1. PREZENTAREA GENERALĂ A PROIECTULUI

Cooperare interregională 1 1. PREZENTAREA GENERALĂ A PROIECTULUI În data de 3 ianuarie 2011, Asociaţia pentu Promovarea Afacerilor în România, cu sediul în Oradea, a lansat un proiect strategic de dezvoltare a resurselor umane, care se implementează pe parcursul unei perioade de doi ani, vizând dezvoltarea spiritului antreprenorial şi creşterea abilităţilor antreprenoriale ale persoanelor din regiunile de dezvoltare Nord-Vest, Centru şi Vest. Conform obiectivului formulat, ideea principală care a stat la baza dezvoltării proiectului, a fost aceea de a încuraja, prin multiple instrumente, antreprenoriatul şi ocuparea forţei de muncă în centrele urbane din regiunile vizate prin crearea de noi întreprinderi, precum şi prin consolidarea întreprinderilor existente. În vederea realizării acestui obiectiv, parteneriatul format pentru acest proiect şi-a propus implementarea unei soluţii complexe, compuse din acţiuni interdependente, complementare, numite de noi model integrat de dezvoltare antreprenorială. Ce a presupus acest model integrat de dezvoltare antreprenorială? Înainte de toate, a însemnat o abordare integratoare, prin care atenţia parteneriatului se concentrează nu doar asupra importanţei creării de noi afaceri, ci şi asupra sprijinirii acelor antreprenori care au lansat şi gestionează o afacere, o activitate independentă, dar care necesită formare profesională şi/sau sprijin din partea unor profesionişti în domeniul dezvoltării antreprenoriale, pentru a deveni din ce în ce mai buni. Totodată, modelul integrat a presupus identificarea mai multor instrumen te prin care se vine în sprijinul potenţialilor antreprenori şi al managerilor întreprinderilor mici şi mijlocii. Instrumentarul oferit în cadrul proiectului a inclus o formare profesională în cadrul unor cursuri autorizate de către CNFPA, fie în vederea dezvoltării competenţelor antre prenoriale, fie ale celor manageriale. Pe lângă oportunităţile de formare în cadrul proiectului, prin proiect s-au oferit servicii de sprijin personalizate, în vederea iniţierii de noi afaceri şi în vederea dezvoltării celor existente. Modelul integrat a însemnat în acelaşi timp şi o viziune îndreptată atât către realităţile existente, cât şi către o realitate viitoare, pe care dorim s-o construim prin acest proiect. Îndreptarea către prima direcţie s-a realizat printr-un set de activităţi de cercetare şi analiză în domeniul antreprenoriatului, iar concentrarea asupra celei de-a doua direcţii prin activităţi inovatoare, implicând adaptarea a două noi programe de formare, prin care a fost posibilă pregătirea profesională a unor viitori consilieri în domeniul dezvoltării antrepreno riale

2 Idei pentru dezvoltare antreprenorială şi a unor manageri de programe de formare antreprenorială, în vederea asigurării sustenabilităţii profesionale a rezultatelor obţinute prin proiect. Scopul realizării acestui ghid profesional a constat în observarea şi analiza acelor forme şi metode manifestate în practică, prin care cooperarea interregională a avut loc, iar prin expe rien ţa acestei colaborări, se pot trage concluzii ce pot fi prezentate în mod public pentru a servi ca instrument pentru planificarea unor cooperări viitoare. 2. CUM S-A REALIZAT ACEST GHID Un grup de experţi a fost contractat pentru a se realiza o monitorizare profesională a pro iec tului şi a diferitelor procese interne care au loc în cadrul acestui proiect. Iniţiatorii proiectului au avut această abordare originală tocmai pentru că încă din faza de planificare, proiectul a avut mai multe elemente originale. Echipa de experţi a cules date şi informaţii şi şi-a format opinia pe baza următoarelor ele men te: discuţii directe cu reprezentanţii partenerilor, cu ocazia unor vizite de monitorizare, efec tuate pe parcursul derulării proiectului, urmărirea activităţilor de comunicare şi promovare ale proiectului, analiza documentelor programatice care stau la baza acordării acestei finanţări (la ni vel de apel concret, program cadru, legislaţie aferentă), precum şi principii formulate la nivel naţional şi european, cu privire la aspectele care privesc şi acest proiect. Echipa de experţi selectată a avut referinţe relevante în domeniul politicilor europene de fi nan ţare şi de dezvoltare regională, în domeniul managementului fondurilor europene la nivel na ţional, dar dispune şi de cunoştinţe de fond privind realităţile existente la nivelul zonei geogra fice vizate de acest proiect. 3. COOPERARE INTERREGIONALĂ DIN PUNCT DE VEDERE AL PARTENERIATULUI Abordarea interregională din cadrul acestui proiect a fost, în primul rând, un element încu ra jat POS Dezvoltarea Resurselor Umane, unde o condiţie de bază a unui proiect strategic este crearea unui parteneriat care implică organizaţii din cel puţin trei regiuni de dezvoltare.

Cooperare interregională 3 A. PARTENERII IMPLICAŢI ÎN PROIECT Asociaţia pentru Promovarea Afacerilor în România (APPAR) (www.rove.ro) REGIUNEA NORD-VEST Asociaţia pentru Promovarea Afacerilor în România este o organizaţie neguvernamentală, având ca scop sprijinirea procesului de dezvoltare şi de structurare a economiei româneşti, prin dezvoltarea mediului de afaceri, în special a întreprinderilor mici şi mijlocii din România. APPAR are experienţă considerabilă atât în domeniul formării profesionale a adulţilor, cât şi în implementarea de proiecte de dezvoltare antreprenorială şi de dezvoltare a resurselor umane. Asociaţia este furnizor autorizat de formare profesională, organizând cursuri de for ma re autorizate pentru mai multe ocupaţii, cum ar fi: inspector de specialitate protecţia mun cii, coordonator în materie de sănătate şi securitate în muncă, manager de proiect. În cadrul pro iectului, APPAR şi-a extins oferta de programe de formare profesională prin autorizarea pro gramelor de formare pentru ocupaţia de manager resurse umane, manager îmbunătăţire pro cese, precum şi pentru dezvoltarea competenţelor antreprenoriale în cadrul a trei programe de formare specifice, în domeniul antreprenoriatului.

4 Idei pentru dezvoltare antreprenorială ROLUL ÎN COOPERAREA INTERREGIONALĂ În cadrul proiectului, Asociaţia pentru Promovarea Afacerilor în România este responsabilă pen tru funcţionarea Centrului Regional NORD-VEST din Marghita (ulterior Săcueni), în cadrul căruia furnizează servicii de formare profesională şi de sprijin în vederea iniţierii de noi afaceri şi în vederea consolidării întreprinderilor existente la nivelul regiunii de dez vol tare Nord-Vest. Pe lângă rolul de coordonator regional, APPAR şi-a asumat şi rolul de lider de consorţiu pen tru acest proiect, sarcinile privind coordonarea generală a proiectului, de asigurare a elemen te lor şi instrumentelor de cooperare legându-se de acest partener. Centrul de Cercetare a Relaţiilor Interetnice (CCRIT) www.ccrit.ro REGIUNEA NORD-VEST Centrul de Cercetare a Relaţiilor Interetnice este un institut de cercetare socială, afiliat facul tă ţii de sociologie şi asistenţă socială a Universităţii Babeş-Bolyai, specializat în culegerea şi ana liza sociologică a unor date valide privind situaţia minorităţilor naţionale, relaţiile inter et ni ce şi multiculturalismul din România. În cadrul institutului funcţionează un centru de documentare pentru multiculturalism, deschis pentru public. De la înfiinţarea sa, în 1992, institutul a desfăşurat numeroase anchete so cio lo gice bazate pe chestionar pe eşantioane reprezentative la nivel naţional sau regional, studii calita tive de evaluare a politicilor publice şi serviciilor sociale, studii empirice de antro po lo gie socială şi culturală, precum şi o serie de programe academice în colaborare cu parteneri na ţio nali şi internaţionali. În ultimii ani, institutul a efectuat mai multe cercetări în domeniul sociologiei economice. Aceste cercetări au vizat măsurarea nivelului încrederii sociale şi a efectului acesteia asupra dez voltării economice, rolul capitalului social în promovarea cooperării economice. ROLUL ÎN COOPERAREA INTERREGIONALĂ

Cooperare interregională 5 În cadrul acestui proiect, Centrul de Cercetare a Relaţiilor Interetnice a fost responsabil pen tru realizarea activităţilor de cercetare şi analiză. Fundaţia LAM www.lamilieni.ro REGIUNEA CENTRU Fundaţia LAM este o organizaţie neguvernamentală, care desfăşoară următoarele activităţi re levante pentru proiect: sprijinirea dezvoltării regionale şi zonale, rurale şi urbane în Româ nia, în contextul statutului de ţară membră a Uniunii Europene; sprijinirea prin diferite mij loa ce a înfiinţării şi dezvoltării fermelor agricole private şi a întreprinderilor mici şi mijlocii; spri jinirea învăţământului, a formării profesionale a adulţilor şi a perfecţionării profesionale prin educaţie, organizare de cursuri, schimb de experienţe, conferinţe, seminarii, precum şi practică profesională în ţară şi în străinătate; colaborare cu instituţii şi organizaţii private şi de stat, din ţară şi de peste hotare, având scopuri identice sau asemănătoare, precum şi sprijinirea acestora; analiza, pregătirea şi monitorizarea proiectelor proprii şi a proiectelor altor instituţii, cu scopuri identice sau asemănătoare. Fundaţia are experienţă în furnizarea de servicii de formare profesională, organizând cursuri autorizate pentru următoarele ocupaţii: crescător de animale, lucrător în cultura plantelor, lucrător în gospodărie agroturistică, ghid de turism şi paznic de vânătoare. Oferta de formare a Fundaţiei se completează pe parcursul şi în urma implementării proiectului cu noi programe de formare autorizate în domeniul dezvoltării competenţelor antreprenoriale şi manageriale. Pe lângă activităţile de formare, fundaţia are experinţă considerabilă în domeniul consilierii în vederea sprijinirii înfiinţării şi dezvoltării fermelor agricole private şi a întreprinderilor mici şi mijlocii. ROLUL ÎN CADRUL PROIECTULUI În cadrul proiectului, Fundaţia LAM este responsabilă pentru funcţionarea Centrului Regional CENTRU din Târgu Secuiesc, în cadrul căruia furnizează servicii de formare pro fe sio nală şi de sprijin în vederea iniţierii de noi afaceri şi în vederea consolidării întreprin de ri lor existente la nivelul regiunii de dezvoltare

6 Idei pentru dezvoltare antreprenorială Centru. Asociaţia de Afaceri Ungare în România (AAUR) www.hungarianbusiness.ro REGIUNEA VEST Asociaţia de Afaceri Ungare în România a fost înfiinţată în anul 2005, la iniţiativa mai multor întreprinderi şi oameni de afaceri din România. Scopul asociaţiei este acela de a oferi sprijin şi asistenţă în domeniul mediului de afaceri şi al legislaţiei pentru societăţile asistate, prin promovarea relaţiilor de afaceri naţionale şi internaţionale în interesul dezvoltării mediului de afaceri din România. Printre cele mai importane atribuţii ale asociaţiei, subliniem următoarele: întărirea încrederii reciproce dintre întreprinderile membre, asigurarea schimbului de informaţii, susţinerea şi pro movarea în direcţia organismelor abilitate a punctelor de vedere şi opiniilor întreprin de ri lor membre; întreţinerea unei relaţii de colaborare cu camerele de comerţ, cu organizaţiile şi instituţiile publice; culegerea şi transmiterea de informaţii în direcţia membrilor, precum şi identificarea oportunităţilor de atragere de fonduri; organizarea de simpozioane, mese rotun de şi seminarii pentru întreprinderile membre; reprezentarea comună a intereselor economice ale membrilor; realizarea unei reţele de colaborare între antreprenori. Asociaţia sprijină activitatea, initiaţivele de cooperare şi dezvoltarea economică a membrilor săi, contribuind la întărirea coeziunii sociale şi economice atât la nivel regional, cât şi la nivel naţional. ROLUL ÎN CADRUL PROIECTULUI În cadrul proiectului, Asociaţia de Afaceri Ungare în România este responsabilă pentru funcţionarea Centrului Regional VEST din Jimbolia, în cadrul căruia furnizează servicii de formare profesională şi de sprijin în vederea iniţierii de noi afaceri şi în vederea consolidării întreprinderilor existente la nivelul regiunii de dezvoltare Vest. Türr István Képző és Kutató Intézet Békéscsabai Igazgatósága

Cooperare interregională 7 (BRKK) www.tkki.hu PARTENER TRANSNAŢIONAL Partenerul transnaţional este un furnizor autorizat de formare profesională continuă din Ungaria, cu o experienţă de 18 ani în domeniul formării profesionale a adulţilor. Printre cele peste 90 de programe de formare profesională autorizate se numără şi programele în do me niul dezvoltării antreprenoriale ( Dezvoltarea competenţelor antreprenoriale e-learning, Administrator întreprinderi ), în domeniul formării şi a managementului programelor de for ma re profesională. Pe lângă furnizarea de formare profesională, centrul de formare oferă servicii integrate legate de dezvoltarea resurselor umane. Printre serviciile de asistenţă metodologică ale centrului de formare se numără asistenţa în elaborarea de materiale de curs, respectiv evaluarea şi certifi ca rea cunoştinţelor şi abilităţilor dobândite anterior. Activităţile de dezvoltare realizate de către centrul de formare urmează două direcţii. Dezvoltarea orizontală are în vedere modernizarea şi actualizarea permanentă a programelor de formare profesională şi a serviciilor de ocupare, respectiv inovarea metodologică, pe de o parte, şi extinderea oportunităţilor de accesare a serviciilor, prin oferirea de căi de acces alternative, în vederea implicării extinderii grupului ţintă, pe de altă parte. Dezvoltarea verticală presupune realizarea unui program regional şi transregional complex, care implică diseminarea naţională, diseminarea internaţională, elaborarea de programe de formare şi de ocupare armonizate, precum şi de programe de formare modulare independente. ROLUL ÎN CADRUL PROIECTULUI În cadrul proiectului centrul de formare Türr István Képző és Kutató Intézet Békéscsabai Igazgatósága este responsabil pentru realizarea activităţilor inovatoare şi transnaţionale, pentru elaborarea programelor de formare în domeniul dezvoltării competenţelor antrepreno riale şi manageriale, precum şi pentru realizarea activităţilor de mentoring pe parcursul fur ni zării serviciilor de formare de către centrele regionale.

8 Idei pentru dezvoltare antreprenorială B. MOTIVUL ALEGERII ACESTEI FORME DE COOPERARE Parteneriatul creat în cadrul acestui proiect nu a fost unul existent, fără oportunitatea de finanţare din cadrul POS Dezvoltarea Resurselor Umane. Cu toate că majoritatea organiza ţii lor aveau deja cunoştinţă despre celelalte, înaintea acestui proiect nu s-a discutat eventuali ta tea unei cooperări interregionale de anvergură. Din această cauză credem că abordarea POS DRU, în cazul proiectelor strategice, este una binevenită, este una care chiar reuşeşte să gene reze cooperări care trec de bariera limitelor regionale. În alegerea fiecărui partener pentru a acest proiect, s-a avut în vedere competenţa fiecăreia în parte, experienţa colaborării cu sectorul privat, cu toate că fiecare partener vine din mediul non-profit (respectiv partenerul transnaţional din sectorul public), şi desigur şi aria geografică în care aceste organizaţii au activat. Fiecare organizaţie a avut totodată experienţa colaborării la nivel interregional prin proiecte concrete, deci disponibilitatea faţă de deplasări pe distanţe mai lungi, în vederea delurării unor proiecte de anvergură, a existat deja. Atragerea partenerului transnaţional a avut raţiuni profesionale, partenerul din Ungaria având capacitatea profesională operaţională de a coordona, într-un orizont de timp relativ scurt, crearea unui set întreg de materiale profesionale din domenii conexe, dar totuşi foarte diverse. Proiectul a demonstrat, din acest punct de vedere, faptul că expertiza străină poate aduce avantaje semnificative la nivel calitativ şi profesional. 4. COOPERARE INTERREGIONALĂ ÎN PRACTICĂ A. De ce cooperare interregională? Considerente generale În prezent, cooperarea interregională nu este considerată o prioritate majoră la nivelul Uniunii Europene sau la nivelul ţării noastre. Procesele de dezvoltare şi finanţările aferente se concentrează mai ales pe proiecte ce contribuie la dezvoltarea regiunilor şi mai puţin pe interacţiunea regiunilor deja dezvoltate. Totuşi, sunt unele programe şi sunt finanţate proiecte, mai ales prin programele transfrontaliele şi multinaţionale, prin care entităţi din diferite regiuni, aparţinând unor ţări deasemenea diferite, intră în parteneriat, pentru implementarea

Cooperare interregională 9 unor proiecte de anvergură. La nivel de ţări (sau zone NUTS I), cooperările interregionale există rareori şi în domenii foarte specifice. Desigur, dacă ne orientăm spre analiza unor proiecte naţionale, atunci am putea să concluzionăm că este încurajată şi cooperarea interregională, însă în cazul proiectelor naţionale, o coordonare centralizată din Bucureşti domină astfel de proiecte şi programe. Considerente specifice ale POS DRU Cu toate că nu este o prioritate speficică la nivel general, în perioada 2007-2013, cooperarea interregională a apărut în proiectele de dezvoltare a resurselor umane finanţate prin Fondul Social European, mai ales prin prisma sprijinirii financiare a unor proiecte strategice, care implicau participarea unor entităţi juridice din cel puţin trei regiuni de dezvoltare. Apelurile aferente proiectelor strategice au fost separate de cele de tip grant, iar nivelul finanţărilor a fost, deasemenea, mult mai mare, decât în cazul unor granturi normale. În prezent nu s-a decis încă, dacă această abordare va rămâne valabilă şi pentru perioada de programare 2014-2020, însă este cert că proiectele ce se axează pe o dezvoltare în interiorul regiunilor ţării, vor avea în continuare prioritate. Este însă clar că dezvoltarea resurselor umane va exista în continuare, şi există o necesitate în continuare de a interveni cu proiecte con crete, finanţate de comunitatea europeană, care au menirea pregătirii resurselor umane pen tru o piaţă europeană comună. B. Considerente generale cu privire la regionalizare în Uniunea Europeană Fără îndoială, dezvoltarea regională reprezintă una dintre cele mai importante priorităţi ale Uniunii Europene în ultimele trei decenii. Acest lucru se bazează pe o logică simplă a funcţionării oricărui sistem, şi anume, că sistemul, ca un întreg, poate funcţiona cel mai eficient numai dacă toate componentele sale asigură randamentul necesar. Încă din anii 70, s-a constatat faptul că politicile de coeziune economică şi socială nu pot fi implementate la nivel naţional, ci trebuie iniţiate măsuri şi intervenţii, specifice la un nivel mai mic de unitate geografică. Şi în prezent, decalajele în interiorul UE sunt uriaşe, în ceea ce priveşte producţia economică şi nivelul de trai al populaţiei. Astfel că, dezvoltarea regională va fi în continuare prezentă pe agenda construcţiei europene. În ceea ce priveşte însă regionalizarea României, tema rămâne una larg dezbătută, dar din care lipsesc acele elemente principale, care, puse în practică, ar putea transforma regiunile de dezvoltare.

10 Idei pentru dezvoltare antreprenorială (sursa: EUROSTAT, 17 septembrie 2013) http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/images/0/01/gross_domestic_product_(gdp)_per_inhabitant,_in_purchasing_power_standard_(pps),_by_nuts_3_regions,_2009_(1)_(%25_of_the_eu-27_average,_eu-27%3d100)_map.png

Cooperare interregională 11 Comunitatea Economică Europeană s-a confruntat, încă de la înfiinţarea sa, cu problemele cauzate de decalajele între diferitele sale regiuni. Această problemă a fost tratată în mod specific până la primele valuri de extindere, sudul Italiei fiind acea parte a comunităţii economice, care diferea considerabil de celelalte regiuni ale Beneluxului, Germaniei, Italiei şi Franţei. Însă, odată cu lărgirea Comunităţii Economice Europene cu Marea Britanie, Grecia, Spania şi Portugalia, ponderea zonelor mai slab dezvoltate a crescut vertiginos. Fondul European de Dezvoltare Regională a apărut în acest context ca şi instrument de finanţare a dezvoltării coeziuni economice şi sociale, prin dezvoltarea armonioasă a regiunilor şi scăderea diferenţelor de dezvoltare dintre acestea. Regiunile dispun de o mai mare capacitate de a răspunde intereselor comunităţii, decât auto ri t ă ţile naţionale. Acest fapt a fost validat de rezultatele transformărilor ce au avut loc în 14 state membre din cele 15 ale UE, începând cu anii 80, când toate statele membre ale UE-15, au trecut la implementarea unor reforme constituţionale şi administrative, având ca rezultat crea rea unor noi autorităţi administrativ-teritoriale, cărora le-au fost transferate o serie de competenţe legate de managementul economic şi social. Regionalizarea a fost realizată în conformitate cu tradiţiile şi strategia adoptată de parlamentele naţionale şi au putut fi distinse cinci variante de implementare: regionalizarea administrativă (crearea de către stat a unor noi autorităţi subnaţionale): Franţa, Grecia Portugalia, Suedia, Estonia, Ungaria şi Lituania; regionalizarea prin extinderea competenţelor autorităţilor locale existente: Danemar ca, Finlanda şi Irlanda, Ungaria şi România; descentralizarea regională (crearea de noi autorităţi teritoriale, la un nivel situat dea su pra unor autorităţi teritoriale existente, primind denumirea de regiuni): Portugalia (dar nu mai după reforma constituţională din 1997), Suedia, parţial, Marea Britanie, Polo nia, Cehia şi Slovacia; autonomia regională sau regionalizarea politică: Spania, Italia şi Belgia; regionalizarea prin intermediul autorităţilor federale: Germania, Austria sau Belgia. La nivelul UE, apariţia noilor parteneri şi competitori, regiunile, ca rezultat al reformelor administrative, apărute începând cu anii 80, a însemnat şi implicarea lor în derularea fazelor de planificare şi implementare a programelor şi politicilor UE. Astfel, s-a schimbat complet scena pe care evoluau până recent actorii, acum

12 Idei pentru dezvoltare antreprenorială adoptarea deciziilor politice şi economice fiind mult mai fragmentată. În plus, existenţa numeroaselor comitete şi grupuri de lucru, ce participă la formarea deciziei, sau studiază modul în care este percepută maniera de guvernare europeană, evidenţiază necesitatea aplicării principiilor bunei guvernanţe, inclusiv introducerea unor reforme, care să asigure participarea mai largă a cetăţenilor şi a societăţii civile la elaborarea politicilor comunitare. C. Considerente generale cu privire la cooperarea interregională La nivel european, cooperarea interregională este abordată mai ales din punct de vedere al cooperării transfrontaliere. Astfel, în perioada programatică 2007-2013, au existat mai multe programe la nivel comunitar, care implicau participarea mai multor ţări, iar finanţările au fost, deasemenea, acordate proiectelor cu participare multinaţională. În majoritatea proiectelor, cooperarea a luat forma unor cooperări interregionale, neexistând un impact naţional prin activităţile derulate de către fiecare partener participant în proiect. Nu prea există expertiză practică, formată în România, în ceea ce priveşte cooperarea inter regio nală. Totuşi, abordarea Programului Operaţional Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU) a fost o experienţă, care a contribuit, prin finanţarea unor proiecte strategice, la crearea unui precedent la nivel de proiecte, în ceea ce priveşte cooperarea interregională. Iată, drept exemplu şi acel proiect, în cadrul căruia s-a realizat această analiză a cooperării interregionale. Fondul Social European, ca şi parte a familiei fondurilor structurale, nu se axează neaparăt numai pe dezvoltare regională, ci mai degrabă pe priorităţi naţionale, care au însă impact şi asupra regiunilor. Acest lucru a permis programului POS DRU, să identifice o formă de finanţare prin proiecte strategice, care implicau participarea instituţională din cel puţin trei regiuni de dezvoltare. Cu toate că majoritatea proiectelor strategice s-au realizat printr-o coordonare din capitala României, Bucureşti, au existat şi cazuri (vezi şi proiectul, în cadrul căruia s-a realizat această analiză), în care această cooperare interregională s-a realizat şi fără participarea centrului. D. Sectorul neguvernamental Cu toate că proiectul în cauză a fost unul strategic, cu o finanţare care a depăşit 2 milioane de euro, proiectul a fost implementat de către un consorţiu format din

Cooperare interregională 13 organizaţii neguverna men tale. Această situaţie a însemnat, de fapt, o asumare a unei responsabilităţi mari de către ONG-urile participante, care, desigur, a adus şi beneficii la nivel de dezvoltare instituţională, dar a însemnat şi un risc major asumat, care putea să aibă efecte asupra fiecărei organizaţii în parte. Prin acest proiect s-a demonstrat faptul că sectorul neguvernamental din provincie (şi nu Bucureşti) are profesionalismul necesar pentru a implementa proiecte cu impact geografic mare, fapt ce subliniază şi o capacitate de implicare a unor astfel de organizaţii în proiecte majore şi reţele, care implică un management pe mai multe nivele şi o responsabilizare a organizaţiilor implicate. E. Transilvania și Banatul: aspecte istorice și geografice Dacă luăm în considerare aspecte geografice şi istorice, putem să spunem că zona acoperită de acest proiect acoperă un teritoriu, care este considerat Transilvania în sensul larg al cuvân tu lui, şi totodată reprezintă un teritoriu, care are şi o istorie comună în anumite perioade ale se colelor din mileniul II. Din acest punct de vedere, acest proiect este primul de acest gen cunoscut de autori, care a în cer cat să definească o zonă de acoperire a comunităţilor mici,

14 Idei pentru dezvoltare antreprenorială urbane din acest teritoriu. Această zonă geografică este bine delimitată de graniţe naţionale şi geografice, în sensul că par tea de nord şi vest este delimitată de graniţele cu Ucraina, Ungaria şi Serbia, iar cea de est şi sud de către Munţii Carpaţi. Din punct de vedere istoric, obstacolele geografice (munţii) au reprezentat întotdeauna un impediment în dezvoltarea relaţiilor comerciale, comerciantul având o alegere de făcut între a trece munţii sau eventual a călători timp mai îndelungat, dar în siguranţă mai mare, pentru a face comerţ cu mărfuri. Desigur, în prezent aceste impedimente nu sunt atât de importante, dar totuşi, logica inter ac ţiunii unor regiuni şi microregiuni cu altele a rămas în picioare. Dacă luăm în considerare condiţiile stabilite de programul POS DRU, putem spune că re giu nile Vest, Centru şi Nord-Vest au reprezentat singura combinaţie, prin care s-a putut realiza un proiect strategic, în care una, şi numai o regiune istorică a fost implicată, şi anume Tran sil vania (incluzând Banatul, Crişana şi Maramureşul). G. Cooperare interregională la nivelul partenerilor implicaţi în proiect Cel mai mare efect al cooperării interregionale s-a manifestat, probabil, chiar în cadrul parte ne ri a tului format pentru pregătirea şi derularea acestui proiect. Faptul că s-a derulat un pro iect de importanţă strategică, că au paticipat organizaţii partenere din trei regiuni diferite ale ţării, că în acest parteneriat au intrat şi organizaţii din afara cadrului normal de coo pe rare, au transformat proiectul într-unul transnaţional (fapt mai neobişnuit în cadrul POS Dezvoltarea Resurselor Umane). Derularea proiectului, colaborarea partenerilor, întâl ni rile operaţionale au facilitat înţelegerea reciprocă a diferitelor situaţii specifice din diferitele re giuni. Cu toate că a fost un proiect de colaborare interregională şi internaţională, acest proiect nu a reuşit să genereze un parteneriat sustenabil pe termen lung, în sensul în care probabilitatea să se formeze exact acelaşi parteneriat pentru un nou proiect major, este destul de mică. Totuşi, există, fără nici un dubiu, o instituţionalizare a relaţiilor dintre aceste organizaţii, care pot duce la alte cooperări, în care poate nu toţi participă la proiect, dar unele organizaţii pot de ci de din nou să realizeze proiecte în parteneriat, chiar cu aspect interregional. Acest proiect nu s-a construit pe un parteneriat existent pe termen lung, de aceea ar mai fi nevoie de cel puţin 2-3 proiecte majore, ca relaţiile de parteneriat să devină permanente

Cooperare interregională 15 între organizaţii şi nu nu mai la nivel de măsuri şi activităţi concrete, cum a fost cazul acestui proiect. F. Cooperare interregională a sectorului privat din zonele ţintă ale proiectului Prin prisma experienţelor căpătate prin intermediul derulării proiectului, putem spune că în pre zent nu se pune încă problema unei omogenităţi la nivel de sector privat din zonele mici urbane ale Transilvaniei. Problemele antreprenorului, ale companiilor, care se organizează mai ales sub formă de microîntreprinderi sau IMM-uri, devin cât de cât omogene la nivel de microregiuni sau judeţe, neexistând o omogenitate nici chiar la nivel de regiune. Unul din motivele acestui fenomen este şi faptul că regiunile de dezvoltare nu au fost create pe baza analizei dinamicii economice, dar şi a aspectelor istorice şi geografice ale cooperării şi coe ziu nii economice şi sociale de pe teritoriul României. O mobilitate interregională, din cadrul proiectului, a participanţilor la training, ar fi putut consti tui eventual o sursă de informaţie în plus, în ceea ce priveşte identificarea unor proble me comune cu care se confruntă antreprenorii din diferitele regiuni. Însă, în primul rând mobilitatea antreprenorilor şi angajaţilor este destul de redusă, nu există disponibilitate de a face călătorii mari de dragul schimbului de experienţă. În al doilea rând, concurenţa dintre microîntreprinderi se realizează la nivel local, iar bariera de acces pe o piaţă nouă (de exemplu, dintr-o altă regiune) este greu de înlăturat, comparativ cu capacităţile existente ale antreprenorilor. O soluţie pentru a conecta, totuşi, grupurile ţintă din diferite regiuni, a fost reprezentată de soluţiile informatice create în cadrul proiectului. Proiectul a avut o abordare pozitivă în acest sens, fapt ce rezultă şi din formularea unor propuneri concrete de a încuraja soluţiile şi oportunităţile oferite de tehnologia informaţiei şi societatea informaţională. Însă, probabil, şi din lipsă de experienţă în acest domeniu, soluţiile informatice nu au reuşit să genereze un impact major, de exemplu, la nivel de interacţiune a unor persoane prin platformele online de e- learning. De exemplu, gradul de utilizare a soluţiei online de emitere a facturilor a fost mai mare, probabil din cauza utilităţii imediate crescute. Cercetările realizate de CCRIT în cadrul acestui proiect relevă şi faptul că statutul de întreprinzător este preferat îndeosebi de tinerii din regiunea Centru, care

16 Idei pentru dezvoltare antreprenorială lucrează ca între prin zători sau care au funcţii de conducere în sectorul serviciilor sau sunt studenţi. Alături de oraşele mai mari (peste 50 000 de locuitori) sau municipii, am putut să înregistrăm o înclinaţie mai pronunţată către antreprenoriat şi în oraşele mai mici (sub 10 000 de locuitori). Majoritatea celor care preferă antreprenoriatul, sunt bărbaţi, dintre care o proporţie mai mare cu studii universitare şi au taţi, care la rândul lor, au studii superioare. Deasemenea, o înclinaţie mai mare spre antreprenoriat se manifestă şi în rândul persoanelor necăsătorite, care, în ciuda vârstei tinere, dispun de venituri peste medie. În mod similar, existenţa independentă de întreprinzător individual (pe cont propriu) îi atrage pe tinerii care nu şi-au întemeiat încă o familie, care au studii medii şi îşi câştigă pâinea ca privaţi şi liber profesionişti sau ca muncitori angajaţi. Dorinţa de a fi independent este ridica tă, în special, în rândul celor fără venituri (o proporţie semnificativă dintre aceştia sunt elevi sau studenţi). H. Rolul tehnologiei informaţiei în cooperarea interregională În cazul acestui proiect strategic, finanţat din fonduri europene, instrumentele tehnologiei informaţiei au fost folosite atât la nivel de comunicare de bază, cât şi în realizarea unor soluţii practice, care pot fi folosite în viitor de către antreprenori existenţi şi potenţiali antreprenori. Tehnologia informaţiei a reprezentat în acest proiect mai mult, decât un simplu instrument de comunicare al proiectului. Partenerii implicaţi au avut încă de la început o abordare integra toa re şi şi-au propus nişte soluţii, prin care grupul ţintă, participanţii la traininguri, pot fi conectaţi la o reţea virtuală, şi totodată, persoane care formează grupuri ţintă ale proiectului, dar nu pot participa la activităţi concrete în mod direct, să aibă deasemenea acces, atât la materialele profesionale dezvoltate în acest cadru, cât şi să folosească insrumentele de e-learning, e-servicii sau softuri descărcabile (cum ar fi soluţia informatică de emitere a facturilor). Folosirea tehnologiei informaţiei a permis, desigur, ca acest proiect să nu devină interregional numai prin prisma întâlnirilor echipei de management şi a comunicării partenerilor. Soluţiile şi sistemele de comunicare din cadrul acestui proiect au permis crearea premiselor unei colaborări în timp real atât între coordonatorii regionali, cât şi între persoanele participante la acest program, şi care astfel au putut accesa o lume virtuală, prin care au putut schimba experienţe,

Cooperare interregională 17 opinii, cu privire la lumea antreprenorilor, dificultăţile întâlnite în această lume specifică, dar şi la bunele practici ale unor antreprenori. Sistemele integrate de comunicare şi consultanţă în afaceri au fost deja create, dar cade în sarcina partenerilor, ca după încheierea proiectului aceste soluţii să fie folosite în continuare, să se realizeze informări cu privire la existenţa acestei resurse importante pentru antreprenorii din cele trei regiuni de dezvoltare ale României. 5. OBSERVAŢII ȘI PROPUNERI CU PRIVIRE LA COOPERĂRI INTERREGIONALE VIITOARE ȘI FINANŢAREA ACESTORA A. Remarci generale în ceea ce priveşte observaţiile și recomandările acestui ghid Acest ghid şi-a propus să recomande soluţii, oportunităţi de abordare viitoare în domeniul planificării programelor ce vor reglementa accesarea fondurilor nerambursabile (mai ales cele structurale) şi puse la dispoziţie de către Uniunea Europeană. Această abordare afectează acele programe cadru, care oferă oportunităţi de finanţare unor implementatori de proiecte, atât din mediul public, cât şi din mediul privat şi neguvernamental non-profit. Implementarea unora sau tuturor recomandărilor ar conduce, într-un final, la creşterea eficienţei utilizării fondurilor europene nerambursabile şi creşterea impactului acestor proiecte asupra grupurilor ţintă. Ghidul s-a realizat într-o perioadă în care obiectivele strategice şi tipurile de programe pentru perioada 2014-2020 sunt în curs de definire, şi în care România este în faţa perioadei de evaluare a administrării finanţărilor sub egida programelor derulate în perioada 2007-2013 şi planificarea managementului şi proceselor interne (printre care şi de gestionare a relaţiilor cu organizaţiile şi instituţiile finanţate) pentru următoarele programe operaţionale. B. Cooperare regională Aşa cum arată şi experienţa acestui proiect, dezvoltarea României va putea fi eficient realizată numai prin prisma punerii accentului pe regiune. Regiunea, dacă este bine definită şi se bazează atât pe realităţi curente economice, cât şi pe elemente de istorie, flux şi deplasare internă a persoanelor, orientarea geografică

18 Idei pentru dezvoltare antreprenorială a afacerilor din zonă, este cea mai omogenă unitate, care totuşi are mărimea necesară pentru a produce efecte macroeconomice. De aceea, pe baza concluziilor acestui proiect, se recomandă consolidarea cooperărilor interjudeţene, care să înlesnească colaborarea din cadrul unei regiuni. Până când nici cooperarea, parte neria tul nu funcţionează ca şi un principiu şi mod de gândire realistic chiar în activităţile zilnice, este foarte greu de făcut un pas următor spre cooperarea interregională, care trebuie să fie mai degrabă o continuare, integrare a sistemelor, soluţiilor, proiectelor, componentelor dezvoltate deja la nivel regional. Totodată, în cadrul dezvoltării regionale, este o necesitate de a aduce mai aproape diferiţi actori ai societăţii. Desigur, există şi în prezent sisteme şi reţele de consultare între sectorul public, privat şi neguvernamental non-profit, dar aceste consultări nu oferă cadrul necesar dez voltării unei culturi a parteneriatului, în care forma de colaborare nu este numai consul tarea, ci gândirea comună, integrată, în care se dezvoltă proiecte concrete şi la care participă parteneri din toate segmentele enumerate. C. Cooperare interregională Cooperarea interregională trebuie considerată un element în plus în dezvoltarea României. Abordarea interregională poate însemna conectarea unor soluţii şi proiecte, demersuri iden tice, ce sunt deja dezvolate la nivel regional şi care pot fi replicate, adaptate şi în celelalte. Nu recomandăm iniţierea unor proiecte interregionale în viitor, care încearcă să obţină rezultate semnificative la nivel macro, pornind de la zero. Credem că parteneriatele inter re gio nale trebuie să fie o continuare a unor proiecte regionale, prin care rezultatele de la acest nivel sunt multiplicate, iar impactul poate fi crescut. În cazul în care există demersuri, proiecte similare sau măcar asemănătoare din diferite regiuni, cooperarea interregională poate fi acea formă, prin care rezultatele se conectează, se integrează şi sunt valorificate împreună. Credem că parteneriatele interregionale trebuie să se axeze şi pe a crea reţele sustenabile de parteneriat pe termen lung. În acest context, recomandăm ca parteneriate interregionale să fie create de organizaţii care au deja o anumită experienţă de colaborare între ele (nu neapărat între toţi partenerii, dar măcar între unii din ei). Existenţa acestei experienţe reprezintă o garanţie a faptului, că nu

Cooperare interregională 19 vor apărea situaţii, în care proiectul devine ineficient din cauza incapacităţii de cooperare la un anumit moment dat al partenerilor. Totodată, recomandăm ca proiectele cu cooperare interregională să conţină activităţi de consolidare a parteneriatului (cunoaşterea reciprocă a culturii organizaţionale a fiecărui parte ner, contacte personale, activităţi de grup, care au menirea să formeze echipe inter-organiza ţio nale eficiente). Aceste activităţi pot avea şi un obiectiv de a genera cooperări şi după în che ierea unui proiect specific în sine. Cooperările interregionale să folosească în mod constant soluţii oferite de tehnologia infor ma ţiei. Dacă aceste soluţii nu sunt folosite, apar rupturi în continuitatea funcţionării parte neria telor în implementarea proiectelor. D. Relaţia dintre nivelul microregional, judeţean, regional și interregional Există o lipsă de comunicare între planificarea şi implementarea unor proiecte de nivel diferit de unitate de dezvoltare. În teorie, la nivel strategic, obiectivele naţionale trebuie detaliate şi transformate în obiective explicite regionale, pe baza celor regionale, obiectivele judeţene şi microregionale pot fi de asemenea mai bine fundamentate. Însă, în prezent, aceste relaţionări nu există, planificările făcându-se cât de cât independent. O altă problemă se manifestă la nivel de explicare şi conştientizare publică a acestor obiective către sectorul economic şi sectorul neguvernamental. Din acest motiv, proiectul în cauză, care serveşte drept punct de pornire pentru recomandările pre zente, a pornit ca şi iniţiativă din mediul neguvernamental, care nu a avut contacte şi rela ţionări directe cu acel sector administrativ, care are rolul să planifice şi să implementeze stra te giile formulate pentru obiectivele judeţene şi regionale. Din acest motiv, rezultatele aces tui pro iect nu pot fi înglobate şi relaţionate la nivel strategic. Astfel, cu toate că partene riatul format a implementat un proiect cu impact major la nivel de mai multe regiuni, aceste re zul tate rămân independente de strategii specifice (aproape total inxistente în domeniul încu ra jării dez voltării sectorului privat din mediul mic urban) şi pot fi evaluate într-o formă izolată. Propunerile formulate pentru a îmbunătăţi această stare de fapt sunt următoarele:

20 Idei pentru dezvoltare antreprenorială încurajarea măsurilor şi activităţilor de informare a comunităţilor locale, judeţene şi regionale (la fiecare nivel în parte) despre obiectivele de dezvoltare stabilite pentru anumite perioade, prezentarea acestor date şi obiective într-o formă simplificată, prin care orice antre pre nor le poate înţelege, şi poate face o comparaţie între obiectivele întreprinderii sale şi obiectivele generale, iar acest lucru permite şi o posibilă corelare a obiectivelor stabilite la diferiţi actori, care contribuie diferit la dezvoltarea locală şi regională, încurajarea comunicării tip top-down între instituţiile responsabile pentru planificarea strategică, dar şi abordările tip bottom-up, pentru strângerea informaţiilor despre necesităţile reale, precum şi în implementarea efectivă a strategiilor formulate, astfel impactul rezultatelor fiind măsurat la nivel local, iar mai apoi sunt însumate la nivel microregional, judeţean, regional şi naţional. Astfel, o soluţie oferită, un rezultat pro dus de către orice fel de proiect de dezvoltare (pentru orice grup ţintă), evaluat la nivel lo cal, se va regăsi şi în rezultatele însumate la diferite nivele de unităţi de dezvoltare. În ceea ce priveşte abordarea manifestată de unele reţele şi parteneriate care implementează proiecte concrete, putem recomanda o bună cunoştinţă nu numai a obiectivelor acelor pro gra me, prin care se acordă finanţări pentru demersurile lor, ci şi buna cunoaştere a acelor docu mente cadru, programatice, care sunt publice, dar de obicei sunt omise în a fi consultate din cauza faptului că se consideră a fi prea teoretice, prea strategice pentru a avea orice legătură cu proiectul concret. Totuşi, aceste documente sunt acelea, care oferă cadrul de imple men tare, deci merită a fi cunoscute. Aceste documente sunt următoarele: documente programatice la nivel european, reglementări specifice cu privire la dez vol tarea locală şi regională, decizii şi documente naţionale cu privire la regiuni, programe şi utilizarea fondurilor eu ropene, programe operaţionale (nu numai cele cu impact direct, dar şi alte programe, care pot să aibă o relaţie cu proiectul în sine, prin obiective şi măsuri concrete. De exemplu, în ca zul acestui proiect, obiectivele se puteau stabili corelaţii dintre acesta, şi nu numai POS DRU, ci şi Programul Operaţional Regional sau POS Creşterea Competitivităţii Economice, iar în cazul zonelor geografice frontaliere şi programele operaţionale transfrontariere).

E. Cooperare interregională cu aspecte transnaţionale Cooperare interregională 21 Elementul adiţional, nesolicitat de către finanţator, a fost includerea unui partener din Un ga ria în realizarea proiectului, mai ales pe partea de elaborare a materialelor profesionale din cadrul proiectului. O caracteristică specifică, care a permis realizarea acestui parteneriat şi într-o formă trans naţională, a fost accesibilitatea parteneriatului din punct de vedere al limbii. Fiecare partener având colaboratori care cunoşteau şi limba maghiară, această situaţie a permis aducerea unei ex pertize din Ungaria, ţară care este mult mai avansată în ceea ce priveşte dezvoltarea unor materiale educaţionale profesioniste. Din acest punct de vedere, colaborarea transnaţională a funcţionat foarte bine şi s-a creat o legătură profesională, ce poate fi utilizată şi în viitor, de exemplu în cadrul unor proiecte, care încurajează parteneriatele transfrontariere şi proiecte im ple mentate în acest cadru. F. Sectorul neguvernamental Prin prisma experienţelor acumulate se poate trage concluzia că o reţea de organizaţii negu ver namentale, cu parteneri bine aleşi, are capacitatea să coordoneze proiecte majore în dife rite domenii sociale, comunitare. În acest sens, recomandările acestui ghid cu privire la viitorul unor astfel de proiecte şi finan ţări europene, sunt următoarele: încurajarea implicării unor ONG-urilor în proiecte majore, regionale sau inter regio nale, care sunt implementate de instituţii publice, administraţii publice, instituţii de educaţie. Acest lucru poate fi încurajat prin acordarea de priorităţi unor parteneriate intersectoriale, utilizarea expertizei unor organizaţii neguvernamentale, la nivel profesional, prin care se poate creşte calitatea conţinutului unor proiecte mai ales sociale. Chiar şi în cazul unor proiecte de dezvoltare a infrastructurii, elementele de sustenabilitate financiară şi co munitară pe termen mediu şi lung pot fi create de către organizaţii care în domeniul lor au deja expertiza necesară (pentru situaţia tipică gen cum va funcţiona o clădire nouă, şi cum va deveni autosustenabilă pe termen mediu şi lung ), încluderea dezvoltării organizaţionale ca şi componentă, activităţi eligibile în cadrul proiec te lor cu finanţare europeană. Drept model pot sta programele de cooperare elve ţia no-române, precum şi Fondul ONG al Mecanismului Fi-

22 Idei pentru dezvoltare antreprenorială nanciar al Spaţiului Eco no mic European, programe prin care s-a sprijinit şi dezvoltarea organizaţională a ONG-u ri lor, într-o proporţie de până la 30% în unele cazuri specifice. Dezvoltarea organi zaţi o nală putea fi utilizată atât pentru dezvoltare de instrumente şi logistică proprie, cât şi pentru dezvoltarea resurselor umane. G. Rolul tehnologiei informaţiei în cooperarea interregională Aşa cum s-a arătat şi prin acest proiect, probabil, cel mai important instrument al cooperării inter regionale este tehnologia informaţiei. Tehnologia informaţiei face să dispară distanţe geo gra fice importante şi totodată, standardizează formele de colaborare. Credem că soluţiile informatice integrate, care facilitează colaborarea, trebuie considerate ca şi elemente cheie în cadrul unor planuri de activităţi viitoare ale unor proiecte interregionale, probabil strategice. Este însă foarte important de subliniat faptul că folosirea tehnologiei informaţiei nu rezolvă o problemă. Ca şi în cazul altor forme de prezenţă şi promovare, aspectul vizual al soluţiilor dezvoltate (designul unei pagini web sau a unei aplicaţii informatice), precum şi structurarea conţinutului este crucială. Dacă o soluţie este de calitate ca şi aspect şi funcţionalite, atunci se va autorecomanda pentru folosire, şi îşi va atinge obiectivele. Soluţiile informatice sunt eficiente din două-trei puncte de vedere: pe de o parte, ajută semni ficativ la managementul unor proiecte complexe, cu o listă lungă şi de multe ori paralelă de acti vităţi, unde coordonarea şi evenimentele concrete se desfăşoară într-o zonă geografică lar gă (cu locaţii care se schimbă în mod permanent). În al doilea rând, soluţiile informatice reprezintă cel mai eficient mod de colaborare în timp real şi între beneficiari, iar această comunicare şi colaborare este eficientă şi din punct de vedere al costurilor. A treia componentă, probabil cea mai importantă, este ca soluţiile informatice şi comuni ca rea, PR-ul asociat şi derulat cu aceste instrumente să transmită mesaje cu care publicul ţintă se identifică, iar astfel mesajul devine viral (în momentul în care consideri o informaţie ca fiind una cu care te identifici, vei avea, ca şi persoană, un stimulent pentru a da mai departe, a împărtăşi acel mesaj. Dacă faci acest lucru, cercul tău de prieteni va primi o impresie despre proiectul în cauză de la un prieten, a cărui recomandare este mult mai valoroasă, decât o publi citate generală pentru un proiect). Un proiect devenit viral economiseşte resurse de co mu nicare externă şi promovare, permite o identificare personală a proiectului

Cooperare interregională 23 şi stârneşte in ter acţiune din partea publicului ţintă. Din aceste motive, este de recomandat în viitor ca şi o cerinţă specifică a activităţilor unor pro iecte interregionale, incuderea unor obligaţii cu privire la folosirea tehnologiei informaţiei sau a încurajării folosirii tehnologiei informaţiei prin soluţii integrate, prin care punctajul rezultat în urma evaluării creşte. Aceste componente se vor regăsi în rezultate crescute din punct de vedere al informării, participării, interacţiunii unor grupuri ţintă, iar aceste elemente vor mări impactul unor proiecte care ţintesc o zonă geografică largă. H. Aspecte financiare Oricare ar fi soluţiile perfecte la nivel de recomandări, orice demers devine imposibil dacă nu există un sistem suport, care funcţionează responsabil, eficient din punct de vedere al mana gemen tului finanţării, din punctul de vedere al finanţatorului şi organismelor intermediare. Exemplul acestui proiect a arătat faptul că dinamismul unui proiect poate fi rupt complet, dacă nu există o stabilitate financiară şi respectarea dinamicii managementului financiar. Din acest punct de vedere, existenţa, comunicarea şi respectarea unor termene limită stricte este componenta cheie a managementului eficient al fiecărui proiect major. Acest aspect are efecte şi mai accentuate la nivel de proiecte majore implementate de organizaţii neguver namen tale, unde asigurarea lichidităţii şi capacitatea financiară generală este mult mai re strânsă, decât la instituţii publice şi administraţie locală. Pe baza experienţei acumulate prin acest proiect, putem concluziona că sectorul neguvernamental din România nu are încă o ca pa citate instituţională destul de puternică de a-şi asuma proiecte majore, care pot fi prefi nan ţa te în întregimea lor din resurse proprii, urmând ca o parte a costurilor să fie recuperate din de contări ulterioare, cu o întârziere relativ mare.

24 Ötlettár vállalkozásfejlesztéshez 1. A PROJEKTRŐL RÖVIDEN 2011. január 3-án a Romániai Vállalkozásokért Egyesület kétéves futamidejű stratégiai hu mán erőforrás-fejlesztési projekt megvalósításába kezdett azzal a céllal, hogy ösztönözze a vál lalkozói kedvet, fejlessze az észak-nyugati, központi és nyugati régiók lakosságának vállalkozói készségeit. A projekt koncepciója egy újszerű, átfogó alapötletre épül, melynek értelmében a projekt elsőd leges célja a vállalkozások és a munkaerő-foglalkoztatás ösztönzése az érintett ré giók kisvárosaiban, több módon: egyrészt új vállalkozások indítása, másrészt pedig a már létező vállalkozások megerősítése által. E célkitűzés megvalósítását egy komplex, egy más ra épülő és egymást kiegészítő tevékenységekből álló megoldás, azaz egy újszerű, in teg rált vállalkozásfejlesztési modell gyakorlatba ültetésével képzeltük el. Hogyan értelmezhető ez az integrált vállalkozásfejlesztési modell? Mindenekelőtt egy olyan át fogó jellegű, integrált megközelítés, amely által a figyelem nem csupán új vállalkozások in dí tására irányul, hanem olyan vállalkozókat is célba vesz, akik már útjára indították és mű köd tetik saját vállalkozásukat, de akiknek képzésre és/vagy szakemberek által nyújtott támo ga tásra van szükségük ahhoz, hogy sikeresebbé, versenyképesebbé váljanak. Ugyanakkor ez a vállalkozásfejlesztési modell olyan változatos eszközök azonosítását és fejlesztését felté te le zi, amelyek segítségével bátran vállalható a potenciális vállalkozók, valamint a kisés kö zép vállalkozások vezetőinek szakmai támogatása. A projekt eszköztárá nak alapelemei az or szá gos szinten elismert, akkreditált vállalkozásfejlesztési és menedzserképzések, valamint új vál lalkozások indítását és működő vállalkozások fejlesztését elősegítő személyre szabott szol gáltatások. A projekt keretében megteremtett képzési lehetőségek mellett a projekt révén személyre sza bott szolgáltatásokat, támogatást nyújtottunk, új vállalkozások indítása és a meglévők fejlesz té se érdekében. Az integrált vállalkozásfejlesztési modell kulcseleme az a kettős szemlélet mód is, amely egyfelől a létező valóságra irányul, másfelől arra az eljövendő valóságra, ame lyet a projekt révén szeretnénk megteremteni. A létező valóság feltérképezése több szakasz ból álló vállalkozásfejlesztési kutatás- és elemzéssorozat keretében történt, míg a jövőbe te kin tés eszközei az innovatív és transznacionális tevékenységek, melyek keretében sor került egy vállalkozásfejlesztési tanácsadói, valamint egy felnőttképzésimenedzser-képzési program adap tálására, a jövő vállalkozásfejlesztési szakembereinek kiképzésé-