Funkcióváltás: van, ahol sikerül

Átírás

1 lommal tekintsenek a menedzsmentre. A biztonságos betegápolás kialakítása érdekében is számos intézkedést vezettünk be, pl. a főnővéri felügyeleti rendszert azzal a céllal, hogy ne maradjanak egyedül az ápolók minden felelősséggel az ápolásvezetők munkaidejének végeztével. Összességében tisztáztuk a felelősségi rendszereket. A kompetencialista kidolgozása is segített visszaadni a szakdolgozóknak azt a hitét, hogy személy szerint figyelembe vannak véve, nincsenek egyedül problémáikkal. Említette, hogy traumatológiai osztályukon sok idős, combnyaktöréses beteg fordul meg, 12 ágyas mozgásszervi rehabilitációs részlegük, gondolom, teljessé teszi ellátásukat. Mennyire működik ápolói szinten a különböző szakterületeket lefedő osztályok között az együttműködés? Nincsenek zárt ajtók és falak főleg egy intézményen belül nem létezik ilyen. Mindenkivel megosztjuk gondjainkat és a különböző osztályokat átívelve is nyitottan fordulunk egymás felé. A 12 ágy mellett parádi telephelyünkön további 48 ágyon végzünk mozgásszervi rehabilitációt van tehát hova küldenünk a traumatológiai ellátás végeztével betegeinket. Az ápolási zárójelentésünkben írásban is lefektetjük azokat a kardinális pontokat, amelyekre az ápoló kollégáknak oda kell figyelniük az ellátás során. Minden egyes tevékenységet dokumentálunk, így a kommunikáció nem csak szóban működik jól, de írásban is nyomon követhető. Mit gondol az ápoló-képzés helyzetéről? Az egész ágazatot országos szinten sújtja, hogy az egészségügyi képzés szakdolgozói, ápolói szinten kiüresedett. Az ápolótársadalom elöregedett, főleg a diplomás nappali képzést választja rendkívül kevés fiatal. A különböző szakmai szervezetekkel is kapcsolatban állok, a Magyar Szakdolgozói Kamara Országos Etikai Bizottságának tagjaként is látom ezt a problémát, de az Ápolás Szakmai Kollégiummal és különböző társadalmi szervezetekkel is folyamatosan egyeztetek. Ezen szervezetek álláspontjai Hatvanra és az egész országra igazak kérdéses-kétséges a jövőben a szakdolgozói helyzet. Nálunk ugyanakkor jól képzett az ápolói gárda, ráadásul kollégáimban él az igény a folyamatos szakmai fejlődésre. Az ehhez szükséges anyagi hátteret sajnos nem tudják munkatársaim megteremteni a maguk számára, ezért a menedzsment szintjén is segítünk ebben felkutatjuk a szakmai fejlődést célzó pályázatokat és belső továbbképzéseket szervezünk számukra. Nagyon büszke vagyok kollégáimra, hogy a nehéz körülmények ellenére is meg kívánnak felelni a kihívásoknak, amelyeket az ágazat helyzete támaszt készen állunk az államosításra, arra, hogy valamennyi jogszabálynak megfeleljünk. Ezért dolgozunk a menedzsmenttel és az ápoló kollégákkal együtt, nap mint nap. 35 Kórház 2012/5. MENEDZSMENT Funkcióváltás: van, ahol sikerül ZÖLDI PÉTER A zirci Erzsébet kórház átalakulásáról és megújuló célrendszeréről dr. Tótth Árpád főigazgatót kérdeztük. Milyen volt a zirci kórház, amikor Ön az intézménybe került? A Kórház 2008-ban egy igen mély válságból volt kilábalóban április 1-től elvesztette teljes aktív fekvőbeteg-kapacitását, helyette krónikus (belgyógyászati és mozgásszervi rehabilitációs) ágyakat kapott, ágyszáma egyébként ezzel még nőtt is. A megelőző években viszont jelentős adósságállományt halmozott fel, amely már meghaladta a 80 millió Ft-ot, miközben havi OEP-bevétele 25 millió Ft körül mozgott. A háromhavi bevételt meghaladó hiányt konzervatív eszközökkel már nem lehetett uralni, határozott beavatkozásra volt szükség egy kettős, szakmai és pénzügyi krízisben. Ezt a hálátlan feladatot önkormányzati biztosi tevékenységgel támogatottan elődöm, Kerényi Erika vállalta fel, és kemény kézzel hajtotta végre: létszámleépítéssel, szerződések újratárgyalásával, szigorú keretgazdálkodás Dr. Tótth Árpád bevezetésével. Egy éves tevékenységét követően már úgy vehettem át az intézményt, hogy tulajdonosi segítséggel és szerepvállalással, melyhez a Veszprém Megyei Önkormányzat is jelentős összeggel hozzájárult, a hiány 30 millió Ft alá csökkent, és a havi egyenleg kis mértékben, de már pozitív szaldót mutatott. Ez igazán komoly eredmény volt, de az akkori ütem mellett csak két évtized alatt tudtuk volna a tartozást törleszteni. Milyen célokat fogalmaztak meg? Nem volt kérdés, hogy bár a pénzügyi válság felhői oszladozni kezdtek, szakmailag nem sikerült a évi struktúraváltás okozta sokkot kiheverni. Ebben a helyzetben, egy többszörösen kifacsart, elfáradt, néhol már reményvesztett, magát elárultnak érző gárdába kellett új erőt és hitet önteni. Külföldi tanulmányutak tapasztalatait felhasználva amelyért köszönet illeti a Kórházszövetség HOPE csereprogramját, melyet méltatlanul mellőz a hazai kórházvezetői és egészségpolitikai szakma elsősorban dán példákra alapozva, új szerepkörben képzeltük el az intézmény jövőjét: lakosság közeli ellátások kistérségi szolgáltatójának és vezető koordinátorának feladatait vállaltuk fel. Ebben a felfogásban lakosság közeli minden olyan ellátás, amely alacsony kockázatú betegeknek alacsony kockázattal, nagy számban végezhetően, alacsony költségek mellett, akár az aktív fekvőbeteg ellátást kiváltva, hatásosan korhaz2012_5.indd 35 6/5/ :23:59

2 kiszolgálása). Az informatikai fejlesztés keretében 35 új munkaállomás, szerverterem, korszerű, nagysebességű hálózat került telepítésre, valamint a kapcsolódó szoftverlicencek kerültek beszerzésre továbbá kialakításra, bevezetésre és tanúsításra került az ISO Információ Biztonsági Irányítási Rendszer. Mennyire elégedett ezen a területen a szolgáltatói háttérrel? Nem kevés erőfeszítés és koordináció révén, de bátran és büszkén mondhatom, példás egyetértés és együttműködés eredményeként állt üzembe az új informatikai rendszer pedig más cég szállította a hardverelemeket (SCI Zrt.), (ezen belül külön cég a PACS szerver hardverét: Getronics Kft.), más cég a medikai rendszert (FŐNIX-Pro BékerSoft Informatika Kft.), ismét más a PACS és teleradiológiai rendszert (erad PACS Szamos-H Kft.), és ismét más gyártók a digitális képalkotás modalitásait (röntgen: Innomed Medical Kft). A siker kulcsa az lehetett, hogy egyrészt a Kórház tudta, mit akar, konkrét és szakmailag megalapozott, reális, megvalósítható elvárásai voltak, ezt hatásosan tudta érvényesíteni a szállítók kiválasztásánál és a szállítókkal való együttműködésben, s nem utolsó sorban nem lebecsülendő! a szállítók a Kórház igényeinek megfelelő megoldást kívántak szállítani és testre szabni, és nem pedig egyszerűen egy terméket eladni, ránk sózni. Ennek eklatáns példája, hogy bár a medikai rendszer szállítójának van saját PACS-rendszere, mégsem akadályozta más PACS-szállítóval való integrációt, hanem a Kórház érdekeit szem előtt tartva segítette és támogatta azt. A zirci kórház funkcióváltásának sikere azt mutatja, hogy minden jelenlegi magyar kórház számára felfedezhető a megfelelő szerep a betegellátási folyamatban? Igen, ez bizonyíték lehet arra, hogy minden kórháznak meg lehet találni a földrajzi környezetébe és az ottani intézményrendszerbe illeszkedő, fenntartható és szakmailag izgalmas szolgáltatási palettát, lehet számukra méltó feladatokat dedikálni. Mindez csak szándék és akarat kérdése és természetesen annak a ténynek az elfogadásáé, hogy az egészségügy nem egyenlő az aktív fekvőbeteg-ellátással, az egészség és annak megőrzése elsősorban az aktív kórházakon kívül dől el. Itt, ebben a környezetben az átalakuló kórházak a szakmai tapasztalatukkal, hátterükkel, szervező erejükkel és hitelükkel felbecsülhetetlen értékű úttörő munkát végezhetnek: bekapcsolódva és vezérlő szerepet vállalva a prevenciós tevékenységekben, a lakosság közeli ellátások biztosításában és szervezésében. Visszatekintve az elmúlt évek átalakítási folyamatára, az elért eredmény a menedzsment, a szakma, vagy a lelkiismeretes munka sikere? Mindhárom, és még annál is több. A zirci példa, a zirci siker a közösség, illetve a közösségi összefogás jelképe. Ennek a közösségnek egyformán része a helyi önkormányzat hiszen valamennyi kórházzal kapcsolatos döntés ellenszavazat nélkül kapott támogatást, annak apparátusa, a Kórház szakmai gárdája és vezetése, a civilszervezetek, valamint a hatóságok. Természetesen kitartó, egymás tevékenységét támogató, szorosan koordinált lelkiismeretes munka nélkül semmi sem valósulhatott volna meg. Hogyan változik majd a környezet a jövőben, miután állami tulajdonba kerülnek? Ez olyan kérdés, amelyre ma a kórházi vezetők közül talán senki sem tud érdemi választ adni. Ami fontos és lényeges: a tulajdonosváltással nem váltották le a kistérség lakosságát, amelynek az egészségi állapota, igényei és szükségletei pusztán az államosítás következtében nem változtak tehát az ellátást továbbra is biztosítani kell részükre, és ebben a helybéli egészségügyi intézménynek, a Kórháznak a szerepe és jelentősége minden józan megfontolás szerint megkerülhetetlen. A megyei együttműködés céljairól dr. Rácz Jenőt, a veszprémi Csolnoky Ferenc Kórház főigazgatóját kérdeztük. A Veszprém megyei ellátórendszer átalakításának tervezésekor olyan végeredményre számított, ami ma a zirci kórházat jellemzi? Bár hat éve, 2006-ban még nem funkcióváltó kórházakról beszéltünk, az átalakítást kikényszerítő okok már akkor is egyértelműek voltak: a szakmai eljárásrend szerinti ellátást a rendelkezésre álló erőforrásokból a fragmentált struktúrában gazdaságosan nem lehet működtetni. Ennek megfelelően döntöttünk közösen a funkció átalakításáról, valamint tulajdonosi szintű integrációról. A siker titka volt, hogy a szakmai, a gazdasági és politikai érdekeket egyeztetni tudtuk. A lakossággal folytatott több szintű, folyamatos konzultáció révén meg tudtuk kötni a változtatáshoz szükséges kompromisszumokat. Nem leépítésről, hanem valódi funkcióváltásról beszélhettünk, hiszen az aktív feladatok megszüntetése Dr. Rácz Jenő helyett rehabilitációs, járóbeteg-ellátási, egynapos műtéti és sürgősségi fejlesztések történtek. Gazdaságilag is fenntartható struktúra és funkció került kialakításra, és végül, de nem utolsósorban a változtatáshoz szükséges fejlesztési források nagyobbrészt uniós, korábban pedig címzett támogatás révén rendelkezésre álltak. Nem elhanyagolható az sem, hogy a város vezetése a megyei vezetéssel összhangban tudott gondolkodni és cselekedni, és a két intézmény vezetése is az egymásért elvet alkalmazta a háborúskodás helyett. Milyen példát mutat a magyar kórházak számára a megvalósult funkcióváltás? Egyrészt megmutattuk, hogy jól is meg lehet csinálni azt, amit elméletben hangoztattunk. Másrészt az is bebizonyosodott, hogy a sikeres átalakításhoz nem elég a szándék és a lelkesedés, kellő mértékű invesztíció és hozzáértő kivitelező menedzsment nélkül nincs eredmény. Reméljük, hogy az érintett kórházak egy lehetséges alternatívaként elfogadják ezt az utat, de legalább ennyire fontos, hogy a döntéshozók is belássák: a felsorolt feltételek mind együttesen szükségesek a siker eléréséhez. 37 Kórház 2012/5. MENEDZSMENT korhaz2012_5.indd 37 6/5/ :24:01