Folyamaturalás kompetenciacsoport

1 Folyamaturalás kompetenciacsoport Szakismereti kompetencia gyűjtemény Együttműködő partner:

2 1. Bevezető Először is, magyarázzuk meg a PQM fogalmát. Miért teszünk így? Örkény István azt mondja, hogy ha egy történet címe igazán jó, akkor a címből kiderül a történet. Ha pedig rossz a cím, akkor rossz a történet is. Ergo, ha nem tudjuk igazolni, hogy a folyamat minőség-menedzsment cím nagyon találó, akármilyen egyszerűen hangzik, akkor az egész történet nem ér egy fabatkát sem. 2. Három kérdés A PQM fogalmának tisztázásához tegyünk fel magunknak három kérdést: Kit hívnak ma menedzsernek, mit jelent ez a fogalom? Kit hívnak ma minőségmenedzsernek? Ki az a folyamatmenedzser? Van tehát 3 rendszerünk. Az egyik rendszert úgy hívják, menedzsmentrendszer, amelynek főszereplője a menedzser, van egy másik rendszerünk, amit úgy hívnak, minőségmenedzsmentrendszer, amelynek főszereplője a minőségmenedzser, és van egy harmadik rendszer, a folyamatmenedzsment vagy folyamat-minőségmenedzsment rendszer, amelynek a főszereplője a folyamatmenedzser. A főszereplők folyamatain keresztül pontosan megérthetjük, hogy mi a rendszer működésének logikája. Az első kérdés úgy hangzik: ma kit értünk azon a fogalmon, hogy menedzser? Ez egy jövevényszó, ahogy egyébként az üzleti szaknyelvben számtalan szót egy az egyben átveszünk az angolból, ez egy az angolszász kultúrából átvett szó. Ne csodálkozzunk azon, hogy több jelentéssel vettük át, mert nemcsak az üzleti életben van így, hanem mindig, amikor a magyar nyelvet használjuk. Sajnos ennek az a következménye, hogy az egyik munkaszervezetben a menedzser kifejezést az egyikben ezzel, a másikban azzal, a harmadikban amazzal a jelentéssel használják, így az ember ahány helyre megy, mindig meg kell kérdeznie, hogy jó, jó, te vagy a menedzser, de mit csinálsz?! Pedig ennek van egy közös gyökere ennek a jelentésnek: ahogy ezt, ahol kitalálták, használják.

3 Tehát a kiindulópontunk az, hogy ahol kitalálták, ott hogyan használják a menedzser szót, azaz a nagyon sokféle jelentésből mi a helyes, vagy mi a közös a különböző jelentésekben. A 70-80-90-es években a menedzser fogalma gyakorlatilag a vezető fogalmával volt azonos. Lehet, hogy valahol a vezérigazgatót hívták menedzsernek, lehet, hogy valahol az ügyvezetőt, lehet, hogy valahol valamilyen vezetői hierarchiában valamilyen szinten álló személyt hívtak menedzsernek, de egy biztos: hogy valamilyen vezetői pozíciót jelölt ki. Azért biztos ez, mert ezeknek az évtizedeknek a klasszikus működési modellje nem más, mint egy piramis. A munkaszervezet egy piramisban akarja rendezni magát, mivel az a célja, hogy a hierarchiát, a hatalmi viszonyokat bemutassa a munkaszervezetben; a mindennapokra fordítva azt, hogy ki ki alá tartozik. Azzal teremtettünk rendet a munkaszervezetünkben, hogy létrehoztuk ezt a piramist, és azt gondoltuk, majd ettől lesz rend. Úgyhogy a menedzser mint kifejezés egy hierarchikus kifejezés volt, ennek a fontos szereplőnek a piramisban betöltött szerepére utalt, és biztos, hogy a piramisban a vezetői szinten volt az a személy, akit menedzsernek hívnak. És ha több vezetői szint van, akkor akár több szinten is menedzsernek hívták ezt a személyt. Tehát egy olyan világba csöppenünk a menedzser fogalmával, ahol gyakorlatilag egy piramisban gondolkodó munkaszervezetben a vezető beosztású emberek összefoglaló neve volt a menedzser. Ezek az emberek, miközben azzal vannak elfoglalva, hogy a munkaszerveztük minél hatékonyabban működjön, elkezdenek gondolkodni például azon, hogy létezhet az, hogy mindent kétszer kell kérnem. Hogy létezhet az, hogy néha az az érzésem, hogy hülyékkel vagyok körülvéve. Hogy létezhet az, hogy nekem mindig szájba kell rágnom a cselekvéseket; hogy létezhet az, hogy az emberek nem gondolkodnak. E kérdések csúcsa az, hogy hogyan tudnám elérni a proaktivitást az embereimben. Nem az a proaktivitás, hogy amikor kérjük, hogy munkatársaink aktívak legyenek, akkor aktívak, hanem a proaktivitás lényege, hogy a szándékainkat megelőző cselekvések rendszerét hogy tudnánk elindítani a munkaszervezetben. Hogy végre azt vegyük észre, hogy aki valamin dolgozik, jobban ért hozzá, mint mi. Mert mi derült ki? Az, hogy az összes vezetői jó szándék ellenére ennek a piramis-modellnek, ami a klasszikus modell volt gyakorlatilag 30-35 éven keresztül, az a következménye, hogy gyorsan tolódnak lefele a cselekvési folyamatok, és tartanak felfele a gondolkodási folyamatok. Szétválik a kettő, és a munkaszervezetben lesznek emberek, akik gondolkodnak, és lesznek emberek, akik meg nem, akik cselekednek. Kialakul egy olyan modell, amikor a vezető már azt is képes elhinni, hogy a vezetői szerep lényege, hogy a vezető gondolkodjon, a nem vezetői szerep lényege meg, hogy a többi cselekedjen.

4 Vagy azt, hogy az a különbség a vezető meg a nem-vezető között, hogy az egyik fontos dolgokat csinál, a másik meg nem fontos dolgokat. Akkor minek csinálja?! Ergo: elkezdték egyre többször használni a menedzser és a menedzsment fogalmát egymás mellett. A menedzser fogalmából az következik, hogy maga a menedzsment mint szó, amit rengetegszer használunk, a vezetőség szinonimájaként perceptálódott. Sőt, nem egyszerűen csak a vezetőség, hanem a döntéshozatalra felhatalmazott vezetőség szinonimájaként perceptálódott. Gondoljunk bele: hányszor mondanak olyat egy munkaszervezetben, hogy ez menedzsmentkérdés, majd a menedzsment eldönti. Egy szakszervezetben ez így hangzana: ez elnökségi kérdés, az elnökség majd eldönti. A menedzsment gyakorlatilag a vezetőséggel, a döntésképességgel rendelkező vezetőséggel volt azonos. Ebben a világban, ahol a munkafolyamatok ekként rendeződnek, elkezdtek egyre többször használni egy kifejezést. Nem azt mondták, hogy menedzsment, hanem azt, hogy menedzsmentrendszer. És ez az egy szó, amit hozzátettek, felborította az eredeti, sztenderd gondolkodásmódot. Tudniillik azzal, hogy azt mondják, hogy menedzsmentrendszerek, tehát nem egyszerűen menedzserként használják, hanem mint egy rendszer kezdenek el beszélni a menedzser fogalmáról, kijelentik, hogy ez már nem személyekkel azonosítandó fogalom, hanem egy működési logika. Egy olyan működési logika, ami valamitől különbözik. Egyébként ez a valami nyilván a tevékenykedő munkaszervezet, amit van szerencsénk megtapasztalni (sajnos többségében), hogy ha közigazgatási szolgáltatásokat veszünk igénybe. Tehát átalakul egy működési logikává ez a fogalom. 3. A rendszer előfeltételei Ennek a menedzsmentrendszerek elnevezésnek még az is a következménye, túl azon, hogy egy működési logikát takar, hogy soha többet nem gondolkodhatunk úgy a rendszer fogalmáról, ahogy gondolkodtunk korábban. Tehát nem mondhatja magának a vezető, ha ezt a szót érti, hogy ez egy működési filozófia, hogy kapok egy mandátumot arra, hogy X céget vezessek.

5 Tegyük fel, megbíznak minket azzal, hogy legyünk az ügyvezetői a Heaven Marketing nevű cégnek. Ha értjük ennek a szónak a jelentését, nem tehetjük meg többé, hogy bemegyünk, és elővesszük a papírokat: Hogy nézett ki a piramismodell? Ki ki alá tartozott? Majd az első 2-3 hét alatt újraszabjuk ezt a munkaszervezetet, hogy ki ki alá tartozzon. És utána letesszük a papírt, és azt mondjuk a tulajdonosnak, hogy kedves tulajdonos, ez a rendszer. A tulajdonos pedig, ha van esze, azt mondja, hogy ez ostobaság. Az, ami papíron áll, semmi ahhoz képest, ami az emberek agyába és szívébe van írva. Tehát ez nem rendszer. A rendszer az emberek gondolkodási logikája, ahogy ők gondolkodnak egy munkaszervezetben. Ezért mondtuk, hogy a menedzsmentrendszer már egy szemléletmódot, egy működési, gondolkodási modellt ad. Ergo: a rendszer többet ezt nem jelentheti. A rendszer a magyar nyelvben egy rövidített összetett szó: egy szó, amit képzővel látunk el. Ahhoz, hogy valahol rendszer legyen, kettő, azaz kettő előfeltételnek kell teljesülnie: az első előfeltétel úgy hangzik, hogy rend. Az első előfeltétele a rendszer kialakulásának az, hogy a munkaszervezetben dolgozó emberek kivétel nélkül vagy legalább érdemi többségben elkötelezett hívei legyenek a rendnek. Hogy akarják a rendet, hogy értsék, másképp hosszútávon, vizionálisan nem lehet működni. Nem azért, mert egy ostoba főnök megköveteli, hanem azért, mert a dolgozó érti, hogy különben az, aminek ő a része, szétesik, és ez nem a vezetőn múlik, hanem rajta. Ezzel a belső szándékkal kezdődik el. Ha egy barátunk felhív azzal, hogy baj van, és éjszaka menjünk el hozzá, segítsünk neki, a folyamat nem azzal kezdődik el, hogy beülünk a kocsiba, hanem azzal a belső érzéssel, hogy szeretjük őt. Ez pedig ennek a következménye, és minden, ami a rendszert szüli, csak annak a következménye lehet, hogy megvan ez a rend iránti hajlam. Ha ez nincs meg, akkor nem lesz rendszer. A másik előfeltétele a rendszer kialakulásának az, hogy ha ez a kérlelhetetlen vágy már megvan az emberekben, minden negatívum dacára, kudarcok dacára, hibák dacára mindig megvan, akkor ehhez kiegészítem ezt a szót egy képzővel: -szer, azaz szerszámok, eszközök hozzá tudjuk rendelni a rend megteremtésére alkalmas eszközöket. Ekkor a rend iránti hajlam találkozik a rendet megteremteni képes eszközökkel.

6 Ezek az eszközök viszont gondolkodási eszközök. Tehát a rendszer arról szól, hogy milyen gondolkodási eszközöket rendelünk a rend iránti hajlamhoz.

7 4. Menedzsmentrendszerek Elkezdik tehát használni a menedzsmentrendszerek fogalmat, és innentől kezdve már nem lehet ezt a vezetőséggel azonosítani, e mögött működési filozófiát kell keresni, amit pont annak a hiánya szült, hogy a vezető mily mértékben fuldokol az őt körbevevő ostobaságban. Mert a vezető fuldokol abban, hogy nem gondolkodnak körülötte az emberek, hogy nincsen cselekvést megelőző gondolkodási folyamat, és csak az működik, amit ellenőriz. Ez a fogalom a hierarchikus típusúból elkezdett átalakulni egy kompetencia-típusú fogalommá. A kompetenciát és társkifejezéseit, mondjuk a szakmai hozzáértést vagy receptúrát vagy know-how-t nagyon sokan, amikor különböző üzleti fórumokon kommunikálnak egymással, hibásan használják: azt mondják, hogy ehhez a kérdéshez nekem nincs kompetenciám. Ilyenkor jusson mindig eszünkbe, hogy ő azt akarja mondani, hogy neki erre nincs felhatalmazása, holott e helyett azt mondja, nem ért hozzá. Tehát el kell döntenie, hogy felhatalmazása nincs ahhoz, hogy döntsön, vagy pedig nem ért hozzá, mert a kompetencia szakmai hozzáértést jelent. A menedzsmentrendszer elkezdett átalakulni egy kompetencia-típusú fogalommá, ami azt jelenti, hogy nem hierarchikus jelentése lesz a menedzser szónak, hanem azt a személyt fogja kijelölni a munkaszervezetben, aki önállóan gondolkodni és cselekedni képes, ehhez megvannak a gondolkodási technikái. Átalakul egy olyan fogalommá, ahol egy értelmes munkaszervezetben ki kell jelentenie a vezetőnek, hogy többé a menedzser és a vezető fogalma nem jelenti ugyanazt, és neki az a célja, hogy nála csak menedzserek dolgozzanak. Olyan személyek, akik képesek a maguk munkafolyamatát helyes gondolkodással és cselekvéssel uralni. A konklúzió az, hogy egy hierarchikus típusú fogalomból az elmúlt 10 évben kompetenciatípusú fogalommá alakult a menedzsment és ennek sajnos még kevés jelét látjuk Magyarországon. A következő 10 év egyik forradalma ez: mi a menedzser fogalmán vagy mást fogunk gondolni, mást fogunk érteni, vagy pedig azt a bizonyos mást nem így fogjuk hívni. Meghagyjuk régi fogalomnak a menedzsert, és lesz egy új fogalom, ami azt a személyt jelöli ki, aki önállóan gondolkodni és cselekedni képes: ez a fogalom pedig valószínűleg a folyamatgazda vagy a folyamatmenedzser kifejezés lesz. Ez az első forradalom egy munkaszervezetben, ami megtörténik, mert azt mondja a vezető, hogy eddig sem akartam, és továbbá sem akarom, hogy vezetői privilégium legyen a gondolkodás, azaz teríteni akarom a gondolkodási folyamatokat a munkaszervezeten belül.

8 Jelentések Nézzük meg a jelenben, hogy a menedzser és menedzsment szavaknak milyen jelentései vannak. Több jelentést, történetet is felsorakoztatunk. Ezekben az a közös vonás, hogy szeretnénk azt a minimumot megragadni, amivel általában egyet szoktak érteni, akármilyen jelentésben is használják a menedzser kifejezést egy munkaszervezetben. Az első jelentés a következő: Végy egy érett üzletembert! Az érett üzletember alatt értsük azt a személyt, aki már rég rájött arra, hogy a dolgok nem abban teljesednek ki, hogy a végletekig tudja bonyolítani akkor, amikor üzleti vagy működési folyamatokkal foglalkozik, hanem a dolgok lényege akkor tud igazán kiteljesedni, ha ez végtelenül egyszerű. Már rájött arra, hogy nem attól jó, nemes és kimagasló értékű valami, és nem attól hoz nagy profitot, hogy bonyolult, hanem attól, hogy egyszerűen működik. Tehát elérkezik oda, hogy first rule is simplicity, az első számú szabály az egyszerűség. Egyszerűségében egy működési folyamatot akként ragad meg, hogy sok 100 kérdés helyett mindig csak két kérdésre keresi a választ: az egyik a Mit?, a másik pedig a Hogyan?. A mit kérdés úgy hangzik, hogy először is, tisztában vagy-e a vízióval vagy a közszolgáltatások terén azt mondanánk, hogy tudod-e, mi a neked rendelt feladat, amit el kell látnod. Mielőtt továbblépnénk, gyorsan tisztázzuk ennek a szónak a jelentését: a vízió többjelentésű szó, s e közül a több jelentés közül két jelentéstartalmat tartunk igazán fontosnak. Az időegyenes egy meghatározott pontján, legyen ez a perfekt jelen, eszünkbe jut egy üzleti ötlet. És amikor ez eszünkbe jutott, elkezd bennünk önálló életet élni, és megnyit nekünk egy jövőképet. Megnyit egy víziót: eszünkbe jutott az ötlet, és látunk egy víziót, hogy merre mehetünk. Gondoljunk bele: aki működési folyamatokkal foglalkozik, honnan tudná megmondani, hogy erre kell-e másnap menni vagy arra, ha nincsen víziója, ha nem tudja, hogy mi az az alapvető irány, ami fele tartani akar. Azaz a vízió jelenti magát az ötletet, vagy közszolgáltatások, közigazgatás terén vagy a nonprofit szektorban a nekünk rendelt feladatot, és az ez által megnyitott jövőképet, azt, hogy merre tartunk. Időegyenes Vízió

9 A hogyan kérdés úgy hangzik, hogy ha már az utolsó szegletéig tisztában vagyunk azzal, hogy mi a víziónk, akkor válaszoljunk arra a kérdésre, hogy ezt milyen működési rendszerben fogjuk megvalósítani. Ugyanez a közszolgáltatások, közigazgatás terén vagy a civil szektorban: ha már pontosan tudjuk, hogy mi a nekünk rendelt feladat közigazgatásban mondjuk a törvény által nekünk rendelt feladat, akkor határozzuk meg, hogy ezt milyen működési rendszerben fogjuk megvalósítani. A hogyan mindig a működési rendszer, mindig a cselekvés kérdése. Az első percepció, amit a menedzsment fogalmához érdemes kötni az, hogy ez gyakorlatilag egy a működési rendszerek közül. A menedzsmentrendszer nem más, mint a működési rendszerek egyik típusa. Tehát aki menedzsment ismereteket tanul, az egy jottányival sem lesz kreatívabb, egy jottányival fogja jobban érteni a vízióját. De ha a víziójával tisztában van, akkor ezt egy jobb működési rendszerben tudja megvalósítani. A menedzsment második jelentése: alapvetően kétfajta logikájú működési rendszer van, és ez a kétféle logikájú működési rendszer szül utána különböző verziókat. Az egyik a menedzsmentrendszerek logikája, a másik pedig a tevékenykedő munkaszervezet logikája. A tevékenykedő munkaszervezettől akar menekülni a menedzsment munkaszervezet. A menedzsment kifejezés az angolszász kultúrából érkezik. Egy idegen kultúrából átvett szó jelentése pedig megérthetetlen a kultúra lelkének megértése nélkül: tehát mi nem értjük a menedzsment kifejezést addig, amíg nem értjük, hogy az angolszász kultúrának mi a lelke. Mivel a nyelv egyenlő a lélekkel, a nyelvben ott van az emberi lélek, ezért pusztán, ahogy az angol nyelvet elemezzük, ahogy hallgatjuk, kiderül, hogy annak mi a lelke. Ez egy olyan nyelv, ahol az ember az igét akarja elkapni a mondatban. Ha az ige megvan, akkor már a mondat fele megvan. Azért, mert ez a nyelv ez egy cselekvő nyelv. És ez a nyelv az igéből, a cselekvésből vezeti le magát. Az a kultúra, ahol az angol nyelvet beszélik, azt üzeni nekünk, hogy valószínűleg cselekvő kultúrába érkezünk. Sőt, ha ennek az amerikai változatát hallgatjuk, akkor egy olyan cselekvő kultúrába érkezünk, ami még ráadásul nagyon gyorsan is akar cselekedni, mert az összes szót összevonja és rövidíti. A menedzsment mint szó nem érthető meg anélkül az ige nélkül, amelyből jön ez a kifejezés, és ez az ige a to manage, amit egyébként rengeteg mondatkontextusban használ az angol. Azt mondja például, hogy befejeztem ezt a munkát vagy végrehajtottam ezt a küldetést, vagy a végére értem annak, hogy

10 Ami a szó lelkéhez a leginkább közel áll ezek között a jelentések között, az a sikerre vinni. Ugyanis ez egy emberi hozzáállást kifejező ige. Azt az emberi hozzáállást akarja kifejezni, hogy aki ezt a cselekvést végzi, az minden idegszálával abban érdekelt, hogy sikert érjen el. Ragadjuk meg ennek az igének csak ezt a jelentését a magyarban, s ebből következik, hogy egy menedzsmentrendszerben egy adott munka akként írható le, hogy elindul egy céllal, befejeződik egy eredménnyel, és menedzselni nem más, mint sikerre vinni ezt a célt. Ez egy dologban mérhető, hogy bekövetkezik-e az eredmény, amit kitűztünk, vagy nem. Úgyhogy ezen a pici rajzon cél és eredmény között ott van minden, amit egy menedzsmentrendszerről tudni érdemes. Cél Eredmény

11 5. A menedzsmentrendszerek ismérvei A menedzsment-rendszerek első objektív ismérve: az összes munkavégzésben (nem csak a vezető folyamataiban) minden munkatársnak, aki a munkaszervezetben dolgozik, az összes munkájában tiszta és világos, hogy mi a cél. Ez az, ami a legegyszerűbbnek hangzik. De ha próbára tennénk, meglepetés érne minket. Ha minden munkatársunktól megkérdeznénk, hogy vajon minden munkafolyamatában tudja-e, miért csinálja. Második objektív ismérv: egy menedzsment-rendszerben kizárólag eredményfelelősséggel gondolkodunk. Azaz azt, hogy helyesen dolgozunk-e vagy nem, hogy elégedettek-e velünk vagy nem, hogy jónak tartják-e a munkánkat vagy nem, egyetlen egy dolog dönti el: hogy bekövetkezik-e az eredmény, amit kitűztünk, vagy nem következik be. Talán ez a legfontosabb ismérve a menedzsmentrendszereknek. Az eredményfelelősség szó jogi kifejezés, ezért nem nagyon találjuk meg menedzsment-szaknyelvben. Arra mutat rá, hogy hasonlatosan ahhoz, ahogy ez a jogban működik létezik egy általános felelősségfok, és létezik egy fokozott felelősségfok. Az általános felelősségfokot úgy definiálja a magyar jogrendszer (tegyük hozzá, itt polgárjogi felelősségről van szó), hogy megtett mindent, ami az adott helyzetben általában elvárható. És ez a zsinórmértéke annak, hogy valaki helyesen jár el, vagy nem. Ehhez képest van egy ún. fokozott felelősség, amikor a jogalkotó azt mondja, hogy nem az a kérdés, megtettünk-e mindent, ami az adott helyzetben általában elvárható, hanem az, hogy bekövetkezett-e valamilyen eredmény. Például: az öt leggyakrabban használt szerződéstípusban benne van a megbízási szerződés és a vállalkozási szerződés. Mit jelent a megbízási szerződés a jogban? Azt, hogy ha megbízunk valakit, hogy valamilyen tevékenységet lásson el, akkor ő azzal tartozik elszámolással, hogy azt a tevékenységet ellátta-e, vagy nem. Ha ügyvédhez fordulunk, akkor ő azonnal megbízási szerződést irat alá velünk, amivel nem azt mondja, hogy megnyeri nekünk a pert, hanem azt, hogy ellátja a képviseletünket. Mondhat prognózisokat arra vonatkozóan, hogy az eredmény mi lesz, de nem írja alá, hogy megnyeri a pert azért, mert a megbízási szerződés lényege nem az, hogy valamilyen eredményt el kell érni, hanem az, hogy valamilyen tevékenységet el kell látni.

12 Ha például van egy hajónk, aminek van motorszerkezete, és egy csomó mindent el lehet rajta rontani. Ez sikerül is, és azzal hív fel a kedves telepvezető, hogy ezeket a javításokat elvégezzék-e. Csak lesünk, amikor megtudjuk, hogy majdnem 120.000 Ft-ot kell kifizetni. Jó, ha kell, kell. Ha 3 hét múlva kimegyünk a telepre, mikor fogjuk kifizetni azt a pénzt? Akkor, hogy ha ők igazolják nekem, hogy olyan tevékenységet láttak el, amiről a kívülálló joggal gondolhatja, hogy ezt hajójavításnak hívják, vagy akkor, hogy ha megjavították a hajót, és működik? A vállalkozási szerződésnek az a lényege, hogy előre rögzítünk valamilyen eredményt, és magát a teljesülést ahhoz kötjük, hogy ez az eredmény bekövetkezik-e. Fekete vagy fehér. Az eredményfelelősség lényege, hogy nincs pardon. Vagy bekövetkezik egy eredmény, vagy nem következik be, vagy fekete, vagy fehér. Menedzsmentrendszerek úgy gondolják, hogy eredményfelelősségben dolgozni nem más, mint megállapodni eredményekben, és nincs több mellébeszélés. Nincs több szubjektív mérce. Az eredményfelelősség fogalmáról jusson eszünkbe, amikor a lelkes egyetemista, aki befejezte tanulmányait, elhelyezkedik az első munkahelyén, egy minisztériumban. Azt mondja: Szeretnék sokat dolgozni, jól dolgozni, de azért szeretnék nyugalomban is. Erre találtak ki egy minisztériumot. Jelentkezik a Gazdasági Minisztériumba, és azt mondja neki a főnöke: Az az elvárásom veled szemben, hogy minden egyes nap napi jelentést készíts nekem. Tudni akarom, mit csinálsz, mit cselekszel. Eltelik egy nap, két nap, hét nap, készíti minden este a napi jelentést. Két és fél héttel a belépése után, egy szerdai napon történik, hogy este háromnegyed nyolckor elküldi a napi jelentését. Dagad a melle, pirosodik az arca, és diadalittasan arra gondol, hogy ha egy kis esze van a főnökének, akkor valószínűleg közvetlen maga mellé, a vezetői szobába fogja ültetni a következő naptól, mert ilyen kiváló munkatársat, még nem hordott a föld a hátán. Annak ellenére, hogy fél ötkor haza lehetett volna menni, fél nyolcig maradt benn. A napi jelentésben pedig a következő szerepel: ma értekezleteken vettem részt, faxoltam sokat, gépeltem, ajánlatot írtam, szállítókkal tárgyaltam, szerződéskötésben vettem részt, rengeteget dolgoztam. Másnap a főnök hívatja. A dolgozónk irtózatosan örül ennek, hiszen ezt várta, erre készült. A főnök most fogja ott hirtelen megformázni a szobrát agyagból. Behívja a főnök, és megkérdezi s már a kérdés is furcsa : Mit csináltál te tegnap? Hogyhogy mit csináltam? Értekezleteken vettem részt, faxoltam sokat, gépeltem, ajánlatot írtam, szállítókkal tárgyaltam, szerződéskötésben vettem részt, rengeteget dolgoztam.

13 És visszakérdez a kedves főnök, hogy Ne haragudj és ez micsoda? És ez kit érdekel? Először is, jegyezd meg, hogy nem gépeltél, faxoltál, ajánlatot írtál, hanem hány oldalt faxoltál, hány értekezleten vettél részt, és ott milyen megállapodásokat kötöttél, és hány ajánlatot készítettél? Tehát először is jegyezd meg, hogy talán tedd mérhetővé a tevékenységedet! De még ez is semmi, mert jegyezd meg, hogy senkit nem érdekel itt, hogy te mit tevékenykedsz. Az érdekel, hogy milyen eredményeket értél el. Nem az a kérdés, hogy hány ajánlatot írtál, hanem az, hogy hányat fogadtak el. Hány üzletet akviráltál ezáltal. Például: Nem az az érdekes, hogy te milyen értekezleten vettél részt, hanem az, hogy ez milyen cselekvéseket szült. Jegyezd meg, hogy itt az minősít téged, hogy milyen eredményeket érsz el, nem az, hogy mit tevékenykedsz. A menedzsment-rendszerek 3. ismérve nem más, mint maga a nyíl. Azaz, hogy egy olyan működési rendszerben vagyunk, amely tudatosan akar tervezni. A harmadik ismérv a tudatos tervezés iránti szándék minden munkában. Ha ezzel foglalkozunk, ha ezt mérjük, ne azt kérdezzük, hogy szoktuk ezt hívni, hanem azt, hogy mi a valóság. Tehát: nagyon sok munkaszervezet van, ami menedzsmentrendszernek tartja magát, de nem az. Ebből a logikából fakadóan nincs olyan munkaszervezet, amely 100%-ig menedzsmentrendszer lenne. Amikor az ember egy menedzsmentrendszert működtet, az nem egy állapot, hanem egy irány. Hogy abba az irányba tartunk-e, hogy a menedzsmentrendszerek logikájával működjünk. Mert ebben az állapotban 100%-osan soha nem leszünk. Cél Eredmény A két szubjektív ismérv a sikerre vinni szókapcsolatból vezethető le: A 4. ismérv egyben az első szubjektív ismérv: a sikerkultúra. Ennek két jelentése is fontos számunkra: (1) döntő többségében olyan emberek dolgoznak a munkaszervezetben, akik abban érdekeltek, és abban hisznek, hogy sikereket fogunk elérni, és amilyen célokat kitűzünk magunk elé, azokat teljesíteni fogjuk. De nem ez a szó igazi jelentése. A jelentés savaborsa ugyanis nem a siker mellé, hanem a szóhoz rendelt ige, tehát a vinni mellé rendezhető. (2) A sikerkultusz arra hívja fel a figyelmet, hogy akkor, amikor dolgozunk (és ez nyilván nem csak a munkára igaz), annál, hogy értünk-e ahhoz, amit csinálunk, van egy sokkal fontosabb dolog, ami ezt megelőzi: az, hogy mibe helyezzük a hitünket. Hogy nekünk sikerül-e csinálni, vagy nem.

14 Mert amibe az ember a hitét helyezi, nagy többséggel van úgy, és sokkal nagyobb a valószínűsége, hogy úgy lesz. Tehát arra hívja fel a figyelmet, hogy ez egy filozófia. Ez a siker filozófiája, de nem a sikeré, hanem a sikerbe vetett hité. És nem mindegy, hogy az ember mibe helyezi a hitét. Lássunk egy példát: Hol van meg először Verocchio Dávid-szobra? Hát nem agyban? Nem az anyagban, az agyban. És először mindaz, amit a jövőre kivetítünk, a vízió, és a vízió sok apró kis mozaikkockára bontva, először nem valóságában lesz meg, hanem az ember hitében. Ha ez a hajtóerő nincs meg, akkor nem lesz meg. Vagy ha meglesz, az a véletlen műve. A sikeresen alakuló vízió tudatos alakulása nem tudja nélkülözni az emberek hitét, akik a munkaszervezetben dolgoznak. Vajon hogyan értelmezi Kőmíves Kelemen történetét a munkavállaló? A történet így szól: Kőmíves Kelemen építi magos Déva várát, amit napközben épít, az éjszaka leomlik. A történet azzal fejeződik be, hogy akinek a felesége először érkezik, azt beépíti a várfalba. Megjön Kőmíves Kelemen felesége, be is építik, és innentől kezdve áll a vár. A munkavállaló számára arról szól ez a történet, hogy tévedésben vagyunk, ha azt hisszük, hogy a munkaidőnket akarják. Azt akarják, hogy beépítsük a várfalba a hitünket, a szeretetünket, az alázatunkat, az áldozathozatali készségünket, mert másképp nem fog semmi megépülni. A lényeg ez, és nem a tégla vagy az idő. Ez pedig nem a vezető érdeke, hanem azé, aki dolgozik, mert ezzel nem a vezetőt rombolja, hanem a saját életminőségét. Hamvas Béla gondolata: aki a hittel, a hit fontosságával foglalkozik, az jó, ha tudja, hogy a hitnél van egy fontosabb szó, a hűség. Amikor már valamiben hiszek, onnantól kezdve az igazi fokmérőm a hűség lesz. Az ahhoz való hűség, és ez lesz az abszolút mércéje annak, hogy kifejezzem a valamihez való tartozásomat. A menedzsment-rendszerek 5. ismérve (ami egyben a második szubjektív ismérv) ugyancsak a sikerre vinni szóból következik, és ez nem más, mint a pozitivitás, a pozitív gondolkodás. Ez megint csak angolszász találmány, angolszász országokból vesszük át. A pozitív gondolkodás megtanítására a 90es évek elejétől kezdve rengeteg program, tréning indult, ilyen például a Darner-tréning. Kosztolányi írja, hogy a fordítás ferdítés : amikor idegen szavakat veszünk át, a jelentésüket gyakorlatilag a saját arcunkra szabjuk. Tehát amikor meg akarjuk tudni azt, hogy mi magyarok kik vagyunk, akkor csak azt kell megnéznünk, hogy a jövevényszavak jelentését mi hogyan módosítottuk.

15 A pozitív gondolkodás azzal a rossz percepcióval honosodott meg Magyarországon, hogy az nem más, mint amikor az ember meg tud feledkezni arról a rossz helyzetről, amiben van, képes elképzelni egy jó helyzetet, és pusztán azért, mert el tudja felejteni a rosszat, és el tud képzelni egy jót, majd úgy is lesz. Tehát ad absurdum a pozitívan gondolkodó ember az, aki még a rajzszögről is képes elhinni, hogy olyan finom, mint a cvekedli. És megeszi, mert ez a pozitív gondolkodás. A pozitív latin szó, ahol azt jelenti, van, a negatív meg azt, hogy nincs tehát a pozitív kultusz a van kultusza, nem az, hogy meg akarok szabadulni attól, ami a valóság, még ha az rossz is, hanem a van kultuszát akarom, azt, ami létezik. A van kultusza azt jelenti, hogy mindig, minden körülmények között a pozitív ember tisztában akar lenni azzal, hogy milyen helyzetben van, legyen az a legrosszabb vagy a legjobb. Reális helyzetelemzési képességgel rendelkező józanságot jelent. A gondolkodás józanságát jelenti. Akármi is legyen a helyzet, azt jobb, ha tudjuk, mint ha nem. A nyelv érdekessége, hogy ezt a szót mindig igével használja: tehát a szó jelentése nem más, mint hogy a van -ban, legyen az a legjobb vagy a legroszszabb, hogyan tudok mindig és minden körülmények között cselekvő ember maradni. Az a pozitívan gondolkodó ember, aki a legrosszabb helyzetben is azt keresi, hogy mi az a cselekvés, amit ez ellen tehet, a legjobb helyzetben meg jobbat akar. Az európai futballkultúrában ehhez a gondolkodáshoz a legközelebb a német gondolkodás áll. Az, amit úgy szoktunk hívni, hogy német mentalitás. Ha a csapat 5:0-ra vezet, a németek a 90. percben is azt keresik, hogy hogyan lőhetnek még 3 gólt. És ha a 90. percben az ellenfél vezet 5:0-ra, akkor az a kérdés, hogyan lesz 5:1. És vérrel, verejtékkel harcolnak az utolsó percben is. A pozitívan gondolkodó embernek tehát két ismérve van: az egyik, hogy reális helyzetelemző képességgel rendelkezni akaró ember, a másik, hogy mindig cselekedni akar. Cselekvő akar maradni. Nem azt keresi, hogy a külvilág mit tehet érte. Azt keresi, hogy ő mit tehet az ügyért. Ez az ötödik, szubjektív ismérv tipikus amerikai sajátosság. Ezzel választást lehetett nyerni Amerikában (Kennedy). Az a rendszer nevezheti magát menedzsmentrendszernek, ahol ezt az öt ismérvet fel tudjuk ismerni legalább lényegében: hogy a munkafolyamatokban tiszta és világos a cél, hogy eredményfelelősséggel gondolkodnak az emberek, hogy tudatos tervezési folyamat megy végbe, hogy él a sikerkultusz és hit, az ember nem a munkaidejét adja, és a pozitívan gondolkodik.

16 Ez az a cél, amit közelítünk, elérni pedig soha nem fogjuk. Nem rossz hír ez, hanem jó. Miért? Azért, mert van egy olyan működési kulcsfogalmunk, ami gyakorlatilag az elmúlt 10 évben kezdett meghonosodni a munkaszervezetekben, és ami pont ezt a szemléletet várja tőlünk. Ez pedig a best practice. Hadüzenetek Az, hogy a menedzsment kifejezéssel párhuzamosan elkezdik használni azt a szót, hogy menedzsmentrendszerek, ami már kendőzetlenül egy új filozófia, nem pedig egy rajzra vihető működési modell, totális hadüzenet a tevékenykedő munkaszervezetnek. E totális hadüzenet lényege: 1. Nincs többé kifogáskultúra. Nincs több kifogás, nem érdekelnek többet a kifogások. Jusson eszünkbe, mi történt a Római Birodalomban Caesar és Augustus között. Caesar beengedi az első provinciabelit a szenátusba. Augustusnál ül más a szenátusban, mint provinciabeli? Fogjuk fel úgy: a vezető beengedi az első kifogást a munkaszervezetbe, és azt veszi észre, hogy fél évvel később kifogások halmazának a tetején ül. Tehát nem érdekelnek tovább a kifogások, az eredmények érdekelnek. 2. Hadat üzen a szívességkultúrának. Annak, hogy egy munkaszervezetnek az legyen a fokmérője, hogy ki tesz nekem szívességet. Hogy Jaj, de jó fej volt a Piri, meg Jaj, de jó fej volt a Lali. Arról a munkaszervezetről, amelyben ismert a szívesség fogalma, egy dolgot tudunk: rosszul szervezett. Azt tudjuk, hogy aki ott dolgozik, annak nem tették tisztává és világossá, hogy soha nem tesz szívességet azzal, hogy ott van. Két nagyon fontos dilemma vetődik itt fel: az egyik, hogy minden vezetői félelem ellenére nincs más utunk, mint az embereket szembesíteni a saját szabad akaratukkal. Nevezetesen, hogy a saját szabad akaratából van ott. Ha ő elveszíti a közvetlen kapcsolatát aközött, amit a szabad akaratának vélt, meg aközött, amit csinál, és nem tudja megmondani, hogy miért van ott, akkor a cselekvési és magatartásbeli defektusok indulnak el. Ezeket ilyenkor egy vezető nem tudja másképp kezelni, mint hogy összecsomagoltatja az illetővel a holmiját, és nem kirúgja, hanem azt mondja neki: egy órád van az épület előtt, és gondold újra az életed. Ha nem akarsz itt dolgozni, akkor menj a szabad akaratod irányába. De ha itt vagy, akkor minden pillanatban a saját szabad akaratodból tudd levezetni, hogy miért vagy itt. Erre tudj magadnak választ adni, különben baj lesz. A vezetői szerep leginkább olyan, mint egy csehovi darab, ahol nagyon vékony pengeélen kell táncolni ahhoz, hogy hiteles legyen.

17 Amikor az ember Csehovot néz, az egyik színházban túljátsszák, és túl ironikus, és nevet a közönség végig, a másikban meg mindig beléjük fojtódik a szó, mert szomorú. A pengeél lényege, hogy hogyan tartja meg a kettő közötti állapotot. Nagyon sokszor a vezetői szerep paradoxonok mentén írható le. Egy fontos paradoxon a szívességkultúrához: Hogyan tudja azt a vezető elérni, hogy egyrészről minden munkatársának világos legyen, hogy nem tesz szívességet azzal, hogy ott van, másrészről pedig, hogy nem esik abba a hibába, hogy a nélkülözhetőség kultuszát építse fel? Hogy nem esik a vezető abba a hibába, hogy minden egyes munkatársának azt mondja: Figyelj, ne tartsd magad olyan fontosnak, ha nem te csinálod, akkor majd csinálja más.? Hogyan lehet egyszerre lebontani úgy a szívességkultúrát, hogy ezzel egyidejűleg a nélkülözhetetlenség kultuszát építse a munkaszervezetben? A nélkülözhetetlenség kultuszáról jusson eszünkbe az a történet, amikor az író reggel levelet kap, és azt felbontja a komornyik. Az író a nappalijában téblábol, a komornyik minden levelet felolvas neki, és az írón látszik, hogy nem tud még figyelni, mert ő attól kezdve kezd élni, amikor fizikailag is mozog, és látszik, hogy jár az agya, mert ha gondolkodik, ahhoz járkálni kell. De ő még ül, és nem figyel a levelekre. De nem baj, mert a komornyik már betéve tudja, mire mit válaszolna, azaz hiába olvassa, már teszi is félre, mert tudja, hogy mi vele a teendő. Az egyik levélnél, miközben olvas a komornyik, azt mondja neki az író: Olvassa csak ezt fel még egyszer! A levélben a következő áll: Mit gondol az emberiség jövőjéről? Merre tart az emberiség? Mi az emberi élet célja és értelme? Egyedi és nélkülözhetetlen véleményére nemcsak belföldi olvasótáborunk széles hada figyel, hanem a teljes művelt nyugaton élő magyarság is. Egy laptól kapta tehát a felkérést, hogy írja meg válaszait ezekre az egzisztenciális kérdésekre. És az író abban a pillanatban felpattan, járkál, cikáznak a fejében a gondolatok, gondolkodik az emberiség jövőjén és nagyon sok mindenen közben. Még nincs mit diktálnia, de azt érzi, hogy az emberiség nyílegyenesen a beteljesedés felé halad. Minden úgy lesz, ahogy a legszebb álmaiban. Eltelik öt perc, s miközben gondolkodik, és keresi a szavakat, elfelejti a levélben feltett kérdéseket, és elkéri még egyszer ezt a papírt. A kezébe veszi, és azt látja, hogy ez a levél körülbelül az 50. fénymásolat. Tehát rajta kívül még legalább 50 embernek volt egyedi, utánozhatatlan és nélkülözhetetlen véleménye, amire a külföldi széles magyarság is majd figyel. Ekkor tovább járkál, de minden ólomlábakon zajlik már. Gondolkodik, és megint nem tudja, mit mondjon, csak egy érzése van: hogy az emberiség hanyatthomlok a veszedelembe rohan.

18 Az a fontos vezetői dilemma itt, hogy miközben szabadulunk a szívességkultúrától, aközben hogyan nem követjük el azt a még nagyobb hibát, hogy a nélkülözhetőségre építő munkaszervezeti filozófiát építjük. 3. Hadat üzen a segítségkultúrának. Annak, hogy amikor bármi nem megy, segítséget kell kérni. Pirit a szeretjük, mert segít, és Katit nem, mert nem segít. Vannak, akik segítenek, és vannak, akik nem. Az, hogy teljesíteni tudunk, azon múlik, hogy van-e bennünk erre szándék, és vajon van-e a környezetünkben annyi ember, aki még ráadásul segíteni is akar nekünk. Erre is azt mondhatjuk, amit a szívességkultúrára: egy munkaszervezetről, amelyben segítségekre kell építeni, egy dolgot tudunk: rosszul szervezett munkaszervezet. Itt nem az a dolgozók gondolkodásának alapja, hogy itt nem segítünk egymásnak, hanem dolgozunk. Egy munkaszervezeti működés alapvetően nem segítségekre épít, azaz a segítség az, amikor annak ellenére, hogy valakinek nem tartozik a munkakörébe, vagy nem tartozik bele a munkafolyamataiba, bennmarad velünk még három órát, hogy hamarabb mehessünk haza, vagy az, amikor miattam egy órával hamarabb jön. De nem épülhet minden a segítségre. 4. A negyedik hadüzenet, hogy a szubjektív mércétől szabadulni kell. A tevékenykedő munkaszervezetek szubjektív mércéjétől. Mi dönti el, hogy jól dolgozunk-e? Érdekből indulnak el az asztal alatti játszmák, amiről persze csak az érdekeltek tudnak, hogy ki kivel ebédel, hogy ki kivel cigizik Azt, hogy a munkánk mennyit ér, hogy mikor jutunk előre, csupa szubjektív ismérv dönti el. Ennek a szubjektív kultúrának a helyére lép egy objektív zsinórmérték, és ez az objektív zsinórmérték az eredménykultúra, az eredményfelelősség. Az eredményekért, az eredmények eléréséért való felelősségvállalás két dolgot jelent: azt, (1) hogy kell hozzá egy felelősséget vállalni akaró ember, aki már érti, (2) hogy nem a tevékenykedésért, hanem az eredményekért kell, hogy ezt vállalja. Ezt jelenti az eredményfelelősséggel gondolkodó ember. Ehhez persze az kell, hogy felelősségteljes ember legyen. Itt is feltűnik egy vezetői dilemma: ha már választani kell néhány esetben, akkor az okos felelőtlen vagy az ostoba felelősségteljes dolgozót válasszuk? Ezt minden vezető eldönti magában. Persze a legjobb az, ha mindenki okos és felelősségteljes.

19 Best practice és benchmarking A best practice az a gyakorlat, ahogy valamilyen tevékenységet legjobb tudásunk szerint egy adott pillanatban űzni lehet. Nyilván természetes emberi cél, hogy amit végzünk, azt a legjobb gyakorlat szerint végezzük. Fussunk végig azon, hogy mit szoktak gondolni a best practice-ről, és mi a valóság: azt szokták gondolni róla, hogy ez a filozófia nem más, mint amikor egy munkaszervezet nyitott a külvilágra, bizonyos időközönként körbenéz, mondjuk fél- vagy egyévente, és azt mondja: Ezt jobban csinálják, mint mi, át kéne venni, itt és itt meg büszkék vagyunk magunkra. Amit át kéne venni, arra programot készítünk, majd átvesszük. Ez a benchmark, a folyamat pedig a benchmarking: a külső mércék figyelésének és beépítésének folyamata a működési rendszerbe. Tegyük fel, hogy fiatal gyerekek edzőtáborban vannak, és az a feladat, hogy minél messzebb rúgják a labdát. Ezt méri is az edző, akit Sanyi bácsinak hívnak. Az egyik gyerek 37 méterre rúgja, de a másik azt mondja: Én 38-ra akarom rúgni. Ez a benchmark: az a külső mérce, amit el akarunk érni, ami jobb nálunk, ami húzóerő lehet. Egyes cégek azt hiszik, hogy a best practice nem más, mint körbetekintés, benchmarking, és e minták átvétele. Működni szokott (de nem helyes), hogy működünk valahogy, és ennek a működésnek adunk valamilyen állandóságot. Ez nagyon természetes és érthető cselekvés egy vezető részéről, különösen ügyvezetői szinten. Azt mondja a vezető, hogy már nem kapkod, és nagyon meggondolja, ha változtat. Berendezi arra az agyát, hogy működünk valahogy, és szeretne annak biztonságos rendszert adni, hogy hogyan lépked a jobba, aztán a még jobba. És belenyugszik abba, hogy legalább félévente vagy évente indít egy olyan folyamatot, amely során megnézi, hogyan lehet jobb a cége. Ekkor valamilyen állandóság-szinten áll, működik valahogy a cég, majd berendezkedik egy magasabb állandóság-szintre. Majd fél év múlva megint, és újra, majd megint, és újra. Egy idő után elhiszi a vezető, hogy ez a best practice. De nem ez a best practice. A best practice szemléletmód nem más, mint amikor egy munkaszervezetben dolgozó összes ember rájön arra, hogy soha többé nem kapjuk vissza már az állandóságnak azt a fogalmát, amiben évtizedekig voltunk.

20 Hogy az állandóság az annak a biztonsága, hogy a dolgok nem változnak, és ha változnak, akkor annak a változásnak van egy előre ütemezett rendje. Ami a helyébe lép, az új állandóság nem más, mint a változás állandósága. A változásé, ami ez esetben a fejlődés. A jobbító szándék állandósága. A best practice nem más, mint amikor egy vezető el tudja érni, hogy többségben legyenek egy munkaszervezetben azok, akik holnap jobban akarják végezni azt, amit ma valahogy csinálnak, és állandóan a saját határaikat feszegessék. Nem várunk fél vagy egy évet: ha tudjuk, hogy valamit jobban is lehet csinálni, akkor miért nem végezzük jobban már másnaptól?! És miért csak mi végezzük jobban?! Miért nem intézményesítem azt a rendszert, hogy ha valamit kitaláltam, akkor végezze mindenki jobban. Ez az a pont, ahol a szabály fogalmáról leválik a sztenderd fogalma egy munkaszervezetben. Mert a szabály vagy utasítás az, amit az utolsó kockáig be kell tartani, a sztenderd pedig az, ami ad egy minőségszintet a munkafolyamatban. Megmutatja, hogyan kell valamit elvégezni, de vagy úgy kell elvégezni, vagy jobban. És meg kell mondani minden egyes nap, hogyan lehet jobban csinálni. Hogy 37 lépés helyett hogy lesz 35, hogy 16000 Ft költség helyett hogy lesz 13000, hogy 45000 Ft bevétel helyett hogyan lesz 60000. Ez a fogalom az, amiről a közélet mint life-long-learning-ről, vagy mint tanuló munkaszervezetről beszél. A tanuló munkaszervezetnek nem az a mércéje, hogy hány képzésen vesznek részt az emberek. Az a mércéje, hogy ők hogy gondolkodnak. Az, hogy amit ma végeznek, azt holnap jobban akarják-e csinálni. Ha ezek az emberek többségben vannak, akkor van esélye a munkaszervezetnek fennmaradni. Olyan ez, mint amikor a 16 éves gyerek, aki sajnos a középiskolában soha nem tanult legalább minimális pénzügyi ismereteket, beteszi a pénzét a bankba, amit a nagyitól kapott, 50.000 Ft-ot, és azon lelkendezik otthon, hogy de jó, kaptam rá 6% kamatot, és a pénzem többet ér. Aztán elmagyarázzuk neki, hogy az a pénz az esetek nagy többségében pont ugyanannyit ér, mint egy évvel ezelőtt, ugyanis létezik egy másik fogalom, az infláció. Ha ezt a példát a munkaszervezetek nyelvére fordítjuk, az infláció megjelenéséről beszélhetünk a munkában. Ha holnap nem akarjuk jobban csinálni azt, amit ma csinálunk, akkor majd a konkurencia csinálja, és majd mással szállíttat magának az ügyfél. A best practice megértése ma még nagy előny, de abba az irányba tart a világ, hogy ez nem előny lesz, hanem elvárás. Az, aki ezt a ritmust nem tudja felvenni, megszűnik.

21 Adjunk egy példát a menedzsmenthez azoknak is, akik a közszolgálati vagy civil szektorban dolgoznak. A menedzsment nem üzleti szakkifejezés, nem üzleti terminus technicus. Ez egy működési rendszer elnevezése. És ez a működési rendszer képes működni a közszolgáltatások terén is, és képes működni a magánszektorban is. Egy mértékadó egyetem például már nem tudja nélkülözni a közmenedzsment szakot. Mert a közszolgáltatás mint jövőkép egy sztenderd jövőkép, ami 30 év múlva is lesz, és oda hozzáértő embereket szeretnének kiképezni. Ezek szerint az összes nyugat-európai egyetemen olyanok ülnek, akiknek az a célja, hogy a közszolgáltatásokat elüzletiesítsék? Nem, egyszerűen arról van szó, hogy a menedzsment egy nem üzleti terminus technicus, hanem egy működési rendszer elnevezése. Aki menedzsmentrendszert működtet, annak nem az a célja, hogy profitot termeljen, mert az egy üzleti vállalkozásban cél. Ha ezt a szót egy közszolgálattal foglalkozó rendszerben használjuk, akkor az a kérdés, hogyan tudjuk rentábilisan, non-profit alapon működtetni úgy, hogy azokat a célokat, amiket a törvény rendel, vagy amiket kitűzünk magunk elé, elérjük, hogy ezek az ügyfél, akit a közszolgáltatás terén állampolgárnak hívnak, elégedettségét szolgálják. Tehát a kifejezést azokban a működési rendszerekben használják, ahol a szolgáltatás, a szolgáltató jelleg értelmezhető. Értelmezhető egy önkormányzati hivatalban a szolgáltatás mint fogalom? A szolgáltatás kedvezményezettje maga az ügyfél. A közszolgáltatások terén talán nem szeretnénk ügyfelek lenni, amikor egy építési engedélyt adnak ki nekünk az önkormányzatnál, vagy akkor, amikor személyi igazolványt kell cseréltetnünk? Ugyanebbe a tevékenységi körbe tartozik a rendőrség. Az talán nem szolgáltat tevékenységének jelentős részében? De nem tartozik ide klasszikus értelmében a bíróság vagy a katonaság.

22 6. A második kérdés: Ki az a minőségmenedzser? Mit jelentett a minőségmenedzser évtizedeken keresztül? Egy személyt vagy személyek halmazát, akik egy osztályba rendeződnek, ez a MEO, a Minőségellenőrző Osztály. A szókincsünkbe is beépült ez a szó: lemeózni, azaz leellenőrizni. Tehát az a személy vagy személyek halmaza, akiknek kénytelen-kelletlen el kell fogadniuk, hogy az emberek a munkaszervezetben dolgoznak, mindenki végzi a dolgát, nekik pedig az a dolguk, hogy megmondják a többieknek, hogyan kellene végezni a dolgukat ahhoz, hogy azzal az ügyfél elégedett legyen. A minőségmenedzser egy olyan személy, aki sokszor Don Quijote-i küzdelmet vív a saját munkaszervezetében. A meg-nem-értettséget kevesen értik úgy, mint ők: teljesen világos, hogy jó ügyet szolgálnak, de gyakorlatilag elszeparáltak a munkaszervezetben, sőt vannak olyan helyek, ahol azért tartanak ilyen pozíciót, mert máshol is tartanak, és vannak olyanok, ahol azért, mert megkérdezné tőlük a vevő, hogy hol van a minőségmenedzser vagy a minőségbiztosítással foglalkozó vezető. Vak dióként dióba zárva lenni mondta Babits. Ebből a bezárt helyzetből a kitörés az, hogy végre helyesen értjük a minőség fogalmát, és leszámolunk azzal a nézettel, ami hosszú évtizedeken keresztül meghatározó volt, mégpedig azzal, hogy a minőség csak érzet, megfoghatatlan, leírhatatlan, a vevő érzi magában, hogy ez minőség. A minőség egy relatív, de mérhető fogalom. Azt jelenti, valami, amivel az ügyfél elégedett. A minőségrendszerekbe elsőként vonult be az a mondat, hiszen ez minden minőségrendszer alaptétele, a minőség első törvénye: Minőség az, amit az ügyfél minőségnek tart. 7. Minőség és minőségsztenderd A köznyelvi egyszerűsítés persze mindent elkövet azért, hogy e fogalom jelentését félreértsük, ugyanis a köznyelv összemossa a minőség és a minőségsztenderd fogalmát. Ha a bevásárlóközpontban leveszünk a polcról egy konzervet, amire a következő van írva: Minőségi áru, és ezt látva azt gondoljuk, ha ezt megvesszük, biztosan ízleni fog. Megveszszük, kibontjuk, és nem ízlik.

23 A megoldás az, hogy ezen a terméken nem azt akarják feltüntetni, hogy ez minőségi áru, hanem azt, hogy minőségsztenderdeknek megfelelő áru. A minőségsztenderd fogalma azt takarja, ami a sztenderdet választók körében abszolút. A fogyasztói társadalom gyakorlatilag sztenderdek láncolata: amit veszünk, döntő többségében sztenderd. Ha valaki székgyártással foglalkozik, rögzít egy minőségszintet. Rögzíti, hogy az a szék, amit gyárt, formailag, tartalmilag, mennyiségileg, időben és költségekben milyen legyen. Nincs is más minőség paraméter, csak ez az öt. Rögzíti, és keresi azokat az ügyfeleket, akiknek a saját privát minőségi elvárása egyezőségben van azzal a minőségsztenderddel, amit létrehozott. Egy minőségsztenderd nem más, mint egy rögzített minőségszint. Pont az a működési rendszerek nagy hibája, még azoké is, amelyek ismerik a minőségsztenderd fogalmát, hogy egy idő után elhiszik, hogy pusztán azért, mert sztenderdeknek megfelelően működnek, elégedettek lesznek az ügyfelek. Tegyük fel, hogy egy étterem üzemeltetésével foglalkozunk, amit hívjanak Bohémiának hívnak. Ebben az étteremben léteznek különböző sztenderdek: hogy működik a ruhatár; hogy kimegyünk-e a kedves vendég elé; hogyan visszük ki az étlapot; vagy az étlapon a sztrapacska leírása az, hogy ; vagy elkészítési metódusa az, hogy Pusztán azért, mert ezeket az utolsó kockáig betartjuk, még nem biztos, hogy aki bejön hozzám, elégedett lesz. Két fogalmat kell bevinnünk a munkaszervezetbe: a minőség és a minőségsztenderd fogalmát. Rögzített minőségszinteket kell létrehozni úgy, hogy közben ne feledkezzünk meg arról, hogy minden egyes folyamatban a cél az ügyfél elégedettsége. Fokozott minőségszinten működő alrendszerek A minőség első törvénye: Minőség az, amit az ügyfél minőségnek tart. Ezt minden minőségrendszer elismeri. Ez a minőségrendszerek alaptétele. De vannak ún. fokozott minőségszinten működő alrendszerek. Az ilyen alrendszerekben nem igaz a minőség első törvénye. Ilyen az egészségügy és az oktatás, valamint jogi értelemben az, ahol veszélyes üzem van.

24 Ha ezekben az alrendszerekben igaz lenne a minőség első törvénye, akkor a tanárnak át kéne engednie a diákját, ha az költségtérítéses képzésben vesz részt, akkor is, ha rosszul teljesít, hiszen fizetett a diplomáért. Az oktatás és az egészségügy tehát fokozott minőségszinten működő alrendszerek. Nagy hiba azonban, ha ezeket nem akarjuk minőségrendszerként működtetni. Hiba, amikor egy egészségügyi intézményben a páciens nem ügyfél. Ezért vissza kell helyezni a rendszerbe az ügyfél fogalmát. Az ügyfél fogalmának visszahelyezése a rendszerbe nem más, mint azon folyamatterjedelem kijelölése, amikor a páciens ügyfélnek tarthatja magát a rendszerben. Ez a magfolyamat. Ha a minőség fogalmát ki tudjuk szabadítani abból a börtönből, hogy csak néhány ember minőségmenedzser a munkaszervezetben, akit minőségellenőrnek/irányítónak/biztosítónak vagy e vezetői fokok valamelyikének hívunk, akkor nagyon gyorsan rájövünk arra, hogy egy munkaszervezetben mindenki minőségmenedzser. Mert a minőségmenedzser az, aki úgy tudja uralni a munkáját, hogy az ügyfelei elégedettek legyenek vele. Nézzük meg e fogalmakat nyelvi szempontból is, hogy jobban megérthessük őket: a magyar nyelv úgy működik, hogy összetett szavaknál az utolsó szó jelentését kell először érteni, és az a kérdés, hogy az azt megelőző szó hogyan módosítja annak jelentését. Vegyük a folyamatminőségmenedzsment szót. Az első kérdés, hogy mit jelent a menedzsment, a második, hogy mit jelent a minőség, a harmadik pedig, hogy a minőség fogalma hogyan módosítja a menedzsment kifejezést. A következő kérdés, hogy mit jelent a folyamat, és hogy a folyamat mint szó hogyan módosítja a minőségmenedzsment kifejezést. Kérdésünk, hogy egy menedzsmentrendszert a minőség szó, ami nem más, mint egy relatív fogalom, hogyan módosít. Elindul egy munkafolyamat egy céllal, és az eredmény helyére belép a minőség fogalma. A célunk, hogy sikerre vigyük a célt, ami nem más, mint a minőségi eredmény létrehozása. Az összes magát minőségmenedzsment-rendszernek hívó rendszer ezzel az egyszerű logikával akar működni. 8. A minőségrendszerek ismérvei Kimondtuk, hogy a menedzsmentrendszereknek öt ismérve van. Vannak azonban olyan ismérvek, amelyek csak egy minőségrendszerre igazak.