Teljesítménymenedzsment Teljesítményértékelés 2.
A kiértékelési űrlap - 1 a kiértékelt és a kiértékelő személy neve a kiértékelés időpontja a munkakörre vonatkozó információk: mi az, ami a legutolsó kiértékelés óta megváltozott a munkakörben? mi az, amit szeretsz és mi az, amit nem szeretsz a munkáddal kapcsolatban? milyen változtatásokra lenne szükség? a kitűzött célok teljesítése (célonként feltenni a következő kérdéseket): milyen mértékben lett teljesítve a kitűzött cél? be lettek-e tartva a határidők? elégedettek-e a szolgáltatást igénybe vevő személyek? milyen téren lehetne a minőséget javítani? milyen tényezők befolyásolták a cél elérését?
A kiértékelési űrlap - 2 erősségek, gyenge pontok és lehetőségek: milyen mértékben befolyásolta egyéni teljesítményed az eredményeidet? melyik eredmény emeli ki valamely erősségedet? milyen nehézség mutatott rá olyan oldaladra, amelyet erősíteni kell? a munkádnak mely területén érzed különösen jónak magad? egyéni teljesítményed mely területét szükséges javítani? az egyén és környezete: a szervezet működési módjának mely vetülete segítette vagy akadályozta munkádat? milyen pozitív vagy negatív vetülete van a munkatársakkal való kapcsolatodnak? milyen mértékben segíti a munkádat a közvetlen felettesed? hogyan tudna a közvetlen felettesed jobban segíteni?
A kiértékelési űrlap - 3 képzési és fejlődési szükségletek: milyen további képességek vagy tudás megszerzése lenne hasznos a munkád elvégzése szempontjából? milyen képességeid és ismereteid vannak, amelyeket nem használsz a jelenlegi munkád során, de amelyeket szívesen használnál? hol szeretnél lenni 2-5 év múlva? célkitűzések az elkövetkező 12 hónapra, a következő területeken: eredmények, szolgáltatások a munkavégzés minősége eszköztár, képzés, fejlődés milyen lehetőségeket vagy nehézségeket látsz előre az elkövetkező 12 hónapban?
Értékelési megbeszélés Az alkalmazott és menedzsere közötti formális találkozó, amely során megbeszélik a kiértékelési eredményeket, és amelynek következtében fontos intézkedéseket hoznak a javadalmazást, előléptetést vagy képzést illetően. (Karoliny-Poór, 2010:309, Dodu M., Tripon C., 2000)
Az értékelési megbeszélés stílusa A "KÖZÖL"-stílus eredménytelen, negatív hatással van a két implikált fél közötti kapcsolatra "KÖZÖL és ELAD"-stílus csak akkor sikeres, ha a menedzser nagyon meggyőző, és a közvetlen marketinget vagy a személyes áruforgalmazást gyakorló személyekéhez hasonló tulajdonságokkal rendelkezik (például, akárcsak az árukat a kliens lakásán bemutató személy) "KÖZÖL és MEGHALLGAT"-stílus tájékoztatja az alkalmazottat annak fejlődéséről az alkalmazottat bevonja a döntéshozási folyamatba a kiértékelt személytől pozitív választ kap KÖZÖS PROBLÉMAMEGOLDÁS"-stílus a problémák megoldásán alapuló megközelítés a menedzserek és alárendeltek együtt dolgoznak, többé-kevésbé egyenlő pozíciókban rendkívül eredményes.
Hibaforrások a kiértékelési folyamatban Alkalmazottanként változó standardok Pillanatnyi kiértékelés A kiértékelő személy szubjektivitása, előítéletessége Túlértékelés Alulértékelés A "középszerűsítés hibája" vagy az "átlagos/közép kiértékelés Halo-effektus: a menedzser csak egy adott kiértékelési szempont szerint vizsgálja az alárendeltjét, a többi szempontot figyelmen kívül hagyva (pld. az alkalmazott általános értékelését munkába való pontos érkezése és munkából való távozása alapján készítik el). Kontraszt-hiba: az egyéneket nem a teljesítmény standardokkal, hanem egymással hasonlítják össze. (Karoliny-Poór, 2010:310, Dodu M., Tripon C., 2000)
A teljesítmény-kiértékelés eredményeinek a közlése Helyes a hangsúlynak a teljesítményre és a jövőbeli fejlődésre való helyezése a teljesítmény javítására irányuló konkrét intézkedések kidomborítása a menedzsernek az alkalmazottak jelenlegi és jövőbeli teljesítményével kapcsolatos szerepének a pontosítása Helytelen erkölcsi prédikáció tartása a vizsgált személyeknek a negatív oldalakra való összpontosítás más alkalmazottakkal való összehasonlítás túlzottan kritikus hozzáállás
A kritika megfogalmazása pontos, objektív és vitathatatlan tényeken keresztül bemutatni melyek voltak a nem kívánatos elemek a munkatárs magatartásában az objektív következményeken keresztül rávilágítani a negatív magatartásnak a hatására a szubjektív következmények taglalása, azaz saját érzelmeink bemutatása (ahhoz, hogy a szóban forgó személy megérthesse a helyzet sürgősségét) együtt keressük a megoldást: a másik ember sokkal könnyebben elfogadja a megoldást, ha ő maga ajánlja vagy ha nem kényszerítjük rá, hanem racionális érvekkel próbáljuk elfogadtatni vele a beszélgetést fejezzük be azzal, hogy pozitív kijelentéseket teszünk a beszélgetőpartnerek közt kialakult viszonyról
A kritika (el)fogadása A kritika (el)fogadása azt jelenti, hogy saját magatartásunkra vonatkozó információkat fogadunk el annak érdekében, hogy: megváltoztassuk a viselkedésünket, javítsuk teljesítményünket, bebizonyítsuk, hogy képesek vagyunk őszinte és építő kapcsolatok kiépítésére.
A kiértékelés eredményeinek nyilvánosságra hozatala A gyengén teljesítők mindig azt kívánják, hogy a kiértékelés eredményei bizalmasak maradjanak, a kitűnő teljesítményt nyújtók pedig azt kívánják, hogy az eredményeket hozzák nyilvánosságra. Éppen ezért, a felelős személyek rendkívüli tapintatosságról kell bizonyságot tegyenek a végeredmények kihirdetését illetően. Általános recept nincs!
A hatékony teljesítménymenedzsment rendszer kritériumai Hasznosság Praktikusság Rendszer érvényessége Megbízhatóság Karoliny-Poór, 2010:316