A vállalkozás indítás teendői

Átírás

1 A vállalkozás indítás teendői

2 TARTALOMJEGYZÉK II. VÁLLALKOZÁS INDÍTÁST MEGELŐZŐ FOLYAMATOK II.1. Személyi készségek elemzése, értékelése II.2. Vállalkozói ötlet, ötletforrások, elemzési technikák III. A VÁLLALKOZÁSOK ALAPÍTÁSÁNAK GYAKORLATA III. 1 Üzleti stratégia III.2. Stratégiatípusok III.3. A stratégiai tervezés módszerei, technikái IV. A VÁLLALKOZÁS MEGTERVEZÉSE: ÜZLETI TERV ELKÉSZÍTÉSE V. SZEMÉLYI FELTÉTELEK KIALAKÍTÁSA - AZ EMBERIERŐFORRÁSGAZDÁLKODÁS VI. VÁLLALKOZÁSI FORMÁK VI.1. A vállalkozások általános jellemzői VI.2. A gazdasági társaságok alapításának előnyei és hátrányai VII. VÁLLALKOZÁSALAPÍTÁS JOGI MENETE, FELTÉTELEK VII.1. Egyéni vállalkozó VII.2. Gazdasági társaságok alapítása VIII. VÁLLALKOZÁSOK ALAPÍTÁSÁNAK KÖNYVVITELI KÉRDÉSEI VIII.1. Vállalkozások vagyona VIII.2. Számvitel, könyvvitel, beszámoló VIII.3. A vállalkozás bevételei, kiadásai, nyeresége/vesztesége IX. VÁLLALKOZÁS LEHETSÉGES FEJLŐDÉSI SZAKASZAI

3 ÖSSZEFOGLALÓ A vállalkozás, vállalat fogalma A mindennapi életben a két fogalmat gyakran azonos (szinonim) fogalomként emlegetik. Nyilván a két dolog sok hasonlatosságot tartalmaz, de mégis különbözik. A vállalkozás: Üzletszerű, gazdasági tevékenység fogyasztói igények kielégítésére, profitszerzés céljából, illetve az a gazdálkodó egység, amely ilyen jellegű tevékenységet végez. A definícióból következik, hogy vállalkozást indítani minden olyan tevékenységre lehet, amelyre van igény, azaz eladható. Az üzletszerűség feltétele a rendszeresség, azaz csak az ilyen jelleggel végzett tevékenység üzletszerű. A másik feltétele az, hogy a tevékenységet haszonszerzés céljából folytassák. A vállalat: A jogi személyiséggel rendelkező üzleti vállalkozás szervezeti kerete. A definícióból látható, hogy a vállalkozás tágabb fogalom, ugyanis minden vállalat, egyben üzleti vállalkozás is, de nem minden vállalkozás tekinthető egyben vállalatnak is. Ahhoz, hogy valaki sikeres vállalkozást alapítson vagy sikeresen vegyen részt egy üzleti vállalkozásban elsősorban saját képességeivel, adottságaival kell tisztában lennie. Önismeret A legtöbb szakember azt vallja, hogy az önismerettel rendelkező ember a lehető legnagyobb mértékig tisztában van érzéseivel, motívumaival ezzel együtt azonban a teljes önismeret lehetetlen vállalkozás. Minél kevesebb azonban a tudat elől rejtett késztetés, annál hatékonyabban tudunk környezetünkhöz alkalmazkodni; értenünk kell ugyanis a legfontosabb motívumok, lelki energiák működtetéséhez. Az önismeret által hatékony valóságészlelőkké válhatunk; nem értjük félre a környezetünk jelzéseit, saját képességeinket nem értékeljük tévesen, nem vállalunk többet a kelleténél, de feladatvállalási helyzetben nem is becsüljük alá magunkat. A jó önismeret lehetőséget ad a megfelelő önértékelésre és mások elfogadására, az önfejlesztésre, és társas helyzetekben hatékony kapcsolatteremtést tesz lehetővé. (A 3

4 szoros és kielégítő kapcsolatok pedig érzelmi kiegyensúlyozottságot hoznak, ami nélkül alkotóképességünk stagnál vagy csak gyengén működik.) A vállalkozói életstratégia kialakításához nélkülözhetetlen a kellő mértékű és mélységű önismeret. Önmagunk ismeretére alapozunk a konfliktushelyzetek megoldásánál, az üzleti kapcsolatfelvételnél és a tárgyalásoknál, és általában véve minden szakmai és emberi kihívásnál. A megfelelő belső kvalitásokkal rendelkező és azokat tudatosan használó vállalkozó napjaink megélhetési harca során ezáltal serkentheti vállalata biztonságos működését, munkatársai alkotókedvét és kreativitását. Üzleti ötlet Akár kezdő vállalkozásról, akár már működő vállalkozás továbbfejlődéséről beszélünk, a távolabbi jövőben gondolkodók részére életképes ötlet kell. A megfelelő ötlet megtalálására több lehetőség kínálkozik. o Ötletbörze (brain storming) o Mátrix vagy háló o Ötletek feltérképezése o Problémamegoldás Üzleti stratégia Stratégiai tervezés fogalma, tartalmi jegyei, készítése A stratégiai tervezés menedzseri lépések sorozata, amelynek során szerves kapcsolat jön létre a vállalkozás célkitűzései, erőforrásai és a változó piaci lehetőségek között. A stratégiai tervezés tehát egy folyamatos, összhangteremtő tevékenység, speciális menedzsmentfeladat. A vállalkozás csak akkor lehet sikeres, ha hosszú távon biztosítja fennmaradását. Ehhez viszont szükséges, hogy a vállalkozás (a vállalkozó) rendelkezzen olyan eszközökkel, amelyek lehetővé teszik azt, hogy tartósan és rugalmasan alkalmazkodjék gazdasági, technológiai, társadalmi (emberi) és ökológiai környezetéhez. Ez az eszköz a vállalkozó kezében a stratégia. 4

5 A stratégia segít abban, hogy a piacon szereplő versenytársak stratégiáit elemezve a saját céljaink eléréséhez a legoptimálisabb utat válasszuk ki. Tehát a vállalkozásoknál a külső környezeti lehetőségek és a rendelkezésre álló belső erőforrások koordinálásában az összekötő szerepet a stratégia tölti be. Ezért a döntéshozatal alapfeltétele, hogy a kellő időben, a megfelelő helyen rendelkezésre álljon a szükséges információ A tervezés létfontosságú egy szervezet megalapításhoz, alapvető elvárás, hogy az emberek tudják, hogy mi a teendőjük és mit várnak el tőlük. A tervezés keretet ad a szervezet későbbi teljesítményének értékeléséhez, elemzéséhez. A stratégiai tervezés a vállalkozásoknál többszintű; azonban a legfontosabb az egész vállalkozás hosszú távú céljait, feladatait meghatározó vállalati szintű stratégia. A tervezési folyamat kialakítása olyan vállalkozásoknak ajánlható, amelyek viszonylag stabil piaci környezetben működnek és a stratégiai elemzés és tervezés költségeit biztosítani tudják. Azonban a hosszabb távú feladatok kidolgozására, az irányvonal kialakítására minden vállalkozásnak szüksége van. A stratégiai tervezés módszerei, technikái A vállalkozás vezetői a stratégiai tervezés tevékenységeinek elvégzéséhez sokféle módszer és technika közül választhatnak. Nézzük meg, melyek ezek közül a legfontosabb módszerek és technikák. 5

6 alacsony Piaci növekedés magas A stratégiai elképzelések értékelésének legismertebb módszerei a portfólió elemzések, melyek a vállalkozás termékszerkezetét minősítik különböző szempontok szerint. A portfólió mátrixok legelterjedtebb változata a Bostoni Tanácsadó csoport - Boston Consulting Group - a világ egyik legnevezetesebb pénzügyi tanácsadó csoportja - által kidolgozott un. BCG mátrix. A BCG mátrix a termékek/ szolgáltatások helyzetét a relatív piaci részesedés (vállalkozás piaci részesedésének és a legerősebb konkurens piaci részesedésének hányadosa) és a piaci kereslet növekedésének vizsgálatával határozza meg. A BCG portfólió mátrix - egy négy cellát tartalmazó rács, - ahol az x tengelyen a relatív piaci részesedés, az y tengelyen a piac növekedési ráta szerepel - az alábbiak szerint alakul: Piaci részesedés alacsony magas Az ábra alapján a BCG mátrix meghatározza a vezetői döntéshozatal során alkalmazható stratégiákat, nézzük meg mit is jelentenek az egyes negyedek? 6

7 Fejős tehenek azok az üzletágak, amelyek a magas piaci részesedésnek köszönhetően jó versenypozícióval rendelkeznek, de egy érett, lassú növekedéssel jellemezhető piacon. A kutyák a nem versenyképes üzletágakat jelölik, amelyek csekély piaci részesedéssel és alacsony növekedési potenciállal rendelkeznek. A kérdőjeleknél nagy növekedésre van lehetőség, de a kis piaci részesedés miatt ezek az üzletágak nem képesek a növekedést saját erejükből finanszírozni. A sztárok olyan üzletágakat jelölnek, amelyek magas piaci részesedéssel rendelkeznek egy erőteljes növekedéssel jellemezhető piacon. A modell szerint a vállalatoknak kiegyensúlyozott portfolióval kell rendelkezniük ahhoz, hogy képesek legyenek a piaci lehetőségek kihasználására. A Mc-Kinsey-féle portfolió a négymezős mátrix továbbfejlesztett változata. E soktényezős mátrix vízszintes tengelye a relatív versenyelőnyt, a függőleges pedig a piaci vonzerőt ábrázolja. külső tényezőket (piaci vonzerő) vizsgál, melyek kevésbé befolyásolhatók belső tényezőket (az üzletág versenyképessége) vizsgál, melyek módosíthatók, fejleszthetők Üzleti terv készítése 7

8 Az üzleti tervet a vállalkozó készíti saját magának abból a célból, hogy vállalkozása kiszámítható, tervezhető, ellenőrizhető legyen. Az üzleti terv olyan alapdokumentum, amely leírja, hogy hol tart a vállalkozás a tervezés időszakában, hová akar eljutni és hogyan akarja céljait megvalósítani. Az üzleti tervnek 3 funkciója van: a vállalkozás alapítói számára pontos, megfontolt és logikus keretet biztosít egy vállalati stratégia megtervezéséhez alapot szolgáltat a harmadik féllel való tárgyaláshoz összehasonlítási alapul szolgál a tényleges teljesítmény méréséhez. Az üzleti terv összeállítását megelőző feladatok: ötletek gyűjtése, alternatívák kidolgozása ötletforrások információgyűjtés előzetes elemzés célpiac meghatározása ki igényli a terméket/szolgáltatást piac-szegmentáció források, tőkeszükséglet meghatározása támogatási formák számbavétele. Az üzleti terv tartalma: 1. Bevezetés: 2. Összefoglaló rész 3. Iparágelemzés 4. A vállalkozás leírása 5. Termelési/szolgáltatási és üzemeltetési terv 6. Marketingterv 7. Szervezeti terv 8. Kockázatbecslés 8

9 9. Pénzügyi terv Emberi erőforrás gazdálkodás A vállalkozás számára alapvető fontosságú a foglalkoztatottak létszámának és feladatköreinek pontos meghatározása. A vállalkozás számára alapvető fontosságú, hogy a foglalkoztatott munkaerő-állomány munkavégző képessége a vállalat profittermelő-képességét kedvezően befolyásolja. Az emberi erőforrással való gazdálkodás feladatai: a cég munkaerő-szükségletének és munkaerő-keresletének meghatározása a szükséges létszám megszerzése: toborzás, kiválasztás, felvétel és munkába állítás a munkaerő-állomány képzése, továbbképzése munkaerő-szelekció, elbocsátás megfelelő munkaszervezés és humánus munkafeltételek biztosítása bér- és jövedelemgazdálkodás, az ösztönzési rendszer kialakítása érdekegyeztetés a munkáltató és az érdekvédelmi szervezetek között. A vállalkozások jellemzői A vállalkozások csoportosíthatók: Tevékenységük szerint Tulajdonos szerint Az induláshoz szükséges tőke nagysága alapján A vállalkozás irányításában való részvétel lehetősége vagy kényszere Finanszírozási szükséglet szerint Adózási szabályok szerint A befektetési cél alapján Alapítási költségek szerint A tőkekivonás lehetősége alapján A gazdasági társaságok alapításának előnyei és hátrányai 9

10 Előnyei több személy könnyebben teremti elő a szükséges tőkét, így fejlettebb, drágább eszközökkel rendelkező, nagyobb beruházásokra alkalmas céget lehet alapítani, megoszlik a kockázat több személy között, bizonyos esetekben a felelősség korlátolt, a tulajdoni részesedés szabadon (bizonyos esetekben jogi korlátozásokkal) értékesíthető. Hátrányai a tulajdonostársak nem körültekintő kiválasztása esetén konfliktus keletkezhet a működés során, ami akár csődeljárás, illetve felszámolás előzménye is lehet, általában bonyolultabb könyvvezetést, adminisztrációt igényel, költséges az alapítása, megszüntetése nehézkes, a törvényességi felügyeletet a cégbíróság látja el, amely e hatáskörében eljárva hatósági jogkört is gyakorol a társaság felett. Gazdasági társaságok alapításának lépései július 1. óta a cégbejegyzésre (változásbejegyzésre) irányuló kérelmet a cég székhelye szerint illetékes cégbíróság részére a cégformának megfelelő, a jogi képviselő által aláírt elektronikus nyomtatványon kell - a cégnyilvánosságról, a bírósági cégeljárásról és a végelszámolásról szóló (továbbiakban Ctv.) törvényben meghatározott módon és a mellékletekkel együtt előterjeszteni, a létesítő okirat megkötését követő 30 napon belül. Ha a leendő társaság alapításához hatósági engedély megléte szükséges, az engedély kézhezvételétől számított 30 napon belül kell megtenni a bejelentést. A cégbejegyzési kérelem mellé kötelezően csatolandóak a meghatározott mellékletek, valamint csatolni kell a közzétételi költségtérítés megfizetéséről szóló igazolást. 10

11 A cégbíróságon megvizsgálják, hogy az arra jogosult nyújtja-e be az iratokat, azok szabályszerűen ki vannak-e töltve, majd számítógépen rögzítésre kerül a cégnév és a székhely. A leendő társaság kap egy 10 jegyű cégjegyzékszámot, amely a társaság egyedi azonosítására szolgál. A cégbíróság egy tanúsítványt állít ki a következő tartalommal: - cégnév - székhely - cégjegyzékszám - adószám - statisztikai számjel Ennek birtokában a társaság b.a., azaz bejegyzés alatt elnevezéssel előtársaságként kezdhet működni (megkötésekkel). Az előtársaság a létrehozandó társasággal azonos, annak egy létrejövetelét megelőző, átmeneti minősége. Jogképessége onnantól kezdődik, hogy cégjegyzékszámot kap. A cégbejegyzési kérelem benyújtásától a bejegyző végzésig folytathat üzletszerű gazdasági tevékenységet, kivéve a hatósági engedélyköteles tevékenységek körét. A működés során leendő tisztségviselői járnak el, s a bejegyző végzést követően az 1. sz. EU Irányelv alapján a tagok eldöntik, jóváhagyják-e a bejegyzés előtti, előtársasági szakaszban megkötött ügyleteket. (Ha ezt nem teszik meg, úgy azért a vezető tisztségviselő fog helyt állni.) Bejegyzés után az előtársaság jogutódlás nélkül, automatikusan végleges társaságként működik tovább, tehát jogai és kötelezettségei a bejegyzett társaság jogaivá és kötelezettségeivé válnak. A cégbejegyzési kérelem benyújtásától számított 8 napon belül a cégbíróság megvizsgálja, lerótták-e az illetéket, illetőleg csatolták-e kötelező mellékleteket. Ha ezek valamelyike hiányzik, a cégbíróság elutasítja a bejegyzési kérelmet. (Azt az 11

12 elutasítástól számított 8 nap elteltével kijavítva, a hiányosságokat pótolva újra be lehet nyújtani.) Amennyiben a bejegyzési kérelem megfelelő, s a határidőket is megtartják, úgy a cégbíróság végzéssel bejegyzi a gazdasági társaságot. Ha hiányosságot észlel a bíróság, úgy hiánypótlásra küldi vissza a kérelmet a jogi képviselőnek. A bírság a kérelmet végzéssel el is utasíthatja, ha a cégtörvény mellékletében megjelölt olyan okirat hiányzik, amelynek hiánya azonnali elutasításhoz vezet (pl. ügyvédi meghatalmazás), vagy a hiánypótlási eljárásban megjelölt hiányokat a társaság nem pótolja, vagy ismét hiányosan nyújtja be a kérelmet. (Ezzel szemben van jogorvoslati lehetőség.) A végzés meghozatalától számított 8 napon belül értesítik a kérelmezőt, valamint gondoskodnak a bejegyzés tényének Cégközlönyben való közzétételéről. Vállalkozások alapításának könyvviteli kérdései Számvitel A vállalkozásoknak vagyonukról, azok változásáról, jövedelmi helyzetükről folyamatos nyilvántartást kell vezetniük. A piacgazdaság működéséhez ugyanis nélkülözhetetlen, hogy a piac szereplői számára objektív információk álljanak rendelkezésre a gazdálkodók vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetéről. Ez a számvitel alapvető feladata. A tulajdonosok, befektetők, a vállalkozás vezetői, az üzleti partnerek, a hitelezők ilyen információk birtokában tudnak megalapozott döntéseket hozni. A hatályos számviteli szabályokat törvény rögzíti (2000. évi C. tv. a számvitelről). Ezen szabályok alapján megbízható és valós összkép biztosítható a törvény hatálya alá tartozók jövedelemtermelő képességéről, vagyonáról, vagyonának alakulásáról, pénzügyi helyzetéről és jövőbeni terveiről. A törvény hatálya kiterjed a gazdaság minden ol77yan résztvevőjére, amelynek működéséről a nemzetgazdaság más szereplői tájékoztatást igényelnek. Hatálya alá tartozik a gazdálkodó. Könyvvitel 12

13 A könyvvezetés az a tevékenység, amelynek keretében a gazdálkodó a tevékenysége során előforduló, a vagyoni, pénzügyi, jövedelmi helyzetére kiható gazdasági eseményekről folyamatosan nyilvántartást vezet és azt az üzleti év végével lezárja. A könyvvezetés az egyszeres és kettős könyvvitel rendszerében csak magyar nyelven történhet. A kettős könyvvitel az eszközökről és azok forrásairól továbbá a gazdasági műveletekről vezetett olyan könyvviteli nyilvántartás, amely az eszközökben és forrásokban bekövetkezett változásokat a valóságnak megfelelően, folyamatosan, zárt rendszerben áttekinthetően mutatja. (Gazdasági művelet: olyan gazdasági esemény, amely a vállalkozás vagyonában, értékben kifejezhető változást okoz.) A valóságnak megfelelő nyilvántartás fontos feltétele a bizonylati elv és bizonylati fegyelem betartása. Minden gazdasági műveletről, amely az eszközök és források állományát vagy összetételét megváltoztatja, bizonylatot kell kiállítani A gazdasági műveletek folyamatát tükröző összes bizonylat adatait a könyvviteli nyilvántartásokban rögzíteni kell. A számviteli bizonylat olyan okmány (számla, számlát helyettesítő okmány, szerződés, bankkivonat stb.), amelyet a számviteli nyilvántartás céljára készítettek és rendelkezik a törvényben meghatározott általános alaki és tartalmi kellékekkel. Ilyenek: a bizonylat megnevezése, sorszáma a kiállító gazdálkodó megjelölése a kiállítás időpontja felelős személyek aláírása a gazdasági művelet tartalmának leírása, a változások mennyiségi, minőségi és értékbeni adatai stb. A bizonylat adatainak formailag és tartalmilag hitelesnek, megbízhatónak és helytállónak kell lennie. 13

14 Beszámoló A gazdálkodó működéséről, vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetéről az üzleti év könyveinek zárását követően, könyvvezetéssel alátámasztott beszámolót kötelesmagyar nyelven készíteni. A beszámoló lehet éves beszámoló egyszerűsített éves beszámoló összevont (konszolidált) éves beszámoló egyszerűsített beszámoló Éves beszámolót és üzleti jelentést köteles készíteni a kettős könyvvitelt vezető vállalkozó, kivéve ha egyszerűsített éves beszámolót készít. Részei: éves beszámoló mérlege éves beszámoló eredménykimutatása éves beszámoló kiegészítő melléklete A vállalkozás bevételei, kiadásai, nyeresége/vesztesége Bevétel Gyűjtőfogalomként fogjuk fel, és beletartozónak tekintjük: az árbevételt az egyéb bevételt a pénzügyi műveletek bevételeit a rendkívüli bevételeket. Ráfordítás Ezt is gyűjtőfogalomként értelmezzük, és beletartozónak tekintjük: a költségeket az egyéb ráfordítást a pénzügyi műveletek ráfordításait a rendkívüli ráfordítást. A vállalkozás lehetséges fejlődési szakaszai 14

15 Az életciklusokkal foglalkozó kutatók általában egyetértenek abban, hogy a vállalkozások növekedése, fejlődése jellegzetes szakaszokból áll. Egy-egy növekedési szakaszt hasonló piaci viselkedés, hasonló szervezeti és vezetési problémák jellemeznek ezeket már gyakran egymástól eltérő módon látják a kutatók. Kritikusak azok a vezetői döntések, amelyek az egyes szakaszok elhagyásához, a továbblépéshez szükségesek. A kutatók többsége a gyorsan növekvő vállalkozásokkal foglalkozó Timmons tipológiájából (Timmons 1990) indul ki, aki a következő öt fejlődési fázist különbözteti meg: 1. a kutatás és fejlesztés fázisa (a vállalkozás alapítása előtt 1-3 évvel); 2. az indulási fázis (a vállalkozás első 3 éve); 3. a korai növekedési fázisa (a 4. évtől a 10. évig); 4. az érettség fázisa (a 11. és a 15. év között); 5. a stabilizási fázis (a 15. év után). A magyarországi kis- és középvállalkozások életútjának modellezésénél az alábbi, a nyugati piacgazdaságok vállalkozásaitól némileg eltérő életfázisok megkülönböztetése célszerű: elindulás; kontrollálatlan növekedés; növekedés formalizált keretek között; megállapodottság együttműködés. A magyarországi kis- és középvállalkozások életpályáján az egyes fejlődési szakaszok nem határolódnak el egymástól éles kontúrokkal: az új periódus jellemzői mellett a régebbi maradványai egy ideig megőrződnek. Általános jelenség, hogy a formalizált működés megteremtése csak lassan és fokozatosan megy végbe: a vállalkozások vezetői a gyakorlatban nehezen engedik ki a hatalmat a kezükből, a funkcionális egységek vagy önálló üzleti területek vezetői csak fokozatosan kapták meg a tevékenységükhöz szükséges döntési jogokat. Ez azt is jelenti, hogy a vállalkozások döntő részénél nem valósul meg a tulajdonosi és a menedzseri szerepek szétválasztása. 15

16 16

17 II. VÁLLALKOZÁS INDÍTÁST MEGELŐZŐ FOLYAMATOK A vállalkozás, vállalat fogalma A mindennapi életben a két fogalmat gyakran azonos (szinonim) fogalomként emlegetik. Nyilván a két dolog sok hasonlatosságot tartalmaz, de mégis különbözik. A vállalkozás: Üzletszerű, gazdasági tevékenység fogyasztói igények kielégítésére, profitszerzés céljából, illetve az a gazdálkodó egység, amely ilyen jellegű tevékenységet végez. A definícióból következik, hogy vállalkozást indítani minden olyan tevékenységre lehet, amelyre van igény, azaz eladható. Az üzletszerűség feltétele a rendszeresség, azaz csak az ilyen jelleggel végzett tevékenység üzletszerű. A másik feltétele az, hogy a tevékenységet haszonszerzés céljából folytassák. A vállalat: A jogi személyiséggel rendelkező üzleti vállalkozás szervezeti kerete. A definícióból látható, hogy a vállalkozás tágabb fogalom, ugyanis minden vállalat, egyben üzleti vállalkozás is, de nem minden vállalkozás tekinthető egyben vállalatnak is. Ahhoz, hogy valaki sikeres vállalkozást alapítson vagy sikeresen vegyen részt egy üzleti vállalkozásban elsősorban saját képességeivel, adottságaival kell tisztában lennie. II.1. SZEMÉLYI KÉSZSÉGEK ELEMZÉSE, ÉRTÉKELÉSE Nehéz egyértelműen meghatározni, hogy mit is jelent az önismeret. Személyiségünk, lelki egészségünk, élettörténetünk olyan sokrétű, hogy nincs és nem is lehet egy egységes és objektív mércéje annak, hogy egy véletlenszerűen kiválasztott személy mennyire ismeri önmagát. A klinikai és egészségpszichológia, az orvostudomány, a természetgyógyászat, továbbá a filozófia, a vallástudomány, és spirituális világértelmezések azonban egyaránt hangsúlyozzák, hogy az önismeret a kiegyensúlyozott életvitel nagyon lényeges feltétele, hozzájárul a jól működő emberi kapcsolatok megteremtéséhez, és a viselkedés hatékony irányításához. 17

18 Az önismerettel való foglalkozás az ember tudatos működésének első pillanataitól (az iskoláskortól) jelen van, sőt a saját magunkkal kapcsolatos tudásunk a társas környezetünkben való eligazodást is erősíti. Aktuális működésünk és jövőbeli sorsunk önismeretünk függvényében válhat érthetővé és alakíthatóvá. Az ókori görög jósda falán, Delfiben, a jövendőmondás alaptéziseként jelent meg a szöveg: Ismerd meg önmagad! Én-azonosságunk, identitásunk megismerése alapvető szükséglete, velejárója emberi létezésünknek. A legtöbb szakember azt vallja, hogy az önismerettel rendelkező ember a lehető legnagyobb mértékig tisztában van érzéseivel, motívumaival ezzel együtt azonban a teljes önismeret lehetetlen vállalkozás. Minél kevesebb azonban a tudat elől rejtett késztetés, annál hatékonyabban tudunk környezetünkhöz alkalmazkodni; értenünk kell ugyanis a legfontosabb motívumok, lelki energiák működtetéséhez. Az önismeret által hatékony valóságészlelőkké válhatunk; nem értjük félre a környezetünk jelzéseit, saját képességeinket nem értékeljük tévesen, nem vállalunk többet a kelleténél, de feladatvállalási helyzetben nem is becsüljük alá magunkat. A jó önismeret lehetőséget ad a megfelelő önértékelésre és mások elfogadására, az önfejlesztésre, és társas helyzetekben hatékony kapcsolatteremtést tesz lehetővé. (A szoros és kielégítő kapcsolatok pedig érzelmi kiegyensúlyozottságot hoznak, ami nélkül alkotóképességünk stagnál vagy csak gyengén működik.) A vállalkozói életstratégia kialakításához nélkülözhetetlen a kellő mértékű és mélységű önismeret. Önmagunk ismeretére alapozunk a konfliktushelyzetek megoldásánál, az üzleti kapcsolatfelvételnél és a tárgyalásoknál, és általában véve minden szakmai és emberi kihívásnál. A megfelelő belső kvalitásokkal rendelkező és azokat tudatosan használó vállalkozó napjaink megélhetési harca során ezáltal serkentheti vállalata biztonságos működését, munkatársai alkotókedvét és kreativitását. Egyéni hatékonyság Az önismeret szorosan összefügg az egyéni hatékonysággal, azzal a belső forrású erővel, befolyással, amelyet társainkra gyakorolunk, miközben számos 18

19 interperszonális rendszer (pl. család, munkatársak, baráti közösség) tagjaként élünk. A közösségen belüli egymásra hatások vizsgálata lehetővé teszi az egyéni hatékonyság kérdésének mérlegelését. Az egyéni hatékonyság három dimenzióra bontható le: nyíltság, érzékelés, kommunikáció., jelen esetben a három fogalom a mások felé való félelem nélküli, de biztonságos mederben tartott nyitottságot, mások valósághű észlelését és a kiváló kommunikációs eszköztárat jelenti. Az egyéni hatékonyság kérdéskörét jobban megvilágítja az önismeret egyik széleskörűen használt, egyszerű modellje, a Johari-ablak, amelyet Luft és Ingham (Luft, 1973) dolgozott ki. Az ábra első negyede a nyitott én, a személyiség azon részét jelenti, amely az egyén számára tudatos, és amelyet hajlandó másokkal is megosztani. Ide tartozik a név, a kor, a fizikai megjelenés, egyes nyíltan vállalt családi és munkahelyi kapcsolatok stb. A második negyed, a rejtett én a személyiség azon területeit reprezentálja, amelyek az egyén előtt ugyan ismertek, de amelyeket nem óhajt megosztani másokkal: 19

20 mindezt tudatosan és szándékosan elrejti a többi személy elől. A beosztottat például zavarhatja, ha főnöke egy beszélgetés alatt nem kínálja hellyel, mégis, elhallgathatja a véleményét. A főnök viszont azt gondolhatja, hogy a beosztott nem bánja, hogy nem jutott ülőhelyhez, elfogadja ezt a magatartást, mint a hierarchia velejáróját. Mindnyájunknak sok hasonló érzésünk van a zárt területen, amelyeket nem akarunk elmondani a jó viszony érdekében. Sok személyes momentumot titkolunk, mivel azok rossz fényt vetnének ránk: elrendezetlen konfliktusokat, rossz gyermekkori emlékeket, elvarratlan szálakat a múltbeli kapcsolatokban. Minél őszintébb légkör övez bennünket családunkban és a munkahelyünkön, annál kisebb a rejtett zóna a személyiségünkben. A gyermekkori élményeken és tapasztalatokon, továbbá a nevelésen sokban múlik, hogy mit zárunk el a külvilág elől, mi az, amit szégyellünk önmagunkkal kapcsolatban. Az ábrán a harmadik negyed, az én "vak" területe. A vak terület a személy viselkedésének és stílusának azon aspektusait tartalmazza, amelyeket mások ismernek, ő azonban nem. Lehetnek olyan modorosságaink, amelyeknek nem vagyunk tudatában és amelyeket a többiek furcsának, zavarónak vagy esetleg kellemesnek találnak. Ilyen az is például, ha egy személy például úgy érzi, őszintén érdeklődik, mások véleménye szerint pedig agresszíven lép fel. A negyedik negyed a személyiségnek azt a részét jelöli, amelynek sem az adott személy, sem mások nincsenek tudatában. Ez a negyedik terület az ismeretlen vagy sötét terület, amely megközelíthetetlen mind a személy, mind mások számára. Egyes pszichológusok úgy vélik, igen nagy zónáról van szó, de az csak bizonyos körülmények (például krónikus betegség, halálközeli élmény) hatására vagy speciális eljárások alkalmazása következtében (pl. pszichoanalízis, hipnózis, meditáció) kerül tudatközelbe. A sötét területet sem tudatosan szabályozni, sem pedig megváltoztatni nem lehet, de ettől az még meghatározza az egyéni hatékonyságot. Valamennyiünk számára komoly kérdés, hogy milyen helyzetben mennyit mutassunk meg magunkból. A nyílt terület kitágítása több lehetőséget nyújt az önmegvalósításra és a másokkal való kapcsolatteremtésre, másrészt, ha valakit túlságosan is beengedünk a személyes terünkbe, azzal csak magunknak ártunk, mivel visszaélhet 20

21 a bizalmunkkal. A vállalkozó üzleti pozícióját erősen veszélyezteti, ha túl sok mindent tár fel, ha viszont túlságosan zárkózott, a másokkal való kapcsolatteremtése szenved zavart, ami megint csak az üzlet kárára válik. A rejtett zóna megismerése vagy feltárása általában nagyobb intimitásszintet, fokozottabb bizalmat eredményez és erre az üzleti életben nagy szükség is lehet. A vállalkozókban gyakran fogalmazódik meg az a kérdés is: hogyan vegyünk rá hozzánk közel álló (esetenként pedig hozzánk nem olyan közel álló, hanem manipulálni szándékozott) embertársakat, hogy új információkat áruljanak el a rejtett zónájukról? Kétségtelen, hogy a tárgyalásnál és egyéb, versengést feltételező kommunikációs helyzetekben a vállalkozók nagyon sokszor a rejtett, titkolt információkat hasznosítják előnyszerzés céljából. Saját munkaközösségünkben viszont ezzel együtt a megtudott titkokkal nem célszerű visszaélnünk: elveszítjük munkatársaink bizalmát. A nyitott, rejtett illetve zárt terület aránya eltérő személyiségtípusokra utalhat. Bizonyos személyiségtípusok (magabiztos, könnyen érzékelő, hallgató, őszinte, feladatorientált és nyílt) hatékonysága erős, míg másoké (nehezen érzékelő, túlságosan óvatos, zárkózott, egocentrikus, zárt, felszínes) gyenge. A személyiségzónák aránya szerint meghatározható személyiségtípusok és hatékonyságuk 21

22 Énkép A legfontosabb pedagógiai és pszichológiai elméletek is nyilvánvalóvá tették, hogy az önismeret fejlesztéséhez mások visszajelzésére van szükségünk. Énképünk négy fontos forrásból táplálkozik, s a társas környezet különböző szempontjai alakítják: a társadalom, a velünk közvetlen interakcióban álló fontos emberek és csoportok (referenciacsoportok), továbbá saját tudatos törekvéseink. Az énkép forrásai Valamennyi jelzett közösségtől nap mint nap sok (bár nagyon sokszor nem kielégítő minőségű) információt kapunk arról, hogy megfelelünk-e a normának, az elvárásoknak, az átlagnak, visszajelzések érkeznek hozzánk, hogy jól helytállunk-e életünkben, vagy változtatnunk kellene. Az effajta visszacsatolás akár tervezhető is, személyiségépítő foglalkozásokon fejlesztő jelleggel adják. A visszacsatolás lényege egy adott viselkedés leírása és a másokra tett hatás visszajelzése. Az egyén ezáltal fokozottan tudatosíthatja, mi az, amivel másokban rokonszenvet, és mi, amivel ellenszenvet kelt, innentől pedig és a viselkedésének hatását tudatosabban tervezheti. 22

23 Minél érettebb a személyiség, annál közelebb kerül saját belső világa megértéséhez, annál pontosabban észlel másokat és a mások róla alkotott képét, továbbá annál nagyobb esélye van a lelki egyensúlyra is. A személyiség érettségének pszichológiai kritériumai: Problémafókuszú gondolkodás Az érett személyiség nem menekül a gondok elől, hanem gondos mérlegelésük után megtalálja a legmegfelelőbb utat azok alapos kezelésére, mégpedig az adott helyzet függvényében legeredményesebb megoldást választja, anélkül, hogy saját személyisége sérülést szenvedne. Eredményes alkalmazkodás fizikai és társadalmi téren Az érett személyiség tudja, mikor, milyen helyzetben milyen viselkedésrepertoárra van szükség, és mindig azt a cselekvést választja, amelyik sikerre vihet. Egyensúly az ösztönélet és az erkölcsi szabályrendszer (ösztön-én és felettes-én) közt Az érett személyiség játékosan, örömteli elmélyüléssel tud részt venni adott helyzetekben, de használja a morális fékrendszerét is, és akkor örül, akkor viselkedik felszabadultan, amikor annak helye és ideje van. Viselkedését rugalmas, de állandó, bevált belső szabályok irányítják, rendelkezik önkontrollal és frusztrációs toleranciával, a kellemetlen feszültségek elviselésére való képességgel. Sokoldalú érdeklődés Az igazán alkotó személyiségek mindig sokoldalúak, életükben sok mindenféle tevékenységet folytatnak. A beszűkültség, rugalmatlanság egyértelműen akadálya a személy jó közérzetének és alkalmazkodásának. Tág idődimenzió az érett személyiség élete nem feldarabolt, hanem egységes, összefüggő útként, akár óceáni élményként ragadható meg. A múlt, a jelen és a jövő egymásba fűződésével a személy átlátja mindazt, ami jelentős volt az életében, és tapasztalataival felvértezve láthat neki az esetleges frusztrációk felszámolásának. Interdependencia Az érett személyiség önálló, nem függ másoktól, és mégis mások társaságában érzi jól magát, egymásra utaltságot tart fenn. Míg a kóros függés megbetegítő, kreativitást csökkentő hatással bírhat, a biztonságos, harmonikus kapcsolatok (pl. család, rokonok, barátok) egy életre elég, vagy legalábbis a hétköznapi munkához teljesen elegendő feltöltődést adnak. A jól 23

24 megválasztott kapcsolatok belsőségesek, megfelelő hőfokúak az egyén számára, intim közelséget tesznek lehetővé. Torzításmentesség az érett személyiség nem kényszerül elferdíteni a maga számára a valóságot, úgy látja a dolgokat, ahogyan azok történnek, és el tudja viselni az ezzel járó megterhelést. Az érett személyiség pozitívan viszonyul a környezete iránt, egész életére jellemző az életigenlés, amelyhez kapcsolódik a spontán, szabad önkifejezés és gondolkodásmód. Szociális érzékenység Az érett személyiség társas készségeit (például beszédkészségek, humor) latba vetve a legtöbb társas-kommunikációs helyzetben a számára lehető legkedvezőbb megnyilvánulási módot választja. Fejlett erkölcsi érzék amely túllép a társas konvenciók merev elfogadásán, a jutalmak és büntetések kiváltotta álerkölcsösségeken. Ezzel együtt természetesen az érett személyiség elfogadja az adott közösség normáit. Humorérzék Az érett személyiség humora nem destruktív jellegű, inkább intellektuális, átgondolt, poénos. Reális önismeret A reális önismeretet gátló tényezők közül kiemelhetjük mint már utaltunk is rá a személyiség éretlenségét, a túlságosan negatív (önbecsmérlő) vagy túlságosan pozitív önértékelést ( beképzeltség ), a rugalmatlan személyiséget. A túlságosan negatív önértékelés a depressziósokra jellemző szűk, torzításoktól terhes látószöggel terheli meg életünket, míg túl pozitív önértékelés esetén nem vagyunk nyitottak mások felé, nem fogadjuk el a visszajelzéseiket, és ily módon elzárjuk magunk elől a fejlődés lehetőségét. A személyiség rugalmassága, fejlődőképessége jelzi, hogy mennyire áll szándékunkban változni, alkalmazkodni, és elfogadni a minket alakító környezeti hatásokat amennyiben mereven ragaszkodunk saját előzetes elképzeléseinkhez, csak nagyon nehezen mélyedhetünk el rejtett világunkban. 24

25 Annak a személynek, aki helyes, reális képet törekszik alkotni magáról, legalábbis a következő kérdéseket kell valósághűen, hitelesen és magabiztosan megválaszolnia önmaga számára: Kinek érzem magam? Milyen vagyok én? Hol a helyem a világban? Kik fontosak nekem? Miben vagyok a legjobb? Milyen a jelenlegi munkám? Szívesen dolgozom-e együtt a munkatársaimmal? Milyen helyzeteket kedvelek és melyektől húzódozom a munkahelyemen? Milyen vagyok az emberekkel? Társaságkedvelőnek érzem-e magam? Mivel tudok kitűnni embertársaim között, például társaságban? Inkább beszélni szeretek vagy hallgatni? Mások valóban érzik-e, hogy jó velem együtt társaságban lenni? Mivel és hogyan fogok meg másokat? Kikkel jövök ki jól, és milyen típusú embereket nem kedvelek? Mihez van tehetségem? Melyik belső tulajdonság a fő erényem munkahelyemen és általában az életemben? Mindez hogy befolyásolja azt, ahogyan élem az életem? Melyek a fő személyiségbeli gyengeségeim, mit teszek ezek ellen, és ezek hozzájárulnak-e, hogy bizonyos akadályokat nehezen veszek az életemben? Tudok-e önállóan dolgozni és ténykedni, vagy mindig más támogatását igénylem? Függőnek érzem-e magam valakitől? Szeretek-e másokat követni vagy inkább a magam útját járom? Kreatívnak érzem-e magam, vagy inkább a szabályokat követem, a rutinfeladatokat kedvelem? Hogyan bírom a kötöttséget, a kötött munkarendet? Szeretem-e én magam megalkotni a magam szabályait? A vállalkozó számára azért is különösen fontosak ezek a kérdések, mert gondos mérlegelésük által tisztába jöhet azzal, hogy munkahelyén milyen feladatköröket lásson el önmaga, és mit bízzon inkább másra. Mindez abban is segíthet, hogy a vállalkozások kényes, nehéz időszakaikban is megőrizzék életképességüket, a vezető pedig szakértői tekintélyt tartson fenn, ahelyett, hogy túlságosan apró ügyekre pazarolná tehetségét. Ha a vállalatvezető indulásból tudja, mihez van igazi tehetsége 25

26 és affinitása, jövőképét, élettervét ehhez igazítva komoly üzleti sikereket érhet el (természetesen akkor, ha ehhez más feltételek is adottak). A tervezés hozzásegíti, hogy lépéseit ne a vak véletlen vezérelje, hanem sorsát kézben tartsa, és ahogyan ezt más írásainkban már részletesen kifejtettük belső kontrollt gyakoroljon élete felett. A szakirodalmi összegzések szerint az önismeret többé-kevésbé reális és kielégítő, ha pontos, a valóságnak megfelelő képet tudunk kialakítani életünk három fontos területéről: a. személyes irányultság magabiztosság, határozottság, konfliktus- és stresszkezelés, önbizalom és önértékelés b. erkölcsi érzék becsületesség, megbízhatóság, önfegyelem, lelkiismeretesség, segítőkészség c. helyzetfelismerési képesség döntésképesség, kockázatvállalás, problémamegoldás, gyakorlatiasság, megfigyelőképesség Végezetül, az önismeret és a lelki egészség kölcsönhatására is markánsan utaló Harris modellt mutatjuk be. A modell láttán világossá válik, hogy a nagyobb önismeret nemcsak a személyiség fokozott integritását eredményezi, hanem egészen egyszerűen feltétele mások elfogadásának és minden emberi viszony jó minőségének. Ez talán a laikus számára kissé meglepőnek tűnik, a pszichológusok szerint azonban a másokkal való jó viszony alapja nem más, mint a saját magunkkal kialakított harmonikus kapcsolat. Nem másoktól, mások hatására kerülünk magunkkal jó viszonyba, hanem az önmagunkkal kialakított jó kapcsolatunk eredménye a személyközi viszonyok harmóniája. Az önmagunkhoz és másokhoz való viszony négy lehetséges változata Harris mátrixa szerint: a.) Én OK vagyok, Te is Ok vagy velem c.) Én nem vagyok OK, b.) Én OK vagyok, de Te nem vagy Ok velem d.) Sem én, sem Te nem 26

27 de Te OK vagy Velem vagyunk OK-k egymással Az a.) kockában láthatjuk az optimális helyzetet, amikor az egyén magában és másokban is bízik, és alapjában véve jól helytáll az életében. Akinél ez az életérzés dominál, nagy valószínűséggel önismereti téren is jeleskedik vagy jeleskedhet. A b.) esetben a csalódott ember hozzáállását látjuk, aki valamilyen hátrányos élethelyzet okán nem mer megnyílni mások előtt, nem mer hitelesen kitárulkozni, fél az újabb lelki sebektől az ő számára fontos önismereti út lehet a csalódások feldolgozása és a belőlük való okulás. A c.) ábrán az önbizalomhiány esetéről van szó, amikor az egyén nem bízik a képességeiben, és ezáltal nem is mer teljesíteni, még akkor sem, ha egyébként képes lenne rá. Az ilyen személy számára a szorongások felszámolása, a képességek reális értékelése visz közelebb a személyes hatékonysághoz. Végezetül, a mások iránt és önmaga iránt is bizalmatlan d.) személynek komolyabb lelki segítségre van szüksége, mivel nagy valószínűséggel családi szocializációjában keresendő az oka annak, hogy sem önmagával, sem pedig a környezettel nem tud egyensúlyba kerülni. Csalódik az az ember, aki az önismeret megszerzésének kész receptjét, sémáját kutatja. Nincs hozzá egységes út, ezért csak néhány dolgot sugallhatunk biztosan: belső valóságunkhoz segítő szakemberek sokaságának vezetésével egyaránt közelebb juthatunk, továbbá a tapasztalás, a másokkal való kapcsolattartás, és a magunkban való elmélyedés is segíthet. Feltétel azonban, hogy tudjunk és akarjunk változni. Az önismeret megszerzése nem egyszerű dolog; sokszor negatív érzések, fájó emlékek sokasága vezet el bennünket odáig, hogy egyre többet tanuljunk önmagunkról sokszor ez az ára annak is, hogy életünket hatékonyan élhessük nemhiába idézik sokan a filozófiából, Nietzsche művéből közismertté vált mondást: Ami nem öl meg, az megerősít II.2. VÁLLALKOZÓI ÖTLET, ÖTLETFORRÁSOK, ELEMZÉSI TECHNIKÁK Üzleti ötlet 27

28 Akár kezdő vállalkozásról, akár már működő vállalkozás továbbfejlődéséről beszélünk, a távolabbi jövőben gondolkodók részére életképes ötlet kell. A megfelelő ötlet megtalálására több lehetőség kínálkozik. Az alábbiakban néhány módszer segítségével közelebb juthatunk a kívánt célhoz. Ötletbörze o Válassza ki azt a témasort, amihez az új ötleteket kívánja megtalálni! Egy ilyen témakör lehet például az informatika alkalmazásának lehetőségei a kamaszkorú fiatalok körében. o Határozzon meg időbeni korlátokat, általában 20 perc elegendő szokott lenni! o Jelöljön ki egy írnokot, aki minden ötletet feljegyez! o Kérjen meg mindenkit, mondjon ötleteket, ami az eszébe jut! o A börzén minden ötletet ki kell mondani, bármilyen extrémnek tűnik is! o Minden elhangzó ötletre reagáljon pozitívan! (Könnyű bárkit letörni egy rossz szóval, pillantással.) o Próbálja meg összekapcsolni az ötleteket, nézze meg a legelső ötleteket, és vizsgálja meg, nem lehetne-e a későbbi ötletekkel összekapcsolva új ötleteket meríteni belőlük! o Ebben a szakaszban a mennyiség a fontos, ezért próbáljon meg minél több ötletet összeszedni. Ha megakadnának, tegyen fel kérdéseket, például: Mi lenne, ha? vagy Nem lenne jobb, ha? Az ötletbörze lényegét csak gyakorlással lehet megtanulni. Mátrix vagy háló Az ötletbörze egyik változata a mátrix, vagy háló, amely pl. a felhasználási területeket és a termékeket csoportosítja. Például: 28

29 Ötletek feltérképezése Az ötletbörze másik variánsa az ötletek feltérképezése. Problémamegoldás Számos terméket vagy szolgáltatást terveznek bizonyos problémák megoldására. Léteznek magától értetődő megoldások, más problémák megoldása azonban távolról sem ilyen egyszerű. A probléma megoldásakor a következő lépésekre lehet szükség: 29

30 III. III. 1 A VÁLLALKOZÁSOK ALAPÍTÁSÁNAK GYAKORLATA ÜZLETI STRATÉGIA Stratégiai tervezés fogalma, tartalmi jegyei, készítése A stratégia szó eredeti görög értelmében hadászatot, hadművészetet jelent, amit a sztratégoszok műveltek és ami abból állt, hogy a háborúzás nyelvén meghatározták a hadban álló országok jelenlegi és jövendő helyzetét, céljait, a célok eléréshez szükséges hadi eszközök és katonák összességét, a szükséges fegyvernemeket, működésük összehangolását, valamint e célok elérésnek szükséges eszközeit. E gondolatmenetet alkalmazva a vállalkozás stratégiája nem más, mint a hosszú távra kitűzött célok, és az e célok eléréshez szükséges eszközök és módszerek meghatározása. A stratégiai tervezés menedzseri lépések sorozata, amelynek során szerves kapcsolat jön létre a vállalkozás célkitűzései, erőforrásai és a változó piaci lehetőségek között. A stratégiai tervezés tehát egy folyamatos, összhangteremtő tevékenység, speciális menedzsmentfeladat. A stratégiai tervezés a 60-as évek közepén indult meg Amerikában, míg az európai megjelenés a 70-es évek elejére tehető. A stratégiai tervezés elterjedése két fő okkal magyarázható: A környezeti tényezők kiszámíthatatlansága, a válságok előrejelzésének nehézségei, (politikai, embargós faktorok) a konjunktúramozgások előrelátási problémái a piaci prognózisok használhatóságát megkérdőjelezték, s így olyan tervezési rendszerre lett szükség, amelynek révén akkor is egészségesen működik a vállalat, ha valamely üzletágában zavarok lépnek fel. A technikai, technológiai prognózisok a felgyorsult technikai fejlődés következtében használhatatlanokká váltak, s így egyre inkább megfogalmazódott olyan eljárás iránti igény, amely a vállalkozást és környezetét újszerű módon kezeli. A vállalkozás csak akkor lehet sikeres, ha hosszú távon biztosítja fennmaradását. Ehhez viszont szükséges, hogy a vállalkozás (a vállalkozó) rendelkezzen olyan 30

31 eszközökkel, amelyek lehetővé teszik azt, hogy tartósan és rugalmasan alkalmazkodjék gazdasági, technológiai, társadalmi (emberi) és ökológiai környezetéhez. Ez az eszköz a vállalkozó kezében a stratégia. A stratégia segít abban, hogy a piacon szereplő versenytársak stratégiáit elemezve a saját céljaink eléréséhez a legoptimálisabb utat válasszuk ki. Tehát a vállalkozásoknál a külső környezeti lehetőségek és a rendelkezésre álló belső erőforrások koordinálásában az összekötő szerepet a stratégia tölti be. Ezért a döntéshozatal alapfeltétele, hogy a kellő időben, a megfelelő helyen rendelkezésre álljon a szükséges információ A stratégiai tervezés sokrétű folyamatának főbb lépései: 1. A vállalkozás alapvető stratégiai céljainak, jövőképének, küldetésének (missziójának) meghatározása A célok jól körülhatároltak és világos útmutatást tartalmaznak arra vonatkozóan, hogy mit kell megvalósítani egy adott időszakon belül például: milyen piaci igényeket, vevőkört kíván a vállalkozás kielégíteni. További felmerülő kérdések: melyek lesznek az elsődleges termékek vagy szolgáltatások; kik lesznek a termékek vagy szolgáltatások fogyasztói stb. A felmerülő kérdések megválaszolásához alkalmazhatjuk a brainstorming -ot azaz az ötletbörzét milyen területeken nem kíván működni a vállalkozás. 31

32 A stratégiai céloknak világosaknak és egyértelműeknek kell lenni, mert végrehajtásuk csak így valósítható meg. A vezetők feladata a vállalati és az egyéni célok összekapcsolásának megteremtése; ez biztosítja, hogy a stratégiai célokat minden dolgozó a maga helyén és szintjén értelmezni tudja és annak teljesítéséhez tudása maximumával hozzá járuljon. A jól megfogalmazott vállalati misszió a kiinduló alapja a további szakaszoknak, ezért sokoldalú, munkaigényes ok-okozati összefüggések meghatározására kerül sor. 2. Stratégiai elemzés, amely a külső környezet és belső erőforrások összehasonlító, részletes vizsgálata A vállalkozás külső környezetének hatása: A komplex, dinamikus piaci környezetben a bizonytalanság kezelésére alkalmas szervezet kialakítására van szükség. Alapvető fontosságú a pénzügyi piac; a magyar gazdaságban a vállalkozások szerepelhetnek mint a megtakarítások végső felhasználói, de mint befektetők is. A tőkeallokációs mechanizmushoz való alkalmazkodás vezetői döntést igényel. A piac a gazdasági szervezetek tevékenységének legfontosabb értékmérője, ezért szükséges a piaci környezethez való alkalmazkodás. A környezet alapos elemzése lehetőséget teremt arra, hogy megismerjük a környezet lehetőségeit és veszélyhelyzeteit. A körültekintő környezetelemzés feltétele a stratégia sikerességének. A belső adottságok befolyásoló szerepe: A vállalkozás belső helyzetének elemzése során megállapítják a cég erős és gyenge pontjait a stratégia sikerének érdekében. A szervezeti struktúra és a vállalkozás mérete összefügg a szervezeten belüli munkamegosztás mértékével valamint a tevékenységek szabályozottságával. A szervezet méretének növekedésével egyidejűleg a vezetésnek egyre kiterjedtebb és bonyolultabb tevékenységet kell irányítani. Az elemző munka eredményeit rendszerezhetjük egy un. SWOT(GYELV) mátrix segítségével. 3. Stratégiai döntéshozatal, a stratégia bevezetése 32

33 Egy stratégiai célhoz eltérő alternatívák(lehetőségek) tartoznak. A tervezés során kidolgozott és megfelelő szempontok szerint értékelt változatok közül kell kiválasztani a vezetői döntés keretében a legmegfelelőbbet, a többi változat pedig tartalék lesz. A stratégiai tervezés végeredményét a stratégiai tervet célszerű írásban dokumentálni. Az alapdokumentumot kiegészítik a gazdasági számítások; a gazdasági elemzések, a prognózisok összefoglalásával, amelyekre épül az adott szervezeti egység stratégiája. A stratégia megvalósítása a szervezet napi működésébe való beépítését jelenti. 4. Ellenőrzés, folyamatos elemzés A stratégiai visszacsatolás, az ellenőrzés fontos terület, amely során a vezetés folyamatosan vizsgálja, hogy a vállalkozás céljai a rendelkezésre álló erőforrásokkal hogyan érhetők el, milyen mértékű változtatásokra van szükség. Stratégiai tervezés (közép- és hosszú távú tervezés) a jövőt és nem egy behatárolható időtávot öleli fel folyamatos tevékenység a megvalósítás módjára és eszközeire helyezi a hangsúlyt a felső vezetés feladata folyamatosan ellenőriz konkrét időtávot ölel fel nem folyamatos, egy-egy időpontra korlátozódó tevékenység nem vizsgálja a módot és eszközöket a közép és felső vezetés feladata utólag ellenőriz A stratégiai tervezés megjelenése azonban nem helyezte hatályon kívül, nem csökkentette az operatív tervezés jelentőségét. Az operatív tervek - lehetőleg minél részletesebben a megvalósítandó elképzeléseket, eredményeket foglalják össze egy időszakra egy-egy funkcionális területre vonatkoztatva, a teljesség, a pontosság, a rugalmasság, a világosság, a realitás, a konzisztencia elvét szem előtt tartva. 33

34 Érdemes ezért egy pillantást vetnünk a stratégiai, és az operatív tervezés különbségeire is: Stratégiai tervezés: a felső vezetés feladata a bizonytalansági fok relatíve nagy a problémakor komplex az időhorizont hosszú távú az információszükséglet döntően környezeti a legfontosabb problémákra koncentrál Operatív tervezés: minden vezetési szint feladathoz jut a bizonytalansági fok relatíve kicsi a problémakör jól strukturált az időhorizont rövidtávú döntően belső információigény minden funkcionális területet felölel Az operatív terv tehát a vállalkozás iránytűjeként a rövidtávon elérendő eredményeket foglalja össze, a vállalkozás valamennyi funkcióját (értékesítés, tervezés, termelés, pénzügy stb.) szem előtt tartja, miközben koordinálja és integrálja azokat. Összefoglalva a tervezés létfontosságú egy szervezet megalapításhoz, alapvető elvárás, hogy az emberek tudják, hogy mi a teendőjük és mit várnak el tőlük. A tervezés keretet ad a szervezet későbbi teljesítményének értékeléséhez, elemzéséhez. A stratégiai tervezés a vállalkozásoknál többszintű; azonban a legfontosabb az egész vállalkozás hosszú távú céljait, feladatait meghatározó vállalati szintű stratégia. A tervezési folyamat kialakítása olyan vállalkozásoknak ajánlható, amelyek viszonylag stabil piaci környezetben működnek és a stratégiai 34

35 elemzés és tervezés költségeit biztosítani tudják. Azonban a hosszabb távú feladatok kidolgozására, az irányvonal kialakítására minden vállalkozásnak szüksége van. III.2. STRATÉGIATÍPUSOK Stratégiatípusok a működési kör alakításának jellemzői szerint Ez a stratégia a vállalkozás fejlődési pályájának alakulásából indul ki, és a lehetőségek alapján az alábbi stratégiákat fogalmazza meg: koncentrációs (egy termékre vagy tevékenységre), vertikális integrációs (vagy előre vagy hátrafelé mozdulva a vertikum egy-egy tevékenységének átvétele), visszavonuló (egyes területekről kivonuló, bizonyos tevékenységekkel fölhagyó). Tipizálás a működési kör változtatásának dinamikája szerint Csökkenő stratégia - ami három változatban fordul elő: a megnyirbáló stratégia a létszámcsökkentéssel, költségcsökkentéssel, a fejlesztések elhalasztásával növeli hatékonyságát; a bedolgozó stratégia, amikor a vállalat a funkcionális döntéseket átengedi vevőjének, fokozatosan leépíti központi apparátusát, miközben a vevő garantálja termékei átvételét; a felszámolási stratégia, amikor az üzlet eladásával a vállalkozás más befektetési lehetőségeket céloz meg, Stabilizációs stratégiáról akkor beszélünk, amikor a korábbi gyakorlatot viszi tovább a cég, s csak kisebb módosításokat hajt végre. Növekedési stratégia alatt valamilyen mérhető jelzőszám szerinti bővülés értendő. A növekedés egyik formája belülről fakad (termék - gyártó cég - piacfejlesztés), a másik pedig kívülről (fúzió, felvásárlás). Kombinációs stratégiák a fentiek különböző elemeinek variációit foglalják magukba. Stratégiatípusok orientáció szerint: 35

36 a fogyasztó-orientált stratégiák a fogyasztók minél tökéletesebb kiszolgálására épülnek, az ezt célzó eszköztárat preferálják (szegmentáció, eladásösztönzés stb.) a vállalat-orientált stratégiák a vállalat erősségeire alapoznak, s a tartós versenyelőnyt lovagolják meg (fejlesztés, értékesítő hálózat, stb.) a versenytárs-orientált stratégiák a versenytárssal szembeni előnyökre, különbözőségekre helyezik a hangsúlyt (ár, szerviz, garancia stb.) A stratégiák értékelése A stratégia hasznosíthatóságának kritériuma az üzleti siker. Ahhoz azonban, hogy ez bekövetkezzen a stratégiának bizonyos feltételeknek eleget kell tennie. Ezek a következők: harmónia, vagyis a belső harmónia megléte, a célok - környezet és erőforrások közötti szerves összhang létrejötte; konzisztencia, más szóval az adott stratégia képes-e a versenyelőnyt tartósan kihasználni versenyelőny jobb erőforrásokkal, hatékonyabb működéssel vagy a helyzeti (időbeli) előny kihasználással érhető el, realitás (megvalósíthatóság), vagyis reális-e a célkitűzés, az erőforrás számbavétel és a környezet adaptáció. A stratégiai tervezés szintjei A stratégiai tervezés a vállalkozás három szintjén folyik: a. a felső szinten a vállalkozás egészére, b. üzletági szinten egy-egy stratégiai tervezési egységre, c. funkciókra. A vállalkozás egészére komplex stratégiai terv készül, ami funkcionális stratégiákat is jelent. A funkcionális stratégiák között megkülönböztetett szerepe van a marketingstratégiának, mert a környezet legfontosabb eleméhez, a piachoz való hosszú távú viszonyt fogalmazza meg. A következőkben a komplex tervezés folyamatát vizsgáljuk vállalati és üzletági szinten. 36

37 A vállalkozás egészére készülő stratégiai terv A vállalatvezetés első feladata a küldetés megfogalmazása. A küldetés megfogalmazásához, újrafogalmazásához az alábbi kérdésekre kell választ adni: mi az üzleti vállalkozás tartalma? ki a fogyasztó? mi az érték a fogyasztó számára? milyenné válik üzleti vállalkozásunk? A küldetésnek valamilyen kiemelt értékre, tartós versenyelőnyre kell épülnie, jövőképet kell adnia és motiválnia kell az alkalmazottakat. A vállalat küldetése öt hatás alatt formálódik: A vállalkozás története az első, a céloknak, elért eredményeknek múltbeli alakulása mindenképp hatással van a jövőre. A második hatás a vezetés és a tulajdonosok pillanatnyi preferenciája. A stratégiaalakítók egyéni céljai nem kerülhetnek szembe a szervezet egészének célkitűzéseivel. A szervezet küldetését a környezet is befolyásolja, hiszen a köznapi értékrend a környezeti hatások alatt is formálódik. A vállalkozás erőforrásai jelentik a negyedik hatást, egy kisvállalkozás nem célozhatja meg, hogy ő lesz a világ legnagyobb gyártója. Végül a speciális kompetencia, a szakértelem, a szakmai hírnév determinálja a küldetés egyértelmű megfogalmazását. 37

38 A tervezés folyamatának második lépése a stratégiai üzletágak, egységek meghatározása. Stratégiai egységen olyan termék-piac kombinációkat értünk, amelyek egymástól egyértelműen elhatárolhatók. Az elhatárolás történhet technológia, piac, fogyasztói csoport stb. szerint. A stratégiai üzletágak jellemzői: önállóan tervezhetők; vagyis statisztikai adatokkal jellemezhetők; versenytársai egyértelműen körülhatárolhatók; vezetője a menedzser, aki felelős a stratégiai tervezésért és a nyereséges működésért. A pillanatnyi üzletági portfolió elkészítése jelenti a stratégiakészítés harmadik lépését. A vezetés feladata, hogy üzletágait azok nyereségtermelő képessége szerint rangsorolja, és eldöntse, hogy melyeket kell fejleszteni, szinten tartani, felélni vagy felszámolni. III.3. A STRATÉGIAI TERVEZÉS MÓDSZEREI, TECHNIKÁI A vállalkozás vezetői a stratégiai tervezés tevékenységeinek elvégzéséhez sokféle módszer és technika közül választhatnak. Nézzük meg, melyek ezek közül a legfontosabb módszerek és technikák. 38

39 A stratégiai tervezés során elvégzendő legfontosabb elemzéseket a SWOT mátrix foglalja össze. A SWOT módszer lényege átfogó, részletes elemzések végzése a vállalkozás külsőkörnyezetével és belső helyzetével kapcsolatban. Ez az analízis a legalkalmasabb megállapítani a vállalkozás helyzetét a piacon. A SWOT mozaik szó, az egyes betűk az alkotóelemek angol kezdőbetűi: Strengths - erősségek, Weaknesses - gyengeségek, Opportunities - lehetőségek, Threats - veszélyek, fenyegetések. A SWOT analízis alkalmazásával egyrészt a belső erőforrások, másrészt a külső környezet elemzése végezhető el abból a szempontból, hogy milyen következményei vannak a stratégiára. A környezeti lehetőségek maximális kihasználásával, a veszélyhelyzetek elkerülésével, a vállalkozás erős pontjaira építve készíthető el a vállalkozás stratégiája, és annak a célok elérését segítő akcióterve. 39

40 Porter 5 versenyerő -modellje - kiemeli, hogy a vállalkozás versenyhelyzetének mérlegelésekor nem elég a közvetlen versenytársakra koncentrálni, mérlegelni kell az adott piacon az új versenytársak és helyettesítő termékek megjelenését valamint a vevők és szállítók tárgyalási pozícióját. A modell lényege: felvázolni azt az összefüggésrendszert, amely megmutatja, hogy mitől függ az, hogy a verseny szereplői milyen pozícióban vannak. A versenyhelyzet-elemzés legfontosabb területe a versenytárs-elemzés. A vállalkozásnak a piacon meglévő ill. piacon belépő új versenytársait átfogóan, stratégiai szemlélettel kell elemezni, cél felmérni a versenytársak jövőbeli lépéseiket. Fontos módszer a pénzintézetek, a vásárlók és szállítók véleménye a versenytársakról. Például: új belépők fenyegetésekor új kapacitás jelenik meg, ami csökkenti az árakat, vagy a bennfentesek költségeinek inflálódását, növekedését okozza (hiszen a meglévő kapacitásaik értéke csökken, és további beruházásokra kényszerülnek). Az informatika egyrészt lehetőséget ad a belépési korlátok emelésére; nagyságrendi megtakarítások, szállítóváltási költségek, differenciálás, illetve az elosztási csatornák ellenőrzése által. Másrészt támadóan is alkalmazható, a korlátok ledöntésére, átlépésére, megváltoztatva egy iparág költségstruktúráját, új elosztási csatornákat kialakítva. Erre lehet példa a Citicorp ATM1 (bankautomaták első kiépítése, , USA) hálózata vagy az elsőként kiépített repülőgéphelyfoglalási rendszer (SABRE, 1985, American Airlines2), ami jelentősen korlátozta az új belépők számát és magas tőkeigényt támasztott. A vásárlók alkupozíciója révén az árak lefaragása, magasabb minőségi és szolgáltatási igények, élénkülő verseny lehetséges. Az informatika itt módot ad a vevők közti választásra, költségkapcsolásra, differenciálódásra vagy éppen információszerzésre a vevőről. A vevőkapcsolattartásra létrehozott különböző informatikai eszközök a POS3 termináltól az interneten keresztül történő rendelésig, vásárlásig, banki vagy értékpapír-műveletek végrehajtásáig (e-banking). A szállítók alkupozícióját meghatározza az emelkedő árak, a minőség és a szolgáltatási szint romlásának veszélye. Ez kivédhető, felhasználva az informatikát a partnerek közti választásra vagy visszirányú (szállítóra irányuló) integrációra. 40

41 Ilyen lehetőségeket nyújtanak a különféle CAD/CAM4 kapcsolatok, az automatikus beszerzési, rendelési rendszerek, a JIT (Just in Time, beszállítás a kellő időben) rendszerek. Helyettesítő termék vagy szolgáltatás lehetőségének a behatárolt haszonlehetőségek, maximált árak lehetnek a következményei. Ellenszere lehet az ár-teljesítmény viszony javítása, a termékek, szolgáltatások újradefiniálása, értéknövelt szolgáltatások. Az üzletágon belüli verseny jelentkezik az ár, a termék, az elosztás és a szolgáltatások terén. Az informatika révén költséghatékonyság, jobb piaci elérhetőség, termékek, szolgáltatások és cégek közötti differenciálás valósítható meg. Megváltoztatható a verseny bázisa: az informatika kompetitív fegyverként és a verseny csökkentőjeként is alkalmazható (az együttműködés elősegítőjeként). Például az ATM rendszerek hatása az volt, hogy egyes bankok, amelyek nem léptek rá az ATM-hálózat kiépítésére még időben, követve a technológiailag élenjáró versenytársakat, gyakorlatilag kiszorultak a lakossági piacról, és más piacokra kellett koncentrálniuk (pl. értékpapír, vállalatok pénzügyei, hitelezése). A stratégiai elképzelések értékelésének legismertebb módszerei a portfólió elemzések, melyek a vállalkozás termékszerkezetét minősítik különböző szempontok szerint. A portfólió mátrixok legelterjedtebb változata a Bostoni 41

42 alacsony Piaci növekedés magas Tanácsadó csoport - Boston Consulting Group - a világ egyik legnevezetesebb pénzügyi tanácsadó csoportja - által kidolgozott un. BCG mátrix. A BCG mátrix a termékek/ szolgáltatások helyzetét a relatív piaci részesedés (vállalkozás piaci részesedésének és a legerősebb konkurens piaci részesedésének hányadosa) és a piaci kereslet növekedésének vizsgálatával határozza meg. A BCG portfólió mátrix - egy négy cellát tartalmazó rács, - ahol az x tengelyen a relatív piaci részesedés, az y tengelyen a piac növekedési ráta szerepel - az alábbiak szerint alakul: Piaci részesedés alacsony magas Az ábra alapján a BCG mátrix meghatározza a vezetői döntéshozatal során alkalmazható stratégiákat, nézzük meg mit is jelentenek az egyes negyedek? Fejős tehenek azok az üzletágak, amelyek a magas piaci részesedésnek köszönhetően jó versenypozícióval rendelkeznek, de egy érett, lassú növekedéssel jellemezhető piacon. A magas piaci részesedés nagy nyereséget biztosít, de a szűkös növekedési lehetőségek nem teszik lehetővé a többletforrások növekedési célú felhasználását az üzletágban. 42

43 Ezért az itt kitermelt" többletforrásokat a magas növekedési lehetőségeket biztosító üzletágak (pl.: sztárok) fejlesztésére érdemes fordítani. A fejős tehenek esetében tehát a meglévő piaci részesedés megőrzését szolgáló fenntartás stratégiáját indokolt követni. A piaci részesedés csökkenésével pedig minimális befektetés mellett, az elérhető nyereség leszüretelése a követendő stratégia. A kutyák a nem versenyképes üzletágakat jelölik, amelyek csekély piaci részesedéssel és alacsony növekedési potenciállal rendelkeznek. Ezek az üzletágak csupán önmaguk fenntartására képesek, nyereséget nem termelnek, így a többi üzletággal kapcsolatos esetleges szinergikus hasznukon kívül pénzügyileg nincs létjogosultságuk. A kutyák sorsára jutott vállalatok esetében tehát az üzletág felszámolása, a piacról való kivonulás stratégiája indokolt. A kérdőjeleknél nagy növekedésre van lehetőség, de a kis piaci részesedés miatt ezek az üzletágak nem képesek a növekedést saját erejükből finanszírozni. Tekintve, hogy a kérdőjelek potenciálisan sztár üzletágak, a jövőbeni megtérülés érdekében célszerű extra erőforrásokat biztosítani számukra. Ugyanakkor a kérdőjeles üzletágak kutyákká is válhatnak, amennyiben nem képesek számottevő piaci részesedésre szert tenni, mielőtt a piac a lassú növekedést jelentő érettség szakaszába jutna. Ezért a kérdőjelek alapos elemzést igényelnek, hogy dönteni tudjunk, érdemes-e finanszírozni a piaci részesedést szolgáló növekedést. Pozitív válasz esetén a komolyabb befektetést feltételező kiépítés stratégiáját célszerű követni. Amennyiben a kiépítés túlságosan kockázatos, a nagy növekedés ellenére a kivonulás javasolható. A sztárok olyan üzletágakat jelölnek, amelyek magas piaci részesedéssel rendelkeznek egy erőteljes növekedéssel jellemezhető piacon. Amennyiben sikerül a sztárok piacát kiépíteni, vagyis a piaci részesedést oly mértékben megnövelni, hogy a piacon az élvonalba kerüljenek, az üzletág csökkenő ütemű növekedése ellenére is nyereségesek maradhatnak, azaz a korábbi sztárokból fejős tehenekké minősülhetnek. Ha nem sikerül elérni az extra bevételt biztosító piaci részesedést, az érettség szakaszában ez az üzletág lecsúszhat a kutya" kategóriába. Ezt 43

44 elkerülendő, az iparági normáknak megfelelő befektetések mentén a meglévő piaci részesedés fenntartása lehet indokolt. A modell szerint a vállalatoknak kiegyensúlyozott portfolióval kell rendelkezniük ahhoz, hogy képesek legyenek a piaci lehetőségek kihasználására. A kiegyensúlyozott portfolió azt jelenti, hogy a vállalat a következő üzletágakkal rendelkezik: Sztár üzletágakkal, amelyek magas piaci részesedése és növekedési lehetőségei biztosítják a vállalat jövőjét; Fejőstehén üzletágakkal, amelyekkel finanszírozni lehet a növekedést; Kérdőjelekkel, amelyek sztárokká formálhatók. A módszer előnye az áttekinthetőségében rejlik, hátránya, hogy csak két értékelési tényezővel dolgozik. A Mc-Kinsey-féle portfolió a négymezős mátrix továbbfejlesztett változata. E soktényezős mátrix vízszintes tengelye a relatív versenyelőnyt, a függőleges pedig a piaci vonzerőt ábrázolja. külső tényezőket (piaci vonzerő) vizsgál, melyek kevésbé befolyásolhatók belső tényezőket (az üzletág versenyképessége) vizsgál, melyek módosíthatók, fejleszthetők 44