olyan munkahelyi légkört tapasztalnak, ahol a szabályok, az előírások korlátozzák tudásuk megosztását, hiába törekszik a vezető az együttműködés, a csapatmunka előmozdítására. A vállalati kultúra tehát ugyancsak hatással van a vállalat érzelmi intelligenciájára. A vállalati kultúra az adott szervezetet meghatározó értékek és jellegzetességek kombinációja. Hatást gyakorol arra, hogy az alkalmazottak hogyan viszonyulnak egymáshoz, a vevőkhöz, a részvényesekhez és az üzleti partnerekhez. befolyásolja a viselkedést, egységbe kovácsolja a dolgozókat az adott értékrend körül. Hozzájárulhat a teljesítmény növeléséhez és a munkakörnyezet javításához. [Fairbairn, 2006] Összességében tehát azt mondhatjuk, hogy amikor a vállalatok érzelmi intelligenciáját kutatjuk, meg kell vizsgálnunk azt, hogy a vállalat milyen kompetenciákkal rendelkezik, a vezető milyen érzelmi kompetenciákat birtokol, és milyen az uralkodó szervezeti kultúra a vállalaton belül. 5. Miért fontos, hogy a vállalat érzelmileg intelligens legyen? A vállalatok vezetői mindig azt hangoztatják, hogy a cégük legfontosabb célja az ügyfelek igényeinek kielégítése. A termék, vagy szolgáltatás minősége a piaci versenyképesség szempontjából alapvetően fontos. Hiszen ma már az alacsony ár a vevő agyában a silány minőséggel párosul, s épp ezért vásárlási döntéseiknél a pénztárcájuk kímélése helyett egyedi kívánalmaik alapján döntenek. Ugyanakkor felmerül a kérdés, mik ezek az egyedi kívánalmak. A vállalatok hatalmas pénzösszegeket költenek arra, hogy megtudják, mit akar a vevő, figyelmen kívül hagyva azt a tényt, hogy a termék vagy a szolgáltatás a belső ügyfelek, azaz az alkalmazottak miatt olyan amilyen. Ők is a szervezet szerves részei, s ma egyre fontosabbá válik az alkalmazottak körültekintő kiválasztása, mely biztosítja azt, hogy olyan emberek kerüljenek be a szervezetbe, akik pozitívan viszonyulnak cégünkhöz és a vevőkhöz. [Wellemin, 1998] A lelkes alkalmazottak szívesen keresik a vevők kedvét. Benjamin Schneider kutatásokkal igazolta, hogy az alkalmazottak munkahelyi elégedettségével egyenes arányban nő a vásárlók elégedettsége és a bevétel. Az üzletfelekkel érintkező, alacsony elégedettségi szintű alkalmazottak akár három évre előrevetítik a munkaerő fluktuációját és a vásárlók növekvő elégedetlenségét. A szervezetek hatékonyságát vizsgáló kutatók szerint pozitív összefüggés van a munkahely légköre és teljesítménye között. A vezetők azonban igyekeznek ezt figyelmen kívül hagyni, és helyette a kemény üzleti tennivalókra összpontosítanak

113 A L Oreal kozmetikumokat gyártó vállalatnál ellenben bevezették, hogy az új alkalmazottakat az érzelmi intelligenciájuk alapján válogatják ki, s kimutatták, hogy ezek a dolgozók 63 %- ban kisebb arányban hagyták ott a vállalatot egy év elteltével. Ez napjainkban igencsak hasznos eredmény, hiszen a válság után a leépítések korában élünk, ahol Lyle Spencer kutatásai szerint egy alkalmazott elbocsátása és egy új alkalmazott felvételének költsége az egyén egy évi fizetésével egyenlő. Ez az összeg tartalmazza a végkielégítést, a toborzás és betanítás költségeit is. [Goleman, 2002] Az érzelmileg intelligens szervezetek képesek befolyásolni az alkalmazottaik tehetségét azzal, hogy hatékonyabban megismertetik velük változó környezet kihívásait. Ezek a szervezetek nagyobb alkalmasságot mutatnak a csapatmunka, az együttműködés, az alkalmazkodó képesség, a megvalósítás orientáltság, az ügyfél-orientáltság felé, és ők hajlamosabbak a hálózatban együttműködésre és a rugalmasságra, nem úgy, mint a hierarchikusan felépülő szervezetek. Ahogy a szervezetek egyre hálózottabbak lesznek, egyre több érzelmi intelligenciát kívánnak meg a dolgozóiktól, mint ahogy azt a hagyományosan hierarchikus szervezetek teszik. Hálózatban működő szervezeteknél az emberek gyakrabban dolgoznak csapatokban, és a csapattagok gyakran találják magukat irányító szerepben olyanokkal szemben, akik nem közvetlenül nekik jelentenek. A tagoknak képesnek kell lenniük jól együttműködni másokkal (önkontroll, empátia, csapatmunka és együttműködés, konfliktus menedzsment, kommunikáció), hatni másokra együttműködésen alapuló módszerrel (empátia, befolyásolás, vezetői képesség), és találni egyre gyorsabb és gyorsabb utat, hogy végrehajtsák a stratégiai és operatív programokat egyaránt (kezdeményezés, teljesítmény orientáltság). [Jacobs, 2001] Egy érzelmileg intelligens szervezet tehát képes az alkalmazottaiban nagyobb elkötelezettséget építeni, ezáltal a fluktuációt csökkenteni. Az elkötelezettség által az alkalmazottak belsőleg lesznek motiváltak a munkavégzésre, mely a termelékenységük növekedésével járhat. A munkáért való lelkesedésük a vevőkkel való kapcsolattartásban is megmutatkozik, amely a vevői hűség, lojalitás révén nagyobb árbevétellel is járhat. 6. Hogyan teremtsünk érzelmileg intelligens vállalatot? Alapvetően két módja van, hogy növeljük az érzelmi intelligenciát egy szervezetnél: 1. szerződtetni embereket, akik érzelmileg intelligensek, vagy 2. fejleszteni a meglévő tagok érzelmi intelligenciáját. A szerződtetés az egyik leggyorsabb módja, hogy növeljük az érzelmi intelligenciát, kivéve, ha a szervezet kritikus tömegeket szerződtet, továbbá, ha a szervezet légköre nem támogatja vagy díjazza az érzelmileg intelligens viselkedést. Ennél fogva fontos a szervezeteknek fejleszteni és fenntartani az érzelmi intelligenciát a jelenlegi alkalmazottaknál, akár tréning, vezetői coaching vagy a teljesítménymenedzsment eszközével. A leggyorsabb mód az érzelmi intelligencia növeléséhez, ha olyan egyéneket választunk ki, akik már demonstrálják azokat a kompetenciákat és viselkedési mintákat, amelyek érzelmi intelligenciára utalnak. Sajnos a tipikus HR kiválasztási folyamat hajlamos arra fókuszálni, ami a pályázó önéletrajzában látszik: tanulmányok, képességek, tapasztalatok. Habár ezek a tényezők fontosak és gyakran alapjai a megfelelő munkavégzésnek. Emellett a szerződtetési döntések gyakran megérzésen vagy az interjúvoló és a pályázó közötti kémián múlik. Például ha az interjúztató és a pályázó hasonló nézetekkel, hobbikkal vagy háttérrel rendelkezik, nagy az esély arra, hogy megkedvelik egymást, s az alkalmazási döntést ezen kölcsönös szimpátiára alapozva hozza meg a HR-es munkatárs. A legjobb esetben azonban ezek a hasonlóságok kis hatással vannak az alkalmazási döntésre. Az érzelmi kompetenciák birtoklásának vizsgálata azonban költséges feladat. [Jacobs, 2001] Gyakran épp ezért hasznosabb egy szervezetnek növelni az érzelmi intelligenciát a jelenlegi munkaerejében képzéseken és fejlesztéseken keresztül. Ehhez azonban elsőként támogatást kell szereznünk a szervezeten belül. Maximális elkötelezettség szükséges az érzelmi

114 intelligencia fejlesztéshez. Ha a fejlesztés nem tűnik olyan fontosnak, vezetői oldalról támogatottnak, vagy nem megbecsült a szervezet által, az emberek nem tekintik szükségesnek a tréningen elhangzó anyag gyakorlati alkalmazását, hamar el is felejtik az ott tanultakat. Csak akkor lesz sikeres a fejlesztés, ha a vezetőség megbecsüli a szakértelmet és kommunikál az érzelmi intelligencia fontosságáról a tagjainak. Az érzelmi intelligenciát sikeres vezetők mintázzák. Amikor egy vezető nem mutat érzelmi megértést, az alkalmazottak körében gyakran széthúzásttapasztalunk. Nehéz növelni az érzelmi intelligenciát egy szervezetben, amikor egy vezető nyilvánosan kritizálja alkalmazottját, vagy nem figyel társaira, nem kommunikál társaival. Az érzelmi intelligencia építése egy szervezetben a vezetőknél kezdődik. Mielőtt megkezdenénk a fáradozást a vezetőknek maguknak kellene megtapasztalnia a képzéseket, hogy növeljék a saját érzelmi intelligenciájuk mértékét a vállalat nagy része előtt. Így hitelesebben tudják kommunikálni a képzés szükségességét. Ezután be kell vonnia közvetlen beosztottait is a folyamatba,közös célok köré kell gyűjtenie az embereket, újabb módokat teremtve és mutatva az együttműködésre. A vezetőnek tehát ösztönöznie kell az érzelmileg intelligens kultúra kialakítását a szervezetben, amelynek lépései a következők: az érzelmi realitás feltárása: o tartsd tiszteletben a csoportnormákat és a szervezet integritását: a jövőkép változhat, de bármint is alakul, a vezető sosem sértheti meg a tabukat, vagyis azt, ami a csoport számára szent és sérthetetlen. Utána világosan látni kell, mi az, amin mindenképpen változtatni kell. A változást nem lehet erőltetni. Csakis rendkívül motivált, személy szerint érdekelt emberekre támaszkodhatunk. o lassíts, hogy aztán gyorsíthass: erőszakkal nem lehet eredményt elérni, lassítani kell, beszélgetni az emberekkel, ki kell kérni a véleményüket. o a változások felülről indulnak, de alulról fölfelé haladnak: a változásokba a szervezet minden szintjét be kell vonni, mert rezonancia csakis akkor jöhet létre, ha mindenki híve a változásoknak. Beszélgetésekkel gondolkodásra lehet késztetni az embereket, a szóra bírással pedig utat mutathatunk nekik. A változásokba a lehető legtöbb embert kell bevonni, és személyes példával kell megtestesíteni az új magatartásformákat. az ideál megalkotása: o nézzünk magunkba: a rezonáns jövőkép kialakításához a vezetőnek tisztáznia kell érzelmeit, majd igyekeznie kell ráhangolódni munkatársai érzelmeire. o előbb hangolj, aztán vezényelj: csak az emberek szívéig ható jövőkép lehet igazán vonzó. Közös célokra azokat lehet hangolni, akik személyesen is érintve érzik magukat. o előbb az ember, aztán a stratégia: ha a vezető tekintettel van munkatársaira, érzelmi kapcsolatok jönnek létre, amelyekből rezonancia fakad, az ilyen vezető jóban-rosszban számíthat a csapatára. A rezonancia láthatatlan, ám annál erősebb köteléket teremt azok között, akik hisznek egymásban és a munkájukban. Ilyen szoros kötődés csak úgy jöhet létre, ha a csapat tagjai tényleges szakmai kapcsolatba kerülnek egymással. az érzelmi intelligencia fenntartása: o fogalmazzuk meg a jövőképet jelen időben: a vezetőknek minden alkalmat meg kell ragadniuk a jövőkép szemléltetésére, érzékeltetniük kell, közel kell hozniuk az emberekhez, hogy ne csupán a jövőben, hanem a jelenben is kézzel fogható valósággá váljék. Vezetői tevékenységükkel segítik is beosztottaikat: célt jelölnek ki, demokráciát teremtenek, és mindenkit megbecsülnek. Személyes példájukkal másokat is arra buzdítanak, hogy képviseljék a közös értékeket és a szervezet nemes céljait

115 o az érzelmi intelligenciát fejlesztő módszereket kell kialakítani: az emberek nagyon fontosak, de a rendszerek, szabályok, eljárások is. Ügyelni kell arra, hogy mi segíti hathatósan az új viselkedésminták megszilárdulását. o tartsuk ébren a mítoszokat: a mítoszok és legendák elűzik az egyhangú hétköznapok unalmát ráadásul kedvet teremthetnek a változásokhoz is. Aki befolyást tud gyakorolni a legendákra, a mítoszokra vagy a szervezet jelképeire, az valószínűleg irányítani tudja a változásokat is. [Goleman Boyatzis McKee, 2003] A szervezet helyzetének feltárása a vezető első és leglényegesebb feladata. Azonban sokan nem képesek erre, s áldozatául is esnek a vezérbetegségnek : elszigeteltekké válnak, nem jutnak el hozzájuk az információk. A látszat még a legjobb esetben is az, hogy az ilyen vezető elfoglaltságai miatt nem tud időt szakítani lényeges eszmecserékre: nem ér rá az intenzív és informatív kapcsolattartásra. Légüres térben él, nem jutnak el hozzá a napi munkát meghatározó érzelmi reakciók. Ennek elkerülése érdekében a folyamat elején ügyelni kell a minél nyitottabb vezetési stílusra, hogy a hagyományos hierarchia ne állhasson útjában az érzelmi intelligencia fejlesztésének. 7. Összegzés Vajon milyen lehet olyan helyen dolgozni, ahol hírből sem ismerik az érzelmi intelligenciát? A vezető a gyors haszonszerzést tartja fontosnak. Mivel nincs sok riválisa, ezért úgy véli, nem lesz kevesebb megrendelőjük, ha csökkenti a szolgáltatás színvonalát. Nyíltan hangoztatja, hogy nem törődik az alkalmazottakkal: Felvenni, kifacsarni, leselejtezni! Az ilyen vezető esetében nem ritka jelenség, hogy megalázza embereit. A szervezet akkor lehet sikeres, ha a vezető felfigyel az emberek érzéseire, a szervezet egészének érzelmi realitására és a kultúrára. A vezetőknek beszélgetni kell a beosztottakkal, kíváncsinak kell lennie a véleményükre, mi az, ami szerintük jól működik a szervezetben és mi az, ami nem. Az érzelmi intelligencia hiánya csökkenti a munkakedvet, emiatt a dolgozók elhanyagolják képességeiket. Az önbizalom helyén üres hencegés, nyílt ellenségeskedést találunk. Az emberek testben minden nap bemennek dolgozni, de szívüket és lelküket másutt hagyják. [Goleman Boyatzis McKee, 2003] Épp ezért törekedni kell egy baráti vezetési stílus kialakítására: igyekezzünk az alkalmazottak esetében nem használni előjegyzési naptárt, a vezető ajtaját mindenki előtt nyitva hagyni, s nem elküldeni őket, ha látjuk, hogy bajban vannak. Nagy horderejű döntések előtt ne hezitáljunk tanácsot kérni szakértő beosztottainktól, figyelembe venni munkatársainak szempontjait is. Érdemes személyes kapcsolatba kerülni az emberekkel, akár úgy, hogy nem az irodájában ebédel, hanem lejár a büfébe, és beszédbe elegyedni az alkalmazottakkal. Egy ilyen vezetési stílussal bátoríthatjuk az alkalmazottakat is arra, hogy merjenek kérdezni, ezáltal csökkentve a hibákat, növelve a teljesítményt. Irodalomjegyzék: 1. Boyatzis, Richard Goleman, Daniel Rhee, Kenneth [2000]: Clustering Competence in Emotional Intelligence: Insight from the Emotional Competence Inventory. in Bar-On Parker (szerk.): The Handbook of Emotional Intelligence. Jossey-Bass, San Francisco. pp Cohen, Allan R. Bradford, David L. [2004]: Új szövetség létesítése. In: Marc Effron et all (eds): HR a 21. században, HVG. Kiadó Rt. Budapest. pp Fairbairn, Ursula F. [2006]: A HR mint stratégiai partner: kulturális váltás mint esettanulmány. In: Mike Losey, Dave Ulrich, Sue Meisinger (eds.): A HR jövője : Az emberierőforrás-menedzsment perspektívái. HVG Kiadó Rt. Budapest

116 4. Goleman, Daniel [1997]: Érzelmi intelligencia. Háttér Lap- és Könyvkiadó, Budapest. 5. Goleman, Daniel [2002]: Érzelmi intelligencia a munkahelyen. SHL Hungary Kft., Budapest. 6. Goleman, Daniel Boyatzis, Richard McKee, Annie [2003]: A természetes vezető Az érzelmi intelligencia hatalma. Vince Kiadó, Budapest. 7. Jacobs, Ruth L. [2001]: Using Human Resource Function to Enhance Emotional Intelligence. In: Cary Cherniss and Daniel Goleman (eds): The Emotionally Intelligent Workplace. Jossey-Bass, San Franciscopp Neale, Stephen Spencer-Arnell, Lisa Wilson, Liz [2009]: Érzelmi intelligencia coaching. Oktker-Nodus Kiadó Kft., Veszprém. 9. Sutton, Melanie [2006]: Emotional intelligence and competence in a knowledge citizen s world. South African Journal of Informational Management, december Letöltés ideje: november Wellemin, John [1998]: Az ügyfél szolgálatában. SHL Hungary Kft. Budapest 11. Wheatley, Margaret J. [2001]: Vezetés és a modern természettudomány Rendszer a káoszban. SHL Hungary Kft., Budapest

117 SZOL OKI BER ADETT (Miskolci Egyetem): A munkahelyi egészségfejlesztés mennyiben járulhat hozzá az egyéni teljesítmény fokozásához? 1. Bevezetés Napjainkban a szervezetek gazdasági értéke elsősorban a tőkéhez kapcsolódik. A szervezeti tőke nem csupán a nyújtott teljesítményt, hanem a fizikai vagyontárgyakat, pénzügyi eszközöket, szellemi javakat, emberi tőkét is magába foglalja. [Karoliny-Poór, 2010] Így az emberi erőforrás nem csupán a szervezeti teljesítmény alakítását, hanem közvetve a vállalat versenyelőnyét is biztosítja. Jelen cikkben a munkahelyi egészségfejlesztés teljesítményösztönző mivoltát szeretném bemutatni egy hazai, gyakorlati példán keresztül. Egyéni teljesítményünket több tényező is befolyásolja, többek között egészségi állapotunk is. Ez önmagában is elég indok lehetne a vállalati vezetőknek ahhoz, hogy alkalmazottaik fizikai és szellemi állapotával törődjenek. A munkaerőpiacon bekövetkező demográfiai változások azonban kikényszerítik a téma aktualitását. Az átlagéletkor emelkedő tendenciát mutat, 2030-ig várhatóan a 60 évnél idősebb nemzedék létszámának a növekedése lesz jellemző, míg a születések aránya tartósan alacsonya marad. [Európai Közösségek Bizottsága, 2005] Ez azt is jelenti, hogy a jövőben a szervezeteknek fokozatosan fel kell készülniük az idősebb munkavállalók alkalmazására, és ezzel párhuzamosan nagyobb jelentőséget kell majd tulajdonítaniuk az egészségi állapot javításának, fenntartásának. Első lépésnek tekinthetjük, hogy az 1999-es évet az ENSZ az idősek évének nevezte, ugyanis a tapasztalatok szerint az idősek foglalkoztatásának elősegítése, illetve egészségének megőrzése érdekében a vállalatok jelenleg még kevés erőfeszítést tesznek. [Bokor, 2009, 26.o.] Az optimista felfogás szerint a jövőben ezen demográfiai tényezők jelentik majd a gazdaság húzóerejét, a versenyhelyzet alapját. Pesszimista felfogás szerint azonban egyértelműen negatív hatás érzékelhető majd a vállalati szférában. [Farkas-Karoliny, 2006] A munkahelyi egészségfejlesztés vizsgálatának másik oka, hogy folyamatosan növekszik a munkával töltött idő. Az utóbbi években megnövekedett a heti munkaórák száma, és az aktív munkavállalással töltött életszakasz hossza is. [Bokor, 2009] Egy 2002-es EU-s felmérés szerint a tagországokban a férfiak 45%-a, míg a nők 40%-a rendszeresen túlórázik. A hétvégi munkavégzés a férfiak 26%-át, a nők 23%-át érinti. [UNECE, 2002] A túlórák és az időskor mellett a fokozatos és hosszútávon tartó megterhelésnek köszönhetően olyan mozgásszervi betegségek kerülhetnek előtérbe, melyek az egyén munkahelyi teljesítményét ronthatják akár fizikai, akár szellemi munkavégzés esetén

118 2. Szervezet és egyén kapcsolata A megfelelő vezetéssel működő gazdasági egységekben a szervezet céljai összhangban vannak a munkavállalók egyéni céljaival. Napjainkban a vállalati szektorban használt nyereségesség nem feltétlenül a jobb versenypozíció eléréséhez, hanem a piacon való megmaradáshoz szükséges. A profitmaximalizálás egyik lehetősége, ha törekszünk teljesítményünk javítására, fokozására. A teljesítmény mélyebb vizsgálatakor szükséges a vállalati-, szervezeti egység- (csoport), és egyéni-szintű teljesítményt elkülöníteni. A szervezeti teljesítmény meghatározásakor figyelembe kell vennünk a szervezet stratégiáját, az alkalmazott technológiát, külső környezeti hatásokat, valamint az erőforrások mennyiségét és minőségét. Utóbbi kategória tartalmazza az emberi erőforrást is, így elmondhatjuk, hogy a szervezeti teljesítmény nagymértékben függ az egyének által nyújtott teljesítménytől is. [Veresné, 2009] Az emberi erőforrásban rejlő lehetőségekre már Mayo és McGregor is felhívta a figyelmet. Egyik jelentős munkájuk az egyéni valamint a szervezeti szükségletek közötti kapcsolatot mutatja be, mely révén a termelékenység várhatóan növekszik. (1. ábra) 1. ábra: Az egyéni és szervezeti szükségletek közötti összefüggés Forrás: Dr. Roóz József [2006]: Az emberi erőforrás-menedzsment alapjai, 36.o. alapján saját szerkesztés Az egyéni teljesítményt több tényező is befolyásolhatja. Ennek köszönhetően a tématerületet komoly interdiszciplínaritás jellemzi. Az egészségügy, munkahelyi egészségfejlesztés természetesen kiemelten foglalkozik az egyéni teljesítőképesség fizikális javításával; mégis jelen van a szóban forgó területen a szervezetfejlesztés, teljesítménymenedzsment, ergonómia, munkapszichológia, vállalati gazdaságtan egyes részterületei is. Hiszen az egyéni teljesítmény jelentheti az elvégzett munka eredményét, a kitűzött céloknak való megfelelést is. [Bokor, 2009, 241.o.] Az egyéni teljesítményt befolyásoló tényezőket 3 csoportba sorolhatjuk. (2. ábra) Véleményem szerint a munkahelyi egészségfejlesztés területén találhatunk olyan módszert, eszközt, amely mind a három csoportban valamilyen pozitív változást indukál. A kutatás során alkalmazott munkahelyi masszázs például kapcsolatban van az elégedettséggel (motiváció), a fizikai adottságokkal, azok fenntartásával (képességek, készségek), valamint a munkakörülményekkel (környezet) egyaránt

119 2. ábra: Az egyéni teljesítményt befolyásoló tényezők Forrás: Bokor Szőts [2009]: Emberi erőforrás menedzsment, 242.o. alapján saját szerkesztés Taylor azon feltevését, miszerint a dolgozók teljesítményét lelkiállapotuk is befolyásolja, Elton Mayo Hawthorne-kísérlete alátámasztotta. Carl Rogers feltevése szerint az egyén fizikai állóképessége kihat az interperszonális képességekre is. [Klein, 2003] Ez azt is jelenti, hogy a munkavégzés során fellépő fizikai és pszichikai terhelés egyaránt rontja az egyén teljesítményét. Fizikai igénybevétel esetén a váz-izomrendszer működésében fellépő rendellenességekről, míg pszichikai terhelés során főként érzelmi és mentális zavarról beszélhetünk. Fontos, hogy a szervezet vezetése olyan támogató eszközöket alkalmazzon, amelyek mind a két dimenzióban éreztetik hatásukat. Ellenkező esetben számolni kell a csökkenő tevékenységgel, csökkenő motivációval és fizikai dezintegrációval. A szervezetben zajló minden munkafolyamat bizonyos eredménnyel zárul, melyet minőségi vagy mennyiség mutatókkal jellemezhetünk. A teljesítmény meghatározásakor két dimenzióban kell gondolkodnunk, ahol a külső dimenzió a célok elérését támogató hatékonyság; illetve belső dimenzióként a gazdaságosság (az eredmény érdekében felhasznált ráfordítások) jelenik meg. [Veresné, 2009] Manapság minden szervezet számára fontos, hogy alkalmazottainak teljesítményét megőrizze vagy fokozza. A teljesítmény fenntartásához vagy javításához szükséges támogatást a teljesítménymenedzsment szolgáltatja. A teljesítménymenedzsment rendszer a szervezeti, a csoport- és az egyéni teljesítmények elérésének olyan eszköze, amely a teljesítmény megegyezéses keretek között tervezett stratégiai, taktikai és operatív céljain és szintjein alapul. [Veresné, 2009] 3. Munkahelyi egészségfejlesztés, mint a teljesítménymenedzsment eszköze Az egészségi állapotot befolyásolhatja mikrokörnyezetünk, azaz a család, munkahely stb.; vagy a makrokörnyezetünk, mely magát a társadalmat foglalja magában. Ezen környezetek közül napjainkban a legfontosabb talán a mikrokörnyezet, ezen belül pedig a munkahelyek. A globalizáció, az információs technológiák fejlődése, a munkahelyi létszámcsökkentések, az időkényszer, valamint a foglalkoztatás módjának megváltozása mind hozzájárult ahhoz, hogy megváltozzon a munkához való hozzáállás is. A munkahelyi egészségfejlesztés (továbbiakban MEF) elsősorban a munkavállalóra kell, hogy irányuljon. Ellenben előnyeit a munkáltatók is érzik, hiszen költségeik csökkenek, termelékenységük növekszik

120 Az egészségvédő programok az USA-ból indultak, majd fokozatosan hódította meg Európát is. Magyarországon 2003-ban vált kiemeltebbé, amikor egy országgyűlési határozat részeként létrejött a Nemzeti Népegészségügyi Program. Alprogramként az Egészségfejlesztés a mindennapi élet színterein című program szolgált. Konkrétan az Egészséges Munkahelyekért című program foglalkozott a munkahelyi egészségfejlesztéssel. Így került előtérbe mindinkább a munkaegészségügy, a munkabiztonság, a foglalkozás egészségügy és az egészségfejlesztés témaköre. Az egészségesebb munkahelyek kialakítása egy többlépcsős folyamat. A folyamatban résztvevőket az alábbi ábra (3. ábra) reprezentálja. 3. ábra: Egészséges munkahelyek kialakításának fokozatai Forrás: Kapás Zsolt [2007]: Munkahelyi egészségfejlesztés, mint megtérülő beruházás 63.o. saját szerkesztés A piramisban elhelyezett szintek között fontos a kapcsolat. Az első és legmagasabb szint a munkahelyi egészségfejlesztés. Ezen szint alárendeltjeként működtethetjük a további lépcsőket. A munkahelyi egészségfejlesztés esetén fontos, hogy figyelemmel kísérjük a jogszabályokat, azoknak megfeleljünk. Ez a MEF támogató szintjeként is értelmezhető. A harmadik szinten a munkahelyeken működő részrendszerek találhatóak, amelyek alapvetően cég és munka specifikusak. A negyedik szinten találhatjuk a különböző egészségmegőrző akciókat, melyek alapját az utolsó szinten található egyéni próbálkozások adhatják. A piramis valamennyi lépcsőfokát végigjárva, biztosíthatjuk a munkahelyeken történő egészségfejlesztést. Minden program megvalósításának alapja a menedzsment támogatása és a munkatársak bevonása. A munkahelyi egészségfejlesztés témakörén belül végzett kutatásom alapjaként első lépéseként megvizsgáltam milyen támogatási formák vannak jelen a vállalati szférában (4. ábra). A minta összetétele és nagysága sem reprezentatív, csupán azt hivatott bemutatni, hogy van-e létjogosultsága a szervezeteken belül egy, a munkavállalók egészégének javítását célzó projekt kivitelezésére és teljesítményfokozó hatásának értékelésére. A megkérdezett 17, szolgáltató szektorban működő szervezetek 35%-a valamilyen kedvezményes sportolási lehetőséget biztosít munkavállalóinak. Ez többnyire uszoda vagy edzőtermi bérletek árának támogatását, átvállalását jelenti. 23%-uk semmilyen támogatást nem ad, míg 18-12%-uk egészségpénztári támogatást, valamint az egészséges étkezéssel kapcsolatos szubvenciót nyújt. Az egészségfejlesztést célzó tevékenységek, hozzájárulások hatásosságát azonban csak a minta 30%-a méri fel, általában kérdőívek segítségével

121 4. ábra: Egészség támogatása a munkahelyeken Forrás: Saját kutatás Az Európai Unió tagországai számára számos stratégia készült azzal a céllal, hogy megvalósításuk révén a munkavállalók egészségének megőrzése nagyobb elfogadást és támogatást kapjon. A kialakított stratégiák célja a fizikai aktivitás és a jó közérzet előmozdítása, ugyanis a fizikai inaktivitás csökkentésével a népesség egészségi állapota bizonyíthatóan javul, ami növeli a termelékenységet és csökkenti az egészségi állapottal összefüggő szociális kiadások mértékét. [Ács Pongrác Hécz Roland, 2011, 706.o.] 4. Egy hazai gyakorlat eredménye A kutatás bázisaként szolgáló intézménynél szellemi munka folyik, így jellemző a munkavállalókra a mozgásszegény életmód és az ebből eredendő problémák. A vezetőség lehetőséget biztosított a munkavállalók számára, hogy munkaidejük egy részében, igénybe vehessék egy gyógymasszőr szolgáltatásait egészségük fejlesztése érdekében. Az intézmény biztosította a házon belüli kezelést, azaz a szolgáltató rendelkezésére bocsátott egy megfelelő helyiséget, kezelőasztallal. A szolgáltatást munkaidőn belül lehetett igénybe venni, és a dolgozók jól szervezettségének köszönhetően a kezelések gördülékenyen történtek. Kérdőív segítségével szerettem volna megtudni, hogy mennyire elégedettek a munkavállalók ezzel a lehetőséggel, illetve van-e jövője ennek az egészségfejlesztési programnak a dolgozók körében, továbbá hogyan változott teljesítményük. Az alábbi ábra (5. ábra) esetén igaz az, hogy minél jellemzőbb egy tényező annál közelebb van az 5-ös értékhez. A felmérés szerint, esetleges időveszteség mellett is el tudják látni munkájukat a dolgozók. Az időbeosztás megoldása ezt még inkább megerősíti. Szintén magas értéket kapott a masszázs hatékonyságának értékelése, és a másoknak való ajánlás is. Mindezek után egyértelmű, hogy az intézmény munkatársai szívesen vennék, ha munkáltatójuk támogatná a heti 1-2 kezelést a munkahelyen

122 5. ábra: A szolgáltatás munkahelyi szintű értékelése Forrás: saját kutatás Az 1. táblázat azt mutatja, hogy a megkérdezettek a felsorolt egészségmegőrző munkahelyi programokat milyen sorrendbe állítanák tetszésüknek és hatékonyságuknak megfelelően. Látható, hogy az első helyen a munkahelyi masszázs, míg a második helyen a kondicionáló terem és gépek szerepelnek. A harmadik legkedveltebb pedig az aerobic és a torna. Ezt követi a külső sporttevékenység támogatása, sportnapok. Az utolsó helyen a rendezvények és prospektusok, kiadványok szerepelnek. Ez azt a következtetést engedi meg, hogy a munkavállalók nem feltétlenül a különböző sportolási lehetőségek munkahelyi támogatását preferálják. Annak ellenére, hogy a szervezetek szívesen osztogatnak ilyen jellegű hozzájárulásokat. (4. ábra) 1. táblázat: Egészségfejlesztő programok értékelése Kérem tetszésének megfelelően állítsa sorrendbe az alábbi munkahelyi egészségfejlesztéssel kapcsolatos tevékenységeket! Pontok összege %, a legrosszabb eredmény viszonylatában sorrend Kondicionáló terem, gépekkel ,44% 2 Játék terem: pin-pong, csocsó ,36% 6 Egészséges táplálkozással kapcsolatos tanácsadás ,26% 7 Munkahelyi sportnapok ,16% 5 Munkahelyi masszázs ,24% 1 Tájékoztatók, szórólapok, prospektusok, kiadványok terjesztése ,29% 9 Előadások, rendezvények szervezése ,27% 8 Aerobic, torna ,34% 3 Munkahelyen kívüli sporttevékenység támogatása ,65% 4 Forrás: saját kutatás Az érintettek napi, átlagos leterheltségüket 1-5-ig terjedő skálán jelölhették, ahol az 5-ös szint a teljes mértékben való leterheltséget jelentette. A kapott válaszok alapján elmondható, hogy a dolgozók napi leterheltségének átlagértéke 4,35, a kapott adatok szórása 0,60. A munkavállalók napi munkavégzésük során közel teljes mértékben leterheltnek érzik magukat. Az egyéni teljesítményt természetesen a munkahelyi környezet is befolyásolja. Az alábbi ábra, azt mutatja meg, hogyan értékelik az alkalmazottak közvetlen munkakörnyezetüket, illetve annak egyes elemeit (6. ábra)

123 6. ábra: Munkakörnyezettel való elégedettség Forrás: saját kutatás A felmérés alapjául szolgáló intézményi alkalmazottak irodai munkakörben dolgoznak, ezért elsősorban ezen munkavégzés körülményeivel való megelégedettséget mértem fel. Az egyes tényezők megfeleltetése nem csak a munka hatékonyságát, hanem a fizikai és szellemi állóképességet is befolyásolja. Valamennyi vizsgált terület többségben a megfelelt értékelést kapta. Legszembetűnőbb a szellőztetés és a megvilágítás elfogadása, míg az infrastruktúrával és IT rendszerrel való elégedettség már nagyobb szórást mutat A kapott eredmények alapján elmondható, hogy a munkavállalók munkahelyük, munkavégzésük környezetével elégedettek, mely teljesítményükre is pozitív hatással van. A kutatás kitért arra is, hogyan érzékelik a dolgozók fizikai és szellemi aktivitásukat a nap különböző szakaszaiban. A 7-8. ábrák a fizikai és a szellemi teljesítőképesség alkalmazottak általi meghatározását és annak eloszlását reprezentálja. Eszerint az egyéni teljesítmény fizikai erőnlét alapján a délelőtti napszakban még kitűnő és jó szinten van. A déli időszakban ez fokozatosan eltolódik a jó és közepes intervallumba. Délutánra a teljesítmény (fizikai aspektusok alapján) a közepes szintre zuhan. 7. ábra: Az egyéni teljesítőképesség megítélése fizikai szempontból Forrás: saját kutatás

124 A szellemi munkavégzéshez kapcsolódóan megállapítható, hogy a délelőtti napszakban jellemzően kitűnő szinten teljesítenek a munkavállalók. A déli napszakra ez a jó szintre tolódik el. Délutánra azonban a jellemzően közepes értékelés mellett megjelenik a rossz kategória is. 8. ábra: Az egyéni teljesítmény megítélése pszichikai szempontból Forrás: saját kutatás Az intézmény munkahelyi egészségfejlesztés keretein belül, a gyógymasszázst használta fel eszközként ahhoz, hogy dolgozóik teljesítményét javítsa. Mivel elsősorban szellemi munkavégzés a jellemző, így ezen a területen vártak jobb eredményeket. A kezelések hatására azonban nem csak a szellemi teljesítőképesség, hanem a dolgozók fizikai aktivitása, erőnléte is javult. A ábra a kezelések során tapasztalható főbb változások mértékét mutatják a válaszok megoszlásának tükrében. 9. ábra: A teljesítményt befolyásoló fizikai tényezők változása Forrás: saját kutatás A megkérdezettek közel 90%-a pozitív változást tapasztalt fizikai erőnlét esetén. A monoton munka során fellépő izomfájdalmak csökkentek, javult a munkavégzéshez szükséges motiváció, illetve az egyes degenerációkból adódó munkatér szűkülés is javuló tendenciát mutatott

125 A teljesítményt befolyásoló pszichikai tényezők is pozitív értékelést kaptak, vagyis a kezelések hatására csökkentek azok a panaszok, melyek akadályozhatják a munkavégzés hatékonyságát, minőségét. 10. ábra: A teljesítményt befolyásoló szellemi tényezők változása Forrás: saját kutatás A megkérdezettek közel 80%-a egyértelmű javulást tapasztalt a koncentrációs képesség és a jobb közérzet területén. Emellett pontosabb munkavégzés jellemezte a megkérdezetteket. Összességében közel 50%-kal javult a munkateljesítmény szintje, és ugyanilyen mértékben csökkent a munka során fellépő stressz is. 5. Összegzés A cikk segítségével kívánom bemutatni, hogy a munkahelyi egészségfejlesztés hogyan járulhat hozzá az egyéni teljesítmény fokozásához. Fontosnak tartom bebizonyítani, hogy a szervezeteknél zajló egészségfejlesztő eszközök, szolgáltatások vagy ezek támogatása kifizetődő és érdemleges beruházás is lehet. Szükség van egyfajta nézőpontváltásra, hogy ne csak a kötelező pénzkidobást érzékeljék a szervezet vezetői, hanem egy valóban hatékony támogatási forma megválasztását érjék el. A cikkben bemutatott hazai példa jól szemlélteti, hogy a megfelelően kiválasztott eszköz a munkavállalók fizikai és szellemi teljesítőképességét egyaránt fokozza. Emellett pedig akadnak olyan módszerek is (például masszázs), amelyek minimális ráfordítással és a munkarend betartása mellett is alkalmazhatóak. Úgy vélem hazai szinten még nincs akkora kreativitás a szervezeti szférában, mint nemzetközi viszonylatban. Viszont a jövőben bekövetkező változások megkövetelik, hogy hatékonyan foglalkozzunk munkavállalóink egészségfejlesztésével. A tanulmány/kutató munka a TÁMOP-4.2.2/B-10/ jelű projekt részeként az Új Magyarország Fejlesztési Terv keretében az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósul meg

126 Irodalomjegyzék 1. Ács Pongrác Hécz Roland Paár Dávid Stocker Miklós [2011]: A fittség (m)értéke. Közgazdasági Szemle, LVIII. évf. július-augusztus p. 2. Bokor Attila Szőts-Kováts Klaudia Csillag Sára Bácsi Katalin Szilas Roland [2009]: Emberi erőforrás menedzsment. Aula Kiadó, Budapest 3. Dr. Roóz József [2006]: Az emberierőforrás-menedzsment alapjai. Perfekt Kiadó, Budapest 4. Európai Közösségek Bizottsága [2005]: Zöld könyv: A demográfiai változások kihívása a nemzedékek közötti szolidaritás új formái. Letölthető, letöltés dátuma: március :HU:PDF 5. Farkas Ferenc Karoliny Mártonné László Gyula Poór József [2006]: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. CompLex Kiadó, Budapest 6. Kapás Zsolt [2007]: Munkahelyi egészségfejlesztés, mint megtérülő beruházás. Országos Egészségfejlesztési Intézet 7. Karoliny Mártonné Poór József [2010]: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. CompLex Kiadó, Budapest 8. Klein Sándor [2003]: Munkapszichológia. EDGE 2000 Kiadó, Budapest 9. Me, Angela UNECE: Gender Statistics At Eurostat Overview Of Projects And Publications Including Some Results Letölthető, letöltés dátuma: december : 10. Veresné dr. Somosi Mariann Hogya Orsolya [2009]: Teljesítménymenedzsment. Letölthető, letöltés dátuma, január: -

127 LÉVAI A DRÁS (Széchenyi István Egyetem, Győr): Közösségi hálózatok és a korrupció kapcsolata 1. Bevezetés Sokat gondolkodtam milyen témakörben vizsgáljam meg a korrupciót. Tudásmenedzsment a fő témám a doktori iskolában, viszont mindig is lelkesedéssel hallgattam a regionális gazdaságtannal foglalkozó tantárgyakat is, közgazdászként kerestem figyelemfelkeltő pontokat. Hosszas töprengés után viszont mégis arra jutottam, hogy a saját vonalamon indulok el, remélve azt, hogy miután valahol mindig is az informatika és a közgazdaságtan határán egyensúlyoztam, ezt érdemes kutatnom, vizsgálnom tovább ebben a témakörben, talán sikerül egyedi szemszögből megvilágítanom a témát. 2. Tudásmenedzsment és a korrupció A hatékony tudásmenedzsment egy adott szervezett tagjainak a fejében lévő tudást átláthatóvá teszi. Ha a közösségi alapú tudásmenedzsment rendszerek hatékonyabbnak tekinthetőek, akkor ezeknek a nem vállalati környezetben használt verziójuk tudás és információáramlást indít el a felhasználók között. Ez a hatalmat megváltoztatja, átláthatóbbá teheti a korrupcióhoz vezető folyamatokat. A korrupció meghatározására nincs egyértelmű elfogadott meghatározásunk, így nehéz egyértelmű választ adni arra, hogy segítséget jelenthet-e a közösségi hálózatok a korrupció ellen. Ami biztos, hogy segítségükkel azonnali információmegosztás valósulhat meg. 1. ábra: Hatalom a 20. és a 21. században. Forrás: 3. Közösségi média megjelenése, szerepe Már a közösségi média megjelenése előtt is részese volt a technológia az emberek közötti gyors kommunikációban, 2001-ben Joseph Estrada elleni tüntetés megszervezéséhez SMS-t használtak, mellyel egy 700,000 tömeget sikerült összegyűjteni [3]

128 Az SMS-ből először lesz, 2004 Spanyolországában José María Aznar megbuktatásához használják, majd a színre lép a Twitter és a Facebook is 2009-ben Moldvában, mikor az elcsalt választások ellen szerveznek tömegdemonstrációt [4]. Sőt még korábbi technológia alapú kutatás is volt, Tom Stonier 1983 kutatásában [7] az a diktatúra és a vezetékes telefon penetrációról kimutatta, ha eléri az országos 20%-ot a vezetékes lefedettség a diktatúrát már nem lehet fenntartani. Így jósolta meg Kelet-Németország és a Szovjetunió végét. 4. A publikus közösségi hálózatok Az első vizsgálatom arra irányul, hogy milyen publikus közösségi hálózatokat használnak ma az emberek a világban. Az ebizmba decemberi toplistája [2] alapján készítettem az alábbi táblázatot: 1. táblázat: Publikus közösségi hálózatok összehasonlítása Név Url Becsült felhasználói Megjegyzés szám Facebook 750,000,000 a legnagyobb Twitter 250,000, karakteres csiripek LinkedIn 110,000,000 üzleti kapcsolatokra Myspace 70,500,000 zenészeknek és rajongóiknak, bár már 4 éve leszálló ágban van Google Plus 65,000,000 google válasza a facebookra, kevesen használják(a sok regisztráció ellenére, mivel a felhasználói fiók google más szolgáltatásaihozvaló beregisztrálás során automatikusan létre jön), akik használják inkább szakmaibb témákat pedzegető felhasználók pl.: programozók DeviantART 25,500,000 grafikusok világa LiveJournal 20,500,000 tapasztalatom alapján oroszok dominálnak rajta Tagged 19,500,000 Orkut 17,500,000 Pinterest 15,500, ben hipszterek használták A számok alapján leszögezhető, hogy a Facebook jelenleg a közösségi média, a Twitter is fontos, sok véleményvezér, híres ember is használja, illetve miután csak 160 karaktert lehet megosztani benne (úgy is hívják, hogy mikrobloggolás). Ezért amikor egy élő esemény zajlik,

129 akkor sokkal gyorsabb és hatékonyabb, mint a Facebook, viszont a két rendszert lehet szinkronizálni, a twitteket a Facebookos oldalunkra is át tudjuk emelni automatikusan. A következő képen a közösségi hálózatok térbeli eloszlása látható: 2. ábra: A világ térképe a közösségi hálózatok tükrében Forrás: 5 ország van, ahol még a Facebook helyett egy helyi, avagy nemzeti közösségi hálózatot használnak. Kína tekinthető a legérdekesebbnek, ott ugyanis a Közbiztonsági Minisztérium Aranypajzs projekt néven létrehozott egy internet cenzúrázási projektet, melyben a felforgatónak ítélt oldalakat tiltják, köztük a Facebookot is. Természetesen a Facebook piaci szemmel néz alapvetően Kínára és nem szeretné kihagyni ezt a hatalmas piacot, így valószínűleg egy kínai céggel együttműködve fogja létrehozni a kínai Facebookot, mely nem fog kapcsolódni az amerikai oldalhoz, csupán a mögötte lévő kód lesz felhasználva, ráadásul úgy, hogy a kínai kormányzat teljes körű kontrollt tarthasson a rendszer felett. Ezek után nem nehéz olyan jóslatot tenni, Stonier nyomán, hogy ha Kínában is használható lesz az amerikai Facebook (és itt teljesen szabadon értem, hiszen jelenleg is léteznek olyan technológiák, amivel ki lehet játszani az Aranypajzsot), akkor a jelenlegi autoriter rezsim megbukott. 5. Közösségi média fő tulajdonságai a korrupció ellenes küzdelem szempontjából Mik azok a tulajdonságok, amelyek segítségével az első képen látható karikatúra igazzá válik, hogy lesz a fegyverekkel szemben erős egy okostelefon vagy számítógép? Egy mobil/okostelefonnal mindenki újságíróvá, tudósítóvá válhat, bloggolhat, videót készíthet és oszthat meg

130 Oknyomozó cikkeket felkaphatja a közösség és nem csak az adott oldallátogatói olvassák így el, hanem mindenki. Olyan eseményeket lehet megismerni és nyomon követni, amiről a felhasználónak addig tudomása se volt. Az átlagember így rengeteg információhoz juthat hozzá, véleményt alkothat, szervezkedhet, kapcsolatot alakíthat ki más átlagemberrel. Ezek a kapcsolatok felerősítését jelenti, úgy nevezett aszinkron kapcsolatoknál (mikor valaki jobban ismeri a másikat, gondoljunk itt egy tanár-diák relációra, a tanár utána jobban látja a diákjának a világát). Természetesen ezen erősödés nem csak a pozitív dolgok felerősödését jelenti, a Jobbik választási sikerének egyik szelete az volt, hogy jól kezelte a közösségi médiát, olyan kérdéseket boncolgatott, amelyet más pártok mindig a szőnyeg alá söpörtek. Az, hogy ezekre a kérdésekre milyen választ adott már egy másik kérdés. Ugyanazt a hálózatot használja, amit a kormány, ha blokkolják, gátolják a gazdaságot, az emberek pedig nem fognak otthon üldögélni, rögtön tiltakozások indulhatnak. Gyorsaság, a tűntetéseknél az eseményekre való reagálási idő a minimálisra csökkenhet a központi irányítású rendőrséggel szemben, kellemetlen információk elterjedése esetén hamarabb kiderülhet minden, mire a kormányzat vagy a felelősök reagálnak. Ködösítés, asztal alá seprés nem fog működni a felhasználók kollektív tudásával szemben. Nem lokális, nem nemzeti szintű, hanem globális, láncreakciót képes kiváltani a világban (ahogy a tunéziai tűntetések az egyiptomiakat is lángra gyújtották, majd az egész arab világot). Kétirányú átláthatóság, a simlis ügyek kiderülnek, viszont láthatóvá válik az, hogy az emberek erre, hogyan reagálnak vagy akár a tüntetés, ellenállás hogyan szerveződik. Szabad és felelős polgárság kialakítója. 6. Arab tavasz A közösségi média ereje szerintem először itt mutatkozott meg, hiszen egy esemény egy egész kontinenst lángra robbantott, majd az egész világ érintett lett benne december 17-én Tunéziában Mohammed Bouazizi tiltakozása jeléül felgyújtotta magát egy önkormányzati épület előtt. Az ő története jelentette az emberi arcot az elnyomó és korrupt rezsimmel szemben. Természetesen nem az ő esete, ami miatt beindult a gépezet, az előzmények között több tényező jelenik meg, mint kiváltó ok, a 60-as, 70-es években hatalomra került diktátorok, ugyanolyan korrupttá váltak, mint az elődeik, a középréteg erős szegényedésnek indult, a népesség szám viszont nőt, főleg a éves korosztályban (ráadásul pont ez a korosztály, aki készség szinten kezeli az új médiát, technológiákat). Bouazizi története viszont a szikra volt, ami a Facebook és a Twitter segítségével begyújtotta a lángot. A kormányok, amikor ezt felfogták, már blokkolni kezdték ezeket az oldalakat, de egyéb külföldi szerverek használatával a felkelők mindig előttük jártak

131 7. India Míg az arab tavasz közvetlenül a kizsákmányoló autoriter rendszer elleni küzdelemhez használta a közösségi hálózatot, aminek csak az egyik eleme a korrupció, addig Indiában tisztán a korrupció elleni küzdelem eszköze volt. Anna Hazare indiai korrupció ellenes aktivista életfogytiglaniig tartó tiltakozásba kezdett az új indiai korrupcióellenes törvény miatt, miután abban az szerepelt, hogy nem hatályos a miniszterelnökre, legfelsőbb bírókra, parlamenti képviselőkre. A mozgalom hatalmas visszhangot kapott a közösségi médiában: https://www.facebook.com/indiacor 859,000 követővel https://www.facebook.com/annahazare?ref=ts&fref=ts 597,000 követővel Anna Hazaret a sztrájktörvény be nem tartása miatt letartoztatták, ezt követően országszerte majdnem 600 tüntetés kezdődött el. További információt sajnos nem sikerült fellelnem, hogy jelenleg mi történik Indiában. 8. Magyarország Az alapvető online portálok facebookos oldala pl.: hvg.hu és az anti-korrupciós sorozata Jancsics Dáviddal, melyek folyamatosan megosztják a portálon található cikkeket, léteznek kizárólag a demokráciát veszélyeztető, korrupció gyanús témákkal foglalkozó speciális facebook oldalak. 2. táblázat: Magyarországi korrupcióval foglalkozó közösségi oldalak év Cím Likeolok száma Mögötte Izgalmas témák atlatszo. hu K- Monitor https://www.facebook.com/atlatszo.hu? ref=ts&fref=ts https://www.facebook.com/kmonitor?r ef=stream 12,053 Kis Oligarchiahatá rozó 1,750 Infoporn https://www.facebook.com/infoporn.bu dapest?fref=pb 751 g.hu Infografikák Transpar ency Internati onal Magyaro rszág https://www.facebook.com/transparenc yinternationalmagyarorszag?fref=pb 3,097 y.hu Ki Tud Mit https://www.facebook.com/kimittud?f ref=pb 494 atszo.hu HVG Online https://www.facebook.com/hvghu?ref=t s&fref=ts 86,

132 9. Összefoglalás A legjobb ellenpélda, amit a nyugat.hu [8] megfogalmazott a Bándy Kata-gyilkosság: a Facebook, amikor nem segít című cikkében. Amikor Pécsen Bándy Katát megölték és még csak eltűntnek hitték, a fotója hihetetlen gyorsasággal járta be a magyarországi felhasználók falát. Majd amikor pedig kiderült, hogy meggyilkolták, az indulatok pörögtek fel, vad cigányozás kezdődött, hasztalanul: Mindez azonban nem feltétlenül jelent pozitív hozadékot egy ilyen fajsúlyos bűnügynek. Már csak azért sem, mert bűnügyeket nem közösségi oldalakon szoktak megoldani. [8] Ezen a jelenséget sokat gondolkozva mégis odajutottam, hogy a megosztott információnak figyelem felkeltőnek kell lennie az adott közösségben (Bándy Kata esetében biztos nem pörgött volna ilyen gyorsan a megosztás, ha egy 50 éves hajléktalan férfiről lenne szó), és az azt követő események már a közösség kollektív tudását, ismeretét, erkölcsét és etikája szerint fog zajlani. Viszont az információ mindenkit el tud érni, az átláthatóság megvalósul. Abból is érdemes lenne további kutatásokat végezni, hogy milyen egyéb tényezők befolyásolják e rendszerek használatának következményeit, a szalonfasizmus és a relatív jómódban dagonyázást érdemes szembe állítani a kilátástalanság és a teljes munkanélküliséggel, míg az egyik valószínűleg csak morog, másokat hibáztat a saját sikertelenségéért, a másik akcióra is képes. Az arab tavasz jelenlegi állapotát megvizsgálva érdemes még további dimenziókkal bővíteni a gondolatsort, hiszen a kulturális háttér is egy további tényező. A muszlimok számára a Korán sokkal fontosabb, mint a Francia forradalom demokratikus vívmányai. Szerencsére az informatika nem ilyen bonyolult, egy rendszer általában a specifikációjának megfelelően működik, és mindegy ki nyomja meg a Share gombot, a cikk, a link, a poszt megosztásra kerül. A tanulmány esszé megírásának utolsó pillanatában még egy cikkbe sikerült belefutnom [9]. Kínában a Southern Weekly újságírói a kormány cenzúrája ellen tüntetést szervez. Ez a Weibo nevű kínai mikroblog rendszer segítette, mely szintén cenzúra alatt ál, ám a hírek itt megjelennek, majd csak utána kerülnek pár perc múlva cenzúrázásra, így is sikerült 30,000 felhasználónak megosztania. Persze nemcsak ez a rendszer egyik gyenge pontja, hiszen a felhasználók szimplán másképp hívják a kényes dolgokat, mint például a rendőrségi kihallgatást teázásnak [10]. A legjobb ellenpélda, amit a nyugat.hu [8] megfogalmazott a Bándy Kata-gyilkosság: a Facebook, amikor nem segít című cikkében. Amikor Pécsen Bándy Katát megölték és még csak eltűntnek hitték, a fotója hihetetlen gyorsasággal járta be a magyarországi felhasználók falát. Majd amikor pedig kiderült, hogy meggyilkolták, az indulatok pörögtek fel, vad cigányozás kezdődött, hasztalanul: Mindez azonban nem feltétlenül jelent pozitív hozadékot egy ilyen fajsúlyos bűnügynek. Már csak azért sem, mert bűnügyeket nem közösségi oldalakon szoktak megoldani. [8] 10. Irodalomjegyzék [1] Marko Papic and Sean Noonan - Social Media as a Tool for Protest internetről letöltve: [2] ebizmba: Top 15 Most Popular Social Networking Sites December internetről letöltve:

133 [3] Jacob Adelman: U Say U Want A Revolution, Time Magazine, internetről letöltve: [4] Selján Péter: A közösségi média szerepe a 21. században, avagy az "arab tavasz" és a közösségi oldalak internetről letöltve: [5] Jaap van Till: Regime Change in the Arab Spring is a System Change: What infulence have social media on the development progress or obstruction of revolutions in Iran, Tunisia and Egypt?. Revolutions.pdf, internetről letöltve: [6] Besenyő János: Arab tavasz politikai rendszerváltás az észak-afrikai arab államokban internetről letöltve: [7] Tom Stonier, The Microelectronic Revolution, Soviet Political Structure, and the Future of East / West Relations, "The Political Quarterly, April-June 1983 [8] nyugat.hu, V.Sz.: Bándy Kata-gyilkosság: a Facebook, amikor nem segít internetről letöltve: [9] atlatszo.hu: Sztrájk egy kínai napilapnál internetről letöltve: [10] Végső Valentina: Így működik a kínai cenzúra

134 LÉVAI A DRÁS (Széchenyi István Egyetem, Győr): Web 2.0 és a SECI modell kapcsolata 1. Bevezetés A tudásmenedzsment egyik alap modellje a Nonaka féle SECI (azaz Socialization, Externalization, Combination, Internalization szavak kezdőbetűiből alkotott) modell, mely a tudás dimenziót és a köztük létrejövő konverziókat mutatja be. A Web 2.0 térnyerésével érdemes aktualizálni ezt a modellt és kiegészíteni ezen új alkalmazásokkal, hogy megvizsgálhassuk miként képesek e konverziókat kiszolgálni. 2. SECI modell Az első ábrán látható a tudáskonverzió eredeti modellje, melynek az első lépése a szocializáció, amikor a tacit tudásból tacit tudássá válik, legjobb példa erre az, amikor a tanítvány figyeli a mesterét és elsajátítja tőle a szakma mélyebb tudását. A második, amikor tacit tudásból explicit keletkezik, azaz az externalizáció, tudásmegosztás, írásban, szavakban, tettekben. A kombináció mikor az explicitté vált tudás kiegészítésre kerül a saját ismereteinkkel. Amikor így egy komplex tudás alakul ki, ami a sajátunkká válik lesz az internalizáció. 1. ábra: SECI modell Forrás: Nonaka modellje alapján a szerző saját készítése 3. Tudásmenedzsment helye, fejlődése A tudásmenedzsment, mint új interdiszciplináris tudományág, a gyakorlatban, egy szervezetben általában az informatikai osztályon vagy HR-en keresztül valósul meg. Humán erőforrás osztály, igazgatóság általában az oktatás szervezésére helyezi a hangsúlyt, míg az informatikusok az esetek többségében egy adatbázis alapú alkalmazást implementálnak. Ezek a ma már klasszikusnak nevezhető rendszerek alkalmasak az egyes dolgozók tudásának rögzítésére, összegzésére és megosztására. Ahogy a projektből üzemeltetéssé válnak sokszor

135 csak egy sorrá váltak az IT büdzsében, a szerver, a licenszdíjak és az áramszámla rovatban, mivel a szervezeti támogatás napról-napra csökken, ráadásul, ha bonyolult és unalmas a felhasználói felületük, akkor sokszor még gyorsabban elfeledetté, használatlanná válnak. Eközben egy új platform, technológia jelent meg a világban a web 2.0. Tartalmazza a korábbi szint összes pozitív hozadékát, paradigmaváltás is abban a tekintetben, hogy korábban a web egy dokumentumhordozó rendszer volt, a 2.0 pedig már a közösségi tartalom előállítására törekszik. Itt már nem az alkalmazásfejlesztésen van a hangsúly, hanem a szolgáltatásfejlesztésen. A felhasználó itt ki tud lépni a passzivitásra ítélt szerepéből, nem csupán használója egy rendszernek, hanem aktívan alakítja, befolyásolja a sorsát. 4. Mi is a Web 2.0? Platform, inkább szolgáltatás és nem konkrét alkalmazás, a tartalom válik fontossá. A felhasználók aktívan vesznek részt (még azok is, akik nem tag-elnek vagy osztanak meg információt tudást is pl.: az amazonon a korábbi vásárlások alapján ajánl egy termékhez egy másikat). Emiatt annál jobban fejlődik a szolgáltatás, ha a felhasználók száma magas, így megjelenik a kollektív intelligencia (gondoljunk csak a Wikipedia-ra, ahol mindenki hozzátehet az adott szócikkhez). Az alkalmazások fejlesztése megváltozott, publikus béta verziók, hamarabb eljutnak a felhasználókhoz, gyorsabb szoftverfejlesztési életciklus. A felhasználói élmények a fejlesztés fókuszában (pl.: AJAX technológia, mely aszimmetrikus frissítésre képes egy böngésző ablakban, azaz nem kell egy oldalt újratöltetni egy változtatáshoz) Web 2.0 alkalmazások kategóriái: csak online működik Skype, ebay működik offline, de igazából online Flickr létezik offline és létezik online itunes, Google Docs Offlineként is tökéletesen működik Google Maps Nem webes alkalmazás web 2.0 főbb technológiai pillérjei kapcsolati hálók demokratikusan szerkeszthető wikik rss blog tartalmi címkézés Hatalmas sikere lett ennek az új platformnak, 2011-ben rengetegen interneteznek, tartalmat állítanak elő. Ezt a sikert érdemes a vállalati életbe is bevinni, a szakzsargonban a web 2.0 infrastruktúrájának és eszközeinek vállalati környezetben való alkalmazását Enterprise 2.0- nak nevezték el. A közösségi média alapú Enterprise 2.0 termékek Social Collaboration Platform illetve Social Intranet néven futnak

136 Forrester kutatása szerint 500 főnél több alkalmazottal rendelkező cégek 119-ből 106 informatikai vezetője szerint legalább egy fajta Web 2.0 alkalmazást használnak [1], azaz lassan minden nagyvállalatnál megtalálhatóvá válik. Illetve Gartner magyarázatát [2] a Web 2.0 nagy sikerére, hogy tisztában kell lennünk azzal, hogy meg kell különböztetni a technológia és a koncepció elfogadása közötti különbséget. A technológiát könnyebb elfogadni, elsajátítani. A koncepciót az alábbi tényezők segítik: A Web 2.0 minél többet kerül használatra a mögötte lévő koncepció is elfogadásra kerül Internet trendek totális Web 2.0 siker Tudásmenedzsment trendek a szervezetekben, éveken át népszerűsítették a tudásmegosztást A tudás fajtája és konverzió Haggie és Kingston [4] alapján került az összesített táblázatba. A tranzakció spektrum szögéből vizsgálva értelmezhető a Web 2.0 megjelenése. A modern helpdesk rendszerek már alkalmazzák az rss-t, vagy a mashup jelenségét, azaz különböző technológiák, alkalmazások összekeverése azt jelenti ebben a példában, hogy a helpdesk ticketek miután megoldásra kerültek, egy tudásbázisba kerülnek. Wikit is érdemes ide sorolni, viszont egy másik szempontból kell megvizsgálni. Nem úgy kell tekinteni rá, hogy különböző szócikkeket össze lehet linkelni, hanem, hogy egy szakértői társaság áll a szócikkek jóváhagyása mögött. A folyamat spektrumhoz nem találtam technológiát, viszont, amit kiemelnék az az agilis projektmenedzsment. A Web 2.0 technológiák megjelenésével jelent meg egy időben, a klasszikus projektmenedzsmenthez képest a felgyorsult sebesség jellemzi. Általában egy hétig tartó időszakok jelennek meg az agilis projektek életében és a projekt által létrehozott termékek egyszerűsödnek, például a szoftverfejlesztés során az elkészülő alkalmazás szinte funkciónként kerül átadásra az ügyfélnek. Így nem egy új alkalmazás lesz befolyással a tudásmenedzsment folyamat spektrumára, hanem az új korszak indirekten. 1. táblázat: Bebensee, T, Helms, R és Spruit, M. [3] kiegészített táblázata Tranzakció Analitika Vagyon menedzsment Folyamat Fejlesztés Innováció és alkotás Tudás fajtája explicit implicit tacit Tudás kombináció externalizáció internalizáció szocializáció konverzió Technológiák Szakértői rendszerek, Döntési fák Csoportmunka eszközök Web 2.0 alkalmazások Támogató funkciók mashup: pl.: tudásbázissal kombinált online helpdesk, rss, meta-wiki, szemantikus szakértői Adatbázisok és riporting eszközök szavazás, címkézés, közösségi hálózat, értékelés, közösségi könyvjelző rendszerek kollektív intelligencia kollektív intelligencia, hálózati effektus Dokumentum menedzsment rendszerek, Kereső motorok, Tudás térképek wiki, média, megosztás, bloggolás kollektív intelligencia, hálózati effektus, felhasználó készítette tartalom Workflow menedzsment, Folyamatmodellező eszközök felhő, grid workflow, agilis projektmenedzsment Számítógép segített oktatás, Online oktatás közösségi hálózat, megosztott munkaterületek, média megosztás, podcastok kötetlen kollaboráció wikik, mikrobloggolás, blogok, közösségi hálózat, megosztott munkaterületek kötetlen kollaboráció, hálózati hatás, felhasználó készítette tartalom

137 Bebensee, T, Helms, R és Spruit, M. [3] táblázata, mely a Binney féle keretrendszert kapcsolja a különböző Web 2.0-es alkalmazásokat, kiegészítettem. A Binney féle keretrendszer 6 típusú tudásmenedzsment tevékenységet különít el: Tranzakció technológiába ágyazott tudás Analitika külső adatforrásból szerzett tudás Vagyon menedzsment tudásvagyon kezelése Folyamat üzleti gyakorlatok fejlesztése és megosztása a szervezeten belül Fejlesztés a szervezet lehetőségeinek javítása a szervezet tagjainak a fejlesztésével Innováció és alkotás tudásteremtéshez ösztönzés 5. Befejezés Nonaka féle SECI modell a tudásmenedzsment legfontosabb és a legtöbbet hivatkozott modellje. Az eredeti modell 1995-ben jelent meg, azóta a tudásmenedzsment és az informatikai is tovább fejlődött, ahol az informatikának nem a technológiai fejlődése a fontos, hanem a Web 2.0 okozta koncepcióváltás, a tartalom előtérbe kerülése. Ezért is merült fel annak az igénye, hogy a modellt aktualizálni szükséges. Binney féle keretrendszer az, ami segíti megteremteni a kapcsolatot az új technológiák és a SECI modellel. Források [1] Framington, H.H. (2007): CIOs use WEB 2.0 to keep up with competition: study, (Electronic version),computer World [2] Moria Levy (2009): WEB 2.0 implications on knowledge management, The Electronic Journal of Knowledge Management Volume 13 Issue 1, [3] Bebensee, T, Helms, R and Spruit, M. (2009): Exploring Web 2.0 Applications as a Mean of Bolstering up Knowledge Management The Electronic Journal of Knowledge Management Volume 9 Issue 1, 1-9 [4] Knox Haggie, John Kingston (2003): Choosing Your Knowledge Management Strategy, Journal of Knowledge Management Practice

138 LIGETVÁRI ÉVA (Miskolci Egyetem): Projektek utólagos értékelése 1. Bevezetés Napjainkban a projekt elnevezés használata divatossá, hétköznapivá vált, amit csak lehet projektek formájában valósítunk meg. A különféle finanszírozási formák (támogatások, pályázatok) miatt a szerződéseknek, indikátoroknak, helyszíni látogatásoknak és ellenőrzéseknek igyekeznek a projekt irányítói megfelelni, azonban a projektek ex-post, utólagos értékelésére kevés hangsúly helyeződik. Az idő és költség adatok terv-tény összehasonlítása megvalósul, azonban gyakran csupán a szerződésekben rögzített időtartamra érvényes látszólagos fenntartás valósul meg. A szakirodalom az ex-post értékelésekkel szűkszavúan foglalkozik. Véleményem szerint a stakeholder-központú gondolkodás elterjedése révén a források hatékony felhasználása mellett az eredményesség is előtérbe kerül, amely sok esetben csak a projekt zárását követő években ítélhető meg. A tanulmány áttekintést kíván adni a projekt utólagos értékelésének szakirodalmi alapjairól, valamint támogatást az elsődleges projektcélok, valamint az érintettek fókuszához, továbbá bemutatásra kerül egy lehetséges projektértékelési szempontrendszer. 2. A projektértékelés elméleti áttekintése A projektet Henczi és Murvai [2012] úgy definiálja, mint célirányos, értékteremtő, kezdési és befejezési időponttal megjelölt tevékenységek együttese, melyeket a környezeti feltételeket és partneri igényeket figyelembe véve csapatmunkában, határidőre és az elfogadható költségvetés keretein belül kell megoldani. Ennél egy rövidebb, de tartalmilag hasonló definíciót ad Deák [2012]: A projekt egy időben behatárolt erőfeszítés egy egyedi termék, szolgáltatás, vagy eredmény létrehozása céljából. Mindkét definícióban valamilyen módon megjelennek a projekt fő elemei, a költség, határidő, minőség/eredmény amelyek az elsődleges projektcélok [Görög, 2003]. Az értékelés a projekt egészének áttekintése, hatásosság mérése, nagyon leegyszerűsítve a sikeresség mérése. Célja a tevékenységek hatásának vizsgálata a beavatkozás célkitűzéseinek viszonylatában. [www.nfu.hu, 2013] Az értékelés célja, hogy javítsa az alapokból származó támogatás, valamint az OP stratégiájának és végrehajtásának minőségét, eredményességét és következetességét, figyelembe véve a fenntartható fejlődés célkitűzését, valamint a környezetre gyakorolt hatásokat. [1083/2006 EK rendelet, 47. cikk] Az értékelés egy a projektek megvalósítását kísérő három tevékenység közül. Az első kettő, a monitoring és az ellenőrzés erősen szabályozott területek, melyeket a projekt megvalósításával párhuzamosan kell folytatni, előre meghatározott eljárásrend alapján (meghatározott feladatkörökkel, kitöltendő űrlapokkal, rögzített eljárásrendekkel). A monitoring folyamatos adatgyűjtésen alapul, a projekt megvalósulásának folyamatos nyomon követése. Gyakorlatilag a meghatározott indikátorok változását vizsgálja a kiindulási értéktől a célérték eléréséig. Az ellenőrzés a folyamatok, tevékenységek állandó felülvizsgálatát jelenti, a szabályoknak, előírásoknak való megfelelést vizsgálja. [Lengyel, 2013] Az értékelést szabadon megválasztott módon végezhetjük, amely során speciális problémákkal, célcsoportokkal végezhetünk adatelemzést. Értékelési módszerként

139 használhatjuk a logikai keretmátrixot (ún. logframe), a METAPLAN módszereket, de támaszkodhatunk kérdőíves felmérésre, etnográfiai megfigyelésre vagy a Delphi-módszerre is, többek között [www.nfu.hu, 2013]. Nagy Zsolt [2008] szerint érdemes a szervezet minden projektjét tanulási folyamatként kezelni, így a projekt átadását követően célszerű mielőbb elvégezni az értékelést, ugyanis a projekttagok is érdekli teljesítményük megítélése. Az értékelésnek két típusa van, a formatív és a szummatív értékelés. Az előbbi célja a projekt kezdeti, folyamatban lévő tevékenységeinek a felmérése, míg az utóbbi esetében a cél valamely, teljes mértékben megvalósított projekt minőségének és hatásának felmérése. [Nagy Ágnes, 2011] Az értékelések az időbeliségük alapján lehetnek [Lengyel, 2013], [www.nfu.hu, 2013]: - előzetes (ex-ante): helyzetelemzésen alapulva azt vizsgálja, hogy a célkitűzések világosak, összefüggőek és a helyzethez igazodóak-e, garanciát jelenthet a megvalósítás és a célok elérésének sikerére azáltal, hogy lehetővé teszi a tervezett program, akcióterv, projektek várható hatásainak elemzését. - közbülső (interim), a program logikájának, tartalmának vizsgálata (stratégia és célrendszer helytállósága, koherens és világos célkitűzések, projekt szervezett lebonyolítása, értékelő mutató-rendszer kidolgozottsága) kritikus elemzése. - utólagos (ex-post), a projekt hatásainak vizsgálata, összevetése a várt eredményekkel. Az utólagos kifejezés arra utal, hogy az értékelésre a projekt lezárását követően kerül sor, akár a projektzárás után, de akár 2-3 évvel később, amikor már a projekt (közvetlen) hatásaira vonatkozó következtetés is leszűrhető. - ad hoc, eseti jellegű értékelések. A projektfolyamatok is folyamatok, így elmondható, hogy a folyamat hatásosságának (eredményességének) mértéke azt a képességet számszerűsíti, hogy mennyire képes olyan terméket vagy szolgáltatást létrehozni, amely megfelel a célnak. Egy folyamat hatásosságát úgy mérjük, hogy összehasonlítjuk az adott folyamat termék- és szolgáltatás előállítási képességét azzal, amit a vevők elvárnak, vizsgálva hogy megtörtént-e az értéknövelés, a fogyasztó/felhasználó számára különleges tulajdonságok hozzáadása. Definiálhatóak ún. kulcsteljesítmény indikátorok (Key Performance Indicator KPI) azon indikátorok, amelyek összehasonlítható információt adnak a szervezet gazdasági, környezeti és társadalmi teljesítményéről (www.globalreporting.org, 2006). Ezek segítségével, valamint minőségi és mennyiségi mérések révén a célok, célértékek eléréséhez tett erőfeszítések nyomon követhetőek, a szükséges intézkedések időben megtehetőek (Deák, 2007). Hobbs [2000] az alábbi hét pontban foglalta össze, hogy mire célszerű a projekt értékelése során odafigyelni, kitérni: 1. A határidőkkel és az időtervekkel kapcsolatos értékelő szempontok (terv-szerinti megvalósítás, többlet ráfordítás, tapasztalatok az ütemezés kapcsán) 2. A költségekkel és a költségtervekkel kapcsolatos értékelő szempontok (tervezett költségvetés betartása, mely tevékenységek kerültek többe/kevesebbe, mi okozta az eltéréseket) 3. A projekt eredményével kapcsolatos értékelő szempontok (megrendelő igényeinek kielégítése, pontosabb igény meghatározás) 4. A projektben közreműködőkkel kapcsolatos értékelő szempontok (projektteamen belüli feladatkiosztás, szerep értelmezés)

140 5. A kommunikációval kapcsolatos értékelő szempontok (Munka menetének kommunikálása, információ rendelkezésre állása, problémák jelzése, javítási lehetőségek) 6. Módszerekkel kapcsolatos értékelő szempontok (Tervezéshez, megvalósításhoz használt módszerek eredményessége, folyamatok és változások ellenőrzése, új módszerek bevezetése) 7. A projekttel kapcsolatos összbenyomás értékelése Az Állam és Közigazgatás Projektmenedzsment Kézikönyve szerint a projekt értékelése során a következő szempontok elemzése szükséges: 1. Elért szakmai eredmények (a rögzített célok, sikerkritériumok és a megbízás tartalma szempontjából) 2. A projekt folyamatának értékelése az idő- és költségkeretek betartása szempontjából. 3. A projekt teamen belüli és kívüli együttműködések 4. A projekt végrehajtását befolyásoló tényezőket, bekövetkezett kockázatokat, problémákat, valamint az intézkedések hatékonyságát is értékelni szükséges 5. Teamen belül a csoportcélok megvalósulását, illetve az egyéni elégedettséget 6. A projektmunkában résztvevők értékelik egymás munkáját előzetesen összeállított szempontrendszer alapján A gyakorlatban azonban a projekt utólagos értékelése, a siker megítélése. 30 interjú eredménye alapján elmondható, hogy a megítélés-értékelés valamennyi esetben a hierarchikus modell alapján történik, amely magába foglalja a stratégiai illeszkedés mértékének vizsgálatát éppúgy, mint a minőségre vonatkozó elvárások teljesülését. Azonban a felmérésből az is kiderült, hogy a szintek eltérő prioritást élveznek, egy-egy eltérés az adatokban még nem jelent sikertelenséget, azonban a nagyobb, több projektet végrehajtó vállalatok esetében a költség, idő, minőség-eredmény hármas teljesülése egyértelmű alapja a projektmenedzser teljesítményének, hozzáértésének. [Ligetvári, 2013] Ez alapján úgy látszik, hogy a vállalatok megelégszenek egy egyszerűbb értékeléssel, a siker hierarchikus modelljét alkalmazzák. A modell első szintjén az elsődleges projektcéloknak való megfelelés, a második szinten a stratégiai illeszkedés, a harmadik szinten pedig az érintetteknek való megfelelés található. A Kinek a szemszögéből?, Mikor?, Milyen kritériumok alapján? kérdésekkel történő kiegészítés után akár eljuthatunk az imént ismertetett komplex elemzésekhez is [Görög, 2003]. 3. A projektértékelés során történő megfelelés A projekt értékelése során a minőség/eredmény célnak való megfelelés során, az szükséges, hogy a minőség a vállalati élet minden területén megjelenjen. Azt is mondhatjuk, hogy ki kell építeni azokat a szervezeti kompetenciákat, amelyek segítségével az elvárásoknak a lehető legnagyobb mértékben meg tudunk felelni. Ebben a minőségmenedzsment eszközök fontos szakmai alapot jelentenek [Berényi, 2012]. A minőség annak a mértéke, hogy a projekt outputjának (termék, szolgáltatás, megoldás, rendszer, stb.) jellemzői mennyire képesek kielégíteni a vevők és más érdekelt felek követelményeit [Henczi Murvai, 2012]. Így nyilvánvalóvá válik, hogy már a projekt definíciós fázisában nagy jelentőséggel bír, a projekt megfogalmazása, a projekttel szemben támasztott követelmények rögzítése, az igény és állapot felmérések. Az elvárások között nemcsak a projekt outputjára vonatkozó, részletesen feltárt és megfogalmazott vevői kívánalmak szerepelnek, hanem hallgatólagos, evidensnek tekinthető

141 alapkövetelmények melyek a célnak való megfeleléshez elengedhetetlenek, továbbá a külső környezet, illetve minden érdekelt fél által meghatározott követelmények (szabályzatok, jogszabályi előírások) is, melyek a projekt szempontjából irányadónak tekinthetők [Henczi Murvai, 2012]. A célmeghatározás során törekedni kell az ún. okos cél, vagy SMART cél megfogalmazására amely a tervezés és megvalósítás fázisait is megkönnyítik [Lukács, 2010]. - Specific: specifikus, egyedi. - Measurable: mérhető, pl.: a projekt előrehaladását mérföldkövekkel, indikátorok teljesülésével lehet mérni. - Achievable: megvalósítható, elérhető. - Relevant: releváns, fontos a vállalat számára. - Time-bound: tervezett, időtartamhoz kötött, van eleje és vége. A tervezés során a tevékenységek, idő- és erőforrás szükségletek, a kockázatok, valamint az eredmény részletes vizsgálata történik. A tevékenységek minél részletesebb és pontosabb feltárása, logikai függőségi kapcsolataik megvizsgálása révén lehetőség nyílik az idő, erőforrás és ezáltal a költségek meghatározására is. Az értékelés során a tervezett és a tényadatok összevetése zajlik, eltéréselemzések segítségével az egyes beavatkozások hatása is megállapítható. A költségek tekintetében különböző megtérülési számítások, költség-haszon elemzések készítése a jellemző. A tervezést számos eszköz, módszer és szoftver segíti, pl.: tevékenységstruktúra, funkció-cél struktúra, hálótervezés. Az eredmény/minőség szempontjából fontos kérdés, napjainkban pedig egyre hangsúlyosabban jelenik meg a fenntarthatóság, azaz a tervbe vett beruházásnak (szolgáltatásnak) a projekt élettartamán túl is működőképesnek kell maradnia. Már a tervezési fázisában gondolnunk kell arra, hogy mi fog történni a projekttel akkor, ha a tervezett futamidő lejár. A fenntarthatóság kapcsolódik a helyi fejlesztések négy tartóoszlopához, amely az emberek, gazdaság, környezet és intézmények. [www.maholnap.hu, 2013] A stratégia lényege, hogy formailag a kitűzött célhoz vezető utat jelenti, tartalmilag a környezethez való aktív vagy passzív alkalmazkodást fogalmazza meg. Segít abban, hogy a vállalat céljai eléréséhez a legmegfelelőbb utat/utakat megtalálhassa, versenyelőny megszerzésére irányul, javítja a cég pozícióját és gondoskodik az erőforrások elosztásáról. A projektek a szervezeti változások megvalósításának eszközrendszerét képezik. A szervezeti stratégia hívja életre. Cleland [1994] megfogalmazásában a projektek létezése egy szervezetben világos jelzése annak, hogy a szervezet változásban van, és meg akar felelni a változó jövőbeni környezetének. Az értékelés során annál értékesebb egy projekt minél nagyobb mértékben kapcsolódik a szervezeti stratégiához. A stratégiai programok, akciók, projektek mint a szervezeti stratégia építőkövei, egyszeri komplex feladatok teljesítését jelentik meghatározott idő (teljesítési idő, határidő) és meghatározott költségkorlátok között [Görög, 2003]. A stratégia mellett a szervezeti struktúra és kultúra is fontos vállalati jellemző, a projektek szempontjából azonban fontos tisztázni a kapcsolódó hatásköröket és felelősségeket, mert ez a konfliktusok előfordulást csökkenti. A különböző szervezeti alapformák különböző

142 lehetőségeket és kihívásokat hordoznak magukban. A szervezet megfelelő működésének fontos feltétele, hogy a stratégia, struktúra és a kultúra összhangját a menedzsment fenntartsa. A projektek fontos szerepet töltenek be a vevői igények kielégítése és a folyamatos fejlődés szempontjából: a környezeti változások stratégiai alkalmazkodást követelnek meg a szervezettől, - az alkalmazkodást segítő cselekvési programok projekt formában valósulnak meg azonban míg a projektek a stratégia megvalósulását támogatják, beavatkozást jelentenek a fennálló szervezeti struktúrába. A projektek megvalósítása kultúramódosító hatású a megszokottól eltérő feladatvégzés révén. [Szintay, I. 2001] Projekt érintettjei Egyéb érintettek Portfólió menedzsment Program menedzser Projektmenedzsment team Szponzor Projekt Team Projektmenedzser Egyéb projekt team tagok Termelésirányítás Funkcionális vezetők Szállítók/üzleti partnerek Projektiroda Megrendelők/ ügyfelek A projekt 1. ábra: A projekt érintettjeinek rendszere Forrás: Project Management Institute [2013]: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Fifth edition Newton Square, PMI Az érintettek (népszerű elnevezések a stakeholder, érdekelt fél, kockázatviselő is) és elvárásaik meghatározása azonban olykor nem egyszerű feladat. Az 1. ábra a projekt érintettjeinek rendszerét mutatja a PMBOK Guide [2013] alapján. Minden személy, szervezeti egység és szervezet érintett, aki vagy ami részt vesz a projektben, befolyásolhatja a projekt céljainak megvalósítását, elvárásai vannak, vagy a projekt tevékenységeivel, eredményével kapcsolatba kerül. Az érintettek feltérképezése során többféle csoportosítással és elnevezésekkel is találkozhatunk, a projekthez való kapcsolatuk alapján megkülönböztethetünk belső, részben belső valamint külső érintetteket, míg a típusaik szerint célcsoportot (akikre a tevékenység közvetlenül hatással van), partnereket (akik közreműködnek a projekt tevékenységeinek végrehajtásában), finanszírozókat, döntéshozókat, közreműködőket (akik nem vesznek részt közvetlenül a projekt tevékenységeinek végrehajtásában, pályázati projektek esetén ilyen az irányító hatóságok és a kedvezményezett közötti kapcsolatot támogató szervezet), szabályozókat (általában pályázati projektek esetén értelmezett, ilyenek irányító hatóságok, minisztériumok). Verzuh [2006] szerint az öt legfontosabb érintetti szerep a projektmenedzser, a projektteam, a funkcionális menedzsment, a szponzor és a megrendelők. - Projektmenedzser: legfontosabb feladata a projekt irányítása, valamint az, hogy összhangban tartsa a csoportot, kapcsolatot teremtsen a csoport és a szervezet között. - Projektteam: tagjai a projekt megvalósításának folyamatában, egyedi feladattal és felelősséggel vesznek részt a projektmenedzser irányítása, felügyelete alatt. Mindenkit

143 teamtagnak tekintünk, aki idejével, képességeivel és erőfeszítéseivel hozzájárul a projekt sikeréhez. - Menedzsment: o funkcionális (vonalbeli) menedzsment: a különböző funkcionális területekről (szakterületekről) a projekt szempontjából legmegfelelőbb teamtagok kiválasztásában, biztosításában játszik szerepet, az erőforrásokkal rendelkezik. o döntéshozó menedzserek: érinti őket a projekt eredménye, más közreműködőket képviselnek, a projektmenedzsert beszámoltatják, vétójoggal rendelkeznek. - Szponzor: hivatalos jogkörrel rendelkezik, ő a felelős végső soron a projektért. A projektmenedzser nevében eljárhat, tanácsot adhat, vagy befolyásolhatja a projekt prioritásait; gyakran a projektmenedzserét meghaladó jogköre van. Elsődleges feladata a team és a projektmenedzser támogatása. - Megrendelő: személyesen vagy egyéb követelményein keresztül határozza meg a projekt célját, idő- és költség kereteit, minőség eredmény elvárásait. A tervezés során be kell látnunk, hogy minden érintett minden igényének teljes mértékben történő kielégítése lehetetlen feladat, nem beszélve azokról az esetekről, amikor bizonyos ellenérdekeltségek is felmerülnek. A megoldás megtalálásában hasznos eszköz hatalom-érdek (fontosság) mátrix, amely megmutatja, hogy kik azok a szereplők, akiknek a véleményét mindenképpen figyelembe kell venni az eredményes megvalósítás érdekében. 4. Az értékelés folyamata Az értékelés a projekt zárási folyamatának része, Nagy Ágnes [2011] szerint ez a folyamat alapvetően két tevékenységből áll: az értékelésből és a disszeminációból a projekt eredményeinek terjesztése, annak érdekében, hogy a projekt által kiváltott hatás, és ezáltal a projekt megvalósítására fordított források kihasználása a lehető legnagyobb legyen. Nagy Ágnes [2011] hivatkozott műve alapján a projektértékelés folyamata az alábbi hat szakaszból áll: 1. az értékelés elvi modelljének kialakítása, kulcspontok azonosítása (projekt felépítésének, összefüggéseinek, várt eredményeinek megértése, feltérképezése); 2. a mérhető eredmények kiértékeléséhez használt kérdéslista összeállítása (érdekelt felek azonosítása, a számukra fontos nézőpontok és a hozzájuk kapcsolódó kérdések összegyűjtése, mérhető eredmények meghatározása, kérdések priorizálása); 3. a projektértékelési terv kidolgozása (módszer kvalitatív, kvantitatív megközelítés- és adatgyűjtés mintavétel, viszonyítási csoportok, időbeli tervezés és egymásutániság, adatgyűjtés gyakorisága eszközeinek kiválasztása, az értékelés tárgyának és időtartamának meghatározása); 4. adatgyűjtés (információgyűjtési technikák meghatározása, engedélyek beszerzése, adatgyűjtők kiképzése-betanítása, adatrögzítés); 5. adatelemzés (adatellenőrzés, előkészítés, kezdeti és kiegészítő elemzések, megállapítások rendszerezése és összefoglalása); 6. az érdekeltek informálása (jelentés készítése és közzététele). Az NFÜ (www.nfu.hu [2013]) alapján az értékelés munkafolyamata a következő lépésekből alkotják: 1. A projekt és az értékelés jellegének meghatározása (az értékelés jellemzőinek tudatos végiggondolása)

144 2. Az értékelés tárgyának meghatározása (Az értékelési munka tárgyának, hatókörének elhatárolása, vizsgálat idő-intervallumának megadása). 3. A felelősségi és feladatkörök pontos meghatározása. 4. Az értékelő kérdések megfogalmazása (Értékelési kérdéssoron normatív, ok-okozati, illetve leíró kérdéstípusok alkalmazása) 5. Az értékelési tematika összeállítása, az értékelési módszerek kiválasztása. 6. Az értékelő csoport (operatív szint) kijelölése. 7. Az értékelési munka elvégzése (Megfigyelés, elemzés, ítéletalkotás). 8. Értékelő jelentés készítése (A tematika tartalmát bővíteni kell az összegyűjtött információk megfelelő módú strukturálásával, az ezek alapján levont következtetésekkel, valamint az ezek alapján tett javaslatokkal). 9. Az értékelési munka minőségellenőrzése (Mennyire sikerült az értékelést a tervezett módon elvégezni; hiteles tény-megállapítások, megbízható adatok, megalapozott következtetések, közérthetőség). 10. Az értékelés felhasználása (Következtetések felhasználása, javaslatok megvitatása, az értékelés hasznosítása). A bemutatott két forrás eltérő számú lépésre bontja ugyan az értékelés folyamatát, ugyanakkor jelentős tartalmi eltérés nem érzékelhető. Az értékelés során célszerű arra törekedni, hogy hiteles, megbízható információforrásokkal dolgozzunk, időben és közérthetően kommunikáljuk az eredményeket, hogy azok a szervezet tanulása, és a későbbi döntések szempontjából hasznosak és felhasználhatóak, értékesek legyenek. 5. Egy lehetséges projektértékelési szempontrendszer A projektek utólagos értékelése komplex feladat, az értékelés pontos szempontjait, eljárását nehéz részleteiben általánosítani. A szakirodalom iránymutatása és gyakorlati tapasztalatok alapján összeállítottam egy átfogó szempontrendszert, amely 1-5 ös skálán vizsgálja az adott tényezőt, ahol az egyes érték jelentése: egyáltalán nem jellemző, egyáltalán nem elégedett, míg az ötös értéké: teljes mértékben jellemző, elégedett. Az összeállítás során arra törekedtem, hogy a szempontrendszer tartalmazzon bemeneti, kimeneti, eredmény és hatás indikátorokat is. Az 1. táblázat szempontrendszere alapján történő értékelés egyszerű és gyors kiértékelést tesz lehetővé, egyfajta profil eszközként működik, de könnyen elvégezhetőek statisztikai számítások is, valamint a szempontok súlyozásával és az egyes szempontokhoz rendelt vizsgálati módszerekkel horizontálisan és vertikálisan is bővíthető

145 1. táblázat: Egy lehetséges projektértékelési szempontrendszer A projekt célkitűzéseinek megfelelősége a SMART elvnek 2. A tervezett határidők betartása, eltérés mértéke 3. A tervezett költségvetés betartása, eltérés mértéke A bekövetkezett kockázatok kezelésének módja 4. (befolyásoló tényezők, problémák vizsgálata és kezelésük) 5. A projekt stratégiai illeszkedésének mértéke 6. A projekt eredményének fenntarthatósága 7. A projekt illeszkedése a szervezeti struktúrához 8. A projekt kultúraerősítő hatása A projektmenedzser szakmai hozzáértésének - technikai 9. képesség, projektspecifikus vezetési ismeretek - megítélése A projektmenedzser humán képességeinek, készségeinek 10. megítélése - projektmenedzser elérhetősége, problémakezelése, konfliktus feloldása, érdekeltség fenntartása 11. A projekt kommunikáció minősége A projektmunka megítélése a teamtagok, megvalósítók 12. részéről (feladatok - felelősségek pontos definiálása, projekt megbeszélések gyakorisága, munkavégzés, csapatmunka légköre) 13. A felhasználó megítélése a projekteredmény minőségéről 14. A projekttulajdonos, megrendelő megelégedettsége 15. A projekt jelentősége az érintettek számára Forrás: saját szerkesztés Az alábbiakban az egyes értékelési szempontok lényegét kívánom bemutatni, csoportosítva: Projekttervek betartása, projekttervek hatékonysága: 1. A projekt célkitűzéseinek megfelelősége a SMART elvnek a mérhetőség, realitás, tervezés szempontjából van nagy jelentősége. A konkrétumok a megvalósítás, a terv értékek elérésének ellenőrzését biztosítja ezáltal folyamatos visszajelzési forrást teremt a megvalósítók számára. 2. A tervezett határidők betartása, eltérés mértéke arra keresi a választ, hogy a tervezett határidők mennyire sikerült betartani a megvalósítás során (egyáltalán nem teljes mértékben, ahol az eltérés mértéke jelentős elhanyagolható, alacsony). 3. A tervezett költségvetés betartása, eltérés mértéke, hasonlóan az ütemezéshez a megvalósítás tényadatait vetjük össze a tervezett összegekkel, vizsgálva az eltérések mértékét is (egyáltalán nem teljes mértékben, ahol az eltérés mértéke jelentős elhanyagolható, alacsony). 4. A bekövetkezett kockázatok kezelésének módja (befolyásoló tényezők, problémák vizsgálata és kezelésük) a kockázatok tervezésének megfelelőségét vizsgálja, valamint a kapcsolódó kockázatkezelési politika alkalmasságát is jellemzi

146 Projekt hatásossága: 5. A projekt stratégiai illeszkedésének mértéke során azt vizsgáljuk, hogy a projekt mely célkitűzésekhez és milyen mértékben járul hozzá. 6. A projekt eredményének fenntarthatósága, a hosszú távú, időt álló megoldásokat részesíti előnyben. 7. A projekt illeszkedése a szervezeti struktúrához azért fontos jellemző, mert a projekt végrehajtása nem lehetetlenítheti el a napi, operatív feladatok végrehajtását. 8. A projekt kultúraerősítő hatása, abban jelenik meg, hogy hosszabb távon a teamtagok együttműködése növekszik, hatékonyabb munkavégzés érhető el a megszerzett korábbi tapasztalatok kamatoztatása révén, valamint nő a tolerancia mértéke egymással szemben. Projektmenedzsment aktivitása: 9. A projektmenedzser szakmai hozzáértésének - technikai képesség, projektspecifikus vezetési ismeretek megítélése a szakmai alkalmasságról ad visszajelzést, a projektvezetőnek ismernie és alkalmaznia kell a projektvezetés eszköztárát, technikákat, módszereket, eljárásokat. 10. A projektmenedzser humán képességeinek, készségeinek megítélése - projektmenedzser elérhetősége, problémakezelése, konfliktus feloldása, érdekeltség fenntartása. Ezek a képességek nagymértékben befolyásolják a munkavégzés menetét, légkörét, kihatnak a teljesítményre, elégedettségre, így mindenképpen figyelmet érdemelnek. 11. A projekt kommunikáció minősége összefügg a szervezeti tanulással, az eredmények, valamint a tapasztalatok, megszerzett tudás (know how) hasznosításával. Érintettek véleménye a projektről: 12. A projektmunka megítélése a teamtagok, megvalósítók részéről (feladatok - felelősségek pontos definiálása, projekt megbeszélések gyakorisága, munkavégzés, csapatmunka légköre), a pontosan tisztázott, jól behatárolt feladatok, felelősségek és elvárások a zavartalan együttműködést, a tevékenységek hatékony elvégzését teszik lehetővé, továbbá javítják a munkamorált. 13. A felhasználó megítélése a projekteredmény minőségéről, a projekt sikeressége szempontjából kritikus fontosságú, az igény kielégítettségének mértékét adja meg. 14. A projekttulajdonos, megrendelő megelégedettsége, akárcsak a felhasználó esetében, itt is döntő jelentőségű, azonban az eltérő érdekeltség miatt külön kezelendő. 15. A projekt jelentősége az érintettek számára, részben kapcsolódik a stratégiai illeszkedés mértékéhez, azonban az érintettek sokszínűsége, valamint az eltérő érdekeltségeik miatt, mindenképpen szükséges, hogy megtudjuk miként vélekednek a projekttulajdonosi szervezeten kívüli, egyéb stakeholderek. Az ismertetett szempontrendszer egy lehetséges értékelés alapjait teremti meg a szakirodalmi áttekintés alapján, kialakításánál a komplex értékelés mellett a közérthetőség, terjengősség kerülése, könnyű értékelés biztosítása által a vállalati alkalmazás lehetősége dominált. 6. Zárszó A tanulmány rávilágít a projekt utólagos értékelésének sokszínűségére, nehézségére. A szakirodalom nem különbözteti meg az eltérő finanszírozású pályázati illetve vállalati projekteket, ahogy a bemutatott lehetséges értékelési szempontrendszer sem. Azonban mindenképpen érdemes lenne külön kezelni a projektorientált szervezeteket, ahol külső

147 megbízó érdekében történik a projekt végrehajtása, és az értékelés során a pénzügyimegtérülési mutatók, és az ügyfél megtartása dominál, valamint a nem projektorientált szervezeteket, amelyek nem a versenyszférában tevékenykednek és értékelésük is nehezebb, mert a költség-hozam megközelítés nem értelmezhető. Irodalomjegyzék 1. Berényi László [2012] Kompetenciamenedzsment és irányításirendszer-szabványok In: Competito XI. évfolyam 2. szám december, Kiadja: Debreceni Egyetem KTK. 2. Cleland, D.I. [1994]: Project Management, Strategic Design and Implementation, Second Edition. New York, Mcgraw-Hill. 3. Deák Csaba (szerk.) [2007] Innovációmenedzsment Kutatás és Gyakorlat Folyamatmenedzsment, folyamatinnováció. Miskolci Egyetem-ImKKK, Miskolc 4. Deák Csaba [2012] Projektmenedzsment kurzus előadás segédlete, Projektvezetési ismeretek 1. edu.gtk.uni-miskolc.hu, május 5. Görög Mihály [2003]: A projektvezetés mestersége, Aula Kiadó, Budapest 6. Henczi Lajos Murvai László [2012]: Projekttervezés és projektmenedzsment, Saldo Kiadó, Budapest 7. Hobbs, Peter [2000]: Projektmenedzsment, Scolar Kiadó, Budapest 8. Lengyel Katalin [2013] Projektértékelés, projektmonitoring előadás vázlat, letöltés ideje: február, 9. Ligetvári Éva [2013] Project Portfolio Management: A Pilot Survey on the Importance of Project Building Stones in Corporate Life In: Club of Economics in Miskolc TMP Vol.9., Nr.1., pp University of Miskolc, Faculty of Economics 10. Lukács Attila [2010] Mik azok a S.M.A.R.T. célok? június 18. péntek, 09:12 letöltés ideje: december 11. Nagy Ágnes [2011]: Projektértékelés, projektellenőrzés Egyetemi jegyzet, Ábel Kiadó, Kolozsvár 12. Nagy Zsolt [2008] Projektmenedzsment jegyzet, Nyugat-magyarországi Egyetem, Közgazdaságtudományi Kar, Sopron, zet_3.pdf, Projektmenedzsment az Állam és Közigazgatásban Kézikönyv, letöltés ideje: március 14. Project Management Institute [2013]: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Fifth edition Newton Square, PMI 15. Szintay, I. [2001]: Stratégiai menedzsment, Miskolc, Bíbor Kiadó 16. Verzuh, Eric [2006]: Projektmenedzsment, HVG ZRt., Budapest 17. [2006] https://www.globalreporting.org/reporting/latestguidelines/g3-1-guidelines/pages/default.aspx letöltés ideje: december 18. [2013] 4. A projekt fenntarthatósága letöltés ideje: március 19. [2013] 27_Értékelés.pdf, letöltés ideje: március

148 PERGER JÓZSEF (Széchenyi István Egyetem, Győr): Folyamat szimuláció megbízhatóságának alátámasztása ipari környezetben Bevezetés A szimulációs technikák logisztikai, anyagáramlási és gyártórendszereket vizsgálnak. A szimuláció egy rendszer leképezése dinamikus folyamataival együtt egy olyan modellben, amellyel kísérletezni lehet. Célja olyan eredmények szerzése, amelyek a valóságban felhasználhatók. [1] A folyamat-szimulációt új létesítmény tervezésénél és a már meglévő létesítmény optimalizáláshoz egyaránt alkalmazhatjuk. Időt és teljesítményt tudjuk meghatározni és optimalizálni, a szükséges méreteket kiszámítatni, maximális sorkihozatalt megbecsülni, a sorkihozatal korlátait felfedni, a hibákból bekövetkező eseményeket elemezni, emberi erőforrások igényeket alátámasztani, a vezérlési stratégiát kidolgozni. A folyamat szimuláció ehhez kapcsolódóan lehetővé teszi különböző stratégiák készítését és elemzését, információk gyűjtését a rendszerről. Ezekből kifolyólag a termelő terület profitját tudjuk növelni már a korai tervezési fázisban is, ahol meghatározhatók, illetve felfedhetők a lehetséges tervezési hibák. A szimuláció előnyei közé tartozik, hogy a még nem létező rendszerek viselkedéséről információk nyerhetők, közvetlen beavatkozás nélkül a létező rendszerek analizálhatók, gyors rendszerelemzést tesz lehetővé és a rendszer tetszőleges időközben vizsgálható. Az idő és a véletlen előfordulásoktól függő nagy számú megjelenés és az egyszerű kölcsönös kapcsolaton túlmutató együtthatások alapján a matematikai analitikai módszerek az ilyen típusú rendszerek vizsgálatakor elérik határaikat. Ezzel szemben a szimuláció segítségével a komplex technikai rendszerek időbeni lefutása vizsgálható és kiértékelhető. [1] A számítógépes szimuláció az egyik legelterjedtebb technikává vált a gyártórendszerek tervezésében, mert lehetővé tette a döntéshozók és a mérnökök számára, hogy megvizsgálhassák a rendszereik komplexitását és a felmerülő változtatások kihatásait. [2] Éppen ezért felmerül a kérdés, hogy a szimuláció mennyire megbízható, milyen eltéréssel kell számolnunk a valós termeléshez viszonyítva. A cikkben bemutatott modell készítése során vizsgáltam, hogy milyen paraméterek befolyásolják a sorkihozatalt, majd valós adatokkal lefuttattam a létrehozott folyamat-szimulációs modellt és összehasonlítást végeztem a termelésben és a szimulációs modellben lejött termékek mennyiségeivel. Folyamat szimuláció megbízhatóságát alátámasztó adatok gyűjtésének menete A BDE (Betriebsdatenerfassung) rendszerek feladata, hogy a berendezésekről folyamatosan valós adatokat gyűjtsön egy adatbázisba. [3] Az ESM (Equipment State Monitoring) rendszer a berendezések állapotaiból adódó lekérdezések megjelenítésére szolgál. Az ESM rendszer célja, hogy a termelő berendezésekről adatokat gyűjtsön és szolgáltasson további felhasználás céljából a termelés részére. Felépítése az 1. ábrán látható. [4] Ipari környezetben az OEE (Overall Equipment Efficiency) fogalmát és módszerét használják a gépek, berendezések hatékonyságának meghatározásához, ezek alapján is meg kell felelniük a beszállítóknak a gép átadásakor. Az OEE egy olyan mutató, mely magába foglalja az összes

149 releváns tényezőt, ezek a teljesítmény, rendelkezésre állás és a minőség, a százalékos szorzatuk adja az OEE értékét. [5] 1. ábra: ESM rendszer felépítése [4] A vizsgálandó szimulációs modell ismertetése A kutatás során forgattyús ház mechanikus megmunkáló gyártósor került szimulációs leképezésre. A soron több olyan gépcsoport is található, amelyeknél a típusváltás úgy oldható meg, hogy az összes gépet üresre kell járatni, mielőtt az új típus gyártása elkezdődik. A soron 5 típus kerül legyártásra, a darabok hossza 373 mm. Előfordulnak olyan gépek melyek ugyanazokat a műveleteket végzik, így értelemszerűen nem kerül minden berendezésbe a munkadarab. A sorra két berendezéstípus jellemző: Transfer és BAZ (megmunkáló központ). A Transfer típusú gépeknél több munkaállomás van és ütemidővel kerülnek át a következő munkaállomásra, ez azt jelenti, hogy ahány munkaállomás annyi feldolgozandó termék kerül megmunkálásra a gépben, eltekintve ha nem feltöltés vagy kijáratás van. A BAZ megmunkáló berendezéseknél egyszerre egy munkadarab kerül feldolgozásra. Eredeti szimulációs célok: - új típusok bevezetésének vizsgálata - lehetséges sori változtatások elemzése - sor átalakítás után szükséges készülékszám meghatározása - típusváltás optimalizálás A folyamat-szimuláció ellenőrzésének menetének ismertetése Alábbiakban ismertetem a szimulációs modell ellenőrzésének menetét, a 2. ábrán látható eljárások kidolgozásával haladtam. A felhasznált szimulációs szoftver nem tudja az importálás után az adatokat automatikusan kezelni, hogy a benne lévő felhasználandó

150 objektumok értelmezni tudják, éppen ezért saját metódusok által kellett konvertálni az adatokat. Célként szerepelt, hogy a BDE rendszerből kapott adatokat exportálás után teljesen automatikusan kezelje a szimulációs modell. Alapesetben a szimulációs szoftver kézi bevitelt ajánl fel a gép meghibásodások bevitelére, esetünkben ez rengeteg időt vett volna el, ezért egy olyan parancs után kellett kutatni, ami az átalakított táblázatot kézi bevitel nélkül tudja felhasználni. 2. ábra: Szimuláció ellenőrzési folyamata Forrás: Audi Hungaria Motor Kft., Győr Az adatok lekérdezése A sorkihozatal eltérése a gépi meghibásodásokból, szerszámcsere időkből, műszak-rendekből, valamint a termelési programból adódik. Ezek az adatok az OpenCAQ ESM rendszerből lekérdezésre kerültek egy hónapra visszamenőleg, majd egy excel fájlba kerültek exportálásra (ezt a funkciót a szoftver tartalmazza). A meghibásodásokra és a szerszámcserékre nézve darab esemény keletkezett 1 hónapra lekérdezve. (3. ábra)

151 Az adatok konvertálása 3. ábra: OpenCAQ ESM lekérdezés Forrás: OpenCAQ adatgyűjtő rendszer, Audi Hungaria Motor Kft. A kapott adatokat a szimulációs modellbe importáltam a szoftvernek megfelelő adatformátum konvertálásával saját algoritmus által, ami azt eredményezte, hogy a berendezések pontosan annyi időt voltak szerszámcserén és gépi meghibásodáson, mint a valóságban. A karbantartási idők és a termelési program is aktualizálva lett egy hónapra visszamenőleg. A szimulációs modellben a szerszámcsere idő és a gépi meghibásodás két külön objektumon (Singleproc) belül kerül leképezésre. A szimulációs szoftverben a Singleproc építőelemmel képezzük le a feldolgozási, szerszámcsere és a gépi meghibásodások idejét. A Singleproc építőelemben lévő meghibásodások fül alatt lehetőség van idő szerint definiálni a meghibásodásokat. Ezt használjuk fel, hogy valós adatokkal töltsük fel az objektumot. Ehhez az ESM rendszerből kinyert Excel fájlból kell az adatokat az alábbi táblázati forma (4. ábra) szerint átalakítani, majd átadni az objektumnak a táblázatot, hogy az feldolgozásra kerülhessen a szimulációs futtatás során. 4. ábra: Fontosabb átalakítások Forrás: Technomatix Plant Simulation szoftver A szimulációs szoftver (Tecnomatix Plant Simulation) objektum-orientált nyelvű programozási eljárást biztosít a modell építése során

152 Az objektum-orientált nyelvek olyan objektumon alapulnak, amelyeknek adatszerkezeteket és műveleteket (a szimulációs modellben ezt metódusok végzik) tartalmaznak. Az objektumban tárolt információ csak az objektumosztály metódusain keresztül hozzáférhető. Az objektumok metódusainak elindítása üzenet küldésével lehetséges az objektumok felé, ezeknek tartalmaznia kell a metódusok neveit és a paramétereiket. A működés során folyamatos parancssorozat kerül definiálásra. [6] A szimulációs modellben lévő metódus (Method) egy kis program, mely közvetlenül tartalmazza a forráskódot, ebben kell programozni. Az átalakítási műveletek programozással lettek átalakítva, "omit" és "include" parancsszavak használatával. Az "omit" parancs segítségével szövegrészletet tudunk kivágni és az "include" paranccsal a szövegösszeolvasztásokat lehet elvégeztetni. Az importáláskor az adatokat string formában olvastuk be, hogy kezelhetők legyenek az átalakítási műveletek során. Az átalakítások után a táblázat oszlopai a megfelelő formátumra lettek állítva, így a szimulációs szoftver a datetime formátumról automatikusan számol át a time formátumra. A time formátumnál csak másodperces időértékek az elfogadottak. Ezt látjuk a fenti ábrán a harmadik oszlopban. A meghibásodási időket a szimulációs modell eseményvezérlő kezdő dátumától kell megadni (azaz, hogy attól mennyi idő telt el), ennek alapján át kell számoltatni az összes meghibásodást, hogy a szimuláció kezdeti időpontjától mennyi idő telt el a meghibásodások bekövetkezéséig, továbbá szükséges megadni a meghibásodás befejezési idejét és a meghibásodás időtartamát. További szükséges lépés volt, hogy a hibákat berendezés szerint egységesítsük. Ahhoz, hogy a Singleproc építőelem értelmezni tudja a meghibásodásokat, az alábbi formátumban lévő táblázat metódusának segítségével szükséges kitölteni (1. táblázat). Name Active Start distribution Start parameters Stop distribution Stop parameters Availability MTTR Duration distribution 4515 true Const 16: Const 16: Const Duration parameters Interval distribution Interval parameters Failure to relates Const SimulationTime 1. táblázat: A Plant Simulation szoftvernek átadott táblázat részlete Forrás: Technomatix Plant Simulation szoftver Az adatok átadása a szimulációs szoftvernek Az átalakított adatok táblázatát az objektumnak át kell adni, ahol a meghibásodási vagy szerszámcsere idők hajtódnak végre (5. ábra). Ezek után ellenőrizhetjük a meghibásodások fül alatt az objektumban, hogy ténylegesen is megtörtént az adatátadási művelet

153 5. ábra: Singleproc építőelem Forrás: Technomatix Plant Simulation szoftver Az ábrán egy Singleproc építőelem párbeszédablakát látjuk, ahol a meghibásodások fül aktív, itt leolvashatóak az OpenCAQ-ból lekérdezett meghibásodások. Eredmények ismertetése A szimulációs modellt lefuttattam a termelésből származó valós adatokkal és vizsgáltam a napi termelt mennyiségeket mind a szimulációs modellben, mind a termelésben lejött darabszámokat. Eredményként azt kaptam, hogy az eltérés 1% alatt mozgott 1 hónapot vizsgálva, ami bebizonyította, hogy a szimulációs modell megbízható. A sztochasztikus adatok felhasználása esetén a modellt különböző véletlen szám sorozatok alkalmazásával stabilitás és statisztikai függetlenség szempontjából ellenőrizni kell. Mivel a valós adatokat helyettesítettük, ezért azok az adatok nem befolyásolták a szimulációs modellt. További irány, hogy a valós adatok és a kidolgozott eljárásmód segítségével és matematikai szoftverek alkalmazásával az eloszlásfüggvény meghatározása úgy, hogy későbbi modellépítéskor pontosabb sztochasztikus adatokkal dolgozhassunk a még nem létező, tervezés alatt lévő gyártósoroknál. A szimulációs szoftverben lehetőség nyílik az így átalakított adatok feldolgozására eloszlásfüggvény meghatározása céljából. A 2. táblázat mutatja az eltéréseket napi szinten: Termelt db. valós Termelt db. szimulációval Eltérés [%] 1. nap ,97 2. nap ,6 3. nap ,41 4. nap ,96 5. nap ,35 6. nap ,65 7. nap ,6 2. táblázat: Összehasonlítás a termelt és a szimulációban lejött értékekkel

154 Átlagos eltérés egy hétre nézve 4,99%. Egy hónap alatt termelt mennyiségek, a valóságban lejött darabszámok és a modell által létrehozott darabszámok alapján az eltérés 1% (3. táblázat). Valós Modell db db 3. táblázat: Végeredmény egy hónapra nézve Irodalomjegyzék 1. Verein Deutscher Ingenieure [2003] "VDI Richtlinien 4499" 2. Logistics Inf. Mgmt 13(5). [2000] "Enhancing simulation software for use in manufacturing", old.: Steffen Straßburger, Sören Bergmann, Hannes Müller-Sommer [2010] "Modellgenerierung im Kontext der Digitalen Fabrik - Stand der Technik und Herausforderungen" Gert Zülch & Patricia Stock (Hrsg.), Integrationsaspekte der Simulation: Technik, Orgnisation und Personal, KIT Scientific Publishing, Karlsruhe, ISBN Tóth Gábor [2011] "OpenCAQ bemutató prezentáció" CL Consulting Kft, Győr 5. Franz Fuchs [2010] "Kennzahlen in der automatisierten Fertigung" Gert Zülch & Patricia Stock (Hrsg.), Integrationsaspekte der Simulation: Technik, Organisation und Personal, S , KIT Scientific Publishing, Karlsruhe ISBN Karl-Heinrich Grote (Herausgeber), Jörg Feldhusen (Herausgeber) [2007] Dubbel: Taschenbuch für den Maschinenbau Heidelberg: Springer, Berlin, S. Y 7. ISBN:

155 Dr. SZEMERE BRIGITTA (Dunaújvárosí Főiskola): A központosított illetményszámfejtő rendszer jogi háttere 1. Bevezetés januártól kezdve a Kormány döntése alapján a központosított illetményszámfejtést egységes felületen a KIR3 rendszerrel a MÁK végzi, a jogszabályban felsorolt szervek vonatkozásában. Az átállás a felsőoktatást is érintette, ahol a bevezetés szűkre szabott határideje, a munkaerő állomány leterheltsége és a kezelt adatok mennyisége miatt a legtöbb helyen nem zajlott zökkenőmentesen. A jogszabályi környezet ugyan a rendelkezésre állt, de a technikai feltételek nem voltak teljes mértékben kielégítőek. A jogszabályban megfogalmazott célok kívánatosak és támogathatóak, ugyanakkor az egyszerűsödés nem tudott és nem tud megvalósulni a mai napig sem. Igaz, hogy a rendszer a csatlakozó szervek számára térítésmentesen hozzáférhető, ám a szükséges géppark beszerzését, vagy bővítését a rendszerhez csatlakozóknak kell megoldania. A rendszerbe történő integrálást megelőzően a rendszerbe lépőknek el kellett készteni a szükséges adatállományt, amely időszakasz tulajdonképpen a tesztelési szakasz lett, hiszen ennek során jöttek és jönnek elő azok a problémák, melyeket a fejlesztő nem vett figyelembe. A felvitt és elküldött adatok jelentős része egy-egy rendszerfrissítést követően egyszerűen eltűnt, így előfordult, hogy a csatlakozó szervezet adminisztrátora többször végezte el ugyanazt az adatfeltöltési feladatot, miközben az esetleges egyéb ügyeinek a prioritását kénytelen volt hátrébb tolni. Az egészségügyi területen sem zajlott ez másként, egy márciusban közölt cikk alapján a KIR használatba vételét követően, nem hogy felszabadult volna munkaerő, de még létszámbővítés is szükséges volt, hiszen a KIR adatszolgáltatási lehetőségei jóval szerényebbek, mint az ebben a szektorban elvárt. [1] A Dunaújvárosi Főiskola HR és Jogi Osztályán a KIR rendszer bevezetését követő problémákkal ugyan nem közvetlenül, de a mindennapjaim során gyakran találkozom. Ez indított annak a kutatására, hogy az egységes, központosított illetményszámfejtés központilag deklarált céljai mennyire képesek megvalósulni egy ilyen, tulajdonképpen heterogén környezetben. A kutatás első szakaszában megvizsgáltam a vonatkozó jogszabályi környezet szűk keresztmetszetét és kitértem néhány technikai, technológiai sajátosságra, hiszen ez a két terület (jogi és technikai) egymástól nem elválaszthatóak. 2. A kincstári rendszer kialakulása, kezdeti lépések [4] A kincstári rendszer január 1-jével kezdte meg működését, létrehozása hozzájárult az államháztartásról szóló évi XXXVIII. törvényben (Áht.) megfogalmazott cél, a közpénzekkel történő hatékony és ellenőrizhető gazdálkodás intézményesített garanciáinak megteremtéséhez. A rendszer szervezeteiről és azok fő feladatairól fontossági sorrend felállítása nélkül az Áht. rendelkezik. A kincstári rendszer fejlesztéseként 2007-ben megkezdték az államháztartás információs rendszerét hosszú távra meghatározó Költségvetési Gazdálkodási Rendszer (KGR) projektjének kidolgozását, továbbá a központi illetmény-számfejtési rendszert támogató informatika fejlesztését. A Kincstár 2008-ban kezdte meg részben saját fejlesztésként a KIR rövid távú fejlesztését. A KIR napi működését veszélyeztető legfontosabb problémák kiküszöbölése volt a kitűzött cél. Ennek érdekében megvalósult 25 különböző szerver beszerzése a területi szerveknél

156 A központosított illetmény-számfejtésről szóló 172/2000. (X. 18.) Korm. rendelet szerint a hatálya alá tartozó szervezetek egységes munkaügyi, ügyviteli, eljárási és információs rendszerének megteremtését központosított illetményszámfejtés biztosítja. A kormányrendelet előírásai azonban nem érvényesültek maradéktalanul. A központi költségvetési szervek egy része a jogszabály szűkítő értelmezése alapján nem csatlakozott, másik része (elsősorban egészségügyi és oktatási intézmények) pedig kimaradt a rendszerből. A központosított illetményszámfejtés működését, a rendszerből kimaradt, vagy azt csak alacsonyabb szolgáltatási színvonalon igénybe vevő intézmények bevonását több tényező is hátráltatta. A KIR hiányosságainak kedvezőtlen következményei nemcsak a Kincstárban jelentkeztek, hanem a szolgáltatást igénybe vevő szervezeteknél is. A hiányosságok az egymást erősítő szervezési okokra valamint a nem megfelelő erőforrásokra egyaránt visszavezethetőek. A Magyar Államkincstár évben valamennyi fejezettől és az irányításuk alá tartozó intézményektől átvette az illetmény-számfejtési feladatokat január 1-jétől a Kormány döntése alapján teljes körűvé vált a Kincstár által működtetett központosított illetmény-számfejtő rendszerbe tartozó intézmények köre. Ez az intézkedés érinti a központi költségvetési intézményeket, legnagyobb létszámban a felsőoktatási intézményeket és a honvédséget, valamint azon néhány önkormányzatot és intézményeit, amelyek jelenleg még a kincstári rendszeren kívül számfejtenek. 3. A központosított illetményszámfejtés jogi szabályozása A központosított illetményszámfejtő rendszer közvetlen szabályozási keretét adó jogszabályok a következőek (félkövérrel szedve a jelenleg is hatályos jogszabályok): évi CXCV. tv az államháztartásról; /2012 (XII. 29) Korm. rendelet a központosított illetményszámfejtés szabályairól; /2012 (X.4.) Korm. határozat a központosított illetményszámfejtéshez kötelezően csatlakozók körének bővítéséhez szükséges intézkedésekről; /2005 (XII.23) Korm. rendeleta központosított illetményszámfejtésről szóló 172/2000 (X.18.) Korm. rendelet módosításáról; 5. 81/2009 (IV.10) Korm. rendelet a központosított illetményszámfejtésről szóló 172/2000 (X.18.) Korm. rendelet módosításáról; /2005 (XII. 23.) Korm. rendelet a központosított illetményszámfejtésről szóló 172/2000 (X.18.) Korm. rendelet módosításáról; /2000 (X.18.) Korm. rendelet a központosított illetményszámfejtésről /2001 (X.25.) PM rendelet a központosított illetmény számfejtési feladatokról, valamint a bér- és munkaügyi adatszolgáltatás rendjéről; /2000. (X. 18.) Korm. határozata központosított illetményszámfejtés bevezetésének feladatairól, ütemezéséről. 4. A központosított illetményszámfejtés alanyi köre, célja A központosított illetményszámfejtés hivatott biztosítani az Áht. 44. (2) bekezdése szerinti, a nemzetbiztonsági szolgálatok kivételével Kormány irányítása vagy felügyelete alá tartozó költségvetési szervek, a helyi önkormányzatok, a nemzetiségi önkormányzatok, ezek

157 társulásai, valamint a helyi önkormányzatok, a nemzetiségi önkormányzatok, és ezek társulásai által irányított költségvetési szerveknél foglalkoztatott kormánytisztviselők, köztisztviselők, közalkalmazottak, igazságügyi alkalmazottak, munkaviszonyban, hivatásos szolgálati jogviszonyban, hivatásos szolgálati jogviszonyban, hivatásos nevelőszülői jogviszonyban, munkavégzésre irányuló egyéb jogviszonyban állók személyi juttatásainak (illetmények és a jogviszony alapján járó egyéb juttatások), egészségbiztosítási ellátásainak (táppénz, GYED, terhességi gyermekágyi segély, baleseti táppénz), illetve a munkáltatókat terhelő közterheknek elszámolását. A Kincstárral kötött megállapodás alapján a központi illetményszámfejtéshez egyéb szervezetek is csatlakozhatnak. A központosított illetményszámfejtés megvalósításának egyik kiemelt célja, hogy a közszolgálatban dolgozó munkavállalók illetményeinek egységes rendszerrel történő számfejtését megvalósítva, az államháztartás legnagyobb mértékű kiadási tételeként megjelenő személyi juttatásokról, közterhekről, továbbá a létszámról megbízható információk álljanak rendelkezésre. A központosított illetményszámfejtés feladatai: a közszolgálat munkavállalói, illetve a munkáltatók megfelelő mértékű, magas színvonalú kiszolgálása, valamint pontos, megbízható információk biztosítása a munkajogi döntésekhez, a személyi juttatások előirányzatának tervezéséhez, továbbá a bérgazdálkodáshoz; a közszolgálat létszám bér- és járulék kifizetéseinek alakulásáról átfogó jellegű, megbízható információkat biztosít a fejezet felügyeletéért felelős szervek, valamint a kormány számára; a feladatellátás koncentrálásával javítja a munkavégzés hatékonyságát, csökkenti az adminisztrációs kiadásokat. 5. Az adatkezelés, adatszolgáltatás Az Áht. 102 (1) bekezdése szerint az államháztartás információs rendszerét úgy kell kialakítani, hogy az elemzésére, értékelésére is alkalmas módon segítse az államháztartási pénzügyi folyamatok tervezését, az előirányzatok kialakítását, a költségvetés végrehajtását és ellenőrzését. A kincstári adatkezelés során a központosított illetményszámfejtés keretében jogosult a munkabér-, az illetmény-, a tiszteletdíj-, a költségtérítés- és egyéb pénzbeli juttatás számfejtése, kifizetése és annak ellenőrzése céljából az érintett: természetes személyazonosító adatainak, állampolgárságának, nemének, lakcímének, társadalombiztosítási azonosító jelének, adóazonosító jelének, fizetési számlaszámának, eltartott gyermeke természetes személyazonosító adatainak, lakcímének és társadalombiztosítási azonosító jelének, iskolai és egyéb végzettségére vonatkozó adatának, foglalkoztatásával összefüggésben a munkahely megnevezésének, a jogviszony jellegének, a beosztásának, a besorolásának, a munkakörének, a jogviszonya kezdete és befejezése időpontjának, a jogviszony megszűnése módjának kezelésére

158 Ezen személyes adatok kezelését a Kincstár az érintett jogviszonyának megszűnte napjától számított öt évig ha az későbbi a jogviszonyra vonatkozóan benyújtott keresetet elbíráló peres eljárásban hozott határozat jogerőre emelkedésének napjáig végezheti. Az Áht. előírja a kötelező adatszolgáltatást a Kincstár felé, mely történhet nyomtatványon, elektronikus űrlapon, valamint elektronikus nyomtatványkitöltő program segítségével. (Áht ) A központosított illetményszámfejtés a Kincstár központi szerve által biztosított, fejlesztett és működtetett számítógépes programon keresztül valósul meg. (422/2012. (XII. 29.) Korm. rendelet a központosított illetményszámfejtés szabályairól). Az illetményszámfejtő program egy egységes munkaügyi-, ügyviteli-, eljárási és információs rendszer, melyen keresztül történik a: a személyi juttatások számfejtésével és elszámolásával kapcsolatos feladatok teljesítése; a személyi jövedelemadózással összefüggő munkáltatói, kifizetői feladatok teljesítése; a társadalombiztosítási kifizetőhelyi feladatok teljesítése. Alkalmas arra, hogy a foglalkoztatót terhelő társadalombiztosítási feladatok körében előírt nyilvántartási, adatszolgáltatási, bejelentési kötelezettséget a foglalkoztató teljesítse. Alkalmas továbbá: a magán-nyugdíjpénztári tagság nyilvántartásával, az önkéntes kölcsönös biztosító pénztári tagdíjlevonással kapcsolatos adatszolgáltatási kötelezettség; a bér- és munkaügyi statisztikai adatszolgáltatás; bérre vezetett végrehajtáson, valamint a foglalkoztatott jogviszonyát szabályozó, illetve azzal összefüggő jogszabályokon alapuló levonások jogosultak részére történő utalása és az utalás teljesítéséhez szükséges adatszolgáltatás; valamint a nettó finanszírozáshoz szükséges információszolgáltatás teljesítésére. A központosított illetményszámfejtés során, az ezzel kapcsolatos feladatok megoszlanak a központi szerv (a Kincstár központi szerve), a Kincstár területi szerve (illetményszámfejtő hely), valamint a munkáltató között. Míg a központi szerv a szakmai irányítást, az illetményszámfejtő program működtetését, az illetményszámfejtő program jogszabályi megfelelőségnek biztosítását, az illetményszámfejtő helyek és a hozzájuk tartozó munkáltatók nyilvántartását végzi, addig az illetményszámfejtő hely: átveszi, ellenőrzi, feldolgozza, valamint számfejti a személyi juttatásokra vonatkozó, a munkáltató által megküldött okiratokat, bizonylatokat; ellátja a nettó személyi juttatások, közterhek megállapításával-, a létszám-, bér-, társadalombiztosítási-, személyi jövedelemadóztatási-, illetve egyéb információszolgáltatási feladatokat; ellátja az egészségbiztosítási statisztikai adatszolgáltatást; biztosítja a számfejtett személyi juttatásokról a könyvelési adatok egységes adatformában történő feladását az intézményi gazdálkodási-számviteli rendszer számára; teljesíti az Áht. 83. (1) bekezdése szerinti finanszírozású munkáltató esetében az adózás rendjéről szóló évi XCII. törvény (a továbbiakban: Art.) 31. (2)

159 bekezdése szerinti bevallási kötelezettséget és elvégzi ezen bevallások önellenőrzését; továbbítja a munkáltató Art. 16. (4) bekezdése szerint teljesített biztosítotti bejelentési kötelezettségét; elkészíti a fizetési jegyzéket; előállítja a jogszabályban meghatározott adatállományokat; ellátja az Áht. 83. (1) bekezdése szerinti finanszírozású szervek esetében a személyi jövedelemadó megállapításával és elszámolásával kapcsolatos feladatokat, ellátja a társadalombiztosítási kifizetőhelyi feladatokat; nettó finanszírozás esetén biztosítja a szükséges információkat; gondoskodik az illetményszámfejtéssel, a társadalombiztosítási kifizetőhelyi feladatokkal kapcsolatos okiratok és bizonylatok megőrzéséről, gondoskodik az adatvédelmi, adatbiztonsági előírások betartásáról, gondoskodik a jelentőfelelős szakmai tájékoztatásáról. A munkáltató a feladatellátása során: megküldi a központosított illetményszámfejtéshez szükséges adatokat, okiratokat és bizonylatokat; számfejti a nem rendszeres személyi juttatásokat, és erről adatszolgáltatást teljesít az illetményszámfejtő hely részére; átutalja a nettó személyi juttatásokat és a levonásokat; rendelkezik a nem rendszeres szerinti juttatásokról; rendelkezik a személyi juttatások kiadásának teljesítési helyéről; intézkedik a személyi juttatásból való levonások teljesítése, letiltás esetén a bér esedékessé válásakor a letiltott összeg bérből történő levonása és a végrehajtást kérőnek történő kifizetése, kivételesen a végrehajtói letéti vagy más számlára utalása iránt; gondoskodik a munkáltató és az illetményszámfejtő hely közötti kapcsolattartásról, a szükséges okiratok illetményszámfejtő helyhez történő eljuttatásáról, az adatváltozások bejelentéséről, a központosított illetményszámfejtéssel kapcsolatos okiratokat és bizonylatok őrzéséről; ellenőrzi az illetményszámfejtő hely által számfejtett személyi juttatások és az ezeket terhelő levonások, közterhek jogszerűségét és számszaki helyességét. A központosított illetményszámfejtés folyamatában a munkáltató és az illetményszámfejtő hely a feladataik ellátása során kötelesek együttműködni. Az illetményszámfejtő hely az adatszolgáltatási tevékenysége ellátása során, minden hónap 15-éig személyi azonosításra alkalmatlan módon, az illetményszámfejtő programban meghatározott adattartalommal, a Kincstár részére megküldi a feldolgozás folyamán keletkezett adatokat. A Kincstár a munkáltató vonatkozásában teljesíti az Országos Statisztikai Adatgyűjtési Programban meghatározott statisztikai adatszolgáltatást. 6. A központosított illetményszámfejtés folyamata A munkáltató a központosított illetményszámfejtéssel kapcsolatos adatszolgáltatási kötelezettségét papíralapú okiratok és bizonylatok hitelesített példányának megküldésével teljesíti. Az okiratok alkalmassági követelményeit a 422/2012. (XII. 29.) Korm. rendelet 8. (2) bekezdése taxatíven felsorolja

160 Az illetményszámfejtő hely részére eljuttatott okiratokat alaki és tartalmi szempontból az illetményszámfejtő hely vizsgálja az ellenőrzési tevékenysége során. Amennyiben az ellenőrzés folyamán hibát vagy hiányosságot észlel, arról a munkáltatót haladéktalanul tájékoztatja (együttműködési kötelezettség). Az észlelt és jelzett hibát/hiányosságot munkáltató a tárgyhavi számfejtés zárásáig köteles a javítani, illetve hiányosságot pótolni. Az illetményszámfejtő hely elvégzi a bér és a nem rendszeres személyi juttatások számfejtését, megállapítja a személyi juttatásokat terhelő levonásokat, amelyről adatot szolgáltat a munkáltató részére, a kedvezményezetteknek történő átutalásához. A letiltást rögzíteni kell az illetményszámfejtő programban is, illetve, ha a végrehajtás foganatosítása akadályba ütközik, az illetményszámfejtő hely erről is haladéktalanul értesíti a munkáltatót. Amennyiben a letiltást nem a munkáltató, hanem közvetlenül az illetményszámfejtő hely kapja meg, erről a tényről az alapokirat fénymásolatának megküldésével a munkáltatót haladéktalanul értesíti, továbbá intézkedik az alapokiratban foglaltak alapján. Az elszámolt személyi juttatásokról az illetményszámfejtő hely elkészíti a fizetési jegyzéket és összesítőit, majd megküldi a munkáltatónak (legkésőbb a bérfizetés napját megelőző negyedik munkanapig). Amennyiben munkáltatói intézkedés alapján történő jogviszony megszüntetése esete áll fenn, úgy az illetményszámfejtő hely elkészíti a végelszámolást, kiállítja a jogszabályban meghatározott igazolásokat, valamint adatlapokat, illetve igazolja a levont járulékok alapját és összegét. A munkáltatón keresztül gondoskodik az okiratoknak a foglalkoztatottakhoz történő eljuttatásáról. Hóközi számfejtésre a jogszabályok által előírt esetekben (foglalkoztatási jogviszony megszüntetése), a munkavállaló érdekeinek biztosítása (pl. visszamenőleges járandóságok számfejtése) vagy a számfejtés módosítása miatt kerülhet sor. Jogalap nélküli kifizetés esetén a munkáltató a végrehajtható fizetési felszólítást ha a jogalap nélküli kifizetés más módon nem térült meg levonásra megküldi az illetményszámfejtő helynek. A munkáltató a részére közvetlenül megtérített jogalap nélkül felvett bérről haladéktalanul írásban értesíti az illetményszámfejtő helyet. A Kincstárnál lévő központi illetményszámfejtő feladat nagyságrendje számokban (2012-es adat) [Lengyelné, 2012]: kb fő számfejtett jogviszony 1058 számfejtési tevékenységet végző ( megye) 10 szakmai irányító ( központ) önkormányzati intézmény, (kb fő) 735 központi költségvetési szerv (kb fő) 270 Nem állami humán intézmény (kb fő) 7. A KIR rendszer rövid bemutatása, néhány fejlesztésre szoruló terület A központosított illetményszámfejtő rendszer (KIR) egészségügyi bevezetését január 1- vel kívánták megindítani. Mivel a KIR nem volt működőképes, tekintettel arra, hogy a rendszer a Kincstárban házilagos fejlesztéssel alakult ki, és így mind technikai, mind szakmai hiányosságok mutatkoztak, a teljes körű bevezetését többször is elhalasztották, ezért a bevezetésre 2004-ben került ténylegesen sor. A több helyen ennek ellenére már használt és kritizált KIR-hez hozzákapcsolták az úgynevezett IMI-programot, amely rendeltetését tekintve információs rendszer, de a felhasználói visszajelzések alapján az adatbevitelen kívül másra nem igen volt használható

161 Miután a KIR rendszert egy kisebb adatkör kezelésére tervezték, és a komplexitása sem fedte az igényeket, így folyamatos fejlesztésen, verzióváltáson ment keresztül. A hiányosságok felszámolását a 2007-ben indult fejlesztések voltak hivatottak felszámolni. A legfontosabb fejlesztési célkitűzés a napi működést gátoló problémák kiküszöbölése volt. A közfeladatok felülvizsgálatával kapcsolatos további feladatokról szóló 2233/2007. (XII. 12.) Korm. határozat elrendelte KIR és KSZK humánerőforrás-gazdálkodást támogató informatikai rendszerének (KSZSZR) közös informatikai platformra integrálását. Nem vizsgálták azonban azt, hogy ebben az esetben miként kell a KIR és a KSZK humánerőforrás-gazdálkodást támogató informatikai rendszerének (KSZSZR) fejlesztési követelményrendszerét úgy meghatározni, hogy a későbbiekben a két rendszer integrálása a lehető legkedvezőbb költséggel és a legkevesebb akadállyal járjon. A kormányrendeletet hatályon kívül helyező, a közfeladatok felülvizsgálatával kapcsolatos további feladatokról szóló 2171/2008. (XII. 12.) Korm. határozat már csak a két informatikai rendszer közötti interoperabilitás (átjárhatóság) megteremtését követelte meg. [ÁSZ Jelentés, o.] A Kincstár saját fejlesztésben a korábbi verzióknál korszerűbb platformon kialakította a Központosított Illetményszámfejtő Rendszer harmadik generációját a KIR3-at. A technológiai váltás következtében az intézmények internetes böngészőn keresztül, közvetlenül elérhetik a kincstári számfejtési adatbázisokat. A teljes körű bevezetéssel megszűnt az IMI rendszer. Az IMI (Intézményi Munkaügyi Információs Rendszer) a Központi Illetményszámfejtő Rendszer elődje, amely az adatkezelését tekintve, alkalmasabb volt a munkavállalókkal kapcsolatos adatok lekérdezésére. Emiatt a kimutatások késztésére a továbbiakban is a manualitás maradt a hatékonyabb módszer, és az Excel táblázatkezelő program. Bár a fejlesztők az IMI programból kiindulva számos lekérdezési lehetőséget biztosítanak a KIR-ben, de ezek önálló (bizonylatként történő) csatolása nehézségekbe ütközik. A bevezetésre került KIR3 rendszer célja, hogy egységes, szabványos felületet nyújtson a csatlakozott szervek számára a HR és bérügyvitel irat-nyilvántartási feladatainak megoldásában. Deklarált célja továbbá, hogy nyílt rendszer-megoldásaival lehetőséget teremtsen az ügyvitelt mélyebben támogató megoldások ráépítésére, valamint egyéb alkalmazásokkal történő integrált működtetésére. Az egységesség a Kincstár szakmai irányítása, az általa működtetett központi létszám- és bérgazdálkodási, valamint statisztikai információs rendszer, valamint a szükséges nyomtatványok és a számítógépes programrendszer kincstári biztosításán alapul. Maga a KIR3 egy Java alapú környezetbe illesztett HR- és bérszámfejtő program, mely megfelel azoknak az alapkövetelményeknek, amelyeket a közigazgatási szervek és intézményeik az iratkezelés vonatkozásában elvárnak, másrészt pedig eleget tesz az európai uniós előírásoknak is. A KIR rendszer segítségével a közfeladatot ellátó szervezetek egyetlen alkalmazáscsomag bevezetésével teljesíthetik az a HR- és bérügyvitellel kapcsolatos előírásokat, és biztosíthatják az elektronikus ügyintézés kereteit is. A munkavállalók havi illetményét a Magyar Államkincstár (MÁK) számfejti, szintén a KIR rendszeren keresztül. A KIR 3 program biztosítja a munkavállalók kinevezési, átsorolási, távollétek nyilvántartását, változóbérek (helyettesítések, túlórák) valamint egyéb pótlékok rögzítésére vonatkozó iratok elkészítését is. A Kincstár által bevezetett KIR3 program szinte tesztelés nélkül, meglehetős kapkodással került bevezetésre, mely több problémát és kérdést is felvet. (A közbeszerzési eljárás kiírásban feltétel volt, hogy a győztesnek másfél hónap alatt kell üzembe helyezni a rendszert)

162 A szakemberek szemben a politikai kívánalommal a fokozatos bevezetést javasolták, ugyanis a rendszernek alkalmasnak kellett lennie egy több mint felhasználói létszám kiszolgálására, szemben az eddigi legnagyobb es létszámmal. Mivel internet-alapon működik, a működés lassú és körülményes. Ott, ahol a munkáltatók azinternet-hozzáférést külön gépen biztosították, az adatállományok vírusvédelme miatt, nem fogadták maradéktalan örömmel az internet hozzáférés szükségességét. Nehezíti a program használhatóságát, az is hogy a rendszer a Magyar Államkincstárral összeköttetésben van, hiba esetén a javítás idejére a rendszer nem hozzáférhető, nem lehet használni. Határidős feladatok elvégésénél ez nem elhanyagolható problémaforrás. A rendszer maga egy un. dobozos rendszer így a bevezetéskor, azzal is számolni kell, hogy a fixen rögzített, vagy csak bizonyos szűk határok között módosítható paraméterekhez kell igazítani az intézmény működését, valamint a HR-folyamatait. Ez viszont megnehezíti a sokrétű felhasználóbarát szoftvert elkészítését, így magát a rendszert folyamatosan fejlesztik és bővítik a beérkezett igényeknek, kéréseknek, és a változó törvényi előírásoknak megfelelően, mely szintén akadályoztatja, illetve megnehezíti a munkavégzést. Egyéb nehézségek sem javítják a rendszer népszerűségét. Az un. munkavállalót érintő iratok elkészítésekor (pl. kinevezés, adatlap, jogviszony-beszámítás) ezeket a dokumentumokat először el kell fogadtatni, és csak a MÁK bérszámfejtő fogadása után kerül vissza a munkavállaló ismét a felhasználó rendszerébe, amely gyakorlatilag változó időintervallum. Ez maga után vonja, hogy csak akkor lehet a következő irat szerkesztését elkezdeni az adott jogviszony vonatkozásában, ha az előző iratot az illetményszámfejtő hely rendben befogadta és erről a visszaigazoló jelzés megérkezik. Számos problémát vet fel az a tény is, hogy pl. a nem közalkalmazotti jogviszonyban foglalkoztatott (megbízásos jogviszony ) adatainak rögzítése után ki kell lépni a rendszerből, (ami időigényes) mert csak így kerül bele a rendszerbe a dolgozó. Ezután el lehet kezdeni a számfejtést, de mivel a dolgozó egyéb adatait is rögzíteni kell (pl. lakcím) azt csak itt a számfejtésnél lehet bevinni, amely viszont körülményes. Egy-egy bizonylat kinyomtatása is nehézségekbe ütközik, mivel hol a képernyő alsó sarkában nyílik lehetőség nyomtatásra, hol meg egymás utáni ablakokban, (ez pedig általában a rendszer lefagyását okozza). [Izsóné, 2012.] Végezetül, de nem utolsósorban maga a rendszer elnevezése is nagyon zavaró, ugyanis ezzel a mozaikszóval több, egymástól eltérő rendszert is jelölnek egyidejűleg, tehát, amikor valaki hivatkozik a KIR-re nem egyértelmű, hogy pontosan melyik rendszert is érti ez alatt: Közigazgatási Információs Rendszert, Közoktatási Információ rendszert, Kollégiumi Információs Rendszert, Központi Illetményszámfejtő Rendszert, Központi Iratkezelő Rendszert, vagy esetleg a Környezetközpontú Irányítási Rendszert/Környezetirányítási rendszert. A központosított illetményszámfejtő rendszer széles körű bevezetése mint látható nem volt zökkenőmentes. Mindamellett, hogy a kitűzött célok támogathatóak, különösös gondot kellett volna fordítani a jogszabályi környezet kialakítása mellett a bevezetés gyakorlati oldalára is, ezáltal lényegesen csökkenthetők lehettek volna az átállási nehézségek. A rendszer sok esetben mind a mai napig túlterhelt, gyakran ez okozza a határidők betartása miatti túlórákat, melyekhez még az is hozzájön, hogy a rendszer nem támogatja azokat a

163 lekérdezéseket, amelyekre a különböző szerveknek a működésük során szükségük van. Ahhoz, hogy a KIR3 a csatlakozók széles köre igényeit ki tudja elégíteni, még sok programfejlesztésre, finomításra van szükség, amely újabb és újabb kiadást jelent. Irodalomjegyzék 1. Állami Számvevőszék [2009. július] : Jelentés a kincstári rendszer működéséről, p Izsóné Villányi Ibolya [2011]: Személyügyi informatika, tanulmány, Budapest, Szent István Egyetem 3. Lengyel Ferencné, Magyar Államkincstár [2012] előadás 4. Pindroch Tamás [2009. október 1.]: Itt a legújabb informatikai fejőstehén cikk. Magyar Hírlap 5. Sándor Judit EGVE: béremelést a műszaki-gazdasági dolgozóknak is. Kórház 2013/

164 TAKÁCS A DREA (Széchenyi István Egyetem, Győr): Változásmenedzsment Paradigmaváltás a sikeres változásmenedzselésben 1. Bevezetés Az élet maga a változás Az a fajta biztonság, amire az emberek áhítoznak, nem az állandó változatlanságban, hanem éppen az állandó változásban rejlik. Nincs olyan nyugvó pont, amikor azt lehet mondani, hogy megérkeztél, ki lehet szállni, le lehet táborozni, mostantól így lesznek, így maradnak a dolgok. Minden egyes nap minden egyes órájának minden egyes percében változás van. Az állandó változás, az állandó változásként való észlelés, elfogadás és megélés együttes jelenléte [Kryon, 2011] Az elmúlt évszázad jelentős változásokat hozott az emberiség életében. A felgyorsult világ fogalma a mindennapok tudatos jelenlétével, központi befolyásoló szerepet hozott mind egyéni, szervezeti, környezeti és gazdasági szinten. A tér idő dimenzió gyorsulása értelemszerűen kikényszeríttette a folyamatos változásokat, az alkalmazkodás szükségességét, és az élet minden területére jellemzővé válását. A gazdasági életben leginkább meghatározó a változások szerepe. A változások kezelésének a korábbi, stabilabb időszakában jól alkalmazható módszerek ma már kevésbé sikeresen működnek. Kiemelve két olyan elméletet említhetek, amelyek különösen nagy segítséget nyújtottak és nyújtanak a 20. század végi helyzet és az új évezred feladatainak átgondolásához: a komplexitás és az evolúciós elméletet. Komplexitás elmélete Az ok-okozati összefüggések kapcsolatának nyomon követését magába foglaló komplexitás, a változás nem lineáris módon való megvalósulása, a paradoxonok és az ellentmondások, a kreatív megoldások a bizonytalanságának, a sokféleségének és instabilitás körülményei között létrejövő interakcióból születnek. Evolúciós elmélet A DNS spirál folyamatos dimenzió változásának léte, az élettér megújulásának jelenléte. A változás, változtatás nehézsége nagyrészt abból ered, hogy a változás rendelkezik egy erős pszichológiai faktorral, mire pontosan rámutat Mark Twaint idézete: Én a haladás mellett vagyok, csak a változás az, amit nem szeretek. [Mark Twain] 2. A változás és a változtatás A mozgás, és általa a változás az egész világegyetem alapvető tulajdonsága. Része az élő rendszereknek, így az emberi szervezetekre is hatást gyakorol

165 Egész életünkben kénytelenek vagyunk a szűkebb és tágabb környezet változásaihoz alkalmazkodni, egyszerre vagyunk oka és érintettje a változásoknak. A változás tehát nem jó vagy rossz, hanem életünk szerves része, alapvető jellemzője. 2.1 A változás érzékelése és az érzékelésünk korlátai Azon eseményeket, folyamatokat, dolgokat, a szokásostól eltérő és az érzékelésünk során az eredeti állapottól valamely irányban elmozdulást mutatnak, változásnak érzékelünk. 2.2 Ellenállás a változással szemben A változás életünk szerves része, melyet az emberek időnként nehezen viselnek, sőt igen gyakran a változásokat problémaként érzékelik. Minden embernek egyszerre van szüksége stabilitásra és változatosságra, változásra. Alapvető pszichológiai emberi igény, az emberek mindennapjaihoz, környezetéhez kötött biztos pontok, ismerős helyek, barátok a közvetlen és közvetett környezetben. Cselekedeteink jelentős részét rutinokkal, szokásokkal valósítjuk meg, ezzel jelentős pszichikai energiát megőrizve. A megváltozott feltételeknek való megfelelés csak a megvalósítás próbálgatásaival jöhet létre, amely egyszerre hordja magában a siker és a kudarc lehetőségét. A változtatások problémaként való megélése, a változatás során megjelenő félelem által létrejövő negatív érzés, melynek alapja a megfelelni akarás a megváltozott helyzetnek, körülménynek, viszonynak. 2.3 Mitől függ, hogy mennyire vagyunk nyitottak a változásra? A félelem a változásoktól, az ismeretlentől teljesen természetes emberi reakció. Az életünk során főként a gyerekkorban megszerzett tapasztalatok jelentősen befolyásolhatják, a félelmeink mértékét, értékét. A biztonság keresése, vagyis az ismerősben való megkapaszkodás ugyanolyan ösztönös program az emberben (és állatban), ahogy a világ felfedezésére való késztetést sem kell tanulni írja F. Várkonyi Zsuzsa Tanulom magam c. könyvében A változásokhoz való viszonyulást meghatározza, a siker és a kudarc megélésének útja az életünk belső fejlődése során. Az életút kezdeti szakaszán, elsősorban gyermekként amennyiben rendszeresen sérül a ragaszkodás ösztöne, nem biztos, hogy nyitottak leszünk a változásokra. A folyamatos kudarcok megélésével gyakran a felfedező kedvünk elvész, tiltások, és az ezzel együtt járó félelmek, hatására elzárkózunk a változások megvalósítása elől. Következményképpen, jellemzően kétféle emberrel találkozhatunk; aki nyitott a változásra, maga is a változás egyik generálója, a másik, aki inkább kerüli a változást. 2.4 Az emberek változtatás stratégiái Az emberek változáshoz való viszonyulását megfigyelve, két jól elkülöníthető változás stratégiát találunk; az egyik a kudarckerülő stratégia, a másik a sikerkereső stratégia

166 A kudarckerülő stratégiát a következő képpen tudjuk leírni, nem próbálkozik, inkább elkerüli az újszerű szituációkat, aminek a jutalma, hogy kevesebb kudarc éri, azonban a siker sem jellemző rá. A sikerkereső stratéga jellemzői, nem kerüli el a változásokat, sőt gyakran ő az előidézője a változásoknak. Folyamatosan próbálkozik, aminek az eredménye, hogy gyakran éri kudarc, azonban élete során sok sikernek is részese lesz. A sikert kereső ember nem szereti az állóvizet, keresi az új szituációkat, lehetőségeket, és élete során sok tapasztalatot felhalmoz a siker eléréséhez. A változások során a kudarckerülő emberek nagyobb ellenállást mutatnak a szervezeti változással szemben, míg a sikerkeresők a változást kezdeményezői, támogatói lesznek. Az emberek változáshoz fűződő viszonya, akármilyen is, az élet során mindig változni kell, hiszen a világ is változik körülöttünk, és nekünk új és újabb szituációkhoz, körülményekhez kell alkalmazkodnunk. A változáshoz való alkalmazkodás valójában egy tanulási folyamat. 2.5 A változás, mint alkalmazkodás folyamata A változáshoz való alkalmazkodás valójában cselekedeteink, viselkedésünk megváltoztatása a változó körülmények függvényében. A sikeres változás egyik legfontosabb kérdése, hogy a viselkedésünket, szokásainkat, hogyan tudjuk megváltoztatni. A siker kulcsa, a lépések ismertségében rejlik, ami a változtatáshoz, változáshoz vezet. I. lépés A tanulás, megtapasztalás a változással kapcsolatos ismeretek, információk megértése. Az ember több tanulási cikluson is végighalad, amelynek során egyre tudatosabb lesz, felismeri a jelentőségét a megszerzett tapasztalatnak, ismeretnek, információnak. II. lépés A meggyőződés kialakulása. A tanulás során megszerzett ismeretek, és az ehhez kapcsolható tapasztalatok kialakítják a meggyőződést. III. lépés A meggyőződés elmélyülése elhatározássá érlelődik: változtatás, mint belső kényszer megjelenése. IV. lépés Az elhatározás megszületése cselekvéshez vezet, azonban tartós erőfeszítésre van szükség. Az erőfeszítés fenntartásához viszont az elhatározásnak ki kell tartania, amelyhez fontos, hogy az elhatározás erős sürgető érzésre alapuljon. Látni kell azonban, hogy a szervezetek életében, a működés minőségében, az eredményességben, a sikerben, a fentiekben leírt folyamat meghatározó, hiszen a szervezetek változásokhoz való alkalmazkodása, a szervezetet felépítő tagok változáshoz való viszonyán múlik. 3. A változásmenedzsment változása A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el

167 Sajátos helye van, a vezetési filozófiák, a közvetítő szerepből adódó sajátossága, a stratégiai tervezés és a normatív irányítás között, és a teljes folyamatot átfogva a stratégiai elképzelések általános szintjétől kezdődően a megvalósítás konkrét gyakorlati szerepéig. Az elmúlt években vizsgált változásmenedzsment folyamatok rámutattak annak változtatási szükségességének felismerésére. A gazdaság működésének összessége megváltozott, átalakította az egyén működőképességét a gazdaságban felülkerekedő kilátástalanság kiszélesedésével. Új módszerek, megoldások szükségessége jelent meg a változásmenedzsment területén, melynek legfontosabb témái a stabil, tiszta jövőkép kialakítása, a változás kultúrája, elfogadó, támogató szervezeti kultúra kialakítása, és a megfelelő infrastruktúra kiépítése. A következőkben felsorolt kérdések feltárják kutatásom irányultságát, területét, jelentőségét és annak kiemelt fontosságát. Hogyan kell kezelni a változást a szervezet folyamataiban? Mik az emberi erőforrásokban rejlő lehetőségek? Mik a sikeres változásmenedzsment pszichológiai, szociálpszichológiai alapösszefüggései? Mik a változás kulcselemei, kiemelt szintjei? Miként kelthető életre a valós viselkedésváltozás? Milyen eszközökkel lehet és kell változást menedzselni? Mi az én szerepe a változásban? Jelen tanulmányban az első négy kérdéskörre térek ki részletesen. 4. Változások kezelése a szervezet folyamataiban. A szervezetekben végbemenő változások kezdeményezése és megvalósítása olyan folyamat, amely megosztja a résztvevőket, csoportokat támogató és ellenző területre. A változásmenedzselés sikerének titka: felismerni a változás lehetőségét, kényszerét és megalkotni a felismerés alapján a cselekvés változtatásához szükséges elemeket, eszközöket, azon módszereket, folyamatokat, rendszereket, melyek sikerre viszik és biztosítják a változást. Forrás: 4.1 A változás sikerének fenntarthatóságához, koncentrált figyelmet kell közvetíteni a: Változások felismerésére, Változások megfigyelésére,

168 Változások gyors követésére, Változások hatásainak eredményére, Változások újra és újra történő megjelenésének folyamatosságára. A változás keletkezése több irányú kiindultságot mutathat. Egyrészt a környezetből, a szervezetből, automatikus és vagy befolyásolt folyamat során létrejövő. Minden esetben mérlegelés fő pontja, a változás milyen köröket mozdít meg, kiket érint, minek és milyen irányú érdekeltséget hoz létre. A változásokat hatókörük alapján két nagy csoportba sorolhatjuk, a szervezeti szintű változások és az egyéni, személyi, individuális szintű változások A szervezeti változásokról szólva fontos különbséget tehetünk az elkerülhetetlen változások és szervezet tagjai által kezdeményezett változások között. A célzott szervezeti változások, amelyek a környezeti és a saját belső tudatos lépések által létrehozott változások a szervezet fejlődése, alkalmazkodó képességének eredménye érdekében. A változások, változtatások folyamatos megvalósulása elengedhetetlen, a szervezetet felépítők és az egyének környezetének elemzése nélkül. Társadalmi folyamatok, stratégiák megalkotása, ellenőrzése és végrehajtása működés képtelenné válik, a szervezetet alkotók jelenlétének figyelmen kívül hagyásával. Mindez a változások sikerének függvényében olyan tulajdonságokat feltételez, melyek megléte nem annyira pénz, vagy anyagi feltételek, hanem sokkal inkább szaktudás és kultúra kérdése. 5. Az emberi erőforrásokban rejlő lehetőségek A következő tényezők ok-okozat összefüggéseinek mértéke meghatározza a kialakított, végrehajtott változtatási stratégiák sikerét. Fel kell ismerni, a változó közvetlen környezeti hatások jelentőségét, és a változások által generált folyamatos és rugalmas változási képesség központi szerepét, a változtatási stratégiai folyamatok megalkotása során. A modellek felépítése, kialakítása, képessé teszi az összefüggések rendszerbe foglalását, és a vizsgálatok eredményeinek gyakorlati megvalósítását. Az emberi erőforrásokban rejlő lehetőségeket vizsgálva, kiemelten a változás, változtatás, siker kulcsaira koncentrálva, a tudásalapú stratégia pontjai a következők: A felsorolt elemek között sem fontossági, sem hierarchiai sort nem állíthatunk fel, mert egymáshoz való kötödésük, együttes meghatározó szerepet betöltő viszonyban áll. Egymástól nem függetleníthető, vizsgálati elemekről beszélünk, amit befolyásolnak a környezeti gazdasági társadalmi hatások, az élettérben végbemenő változtatások iránya, erőtere, kultúrája. Elsőként kiemelve az előre tekintő, jövőorientált, előregondolkodó szemlélet, ami magába foglalja a jövőképalkotás képességét, stratégiai lehetőségek feltárását, veszélyek korai felismerését, a bizonytalanság és kockázat kezelésének képességét

169 A globalizált világ hihetetlen gyors információ áramlását követő, az információkra való élénk reagálás, állandó kitekintés, többek között az információk kezelésének és mérlegelésének képessége, az információéhség, a környezet megismerésének igénye. Az emberek szabad akarat megnyilvánulásának egyik formája, a sorsok, jövők irányításának képessége, a jövő irányításában való aktív részvétel, útkeresés és a helyes missziós irány kijelölés, megértés. Az emberekkel való bánás képessége, egyéntől a szervezetekig, csapatalkotás, támogatás, döntési lehetőségek feltárása, felismerése és gyakorlati megvalósítása. A lehetőségek állandó keresése, új termékek, szolgáltatások, megoldások, K+F, valamint az innovációs eredmények felkutatása. A bonyolultság kezelése, ami hazai és nemzetközi összefüggések, konfliktuskezelés, koalícióépítés, diffúzió orientáltság kooperáció útján mutatkozik meg. A változtatási képességek, melyek nem mások, mint az igény felismerése, rugalmasság, döntési képesség, kreativitás, folyamatos tanulás, emberek megnyerése, bevonása a folyamatok átszervezésébe és azok irányításába. 5.1 Emberi erőforrás területének 5 P modellje Az emberi erőforrás területén megfigyelhető tervszerű szervezeti változások lehetséges területeiről jó áttekintést kapunk az úgynevezett 5-P modell alapján. Az emberi erőforrás menedzsment stratégiai tevékenységei Emberi erőforrás filozófia: ( Philosophy) Emberi erőforrás politikák ( Policies) Emberi erőforrás programok (Programmmes ) Emberi erőforrás gyakorlatok (Pratices ) Emberi erőforrás folyamatok ( Proccesses ) A sikeres változásmenedzsment pszichológiai, szociálpszichológiai alapösszefüggései Visszatekintve jól vizsgálhatók és rendszerbe foglalhatók a sikeres változtatások folyamatai. Az elemző képességek nagyon lényeges elemei a menedzsmentnek és jól kell tudni alkalmazni az elméleti összefüggéseket a gyakorlatban. A negatív helyzetek pozitívvá változtatása, a hátrányok mellett az előnyök felismerési képessége, az összhang keresése, veszteségek és nyereségek kezelése. A külső szemlélettel való befelé tekintés, mások szemszögéből a saját helyzetünk megítélésének képessége. A tudásbázis állandó fejlesztése, naprakész és megbízható alapokon álló tudás megszerzése, és aktív használata. Az etikus magatartás, társadalmi és környezeti felelősség, értékteremtés, 17 Forrás: Goodman, P. and Associations (1982):Change in Organizations.Jossey-Bass publishers, p

170 kockázatviselő szemlélet. Kurt Lewin [1951] a változást egyfajta pszichológiai erőtérrel jellemezte. Szerinte vannak hajtóerők, amelyek elősegítik a változás végbemenetelét, és vannak fékezőerők, amelyek gátolják. A változás csak akkor mehet végbe, ha ezek a pszichológiai hajtóerők túlsúlyba kerülnek a fékezőerőkkel szemben, és így lehetséges az elmozdulás. A rendszerszemléletben a változásokat két alapvető típusra oszthatjuk: Az elsőfokú változásra, ami egy adott rendszeren belül zajlik, maga a rendszer változatlan marad. Másodfokú változás, magának a rendszernek a megváltozása. A változás különösen, ha kevés a rendelkezésre álló információ, a biztonság, a nyugalom, a kiszámíthatóság érzését veszélyeztetik. 6.1 A változás sikerének feltételei az 5 EL modell szerint A változás sikerének feltétele 5 EL modell szerint, legalább négy modell teljesülésének megléte. A feltételek ellensúlyozzák a változásokkal kapcsolatban fellépő ellenállást EL 1x EL 2x EL 3x EL 4> EL 5 EL 1 az elégedettség jelenlegi helyzete EL 2 az elképzelt jövőkép EL 3 az első lépések terve, és megtétele, azaz a stratégia és akcióterv az elképzelések megvalósítására EL 4 az együtt lépés, azaz széleskörű részvétel a problémák azonosításában és a változás megtervezésében az elkötelezettség megszerzése érdekében. Együttesen nagyobb kell, legyen, mint az EL 5 a változásokkal szembeni ellenállás A változások során fellépő problémák kezelése a következő fontos kérdés. A legtöbb szakirodalmi modell lépéseket határoz, meg és határol be annak érdekében, hogy a változásvezetés sikeres legyen. A szükséges lépések jól láthatók például a Kotter féle változási folyamatmodellben A változási folyamat szakaszai 1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése 2. A változást irányító csapat létrehozása A piaci és versenybeli realitások vizsgálata Kellő hatalommal felruházott csapat összeállítása / team munka 3. Jövőkép és stratégia kidolgozása A változást elősegítő jövőkép megalkotása Minden lehetséges közvetítő igénybevétele az 4. A változtatás jövőképének kommunikálása új jövőkép és a stratégia folyamatos megismertetéséhez 6. Gyors győzelmek kivívása A győzelmeket kivívó munkatársak nyilvános elismerése, megjutalmazása

171 7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése 8. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában A változtatás jövőképének megvalósítására alkalmas emberek felvétele, előléptetése és jutalmazása A vezetők továbbképzése és a vezetői utódlás biztosítása (Forrás: Kotter, 1999) A változásmenedzser munkakörnyezetében jelentkező gyors változásokra tett válasz reakciók elősegítésére ismerni kell a módszereket, szervezeti válaszok folyamatos kidolgozását a változó környezetben. Kiemelt szerepet kap a kommunikációs, csoportmunka és kreativitás képességek fejlesztése, beépítése a munkafolyamatokba. 7. A változtatás kulcselemei, kiemelt szintjei A változásmenedzsment szintjei egy szervezeten belül makro, mikro és egyéni szintekre bontható. Az első esetben egy globális, átfogó változtatási eljárást, a középső esetben lokális változtatásokat, míg az egyéni szinten individuális változtatásokat értünk. Csath [2001] 7. old. Az általam kijelölt kutatási területen, az egyéni, szervezeti szintek változtatási, változási képességét, befolyásoló hatásokat vizsgálom, egy-egy adott folyamat meghatározott szakaszán, középpontban az emberi tényezők elemzésével. Az emberek változtatási képességének növelésére, fenntartására kidolgozott, módszertani elemek, modellek meghatározásával segítem, az egyén, a szervezet, sikeres változásának megvalósulását. 7.1 A kulcsfeltételek a következők: visszacsatolás kérése az érintettek célcsoportjaitól, a vezetés folyamatos elkötelezettségének biztosítása, az érintett munkatársak naprakész tájékoztatása, gondosan előkészített egyeztetések az érdekcsoportokkal, egyértelmű, megfelelően kommunikált személyi döntések a folyamat elején, az érintett felek képzése, felkészítése, testreszabott, egyéni támogatás a kulcsszereplőknek, bevezetett változások stabilizálása, folyamatos értékelés és visszacsatolás, átgondolt, tervezett külső kommunikáció, forgatókönyv elkészítése. 7.2 A gyakorlati lépések: változtatásokat kezdeményezésének szükségessége, mikor és miért, szükséges helyi feltételek biztosítása a sikeres változtatáshoz, a változtatási szándékok megfogalmazásának tartalmi és formai, követelményeinek tisztázása, a várható akadályok eredményes kezelése, a szervezetben létrehozott változások kidolgozása, támogatása és azok megvalósításában

172 7.3 Változások bevezetése elképzelhetetlen mások befolyásolása nélkül A befolyásolást 3 féleképpen tudjuk elhárítani: Elutasítás, figyelmen kívül hagyás, lázadás. Ha lefogadjuk a befolyásolást, behódolás, azonosulás, lehet az egyéni reakció. Behódolást hatalmi eszközzel lehet fenntartani. Azonosulás, a befolyásolt személy azonosul a befolyásolóval, a feladattal, függőség Alkalmazható nyomás, a befolyásolandó személynek teljesen szabad választása, ez az elkötelezettség legmagasabb formája. 7.4 Az ellenállás leküzdését segítő módszerek Módszer Mikor? Előnye Hátránya Képzés, kommunikáció Információ hiány Változást segítők Időigényes, sok embert érint Résvétel, bevonás Kezdeményezők információ hiánya, ellenzők hatalma Elkötelezett résztvevők Időigényes Segítés, támogatás, átképzés Átállási problémák miatt állnak ellent hatásos Költséges, lehet sikertelen Tárgyalás, megegyezés A vesztes számottevő hatalommal rendelkezik Megelőzhető vele a komolyabb ellenállás Költséges lehet, felbátoríthat másokat Manipulálás, kooptálás Ha más nem működik Gyors, olcsó Jövőbeli problémák Kényszerítés Fontos a gyorsaság, van elegendő hatalom Gyors, mindenféle ellenállás leküzdhető vele Kockázatos

173 Felmérések készítésével, kérdőívek és összehasonlító elemzések sorával megállapítható, a változási változtatási képesség mértéke, területi különbözősége és további szempontok vizsgálata, elemző statisztikák alapján. Egy adott változatási folyamat során, új rendszer kerül bevezetésre. A rendszerbevezetés sikerességének mutatóit elemeztem. Számszerűsített adatok felmérésével, változtatni kívánt rendszer bevezetéséről egy elfogadási mátrixot készítenem elemzés céljából. Elfogadási mátrix: Elfogadók Közömbösek Visszautasítók Örömmel elfogadók Felhasználok Hátráltatók Fenntartással elfogadók Kényszer felhasználok Nem használók Elfogadási mátrix vizsgálati pontok Forrás: Saját szerkesztés elfogadók közömbösek visszautasítók Örömmel elfogadók felhasználok Hátráltatók Fenntartással elfogadók kényszer felhasználok Nem használók A SPSS adatkezelő program segítségével lehetőség nyílik az egyszerűbb, pontosabb és gyorsabb statisztikai adatfeldolgozásra, mint például a feltáró statisztikai elemzés. A változtatási képesség elemzésére, a következőkben bemutatott statisztikai elemzési példa alapján, 10 vizsgált elem változtatási képesség mértékét mutatja: Megnevezés Db/Szám % Kiváló 2 20,0 25,0 Jó 3 30,0 37,5 Közepes 2 20,0 25,0 Gyenge 1 10,0 12,5 Összes 8 80,0 100,0 Minimális 2 20,0 Forrás: Saját szerkesztés Az 1-5 mért skálán megjelenített 5 minimális érték kizárásával, megállapítható az összesen 80 % értékelhető 20% kizárásra kerül és a jó 3 érték százalékos aránya a legmagasabb 37,5 %

174 100%-ra vonatkozatva. A grafikus ábrázolás megmutatja 2 kiváló és közepes értékelem, 3 jó értékelem és 1 gyenge értékelem van a vizsgált elemek változtatási képessége között. Összefoglalás Összegezésként elmondható, egy változtatási folyamat során nemcsak az elérendő célokat, hanem azok elérését szolgáló eszközöket is meg kell határozni. A szervezeti, egyéni kutatási elemzések alapján, amelyet elsőként két különböző régióban elhelyezkedő vállalati szervezet átalakításának eredményeként volt lehetőségem vizsgálni, kimutathatók az emberek szervezeten belüli változtatási képességének különbözőségei. A vizsgált ok-okozati összefüggéseknél ki kell térni az emberek változással szembeni ellenállásából származó hatásokra, az emberi viselkedés megértésére, továbbá fel kell ismerni, a változó környezeti hatások jelentőségét, a változások által generált folyamatos és rugalmas változási képesség központi szerepét, a változtatási stratégiai folyamatok megalkotása során. A modellek felépítése képessé teszi az összefüggések rendszerbe foglalását és a vizsgálatok eredményeinek gyakorlati megvalósítását. Az elsődleges kutatási eredmények elemzése során, és a gyakorlati tapasztalataim, miszerint a különböző régiókban élő emberek változtatási hajlandóságának mértéke eltérő lehet, a tér-idő, dimenziójában vizsgálva. Figyelembe véve az adott időintervallumon elhelyezkedő környezeti, társadalmi változások sorát. Irodalomjegyzék 1. Dr. Bencsik Andrea [2009]: A tudásmenedzsment emberi oldala, Z-Press Kiadó Dr. Bencsik Andrea: Változások menedzselése, szervezetfejlesztés, Jegyzet 3. Brian Tracy: Maximálisteljesítmény [1999]. Bagolyvár könyvkiadó Csath Magdolna [2001]: Stratégiai változtatásmenedzsment. Aula kiadó 5. Farkas Ferenc [2005]: Változásmenedzsment. Akadémiai kiadó 6. Greiner, Larry [1995]: Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Rewiev, január február 7. Hoványi Gábor [2002]: GA menedzsment új kihívásai Közgazdasági szemle, XLIX. évf március, o. 8. Kotter, John P. [1999]: A változások irányítása. Kossuth kiadó, Budapest 9. Kozma Ferenc [1997]: A menedzser közgazdasági szemlélete. Aula kiadó, Budapest 10. Pataki Béla [2004]: Változásmenedzsment. Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, oktatási segédlet 11. Rab Károly Szabó József [2002]: Kihívás siker. Beszámoló egy vállalkozáskutatásról. Vezetéstudomány, 12. sz. 12. Wind, Jerry Yoram Main, Jeremy [2000]: Változástervezés, Vállalatok felkészítése a 21. századra, Geomédia Szakkönyvek Internetes források 13.Adel M. Aladwani: Change management strategies for successful ERP implementation [http://web.njit.edu/~jerry/om/om-erp-papers/erp-10-success.pdf; ] 14. Adizes Institution [http://www.adizes.com; ] 15.A változás kényszere változásmenedzsment [http://www.fn.hu/allas/ /valtozas_kenyszere_valtozasmenedzsment/?oldal=2; ]

175 16. Changing Minds Change Management [http://changingminds.org/disciplines/change_management/change_management.htm; ] 17.Change Management - An Integrated & Centralized Software Change Management Solution [http://www.borland.com/us/solutions/change-management/; ] 18.Change Management Toolbook [http://www.change-management-toolbook.com/; ] 19.HR-Portál: Változásmenedzsment taktikák [http://hrportal.hu/index.phtml?page=feature&id=34265; ] 20.Humánerők-Portál: A változásmenedzsment informatikai támogatása [http://www.humanerok.hu/pages/articles.aspx?id=014052d9-08d3-471c ce5e10bd6f; ] 21.Jeff Dooley (1998): A Whole-Person/Systemic Approach to Organization Change Management [http://www.well.com/user/dooley/change.pdf; ] 22.The Manager Change Management Sections [http://www.themanager.org/knowledgebase/management/change.htm; ]

176 TAS ER DÓRA Dr. KOVÁCS ZOLTÁ (Pannon Egyetem, Veszprém): Videóval támogatott ergonómiai vizsgálatok 1. Bevezetés A teljesítménynövelés mellett nem csökkent a jelentősége az emberi munkához kapcsolódó vizsgálatoknak. A munkatanulmányozás módszere a tudományos vezetés kezdetétől a jelenkori lean filozófiáig jelen van. Az elmúlt évtizedekben technológiai téren is történt fejlődés. Növekedett az ipari automatizálás, az eszközök, gépek fejlesztésével, automata és félautomata rendszerek kiépítésével komoly erőfeszítést tettek a gyorsabb, hatékonyabb és rugalmasabb gyártás elérése érdekében. Emellett ugyanakkor az emberi munka továbbra is fontos tényező maradt, egyrészt az egyedi igényekre szabott termékek jelentőségének növekedése, másrészt pedig az emberi munkaerő tanulási képességének, és adaptálhatóságának köszönhetően. Ebből következik, hogy a manuális összeszerelési rendszerek továbbra is megtartják kiemelkedő pozíciójukat a jövőben, a fizikai munka hatékonyságára irányuló figyelem pedig az erősödő verseny hatására egyre csak növekszik. [Ma, et al., 2010] Ahhoz, hogy a munka termelékenyen folyjék elengedhetetlen a jól tervezett munkahely. A munkások rendszerint sokszor hasonló műveleteket ismételnek. Ha ezt gyorsan és könnyen tehetik, nagyobb lesz a termelékenység, és jobb minőséget érhetünk el. Minden munkahely munkások és feladatok kombinációja. Fontos, hogy a munkahelyek felszerelését, elrendezését, munkakörülmények kialakítását, munkahely ellátását, a munkavégzés ösztönzését, személyi kapcsolatok kialakítását a munkavégző emberrel összhangban valósítsuk meg. [Parányi, 1968] 2. Ergonómia Az ergonómia az ember antropometriai, fiziológiai és pszichológiai sajátosságával és képességeivel foglakozó tudomány. Szó szerinti jelentése: munkavégzés hozzáigazítása az ember tulajdonságaihoz és képességeihez. Az antropometriai ismeretek segítenek abban, hogy a munkahely és a munkaeszköz kialakítása során figyelembe lehessen venni az emberi test méreteit. [Ortutay, 1993] A munkaterület kialakításánál figyelembe kell venni a dolgozók térszükségletét. Az egyéni térszükséglet nem statikus jellegű, mivel nem passzív szemlélethez, hanem jelenséghez kötődik, tehát ahhoz hogy az adott térben milyen tevékenységet folytatunk. A szűk tér jelentősen akadályozza a munkavégzést. [Plette, 2005, 40. o.] A pszichológiai ismeretek lehetővé teszik az ember teljesítőképességének számbavételét. Munkavégzés során az emberi szervezetben végbemenő mérhető változások, például szívdobogás frekvenciájának, testhőmérsékletnek, a vérnyomásnak, a lélegzetvétel gyakoriságának változásai támpontot adhatnak az ember munkahelyi igénybevételének megítélésére. Ide sorolható még a hőmérséklet, fényviszonyok és a vezetők magatartása. A pszichológiai vizsgálatok olyan kérdésekkel foglalkoznak, mint a munkával való elégedettség, a motiváltság, a munkával kapcsolatos betanítás problémái és a monoton munkavégzéssel járó jelenségek. [Ortutay, 1993] A gépesítettség színvonalának növekedése lehetővé teszi hosszú ideig azonos termék gyártása miatt a dolgozók gyakorlottságának a maximalizálását, ugyanakkor ez a folyamat hozza létre a monoton, egysíkú munkavégzést is. [Olajos, 1983]

177 A fiziológiai összetevő az, hogy a dolgozótól elvárt munka elvégzése során ne érje őt fizikai károsodás. A munka biztonságos elvégzéséhez a dolgozóknak rendelkezniük kell a megfelelő információkkal, biztosítani kell számukra az egyszeri, és az időszakos ismétlődő oktatásokat. Elérhető helyen kell tárolni a szükséges, naprakész dokumentációkat és adatlapokat. Fontos a megfelelő munkavégzéshez a betanulási idő biztosítása is. Az ergonómiai ismeretek birtokában lehet felbecsülni az ember és a munka közötti kölcsönös hozzáigazodás szükséges teendőit, lehetőségeit, határait, hogy ennek megfelelően lehessen az ember számára kedvező módon kialakítani a munkahelyi viszonyokat és feltételeket. [Ortutay, 1993] Az ergonómiai megfontolások a munka és a munkahelyek megtervezésében támogatja a termelékenységet és a minőséget, elősegíti a munkavállalók egészségét és vonzza az új munkaerőt is. A vezetés gyakran csak a termelékenységre, a minőségre és a gazdasági eredményekre fókuszál, a munkakörnyezeti kérdéseket pedig elhanyagolja. [Törnström et al, 2008] Az ergonómia célkitűzése az ember gép környezet rendszer emberközpontú kialakítása és fejlesztése. Az ember és gép akkor tekinthető valóban ember-gép rendszernek, ha az ember és a berendezések között valóban van tényleges kapcsolat, a felhasználó. Ennek központi jelentősége van a felhasználói felület legmegfelelőbb megtervezésénél és kialakításánál. [Hercegfi-Izsó, 2008] 3. Videó elemzés alkalmazási lehetőségei Az ipari elemzésekhez mozgóképet elsőként Frank Bunker Gilbreth és felesége Lilian Evelyn Gilbreth használt munkafolyamatok egyszerűsítésére, majd az 1940-es években H. B. Maynard végzett komolyabb számban mozgófilmes vizsgálatokat. [Végh, 1988] A videofelvételek széles körű alkalmazása munkamérés céljából csak a nagy teljesítményű számítógépek elterjedésével, 1990-es évektől kezdődően vált igazán elfogadottá és gyakorlottá. Ezt követően egyre több helyen jelentek meg olyan alkalmazások, vizsgálati eljárások, melyek alapvetően e két technikai eszköz összekapcsolásával kívánta hatékonyabbá tenni a munkamérés folyamatát. A 20. század végén pedig a számítástechnika gyakorlatilag összenőtt a videotechnikával. Ez többek között annak köszönhető, hogy ekkora már a videotechnika használata nem volt annyira drága, mint a 20. század közepén. [Gregson, 1994] A fototechnikai és fim technikai eszközök megjelenését nem egyértelműen a termelő ipar indukálta, hanem fejlődésüket nagyban elősegítették olyan területek, mint például területvagy épületvédelem, termelés, munka megfigyelés, forgalomszámlálás (bolti, közúti), vagy akár a hivatásos sport, ahol a mérkőzések elemzése, illetve a sportoló terhelésének vizsgálata kívánta meg az ilyen jellegű megoldásokat. Talán éppen a széleskörű alkalmazásnak köszönhető, hogy ilyen komoly, és viszonylag gyors fejlődést mutatott ez a terület, ma már a felvételekről a megfelelő alkalmazásokkal időadatokon túl, súly, hosszúság, szélesség adatok olvashatóak le, hajlásszögek, sebesség és terhelési értékek mérhetőek. A legújabb kamerák használatával pedig már többek között arc-, mozdulat-, hangfelismerés, illetve az egyén nemének és a korának meghatározása is lehetséges. [Wang, et al., 2003] Az elmúlt években a digitális technika fejlődése hozzájárult az emberi mozgás, mozdulatok vizuális elemzéséhez, ami manapság egyike a legaktívabb kutatási területeknek, az ún. számítógépes látás területén. Emellett az emberi dinamika videó elemzése szintén egy kiemelt kutatási terület, elsősorban azzal a céllal, hogy a dolgozók felismerése, dinamikus, fizikai viselkedésük, reakcióik megértése komplex környezetben lehetővé váljon, pl. biometrikus érzékelők segítségével. [Wang-Singh, 2003]

178 Az ipari fejlesztések, beruházások egyértelműen a termelékenység növelésre fókuszálnak, az általuk a munkában bekövetkező változások pedig sok esetben ergonómiai gyengüléshez vezethetnek munkahelyi vagy akár egyén szinten. Az ember munkájáról, teljesítményéről való adatgyűjtés, azok elemzése és felhasználása fejlesztési céllal mérnöki és ergonómiai nézőpontból is egyaránt fontos. Az elmúlt években a változó gazdasági környezet és erősödő piaci verseny nyomán a legtöbb cég még nagyobb figyelmet szentelt a termelési, működési rendszer veszteségeinek feltárására és kiküszöbölésére. Leggyakrabban ezt a lean szemlélet jegyében tették, törekvéseik többek között az értékhozzáadó munka arányának növelését jelentették a dogozó munkavégzése során. Ennek következtében emelkedett a munkaintenzitás, a munkaműveletek ismétlődésének gyakorisága, utóbbi egyértelműen kapcsolatba hozható a vázizom-rendszeri zavarok gyakoriságának növekedésével. Videofelvételeken alapuló megfigyelés célja, hogy erősítse a munkamérés és analizálás folyamatát, azáltal, hogy biztosítja a munkafolyamatok, műveletek aprólékos megfigyelését és dokumentálását. A video-felvételek alkalmasak a dolgozói viselkedés, mozgás, illetve az elemi mozdulatok rögzítésére, munkatárgy átalakulásának, munkaeszközök használatának, a munkadarabok és alapanyagok mozgásának megfigyelésére, valamint alkalmas ellenőrzésekre minőségellenőrzési célokra is. Megfelelő elemzési módszerekkel, a piacokon található sokoldalú programok használatával nem csak a különböző munkanormákat lehet pontosabban meghatározni, hanem a munkahelyek munkakörnyezetét, ergonómiáját is lehetséges a video-képek nyomán felülvizsgálni, konkrét méretek, szögek meghatározásával, zajhatások, fényviszonyok lemérésével, terhelési adatok leolvasásával. Video-felvételek segítségével nagyon részletesen, pontos adatokkal lehet leírni, rögzíteni az adott munkahelyeket, a munkakörnyezetet vagy akár teljes gyártási, üzemi munkafolyamatokat. [Kazmierczak et al., 2006; Forsman et al., 2002] A videotechnika alkalmazása egyre szélesebb körben lehetséges. (1. táblázat) 1. táblázat: Videotechnika alkalmazási lehetőségei Videotechnika alkalmazási lehetőségei Alkalmazási terület szerint Alkalmazási cél (közvetlen) szerint Alkalmazási cél (közvetett) szerint Beszerzés Munkanormák megállapítása Egységesítés Minőség Munkanormák felülvizsgálata Tervezhetőség Termelés Munkamódszer kidolgozása Átfutási idő csökkentése Szolgáltatás Munkamódszer felülvizsgálata Költségcsökkentés Anyagmozgatás Munkahelykialakítás Minőségjavítás Raktározás Munkahelykialakítás felülvizsgálata Munkavédelem/Balesetmegelőzés Karbantartás Ergonómia/Betegségmegelőzés Oktatás Forrás: saját készítés Számos olyan kutatás létezik, melyek során a különböző munkavizsgálati eszközöket, munkamérési módszereket kombinálva alkalmazták, azok összehasonlítása, vagy éppen előnyeik együttes kihasználása céljából. A következő táblázat tartalmazza az utóbbi évtizedben megjelent módszereket. (2. táblázat)

179 2. táblázat: Alkalmazási példák videó elemzésre, szerző, módszer, leírás Szerző Módszer Leírás Noldus, et al., (2000) Kadefors, Forsman (2000) Forsman, et al., (2002) Radwin, Yen (2005) Elnekave, Gilad, (2005) Megfigyelő és elemző rendszerek, szoftverek VIDAR Videofelvételek és különböző fiziológiai mérőműszerek kombinálása MVTA (Multimedia Video Task Analysis) Videóval támogatott megfigyelések Egyszerre nyújt támogatást valós idejű megfigyeléshez, adatok gyűjtéséhez, elemzéséhez, és prezentálásához. A felvétel lejátszásánál a dolgozó rámutat a kényelmetlen testhelyzetre. Videokamerát és a munkás izommunkáját, illetve agyi tevékenységét mérő alkalmazásokat kombinál. A szofter lehetővé teszi, hogy megjelöljük a folyamat kezdetét, végét, majd kiszámolja az időket. Az elemző a dolgozó egyéni szintjén tudja rögzíteni, digitalizálni a valós munkafolyamatokat, majd a felvételekről nyert adatok elemzésével tanulmányt készít. Elnekave, Gilad, (2006) Digitális videotechnika alkalmazása Úgy folytatható le az elemzés és a standard idők gyors meghatározása, hogy a megfigyelőnek nem kell személyesen jelen lennie a vizsgált területen. Matsunami (2007) Videótechnikás megfigyelés az üzleti életben Felhasználók viselkedésének és alkalmazottak munkavégzésének megfigyelése, pl. gázvezetékszerelés. Ily módon egyszerre növelhető a fogyasztók elégedettsége és az alkalmazottak biztonságos munkavégzése. Wang, et al., (2007) Teizer, Vela (2009) Videofelvételekre épülő idő- és mozdulatelemzések az egészségügy területén Videokamerás nyomonkövetés az építkezési területeken Mentőautókban történő újjáélesztés minőségének a javítása céljából vizsgálják az újjáélesztés operátori és mentőszolgálati tényezőit. Komplex építkezési környezetben a munkások munkájának megfigyelése statikus helyett, dinamikus, mozgó kamerák segítségével

180 Ma, et al., (2010) Mozdulatkövetési technikák, digitális szimuláció A megfigyelt személy testmozgásáról és kézmozdulatairól összegyűjtött adatállományt digitalizálják, majd egy valósidejű szimulációt futtatnak le az adott ember munkájáról 4. Esettanulmány Forrás: saját készítés Az alkalmazott módszer első lépéseként az üzemben a kiválasztott munkahelyeken, munkafolyamatokról több felvételt kell készíteni. A hosszú és folyamatos felvételek jobban reprezentálják a valóságot. Ergonómiai célokból egy munkahelyet több nézőpontból is érdemes felvenni. Az alapfolyamatok mellett célszerű a különböző kiegészítő folyamatokat, (például anyagellátás, szerszámcsere) is rögzíteni. A forgatás után a felvételeket át kell tölteni számítógépre. Ez ma már rendkívül egyszerű folyamat, amennyiben a kamera digitálisan rögzít (DV), csupán át kell tölteni a videót, nincs szükség drága, komplikált digitalizáló eszközökre. Az általunk kiválasztott vállalat elektronikai alkatrészek gyártásával foglalkozik. Az elemzés célja munkahelykialakítás ergonómiai szempontok figyelembevételével. Videótechnika lehetőséget nyújtott arra, hogy munkahelyelrendezést/munkahelykialakítást vizsgáljunk. A felvétel alapján végigmentünk a 7 lépcsős ellenőrzési lista pontjain és így kialakítottuk a megfelelő munkahelyet az adott feladat elvégzésére. A 7 lépcsős ellenőrzési lista: 1. Munkamagasság 2. Fogási terület 3. Alkatrésztárolók elrendezése 4. Szív felett ne dolgozz! 5. Látási tér 6. Fényerősség 7. Az adott feladatra megfelelő berendezés (http://doc.mbalib.com/view/ dd81abf07817c3d63c7.html) A pontos dokumentálhatóság érdekében elkészítettünk egy két oldalas űrlapot, mely tartalmazza az elemzés elkészítéséhez szükséges adatokat. (1. ábra, 2. ábra)

181 1. ábra: Kitöltendő űrlap 1. oldal Forrás: saját készítés 2. ábra: Kitöltendő űrlap 2. oldal Forrás: saját készítés

182 A kefefedél szerelő állomás elemzésén keresztül mutatjuk a konkrét elemzést. A munkafeladat, cél: Csapszeg préselése a kefefedélbe A folyamat rövid leírása: A termékcsaládokra vonatkozó munkautasításnak megfelelő. Érintett munkatársak: 2 fő operátor Bemenetek: Az alapanyag a raktárból érkezik. Egy megrendelőnyi mennyiség, ami típusfüggő. A felhasznált alkatrészek: szénkefe, rugó, csapszeg, alátét, kefefedél. Kimenetek: QV, selejt: selejtgyűjtőbe. Használt eszközök: Kézi prés, tároló dobozok (Méret, szín, mire; műanyag lap, fogó, számológép, munkaasztal, szék, műveleti utasítás) Jellemző környezeti hatások: Könnyű fizikai munka, álló és ülő helyzetben végezhető. Általában (szinte mindig) ülve végzik. Megfelelő fizikai, szervezeti és társadalmi környezet. 1. Munkamagasság meghatározása Munkaasztal magasságának választásakor a következő szempontokat kell figyelembe venni: - a dolgozó karja a válla alatt legyen - a háta és a nyaka közötti dőlésszög kevesebb legyen, mint fok - a láb a munkaasztal alatt legyen legalább 2 cm távolságra - a munkadarab munkaasztal fölötti magassága hatással van a dolgozó testtartására: finom munka esetén a munkadarab 5cm re legyen a dolgozó könyökétől könnyű munkafolyamat esetén a munkadarab 5 10cm-re legyen a dolgozó könyökétől nehéz munkafolyamat esetén a munkadarab cm-re legyen a dolgozó könyökétől 3. ábra: Munkamagasság meghatározása Forrás: saját készítés A munkavégzés helyétől 10 cm-rel alacsonyabban van a dolgozó könyöke. Állítható asztallal ez az érték lecsökkenthető 5 cm-re.(3. ábra) 2. Fogási terület kialakítása 3 fogási területet különböztetünk meg: maximális, optimális és kétkezes fogási terület. - Maximális fogási terület: 63,5cm-re helyezkedik el az ember törzsétől - Optimális fogási terület: 30,5cm-re található az ember törzsétől (Optimális munkaterület: 25,4*25,4cm-es terület, 12,7cm-re a dolgozó teste előtt) - 2 kezes fogási terület: 57cm-re terül el a dolgozó testétől

183 4. ábra: Fogási terület kialakítása Forrás: saját készítés A munkavégzés 14 cm-rel a test előtt történik. (4. ábra) 3. Alkatrésztárolók elrendezése Az alkatrésztárolók könnyen elérhető távolságon belül helyezkedjenek el (38cm-nél ne legyenek távolabb). A nehezebb munkadarabokat az alsó tárolókba helyezzük és a gyakran használt munkadarabok legyenek annyira közel, amennyire csak lehet. 5. ábra: Alkatrésztárolók elrendezése Forrás: saját készítés A tárolók 20 cm-es távolságon belül helyezkednek el, amit gyakrabban használ, azok vannak közelebb. (5. ábra) 4. Szív felett ne dolgozz! A munkavégzés a szív vonala alatt történjen, mert különben csökken a vérkeringés, ami a dolgozó teljesítményének csökkenéséhez vezet. Statikus tartás a gyártás folyamán csökkenti a véráramot az izmokba, ami növeli a fáradságot. 6. ábra: Munkamagasság meghatározása a szív vonalához képest Forrás: saját készítés A munkavégzés a szív vonalában történik, ami állítható székkel és asztallal, lábtartóval kiküszöbölhető. (6. ábra)

184 5. Látási tér és munkakörnyezet kialakítása Minimalizálni kell a látószöget 35 fokra. A munkakörnyezet kialakításánál figyelembeveendő tényezők: Fizikai megvilágítás klíma (hőmérséklet, relatív páratartalom, légmozgás) színek, szagok, zaj, rezgés csúszósság Szociális szervezet, hierarchia, működési folyamatok, szabályok munkahelyi légkör - látószög kb. 30 fok - megvilágítás 2 neonnal - klíma megfelelő - színek megfelelő használat (piros selejt) - szagok: működik az elszívás 6. Fényerősség Egyszerű szerelési folyamat esetén: 500 lux Elektronika szerelésnél: 1000 lux Finom elektronikai szerelés esetén: 1500 lux 1500 lux (7. ábra) 7. Az adott feladatra megfelelő berendezés 7. ábra: Fényerősség Forrás: saját készítés 8. ábra: Használt berendezés Forrás: saját készítés

185 A kiválasztott munkahelyen az asztal, illetve lábtámasz nem állítható magasságú, csak a szék. (8. ábra) Javasolt változtatások, akcióterv a munkakialakításhoz 1. A munkavégzés helyétől 10 cm-rel alacsonyabban van a dolgozó könyöke. A szív alatti munkavégzés sem valósul meg kellően. A szék állíthatóságát korlátozza, hogy a lábtámasz nem a széken, hanem az asztalon van. Javaslat: állítható magasságú asztal és/vagy lábtámasszal ellátott szék alkalmazása. 2. A két munkaasztal színben nem illeszkedik. Az illesztés vonala közel esik a szerelési és tárolási felülethez. Javaslat: azonos magasságú, résmentes illesztés megoldása. 3. em, vagy ritkán használt eszközök, nehezen áttekinthető elrendezés. Javaslat: munkahelyi 5S alkalmazása. 4. Az asztalon lévő alkatrészek megfogása nem megfelelő. Javaslat: adagoló tároló, vagy alátét alkalmazása. 5. Következtetések Videó technika alkalmazása minden olyan esetekben célszerű, ahol a munkafolyamathoz kapcsolódó egyes műveletek pontos megismerése a cél. Használata javasolt az ergonómiai problémák elemzésén kívül pl. kapacitástervezéshez, létszámtervezéshez, rendelések, túlmunka tervezéséhez, controllinghoz, karbantartáshoz, racionalizáláshoz, holtidők minimalizálásához, munkamódszer tanulmányozásához és fejlesztéséhez, időnormák meghatározásához, betanításhoz, oktatáshoz. Irodalomjegyzék 1. Elnekave, Mazal Gilad, Issachar [2005]: Long distance performance time inputs for global work measurment practice, International Journal of Industrial Engineering Vol.12 Nr.4, pp Elnekave, Mazal - Gilad, Issachar [2006]: Rapid video-based analysis system for advanced work measurement, International Journal of Production Research. Vol Forsman, M. - Hansson, G. - Medbo, L. - Asterland, P. - Engström, T. [2002]: A method for evoluation of manual work using synchronised video recordings and physiologocal measurements, Applied Ergonomics, Volume 33, Issue 6, November 2002, pp Gregson, Anthony K. [1994]: Measuring Work Accuracy, Work Study, Vol. 43 No Hercegfi Károly - Izsó Lajos [2008]: Ergonómia, Budapest, BME-GTK-Typotex, pp Kadefors, Roland - Forsman, Mikael [2000]: Ergonomic evaluation of complex work: a participative approach employing video-computer interaction, exemplified in a study of order picking, International Journal of Industrial Ergonomics, Volume 25, Issue 4, pp Kazmierczak, Karolina - Mathiassen, Svend Erik - Neumann, Patrick - Winkel, Jorgen [2006]: Observer reliability of industrial activity analysis based on video recordings, International Journal of Industrial Ergonomics, Volume 36, Issue 3, March 2006, pp

186 8. Ma, Liang - Zhang, Wei - Fu, Huanzhang - Gou, Yang - Chablat, Damien - Bennis, Fouad - Sawanoi, Akihiro - Fugiwara, Naoyuki [2010]: A Framework for Interactive Work Design Based on Motion Tracking, Simultaion, and Analysis, Human Factors and Ergonomics in Manufactiring & Service Industries, 20, pp Matsunami, Hiroyuki [2007]: Information & Communication Systems Dept., Osaka Gas Co., Ltd 4-1-2, Hiranomachi, Chuo-ku, Osaka 10. Noldus, Lucas J. J. Trienes, Rudie J. H. Hendriksen, André H. M. Jansen, Han Jansen, Roland G. [2000]: The Observer Video-Pro: ew software for the collection, management, and presentation of time-structured data from videotapes and digital media files, Behavior Research Methods, Instruments & Computers, 2000, 32 (I), pp Olajos Árpád [1983]: Tanulmányok a női munkáról, KOSSUTH Könyvkiadó 12. Ortutay Gyula [1993]: HÜTTE: A Mérnöki Tudományok kézikönyve, SPRINGER Hungarica Kiadó 13. Parányi György [1968]: Munkahelyek elemzése, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 14. Plette Richárd [2005]: Ergonómiai szempontok érvényesítése irodai munkahelyeken, Családorvosi Fórum (2005/10) 15. Teizer, J. - Vela, P. A. [2009]: Personnel Tracking on Construction Sites using Video Cameras, Advanced Engineering Informatics, Special Issue, 23(4), 2009, pp Törnström, Linda - Amprazis, Joakim - Christmansson, Marita - Eklund, Jörgen [2008] A corporate workplace model for ergonomic assessments and improvements, Applied Ergonomics Végh Mihály [1988]: A munkatanulmányozás módszertana 1-5., Struktúra Kiadó, Budapest 18. Wang, Jessica JunLin Singh, Sammeer [2003]: Videoanalysis of human dynamics a survey, Real-Time Imaging, Vol. 9, Issue 5, pp Wang, Liang - Hu, Weiming Tan, Tieniu [2003]: Recent developments in human motion analysis, Pattern Recognition, Vol. 36, Issue 3, pp Wang, Hui-Chin Chiang, Wen-Chu Chen, Shey-Ying Ke, Yi-ling Chi, Chun-Lin Yang, Chih-Wei Lin, Pei-Ching Ko, Patrick Chow-In Wang, Yao-Cheng Tsai, Tsung- Che Huang, Chien-Hwa Hsiung, Kuan-Hwa Ma, Matthew Huei-Ming Chen, Shyr- Chyr Chen, Wen-Jone Lin, Fang-Yue [2007]: Video-recording and time-motion analyses of manual versus mechanical cardiopulmonary resuscitation during ambulance transport, Resusciation, 74, pp

187 TARRÓ ADRIE ( yugat-magyarországi Egyetem, Sopron): Magyarország versenyképessége és tőkevonzó képessége a külföldi működőtőke befektetések tükrében Magyarország versenyképessége és tıkevonzó képessége a külföldi mőködıtıke befektetések tükrében 18 Absztrakt Az 1990-es évektől kezdődően a külföldi működőtőke befektetések jelentős szerepet töltöttek be a magyar gazdaságban. A helyzet napjainkban is igaz, habár a beáramló külföldi működőtőke csökkent az elmúlt években. Magyarország kicsi és nyitott gazdaságú ország, mely jelentősen függ a külföldi tőkétől és a befektetésektől. Azért azonban, hogy minél több tőke áramoljon be, vonzó piaci helyzetre, stabil gazdasági, politikai és társadalmi helyzetre van szükség. Főként most, a recesszió éveiben, a legtöbb ország arra törekszik, hogy javítsák tőkevonzó képességüket, további liberalizációs folyamatokon keresztül megkönnyítsék a tőke beáramlását, mivel a gazdasági növekedés egyik fő hajtóerejének gondolják a külföldi tőkét. A kérdés az, hogy mely tényezők javítják egy ország, jelen esetben Magyarország tőkevonzó képességét? A tanulmány első részében bemutatásra kerülnek azok a tényezők, melyek az elméleti megalapozottságát adják egy ország versenyképességének és tőkevonzó képességének. A második részben pedig bemutatásra kerülnek ezek a tényezők Magyarország kapcsán, és választ keresünk arra, hogy miért dönthet egy külföldi nagyvállalat amellett, hogy befektet hazánkban? Kulcsszavak: külföldi működőtőke befektetések, országok versenyképessége Analysis about Hungary's attractiveness to investors with particular to Foreign Direct Investments regard Abstract From the beginning of the 1990s Foreign Direct Investments (FDI) inflows have always played an important role in the Hungarian economy. The situation did not change even though the inflows and the stock of FDI have been decreased for the last few years. Hungary as a small open economy depends heavily on foreign capital and foreign direct investments. However foreign capital and foreign direct investments inflows enter the countries under prosperous market, political, economic, social and legal conditions. These factors have a growing significance during the economical and financial crisis. Responding to the challenges of the economic recession more and more countries are seeking to improve their ability to attract capital because the foreign direct investments are defined as a key factor of economic growth. The question is which factors are improving Hungary's ability to attract capital? Key words: foreign direct investment, competitiveness of nations 18 A kutatás a TALENTUM Hallgatói tehetséggondozás feltételrendszerének fejlesztése a Nyugatmagyarországi Egyetemen c. TÁMOP B 10/ számú projekt keretében, az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósult meg

188 Bevezetés A válság éveiben az egyes országok arra törekednek, hogy növeljék versenyképességüket és tőkevonzó képességüket. A tanulmány fő kérdése, hogy Magyarországon mely tényezők járultak ill. járulnak hozzá ahhoz, hogy a külföldi tőke és a külföldi befektetések beáramoljanak és itt valósuljanak? Mit kell egy országnak tennie annak érdekében, hogy növelje a tőkevonzó képességét? A külföldi működőtőke befektetések (angolul foreing direct investment, röviden FDI) nagyon jelentős szerepet tölt be a magyar gazdaságban. Néhány szerző (Szanyi, 2004 Artner, 2003; Antalóczy-Sass, 2002) vizsgálta hazánkkal kapcsolatban, hogy az FDI növelte a magyar gazdaság jövedelmezőségét és termelékenységét és döntő szerepet töltött be a rendszerváltás után a gazdaság fellendítésében. A magyar gazdaság legnagyobb problémáját, ill. kudarcát viszont abban látják, hogy a magyar vállalkozói réteg nem tudok kellően csatlakozni a külföldi tőkéhez, nem bővültek a külföldi beruházások által, nem lettek beszállítói nagy transznacionális vállalatoknak. A versenyképesség szempontjából hazánkat többnyire sikeresnek ítélik meg abból a szempontból, hogy a befektetői döntésekhez az is hozzájárul, hogy látják az adott országban a konkurencia meglétét, és azt is, hogy sikeresen működnek más külföldi cégek is. Az 1990-es évek elején Magyarország számos eszközt bevetett azért, hogy elősegítse az FDI beáramlását. Ilyen eszközök voltak például a különböző támogatások, csökkentett adók, az alacsony munkaerő-költségek, a stabil jogi háttér gyors megteremtése, stb. Antalóczy (2003) szerint azonban a gazdasági stabilitás a legfontosabb tényező, amely elősegíti az FDI beáramlását. Antalóczy a tanulmányában mélyinterjúk során mérte fel, hogy egy befektetőnek mi a legfontosabb tényező, és azt mondták, hogy semmi sem lehet annyira fontos, mint a gazdasági stabilitás. A megkérdezettek nyilván vonzónak tartották, hogy a fogadó országban más beruházóknak is voltak, ill. vannak pozitív tapasztalatai. Ennek ellenére a szakirodalomban sincs konszenzus arról, hogy mely tényezők járulnak hozzá egy ország megítéléséhez és tőkevonzó képességéhez. Blomström és Kokko (2003) szerint a legfontosabb tényezők között van a piac mérete, a reáljövedelem szintje, a (szak)képzettség szintje, a rendelkezésre álló infrastruktúra, kereskedelempolitika, makrogazdasági stabilitás, valamint egyéb források, melyek elősegítik a hatékony termelést. A tanulmány egy elméleti áttekintéssel kezdődik, majd a következő részben megvizsgálásra kerülnek az empirikus adatok Magyarországgal kapcsolatban, valamint összehasonlítást teszek más közép-kelet-európai országgal. Elméleti háttér bemutatása A külföldi működőtőke befektetések áramlását magyarázó elméletek arra kerestek választ, hogy milyen tényezők befolyásolják a termelést és a termelékenységet a külföldi országokban. A működőtőke elméletek egyik alapja volt például a Froot-Stein modell, vagy a divatosan emlegetett Porter gyémánt-modellje. Porter gyémánt modellje A nemzetek versenyképességének egyik alapproblémája Porter (1990) szerint az, hogy nincs egy egységes fogalom magára a versenyképességre. Porter úgy véli, hogy az országok versenyképességének legfőbb tényezője a termelékenység, és a tőkének és a felhasznált munkának a hatékonysága. Porter a gyémánt modelljében próbálta illusztrálni azokat a versenyelőnyöket, melyek mérvadóak lehetnek az egyes országok között. A modell négy fő tényezőt foglal magába,

189 amely befolyásolja az államok versenyképességét, majd további két külső elemmel bővült, melyek rizikófaktorai lehetnek a modellnek. 1. ábra: Porter gyémánt modellje az országok versenyképességéről Forrás: Porter (1990) Porter szerint a négy meghatározó belső tényező: Vállalati stratégia, struktúra, verseny: a vállalatalapítás, - irányítás nemzeti feltételei és a hazai verseny természete Keresleti viszonyok: hazai kereslet hatása az adott iparág termékeire és szolgáltatásaira Kapcsolódó támogató iparágak: Nemzetközi szinten is helytállni képes beszállító háttéripar megléte vagy hiánya Tényezőellátottság: megfelelő termelési tényezők megléte, mint képzett munkaerő, infrastruktúra ahhoz, hogy megfelelő iparágakban versenyezhessen Valamint a két külső tényező: Kormány: jelentős hatással van a gazdaságra Véletlen: ide tartozik minden olyan hatás, amire sem a kormány, sem a vállalat nem számít, ill. nincsenek rá befolyással OLI paradigma Az OLI paradigma alapjában véve arra ad választ, hogy a cégek miért végeznek nemzetközi tevékenységet. Dunning eklektikus elméletének általános alapja az OLI paradigma (Hold, Roehl, 1993, 56. o.). Az eklektikus elmélet vegyes elmélet, melynek az alapja a tranzakciós költségek elmélete. Az OLI rövidítés három előnyt tartalmaz: tulajdonosi előnyök, helyi előnyök, valamint internalizációs előnyök (Dunning, Lundan, 2008). A vállalatok eszerint háromféleképpen végezhetnek nemzetközi tevékenységet: export, FDI és licence. Dunning szerint két különböző típusú FDI van: az első esetben a nyersanyaghoz való hozzáférés miatt történik a beruházás, a második esetben pedig piacbővítő céllal. A szerző szerint, abban az esetben, ha a tulajdonosi előny gyenge, de a lokális előny erős, akkor több közvetlen külföldi befektetések a fogadó gazdaságban (Dunning, 2000)

190 Ebben a tanulmányban nem szeretnék kitérni a sokszor idézett Vernon termék-életciklus elméletére, vagy Ozawa fázis modelljére, csak annyit jegyeznék meg belőlük, hogy Vernon termék-életciklus elmélete magyarázatot ad arra, hogy a tőke miért áramlik a fejlett országokból a fejlődő országokba. Telephely fejlettségi tényezői Ha egy nemzetközi nagyvállalat telephelyet keres magának, vannak bizonyos tényezők, amik alapján eldönti, hogy hol szeretne beruházni. Egy telephely fejlettebb tényezőit Buhmann et.al. (2002) is vizsgálta a tanulmányában. Ezek a tényezők befolyásolják a cég tulajdonosainak döntéseit, főként a következő területeken: a teljesítmény, a piaci tényezők és a termelési tényezők. Ezek közé az elemek közé sorolható a termelékenység, költségek, áruk, várható bevételek, piaci tényezők, a potenciális profit, vonzó piac helyzete, a konkurens vállalatok, korlátok a kereskedelemben, a piaci struktúra és versenystratégia, termelési tényezők költségei, ösztönzők, az infrastruktúra, a rendelkezésre álló termelési tényezők, valamint az infrastruktúra minősége, társadalmi kultúra, politikai tényezők, és jogi tényezők. Egy ország versenyképessége jelentős hatással van külkereskedelmi politika. Az utóbbi években egyre több ország liberalizálta a kereskedelmi politikát annak érdekében, hogy növeljék a tőkevonzó képességét. Még az évek során a pénzügyi válság eltörölte vámok, kvóták és szabad utat a külföldi áruk és a tőke is egyre inkább az intézkedés a versenyképesség (Blomström, Kokko, 2003.) Empirikus adatok Az országok versenyképességéről rendszeresen készülnek nemzetközi összehasonlítások és rangsorok. A rangsorokat különböző mutatók alapján állítják össze. A két legismertebb összehasonlítást az IMD és a Világgazdasági Fórum végzi. Ezeket a rangsorokat rendszerint évente végzik el, ami lehetővé teszi, hogy egy ország versenyképességi helyzetét folyamatosan vizsgáljuk. A tanulmányban először az IMD, majd a Világgazdasági Fórum rangsorát mutatom be. IMD versenyképességi rangsor A 2. ábrán látható a visegrádi országok versenyképességi rangsora 2006 és 2012 között. Ez jól mutatja, hogy a magyar gazdaság versenyképessége az elmúlt hét év során folyamatosan csökkent, míg Lengyelországé ezzel ellentétben folyamatosan nőtt. 2. ábra: Összesített versenyképességi rangsor a visegrádi országokban ( ) Forrás: IMD World Competitiveness Online

191 Ezzel szemben Szlovákia szenvedte el a legintenzívebb csökkenést ugyanebben az időszakban. Csehország versenyképessége pedig stagnált az elmúlt években és a válság jelei sem nagyon mutatkoznak meg az adataiban. Ez az összetett versenyképességi rangsor a következő négy tényezőt foglalja magába: gazdasági teljesítmény, kormányzati hatékonyság, üzleti hatékonyság és az infrastruktúra. A "gazdasági teljesítmény" tényezőt részletesebben vizsgálom, mert szerintem ez a mutató a legfontosabb. 3. ábra: Gazdasági teljesítményi rangsor a visegrádi országokban ( ) Forrás: IMD World Competitiveness Online Ahogy a 3. ábra is mutatja, a visegrádi országok nagyon eltérő gazdasági teljesítményeket értek el. Érdekes, hogy Magyarország rangsora 2012-ben az összesítettben 45 volt, addig a gazdasági teljesítmény tekintetében 35. helyen van. Ez azt jelenti, hogy a többi 3 rangsor az, ami rontja az ország versenyképességét, tehát a kormányzati tevékenység, az üzleti hatékonyság és az infrastruktúra. Gazdasági rangsor tekintetben a szlovák gazdaság szenvedte el az utóbbi évek legnagyobb zuhanását. A gazdasági teljesítmény magában foglalja a hazai gazdaságot, a nemzetközi kereskedelmet, a nemzetközi beruházásokat, a foglalkoztatást, valamint az árakat. 1. táblázat: Magyarország összes indikátora ( ) Indikátorok Összetett versenyképességi rangsor Gazdasági teljesítmény Kormányzati hatékonyság Üzleti hatékonyság Infrastruktúra Forrás: IMD World Competitiveness Online Ha Magyarország versenyképessége kapcsán az összes indikátort megvizsgáljuk, láthatjuk, hogy a legjobb eredményeket az infrastruktúra területén értük el, és 2012-re javítottunk a gazdasági teljesítményünkön. A kormányzati hatékonyság, valamint az üzleti hatékonyság az, amiben nagyon alacsony értékeket kaptunk nemzetközi összehasonlításban. Az infrastruktúra kategóriába az alábbi tényezőket vették figyelembe: az alapvető infrastruktúra, a technológiai infrastruktúra, tudományos infrastruktúra, az egészség, környezet, és az oktatás. Érdekes ez azért is, mert Magyarország tekintetében az egyik legnagyobb hátrányként azt szokták említeni, hogy túl alacsony a kutatás-fejlesztésre fordított összegek aránya a GDP-hez viszonyítva. A Magyar Nemzeti Bank adatai alapján ez az arány 2011-ben 1,20% volt, míg

192 1996-ban 0,64%. Az erre fordított pénzek aránya folyamatosan növekszik, de nagyon csekély mértékben. A többi európai országhoz viszonyítva sokkal többet kellene ebbe fektetnünk. Világgazdasági Fórum (World Economic Forum) versenyképességi mutatói A 4. ábrán mutatom be azokat az adatokat, melyek részletes kategóriákban mutatják be a magyarországi versenyképességi tényezőket és azok értékeit. Ezek alapján a Világgazdasági Fórum felmérésében Magyarországnak erőssége van az alábbi területeken: nemzetközi kereskedelem, nemzetközi befektetések, árak, üzleti szabályozás, oktatás. Magyarország versenyképességében mindenképpen hátrányként jelenik meg a hazai gazdaság gyengesége, a foglalkoztatás nagysága, a fiskális politika, pénzügyi attitűtök és értékek, valamint a tudományos infrastruktúra. 4. ábra: Magyarország versenyképességi térképe (2012) Forrás: Világgazdasági Fórum Magyarország versenyképessége az elmúlt években jelentősen csökkent. A Világgazdasági Fórum legutóbbi jelentésében Magyarország versenyképessége a világ összes többi országéhoz viszonyítva a 60. helyen áll. 5. ábra: ettó külföldi működőtőke beáramlása a GDP-hez viszonyítva, Forrás: World Bank (http://data.worldbank.org/indicator/bx.klt.di V.WD.GD.ZS) Az 5. ábra meglepő lehet, hiszen amikor látjuk az adatokat a beáramló nettó külföldi működőtőke befektetések arányát a GDP-hez viszonyítva, azt mutatja, hogy Magyarországon

193 nagyon kiugróak az értékek. Az FDI nettó aránya (net inflow) magas volt a válság előtti években, majd 2009-re rendkívül lecsökken, mely mára is csak a 2004-es értéket éri el. A többi visegrádi országban érdekes módon nem volt ilyen mértékű változás, nem volt drámai csökkenés, sőt, a válságnak semmilyen jelét nem látni. Ha az abszolút adatokat vizsgáljuk FDI tekintetében, akkor több hullámot is láthatunk Magyarország esetében a rendszerváltástól napjainkig (ennél korábbi éveket gyakorlatilag nem érdemes vizsgálni, mert annyira minimális volt ez az érték). Az 1990-es évek elejénközepén volt jelentős FDI beáramlás az országba, mely főként a privatizációnak volt köszönhető, majd az ezredfordulót követő években. Hazánk nagyon sikeres volt, és népszerű hely a befektetők számára. Később a beáramló FDI csökkent, ahogy a népszerűségünk is. Abszolút értelemben Lengyelországba áramlik a legtöbb külföldi működőtőke, viszont ez az adat annyiban lehet megtévesztő, hogy területileg is jóval nagyobb országról van szó. Viszont, ha az FDI állományt (stock) vizsgáljuk a GDP-hez viszonyítva, már jóval árnyaltabb a kép: az ország teljesítményéhez viszonyítva Magyarországon van a legtöbb megvalósult külföldi működőtőke befektetés, mely 2011-ben 60% volt, és 2009-ben 78%! Arányaiban tekintve ráadásul Lengyelországban realizálódik a visegrádiak közül a legkevesebb FDI: 2011-ben mindössze 38% volt! Szlovákia és Csehország is elmarad a magyar adatoktól, de csak 3-5%-kal. Ez az adat részben nem meglepő, hiszen az UNCTAD évről szóló jelentésében vizsgálja az összes FDI nemzetközi arányait, és akkor a rangsorban Magyarország a 6. leginkább nyitottabb ország volt (U CTAD, 2004). Magyarország kiemelt helyet foglal el ilyen szempontból a közép-kelet-európai régióban (Antalóczy, 2003). De mi is a magyar stratégia a beruházások ösztönzésére vonatkozóan? Magyarország számos módszert alkalmaz a mai napig és alkalmazott korábban is. Ilyen beruházás-ösztönző volt például az adómentesség, a csökkentett, vagy kedvezményes adók, állami szubvenciók, stb. Az állami szubvenciók főként az 1990-es években voltak jellemzőek. A Magyarországgal kapcsolatos tanulmányok, melyek a befektetés-ösztönzéssel foglalkoznak, azt a hibát követik el, hogy nem tesznek különbséget a beruházó vállalatok között sem méretben, sem iparágban, hanem mindegyiket egységesen vizsgálják. Jelen tanulmány keretei sajnos korlátozottak ahhoz, hogy differenciáljunk ilyen értelemben, így egységesen kezelem az összes FDI beruházást. 6. ábra: Óránként ledolgozott GDP az USA-hoz viszonyítva (USA=100%, 2011) Forrás: OECD Statistic Porter szerint a versenyképesség legfontosabb tényezője az ország termelékenysége, és produktivitása. Ezt az indexet próbálja prezentálni a példánkban a 6. ábra, amely az 1 ledolgozott munkaórára jutó GDP-t mutatja az USA-ban előállított GDP-hez képest. Ebben az összehasonlításban Magyarország meglehetősen kedvezőtlen helyzetben van, ahogy

194 Lengyelország is. A környező országok közül egyedül Szlovénia termelékenysége éri el a 60%-ot, a többi ország 50-55% között, vagy az alatt van. A 7. ábra szintén a termelékenységhez kapcsolódik. 7. ábra: Munkaerőpiac termelékenységének növekedése a teljes gazdaságban, Forrás: OECD Statistic A 7. ábra a munka termelékenységének növekedési ütemét jelzi a fenti öt országban ben a termelékenység Lengyelország kivételével minden országban csökkent, és a korábbi években jelentős eltéréseket mutat országonként. Csak 2009-ben tapasztaltunk olyan értéket, ahol csökkent a munkaerő produktivitása, egyébként szinte minden évben növekedett. Magyarország esetében a növekedés mértéke átlagosan 4% volt, és a többi ország esetében is 2-7% körül ingadozott, de az egyes országok növekedési rátája nem mozog egységesen. Szanyi (2004) szerint kiemelten fontos, hogy Magyarországon stabilak legyenek a bérek, az adók, a hazai erőforrások, legyen aktívabb kutatás-fejlesztés és stabil szállítók. Szanyi szerint fontosak a korábban megvalósult pozitív befektetések, melyek pozitívan hatnak a későbbi, jövőbeli döntésekre. Szerinte szintén nagy probléma Magyarországon, hogy nincs középvállalkozói réteg, csak kis- és nagyvállalkozók működnek. A gazdasági szerkezet duálisnak, kettősnek mondható, hiszen van egy helyi gazdaság, amely fejletlenebb, és van egy fejlett gazdasági szektor, ami enklávé -szerűen működik, és nem kapcsolódik a fejletlenebb, alacsonyabb termelékenységű szektorhoz. Az Európai Bizottság közzétett egy munkaanyagot a magyar gazdaság növekedési potenciáljáról és adórendszeréről április 10-én, melyben azt írta, hogy a magyar növekedés volt a leggyengébb a visegrádi országok közül. A tanulmányban egyébként negatívan ítélték meg a magyar adórendszert és annak módosításait

195 8. ábra: Átlagos havi jövedelem US$, 2011 Forrás: Ahogy azt már említettük, a régió egyik fontos versenyképességi tényezője az alacsony munkabérek. Ha az átlagos havi béreket összehasonlítjuk, láthatjuk, hogy Magyarország a középmezőnyben helyezkedik el. Az alsó részben a nálunk fejletlenebb országok vannak, de ez a fenti irányba ugyanígy nem igaz. Szlovákia, Lengyelország és Csehország nem szignifikánsan, de magasabb értékeket mutat. Ebben a régióban szinte kivétel nélkül minden ország az alacsony bérekkel próbál versenyezni és kedvező képet mutatni a befektetők számára. Egy kivétel lehet talán, Szlovénia, mely kevésbé függ a külkereskedelemtől és külföldi befektetésektől, mivel stabil hazai gazdasága van. Összegzés Ebben a tanulmányban összegeztük azokat a tényezőket, melyek fontosak Magyarország versenyképességi szempontjából. A tanulmány elején hivatkoztunk a főbb, releváns szakirodalomra, majd a második részben mutattuk be az empirikus adatokat. A válság sajnos jelentősen befolyásolta, rontotta Magyarország versenyképességi tényezőit és a nemzetközi rangsorokban elfoglalt helyét. A jelenlegi bizonytalan gazdasági helyzetben az lehet a megoldás, ha egy ország törekszik stabil, kiszámítható politikai és gazdasági helyzetet teremteni. Úgy gondolom, hogy a régióban nincsenek jelentősen eltérő adottságok. A valódi versenyelőnyöket abban találhatjuk, ha törekszünk a hatékonyságunk és a termelékenységünk javítására. Sajnos sokan úgy gondolják, hogy Magyarország versenyképessége az alacsony béreken múlik, pedig ez nem igaz. A befektetők számára sokkal fontosabb, hogy a képzett munkaerő rendelkezésre álljon és növelni tudja saját termelékenységét. A tudásalapú társadalom megteremtése nemcsak közhely, hanem valóban fontos része annak, hogy a befektetők szempontjából vonzó, versenyképes ország-képet tudjunk kialakítani magunkról. Ennek érdekében szükség lenne kutatás-fejlesztés támogatására, és tudás-hálózatok kialakítására. Irodalomjegyzék Antalóczy Katalin, Sass Magdolna (2002): Magyarország helye a közép-kelet-európai működőtőke-beáramlásban statisztikai elemzés, Külgazdaság, XLVI. évf., 2002 júliusaugusztus

196 Antalóczy Katalin (2003): Működőtőke-befektetések és befektetés-ösztönzés Magyarországon, in: Pénzügypolitika az ezredfordulón, ed. Botos Katalin, SZTE Gazdaságtudományi Kar közleményei, 2003, JATEPress, Szeged, Artner Annamária (2003): A magyar telephelyű multinacionális cégek EU-csatlakozásunkkal kapcsolatos érdekei és ellenérdekei, MTA-VKI Műhelytanulmányok, No. 49, Szeptember 2003 Buhmann, M.; Kinkel, S.; Jung Erceg, P. (2002): Dynamische Bewertung von Standordfaktoren, Industrie-Management 18 (2002) No. 4. pp Blomström, Magnus; Kokko, Ari (2003): The Economics of Foreign Direct Investment Incentives, NBER Working Paper Series, Working Paper 9489 Dunning, H. John (2000): The eclectic paradigm as an envelope for economic and business theories of M E activity, International Business Review 9 (2000) Dunning, H. John; Lundan, M. Sarianna (2008): Institutions and the OLI paradigm of the multinational enterprise, Asia Pacific J. Manage, (2008) 25: Erdey László (2004): A működőtőke-áramlás a telephelyválasztás elméletének tükrében, Közgazdasági Szemle, LI. évf. Mai 2004 pp European Commission (2013): In-depth review for Hungary, Commission Staff Working Document, Brussels, Moon, H. Chang; Roehl, W. Thomas (1993): An Imbalance Theory of Foreign Direct Investment, Multinational Business Review, spring 1993; pp Porter, E. Michael (1990): The competitive advantage of nations, Harvard Business Review, pp March-April 1990 Smit, A.J. (2010): The competitive advantage of nations: is Porter s diamond framework a new theory that explains the international competitiveness of countries?, Southern African Business Review, Vol. 14. No. 1. Szanyi Miklós (2004): Külföldi tőke és ágazati versenyképesség, MTA-VKI Műhelytanulmányok, No. 63, October 2004 World Competitiveness Yearbook, IMD, 2012 World Economic Forum: Global Risks Report 2013 World Economic Forum: The Global Competitiveness Report World Investment Report, UNCTAD, 1996 World Investment Report, UNCTAD, 2004 Databases Magyar Nemzeti Bank (www.mnb.hu) UNCTAD OECD WORLD BANK World Competitiveness Online

197 VIII. KHEOPS Tudományos Konferencia (Mór, április 26. péntek) Minden előadó részvételét köszönjük!

Vállalkozásfinanszírozási lehetőségek Győr- Moson-Sopron megyében

Vállalkozásfinanszírozási lehetőségek Győr- Moson-Sopron megyében Vállalkozásfinanszírozási lehetőségek Győr- Moson-Sopron megyében Ősze Gábor Termékfelelős, Kisalföldi Vállalkozásfejlesztési Alapítvány 2015. április 16. Tevékenységünk A Kisalföldi Vállalkozásfejlesztési

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI KÖRKÉP - FINANSZÍROZÁSI FORRÁSOK

VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI KÖRKÉP - FINANSZÍROZÁSI FORRÁSOK VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI KÖRKÉP - FINANSZÍROZÁSI FORRÁSOK SOK KICSI SOKRA MEGY? A kkv szektor a magyar gazdaság meghatározó eleme: 1,7 millió bejegyzett vállalkozás, de csak 690 ezer működő, ennek 99,8 %-a

Részletesebben

Még van pénz a Jeremie Kockázati Tőkealapokban 60% közelében a Start Zrt. Jeremie Kockázati Tőkeindexe

Még van pénz a Jeremie Kockázati Tőkealapokban 60% közelében a Start Zrt. Jeremie Kockázati Tőkeindexe Még van pénz a Jeremie Kockázati Tőkealapokban % közelében a Start Zrt. Jeremie Kockázati Tőkeindexe A Start Zrt. negyedévente adja közre a Start Jeremie Kockázati Tőke Monitor című jelentését, amelyben

Részletesebben

vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel

vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel K&H üzleti tippek 2015 Kovács Viktor Zoltán K&H KKV Marketing vezető 1 életciklus modell megújuló expanzió érett növekedés növekedő hanyatló induló induló vállalkozások

Részletesebben

Országos Roadshow Mikro-, Kis-, és. részére. 2009. ősz. Bátora László, Magyar Vállalkozásfinanszírozási Zrt. Tatabánya 2009. November 5.

Országos Roadshow Mikro-, Kis-, és. részére. 2009. ősz. Bátora László, Magyar Vállalkozásfinanszírozási Zrt. Tatabánya 2009. November 5. Országos Roadshow Mikro-, Kis-, és Középvállalkozások részére 2009. ősz Bátora László, Magyar Vállalkozásfinanszírozási Zrt. Tatabánya 2009. November 5. Kkv-k finanszírozási problémái Mo-n Hitelpiac Magyarországi

Részletesebben

Finanszírozási lehetőségek KKVk részére az energiaszektorban

Finanszírozási lehetőségek KKVk részére az energiaszektorban Finanszírozási lehetőségek KKVk részére az energiaszektorban Széchenyi Kereskedelmi Bank Zrt. A Széchenyi Kereskedelmi Bank Zrt. bemutatása Tulajdonos A 2009-ben alapított Bank tulajdonosa 2010 márciusa

Részletesebben

Az MNB eszköztárának szerepe a külgazdaság fejlesztésében

Az MNB eszköztárának szerepe a külgazdaság fejlesztésében Az MNB eszköztárának szerepe a külgazdaság fejlesztésében Fábián Gergely Igazgató, Pénzügyi rendszer elemzése igazgatóság Magyar Nemzeti Bank 2015. szeptember 4. Az előadás tartalma Az exportáló KKV-k

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI. A pénzügyi tevékenység tartalma

Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI. A pénzügyi tevékenység tartalma Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI Money makes the world go around A pénz forgatja a világot A pénzügyi tevékenység tartalma a pénzügyek a vállalati működés egészét átfogó tevékenységi kört jelentenek,

Részletesebben

Balázs Árpád. 2014. május 22.

Balázs Árpád. 2014. május 22. Mesterségem címere: pénzügyi vezető Balázs Árpád 2014. május 22. Pénzügyi vezető Bevezetés Befektetési döntések Finanszírozási döntések Osztalék politikai döntések Pénzügyi kockázatok Kérdések Szereplők

Részletesebben

Pest megye önálló régióvá válása: a vállalkozások helyzete

Pest megye önálló régióvá válása: a vállalkozások helyzete www.pest.hu Pest önálló régióvá válása: a vállalkozások helyzete A vállalkozások számának alakulása, a megszűnő és az új cégek száma, a cégek tevékenységének típusa hatással van az adott terület foglalkoztatási

Részletesebben

Növekedési Hitelprogram agrárvállalkozóknak

Növekedési Hitelprogram agrárvállalkozóknak Növekedési Hitelprogram agrárvállalkozóknak Vidékfejlesztésre 1300 milliárd forint - EU-pályázatok, támogatások, finanszírozás konferencia Plajner Ádám Elemző, Pénzügyi rendszer elemzése igazgatóság Magyar

Részletesebben

Országos Roadshow Mikro-, Kis-, és. részére. 2009. ősz. Pöstényi Péter Magyar Vállalkozásfinanszírozási Zrt. Pécs 2009.10.21

Országos Roadshow Mikro-, Kis-, és. részére. 2009. ősz. Pöstényi Péter Magyar Vállalkozásfinanszírozási Zrt. Pécs 2009.10.21 Országos Roadshow Mikro-, Kis-, és Középvállalkozások részére 2009. ősz Pöstényi Péter Magyar Vállalkozásfinanszírozási Zrt. Pécs 2009.10.21 Kkv-k finanszírozási problémái Mo-n Hitelpiac Magyarországi

Részletesebben

Á LTA L Á N O S F E LT É T E L E K

Á LTA L Á N O S F E LT É T E L E K Á LTA L Á N O S F E LT É T E L E K A HITELPROGRAM CÉLJA a hazai mikro- és kisvállalkozóknak kíván az indulásukhoz, a vállalkozásuk fejlesztéséhez indokolt, szükséges, megalapozott és elégséges forrásokat

Részletesebben

A KKV-k helyzete. 2011. október 27. Magyarok a piacon-forrásteremtés KKV-knak Heti Válasz Kiadó konferencia

A KKV-k helyzete. 2011. október 27. Magyarok a piacon-forrásteremtés KKV-knak Heti Válasz Kiadó konferencia A KKV-k helyzete 2011. október 27. Magyarok a piacon-forrásteremtés KKV-knak Heti Válasz Kiadó konferencia A vállalkozások száma Európában Tőzsdén jegyzett 7 000 100 % Nagy Közepes Kis Mikro Egyszemélyes

Részletesebben

Tőlünk függ minden, csak akarjuk! Széchenyi István. Siba Ignác, Irányító Hatóság

Tőlünk függ minden, csak akarjuk! Széchenyi István. Siba Ignác, Irányító Hatóság Tőlünk függ minden, csak akarjuk! Széchenyi István Siba Ignác, Irányító Hatóság Új Széchenyi Terv 1. Foglalkoztatás Minden GOP-os pályázatban alapelem 2. Növekedés: Stratégia alkotás Kitörési pontok meghatározása

Részletesebben

2013.02.20. A kis- és középvállalkozás (kkv) meghatározása (2004. évi XXXIV. törvény a kis-és középvállalkozásokról, fejlődésük támogatásáról)

2013.02.20. A kis- és középvállalkozás (kkv) meghatározása (2004. évi XXXIV. törvény a kis-és középvállalkozásokról, fejlődésük támogatásáról) A kis- és középvállalkozás (kkv) meghatározása (2004. évi XXXIV. törvény a kis-és középvállalkozásokról, fejlődésük támogatásáról) A kis- és középvállalkozás (kkv) meghatározása KKV-nak minősül az a vállalkozás,

Részletesebben

A Növekedési Hitelprogram hatása a kkv szektor beruházási aktivitására Az MKIK GVI KKV Körkép című kutatási programjának eredményeiből

A Növekedési Hitelprogram hatása a kkv szektor beruházási aktivitására Az MKIK GVI KKV Körkép című kutatási programjának eredményeiből A Növekedési Hitelprogram hatása a kkv szektor beruházási aktivitására Az MKIK GVI KKV Körkép című kutatási programjának eredményeiből Budapest, 2015. április Az MKIK Gazdaság- és Vállalkozáskutató Intézet

Részletesebben

Beruházások Magyarországon és a környező országokban. A Budapest Bank és a GE Capital kutatása. 2013. május 28.

Beruházások Magyarországon és a környező országokban. A Budapest Bank és a GE Capital kutatása. 2013. május 28. Beruházások Magyarországon és a környező országokban A Budapest Bank és a GE Capital kutatása 2013. május 28. A kutatásról A kutatás a GE Capital, a Budapest Bank anyavállalata és a Budapest Bank által

Részletesebben

Széchenyi Kártya Program

Széchenyi Kártya Program Széchenyi Kártya Program Hat hiteltermék minden eddiginél alacsonyabb kamattal, melyek közül biztosan talál vállalkozása céljainak megfelelőt: 1. Széchenyi Kártya Folyószámlahitel 2. Széchenyi Forgóeszköz

Részletesebben

A vállalkozások pénzügyi döntései

A vállalkozások pénzügyi döntései A vállalkozások pénzügyi döntései A pénzügyi döntések tartalma A pénzügyi döntések típusai A döntés tárgya szerint A döntések időtartama szerint A pénzügyi döntések célja Az irányítás és tulajdonlás különválasztása

Részletesebben

"Tüneti kezelésből tartós gyógymód avagy válságkezelésből növekedésösztönző gazdaságpolitika"

Tüneti kezelésből tartós gyógymód avagy válságkezelésből növekedésösztönző gazdaságpolitika "Tüneti kezelésből tartós gyógymód avagy válságkezelésből növekedésösztönző gazdaságpolitika" Varju László Államtitkár Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium VÁLSÁG PÉNZ PIAC MUNKAHELY Eszközeink

Részletesebben

A vállalati pénzügyi döntések fajtái

A vállalati pénzügyi döntések fajtái A vállalati pénzügyi döntések fajtái Hosszú távú finanszírozási döntések Befektetett eszközök Forgóeszközök Törzsrészvények Elsőbbségi részvények Hosszú lejáratú kötelezettségek Rövid lejáratú kötelezettségek

Részletesebben

Hitelfelvétel és a Növekedési Hitelprogramban (NHP) való részvétel a KKV-k körében Az MKIK GVI KKV Körkép című kutatási programjának eredményeiből

Hitelfelvétel és a Növekedési Hitelprogramban (NHP) való részvétel a KKV-k körében Az MKIK GVI KKV Körkép című kutatási programjának eredményeiből Hitelfelvétel és a Növekedési Hitelprogramban (NHP) való részvétel a KKV-k körében Az MKIK GVI KKV Körkép című kutatási programjának eredményeiből Budapest, 2015. március Az MKIK Gazdaság- és Vállalkozáskutató

Részletesebben

Hírlevél 2007. november 1. START Tőkegarancia Zrt. Hírlevél 2008. augusztus

Hírlevél 2007. november 1. START Tőkegarancia Zrt. Hírlevél 2008. augusztus Hírlevél 2007. november 1 Hírlevél 2008. augusztus Hírlevél 2008. augusztus 2 ÚJ, KÖRNYEZETKÖZPONTÚ TECHNOLÓGIA FEJLESZTÉST TÁMOGATÓ PÁLYÁZATI KIÍRÁS JELENT MEG A hazai vállalkozások körében népszerű,

Részletesebben

GYULAI LÁSZLÓ KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK ÜZLETFINANSZÍROZÁSA

GYULAI LÁSZLÓ KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK ÜZLETFINANSZÍROZÁSA GYULAI LÁSZLÓ KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK ÜZLETFINANSZÍROZÁSA Budapest, 2011 Szerzõ: Gyulai László fõiskolai docens TÁMOP pályázati lektor: Dr. Fazakas Gergely egyetemi adjunktus ISBN 978 963 638 380 0

Részletesebben

A hazai KKV-k helyzete, a várható folyamatok

A hazai KKV-k helyzete, a várható folyamatok A hazai KKV-k helyzete, a várható folyamatok MAFABE KONFERENCIA Dr. Molnár Sándor főosztályvezető Gazdasági és Közlekedési Minisztérium Ipari Főosztály Telefon: (+36-1) 472-8549, E-mail: molnar.sandor@gkm.gov.hu

Részletesebben

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések MFB Csoport: integrált pénzügyi szolgáltatások Szoros és hatékony együttműködés az MFB Csoport hitelezési, befektetési, garancia vállalási és támogatási tevékenységet

Részletesebben

Amikor az önerő nem elég

Amikor az önerő nem elég Amikor az önerő nem elég Pénzintézetek által biztosított finanszírozási lehetőségek Tabák Gábor cégvezető amiről szó lesz a szolgáltatások tárgya: a fejlesztés tanácsadói szolgáltatások banki szolgáltatások

Részletesebben

Mikro-, kis-, és középvállalkozások aktuális finanszírozási lehetőségei. HaNgsúly a HitelkéPességeN

Mikro-, kis-, és középvállalkozások aktuális finanszírozási lehetőségei. HaNgsúly a HitelkéPességeN HaNgsúly a HitelkéPességeN 2015 www.glosz.hu HaNgsúly a HitelkéPességeN Növekedési Hitel Program és Növekedési HitelProgram + széchenyi kártya Program exim konstrukciók VISSZATÉRÍTENDŐ TÁMOGATÁSOK HitelkéPesség

Részletesebben

II. Microhitel Symposium Támogatott finanszírozási lehetőségek Fókuszban a legkisebbek

II. Microhitel Symposium Támogatott finanszírozási lehetőségek Fókuszban a legkisebbek II. Microhitel Symposium Támogatott finanszírozási lehetőségek Fókuszban a legkisebbek Bátora László Vezérigazgató-helyettes Magyar Vállalkozásfinanszírozási Zrt. Budapest, 2009.május 26. Helyzetkép Pénzügyi

Részletesebben

az IKTK szerepe a hazai innovációban

az IKTK szerepe a hazai innovációban az IKTK szerepe a hazai innovációban JOBBÁGY DÉNES E L N Ö K - V E Z É R I G A Z G ATÓ I N F O R M AT I K A I KO C K Á Z AT I T Ő K E A L A P - K E Z E L Ő Z R T. 2 0 1 4. N O V E M B E R 6. 1 Agenda Innováció

Részletesebben

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése KRIDLOVÁ Anita Miskolci Egyetem, Miskolc anitacska84@freemail.hu A vállalkozások számára ahhoz, hogy

Részletesebben

2014/92 STATISZTIKAI TÜKÖR

2014/92 STATISZTIKAI TÜKÖR 14/9 STATISZTIKAI TÜKÖR 14. szeptember 3. 14 II. ében 3,9-kal nőtt a GDP Bruttó hazai termék, 14. II., második becslés Tartalom Bevezető...1 Termelési oldal...1 Felhasználási oldal... A GDP változása az

Részletesebben

Vállalkozások fejlesztési tervei

Vállalkozások fejlesztési tervei Vállalkozások fejlesztési tervei A 2014-2020-as fejlesztési időszak konkrét pályázati konstrukcióinak kialakítása előtt célszerű felmérni a vállalkozások fejlesztési terveit, a tervezett forrásbevonási

Részletesebben

Hitelkonstrukciók és Garanciaprogram

Hitelkonstrukciók és Garanciaprogram Hitelkonstrukciók és Garanciaprogram Mikro-, kis- és középvállalkozások részére Brossura_210x210_j5.indd 1 Új Széchenyi Hitel Támogatható hitelcél: gépek, berendezések, egyéb tárgyi eszközök, illetve immateriális

Részletesebben

HVCA-MISZ-M27 2012-09-06. Horgos Lénárd M27 ABSOLVO. www.m27.eu

HVCA-MISZ-M27 2012-09-06. Horgos Lénárd M27 ABSOLVO. www.m27.eu Horgos Lénárd M27 ABSOLVO HVCA-MISZ-M27 2012-09-06 Tartalom Mikor és milyen forrást tudok igénybe venni az innovációs projektemhez? És utána? Az üzleti modellek és a felkészülés kérdései A paradicsom színre

Részletesebben

A turisztikai kis- és középvállalkozások helyzete és lehetőségei Mi van az étlapon?

A turisztikai kis- és középvállalkozások helyzete és lehetőségei Mi van az étlapon? Turizmus törvény Széchenyi Pihenőkártya Utazási irodák Idegenvezetők Éttermek Szakember utánpótlás Dohányzási tilalom Szállodák Kiemelt attrakciók Közterület foglalás Turistabuszok parkolása Információ

Részletesebben

4,5-4,99%-os FIX kamat a teljes futamidôre 2013.12.13-ig benyújtott hitelkérelmek esetében hitelek

4,5-4,99%-os FIX kamat a teljes futamidôre 2013.12.13-ig benyújtott hitelkérelmek esetében hitelek Kedvezményes kamatozású vállalati forint Akár 80%-os finanszírozási arány AVHGA kiegészítô kezesség esetén 4,5-4,99%-os FIX kamat a teljes futamidôre 2013.12.13-ig benyújtott hitelkérelmek esetében hitelek

Részletesebben

Magyarország növekedési kilátásai A magyarországi vállalatok lehetőségei és problémái MTA KRTK KTI workshop

Magyarország növekedési kilátásai A magyarországi vállalatok lehetőségei és problémái MTA KRTK KTI workshop Magyarország növekedési kilátásai A magyarországi vállalatok lehetőségei és problémái MTA KRTK KTI workshop Prof. Dr. Szerb László egyetemi tanár Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Helyzetkép

Részletesebben

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Az innovációról a vállalkozásoknak egyszerűen 2015 1 www.glosz.hu 2015 Milyen szolgáltatásokat kínálunk az innováció menedzsment részeként? Az innováció

Részletesebben

A vidékért kezeskedünk

A vidékért kezeskedünk A vidékért kezeskedünk Sajtóbeszélgetés dr. Herczegh András 2014. november 20. Megtorpanó hitelállomány, növekvő jelentőségű hitelgarancia 165% 161% 145% 139% 125% 105% 85% 100% 105% 100% 95% 99% 92% 114%

Részletesebben

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék: Detkiné Viola Erzsébet főiskolai docens 1. Digitális pénzügyek. Hagyományos

Részletesebben

Pályázat, hitel, önerő? Honnan szerezzünk gyorsan olcsó forrást?

Pályázat, hitel, önerő? Honnan szerezzünk gyorsan olcsó forrást? Pályázat, hitel, önerő? Honnan szerezzünk gyorsan olcsó forrást? Előadó: Fehérváry Tamás 2011-10-27 Három termék Új Széchenyi Forgóeszköz Hitel 50 millió forintig, önerő nélkül Új Széchenyi Beruházási

Részletesebben

Megnevezés 2007 2008

Megnevezés 2007 2008 Vagyon Tartósan befektetett eszközök aránya Befektetett eszközök / Eszközök összesen Befektetett eszközök fedezettsége Saját tőke / Befektetett eszközök Tárgyi eszközök fedezettsége Saját tőke / Tárgyi

Részletesebben

Megnevezés 2009 2010

Megnevezés 2009 2010 Vagyon Tartósan befektetett eszközök aránya Befektetett eszközök / Eszközök összesen Befektetett eszközök fedezettsége Saját tőke / Befektetett eszközök Tárgyi eszközök fedezettsége Saját tőke / Tárgyi

Részletesebben

Megnevezés 2006 2007

Megnevezés 2006 2007 Vagyon Tartósan befektetett eszközök aránya Befektetett eszközök / Eszközök összesen Befektetett eszközök fedezettsége Saját tőke / Befektetett eszközök Tárgyi eszközök fedezettsége Saját tőke / Tárgyi

Részletesebben

Közel 4,9 milliárd forint befektetés érkezett 60 társaságba. 2007-ben több mint nyolcszorosára nőttek a KKV-kba irányuló befektetések

Közel 4,9 milliárd forint befektetés érkezett 60 társaságba. 2007-ben több mint nyolcszorosára nőttek a KKV-kba irányuló befektetések www.startgarancia.hu SAJTÓKÖZLEMÉNY Közel 4,9 milliárd forint befektetés érkezett 60 társaságba 2007-ben több mint nyolcszorosára nőttek a KKV-kba irányuló befektetések Budapest, 2009. május 4. A Start

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

GVOP-2004-2.1.2. pályázati útmutató kivonat

GVOP-2004-2.1.2. pályázati útmutató kivonat GVOP-2004-2.1.2. pályázati útmutató kivonat KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK RÉSZÉRE KORSZRŰ MENEDZSMENT RENDSZEREK ÉS TECHNIKÁK TÁMOGATÁSA* Támogatás mértéke: *Forrás: www.gkm.hu A projekt elszámolható költségének

Részletesebben

HATÉKONY EXPORTTÁMOGATÁS AZ EXIM-TŐL. Mizser Zoltán Regionális képviseletvezető VOSZ Csorna 2015. 04. 16.

HATÉKONY EXPORTTÁMOGATÁS AZ EXIM-TŐL. Mizser Zoltán Regionális képviseletvezető VOSZ Csorna 2015. 04. 16. HATÉKONY EXPORTTÁMOGATÁS AZ EXIM-TŐL Mizser Zoltán Regionális képviseletvezető VOSZ Csorna 2015. 04. 16. EGYSÉGES KÜLGAZDASÁGI ÖSZTÖNZŐ RENDSZER A KÜLGAZDASÁGI ÉS KÜLÜGYMINISZTÉRIUM IRÁNYÍTÁSA ALATT 20

Részletesebben

Pénzügyi lízing. Széchenyi István Egyetem KGYK. Sándorfi András

Pénzügyi lízing. Széchenyi István Egyetem KGYK. Sándorfi András Pénzügyi lízing Széchenyi István Egyetem KGYK Sándorfi András Lízing története, fogalma Papok-földművesek Urak-rabszolgák II. Világháború után Amerikában 70-es évektől hazánkban A lízing olyan bérbevételi,

Részletesebben

(az adatok ezer forintban értendők) *(a konszolidált táblázatok alatt minden esetben dőlt betűvel tüntettük fel a társaság nem konszolidált számait)

(az adatok ezer forintban értendők) *(a konszolidált táblázatok alatt minden esetben dőlt betűvel tüntettük fel a társaság nem konszolidált számait) TR 2014 Szöveges magyarázat a 2014. üzleti évhez: Társaságunk a 2014. év során tőkeerejének növelését tűzte ki fő prioritásként. A kiemelt célok között szerepelt a korábbi bankhitelek saját forrásokkal

Részletesebben

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés Pénzügy menedzsment Hosszú távú pénzügyi tervezés Egy vállalat egyszerűsített mérlege és eredménykimutatása 2007-ben és 2008-ban a következőképpen alakult: Egyszerűsített eredménykimutatás (2008) Értékesítés

Részletesebben

Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön

Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön 2 Tartalomjegyzék 1) Forrásbevonás stratégia megvalósításához 2) Piaci megjelenés támogatása (GOP 3.3.3) 3) Komplex technológiai fejlesztés és foglalkoztatás

Részletesebben

Széchenyi Kártya Program

Széchenyi Kártya Program Széchenyi Kártya Program Hat hiteltermék minden eddiginél alacsonyabb kamattal, amelyek közül biztosan talál vállalkozása céljainak megfelelőt: 1. Széchenyi Kártya Folyószámlahitel 2. Széchenyi Forgóeszköz

Részletesebben

PÁLYÁZATI ÖSSZEFOGLALÓ Vállalatok K+F+I tevékenységének támogatása GINOP-2.1.1-15

PÁLYÁZATI ÖSSZEFOGLALÓ Vállalatok K+F+I tevékenységének támogatása GINOP-2.1.1-15 PÁLYÁZATI ÖSSZEFOGLALÓ Vállalatok K+F+I tevékenységének a GINOP-2.1.1-15 A célja: Olyan hazai kutatás-fejlesztési és innovációs tevékenységek a, amelynek jelentős szellemi hozzáadott értéket tartalmazó,

Részletesebben

START T kegarancia Zrt. www.startgarancia.hu

START T kegarancia Zrt. www.startgarancia.hu Hírlevél 2010. július 1 Hírlevél 2011. január Hírlevél 2011. január 2 MILLIÁRD FELETT A JEREMIE KOCKÁZATI TŐKEALAPOK BEFEKTETÉSEI A 2010 első félévében, az Új Magyarország Kockázati Tőkeprogram keretében

Részletesebben

A külpiacra lépéshez igénybe vehető pályázatok, hitelek, garanciák, egyéb finanszírozási lehetőségek

A külpiacra lépéshez igénybe vehető pályázatok, hitelek, garanciák, egyéb finanszírozási lehetőségek A külpiacra lépéshez igénybe vehető pályázatok, hitelek, garanciák, egyéb finanszírozási lehetőségek Szivi Orsolya 2009. április 20. Budapest Az előadás felépítése Fejlesztési programok, pályázati lehetőségek

Részletesebben

Intenzív térségi gazdaságfejlesztés, projektgenerálás, sikeres településfejlesztés. Kovács Balázs Értékesítési Igazgató

Intenzív térségi gazdaságfejlesztés, projektgenerálás, sikeres településfejlesztés. Kovács Balázs Értékesítési Igazgató Intenzív térségi gazdaságfejlesztés, projektgenerálás, sikeres településfejlesztés Kovács Balázs Értékesítési Igazgató Magyarország támogatási forrásai 2000-2013 között EU támo g atás Magyaro rs z ág nak

Részletesebben

Innováció és stratégia Dr. Greiner István MISZ, általános elnökhelyettes

Innováció és stratégia Dr. Greiner István MISZ, általános elnökhelyettes Innováció és stratégia Dr. Greiner István MISZ, általános elnökhelyettes 2013. február 07. Magyar Innovációs Szövetség Tevékenység: műszaki, technológiai innováció érdekképviselete, érdekérvényesítés innováció

Részletesebben

2014-2020 Pályázatok irányai

2014-2020 Pályázatok irányai 2014-2020 Pályázatok irányai Operatív programok 2014-2020 ÁROP VOP TIOP 2007-2013 EKOP GOP 975 Mrd 2014-2020 KOOP TÁMOP VEKOP VOP GINOP 2 668 Mrd KEOP EFOP ROP KÖZOP 1322/2013 (VI. 12.) Korm. határozat

Részletesebben

Hírlevél 2012. szeptember

Hírlevél 2012. szeptember Hírlevél 1. szeptember 1 Hírlevél 1. szeptember START Tőkegarancia Zrt. Hírlevél 1. szeptember BELEHÚZTAK A JEREMIE KOCKÁZATI TŐKEALAPOK 37,5 %- ON A START ZRT. JEREMIE KOCKÁZATI TŐKEINDEXE A Start Zrt.

Részletesebben

A HM ipari részvénytársaságok 2010. I-III, negyedéves gazdálkodásának elemzése. 2009. év bázis. 2010. évi terv

A HM ipari részvénytársaságok 2010. I-III, negyedéves gazdálkodásának elemzése. 2009. év bázis. 2010. évi terv A HM ipari részvénytársaságok 21. I-III, es gazdálkodásának elemzése 1./ HM Armcom Kommunikációtechnikai Zrt. Megnevezés 29. év bázis 21. évi 21. III. Adatok ezer Ft-ban Bázis Terv index index () () Nettó

Részletesebben

A JEREMIE program. EU pályázatok felül- és alulnézetben. 2007. május 10.

A JEREMIE program. EU pályázatok felül- és alulnézetben. 2007. május 10. A JEREMIE program EU pályázatok felül- és alulnézetben 2007. május 10. JEREMIE Program JEREMIE = Joint European Resources for Micro to Medium Enterprises Az Európai Bizottság és az EIB/EIF közös kezdeményezése.

Részletesebben

2. MELLÉKLET KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK MEGHATÁROZÁSA

2. MELLÉKLET KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK MEGHATÁROZÁSA 40 2. MELLÉKLET KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK MEGHATÁROZÁSA Kis- és középvállalkozás fogalma (részletesen lásd általános csoportmentességi rendelet I. melléklet) A vállalkozástípus meghatározása az alkalmazotti

Részletesebben

2013.06.05. A TakarékBank. és a Magyar Takarékszövetkezeti Szektor. MKVK Pénz és Tőkepiaci Tagozat rendezvénye. Budapest, 2013. június 5.

2013.06.05. A TakarékBank. és a Magyar Takarékszövetkezeti Szektor. MKVK Pénz és Tőkepiaci Tagozat rendezvénye. Budapest, 2013. június 5. A TakarékBank és a Magyar Takarékszövetkezeti Szektor A TakarékBank tulajdonosi struktúrája megváltozott 2012. december 31. 2013. május 15. 5.07% 0.01% 3.22% 36.05% 55.65% 39.28% Takarékszövetkezetek MFB

Részletesebben

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője 2011. február 25. MFB Invest tőkefinanszírozás Az MFB Invest Zrt. a Magyar Fejlesztési

Részletesebben

Környezet-tudatosság a közép- és nagyvállalatok körében

Környezet-tudatosság a közép- és nagyvállalatok körében Kutatás a Sun Microsystems Kft. részére Környezet-tudatosság a közép- és nagyvállalatok körében Lőrincz Vilmos 2007 GKIeNET Kft. A felmérésről Bázis: az 50 fő feletti magyar vállalatok, mintegy 5300 cég

Részletesebben

Az MNB Növekedési Hitel Programja (NHP)

Az MNB Növekedési Hitel Programja (NHP) Az MNB Növekedési Hitel Programja (NHP) Nagy Márton, Palotai Dániel MNB 213. április 4. 28.I. II. III. IV. 29.I. II. III. IV. 21.I. II. III. IV. 211.I. II. III. IV. 212.I. II. III. IV. A válság kitörése

Részletesebben

Új kihívások az uniós források felhasználásában

Új kihívások az uniós források felhasználásában Új kihívások az uniós források felhasználásában Tematika Háttér és alapfogalmak OP forráselosztás VEKOP, GINOP Pénzügyi eszközök Támogatás intenzitás Pályázatok Háttér és alapfogalmak Főbb dokumentumok:

Részletesebben

Tájékoztató a vállalatok K+F+I tevékenységének támogatása (GINOP 2.1.1.) pályázathoz

Tájékoztató a vállalatok K+F+I tevékenységének támogatása (GINOP 2.1.1.) pályázathoz Jelen tájékoztatóban foglaltak nem nyújtanak teljes körű tájékoztatást és nem minősülnek ajánlattételnek, kizárólag a figyelem felkeltése a céljuk. A pályázatokkal kapcsolatos információk tájékoztató jellegűek,

Részletesebben

A válság nem hozta meg a várt tisztulást. Kárpáti Gábor COFACE Hungary

A válság nem hozta meg a várt tisztulást. Kárpáti Gábor COFACE Hungary A válság nem hozta meg a várt tisztulást 2010 10 20 Kárpáti Gábor COFACE Hungary Coface kompetencia a kockázatcsökkentésben Coface a világ egyik vezető hitelbiztosítója, követeléskezelője és céginformációs

Részletesebben

Akad még lehetőség Vállalkozói pályázatok uniós forrásból Gáspár Bence, főosztályvezető Debrecen, 2010. június 3.

Akad még lehetőség Vállalkozói pályázatok uniós forrásból Gáspár Bence, főosztályvezető Debrecen, 2010. június 3. Akad még lehetőség Vállalkozói pályázatok uniós forrásból Gáspár Bence, főosztályvezető Debrecen, 2010. június 3. Uniós gazdaságfejlesztés számokban 2007-2009 3-ból 2 sikeres pályázó 10 000 hazai vállalkozás

Részletesebben

Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései. Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26.

Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései. Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26. Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26. Innovációs tevékenység célja Magasabb hozzáadott érték Versenyelőny Piacbővítés CSOMIÉP Kft. Legrand Zrt.

Részletesebben

Erősnek lenni vs. erősnek látszani. Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon

Erősnek lenni vs. erősnek látszani. Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon Erősnek lenni vs. erősnek látszani Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon Ingatlanfejlesztés Építőipar A kettő nem létezik egymás nélkül! Ingatlanpiac a válság előtt Aranykor Tervezhető bérleti díjak

Részletesebben

Válságkezelő és gazdaságélénkítő csomag Bajnai Gordon nemzeti fejlesztési és gazdasági miniszter 2008.12.12.

Válságkezelő és gazdaságélénkítő csomag Bajnai Gordon nemzeti fejlesztési és gazdasági miniszter 2008.12.12. Válságkezelő és gazdaságélénkítő csomag Bajnai Gordon nemzeti fejlesztési és gazdasági miniszter 2008.12.12. VÁLSÁG PÉNZ MUNKAHELY PIAC Válságkezelés szűk keresztmetszetek feloldásával 1. Pénz 3. Piac

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS SOK KICSI SOKRA MEGY? A kkv szektor a magyar gazdaság meghatározó eleme: 1,7 millió bejegyzett vállalkozás, de csak 690 ezer működő, ennek 99,8 %-a létszám alapján kkv

Részletesebben

T/3027. számú törvényjavaslat. a Magyar Fejlesztési Bank Részvénytársaságról szóló 2001. évi XX. törvény módosításáról

T/3027. számú törvényjavaslat. a Magyar Fejlesztési Bank Részvénytársaságról szóló 2001. évi XX. törvény módosításáról MAGYAR KÖZTÁRSASÁG KORMÁNYA T/3027. számú törvényjavaslat a Magyar Fejlesztési Bank Részvénytársaságról szóló 2001. évi XX. törvény módosításáról Előadó: Dr. Veres János pénzügyminiszter 2007. május 2007.

Részletesebben

Budapesti mozaik 6. A szolgáltatások szerepe Budapest gazdaságában

Budapesti mozaik 6. A szolgáltatások szerepe Budapest gazdaságában 2007/77 Összeállította: Központi Statisztikai Hivatal Tájékoztatási fõosztály Területi tájékoztatási osztály www.ksh.hu I. évfolyam 77. szám 2007. szeptember 27. i mozaik 6. A szolgáltatások szerepe gazdaságában

Részletesebben

Államadósság Kezelő Központ Zártkörűen Működő Részvénytársaság. A központi költségvetés finanszírozása és adósságának alakulása. 2012.

Államadósság Kezelő Központ Zártkörűen Működő Részvénytársaság. A központi költségvetés finanszírozása és adósságának alakulása. 2012. Államadósság Kezelő Központ Zártkörűen Működő Részvénytársaság A központi költségvetés finanszírozása és adósságának alakulása A központi költségvetés finanszírozása A. Állományi adatok 2012. december

Részletesebben

STATISZTIKAI TÜKÖR. Jelentés a beruházások 2014. évi alakulásáról. Tartalom. 1. Összefoglalás...2. 2. Nemzetközi kitekintés...2

STATISZTIKAI TÜKÖR. Jelentés a beruházások 2014. évi alakulásáról. Tartalom. 1. Összefoglalás...2. 2. Nemzetközi kitekintés...2 215. április Jelentés a beruházások 214. évi alakulásáról STATISZTIKAI TÜKÖR Tartalom 1. Összefoglalás...2 2. Nemzetközi kitekintés...2 3. Gazdasági környezet...2 4. A beruházások főbb jellemzői...3 5.

Részletesebben

Bátai Szolgáltató KFT. 2013. évre vonatkozó Egyszerűsített éves beszámoló KIEGÉSZÍTŐ MELLÉKLETE (Az adatok ezer Ft-ban)

Bátai Szolgáltató KFT. 2013. évre vonatkozó Egyszerűsített éves beszámoló KIEGÉSZÍTŐ MELLÉKLETE (Az adatok ezer Ft-ban) Bátai Szolgáltató KFT. 2013. évre vonatkozó Egyszerűsített éves beszámoló KIEGÉSZÍTŐ MELLÉKLETE (Az adatok ezer Ft-ban) 1. Általános háttér információ A Bátai Szolgáltató Kft. (továbbiakban: Társaság),

Részletesebben

- a kisvállalkozások feltőkésítésének szükségessége. dr. Csuhaj V. Imre Magyar Vállalkozásfejlesztési Alapítvány, elnök

- a kisvállalkozások feltőkésítésének szükségessége. dr. Csuhaj V. Imre Magyar Vállalkozásfejlesztési Alapítvány, elnök - a kisvállalkozások feltőkésítésének szükségessége dr. Csuhaj V. Imre Magyar Vállalkozásfejlesztési Alapítvány, elnök 1. Jövőkép és koncepció hiánya Hazánkban a Széchenyi Terv volt az első és utolsó gazdaságpolitika

Részletesebben

2014/74 STATISZTIKAI TÜKÖR 2014. július 18.

2014/74 STATISZTIKAI TÜKÖR 2014. július 18. 14/74 STATISZTIKAI TÜKÖR 14. július 18. Szolgáltatási kibocsátási árak, 14. I. negyedév Tartalom Összegzés...1 H Szállítás, raktározás nemzetgazdasági ág... J Információ, kommunikáció nemzetgazdasági ág...

Részletesebben

Az üzleti angyalok köztünk vannak. Dr. Makra Zsolt Üzletfejlesztési menedzser, INNOSTART NÜIK Projektvezető, Első Magyar Üzleti Angyal Hálózat

Az üzleti angyalok köztünk vannak. Dr. Makra Zsolt Üzletfejlesztési menedzser, INNOSTART NÜIK Projektvezető, Első Magyar Üzleti Angyal Hálózat Az üzleti angyalok köztünk vannak Dr. Makra Zsolt Üzletfejlesztési menedzser, INNOSTART NÜIK Projektvezető, Első Magyar Üzleti Angyal Hálózat Bevezetés Kockázati tőke (venture capital): olyan sajáttőkebefektetések,

Részletesebben

Takarékszövetkezeti Szakmai Nap

Takarékszövetkezeti Szakmai Nap Takarékszövetkezeti Szakmai Nap Benke Ákos vezérigazgató Magyar Vállalkozásfinanszírozási Zrt. Budapest, 2009. június 17. Pénzügyi Programok hitelintézetek részvételével MV Zrt. refinanszírozási hitelkeretet

Részletesebben

Bakony és Balaton Keleti Kapuja Közhasznú Egyesület Kiegészítő melléklete a 2012. évi beszámolóhoz /Adatok: ezer Ft -ban/

Bakony és Balaton Keleti Kapuja Közhasznú Egyesület Kiegészítő melléklete a 2012. évi beszámolóhoz /Adatok: ezer Ft -ban/ 1. oldal Bakony és Balaton Keleti Kapuja Közhasznú Egyesület Kiegészítő melléklete a 2012. évi beszámolóhoz /Adatok: ezer Ft -ban/ I. Általános rész 1./ Általános háttérinformációk Bakony és Balaton Keleti

Részletesebben

Hazai és nemzetközi lehetőségek KKV-k számára

Hazai és nemzetközi lehetőségek KKV-k számára Kutatási és Technológiai Innovációs Alap - 2012 Új innovációs pályázatok az ÚSZT keretében Kiemelt figyelem a K+F+I témájú pályázatokra. 5 pályázati konstrukció Hazai és nemzetközi lehetőségek KKV-k számára

Részletesebben

Mikro-, Kis- és Középvállalkozások piaci megjelenésének támogatása című pályázat összefoglalója

Mikro-, Kis- és Középvállalkozások piaci megjelenésének támogatása című pályázat összefoglalója Mikro-, Kis- és Középvállalkozások piaci megjelenésének támogatása című pályázat összefoglalója PÁLYÁZAT FŐ PARAMÉTEREI Pályázat neve Pályázat típusa Státusz Pályázat célja Keretösszeg Mikro-, Kis- és

Részletesebben

A kamarai hálózat szerepe a KKV-k sikeres forráslehívásának támogatásában a 2014-2020- as programozási időszakban

A kamarai hálózat szerepe a KKV-k sikeres forráslehívásának támogatásában a 2014-2020- as programozási időszakban A kamarai hálózat szerepe a KKV-k sikeres forráslehívásának támogatásában a 2014-2020- as programozási időszakban Dr. Tráserné Oláh Zsuzsanna CSMKIK titkár Kamara szerepe köztestületi funkció, kamarai

Részletesebben

2010/2011. teljes üzleti év

2010/2011. teljes üzleti év . teljes üzleti EGIS Gyógyszergyár Nyilvánosan Működő Részvénytársaság nem auditált, konszolidált, IFRS ! Az EGIS Csoport -től -ban elemzi az export értékesítés árbevételét Oroszországi szabályozás változott

Részletesebben

Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program GINOP

Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program GINOP Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program GINOP Zila László tervező-elemző Területfejlesztési, területi tervezési és szakmai koordinációs rendszer kialakítása, ÁROP-1.2.11-2013-2013-0001 Tervezési

Részletesebben

Szegedi Gábor vezető főtanácsos Európai Országok és Külgazdasági Elemző Főosztály Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium Szeged, 2009.

Szegedi Gábor vezető főtanácsos Európai Országok és Külgazdasági Elemző Főosztály Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium Szeged, 2009. Szegedi Gábor vezető főtanácsos Európai Országok és Külgazdasági Elemző Főosztály Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium Szeged, 2009. október 20. Ország Magyar export 1998 2003 2005 2006 2007 2008

Részletesebben

A beruházások döntés-előkészítésének folyamata a magyar feldolgozóipari vállalatoknál

A beruházások döntés-előkészítésének folyamata a magyar feldolgozóipari vállalatoknál A beruházások döntés-előkészítésének folyamata a magyar feldolgozóipari vállalatoknál Szűcsné Markovics Klára egyetemi tanársegéd Miskolci Egyetem, Gazdálkodástani Intézet vgtklara@uni-miskolc.hu Tudományos

Részletesebben

Pénzügyi lízing. Definíció. Zárt végű pénzügyi lízing. Nyílt végű pénzügyi lízing

Pénzügyi lízing. Definíció. Zárt végű pénzügyi lízing. Nyílt végű pénzügyi lízing Pénzügyi Szótár: Sheet Metál Technológia Kft. (Röv. cégnév: Smtech Kft.) www.smtech.hu office@smtech.hu 30/325-3428 Ipari szerszámgép kereskedelem, műszaki és beruházási tanácsadás Pénzügyi lízing Definíció

Részletesebben

Melyik vállalatok nőnek gyorsan békés időkben és válságban? Muraközy Balázs MTA KRTK KTI Közgazdász Vándorgyűlés, Gyula, 2013

Melyik vállalatok nőnek gyorsan békés időkben és válságban? Muraközy Balázs MTA KRTK KTI Közgazdász Vándorgyűlés, Gyula, 2013 Melyik vállalatok nőnek gyorsan békés időkben és válságban? Muraközy Balázs MTA KRTK KTI Közgazdász Vándorgyűlés, Gyula, 2013 1 Munkatermelékenység és GDP/fő, 2011 Forrás: OECD 2 Vállalati sokféleség és

Részletesebben

TŐKE ÉS ÁLLAM JUTTATÁS versus BEFEKTETÉS

TŐKE ÉS ÁLLAM JUTTATÁS versus BEFEKTETÉS TŐKE ÉS ÁLLAM JUTTATÁS versus BEFEKTETÉS Konstrukciók és a befektető tapasztalata dr. Csuhaj V. Imre elnök-vezérigazgató Széchenyi Tőkealap-kezelő Zrt. Magyar Közgazdasági Társaság Küldöttgyűlése Budapest,

Részletesebben

Nemzeti Külgazdasági Hivatal HITA

Nemzeti Külgazdasági Hivatal HITA Nemzeti Külgazdasági Hivatal HITA Antal András Nyugat-Dunántúli Régió Vas és Zala megyei Információs Pont 2012. szeptember 27. A HITA létrejötte 2011. január 1. óta működik a Nemzetgazdasági Minisztérium

Részletesebben