GENERÁCIÓVÁLTÁS KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK TULAJDONLÁSÁBAN ÉS MENEDZSMENTJÉBEN

Átírás

1 INtergenerational Succession in SMEs Transition INSIST ERASMUS+ KA2 Stratégiai Partnerség HU01-KA GENERÁCIÓVÁLTÁS KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK TULAJDONLÁSÁBAN ÉS MENEDZSMENTJÉBEN Munkaadók és Gyáriparosok Országos Szövetsége

2

3 Tartalom Projekt Ismertetése Modul 1 Stratégia Utódlástervezés Modul 2 Mentorálás Modul 3 Pénzügyi és jogi kérdések Modul 4 Szocio-kulturális kérdések Ajánlások a döntéshozók számára

4

5 Projekt Ismertetése Intergenerational Succession in SMEs Transition INSIST Nemzetközi és nemzeti kutatások egyaránt mutatják a generációváltás problematikájának fontosságát a kis- és középvállalkozások tulajdonlásában és menedzsmentjében. Egy EU tanulmány szerint az elkövetkező 10 év folyamán az európai magánvállalkozások 1/3-a szembe kell nézzen ezzel a problémával. Ez konkrétan azt jelenti, hogy évente mintegy cég kell tulajdonost és/ vagy vezetést váltson. A közép- és kelet-európai országokban, mivel a vállalkozások többségükben a rendszerváltozáskor alakultak, a helyzetet súlyosbítja, hogy a vállalkozások vezetőinek első generációja mostanában éri el a nyugdíjhatárt, és kell megoldja a generációváltás problémáját. Így ebben előző nemzeti tapasztalatokra nem támaszkodhat. A projekt keletkezése A kis- és középvállalkozókat célozó kutatásai és projektjei során a Budapesti Gazdasági Főiskola (BGF) törvényszerűen ütközött a generációváltás problémakörébe. A nemzetközi kitekintés mutatta, hogy a generációváltás általában és speciálisan a családi vállalkozásoknál egy intenzíven kutatott terület, amit a vállalkozásokat régebben fejlesztő országoknál a konkrét vállalkozói igény serkentett. Ebből kiindulva választott és hívott partnereket a BGF régi vállalkozói hagyománnyal rendelkező országokból (Anglia, Franciaország, Belgium) és új tagországokból (Lengyelország és Magyarország). A BGF hangsúlyt fektetett az egyetemi partnereken kívül a nem egyetemi, vállalkozói képviseletek bevonására is. A projekt célkitűzései A BGF előzetes vizsgálatai kimutatták, hogy míg a generációváltás elméleti kutatása gazdag eredményekben, addig kevés képzés célozta meg prioritásként a területet. Kézenfekvő tehát, hogy a projekt a partnerországokra vonatkozó Projekt Ismertetése 5

6 kezdeti összehasonlító kutatás után fő célként egy ezen a kutatáson alapuló tananyagfejlesztést tűz ki célul, melynek eredménye segíti a generációváltás levezénylését mind a tulajdonlás, mind a menedzsment átadása szempontjából. A tananyag részeként a generációváltás általános stratégiai, jogi és financiális, szociális és kulturális és végül mentorálási kérdési jelennek meg moduláris formában. Célcsoportok Mind a négy említett modul két változatban, két eltérő célcsoport számára készül: egy a kis- és középvállalkozások tulajdonosai, menedzserei és ezek potenciális örökösei számára, míg egy másik változat olyan Master diákok számára, akik specializálni kívánják magukat a KKV-k generációváltása területén azzal a céllal, hogy a későbbiekben a váltásokat segítő hivatásos mentor válhasson belőlük. A projekt erősségei A projekt szervesen illeszkedik a BGF KKV-kat célzó kutatási és képzési projektjeinek sorozatába, ami a BGF-et a hazai vállalkozói képzés egyik főszereplőjévé tette. A megkülönböztetetten kvalifikált partneri konzorcium biztosítja a színvonalas kutatáson alapuló magas színvonalú tananyag fejlesztését. A projekt fenntarthatósága, az eredmények továbbvitele A fejlesztendő kurzusoknak egyfelől a Master képzésekbe való beleillesztése, másrészt a partnerek továbbképzési rendszerébe történő integrálása alapjaiban biztosítja az eredmények továbbélését. Ezen túlmenően a projekt vezetői több követő projekt kidolgozását kezdték meg: egyrészt a konzorcium tapasztalataira alapulva egy nemzeti KKV-mentor hálózat felállítása a cél, másrészt készül ezen hálózat nemzetközi federációba való beillesztésének a terve. Várható eredmények Összehasonlító kutatás a partnerországok kis- és középvállalkozásait érintő generációváltási problémák feltárására: nemzeti riportok, esettanulmányok és összehasonlító analízis 6 Projekt Ismertetése

7 4 képzési modul 4 nyelven (angol, francia, lengyel és magyar) két célcsoport számára (MSc diákok és vállalkozók): 1. Stratégiai kérdések 2. Jogi és pénzügyi problémák 3. Szociális és kulturális vonatkozások 4. Mentorképzés Az eredmények terjesztésének eseményei Nemzeti disszeminációs rendezvények Nemzetközi workshopok és konferencia Próbaképzések a partnerországokban Követő projektek (nemzeti és nemzetközi mentorhálózat fejlesztése) Projekt Ismertetése 7

8

9 Intergenerational Succession in SMEs Transition Modul 1 Stratégia Utódlástervezés Brian Jones Leeds Beckett University Faculty of Business and Law Leeds, 2016 Németh János Pál Budapesti Gazdasági Egyetem Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest, 2016

10 Miről szól ez a modul? A modul célja azoknak az ismereteknek az elsajátítása és azoknak az alapelveknek és elméleti alapoknak a megértése, amelyek meghatározzák a családi vállalkozások stratégiáit. A program előadásokat és feladatokra épülő szemináriumokat is tartalmaz. Az előadásokat úgy terveztük, hogy szilárd alapokat nyújtsanak a legfontosabb stratégiai koncepciók és elméletek megértéséhez, és meghatározzák azokat a főbb stratégiai ismereteket, amelyeket a hallgatóknak el kell sajátítaniuk. A szemináriumok és a workshopok során el lehet mélyíteni a tudást, valamint az anyag megértését és alkalmazását. Az esettanulmányok, a csoportos munka és egyéb technikák célja annak biztosítása, mindenki alaposan megértse a stratégiát és annak a családi vállalkozásban történő alkalmazásához szükséges készségeket. Ahol szükséges, video és audio anyagokat is fogunk használni. Az órákon kívül a hallgatóknak a következő témákban kell olvasniuk és jegyzeteket készíteniük: 1. Az ajánlott esettanulmányok 2. Az ajánlott tankönyvek vonatkozó fejezetei 3. A szemináriumi füzet által javasolt további olvasmányok közül legalább egy újság vagy könyv 4. A szemináriumi füzet internetes feladatai között felsorolt legalább egy weboldal A fenti tevékenységek elvégzése segíti a tanítást, a tanulást, és megkönnyíti a meghatározott munka elvégzését. A modul céljai A modul segítséget nyújt egy kis családi vállalkozás üzleti stratégiai perspektívájának kidolgozásához, és alapot biztosít a stratégiai szintű készségek, kompetenciák és a döntéshozási képesség továbbfejlesztéséhez és alkalmazásához. A kis családi vállalkozások üzemeltetőire fókuszál, arra, hogy hogyan alkalmazzák a stratégiát, az átvett gyakorlatokat és milyen tevékenységekben vesznek részt a hatékony stratégia kidolgozása érdekében. 10 Stratégia Utódlástervezés

11 A modul elsajátításának eredményei A modul sikeres elvégzését követően a hallgatók a következőkre lesznek képesek: 1. tanulási eredmény: Kritikusan értékelik és alkalmazzák a stratégiai vezetés koncepcióit, eszközeit és technikáit egy kisméretű családi vállalkozási környezetben; 2. tanulási eredmény: Kritikusan elemzik és értékelik a stratégiai célok/szándékok és az üzemeltetés/erőforrások tervezése közötti kapcsolatot a stratégia sikeres megvalósítása tekintetében egy kisméretű családi vállalkozás kontextusában; 3. tanulási eredmény: Értékelik a kisméretű családi vállalkozások kulturális és politikai vonatkozásait, valamint az érintettekre és a társadalmi felelősségvállallásra gyakorolt hatásukat, és a stratégia megfogalmazásával, a jövőbeni gondolkodással és a stratégiai döntéshozási folyamattal kapcsolatos kérdéseket. Stratégia Utódlástervezés 11

12 1. fejezet A modul tartalma A stratégiai gondolkodás kontextusa és kialakulása Kisvállalkozási (makro és mikro) környezet és stratégia Stratégia, stratégiaalkotás és stratégia a gyakorlatban A családi vállalkozás definíciója Az Egyesült Királyságban nincs egyetlen általánosan elfogadott definíció a családi vállalkozásokra. Az Oxford Economics által a Családi Vállalkozások Intézete (Institute for Family Business IFB, 2011) számára az Egyesült Királyságban működő családi vállalkozási ágazatról készített befolyásos áttekintés szerint egy vállalkozás akkor minősül családi vállalkozásnak, ha megfelel az alábbi kritériumoknak: A szavazatok többségét az a személy birtokolja, aki a céget alapította vagy megszerezte, vagy az ő házastársa, szülei, gyermeke vagy gyermekeinek közvetlen örökösei, és A cég vezetésében vagy igazgatásában a család legalább egy képviselője részt vesz Tőzsdén jegyzett társaság esetében a céget megszerző személy vagy családja a szavazati jogok 25%-át birtokolja a részvénytőkén keresztül, és legalább egy családtag tagja az igazgatótanácsnak A mikrovállalkozások (általában egyéni vállalkozók) esetében szubjektív kritériumok is szükségesek. Így különösen az, hogy az Üzleti Innovációs és Szakképzési Minisztérium (Government Department for Business Innovation and Skills - BIS) olyan vállalkozásnak minősítse, amely egy család tagjainak többségi tulajdonában áll (BIS, 2013, 6.o.). Szerepek és fontosság Számos olyan adatforrás létezik, amelyből azonosítani lehet a családi vállalkozás szerepét és fontosságát a brit gazdaságban, ideértve a BIS által készített statisztikákat, valamint számos egyéb szervezet által végzett kutatásokat, ideértve a vállalkozásokat képviselő szervezeteket, lobby ügynökségeket, a magánszférához tartozó üzleti szolgáltatókat (például szaktanácsadókat és könyvelőket) és tudományos szervezeteket. A különböző definíciók, kutatási 12 Stratégia Utódlástervezés

13 módszertanok és elemzési technikák gazdag és sokszor ellentmondásos képet adnak az Egyesült Királyságban működő családi vállalkozásokról. A brit KKV munkaadók körében végzett felmérés alapján például (1-250 alkalmazottat foglalkoztató, több mint 4000 munkaadó réteges felmérése) úgy becsülhető, hogy kb. 1,2 millió családi vállalkozás működik az Egyesült Királyságban (BIS, 2013), miközben az IFB által gyakran idézett, több forrás kombinációján alapuló becslések azt mutatják, hogy közel 3 millió családi vállalkozás működik az Egyesült Királyságban (IFB, 2011). A két becslés közötti eltérés nagyrészt abból adódik, hogy az IFB által a vállalkozói populáció méretéről alkotott becslés magában foglalja az egyéni vállalkozókat is, akiknek nincsenek alkalmazottaik (több mint 2 millió cég). Az IFB (2011) szerint az Egyesült Királyságban az összes magánkézben lévő cég két harmada családi vállalkozás, amelyek 1,1 trillió font bevételt termelnek. Egy korábbi jelentésében az IFB (2008) úgy becsülte, hogy a családi vállalkozások évente kb. 47 milliárd fontot fizetnek be az államkincstárba adók formájában, ami az állam teljes adóbevételeinek majdnem 10%-át teszi ki. Az IFB (2011) az alábbi adatokkal támasztja alá a családi vállalkozási ágazat relatív fontosságát az Egyesült Királyság gazdaságában: Az Egyesült Királyság családi vállalkozásai 9,2 millió munkahelyet teremtettek, ami a magánszférában történő teljes foglalkoztatás 40%-a, illetve öt magánszféra állásból kettő. Hogy még érthetőbb legyen, ez kb. 50%- kal több mint a teljes brit állami szektor, és ezzel a családi vállalatok a magánszféra legnagyobb foglalkoztatói A családi vállalkozások 2010-ben 1,1 trillió font bevételt termeltek, azaz a magánszféra forgalmának 35%-át. A jelzett bevételek után a családi vállalkozások 346 milliárd font ÁFÁ-val járultak hozzá a brit GDP-hez, vagyis a teljes összegnek majdnem a negyedével A családi vállalkozások a becslések szerint 81,7 milliárd font adót fizettek az államkincstárnak, ami a évi teljes állami bevétel 14%-a. Kor és fenntarthatóság A bizonyítékok szerint a családi vállalkozások régebbiek, mint a nem családi vállalkozások, és általában tovább fenn is maradnak, és ezzel stabilabb üzleti szektort és munkahelyi biztonságot jelentenek (IFB, 2008). A BIS (2013) felmérése azt is kimutatja, hogy a családi vállalkozások nagyobb hányada (47%) 20 évnél régebbi, mint a nem családi vállalkozások esetében, ahol 31% ez az arány. A családi tulajdonban lévő vállalkozások 31%-a legalább két generáció óta a család irányítása alatt áll. Stratégia Utódlástervezés 13

14 Intézményi háttér A családi vállalkozások gazdasághoz történő hozzájárulásának rövid áttekintése rávilágít, hogy a brit gazdasághoz is milyen fontos hozzájárulást nyújtanak. A szerepüket és a hozzájárulásukat az utóbbi években egyre jobban elismerik, de jogilag nincs különbség a családi és nem családi vállalkozások között. A családi vállalkozások továbbra is a különböző méretű cégek (mikro, makro, közepes) és a jogi kategóriák (egyéni vállalkozó, gazdasági társaság, részvénytársaság/ korlátolt felelősségű társaság) alhalmazát alkotják. A családi vállalkozásokat, mint külön entitásokat nehéz külön elismertetni az olyan vállalkozásokat képviselő szervezetekkel, mint a Kereskedelmi Kamara vagy a Kisvállalkozók Szövetsége. Kormányzati szinten nincs családi vállalkozásokért felelős miniszter. A családi vállalkozások utódlási kérdései többnyire a BIS és az adóhivatal (HMRC) fennhatósága alá tartoznak. A BIS a gazdasági növekedésért felelős minisztérium, amely befektetéseket hajt végre a szaktudásba és az oktatásba, hogy elősegítse a kereskedelmet, az innovációt, és segítséget nyújtson az embereknek egy vállalkozás elindításához és fejlesztéséhez, védje az ügyfeleket és mérsékelje a szabályozás hatásait. A vállalkozások széles körének nyújt támogatást a brit gazdaságban egy sor olyan területen, amelyek kapcsolódnak a megbízatásához. Ezek között találjuk a Nemzeti Hitelgarancia Programot, a Vállalkozói Pénzügyi Garanciát, a Növekedésjavító Szolgáltatást és Üzleti Kapcsolatot. A Minisztériumnak a kifejezetten családi vállalkozásokkal foglalkozó legutóbbi munkája magában foglalja az egyeztetett kutatási jelentéseket a kkv-k kétéves felméréséről és egy minőségi kutatást kisszámú családi vállalkozás körében, a szakpolitika kidolgozásához. A Her Majesty s Revenue and Customs (HMRC), az Egyesült Királyság adóhivatala, nem minisztérium jellegű szerv, amelynek feladata annak biztosítása, hogy rendelkezésre álljon az ország állami szolgálatainak működtetéséhez és a családok és egyének segítéséhez szükséges pénzösszeg, célzott pénzügyi támogatással. Jelenleg öt szakpolitikai területen működik: (i) a munkaerőpiac rugalmasabbá, hatékonyabbá és igazságosabbá tétele, (ii) az adóelkerülés csökkentése,(iii) az adózás megkönnyítése a HMRC ügyfelei számára, (iv) egyszerűbb és igazságosabb adósrendszer kidolgozása, (v) az adórendszer igazgatásának hatékonyabbá tétele. Az üzleti és az adózási környezetet általában úgy ítélték meg, hogy támogatja a családi vállalkozásokat (IFB, 2008). Az Egyesült Királyságban számos arra szakosodott szervezet nyújt támogatást a családi vállalkozásoknak. Angliában a londoni székhelyű Institute for Family Business (IFB Családi Vállalkozási Intézet) régóta azon dolgozik, hogy megismertesse a családi vállalkozásokkal kapcsolatos problémákat tanácsadási, oktatási és hálózatépítő tevékenységek kombinációján keresztül. Számos 14 Stratégia Utódlástervezés

15 szakpolitikai területtel foglalkoztak, többek között olyan kedvező adórendszer kidolgozásával, amely lehetővé teszi a cégek családi tulajdonban történő növekedését; az utódlás tervezésére fordított nagyobb befektetésekkel és a bürokrácia csökkentésével. Ehhez hasonló a Families in Business (FIB), melyet 2013-ban alapítottak, és amely önkéntes tagságra épülő szervezet, amely tanácsadást és támogatást nyújt a családi vállalkozásoknak, és már számos angliai régióban jelen van. Skóciában a Scottish Family Business Association (SFBA) nagyrészt promóciós és marketing tevékenységgel támogatta az IFB programot. Az SFBA azzal is segítette a skóciai családi vállalkozások profiljának, termelékenységének és teljesítményének javítását, hogy hangsúlyozta (többek között) a legjobb gyakorlatok és az utódlás tervezés terén nyújtott üzleti támogatás fontosságát. Az IFB és az SFBA kutatási tevékenységét a felsőoktatási kutatási központok támogatták. A London Family Business Research Institute az IFB-t támogatta Angliában, a Caledonian Family Business Centre pedig az SFBA-t Skóciában. Az Egyesült Királyság más felsőoktatási intézményei is létrehoztak olyan központokat, amelyek a családi vállalkozások oktatását, kutatását és/vagy ezekkel kapcsolatos konzultációs feladatokat láttak el, így többek között a Lancaster University Centre for Family Business, University of Strathclyde Forum for Family Business, Regents University London (Globális Menedzsment családi vállalkozási terület MA) és a London School of Business and Finance (oklevél a vállalkozási és családi vállalkozási ismeretekből). A magánszféra bizonyos részei is jelentős támogatást nyújtanak a családi vállalkozásoknak, legszembetűnőbben az üzleti tanácsadás és a számviteli szolgáltatások terén. Példaként említhetjük a következőket: BDO Centre for Family Business, Coutts and Co, PriceWaterhouseCoopers és Armstrong Watson. A családi vállalkozások vállalati dimenzióját hangsúlyozó jelentésében az IFB (Drake 2009) meghatározza a legfontosabb szakmai tanácsadókat és azok szerepét, többek között az alábbiakat: Jogászok által nyújtott szakmai tanácsadás többek között az alábbi témákban: A korlátolt felelősségű társaság működési szabályainak meghatározása (alapító okirat) Részvényesekkel kötött megállapodások megfogalmazása (amelyek nagyobb védelmet biztosítanak a kisebbségi részvényeseknek, mint amit egyébként a társasági törvény biztosítana), és családi okiratoké (amelyeket egyre gyakrabban használnak a bevezetett családi vállalkozások, különösen, amikor a tulajdonosok egy része nem dolgozik a vállalkozásban, vagy a cég vezetésében nem családtagok is részt vesznek Családtagok munkaszerződései Stratégia Utódlástervezés 15

16 Egy másik vállalkozás megvásárlása vagy a családi vállalkozás egészének vagy egy részének eladása A nagyobb családi vállalkozások esetében előfordulhat, hogy a vállalkozás ügyeiben és a család ügyeiben más-más ügyvédi iroda jár el. A könyvelők/könyvvizsgálók az alábbi ügyekkel foglalkoznak: A pénzügyi beszámolók elkészítése és vizsgálata (ahol szükséges) Adótanácsadás (bár ezt a jogászok is biztosíthatják) Részvények értékelése, akár részvényátadás (pl. más családtagoknak), részvény visszavásárlás, akár munkavállalói részvény program keretében, és Másik vállalkozás megvásárlása vagy a családi vállalkozás egészének vagy egy részének értékesítése A banki szakemberek a következő ügyekben segítenek: A vállalat bankszámláinak vezetése Projektek konkrét finanszírozása, például tőkeberuházások A nagyobb családi vállalkozások ezen kívül számos egyéb tanácsadót is alkalmazhatnak, például a következőket: Családi vállalkozásokra szakosodott tanácsadókat, akik olyan ügyekben adnak tanácsot, mint például az utódlás tervezése és a családi irányítás, és akik segítenek a családon belül felmerült viták megoldásában Bejegyzett ellenőrök vagy tervezési tanácsadók, akik tanácsot adnak a vállalat ingatlan ügyeiben Aktuáriusok, akik a nyugdíjrendszerekkel kapcsolatban adnak tanácsot Stratégiai üzleti tanácsadók, akik az üzleti stratégiával és folyamatokkal kapcsolatban adnak tanácsot, valamint Vállalati pénzügyi tanácsadók, akik az összeolvadásokkal és akvizíciókkal kapcsolatban adnak tanácsot, valamint a családi vállalkozás egészének vagy egy részének eladásáról Utódlástervezés Az utódlás tervezése és a generációk közötti átadás folyamatos problémát jelent az Egyesült Királyságban. Ez a kérdés gyakran felmerül a családi vállalkozások fejlődésével és növekedésével kapcsolatos szempontokat vizsgáló jelentésekben. Különbséget tehetünk a tulajdonjog átadása (amikor a következő generáció megkapja vagy megvásárolja a vállalkozás alaptőkéjét) és 16 Stratégia Utódlástervezés

17 a menedzsment átadása (amikor a következő generáció átveszi a vállalkozás irányítását) között, amelyek gyakran együtt történnek, bár a kutatások inkább a menedzsment átadására fókuszálnak, nem pedig a tulajdonjog átadására (Nordqvist et al., 2013). A felmérések eredményei határozottan azt mutatják, hogy számos családi vállalkozás nem készül fel megfelelően az utódlásra és az átadásra. Egy 1454 kis- és közepes méretű családi vállalkozás vezetőire kiterjedő felmérés amelyek 28 országban és az ágazatok széles skálájában működtek kimutatta, hogy a családi vállalkozások 48%-a még nem választotta ki az utódot (PWC, 2007). Az utódlás akkor jelent majd igazán nagy problémát, amikor a baby boom generáció tagjai elérik a nyugdíjas kort a következő néhány évben. Stratégia Utódlástervezés 17

18 2. fejezet A modul tartalma Stratégiai csoportok, eszközök és gyakorlatok Stratégia és versenyképes teljesítmény kisvállalkozások és külső elemzés Erőforrások és tudás szerep A stratégia kialakítása és döntéshozás (családtagok és nem családtagok részvétele, stb.) A család és a vállalkozás egymással versengő igényeinek teljesítése sok problémát okozhat, és ez különösen így van az utódlás és a stratégiai tervezés terén, ahol a családnak meg kell találnia a helyes egyensúlyt a tulajdonos családjának és a vállalkozásnak sokszor egymással ellentmondó érdekei között. A stratégiáknak és a folyamatoknak az elemzés mikro szintjén történő feltárása, értelmezése és jobb megértése fényt deríthet olyan területekre is, amelyek kimaradhatnak az elemzés makro-stratégiai szintjeiből. Nordqvist (2011) szerint azt, hogy a családi vállalkozások miért a stratégiai irányítás speciális esetei, valószínűleg a szociális interakció mikro szintjén érthetjük meg. Ezen a szinten a család és a vállalkozás mindennapi kölcsönhatása és egymásra gyakorolt hatása családi és nem családi szereplőkön keresztül fejeződik ki, akik befolyásolják a stratégiai folyamatot, és azzal kapcsolatban pedig, hogy hol és hogyan lépnek interakcióba ezek a szereplők, Nordqvist két kutatási kérdést tesz fel; 1. kérdés: Mely szereplők vesznek részt a stratégiai munkában a családi vállalkozásokban, tehát ki a stratéga? 2. kérdés: Hol és mikor találkoznak ezek a szereplők és lépnek interakcióba a stratégiai munka során, tehát hol és mikor jelenik meg a stratégiai aréna? Az alkalmazott stratégia mikro szintű elemzése segítheti az utódlás tervezésével kapcsolatos kérdések megoldását a családi vállalkozásoknál. A családi szempontok gyakran a vállalkozás stratégiai realitásai fölé kerekednek, és akadályozzák az üzletnek a következő generációk számára történő sikeres átadását (Jaffe, 2005). Mint az áttekintés korábbi részében már bemutattuk, a családi vállalkozások társadalmi-gazdasági dimenziója és a családi és az üzleti érdekek szoros egymás mellett állása egyedi stratégiai kontextust teremtenek. A családi vállalkozások heterogenitása és dinamizmusa azt jelenti, hogy óvatosan kell bánni az általánosítással, azzal kapcsolatban, hogy a családtagok és nem családtagok milyen szerepet tölthetnek be a vállalkozás irányításában. A stratégia kialakítása és a döntéshozás címszó alatt azonban számos téma és kérdés felmerül, ideértve a nemzetiségi hovatartozást, a családi kapcsolatokat; a családi matriarkák és nők szerepét a döntéshozásban; valamint a kommunikációt és irányítást. 18 Stratégia Utódlástervezés

19 Az egyik olyan terület, amely figyelmet kapott az irodalomban az, hogy milyen szerepet játszik a stratégiai tervezés a családi vállalkozások generációkon át történő fenntarthatóságában. A kutatók megállapították, hogy hiányzik a stratégiai tervezés, amely kulcsszerepet játszhat a családi cégek elégtelen beruházásai elleni küzdelemben, ami több generáción keresztül a túlélési ráták csökkenéséhez vezet (Eddleston et al. 2013). Mind a stratégiai tervezés (Chrisman, Chua és Sharma, 2003; Sirmon és Hitt, 2003; Upton, Teal és Felon, 2001), mind az utódlás tervezése (Handler, 1989; Sharma, Chisman és Chua, 2003a; Ward, 1987) olyan mechanizmusoknak minősülnek, amelyek jó eséllyel szembeszállhatnak a túl kevés befektetéssel, ösztönözhetik a megfelelő befektetéseket és a családi vállalkozások fenntartható növekedéséhez vezetnek. Lumpkin et al. (2011) bemutatják, hogy az identitás elmélet szerint a családi vállalkozások egybefonják a családot és a céget a stratégiai előnyök megszerzése érdekében. Egy stratégiai tervezési összehasonlításban Craig és Moores (2005) megjegyzik, hogy néhány tanulmány (pl. Feigener et al., 1996) szerint a vállalkozások családtag vezérigazgatói nem tartották annyira fontosnak a stratégiai tervezést az utódlás előkészítésében, mint a nem családtag vezérigazgatók. Harris et al. (1994) áttekintették a családi vállalkozásokkal kapcsolatos stratégiai irodalmat, és összeállították azon jellemzők listáját, amelyek befolyásolhatják a stratégiát, ezek többek között a következők: befelé orientálódás, lassúbb növekedés és kisebb részvétel a globális piacokon, hosszú távú elkötelezettség, kevésbé tőkeigényes, a családi harmónia fontossága, dolgozók ellátása és hűsége, alacsonyabb költségek, több generációs vezetés, nagy befolyás a végrehajtásra. Bhalla et al. (2007) feltárták az etnikai hovatartozás szerepét a stratégiai irányítási paradigmákkal kapcsolatban. Felhívták a figyelmet a családi kapcsolatok szerepére a stratégia kidolgozásában. Az elsődleges adatgyűjtés alapján kimutatják, hogy az irányító család etnikai eredete jelentős befolyást gyakorol a konkrét stratégiai paradigma kiválasztására, illetve dominanciájára. A sikeres és gyorsan növekedő családi cégek azonban nem kapcsolódnak egyetlen konkrét stratégiai iskolához sem. A családi kapcsolatoknak a stratégia alakítására gyakorolt befolyása erősebb volt az etnikai családi cégeknél, mint a nem etnikai családi cégeknél. Ha a kutatást az etnikai tulajdonban lévő családi vállalkozásokban történő stratégia-alakításra fókuszáljuk, látható, hogy a kultúra kontextusa és az aspirációk nagyobb szerepet kapnak. Bhalla et el. (2007) átgondolják a nők szerepét a döntéshozásban és a családi matriarkák helyzetét is. Különösen figyelemre méltó megállapítás, hogy azok a családtagok, akik nem viseltek hivatalos tisztséget az etnikai családi cégekben (például a családi matriarkák), mégis fontos szerepet játszottak a döntéshozásban. Bhalla et al (2007) megjegyzik továbbá, hogy sok családi cégben a nők erős Stratégia Utódlástervezés 19

20 politikai befolyással rendelkeznek, mint közvetítők és segítők, akik fenntartják a kommunikációs csatornákat és biztosítják a konfliktusok békés megoldását. A női családtagok szerepe a stratégia alakításában és az utódlás tervezésében egyértelmű. A női családtagok akkor is segítenek a családi vállalkozás stratégiájának formálásában, meghatározásában és irányainak kijelölésében, ha hivatalosan nem dolgoznak a vállalkozásban. Eddleston et al (2013) rámutatnak, hogy az utódlás ritkán tekinthető egyedi és elszigetelt eseménynek vagy döntésnek. Az utódlás és az utódlás tervezése összetettebb kérdés, mint amennyire első látásra gondolnánk, és az utódlási stratégia során a kommunikáció fontos sikertényező. Eddleston et al (2013) felhívják a figyelmet arra, hogy a családi vállalkozások különböző generációinak különböző stratégiai és utódlási tervekre lesz szükségük. Érvelésük szerint a különböző generációs irányítási fázisokban lévő cégeknek eltérő igényeik lesznek mind a stratégiai tervezés, mind az utódlás tervezés tekintetében. Ráadásul az alapítók, akik a legnagyobb hangsúlyt helyezik az örökség átadására és a vállalkozás feletti családi ellenőrzés fenntartására, többnyire maguk dolgozzák ki az utódlási tervet. Mivel egy vállalkozás az alapító tükörképének tekinthető (Davis és Harveston, 1998), és az utódlás tervezés a vállalkozás jövőbeni növekedési potenciáljának mutatója (Cabrera-Suarez, 2005), az utódlási tervvel rendelkező első generációs cégek nagyobb növekedésre számíthatnak, mint azok, amelyeknek nincsenek ilyen terveik. Eddleston et al s (2013) dolgozata jól feltárja a növekedés, a stratégiai tervezés és az utódlás tervezés között fennálló kapcsolatot, mégpedig általános perspektívából. Ennek során a dolgozat felismeri, hogy nem ugyanolyan tervezés szükséges a különböző generációs fázisban lévő családi vállalkozások számára. A vállalkozás stratégiai igényeit és a család elvárásait nem könnyű összehangolni az utódlási folyamatban és az utódlás tervezésében. Jaffe (2005:50) javaslata szerint egy családi vállalkozás megfelelő pénzügyi tervezésében két dimenziót kell figyelembe venni a családnak a vállalkozással kapcsolatos vágyait és szándékait, valamint a vállalkozás jövőjére vonatkozó stratégiai tervezési folyamatokat. E két dimenzió kapcsán Jaffe (2005) olyan tervezési folyamatot ír le, amelyben az igazgatótanács és a családi tanács egyezteti a különböző érdekeket és meghatározza a stratégiát. Jaffe (2005) egy modellben mutatja be, hogy a tervező egy kétdimenziós tervezési folyamattal a családi tanács és a vállalkozás vezetősége - hogyan segítheti hozzá a családi vállalkozást ahhoz, hogy több generáción keresztül fennmaradjon. A modell segítségével a család megállapodhat abban, hogy hol húzzák meg a határt a család és az üzlet között. Ezt a két világot azonban nem mindig könnyű irányítani vagy egyeztetni, mert gyakran összefonódnak, ezért a családi tanács és az igazgatótanács ötlete nem felel meg minden családi vállalkozásnak. 20 Stratégia Utódlástervezés

21 3. fejezet A modul tartalma A stratégia mint folyamat és gyakorlat Stratégiai döntéshozás Nemzetközi és kollaboratív stratégiák a kisvállalkozások számára a globalizációs kontextusban A vállalkozás tulajdonlásának és vezetésének különválasztása A tulajdonosok és vezetők (alkalmazottak) közötti munkamegosztást vizsgálva a szakirodalom egy sor témát és problémát felvet, többek között a következőket: identitáskezelés a családi vállalatoknál; mikro szintű stratégiai folyamatok; család és munka; szerepmodellek és az elfogultság rögzülése; az alapító és az utódlás előkészítése. Ezek közül több kérdést a felülvizsgálatunk más részei már tárgyaltak különböző mélységben. Az identitáskezelés egyértelműen rányomja a bélyegét a munkamegosztásra és a szerepek kiosztására a családi vállalkozáson belül. Az identitáskezelés irányítása óvatosságot és ügyességet igényel, mivel egy embernek sok szerepet kell betöltenie; a sok és sokféle szerep a vállalkozáson és a családon belül elkerülhetetlenül feszültségekhez és konfliktusokhoz vezet az elvárásokat illetően. Az identitás szerepének feltárása során, valamint annak vizsgálatakor, hogy ez hogyan adhatja át vagy erősítheti meg a stratégiai előnyöket a családi vállalkozás számára, Chrisman et al. (2008) megjegyezték, hogy amikor családokról van szó, nagy szerepük van a személyes, szervezeti és családi identitásoknak. A felső vezetői körben szereplő családtagok közötti identitás megerősítés sokoldalú jellege miatt a tényleges kapcsolatok hatalmas előnyöket szabadíthatnak fel a családi vállalkozások számára. Ez fordítva is igaz, tehát ha nem megfelelően kezelik vagy elhanyagolják ezt a kérdést, súlyos problémák merülhetnek fel. Az identitás megerősítésben szereplő komplexitásokat jól mutatja, ahogyan Milton alkalmazta a koncepciót az utódlási folyamatra, ami a családi vállalkozások előtt álló egyik legnagyobb kihívás (Le Breton-Miller et al, 2004). Az utódlási folyamat változtatásokat igényel az utódok és a tisztségeket betöltő személyek identitásában, és meg kell tanulniuk nekik is és a család és a szervezet más tagjainak is - kezelni ezt a változást. Az identitás szerepe és az identitás változásai az utódlás következtében a családi vállalkozáson belül érdekes megközelítést adnak a stratégia és a családi vállalkozások tanulmányozásához. Stratégia Utódlástervezés 21

22 A család és a vállalkozás, illetve a különböző családtagok egymással versengő szükségleteinek és igényeinek az összehangolása nem mindig egyszerű feladat. Mindenképpen figyelembe kell venni a vállalkozás és a családi élet követelményeit, és ez kiemelten fontos az utódlás tervezésére vonatkozó stratégiák esetében. Jaffe (2005:52) a következőt írja: A vállalkozás sorsával kapcsolatos döntés előtt tehát a családnak meg kell határoznia a saját céljait minden egyén és az egész család vonatkozásában. Hogyan illeszthető bele a képbe a vállalkozás? Mi a célja a vállalkozásnak? Ezek a kérdések tágabbak annál, hogy csak az üzleti irányokra vonatkozzanak. A családnak meg kell vizsgálnia a saját értékeit a vagyon felhalmozásáról, elköltéséről és megőrzéséről, és hogy hogyan szeretné, hogy a közösség megőrizze őket emlékezetében. A családi tanács feltárhatja az idősebb generációk értékeit és szándékait, valamint a fiatalabb generációk tehetségét és vágyait. Ez az értékekről, pénzről és a jövőre vonatkozó vágyakról szóló beszélgetésekhez vezethet. Jaffe (2005) megjegyzi azt is, hogy fontos a családtagok új generációjának kinevelése, a vállalkozásban való részvételük szabályozása és az üzletnek a család terveivel való összhangba hozása. A családi vállalkozások alapítóinak végig kell gondolniuk, hogy a következő (utód) generáció mit tehet a vállalkozás teljesítményének javítása érdekében. A szerepek modellezése és annak megtanulása, hogy valaki része a családi vállalkozásnak számos előnnyel jár. Előfordulhat azonban, hogy a bevált üzleti szokásokat egyszerűen továbbadják, anélkül, hogy alaposan átgondolnák, hogy hogyan lehetne őket módosítani és továbbfejleszteni. Ami a családi vállalkozás egyik generációjánál jól működött, nem biztos, hogy a másiknál is jól fog, mert a dolgok (környezet, piac stb.) változnak. Lumpkin et al. (2011) utalnak az elfogultságok rögzülésére, és kétségkívül fontos ennek a figyelembe vétele az utódlási stratégiák tervezésében. Felhívják a figyelmet annak a fontosságára, is, hogy milyen mértékben tesznek a családi vállalkozások alapítói olyan dolgokat, amelyek lehetővé teszik majd a gyerekeik számára, hogy jobban teljesítsenek majd amikor átveszik a családi vállalkozást. A legfontosabb átgondolandó kérdések közé tartozik, hogy a szülők mennyire működnek mint szerep modellek, tartják fenn az értékrendszereket, és alkalmazzák a gyermekeit a családi vállalkozásban? Mennyire korlátozó ez a folyamat, mivel magában foglalja az elfogultságok rögzülését, amely károsan hat a jövőbeni teljesítményre? 22 Stratégia Utódlástervezés

23 4. fejezet A modul tartalma A jövő átgondolása (előretekintés) és gyakorlat Tanulás és tudásátadás Tanulás és a tudás fejlesztése/átadása a cégnél A szakirodalom átfogó kutatása során kevés olyan cikket találtunk, amely kifejezetten a családi vállalkozásoknál történő tanulással és a tudás fejlesztésével/ átadásával foglalkozna az Egyesült Királyságban, és amelyet az utóbbi tíz évben adtak ki. A kutatások ennél általánosabb jellegűek, és arra hívják fel a figyelmet, hogy a kisebb családi vállalatoknál informális módon történik a tanulás és a tudásátadás, és az Egyesült Királyságban ez számos kkv-re jellemző (BIS 2012). Az Egyesült Királyságban a meggyőző eszmecserét a munka közben, problémamegoldáson és hálózatokon keresztül történő tanulás és tudásfejlesztés informális dimenziói befolyásolják. Egyes kutatók hangsúlyozzák a vállalkozói lét megértésének pszichológiai vagy kognitív perspektíváit, így például a magabiztosságot, az ember önmagába vetett hitét és az önbizalmat; a személyes értékeket és a motivációt; az ambiciózus célok kitűzését és elérését. Mások a tanulás szociális dimenzióját emelik ki, amely cselekvésen és kapcsolatokon keresztül valósul meg. A vállalkozói tanulás koncepciója olyan elméleti betekintést nyújt, amelyet érdemes a családi vállalkozások és az utódlás kontextusában vizsgálni. A tanulmányok többnyire minőségi és értelmező megközelítést alkalmaznak, és ennek során gyakran támaszkodnak különböző személyek arról szóló beszámolóira, hogy hogyan hozták létre és fejlesztették a vállalkozásukat (Shaw, 2006). Ezek a tanulmányok tipikusan arra a komplex tanulási folyamatra világítanak rá, ami akkor valósul meg, amikor az egyének valamilyen formában részt vesznek a család és a vállalkozás egymással átfedésben lévő közösségeiben, és aminek eredményeképpen létrejönnek a mindennapi tanulás és alkalmanként átformáló tanulás ciklusai. Ebben a kontextusban a coaching és a mentorálás kulcsszerepet játszanak a tanulásban és a tudás átadásában, mivel a családi vállalatok az utódok kinevelésében általában a személyes és kapcsolat központú módszereket részesítik előnyben (pl. Kaslow, 2005); és ahhoz, hogy biztosítani lehessen a családtagok számára a hosszú távú utódlást, a mentorálás szükséges feltétel, ha nem is elegendő (pl. Sharma, 2007; Banco és Perez Rodriguez, 2009; Distelberg és Schwarz, 2013). Noha a coaching és a mentorálás kifejezéseket gyakran egymás helyében használják, fontos, hogy különbséget tegyünk közöttük. Stratégia Utódlástervezés 23

24 A coaching többféle formát ölthet, de az üzleti coaching sokszor azt a tervezett és gyakran informális folyamatot jelenti, amelynek során interakció valósul meg egyes alkalmazottakkal vagy cégtulajdonosokkal és/vagy vezetőkkel vagy ezek csoportjaival. Szakképzettséget igénylő tevékenység, de nem azonos például a vezetői coaching fogalmával, mivel a teljesítményre és a készségek fejlesztésére fókuszál, nem pedig a karrier célokra. A coaching folyamatban általában részt vesz egy kívülről szerződtetett harmadik fél, és nem célja, hogy irányt mutasson inkább arra összpontosít, hogy megtanítson egy olyan folyamatot, amellyel az ügyfelek meg tudják oldani a saját problémáikat, és nem oldja meg helyettük a problémákat (pl. Grey et al., 2011; Audet és Couteret, 2012; Fillery-Travis, 2015). A mentorálás szélesebb értelmű, komplex és gyakran vitatott koncepció. Úgy is tekinthetünk rá, mint egy komplex emberi interakcióra, amely egyének közötti egyedi kapcsolatokat tükröz (pl. alapító/tulajdonos és családtag/rokon utód; szülő és gyermek; apa és fia; apa és lánya; anya és lánya). A mentorálás tehát dinamikus tanulási folyamat, amely olyan tudás megszerzését foglalja magában, amelyet a mentor által a mentoráltnak nyújtott támogatás jellege meghatároz. A mentorálási kapcsolat lehet kölcsönös, pozitív vagy diszfunkcionális, de mindig aszimmetrikus az elsődleges cél a mentorált személy fejlesztése (pl. Kram, 1985; Clutterbuck, 2008). A munkahelyi/vállalati mentorálás általános célja a mentorált személy személyes és szakmai fejlesztése. A vállalati mentorok elsősorban kétféle támogatást nyújtanak: i) a karrierrel kapcsolatos támogatás felkészíti a mentoráltakat a karrierjük fejlesztésére, és segít nekik eligazodni a vállalaton belül. Ez magában foglalhat szponzorálást, kitettséget és láthatóságot, és coaching tevékenységet; ii) a pszichoszociális támogatás abban segíti a mentoráltakat, hogy versenyképesnek és szakembernek érezzék magukat, és elfogadásban és megerősítésben, tanácsadásban, szerep modellezésben és a mentoráltakkal kialakított barátságban valósul meg (Kram, 1985; Noe, 1988; Eby, 1997; Allen et al., 2004; Allen és Eby, 2007). Érdemes továbbá különbséget tenni formális és informális mentorálás között. Ezt a megkülönböztetést sok mentorálási kapcsolatban kiemelik (lásd pl. Du Bois et al., 2006; Allen és Eby, 2007) de esetünkben a következőkről van szó: a formális mentorálás szervezett és tervezett módon történik a szervezeti politika részeként, és olyan elemeket tartalmaz, mint a mentori megbízások; az informális mentorálás minden olyan mentorálási feladatot magában foglal, amely tartozik a formális vállalati politikához (Boyd et al., 1999). Az utódlás és vezetés kérdésében Jaffe (2005) véleménye szerint a vállalkozás stratégiai jövője magában foglalja a következő generáció vezetői munkacsoportjának meghatározását, de nem csak a legfelső vezető kijelölését, hanem számos olyan tehetséges ember kiválasztását is, akik elég fiatalok és elkötelezettek ahhoz, hogy a vállalatot a következő fejlődési fázisba vezessék. A családi vállalat fenntarthatóságát és sikerét biztosító tehetségek kinevelését gyakran 24 Stratégia Utódlástervezés

25 nevezik kritikus sikertényezőnek. Azt azonban, hogy hol kellene lennie a tehetségnek egy vagy több családtag vagy nem családtag birtokában, és hogyan lehet a tehetséget a leghatékonyabban kibontakoztatni, nem fejti ki kellően a szakirodalom. Jaffe (2005) rámutat, hogy az utódlás folyamata hosszú időt vesz igénybe, és az átadást nem úgy kell elképzelni, mint egy pillanat alatt végbemenő változást: A generációk közötti utódlás nem egy konkrét esemény. Gyakran sok évig tart, és ez alatt hosszú ideig több generáció együttműködik. Ahogyan az élettartam és az életpálya egyre hosszabb, a két vagy akár három generáció egyre több évig dolgozik együtt (56. o.). A kutatás azt is felismeri, hogy az utódlás nem csak egy vezetőről szól, hanem a munkacsoportról és annak a jövőbeni sikerre történő felkészítéséről: Az utódlás irányításának feladata nem csak egyszerűen a következő vezető kiválasztását jelenti. A vállalkozás nem díj vagy trófea. Inkább arról van szó, hogy ki kell fejleszteni a vállalkozás további sikeréhez szükséges tehetséget, irányt és erőforrásokat. A tehetség gyakran eloszlik a családban vagy több vezető között, és kialakul valamilyen közös vezetés (56.o.). Lumpkin et al. (2011) szerint a családi cégek a személyi és a szervezeti szociális tőke egyedülálló tárhelyei (Steier, 2001), amelyet nem családi cégeknél nehéz megvalósítani. Ezen felül a családi cégek az erőforrások átadásának szokatlan képességeivel is rendelkeznek, például a hivatalban lévő vezetőktől az utódoknak (Steier, 2001) és/vagy a családi szociális tőkéből a szervezeti szociális tőkének (Arregle et al., 2007). Más szavakkal a család olyan egyedi szociális csoportosulást képvisel, amelyben a kapcsolatban rejlő stratégiai előnyöket át lehet adni egyik tagtól a másiknak, és/vagy csoportok között is. A családi vállalkozások azon tulajdonosai, akik meg kívánják tartani a vállalkozás megfelelő irányítását, és tovább kívánják azt adni a következő generációnak, másképpen mérlegelik a hosszú távú következményeket. Craig és Moores (2005) úgy látják, hogy a családi vállalkozások akkor maradhatnak sikeresek, ha a vállalkozáshoz csatlakozó minden generáció számára új stratégiát dolgoznak ki. Az ajánlott stratégiák között lehet egy új üzletág vagy divízió indítása, a vállalkozás nemzetközivé tétele, és az utódok segítése olyan képességek elsajátításában, amellyel más családtagok nem rendelkeznek. Ahogyan egy cég fejlődik, szüksége lesz tanulási és tudásfejlesztő stratégiákra, és ezeket a stratégiákat egyre sokrétűbb csoport számára kell kommunikálni. Ahogyan a cég fejlődik, változnak a stratégiák és a prioritások, és szükség van egy keretre a folyamatos fejlődés kezeléséhez. Stratégia Utódlástervezés 25

26

27 Intergenerational Succession in SMEs Transition Modul 2 Mentorálás Pascal Echardour Adinvest Development AZUR Valorisaton Avignon, 2016 Madarasiné Szirmai Andrea Budapesti Gazdasági Egyetem Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest, 2016

28

29 Miről szól ez a modul? Sosincs elég korán, ugyanakkor még mindig jobb később, mint soha! - valahogy így érdemes gondolkodni az utódlásról és annak tervezéséről egy családi vállalkozás életében. Túlzónak tartja ezt a kijelentést? Lehetséges, hogy igaza van, ugyanakkor a nemzetközi statisztikák illetve felmérések igencsak elkeserítő képet festenek a családi vállalkozások életében bekövetkező generációváltás kapcsán. Olaszországban például a minden egyes évben a megszűnő családi vállalkozások 10%-a az utódlás elégtelen tervezése következtében szűnik meg, s összességében csak 50%-uk éli túl az első, 15%-a pedig a második generációváltást (Dallago, 2014). Az Egyesült Államokban habár a családi vállalkozások tulajdonosainak 88%-a gondolja úgy, hogy a vállalkozást ugyanazon család(ok)ból fogja valaki tovább vinni, csak a vállalkozások 30%-a éli túl az első, 12-14% a második és csak 3-5% a harmadik generációváltást (Family Business Institute USA, 2015; Surdej, 2015). A Family Business Consulting Group USA felmérései szerint (2015) világszinten ezek az értékek sorra: 30%, 10-15% és 3-5%. A PricewaterhouseCoopers nemzetközi tanácsadó cég 2014-ben kiadott tanulmányai is megerősítik ezt, melyek alapján a második váltást csak a családi vállalkozások 12%-a éli túl sikeresen. Az ismertetett statisztikák tükrében az is elgondolkodtató, hogy ugyanezen felmérések adatai alapján a családi vállalkozásoknak világszerte csak 16%-a (!) rendelkezett egy kidolgozott, megvitatott és elfogadott utódlási tervvel, holott a következő az 5 éven belüli utódlás kapcsán 36% (!) volt érintett. Mindezek alapján mi a garancia arra, hogy az Ön jelenleg működő családi vállalkozása mely hosszú évei, évtizedei, vagy egész élete munkájának gyümölcseként vált sikeressé, lesz az az egy a tíz vállalkozásból, amely az unokái generációjának is sikeresen átadásra kerülhet és családjaiknak is tisztes jövedelmet és stabil egzisztenciát biztosíthat? Semmi, mert nincs garancia. Ám a sikeres vezetői generációváltás bekövetkezésének valószínűsége növelhető, többek között azzal, ha minél hamarabb gondolkodik az utódásról, gondoskodik a potenciális vezetői utód(ok) kiválasztásáról és felkészit önmagát az átadásra, ő(ke)t pedig az átvételre. Ehhez megfelelő eszköz a mentorálás, és támogató személy a jól felkészült mentor. De vajon mit foglal magába ez a módszer, ez a szemlélet? Milyen egy jó mentor és mit csinál? Mit szükséges megvalósítanunk a mentorálási folyamat során? Miért érdemes egy külső mentor segítségét kérnünk? Hogy válhat Ön is jó mentorrá? Melyek a mentor és a mentorált közötti jó kapcsolat jellemzői? A modul keretein belül ezen kérdések alapjait járjuk körbe. Mentorálás 29

30 A modul célja A modul célja, hogy megértesse a mentori megközelítés lényegét és növelje a KKV-tulajdonosok tudatosságát azt illetően, hogy a vállalkozás fejlesztése, valamint átadása során milyen fontos szerepet játszik a releváns mentori megközelítés. A különböző eseteken végzett egyéni és csoportos gyakorlatok, valamint szimulációk után a résztvevők képessé válhatnak arra, hogy maguk értékeljék, mennyire tudják meghatározni a megfelelő mentori megközelítést valamely konkrét összefüggésben, majd megítéljék, mennyire képesek és érdekeltek saját mentori tapasztalat kialakításában. A kurzus a KKV üzleti mentorálási tevékenységhez kapcsolódó különböző területek sokféle aspektusával foglalkozik, mint például: a KKV tulajdonosnak az utódlási folyamat támogatása érdekében nyújtott, sikeres mentorálási tevékenységek feltételei a jó mentor definiálása mentori képességek és készségek azonosítása és fejlesztése különböző technikákat, módszereket alkalmazva az interperszonális kommunikáció szabályai a mentorálási tevékenységek eredményei és hatékonysága a KKV-utódlással való összefüggésben best practice -k keresése mentorálási gyakorlatok útmutatások. A mentorálás elveinek megismerését előadások és tevékenység-alapú foglalkozások kombinálásával sajátítják el, a KKV utódlás témaköréhez kapcsolódva. A modul felépítése A mentorálási modul három különálló részt tartalmaz: 1. Ki a mentor és milyen kompetenciák rendelehők hozzá? Azaz, hogyan határozhatók meg a mentorálás céljai és lehetséges dimenziói, melyek a szükséges kompetenciák és készségek és milyen, a mentorálásból származó előnyök fogalmazhatók meg. 2. A kölcsönös tisztelet és bizalom létrejöttét elősegítő, biztonságos és támogató környezet kialakításának képessége, a sikeres és hatékony kommunikáció 3. A tudatosítás képessége céltudatos tevékenységek tervezésének elősegítése érdekében 30 Mentorálás

31 Mentorálási modul 1. rész Etikai és szakmai szabványok A mentorálás, üzleti mentorálás fogalmának és szerepkörének megértése A mentorálás, coaching és tanácsadás közötti különbségek értelmezése A mentorok és mentoráltak jellemzői A mentorálásból származó előnyök A mentorálás határai etikai és törvényi szempontok alapján Mentor és mentorált felelősségei A mentorálási kapcsolat iránymutatásainak és specifikus paramétereinek megértése A mentor és mentorált önértékelése Kulcsfontosságú mentorálási kompetenciák és készségek azonosítása és értelmezése Kiemelt kompetenciák, funkcionális és személyes kompetenciák, makroés mikrokompetenciák Kiemelt készségek: Aktív figyelem, Bizalomépítés, A célok meghatározása és kapacitások és időbeosztás feltérképezése Ösztönzés és inspirálás A mentorálás fázisaihoz rendelhető készségek, kompetenciák: Összhang megteremtése Irány kijelölése Haladás Befejezés Továbblépés Mentorálás 31

32 A mentorálás eredete A mentor szó a görög mitológiából ered, amely szerint a legendás király, Odüsszeusz, amikor a trójai háborúba indult, Mentór nevű barátjára bízta, hogy fiának gondját viselje. A szó tulajdonképpen jelentése állhatatos, és általában egy tapasztalt személy és egy, a fejlődésének kezdeti szakaszán álló ember közötti eltartotti viszonyt jelöl. A szó mai jelentése a megbízható tanácsadó képzetével szinonim. különböző szótári definíciói szerint tapasztalt és megbízható tanácsadó. A mentorálás a múltból ismert tanoncság intézményéhez is kapcsolható, amikor egy munkás tanoncként kezdte és egészen a mesterember fokozatig jutott szakmájának lépcsőfokait végigjárva. A mentorálás definíciói A mentorálásnak nincs egységesen elfogadott és deklarált definíciója sem nemzetközi, sem hazai szinten. A mentorálás olyan interperszonális folyamat, amely a szó legtágabb értelmében vett emberi növekedést ösztönzi mind a személyes, mind a szakmai fejlődés érdekében. (Lawson et al 2005). A mentorálást a tanulási megközelítések legbizalmasabbikának tekinthetjük. Elsődlegesen nem a technikai kompetencia fejlesztését célozza, hanem azoknak a túlnyomórészt intuitív képességeknek az elsajátítását, amelyek révén az emberek hatékonyan tudnak működni az igazgatás felsőbb szintjein vagy egy, a korábbiaktól eltérő szituációban (Situational Mentoring /Szituációs mentorálás/ Clutterbuck 2007). Az üzleti mentorálás Egy hatékony vállalkozási mentorálási kapcsolat lehetőséget ad a mentoráltnak arra, hogy közép- vagy hosszú távú személyes és szakmai támogatást kapjon. A kapcsolatra alapozva a mentorált fel tudja térképezni a személyes és szakmai helyzetét annak érdekében, hogy olyan stratégiákat és célokat fejlesszen ki, amelyek pozitív hatással lesznek az üzleti vállalkozásra. A mentornak megfelelő személyes tapasztalattal és képességekkel kell rendelkeznie ahhoz, hogy megfelelő szintű támogatást tudjon nyújtani a vállalkozás tulajdonosának, de ugyanennyire fontos, hogy a mentorálás a legmegfelelőbb módon történjen. A mentorálás alapja egy egyenlőségen, nyitottságon és bizalmon épülő kapcsolat 32 Mentorálás

33 kiépítése, amelynek elsődleges követelménye, hogy nagyon támogató kapcsolat legyen. Egy jó vállalkozási/üzleti mentorálási kapcsolatban a mentor arra ösztönzi a vállalkozás tulajdonosát, hogy vegye számba a saját személyes és szakmai tapasztalatait, valamint megosztja az ő személyes és szakmai (mentori) tapasztalatait. A vállalkozás tulajdonosa ily módon támogatást kap az üzleti problémák és kihívások új vagy hatékonyabb megközelítési módjainak kidolgozásához. Az üzleti mentor szerepe Az üzleti mentor szerepét akkor tudja megfelelően értelmezni és ellátni, ha átfogó üzleti és vállalkozási tapasztalattal rendelkezik, amely alapot biztosít számára, hogy mint mentor mindig az adott mentorált és az adott üzleti helyzet igényeihez tudja igazítani stílusát és viselkedésmódját. A mentor rávezeti a mentoráltat arra, hogy többféle, több irányú lehetőséget és alternatív cselekvési útvonalat keressen egy probléma saját maga általi megoldásához, azaz a mentor nem ad direkt módon válaszokat, megoldásokat. A legtöbb mentorálási kapcsolatban az a legfőbb cél, hogy a mentorált olyan új, személyes készségekre, tapasztalatokra és tudásra tegyen szert, amelyek új belátásokhoz, nagyobb rálátáshoz, valamint új hozzáálláshoz és viselkedésmódhoz, és ezek által nagyobb teljesítményhez vezetnek. A mentor ne mondja meg a mentoráltnak, hogy mit tegyen! Csak a mentorált döntheti el, milyen célokat, tevékenységeket valósít meg, hiszen saját vállalkozásáért önmagának kell viselnie az elért eredmények következményeit is. Összefoglalóan a mentorálás: Egy olyan, meghatározott ideig tartó személyes kapcsolat a mentorált és a mentor között, amely támogatást, útmutatást és gyakorlati segítséget nyújt. Olyan együttműködési folyamat, amelyben előre meghatározott célok, célkitűzések elérése érdekében a mentor megosztja személyes képességeit, tudását és tapasztalatát a mentorálttal. Egy olyan kétirányú folyamat, amely során mindkét fél megelégedésére szolgál a közös munkával elért előrehaladás és siker. Olyan eszköz, amely segítségével a mentorált olyan szükséges készségeket, tudást és önbizalmat tud megszerezni, amelyek segítségével hatékonyabban, eredményesebben és bátrabban tud teljesíteni. Mentorálás 33

34 Mentor coach tanácsadó Joggal vetődhet fel a kérdés, hogy hogyan különbözethető meg a mentor, a coach és a tanácsadói szerep/feladatkör? Ennek megválaszolására az alábbi ábra válhat segítségünkre: A mentor jellemzői Személyes biztonság és önbizalom A bizalomra való hajlandóság A kommunikáció képessége Introspektív és nyitott Innovatív Türelmes és toleráns Elérhető A mentor szakértelme, tapasztalata, rendelkezésre állása és a mentorált konkrét helyzetének ismerete kulcsfontosságú a mentorálási kapcsolat sikeréhez. 34 Mentorálás

35 A mentorált jellemzői Tanulási vágy Ember-orientáltság Cél-orientáltság Konceptuális képesség Introspektivitás (önelemzés) Kezdeményezőkészség Asszertivitás A mentorálás előnyei Az üzleti mentorálás segít a szervezeteknek a humán eszközök fejlesztésében: A humán eszközök /szellemi tőke ugyanannyira nélkülözhetetlenül fontos a sikerhez, mint az anyagi tőke. Kraiger, Innovációs és értékteremtő források biztosításában a stratégia felülvizsgálatában és változtatásában az utódlás előkészítésében innovációk és változások előkészítésében hatékonyabb projektmenedzsment kialakításában a vállalati tudás kezelésében, a hallgatólagos tudás átadásában a tanulási idő és költségek csökkentésében a problémák megoldási lehetőségeinek feltárásában. A mentorálás előnyei a mentorált számára jobb teljesítmény és produktivitás nagyobb tudás és jobb készségek; nagyobb önbizalom, aktívabb részvétel elősegítése, jó közérzet; Mentorálás 35

36 nagyobb elégedettség a munkával és több motiváció; gyorsabb tanulási és döntéshozási készségek; a vállalkozás jobb megértése; jobb kreativitás és innovációs képesség; a pozitív kockázatvállalás ösztönzése; a vezetői készségek fejlesztése. Kulcsfontosságú mentorálási kompetenciák és készségek azonosítása és értrelmezése 1. Az összhang kialakítása az a kezdeti fázis, amikor a mentor és a mentorált eldönti, hogy akarnak-e egymással dolgozni. Ebben a fázisban a következő készségekre van szükség: aktív hallgatás, empatizálás és elfogadás; nyitottság és bizalom nyújtása 2. Az irány meghatározása az a fázis, amikor a mentor és a mentorált tisztázza, hogy a feleknek milyen elvárásaik vannak a mentorálási kapcsolattól, meghatározásra kerülnek az együttes célok. A szükséges készségek között említhető az elemzési készség, a pontosítás és irányítás; személyes projekt tervezés; a mentorált konkrét célok iránti elkötelezettségének tesztelése. 3. Az előrehaladás a mentorálási kapcsolat központi lényege, amely a legtöbb időt és energiát igényli. Ebben a szakaszban a mentorok és mentoráltak a következő kompetenciákkal kapcsolatos kérdéseket hozzák fel tapasztalataik áttekintése során: az elköteleződés fenntartása a mentorálási párbeszédben elegendő kihívás biztosítása a mentorált segítése abban, hogy egyre nagyobb felelősséget vállaljon a kapcsolat kezelésében rendelkezésre állás és megértés tanúsítása, segítve a mentoráltat az akadályokkal való küzdelemben. 4. A lezárásra akkor kerül sor, amikor a kapcsolat meghozta vagy segített meghozni a kívánt eredményt, vagy amikor a mentorált elkezd túlnőni a mentoron. Gyakorlatilag azok a kapcsolatok is lezáródnak, amelyeket hagynak kifutni. 5. A továbblépés a szakmai barátság irányába történő elmozdulás, ami tulajdonképpen a kapcsolat újradefiniálására való képességet jelenti a kívánt eredmény megvalósulása után. 36 Mentorálás

37 Mentorálási modul 2. rész A mentor és mentorált közötti támogató környezet kialakítása kommunikáció és viselkedés kölcsönös tisztelet és bizalom megteremtése: személyes integritás és őszinteség, nyitottság, rugalmasság kommunikációs készségek mentorálása kulcs témák az interperszonális kommunikáció terén nonverbális kommunikáció és testnyelv Aktív hallgatás módszere és a gyakorlására A nyitott, zárt és vizsgáló kérdések megértése és alkalmazási környezete A rossz odafigyelési szokások tudatosítása A GROW modell megértése és alkalmazása a mentorálás során A helytálló és előremozdító kérdések feltételének készsége Az adott mentoráltnak és adott helyzetnek megfelelő kommunikáció elengedhetetlen feltétele a sikeres mentorálási folyamatnak. Természetesen a kommunikációs eszközök és megoldások minden pillanatban változhatnak, alkalmazkodva a személyekhez, körülményekhez és témákhoz. A kommunikáció egyik elkülönítési szempontja lehet a formális és informális kommunikáció megkülönböztetése. A formális egy szervezeten belüli hivatalos kommunikációt jelent, amely a szervezet minden szintjén megvalósul. Különböző felmérések azt mutatják, hogy a családi vállalkozásokban a formális kommunikáció sok esetben nem megfelelően hatékony. A szervezeten belüli formális kommunikáció mellett létezik egy másodlagos kommunikációs hálózat, amit informális kommunikációnak nevezünk. A kommunikáció másik megközelítésben lehet verbális vagy non-verbális kommunikációs. A teljesség igénye nélkül az előbbihez rendelhető a szóbeli és írásbeli kommunikáció, utóbbihoz a kinezika, az érintés, a paranyelv, a vokális szünetek, a térhasználat, az Én bemutatásának elemei, stb. A modul ezen részének feldolgozása során szituációs gyakorlatokkal, esetekkel, csoportmunkákkal elemezzük a formális, informális, szóbeli vagy írásbeli és non-verbális kommunikáció alkalmazását, azok módszereit, előnyeit és hátrányait. Például: az ún. aktív hallgatás gyakorlata, dimenzióinak felfedezése definíciók és szituációk segítségével. Az aktív hallgatás olyan odafigyelést és reagálást jelent, amely során a beszélőn van a figyelem, és amely javítja a kölcsönös megértést, bizalmat épít, elősegíti a pozitív problémamegoldást, és amely egy Mentorálás 37

38 érzelmileg intelligens vezető egyik legfontosabb készsége. Ennek elsajátítása gyakorlást igényel. A gyakorlat során cél a másik fél kommunikációja lényegének megértése, majd támogatása abban, hogy ahelyett, hogy elmerülne egy történetben, lássa a lényeget és perspektívához jusson. Erőteljes kérdezéstechnika: világos, közvetlen kérdések; nyitott végű kérdések. Fel kell fedeznünk önmagunkban rossz odafigyelési szokásainkat is: a tettető, a közbevágó, az intellektuális vagy logikus hallgató, az egocentrikus hallgató, a cáfoló, a tanácsadó figyelési szokások hátráltatni fogják mentori tevékenységünk sikerét, mind a mentor, mind a mentorált szempontjából felmérve ezeket. A helytálló és előremozdító kérdések feltételének készségének fejlesztéséhez szituációkon keresztül tekintjük át a nyitott, zárt vagy vizsgáló kérdések alkalmazási területeit, majd a GROW beszélgetési modell megismerésével megvizsgáljuk a hatékony és sikeres kommunikáció elemeit és folyamatát. 38 Mentorálás

39 Mentorálási modul 3. rész A tudatosítás képessége céltudatos tevékenységek tervezésének elősegítése érdekében Mentorálási módszer a KKV tulajdonosnak az átadáshoz való támogatásához Az utódlástervezés legfőbb kihívásai A mentor a KKV tulajdonos számára azonosítja a háttérben meghúzódó aggodalmakat, a tények és interpretációk közötti különbségeket, a gondolatok, érzések és cselekedetek közötti meg nem feleléseket. Az ügyféllel együttműködve olyan alternatív megoldásokat fedeznek fel, értékelik a lehetőségeket, de az ezekkel kapcsolatos döntéseket a vállalkozás tulajdonosa kell, hogy meghozza. A mentornak hatékony mentorálási tervet célszerű kidolgoznia és fenntartania, amelyek eredményei elérhetők, mérhetők, konkrétak és céldátumokat tartalmaznak (beleértve a KKV tulajdonosfüggőségét is). A figyelmet folyamatosan arra kell összpontosítani, ami az ügyfél számára legfontosabb az átadási folyamatban (a különböző átadási forgatókönyvekkel kapcsolatos tudatosság, reális vállalati érték, potenciális új tulajdonosokkal való kapcsolat minősége, feladatok és felelősségek újraallokálása, stb). A mentor folytonosságot kell biztosítson a KKV tulajdonos számára az egyes alkalmak között azáltal, hogy az átadási folyamat mentorálási tervén tartja a figyelmet és előkészül a következő tárgyalási folyamatokra. A KKV kudarcainak legfőbb okai: Mentorálás 39

40 A sikeres átadás meghatározó tényezői Az örökösök felkészültségi szintje Iskolai oktatás, képzés és (a cégen kívüli) munkatapasztalat Első beosztás a cégnél A cégnél (és/vagy iparágban) eltöltött évek száma A cégnél történő munkavállalás motivációja Saját vélemény a felkészültséggel kapcsolatban Tervezési és ellenőrzési tevékenységek Utódlástervezés Adótervezés Családi vállalkozási tanácsadók bevonása Családi tanács felállítása A család és a vállalkozás közötti kapcsolatok Közös értékek és hagyományok Bizalom, elkötelezettség és hűség Kommunikáció Családi viszály és testvér rivalizálás Konfliktusok kezelése Összefoglaló Az INSIST projekt másik három moduljában áttekintésre kerültek a családi vállalkozások szocio-kulturális, stratégiai és pénzügyi-jogi sajátosságai. A mentorálási modul célja, hogy ráirányítsa a figyelmet a családi vállalkozások esetében arra, hogy akár a vállalkozás fejlesztése, akár fókuszálva az utódlás kérdésére, a vállalkozás átadása során a tulajdonosok olyan helyzetekkel szembesülnek, amelyben az eddig alkalmazottaktól eltérő módon szükséges cselekedni, gondolkodni. Más jellegű, irányú előrelátás, tervezés, az érintettekkel való együttgondolkodás, a komfortzónából való kilépést jelentő megoldások felkutatása a cél. Ehhez két út vezethet: az egyik, hogy a vezető családtag vállalja fel annak szerepét, hogy a változásokat indukálja, motiválja és megfelelően irányítsa. Ekkor ráébredhet arra, hogy vannak olyan szakmai területek, valamint személyes kompetenciák és készségek, amelyekben nem elegendően tájékozott és jártas, 40 Mentorálás

41 így korlátozzák abban, hogy innovatív és sikeres megoldásokat találjon. Fejlődésére a lehetőséget az adja, ha tulajdonosként megtanulja, hogyan válhat mentorrá saját vállalkozásán belül. Egy másik lehetséges út, hogy arra a következtetésre jut, hogy bármennyire is rendelkezik a szükséges szakmai tudással, tapasztalattal, egyéb kompetenciákkal és készségekkel, ő önmaga marad, így amit tovább tud adni a vállalkozás fejlesztéséhez vagy átadáshoz, az tulajdonképpen önmaga klónozását eredményezné. Mivel csak saját magában tud gondolkodni, így az önmagának fel nem tett kérdések soha nem is fognak megfogalmazódni és így a válaszok keresése sem fog megkezdődni. A külső mentor adhatja meg a támogatást, aki kívülről nézi a vállalkozást, személyes kötődése nincs, de a vállalkozás felé elkötelezett, magas szintű szakmai tudással és tapasztalattal, valamint mentori kompetenciákkal rendelkezik. Ő nem megoldja a helyzetet, nem mondja meg a helyes választ, ám okosan kérdez, és ezzel rávilágít a továbblépés érdekében tisztázandó területekre. A családi vállalkozás tulajdonosa és a külső mentor együtt tárják fel a lehetőségeket. Bármelyik utat is választja a családi vállalkozás tulajdonosa, a családi vállalkozások sikeres vezetésének, fejlesztésének és/vagy átadásának egyik jelentős eleme a mentorálási képességek és készségek elsajátítása. Erre az általunk kidolgozott modul tartalma, gyakorlatorientáltsága, módszerei kitűnően alkalmazhatók. Mentorálás 41

42

43 Intergenerational Succession in SMEs Transition Modul 3 Pénzügyi és jogi kérdések Ilyés Csaba Budapesti Gazdasági Egyetem Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest, 2016

44 A modul rövid leírása A modul segítséget egy családi vállalkozásnak, hogy képes legyen fejleszteni az operatív munka szintjén a pénzügyi és jogi készségeket, kompetenciákat és döntési képességet valamint az elsajátított technikákat, módszereket alkalmazni tudják a képzés befejezése után. A modul kifejezetten a családi vállalkozásokra összpontosít, olyan szakembereknek kíván segítséget nyújtani, akik az üzleti vállalkozások aktív szereplői, gyakorlati tapasztalatokkal rendelkeznek. A modul segítségével a családi vállalkozások sikeres és nyereséges működésének szükséges és elégséges feltételei mellett azt is elsajátíthatják, hogy a generációváltás közben és után milyen jellegű pénzügyi és jogi feladatokat kell elvégezniük, milyen problémákkal szembesülhetnek. A modul célja A modul célja, hogy a hallgatók megismerjék a pénzügyi és jogi vonatkozások természetét elméleti és gyakorlati szempontból. A fő súlypont azon van, hogy a diákok, mind a jogi és pénzügyi ismereteket, mind pedig a feladatokat elsajátítsák, amelyek ahhoz szükségesek, hogy támogassák a fenntartható családi vállalkozást. Oktatási, tanulási eredmények A modul sikeres befejezése után a tanulók képesek legyenek: 1. Kritikusan értékeli és alkalmazza a fogalmakat, eszközöket és technikákat, amelyek alkalmasak a családi vállalkozások számára a fenntartható működéshez. 2/A. Meghatározza a családi vállalkozások jövőbeni céljait (a váltás különböző lehetőségei); majd meghatározza a rövid távú elképzeléseket, jövőbeni feladatokat, valamint a megfelelő tervezési technikákat; és akkor 2/B. Elkészíti a vállalati üzleti tervet, alkalmazza a módszereket, amelyek hasznosak lehetnek az átalakulás végrehajtása során; készít egy konkrét üzleti tervet az adott esettanulmányhoz. 3/A. Kidolgoz egy számviteli és jelentési rendszert az üzleti folyamatok ellenőrzésére és kidolgozza a működését az átalakulásra összpontosítva; 3/B. Ellenőrzi a tény- és tervadatok közötti eltéréseket, döntéseket hoz vagy segíti a döntésekhez előkészíti az adatokat, majd ellenőrzi a következményeket. 44 Pénzügyi és jogi kérdések

45 4. Megérti, kritikusan értékeli és alkalmazza a fogalmakat, eszközöket és technikákat a jogi-üzleti területen: A tulajdonjog-átruházással kapcsolatos jogi környezet, jogi kérdések; A generációs tulajdonosváltás időszakában a jogi nehézségek és minimalizálja a jogi problémákat; Jogszabályi kötelezettségek a részvényesek között, lehetőségek az irányítási feladatok megosztása érdekében; Kiválasztja ha szükséges a megfelelő jogi formát, amely az átalakuláshoz szükséges. Pénzügyi és jogi kérdések 45

46 Tartalom 1. hét: Bevezetés a számvitelbe Csoportokban dolgozva megvitatják a fő szempontokat az elméleti előadás alapján. Az alapvető definíciók és jellemzők megértése. 2. hét: Tulajdonosi érdekeltség Csoportokban dolgozva megvitatják a fő szempontokat az elméleti előadás alapján. A tulajdonosi érdekek megértése. 3. hét: Jelentési rendszer a vállalkozások teljesítményére vonatkozóan Csoportokban dolgozva megvitatják, hogy milyen információkat lehet megkapni az adott pénzügyi jelentések segítségével. (Ez alapulhat az esettanulmányok pénzügyi kimutatásaira.) A különböző pénzügyi jelentések megértése és használata. 4. hét: A családi vállalkozás főbb jellemzőinek általános áttekintése a jogi és pénzügyi területre fókuszálva Csoportokban dolgozva megvitatják, hogy hogyan kell meghatározni a családi vállalkozások főbb jellemzőit. (Ennek alapja lehetnek különböző esettanulmányok.) A családi vállalkozás és a normál üzleti vállalkozás definíciói közötti különbségek megértése. 5. hét: Társadalmi jólét. Csoportokban dolgozva megvitatják, hogy milyen kapcsolat van a szociális jólét és a családi vállalkozások között. Hogyan lehet meghatározni a családi vállalkozások fő jellemzőit? A társadalmi jólét meghatározásának és a családi vállalkozások nemzetgazdaságra való hatásának megértése. 46 Pénzügyi és jogi kérdések

47 6. hét: 1. eset Hogyan kell az irányítási szerepet átadni rokonoknak? Csoportokban dolgozva a WAMECH vállalat (PL) esettanulmány megvitatása. Az eset alapjául szolgáló problémán keresztül az alapeset megértése, kezelése. 7. hét: 2. eset Hogyan kell a vezetői szerepet átruházni egy nem családtag számára? Csoportokban dolgozva a BI-KA Logistics Ltd. (HU) esettanulmány megvitatása. Az eset alapjául szolgáló problémán keresztül az alapeset megértése, kezelése. 8. hét: 3. eset Összeolvadás más vállalkozásokkal, valamint nyugdíjba vonulás vagy visszavonulás. Csoportban dolgozva a Szentkirályi esettanulmány megvitatása. Az eset alapjául szolgáló problémán keresztül az alapeset megértése, kezelése. 9. hét: 4. eset Kilépés a családi vállalkozásból (a tulajdonrész eladása) Csoportban dolgozva egy konkrét esettanulmány megvitatása. Az eset alapjául szolgáló problémán keresztül az alapeset megértése, kezelése. 10. hét: 5. eset A családi vállalkozás bezárása. Csoportban dolgozva egy konkrét esettanulmány megvitatása. Az eset alapjául szolgáló problémán keresztül az alapeset megértése, kezelése hét: Összefoglalás és a tervezés áttekintése I.-II. Pénzügyi és jogi kérdések 47

48 1. témakör: Bevezetés a számvitelbe Csoportokban dolgozva megvitatják a fő szempontokat az elméleti előadás alapján. Az alapvető definíciók és jellemzők megértése. Számviteli tevékenység. Feladata, hogy kvantitatív információt biztosítson a gazdasági szervezetekről. Az információk elsődleges pénzügyi jellegűek, hasznosak lehetnek a gazdasági döntések meghozatalában. Ha szervezet gazdálkodó egység, akkor az összegyűjtött információk a vezetés számára nyújthat információkat (ha a családi vállalkozás elsősorban a tulajdonos-vezető típusú). A következő kérdések megválaszolásában nyújthat segítséget: Mik az üzlet erőforrásai? Milyen tartozásai vannak? Van-e jövedelme, eredménye? Nem túlzók-e a költségek az értékesítéssel összehasonlítva? Túl kevés vagy túl sok árut tartanak? Milyen gyorsan fizetnek a vevők? Az üzleti vállalkozás képes-e teljesíteni az adósságait? Lehetséges-e a vállalkozást bővíteni? Van-e lehetőség egy új termék vagy szolgáltatás bevezetésére? Tudnák-e az eladási árakat növelni? A számviteli rendszer a pénzügyi információk összegyűjtésével és feldolgozásával kezdődik. Ezek a pénzügyi információk szolgálják az alapjait azoknak a jelentéseknek, amelyek segítséget nyújtanak a döntéshozók számára. A döntéshozók hivatkozva a beszámolókra hozzák meg a jövőre vonatkozó fontos elképzelésüket a vállalkozással kapcsolatban. A számviteli rendszer összegyűjti és feldolgozza a vállalkozás pénzügyi információit, és ez alapján információkat nyújt - beszámolók segítségével - a döntéshozóknak. A számviteli rendszer pénzügyi számviteli beszámolókat generál, amelyek időszakonként pénzügyi kimutatások elkészítését és a külső döntéshozók számára kapcsolódó közzétételeket jelent. Ezek a döntéshozók lehetnek befektetők, hitelezők, szállítók, vevők, szakszervezeti képviselők és minden más érdekelt fél. A számviteli rendszer vezetői számviteli beszámolókat is tartalmaz, beleértve a részletes terveket és a teljesítmény folyamatos értékelését. Ezek a jelentéseket általában a belső döntéshozók használják az egész szervezet 48 Pénzügyi és jogi kérdések

49 tekintetében az árképzés, a gyártással, a minőséggel, valamint számos más napi tevékenységgel kapcsolatos döntéseiknél Ha a családi vállalkozás tulajdonos-menedzsere hatékonyan használja ezeket a jelentéseket, megértheti, hogy az adatok, információk hogyan vették számba és hogyan építették fel a különböző jelentéseket. Látni fogják az adatok, információk korlátait, tudni fogják, hogy mikor, milyen mértékben szükségesek becslések alkalmazása pontos értékek helyett. 2. témakör: Tulajdonosi érdekeltség Csoportokban dolgozva megvitatják a fő szempontokat az elméleti előadás alapján. A tulajdonosi érdekek megértése. Szervezeti felépítés és szervezeti szabályozás, működési kérdések Személyes viszonyok: A családi vállalkozások elvi felépítése nem különbözik a nem családi vállalkozásoktól. Sok kérdés felmerül azonban a családi vállalkozásokban. A szervezeten belüli elszámolás elszámoltathatóság, kompetenciák, értékelés kérdései nem mindig tisztázottak. Egy egyszerű kérdést vessünk fel! Ki a családi vállalkozás tényleges tulajdonosa. Sokszor találkozunk azzal a problémával, hogy a családi (bizalmi viszonyok) mellett a valós és a jogi tulajdonos eltérő személy. Esetleg a szülő vagy családtag (valódi vagy vélt) tekintélye befolyásolja a vállalkozás vezetőit az utódlást követően is. Ebben a problémakörben felmerül a tényleges és jogi tulajdonosok értékelése: kinek a teljesítménye adja a vállalkozás valódi értékét? Jogi szabályozás: Egy családi vállalkozás nagy értéke, hogy a vállalkozás tagjai jellemzően lojálisak és elkötelezetek a vállalkozással szemben. Ez olyan pozitív hatás, melynek megléte nem megkérdőjelezhető. Ennek mérése külön feladat lehet a vállalkozás potenciális teljesítőképessége, vagy más hasonló vállalkozásokkal történő összemérése esetén! Ez a pozitívum azonban veszélyeket is rejt magában. Egy ilyen elkötelezett helyzetben egy-egy alkalmazott számára nem feltétlenül szükséges a feladatköre részletes leírása, hiszen a dolgozókról feltételezhető (családtag-dolgozó) a proaktív viselkedés és szemlélet. Így a más vállalkozásokat jellemző jogi (pl.: munkaszerződések) szabályozást a családi vállalkozás nem feltétlenül érzi szükségesnek, vagy olyan fontosnak. Gyakori, a formalitás Pénzügyi és jogi kérdések 49

50 szintű belső szerződések megléte. Másik kérdés a számonkérés és számonkérhetőség. A proaktív viselkedést feltételezve, egy olyan szituációban ahol a felelősöket (nem a büntetés, hanem a hibafeltárás) céljából szeretnénk megtalálni, egy szerződésesen nem jól szabályozott környezetben nehéz meglelni. Valamint nem egyértelmű, hogy kinek a feladat volt az a folyamat ahol a hiba keletkezett.. Így fel kell hívni a hallgatók figyelmét, a szerződéses és belső viszonyok formalizálásának jelentőségére. A családi vállalkozások értékelése: Egy családi vállalkozás sok olyan előnnyel és tartalékkal indul versenybe a többi átlagos vállalkozással szemben, melyek megalapozzák létjogosultságukat a piacon. A családi vállalkozások sokban különböznek a szokásos érdekeltségi szituációkban működő társaiktól. Olyan rejtett tartalékokról és erőforrásokról, potenciálokról és előnyökről beszélhetünk melyek a családok belső szerkezetéből és viszonyaiból öröklődnek át a vállalkozásba. A családtagok egymás iránti lojalitása, hűsége és bizalma egy-egy ilyen vállalkozásnál sokszor természetes dolog és sem pénzt sem energiát nem kell erre áldozni. 3. témakör: Jelentési rendszer a vállalkozások teljesítményére vonatkozóan Csoportban dolgozva megvitatják, hogy milyen információkat lehet megkapni az adott pénzügyi jelentések segítségével. (Ez alapulhat az esettanulmányok pénzügyi kimutatásaira.) A különböző pénzügyi jelentések megértése és használata. MÉRLEGKIMUTATÁS A mérleg célja a vállalkozás egy adott időpontra vonatkozó pénzügyi és vagyoni helyzetének bemutatása (eszközök, források és sajáttőke). A mérlegben alkalmazott kategóriák az eszközök, a kötelezettségek elemei és a sajáttőke. Eszközök a cég tulajdonában lévő gazdasági források. Az eszközök pontos listája mindig függ az adott vállalkozástól, de ez egy reprezentatív lista. Minden eszköz várhatóan a jövőben előnyöket jelent a cég számára. Kötelezettségek a társaság tartozásait, illetve kötelezettségeit tartalmazzák. 50 Pénzügyi és jogi kérdések

51 EREDMÉNYKIMUTATÁS Az eredménykimutatásban bemutatásra kerül egy adott időszak vállalkozási bevétele, csökkentve a költséggel. Az első kategória vagy elem, a bevételek. Cégek bevételei az áruk és szolgáltatások az ügyfelek számára történő értékesítéséből származik. A bevételekre néhány példa az árbevétel, a kamatbevételek és a bérleti díj bevétele. Amikor bevételek meghaladják a ráfordításokat, a társaság nettó jövedelme teszt szert. Ha viszont a kiadásokat meghaladják a bevételeket egy adott időszakban, a társaságnál nettó veszteség keletkezik. CASH FLOWS KIMUTATÁS A cash-flow kimutatás egy adott időszakra vonatkozóan bemutatja a pénzbeáramlást és kiáramlást, a pénzeszközök alakulását. A kimutatás három kategória segítségével nyújt átfogó képet a pénzügyi folyamatokról (működési, befektetési és finanszírozási cash flow). A cash-flow kimutatás működési cash flow része magában foglalja a szokásos üzleti tevékenységgel kapcsolatos készpénzmozgásokat, Ez a rész tartalmazza az értékesítésekből befolyt készpénz mennyiséget, a készpénzben kifizetett szállítóz követeléseket (alapanyagok, az alkalmazottak bére a termékek előállításért és termékek forgalmazásáért. Ezen kívül ez a rész mutatja be a fizetett kamatokat és adókat is. Minden pénzügyi kimutatás esetén a kiegészítő mellékletben további kiegészítő információkat kell bemutatni, amely a kimutatásokat olvasó, elemző szakember számára a vállalkozás pénzügyi helyzetét és működési eredményét pontosabban mutatja meg. Ezek a kiegészítő megjegyzések a társaság pénzügyi helyzetének megítélését lehetővé teszik, anélkül, hogy a pénzügyi kimutatásokat teljes egészében megértenék Pénzügyi és jogi kérdések 51

52 4. témakör: A családi vállalkozás főbb jellemzőinek általános áttekintése a jogi és pénzügyi területre fókuszálva Ez az előadás általános áttekintést ad a családi vállalkozás főbb jellemzőiről. Nagyban a jogi és pénzügyi területekre összpontosít. Értékeli a családi vállalkozást és a családi vállalkozás teljesítményét. Cégértékelés (könyv szerinti érték / piaci érték, stb.) Hogyan kell számviteli és adatszolgáltatási rendszert használni és fejleszteni? Hogyan kell a tulajdonosokat támogatni hasznos és pontos információkkal? Csoportban dolgozva megvitatják, hogy hogyan kell meghatározni a családi vállalkozások főbb jellemzőit. (Ennek alapja lehetnek különböző esettanulmányok.) A családi vállalkozás és a normál üzleti vállalkozás definíciói közötti különbségek megértése. Pénzügyi szempontok A családi vállalkozások főbb jellemzői pénzügyi szempontból. (Lehet, hogy csak a meglévő ismeret, tudás felelevenítése.) Értékelési módszerek, a családi vállalkozások értékelése, a családi vállalkozás teljesítményének mérésére. Számviteli és beszámolási rendszer(ek) kialakítása és alkalmazása. Pénzügyi folyamatok és esetleges problémák. Bevezetés a számvitelbe: Tulajdonosi érdekeltség Jogi szempontok A családi vállalkozások főbb jellemzői jogi szempontból. (Lehet, hogy csak a meglévő ismeret, tudás felelevenítése.) Családi vállalkozásokra vonatkozó törvények, szabályozások, előírások: I. Gazdasági társaságok joga II. A civil szervezetek joga (alapítvány) III. Öröklési jog, végintézkedésen alapuló öröklés, öröklési szerződés. Utódlás örökléssel. 52 Pénzügyi és jogi kérdések

53 IV. Bizalmi vagyonkezelés. Ha nincs alkalmas utód: új jogintézmény a vagyon megőrzésére. V. A tartási és az életjáradéki szerződés. Utódlás tartási és életjáradéki szerződéssel. VI A kis-és középvállalkozások törvény szerinti meghatározása, a családi vállalkozás jogi meghatározása VII. Illetékszabályok 5. témakör: Szociális jólét A csoportmunkában beszélik meg, hogy milyen kapcsolat áll fenn a szociális jólét és a családi vállalkozás között. Hogyan lehet meghatározni a családi vállalkozás fő jellemzőit? A kurzus végére a hallgatók megértik a szociális jólét definícióját, és a családi vállalkozásoknak a nemzetgazdaságra gyakorolt hatását. Hogyan tudja különválasztani a tulajdonos a családi vállalkozást és magát a családot? Mi a szociális jólét? A szociális jólét gazdasági mutatóinak (SWEI) meghatározása és használata. A szociális jóléti intézkedések szükségessége. A szociális jólét birodalma. A forrásgyűjtés különböző módjainak előnyei/hátrányai. A jogszabályoknak való megfelelés. Témakörök: A szociális jólét koncepciója. A szociális jólét gazdasági mutatóinak (SWEI) meghatározása és használata. A forrásgyűjtés különböző módjainak előnyei/hátrányai. A jogszabályoknak való megfelelés. A családi vállalkozások hatása a makrogazdasági folyamatokra és végül a makrogazdasági mutatókra. A SWEI mutatók a gazdasági stabilitást és az élet minőségét mérik, elismerve, hogy mindkettő előfeltétele az erős vállalkozásoknak, a gazdasági versenyképességnek és a kiteljesedett életnek. Azt mutatják, hogy az életminőség és a gazdasági stabilitás és versenyképesség összekapcsolódása hogyan biztosítják a humán kapacitások fejlődését. Bemutatják, hogy hogyan lehet megoldani látszólag megoldhatatlan problémákat, például a krónikus szegénységet, a Pénzügyi és jogi kérdések 53

54 gyermekek és az idősek ellátásának hiányát és a fajok és nemek közötti egyenlőtlenségeket. A szociális jólétet mérő mutatók típusai. Humán kapacitás mutatók Társadalmi egyenlőség mutatók Az ellátásba történő befektetések mutatói 6. témakör: Hogyan kell a vezetői szerepet átadni a rokonoknak? Csoportokban dolgozva a WAMECH vállalat (PL) esettanulmány megvitatása. Az eset alapjául szolgáló problémán keresztül az alapeset megértése, kezelése. Jogi szempontból: Átalakítás egy típusú társasági formába (a családi vállalkozás jellegét megtartva), vagy egy nem családi utódlás. Üzletrész átruházási szerződés. Utódlási jog a vállalkozás képviselőjének. A részvények átruházása nem családtagok számára. Az alapszabály módosítása, jogi feladatok a jogkörátruházással kapcsolatban. Pénzügyi szempontból: Hogyan kell vagy szükségessé válhat-e az átalakulás finanszírozása? A gazdálkodási követelmények áttekintése. Hogyan kell módosítani a jelentési rendszereket? Szükséges finanszírozási feladatok az átalakulás céljából, Fizetendő adók öröklés vagy ajándékozási szerződés esetén. Illetékfizetési kötelezettség öröklés vagy ajándékozási megállapodás esetén kisvállalkozásoknál. Adófizetési kötelezettség a vagyonkezelési jog megszerzése érdekében. A visszterhes vagyonátruházási illeték. Pénzügyi szempontok Témakörök: Családi vállalkozás(ok) tulajdonosi szerkezete. Társasági forma: különösen a felelősségi szintek - korlátolt felelősségű vagy teljes körű és feltétel nélküli kötelezettség; a jelenlegi társasági forma előnyei és hátrányai. Ha több vállalat van: vállalatok száma, a vállalatok közötti kapcsolat (tulajdonviszonyok, üzleti kapcsolatok). Családtagok kötelezettségei a családi vállalkozásban. Családtagok jövedelme. 54 Pénzügyi és jogi kérdések

55 Értékelés Tervezés Pénzügyi szükségletek és azok lehetséges forrása Jogi szempontok A társaság jogi formájának megváltoztatása (átalakítás) Üzletrész-átruházás (adásvétel, ajándékozás), valamint ezek adó- és illetékvonzata Adózás 7. témakör: Hogyan kell a vezetői szerepet átruházni egy nem családtag számára? Csoportokban dolgozva a BI-KA Logisztika Kft. (HU) esettanulmány megvitatása. Az eset alapjául szolgáló problémán keresztül az alapeset megértése, kezelése. Jogi szempontból: Átalakítás egy típusú társasági formába (a családi vállalkozás jellegét megtartva), vagy egy nem családi utódlás. Üzletrész átruházási szerződés. Utódlási jog a vállalkozás képviselőjének. A részvények átruházása nem családtagok számára. Az alapszabály módosítása, jogi feladatok a jogkörátruházással kapcsolatban. Pénzügyi szempontból: Hogyan kell vagy szükségessé válhat-e az átalakulás finanszírozása? A gazdálkodási követelmények áttekintése. Hogyan kell módosítani a jelentési rendszereket? Szükséges finanszírozási feladatok az átalakulás céljából, Fizetendő adók öröklés vagy ajándékozási szerződés esetén. Illetékfizetési kötelezettség öröklés vagy ajándékozási megállapodás esetén kisvállalkozásoknál. Adófizetési kötelezettség a vagyonkezelési jog megszerzése érdekében. A visszterhes vagyonátruházási illeték. Pénzügyi szempontok Témakörök Családi vállalkozás(ok) tulajdonosi szerkezete. Társasági forma: különösen a felelősségi szintek - korlátolt felelősségű vagy teljes körű és feltétel nélküli kötelezettség; a jelenlegi társasági forma előnyei és hátrányai. Pénzügyi és jogi kérdések 55

56 Ha több vállalat van: vállalatok száma, a vállalatok közötti kapcsolat (tulajdonviszonyok, üzleti kapcsolatok). Családtagok kötelezettségei a családi vállalkozásban. Családtagok jövedelme. Értékelés Tervezés Pénzügyi szükségletek és azok lehetséges forrása Jogi szempontok A társaság jogi formájának megváltoztatása (átruházás) Üzletrész-átruházás (adásvétel, ajándékozás), valamint ezek adó- és illetékvonzata Adózás 8. témakör: Összeolvadás más vállalkozásokkal, valamint nyugdíjba vonulás vagy visszavonulás Csoportokban dolgozva a Szentkirályi esettanulmány megvitatása. Az eset alapjául szolgáló problémán keresztül az alapeset megértése, kezelése. Jogi szempontból: Az alapszabály módosítása, az összeolvadással kapcsolatos jogi feladatok. Pénzügyi szempontból: Hogyan kell finanszírozni az átalakulást? A vezetési feladatok áttekintése az egyesülés folyamatára összpontosítva, stb. A szükséges feladatok finanszírozása, az átalakulás miatt a feladatok átszervezése, módosítása. Az egyesülés miatt fizetendő adók. Adófizetési kötelezettség a vagyonkezelési jog megszerzése érdekében. A visszterhes vagyonátruházási illeték. Pénzügyi szempontok A vállalkozás értékelése A pénzügyi kimutatások különleges jelentősége, mit mondanak a potenciális befektető számára? A jelentési rendszer javítása. A családi tulajdon és a vállalkozás disszociációja. Az átalakulás pénzügyei 56 Pénzügyi és jogi kérdések

57 A havi jövedelem (eredmény) tervezése: készpénz, béren kívüli juttatások: autó, szolgáltatások, oktatás, stb. Pénzügyi szükségletek és azok lehetséges forrása Jogi szempontok A társaság jogi formájának megváltoztatása (egyesülés) Üzletrész-átruházás (adásvétel, ajándékozás), valamint ezek adó- és illetékvonzata Adózás 9. témakör: Kilépés a családi vállalkozásból (a tulajdonrész eladása) Csoportokban dolgozva egy konkrét esettanulmány megvitatása. Az eset alapjául szolgáló problémán keresztül az alapeset megértése, közös megvitatása, értelmezése. Jogi szempontból: Az alapszabály módosítása, a vállalkozás tulajdonjogának átruházásával (eladásával) kapcsolatos jogi feladatok. Az értékesítés pénzügyi vonatkozásai a jogi formától függenek. A legegyszerűbb forma a jogi személyiséggel rendelkező vállalatokban birtokolt részesedés eladása. Ekkor a szerződő felek szabadon alakíthatják az árat és a fizetési opciókat; családtagok között történő eladás esetén adózási célból ellenőrizni kell, hogy az ár piaci alapokon nyugszik-e. Ennél bonyolultabb forma az, amikor csak az eszközöket adják el, majd ezt követően felszámolják a vállalatot. Pénzügyi szempontból: Hogyan kell finanszírozni egy átalakulást? A szükséges feladatok finanszírozása a vállalkozás eladása miatt. Eladás miatt fizetendő adók. Adófizetési kötelezettség a vagyonkezelési jog átruházása. A fizetendő illeték. 1. A vállalkozás értékelése Mennyi a vállalat értéke, hogyan lehet javítani? Mennyi a családi vállalkozás értéke a család nélkül? 2. Az ár és a fizetési jellemzők meghatározása: a. Egyszeri eladási ár; b. Részletfizetés; Pénzügyi és jogi kérdések 57

58 c. Az előző kettő kombinációja (egy rész kifizetése és a maradék részletekben). d. Függő kifizetések 3. A készpénz és készpénz jellegű elemek arányának meghatározása. 4. Eladást követő vagyonkezelés. 5. A vállalkozás családtagjainak szerepe tagjai, különösen tanácsadói szerepben, segítve a cég működését az ügylet után. 6. Pénzügyi szükségletek és azok lehetséges forrása. 10. témakör: A családi vállalkozás bezárása. Csoportokban dolgozva egy konkrét esettanulmány megvitatása. Az eset alapjául szolgáló problémán keresztül az alapeset megértése, kezelése. Jogi szempontból: Az alapszabály módosítása, a vállalkozás megszűntetésével kapcsolatos jogi feladatok. Pénzügyi szempontból: Hogyan kell finanszírozni a megszűnést? A megszűntetés miatti pénzügyi-irányítási feladatok, fizetendő adók. Pénzügyi szempontok A megszűntetés megtervezése, a vállalkozás működésének leállítása. Tartalék képzése a fizetési kötelezettségekre. Az alkalmazottak elbocsátásának megtervezése. (Végkielégítés, esetleges bejelentési kötelezettség a Munkaügyi Központ felé, stb.) Tartalék képzése a végkielégítések kifizetésére. Egyéb kötelezettségek. A tárgyi eszközök értékelése (ingatlan, autó, értékpapír állomány, készletek, stb.). Vagyonkezelés. Pénzügyi szükségletek és azok lehetséges forrása. Jogi szempontok A társaság jogi formájának megváltoztatása (jogutód nélküli megszűnés) A végelszámolás menete Adózás 58 Pénzügyi és jogi kérdések

59 A végelszámolás megindításáról a legfőbb szerv dönt. Közkereseti és betéti társaság esetében valamennyi tag egyhangú szavazatával, korlátolt felelősségű társaság esetén a taggyűlés legalább háromnegyedes szótöbbséggel hozott határozata szükséges. A tagoknak meg kell határozni a végelszámolás kezdő időpontját, amely nem lehet korábbi mint a határozat meghozatalának napja. Meg kell választani a végelszámolót, aki lehet a társaság korábbi vezető tisztségviselője, de megválasztható bármely természetes személy illetve jogi személy, vagy jogi személyiség nélküli gazdasági társaság is. A végelszámoló feladata, hogy a végelszámolás bejegyzése érdekében jogi képviselő közreműködésével a cég székhelye szerint illetékes cégbíróságon, 15 napon belül változásbejegyzési kérelmet nyújtson be és erről az adóhatóságot is értesítse. A cégbíróság a végelszámolás bejegyzésével egyidejűleg a Cégközlönyben közzéteszi a hitelezőknek szóló azon felhívást, hogy követeléseiket a közzétételtől számított negyven napon belül a végelszámolónak jelentsék be. A cégbíróság a végelszámolás bejegyzéséről elektronikus úton haladéktalanul értesíti az állami adóhatóságot. 11. témakör: Családi vállalkozások tervezésének áttekintése Csoportban dolgozva a családi vállalkozások tervezésének áttekintése, megvitatása. Bevezetés Miért van/ miért szükséges üzleti terv? (vita) 1. Integrált tervezési rendszer a. Stratégiai terv (Stakeholderek / cég / környezet-elemzés, küldetés, jövőkép, célok, pénzügyi) b. Üzleti modell (Ügyfelek profilja, értékelés, identitás, pénzügyi modellek, költségszerkezet, kompetencia, verseny intenzitása, nyereségesség, partnerség, a vállalkozás fókusza, pénzforgalmi követelmények) c. Operatív terv (program) (elemzés az eredmény kulcsterületei, működési célkitűzések, teljesítménymutatók, cselekvési tervek, költségvetés) Pénzügyi és jogi kérdések 59

60 2. A párhuzamos tervezési folyamat a családi vállalkozások számára A párhuzamos tervezési folyamat (PPP) a családi vállalkozások hagyományos üzleti tervezési modellje. A PPP olyan eszköz, amely integrálja a családi és üzleti gondolkodást és tevékenységet. A PPP egy sor olyan tervezési és programozási tevékenységet használ, amely a családot és a menedzsmentet összekapcsolja az üzleti stratégiában, ahol a család érdekei és az üzleti potenciál összekapcsolódik, A család és a vezetés által alkotott egységes stratégiai gondolkodáshoz vezet, kölcsönös elkötelezettség egy közös jövőről. A közös elképzelések alapján mindkét rendszer elkezdi saját tervezési tevékenységét, ami a család vállalkozás folytonossági tervét és az üzleti stratégia tervét is javítja. 60 Pénzügyi és jogi kérdések

61 Intergenerational Succession in SMEs Transition Modul 4 Szocio-kulturális kérdések Aleksander Surdej Cracow University of Economics Cracow, 2016 Heidrich Balázs Budapesti Gazdasági Egyetem Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest, 2016

62

63 A családi vállalkozás a magánvállalkozás egyik speciális formája. Különlegessége abban rejlik, hogy a család a vállalat tulajdonosa és üzemeltetője is, működését pedig nagymértékben befolyásolja a család életvitele és hozzáállása. Ily módon interakció jön létre a család és a vállalat között, úgy is mondhatnánk, hogy család a vállalatban és vállalat a családban. A család és a vállalkozás kölcsönhatásának és egymásrautaltságának mértéke a következő dimenziókban nyilvánul meg: család, mint tulajdonosok köre tulajdonlási megoldásokkal; család, mint irányító szerv, a cégvezetéssel és a családdal, mint az alkalmazottak, a közép- valamint felsővezetők forrásával kapcsolatos kérdésekkel. A családi vállalatoknak az is fontos, hogy kapcsolatokat létesítsenek a közösség tagjaival és megfelelően menedzseljék ezt az együttműködést. A modul tananyaga segít a kurzus résztvevőinek abban, hogy megértsék, milyen kihívásokkal jár az utódlási kérdések sikeres megoldása, és hogy egy fenntartható családi vállalkozást hozzanak létre azoknak a gyakran rejtett kulturális és szociális tényezőknek az ismeretében, melyek hatással vannak a családi vállalkozások működésére és döntéseire. A modul tartalma A családi életciklus és a vállalati életciklus. Belső és külső körök; családtagok a vállalat szponzoraként és partnereként, társtulajdonosként, menedzserként, vagy alkalmazottként. Alapító/tulajdonos típusok, az öröklés előrejelzésére és tervezésére vonatkozó céljaik és az ehhez kapcsolódó nehézségek. Domináns vállalati gyakorlatok a családi vállalkozásokban valamint a formalizáció/professzionalizáció kihívása. Utódlási forgatókönyvek egy családi vállalkozásban: utódlástervezés, feltételezések és konfliktusok; Az utódlási döntéssel kapcsolatos várt családi konfliktusok kezelése; Családtag alkalmazottak és nem családtag tulajdonosok és alkalmazottak egy családi vállalkozásban; A kultúra családi vállalkozásra gyakorolt hatásának figyelembe vétele; A szélesebb kulturális tényezőkön alapuló családi vállalkozási kultúra jelentősége; Vállalkozás és fenntarthatóság egy családi vállalkozásban; Szocio-kulturális kérdések 63

64 A modul célkitűzései A szociokulturális modul fő célkitűzése az, hogy a résztvevők elsajátítsák, hogyan készülhetnek fel és kezelhetik a családi vállalkozások vezetőségének és tulajdonosainak utódlási folyamatában felmerülő esetleges konfliktusokat. Ez a modul segít a családi vállalkozást birtokló családnak felkészülni a vezetőség és tulajdonosok utódlási folyamatával kapcsolatos kihívásokra, felruházza az érintett családot alap kommunikációs és problémamegoldó készségekkel. A modul célja az, hogy a résztvevők megismerjék a családi vállalkozásokban a vezetőség és tulajdonosok utódlási folyamatával kapcsolatban felmerülő kommunikációs és konfliktuskezelési kihívások jellegét. A modul sikeres elvégzésével a hallgatók képesek: Kritikusan értékelni és alkalmazni az elsajátított kommunikációs és konfliktuskezelési koncepciókat, eszközöket és módszereket. Kritikusan elemezni és értékelni a család céljai és a vállalat célkitűzései közti kapcsolatot és a köztük keletkező esetleges feszültséget. Értékelni saját családi vállalatuk kapcsán az utódlási megoldásokat és a családra gyakorolt hatásukat. A családi vállalkozások kulcsfontosságúak Európa számára. Jelentősen hozzájárulnak Európa GNP-jéhez és foglalkoztatottságához, és általában nagy újítók, hosszú távú jövőképpel rendelkeznek. Szilárdan gyökereznek regionális és nemzeti kultúrájukban is, és a mindannyiunk által osztott európai értékeket mutatják. Jose Manuel Durao Barroso,az EB elnöke, 2012 A hatékony utódlás szociokulturális dimenziói a családi vállalkozásokban Ez a modul segít az alapvető kulturális és kapcsolati tudatosság fejlesztésében a generációk közötti utódlás szempontjából a családi vállalkozás fenntartható fejlődésének támogatása érdekében. A jelen modul célja, hogy lehetővé tegye a hallgatók számára a vállalkozás azon külső és belső, társadalmi-kulturális kérdéseinek, dimenzióinak és feszültségeinek megértését, melyek hatással vannak a családi vállalkozásokra, hogy a hallgatók hatékony stratégiákat tudjanak tervezni és megvalósítani a családi vállalkozások szervezeti és személyi fejlesztésének támogatása érdekében. 64 Szocio-kulturális kérdések

65 A modul áttekintése Kulcskérdések Milyen problémákat lát jelenleg a család és a vállalkozás kapcsolatában? Milyen problémák merülhetnek fel a közeljövőben? Hogyan lehet megerősíteni a vállalkozást és hogyan lehet a családot a vállalkozás erős pontjává tenni? Hogyan kell felkészíteni a fiatalokat a jövőbeli feladatokra? Hogyan lehet megerősíteni a családot és a vállalkozást és hogyan kell kezelni a személyes és generációk közötti dinamikákat? Hogyan lehet kapcsolatokat kiépíteni a család, a vállalkozás és a közösség között, hogy szilárd alapot biztosítsunk a családi vállalkozás fejlődéséhez? A válaszadást segítő eszközök és döntések A vállalkozás, tulajdon, család és azok sajátosságainak, dinamikájának, jellemző problémáinak és csapdáinak holisztikus megközelítése. A felelős tulajdonlás értékei és azok átadása; A családi és nem családi meritokratikus alapelvei Családon kívüli tehetségek felvétele és növekedése Jogkörök átruházása és szervezeti ellentmondások kezelése Tervezési és jelentési rendszerek Külső tanácsadók és a felügyeleti tanács tagjainak alkalmazása A vállalkozás további növekedési szakaszainak tervezése A vállalkozó és a vezetők képzése és kompetenciájának növelése A generációk közötti együttműködés kezelése; A jövőbeli vezetők kiválasztása és felkészítése az átvételre Döntés a lehetséges külső társtulajdonosokról és tanácsadókról A vállalkozás eszközeinek kiválasztása A tulajdonnak a jövő nemzedéke számára történő jövőbeli átadás megtervezése Az együttműködés formái a család és az egyéb tulajdonosok között Konfliktusok kezelése és a kommunikációs folyamat javítása Családi alkotmány Kapcsolatok kiépítése a családi értékek és a vállalkozás közösségi részvétele között; A családi vállalkozás közösségi részvétele irányának és formáinak kiválasztása Az alkalmazottak motiválása az önzetlen részvételre A közösség munkájának kommunikálása a társadalom felé Szocio-kulturális kérdések 65

66 Bevezető A családi vállalkozás fő jellemzőinek általános áttekintése a társadalmi-kulturális kérdésekre és dimenziókra összpontosítva. A nemzeti kultúra (kulturális tényezők) vállalkozói szellemre gyakorolt hatásának értékelése; kockázatvállalási hajlandóság és a magánvállalkozásokhoz és különösen a családi vállalkozásokhoz való hozzáállás. A szakirodalom álláspontja szerint a családi vállalkozások specifikusságát a tulajdonjog határozza meg és a vállalkozó családjának bevonása a vállalkozás üzemeltetésébe. Egy családi vállalkozásban a család és a vállalat (vállalkozás) olyan többdimenziós kölcsönhatásban marad, ami befolyásolja a vállalkozás üzemeltetésének módját, az erőforrásai felhasználásának módját és a gazdasági hatékonyságát. A kutatók három külön alrendszerből álló rendszerként kezelik a családi vállalkozásokat: a) család, b) vállalkozás (vezetői rendszer, gazdasági rendszer), c) tulajdonjog. Az egyes alrendszerek (lásd az alábbi ábrán) meghatározott korlátokkal, magatartási szabályokkal és célokkal rendelkeznek, és ezek a szerepek meghatározottak. A családi vállalkozás fenti alrendszerei specifikus elemeket is tartalmaznak és megvannak a jellemző tulajdonságaik: a családi alrendszerben az alkotó elemek a jelenlegi családtagok és őket követő generáció (NextGen). Ez az alrendszer az érzéseken alapul, és a felnevelésre, sima növekedésre valamint a stabilitás és biztonság biztosítására irányul. Elsődlegesen a családtagok jólétére összpontosít, és informális kapcsolatokra támaszkodik; a gazdasági alrendszerben (a vállalkozásban) az alkotóelemek a következők: alkalmazottak, vezetők és ügyfelek, és a feladata az, hogy elérje az előre meghatározott üzleti célkitűzéseket. Ez az alrendszer formális és ügyfélorientált; a tulajdonjogi alrendszerben az alkotóelemek a vállalkozás összes tulajdonosa mind a család tagjai, mind pedig azok, akik nem tartoznak a családhoz. Ennek köszönhetően a vállalat vezetését megfelelően ki lehet választani és meg lehet határozni a vállalat meggyőző küldetését is, valamint ki lehet tűzni a céljait. 66 Szocio-kulturális kérdések

67 1. ábra: Három alrendszer: három egymást átfedő perspektíva a családi vállalkozásokban Család (F) Tulajdonjog (O) Vállalkozás (E) Megjegyzések: FEO vállalkozás alapítója, és annak örökösei, akik a vállalkozásban dolgoznak és abban tulajdonjoggal is rendelkeznek. FO azon családtagok, akik a vállalkozás valamely részét illetően irányító szerepet töltenek be, de a vállalkozásban nem dolgoznak. FE azon családtagok (pl. a gyerekek) akik dolgoznak a vállalkozásban, de tulajdonjoggal nem rendelkeznek. EO azon személyek, akik nem a család tagjai, de dolgoznak a vállalkozásban, és tulajdonjoggal is rendelkeznek (pl. részvényesek) Forrás: (Hatten 2003.); (Cohn 1992.) és (Jaffe 1990.) 1. Fejezet Kulturális és társadalmi tényezők A különbségek feltérképezése a kulturális tényezőkben a társadalmakban A családi vállalkozások fő jellemzőinek elemzése a kulturális tényezőkre fókuszálva. A kulturális változók családi vállalkozásra gyakorolt hatásának megállapítása alapvető megközelítések; A kultúra családi vállalkozásra gyakorolt hatására vonatkozó tudatosság növelése; Családi vállalkozás kultúrájának kialakítása a szélesebb körű kulturális tényezők figyelembe vételével. Szocio-kulturális kérdések 67

68 1.1 Kulturális tényezők és a családi vállalkozásra gyakorolt lehetséges hatásuk Az üzleti kultúra elemzéséhez jó kiinduló pontnak tekintik Hofstede nemzeti kultúrák dimenzióira vonatkozó elemzését (Hofstede, 2001 (1980) és 1993). Hofstede szerint az országokat (nem pedig egyéneket) egymástól megkülönböztető értékeket négy kategóriába lehet csoportosítani. Ezek a különböző nemzeti társadalmak esetében közös, de különbözőképpen kezelt alapvető dilemmákkal foglalkoznak, mely különbözőségeket eredményez a nemzeti kultúrák között. Ezeket a dimenziókat a következőképpen jelölte: Hatalmi távolság, Bizonytalanságkerülés, Individualizmus vagy kollektivizmus, és Maszkulinitás vagy feminitás. Üzleti tanulmányok esetén rendkívül fontos a bizonytalanságkerülés és a hosszú távú orientáció. A bizonytalanság kerülés a társadalomnak az ismeretlen jövőből és az egyértelműség hiányából fakadó bizonytalanság iránti tűrőképességével foglalkozik. Azt jelöli, hogy a kultúra milyen mértékben programozza a tagjait arra, hogy milyen mértékben érezzék magukat kényelmetlenül vagy kényelmesen a strukturálatlan helyzetekben. A strukturálatlan helyzetek újak, ismeretlenek, meglepőek, eltérnek a megszokottól. A bizonytalanságot kerülő kultúrák szigorú törvények és szabályok, valamint biztonsági és védelmi intézkedések bevezetésével próbálják a minimálisra csökkenteni az ilyen helyzetek lehetőségét. A bizonytalanságot kerülő országokban az emberek sokkal emocionálisabbak, és jobban motiválja őket a belső energia. Az ellenkező típus, a bizonytalanságot elfogadó kultúrák sokkal toleránsabbak a szokásostól eltérő véleményekkel szemben és megpróbálnak minél kevesebb szabályt bevezetni. A Mueller és Thomas (2000) vagy a korábban Davidsson és Wiklund (1997) által készített tanulmányok megerősítik, hogy azok a kultúrák, melyeket alacsony szintű bizonytalanság elkerülési ráta jellemez, magas értéket érnek el a vállalkozói orientációban és végső fokon elősegítik az új vállalkozások magasabb arányát. A hosszú távú orientáció mely a meghatározása szerint olyan tendencia, mely az olyan döntések és intézkedések hosszú távú implikációinak és hatásainak fontossági sorrendjét állítja fel, melyek egy hosszabb időtartam után valósulnak meg (Lumpkin et al., 2010) jövőbeli jutalom felé irányuló pragmatikus értékeket támogat, különös tekintettel a megtakarításra, kitartásra és a változó körülményekhez való alkalmazkodásra. A rövid távra orientált társadalmak a múlthoz és a jelenhez kapcsolódó értékeket támogatják, mint például a nemzeti büszkeség, hagyományok tisztelete, az arculat megőrzése és társadalmi kötelezettségek teljesítése. A hosszú távú orientáció hatásáról a közelmúltban folytatott vita során Lumpkin, Brigham és Moss (2010) azt állapították meg, hogy a hosszú távú orientáció pozitívan kapcsolódik az innovativitáshoz, 68 Szocio-kulturális kérdések

69 proaktivitáshoz és autonómiához, de negatívan kapcsolódik a kockázatvállaláshoz és versenyagresszivitáshoz. A család és a vállalkozás kapcsolatát néhány kiválasztott dimenzión keresztül lehet bemutatni. E kapcsolat bemutatásának egyik módja a F-PEC skála (F ( Család) P (Hatalom), E (Tapasztalat), C (Kultúra), melynek segítségével mérni lehet a családnak a vállalkozásra gyakorolt hatását az olyan csatornákon keresztül, mint például: hatalom, tapasztalat és kultúra. A hatalom alatt a család által a tulajdonjogon vagy a vezetőségen keresztül gyakorolt irányítás értendő. A tapasztalat a család birtokában levő, a korábbi üzleti örökségnek vagy részvételnek köszönhetően felhalmozott ismereteket jelenti. A kultúra a családból a vállalkozásba átadott meghatározott értékek és lojalitási szabályok rendszerét jelenti (Klein, Astrachan, Smyrnios, 2005.). 1. táblázat: Család és vállalkozás pólusa a családi vállalkozások tevékenységében Család orientáltság A gyerekeket minél hamarabb be kell vonni az üzleti tevékenységbe A cég egymást követő vezetőit a családból kell választani Fontos, hogy a gyerekeket érdekeltté kell tenni a piacokban és a vállalkozás által kínált termékekben Az alapítónak vagy a legöregebb élő generáció képviselőjének kell mindig formális szerepet játszani az üzletvitelben A vállalkozás erősebb, ha a család is részt vesz benne. Vállalkozás orientáltság Hogyan lehet finanszírozni a vállalkozás fejlődését az ellenőrzés megtartásával? Hogyan lehet a vállalkozás értékét megbecsülni? Milyen minőséget hoz maga a vállalkozó cége? Ha külső tulajdonosokat kellene bevinni a vállalkozásba, mennyire legyenek agresszívek az üzletben? Forrás: (Leenders, Waarts 2003.) alapján Szocio-kulturális kérdések 69

70 2. táblázat: Kulturális tényezők változói és dimenziói Kulturális tényezők A családi értékek ereje A kockázatvállalás mértéke Családon belüli és szélesebb körű közbizalom Individualizmus/kollektivizmus Időperspektíva Jogi kultúra Informális gazdaság és informális munka A generációk közötti kulturális változás üteme Kommunikációs minták Hatás a családi vállalkozásokra Családi támogatás a vállalkozás működtetésében, válsággal szembeni ellenállás; Vállalkozói attitűdök, kockázatvállalási hajlandóság, az üzleti lehetőségek kiaknázásának képessége A nem családtag üzleti partnerek elfogadása, és a kisebbségi részesedéssel rendelkező partnerek védelme Eredményekre vonatkozó motiváció; kollektív biztosítási rendszerek, újraelosztási nyomás Türelem a vállalkozás felépítése során, az áldozatok elfogadása A jogok és kötelességek egyértelműsége Formális szervezetek létrehozására irányuló tendencia Kisebb eltérések a gyerekek és szülők elvárásaiban és értékeiben A nyitott kommunikáció csökkentette a félreértéseket A családi vállalkozásban a szerepek megosztásának figyelembe kell vennie a családi, üzleti és társadalmi szerepek komplementaritását. Ezeket a komplementaritásokat fel kell ismerni és eszközként kell használni a vállalkozás üzemeltetésében. 1.2 Családok: a nagyfokú bizalom és informalitás valamint a vállalkozás professzionálissá és formálissá tételének ösztönzése között Az erős érzelmi és kulturális terhek miatt a kisebb családi vállalkozásokat (belső szervezeti struktúrájuk és vezetési módszerei) nagy mértékben lehet olyan kulturális formációként értelmezni, melyek azon társadalom legfontosabb értékeit tükrözik, amelyben működnek. Ezt a társadalmi kontextust az uralkodó értékrendszer és az egyéb immateriális tényezők a széles körben elterjedt gondolkodásmintát tükröző változók határozzák meg. Így például a kínaiak több száz éven keresztül a családi vagyon részének tekintették a családi vállalkozásokat, 70 Szocio-kulturális kérdések

71 melyeket a családban kell tartani és a férfi leszármazottaknak kell átadni. Az ilyen kulturális tényezők miatt marad a családtagok kezében koncentrálva a tulajdonjog és vezetés a kínai vállalkozásokban. Ezenkívül, a családi ellenőrzés a vállalkozásban akkor is megmarad, ha a piaci helyzet változik, mert csak a családtag alkalmazottakban lehet megbízni, és a vállalkozás kulcspozíciói generációról generációra a család kezében maradnak. F. Fukuyama szerint ezek a tényezők meghatározó jellegűek és a kínai családcentrikusság alapját képezik. Azt is hangsúlyozza, hogy az ilyen minőségű vállalkozások jelentős nehézségekkel szembesülnek, amikor a családtagok professzionális vezetőségnek adják át vezetést. F. Fukuyama (1995) a következőképpen ír erről: a kínaiak között van egy olyan erős tendencia, hogy a hozzájuk tartozó emberekben bíznak meg, ennek eredményeképpen nem bíznak meg olyan emberekben, akik nem a család tagjai vagy nem tartoznak a rokonsághoz. A kultúra orientált magyarázatnak megfelelően azt várnánk, hogy családi vállalkozások sokkal gyakrabban fordulnak elő a személytelen bizalom, nevezetesen a formális szabályok tiszteletén alapuló bizalom alacsonyabb szintjével rendelkező társadalmakban. P. Whiteley szerint az interperszonális bizalmat a gazdasági fejlődés három csatornán keresztül ösztönözheti. Először is a bizalom közvetlenül hat a gazdasági eredményekre a tranzakciós költségek csökkentésével. A tranzakciós költségek a váltás és specializáció folyamataiban jelennek meg (North, 1990). D. North esetében a tranzakciós költségek a termelési költségek részét képezik. A bizalom hatásának a termelési funkcióba történő felvételével megállapítjuk, hogy a bizalom magasabb szintjével rendelkező társadalomban a termelékenység és ennélfogva a bevétel magasabb szintjét lehet elérni, mint a bizalom alacsonyabb szintjével rendelkező társadalomban, amelynél a szerződések és tranzakciók monitoringja, végrehajtása és védelme miatt további költségek merülnek fel. Az egymásban bízó emberek esetén nem merül fel sok költség (pénz vagy idő formájában) a tulajdonjogok védelme érdekében. Az együttműködési problémákat meg tudják oldani anélkül, hogy az ügyvédek vagy az igazságszolgáltatás által végzett közvetítéshez folyamodnának. Másodszor, a bizalom közvetlen hatást gyakorol a gazdasági fejlődésre, mivel lehetővé teszi a közös fellépést és a csoporttevékenységeket (Whiteley, 2000.). Ez az érvelés R. Hardin ( 1982) és E. Ostrom (1990) klasszikus munkáiból származik, melyben formális modellezéssel kimutatták, hogy spontán együttműködést nehéz elérni olyan társadalmakban, melyeket a bizalom alacsony szintje jellemez. Így várhatóan a magas szintű bizalommal rendelkező társadalmakban az informális együttműködés szintje magasabb lesz, mint az alacsony szintű bizalommal rendelkező társadalmakban. Szocio-kulturális kérdések 71

72 Harmadszor, a bizalom a monitoring költségek csökkenéséhez vezet a megbízó-megbízott kapcsolatban. Ha egy vállalkozó kisebb összeget allokálhat a monitoringra és a partnerektől, alkalmazottaktól és szállítóktól származó lehetséges visszaélések megelőzésére, akkor több időt és energiát tud fordítani az innovatív tevékenységekre, új termékekre és szolgáltatásokra. Továbbá, F. Fukuyama (1995) megállapította, hogy az olyan társadalmak esetén, melyeket a bizalom magas szintje jellemez, kevésbé szükséges komplex szerződéseket összeállítani és peres eljárás során végrehajtani őket, és hogy az ilyen társadalmakban az együttműködés nem igényli az érvényesítés formális eszközeinek alkalmazását. A túlzott bizalom azonban negatív következményekkel is járhat. M. Olson (1982) megállapította, hogy a bizalmi stabilitás bizonyos formái fejlődésellenes, innováció-ellenes összejátszást eredményezhet a kormányok és a domináns érdekcsoportok között. A bizalom e formája növeli az ellenállást a hatékony reformokkal szemben. A bizalom és a gazdasági fejlődés között valószínűleg görbe vonal kapcsolat van: az alacsony bizalmi szinttel rendelkező országokban a bizalom növekedése hozzájárulhat a gazdasági fejlődés gyorsulásához. Az olyan országokban, ahol az interperszonális bizalom kezdetben magas, a további növekedése a gazdasági fejlődés ütemének csökkenését eredményezheti (Roth, 2009). A bizalom, mely a családi vállalkozások szupremáciájának alapvető tényezője, negatív következményeket eredményezhet (tehetetlenség, bezártság a meglévő kapcsolati hálózatba), amely viszont alacsonyabb gazdasági hatékonysághoz vezethet. Az általános kulturális tényezők a következőkkel gyakorolhatnak hatást a családi vállalkozásokra: Az informalitás mértékének és a családi vállalkozásra gyakorolt hatásának meghatározása. A nem családtag szereplők pozíciója a családi vállalkozásban. Nem családtag szereplők, mint üzleti partnerek, mint társtulajdonosok, és mint alkalmazottak. Az utódlás formális és informális szabályai. 72 Szocio-kulturális kérdések

73 2. Fejezet Családi és vállalkozási életciklusok A kihívásokat, melyekkel a családi vállalkozások szembesülnek, négy ciklus interakciójának vizsgálatával lehet elemezni: a család demográfiájához kapcsolódó családi ciklus; az adott családi vállalkozás dinamikájához kapcsolódó üzleti ciklusok; az üzleti gyakorlatokban a delegálás és irányítás fokozódó komplexitásához kapcsolódó vezetési ciklusok és az összes családi vagyonhoz és a családi vagyon diverzifikálásra (vagy nem diverzifikálására) vonatkozó döntésekhez kapcsolódó vagyoni ciklus. 2. ábra: A családi vállalkozások fontos ciklusai Családi vállalkozások négy ciklusban E modul alkalmazásában a családi ciklus és az üzleti ciklus közötti interakció a legfontosabb. Ennek az interakciónak a dinamikáit ellenőrizni és kezelni kell. Vannak azonban olyan speciális és nehezen előrejelezhető körülmények, amelyek váratlan változásokat indíthatnak el. Ezek közé tartozik többek között: 1. Az alapító halála vagy komoly betegsége; 2. Az alapító visszavonulása az üzletben történő aktív részvételtől; Szocio-kulturális kérdések 73