Predstavenie moderného podnikového riadenia cez veľkú stavebnú spoločnosť

Bankovní institut vysoká škola Katedra ekonomiky a spoločenských vied Predstavenie moderného podnikového riadenia cez veľkú stavebnú spoločnosť Bakalárska práca Autor: Zsolt Tóth Bankovní management Vedúci práce: Titul, meno a priezvisko Odborný konzultant: MSc. János Murányi Galanta December 2012

Vyhlásenie Dolu podpísaný vyhlasujem, ţe bakalársku respektíve diplomovú prácu som vypracoval samostatne a v zozname som uviedol všetku pouţitú literatúru. Svojím podpisom potvrdzujem, ţe odovzdaná elektronická verzia práce je identická s jej tlačenou verziou. Som oboznámený so skutočnosťou, ţe sa práca bude archivovať v kniţnici BIVŠ a ďalej bude sprístupnená tretím osobám prostredníctvom internej elektronickej databázy. Galanta, 07.12.2012 Zsolt Tóth

Zhrnutie Cieľom mojej práce je predstavenie skupiny STRABAG SE ako popredného stavebného veľkopodniku v Európe, jej člena - spoločnosť STRABAG-MML Kft. fungujúcu v Maďarsku a jej systém podnikového riadenia. Definujem záväzné smernice zavedené vlastníkmi a vrcholovým manaţmentom, ako aj očakávania kladené na skupinu. Vo svojej práci poskytnem cez racionalizačné kroky STRABAG-MML Kft. prehľad metód krízového riadenia, ktoré sú aplikovateľné v systémoch podnikového riadenia. Annotation My thesis aims to Strabag SE as one of the leading construction companies in the European region, focused on the group member named STRABAG MML Kft which is seated in Hungary, I describe the system of corporate governance. I present the guidelines, requirements and expectations set by the owners and the top management. In my dissertation - The STRABAG MML Ltd. I will give an outlook over some rationalizing steps gives several crisis management modes for the corporate governance system.

Obsah Vyhlásenie... 2 Zhrnutie... 3 Annotation... 3 Úvod... 5 1. Vznik dopytu po ERP... 7 1.1. Podniky... 7 1.2. Hlavné vlastnosti ERP systémov... 8 1.3. Informačné systémy... 11 1.4. Dolovanie dát... 14 2. Koncern STRABAG... 21 2.1. Vlastnícka štruktúra... 24 2.2. Organizačná štruktúra... 25 2.3. Aktuálne ekonomické údaje... 27 2.4. Vízia a stratégia firmy... 28 2.5. Roky krízy... 29 3. Zásady riadenia vybranej spoločnosti... 29 3.1. Organizácia a vedenie... 32 3.2. Podnikové plánovanie a hodnotenie (riadenie podniku)... 34 3.3. Zamestnanci a zdroje... 36 3.4. Obchodná činnosť... 39 4. Informačné systémy v podnikovom riadení... 45 4.1. Úloha informácií a informatiky... 45 4.2. Informačné systémy podnikového riadenia... 47 4.3. Zavedenie informačného systému podnikového riadenia... 49 4.4. Vlastné softvéry spoločnosti Strabag... 49 4.5. Používanie informačných systémov v období krízy... 57 5. Zvýšenie efektivity cez podnikovú infraštruktúru... 58 5.1. Zainteresovanosť vo zvyšovaní efektivity... 59 5.2. Efektivita a užitočnosť... 60 5.3. Riadenie kvality a rizík... 61 5.4. Hodnotenie investícií... 63 ZÁVER... 64 Pouţitá literatúra (bibliografia)... 66 4

Úvod Radikálna transformácia výroby počas uplynulých desaťročí viedla k vzniku priemyselnej veľkovýroby a k zaloţeniu súvisiacich podnikov. Následkom takejto centralizácie bolo zvýšenie mnoţstva výstupov a koncentrácia kapitálu. Podniky sa stali organizáciami, ktoré pouţitím ľudskej pracovnej sily ako humánneho kapitálu, surovín ako vstupov a kapitálu vo vlastníctve podniku vytvárajú hodnotu. Svet počas uplynulých niekoľkých desaťročí prešiel veľkou zmenou z hľadiska rozšírenia dostupnosti podnikových zdrojov, dnes sa uţ nevyhnutné vstupy pre výrobu dajú zaobstarať z ktoréhokoľvek kúta sveta. Druhým sprievodným znakom globalizačných procesov sú trhy vyrábaných statkov. Podniky dokáţu kúpiť a predať svoje produkty nezávisle od svojej geografickej polohy. Za nevýhodu globálneho trhu môţeme povaţovať nárast konkurencie medzi podnikmi a zosilnenie s tým súvisiacej súťaţe vo všetkých oblastiach sluţieb a priemyslu. Pre podniky sa v dôsledku toho v uplynulých rokoch stala čoraz dôleţitejšou podpora príslušných podnikových funkcií informačnými systémami. Druhým dôleţitým aspektom je spolupráca podnikov. Podniky v záujme optimálneho fungovania outsourcujú alebo nakupujú od iných podnikov čoraz viac sluţieb. Plynulá spolupráca s mnohými dodávateľmi a inými odosielajúcimi podnikmi, sa stáva čoraz významnejšou. Tretím, ale azda najdôleţitejším aspektom, je prehľadný systém vedenia podniku. Na svetových trhoch sú externé vplyvy oveľa komplikovanejšie a menia sa oveľa rýchlejšie ako na lokálnych trhoch. Pri prijímaní rozhodnutí vrcholového manaţmentu je potrebné vyhodnocovať mnoho zloţitých kritérií a na základe nich nájsť tie správne odpovede. Na tieto aspekty poskytuje vhodnú odpoveď súbor podnikových informačných systémov vyplývajúci z vývoja informatiky, ktorý sa postupom času stále rozširuje. Na vývoj aplikácií a systémov cielene podporujúcich fungovanie podnikov sa špecializovalo veľa spoločností, ako napríklad IBM, Oracle alebo SAP AG. Pomocou mnohých druhov informačných systémov podporujú materiálové hospodárstvo a administratívu uţ od 70. rokov. Súčasné systémy sú komplexné a ponúkajú aplikácie pre takmer všetky podnikové funkcie. 5

Ţivotaschopnosť podniku ovplyvňuje schopnosť prispôsobenia sa zmenám a výzvam prostredia, ďalej schopnosť podniku ovplyvniť svoje prostredie v záujme dosahovania vlastných cieľov. V súčasnej zrýchlenej informačnej spoločnosti, vo svete globalizácie, je potrebné neustále udrţiavať a vyvíjať ţivotaschopnosť podniku, ktorého zdôrazňovanie je v prípade krízového riadenia veľmi dôleţité. Skúsenosti z praxe potvrdzujú, ţe adekvátne zavedené a prevádzkované informačné systémy môţu byť úspešnými nástrojmi včasného rozpoznania a riadenia krízy. I. V prvej časti práce by som chcel predstaviť moderné podniky a vznik systémov podporujúcich hospodárenie s podnikovými zdrojmi, ktoré sú pre podniky s významnejším trhovým podielom v súčasnosti uţ nevyhnutné, čiţe v mnohých prípadoch neznamenajú iba konkurenčnú výhodu, ale sú nevyhnutné aj pre jej udrţanie. II. V druhej časti práce stručne opíšem skupinu STRABAG. III. V tretej časti práce predstavím záväzné smernice zavedené vrcholovým vedením skupiny (vrcholový manaţment, predstavenstvo SE), podľa ktorých sú v rámci podniku prijímané rozhodnutia. IV. V poslednej časti práce spomeniem informačné systémy v podnikovom riadení, softvéry a moduly pouţívané skupinou STRABAG. 6

1. Vznik dopytu po ERP 1.1. Podniky Podniky môţeme najvhodnejšie definovať prostredníctvom medziľudských vzťahov. Spolupráca ľudí pre dosahovanie určitých cieľov je súčasťou kaţdodenného ţivota. Pracujú na dosahovaní základných cieľov takto vznikajúcich organizácií. Obchodné podnikanie je takou činnosťou človeka, ktorej základným cieľom a významom je uspokojovanie potrieb spotrebiteľov s dosiahnutím zisku. (Chikán Attila,Vállalatgazdaságtan, str. 16) Organizácia ľudí vytvárajúca zisk a vyrábajúca produkty sa nazýva obchodný podnik. Obchodné podniky sa odlišujú veľkosťou, činnosťou a štruktúrou, ale ich základným cieľom je vţdy ziskové fungovanie a tvorba profitu, ktoré chcú dosiahnuť na báze samostatného kapitálu a pracovnej sily, prijímajúc pri tom rizikové faktory. Úlohy rozličných typov podnikov sú rôzne, ale v podstate všetky sú zamerané na vytváranie hodnoty vo forme výroby produktov alebo poskytovania sluţieb. K procesu vytvárania hodnoty sú potrebné vstupy a suroviny, ktoré sú spojené so vznikom prepravných a skladovacích prác. Výroba produktu a vyrobený produkt je taktieţ spätý s mnohými úlohami. Okrem toho je potrebné riadiť aj účtovné povinnosti podniku, nehovoriac o financiách a likvidite. Fungovanie podnikov je komplexné a rozmanité, pre správne rozhodovanie ich vedenia je preto potrebný prísun náleţitých informácií. Svet globálnych trhov určujú obrovské medzinárodné trhy, na ktorých je v kaţdej oblasti veľká konkurencia. Získanie a udrţanie konkurenčnej výhody je moţné iba prostredníctvom nákladovo efektívneho fungovania, rýchlym rozpoznaním a reakciou na zmeny trhu. Prístupy k podnikovému riadeniu sa v priebehu času menia. Existuje mnoho teórií o orientácii na zisk, ale v prípade všetkých je kľúčovým faktorom vţdy efektivita. K tomu je potrebné vytvoriť systém pokrývajúci všetky oblasti podniku, ktorý podporou 7

rozhodovania podnikového vedenia dokáţe poskytnúť vhodné informácie pre presné a včasné prijímanie rozhodnutí. Je potrebné garantovať adekvátne plánovacie, kontrolné a analytické nástroje, ako aj nevyhnutné presné informácie. Iba takýmto spôsobom je moţné dosiahnuť dlhodobé rozhodovanie prispôsobujúce sa zmenám na trhu, cez krátkodobú stratégiu vychádzajúcu z analýzy historických a odhadu budúcich dát. Téma kontrolingu zabezpečuje mnoho techník riadenia, ktorých počítačová implementácia pomôţe dosiahnuť vytýčené ciele. Podnikové obsluţné systémy môţeme podľa toho, či podporujú vrcholový a stredný manaţment alebo najzákladnejšie výrobné, prevádzkové a finančné procesy, rozdeliť na dve základné skupiny. Do prvej skupiny patria systémy podporujúce rozhodovanie, do druhej systémy riadiace a distribuujúce zdroje. Spomínané dva systémy sú v prípade stredných a veľkých podnikov spravidla prepojené. Mnoho konkrétnych informačných riešení podporuje pomocou komplexných systémov podniky, ktoré chcú disponovať účinnými zbraňami. 1.2. Hlavné vlastnosti ERP systémov 1.2.1. Vývoj Informačné riešenia sa v podnikovom riadení začali pouţívať v 60. rokoch minulého storočia. V tom čase sa začínala vyvíjať iba informačná podpora procesov súvisiacich so skladovaním v rámci tzv. MRP (Material Requirements Planning) systémov. V 70. rokoch bol prostredníctvom rozšírenia MRP vytvorený systém MRP s uzavretým cyklom. Tento systém riadil uţ aj dimenziu času. Termíny, plánovanie a načasovanie sa stali monitorovateľnými, výrobu a nákup dokázali čoraz viac zosúladiť. Systémy skutočne vyuţívajúce moţnosti rýchleho vývoja IT sa objavili v 80. rokoch pod názvom MRP II (Manufactuing Resources Planning), ktoré umoţnili riadenie všetkých zdrojov podniku potrebných pre výrobu produktov. Je to proces, ktorý umožňuje efektívne plánovanie všetkých zdrojov výrobného podniku. Vypracováva prevádzkový a finančný plán, aplikuje simulačnú metódu na zodpovedanie otázok typu Čo by sa stalo, ak?. Dokáže splniť širokú paletu vzájomne 8

prepojených úkonov: vypracuje obchodný, predajný, prevádzkový, výrobný plán a harmonogram, naplánuje materiálové a kapacitné požiadavky, prevádzkuje systémy pre riadenie kapacity a surovín. Údaje týchto systémov sú zabudované do rozličných finančných reportov (napr. obchodný plán, rozpočet prepravy, prognóza zásob atď.). (http://www.erport.hu/index.php?id=24) Manaţovanie celého zásobovacieho cyklu podnikového riadenia bolo však vyriešené iba vznikom ERP systémov s riešeniami zameranými na štandardné obchodné procesy. Najvýznamnejším rozdielom je integrované vyhotovenie, ktoré uţ nevyuţíva ostrovné systémy. Systémy ERP II integrovali aj riadenie externých procesov podniku. Najnovšie verzie ERP systémov poskytujú riešenia pre rozhodovanie vrcholového vedenia s úplnou integráciou funkcií kontrolingu. 1.2.2. ERP Na uspokojenie nových poţiadaviek bolo vytvorených mnoho informačných riešení, ktoré súhrnne nazývame Integrovaným systémom podnikového riadenia alebo Systémom pre plánovanie podnikových zdrojov (Enterprise Resource Planner, ERP). Tieto systémy integrujú obchodné procesy a uskutočňujú ich v reálnom čase. Pod integráciou rozumieme to, ţe rôzne divízie podniku pracujú z rovnakej databázy bez ohľadu na geografické faktory alebo činnosť, a to cez moduly zabezpečované systémom. Kritérium reálneho času znamená okamţitú aktualizáciu zmien databázy v súvisiacich moduloch, zabezpečujúc tým konzistenciu údajov systému. ERP systém ako plánovač podnikových zdrojov v skutočnosti pokrýva vnútorné fungovanie podniku, ako aj riadenie úloh spojených s externými partnermi, zabezpečiac tým základ optimálneho fungovania podniku. Jeho moduly spravidla zabezpečujú komplexné riadenie výroby, logistiky, predaja, manaţmentu ľudských zdrojov a úloh finančného zúčtovania. Vďaka integrovanej databáze sa sprehľadní fungovanie podniku a minimalizuje sa redundantné ukladanie údajov, čím sa ušetria zdroje, hoci chyby vyplývajúce z chybného zadávania údajov sú ťaţko riešiteľné. ERP systém má okrem výhod aj mnohé nevýhody. Náklady na zavedenie systému sú veľmi vysoké a okrem investícií do hardvéru a softvéru zahŕňajú aj rôzne poradenské a iné skryté náklady. Implementácia 9

môţe spravidla trvať aj 1 aţ 2 roky. Počas tohto obdobia môţe časť pracovníkov kvôli zmenám v pracovných procesoch odísť z podniku a zaškolenie novej pracovnej sily je spojené s ďalšími nákladmi. 1.2.3. Výhody ERP Kritérium reálneho času ERP zabezpečuje pre stredný a vrcholový manaţment vţdy aktuálne informácie. Prostredníctvom fungovania koncentrovaného na vedenie vytvára riešenie pre náleţité informovanie zákazníkov, starostlivosť o vzťahy s kupujúcimi, ako aj pre rýchle a účinné riešenie vzniknutých problémov. Základné kritériá pre generovanie ukazovateľov a súvislostí potrebných pre kontroling zabezpečí pre všetky oblasti podniku. Prostredníctvom automatizácie procesov zniţuje náklady a umoţňuje adekvátne riadenie kvality, vďaka čomu ju aj náleţite zvyšuje. Podnik pouţívajúci dobre fungujúci systém podnikového riadenia môţe v krátkej dobe dosiahnuť veľké zvýšenie efektivity. Spoľahlivé plánovanie, dobrá kvalita a cena vedie k zvýšeniu hodnoty firmy. 1.2.4. Nevýhody ERP Napriek vysokým nákladom vynaloţeným na zavedenie systému nie je bezpodmienečne zaručené jeho správne fungovanie. Zvýšenie efektivity má okrem existencie systému mnoho ďalších podmienok. Reorganizácia interných procesov, na ktoré boli zamestnanci zvyknutí, môţe viesť k strate mnohých pracovníkov. Zavedenie systému môţe okrem toho zapríčiniť všeobecnú depresiu v podniku spojenú s dodatočnými nákladmi. Strata zamestnancov počas zavádzania systému je citlivým bodom aj kvôli nákladovosti zaškoľovania. Vysoké riziko sa skrýva aj vo finančnom krytí. Pred rozhodnutím o zavedení systému je dôleţité zohľadniť aj to, ţe popri fixných a dodatočných nákladoch sa zisk z optimálneho fungovania systému môţe oneskoriť. Podnik na to musí byť pripravený stabilným finančným pozadím. Zavedenie systému podnikového riadenia môţe napriek všetkým spomenutým problémom zabezpečiť veľkú konkurenčnú výhodu. 10

1.3. Informačné systémy 1.3.1. Vznik, vývoj Prostredníctvom plánovania podnikových zdrojov je moţné dosiahnuť optimálne a nákladovo efektívne fungovanie na základe dlhodobej stratégie. V súčasnosti sú dlhodobé ciele bez rozpoznania a vhodnej reakcie na trhové zmeny iba ťaţko dosiahnuteľné. Informačné systémy prostredníctvom rôznych analytických nástrojov ponúkajú pomoc pri identifikácii a riešení mnohých problémov. Trojstupňový model: Data Processing (DP): automatizácia procesov na báze informácií Management Information Systems (MIS): informačné systémy pre riadenie Strategic Information Systems (SIS): posilňovanie konkurencieschopnosti Pomocou trojstupňového modelu vypracovaného Johnom Wardom môţeme jednoducho opísať vývoj podnikových systémov. DP zabezpečoval v 60. rokoch zaznamenávanie a ukladanie dát, ako aj jednoduchšie transakcie v rámci podniku. Relatívne nevyspelý systém nepriniesol pre podniky výhodu, keďţe rozličné automatizované procesy často neboli vzájomne kompatibilné, čo úplne potlačilo ich efektivitu. Na začiatku 70. rokov sa uţ počet poskytovaných sluţieb zvýšil, ale potreby vrcholového vedenia podnikov stále nedokázali uspokojiť. V polovici 70. rokov vznikol vďaka rozšíreniu informačných systémov podnikov a zvýšenia mnoţstva ich údajov dopyt na vytvorenie kontrolingového prístupu. Tento dopyt mal uspokojiť MIS. Cieľom MIS je podporiť prácu vedúcich zamestnancov. Vychádza z databáz transakcií vyriešiac tým chyby vyplývajúce z rozdielneho ukladania údajov v jednotlivých oddelených systémoch. Nerieši len úlohy zberu a ukladania dát, ale ponúka aj 11

manaţérske funkcie pre podporu rozhodovania (dlhodobé rozhodovanie, plánovanie, kontrola). Rýchle rozšírenie počítačov urýchlilo vývoj MIS. MIS sa stal charakteristickým systémom 70. rokov pre podporu vedenia. Rozšírením nástrojov bol v 90. rokoch vytvorený EIS (Executive Information Systems), čiţe informačný systém na podporu riadenia. Okrem interných dátových zdrojov podnikov zvláda uţ aj zber externých údajov. Prostredníctvom toho zabezpečuje príslušné údaje pre rozhodovanie vrcholového manaţmentu. Pomocou nástrojov DSS (Decision Support System) na podporu rozhodovania poskytuje aj moţnosť modelovania alternatív. Systém na podporu rozhodovania je interaktívny systém na báze počítačov, ktorý použitím databáz a modelov pomáha osobám prijímajúcim rozhodnutia vyriešiť nevhodne štruktúrované problémy." (http://www.biprojekt.hu/dontestamogato-rendszer.htm) EIS integruje doplnky zabezpečujúce dlhodobé zlepšovanie výkonu vyţadované SIS. Felsőv. Döntés-előkészítők Funkcionális középvezetők Végrehajtók (operatív tevékenység végzői) Vrcholové vedenie Pracovníci pripravujúci rozhodnutia Strední vedúci pracovníci Pracovníci vykonávajúci operatívne činnosti Informačné systémy v 80. rokoch 12

Takto vznikol prvý efektívny PIS (Podnikový informačný systém). V 90. rokoch sa táto štruktúra vďaka technologickému vývoju a potrebám vedenia výrazne zmenila. Uzleti inteligencia megoldások Integrált vállalatirányítási rendszer Riešenia obchodnej inteligencie Integrovaný systém podnikového riadenia Transformácia informačných systémov V 90. rokoch bol vďaka vývoju ERP systémov pokrytý celý systém funkcií podnikov, ktoré integrovane uchovávali a spravovali všetky potrebné údaje. Takto sa predchádzajúce funkcie DP (EDP/TPS) a MIS zabudovali do príslušných modulov ERP. Úlohy podporujúce rozhodovanie vrcholového manaţmentu boli rozšírené novými riešeniami Obchodnej inteligencie (BI, Business Intelligence). Tieto riešenia vznikli z ekonomických a obchodných príčin. Vplyvom globalizácie sa zmenilo trhové prostredie. Vznikli nové trhy, na tých existujúcich súťaţilo o trhové podiely mnoho konkurenčných podnikov. Rýchla identifikácia a reakcia na zmeny ekonomických faktorov je dnes uţ na väčších trhoch nevyhnutná. Získanie nových a udrţanie existujúcich zákazníkov, ovládanie preferencií a monitorovateľnosť procesov, sú pre fungovanie podniku rozhodujúce. Medzi najdôleţitejšie komponenty podporujúce systémy BI patrí dátový sklad (data warehouse) a riešenia pre dolovanie dát (data mining) zabezpečované ERP systémom. 13

1.4. Dolovanie dát Súhrn postupov a metód, pomocou ktorých sú rozpoznateľné predtým neznáme súvislosti medzi údajmi nahromadenými v podnikoch, ako aj skryté trendy a zákonitosti. Cieľom analýzy je, aby takto získané informácie boli použité na zabezpečenie obchodných preferencií, úspechov a podporu rozhodovania. (http://www.erport.hu/index.php?id=24) Dolovanie dát je analytická metóda modelovania údajov veľkých databáz za účelom získavania nových informácií, identifikácie skrytých procesov pre získanie a udrţanie obchodnej výhody. Technológia bola vyvinutá vyuţitím viacerých vedeckých odborov, ako napríklad štatistiky, umelej inteligencie, strojového učenia, databáz alebo neurónových sietí. Poskytuje pomoc pre udrţanie existujúcich a získanie nových klientov. Dolovanie dát funguje s pouţitím psychologických a demografických údajov uchovávaných v podniku. Získanie obrovských objemov údajov a nových informácií je najúčinnejšie pomocou technológie dátového skladu. 14

1.4.1. Dátový sklad (DW) Dátový sklad (data warehouse) je tematicky orientovaná, integrovaná, trvalá a časovo závislá zbierka údajov v službách podpory rozhodovania vedenia. (Gábor András és munkatársai, Üzleti Informatika, str. 117) Vlastnosti dátového skladu Orientovaný na predmet: zber údajov na základe tematických okruhov. Integrovaný: zrušenie nekonzistentného zaznamenávania údajov medzi operatívnymi oddeleniami podniku pomocou štandardizácie. Nemenný: údaje zostávajú po zaznamenaní nemenné. Historický: údaje kvôli analýzam a zisťovaniu trendov ukladá spolu s dátumom a časovým intervalom. Dátové sklady sú nástrojmi riešení obchodnej inteligencie pre obsluhu údajov. Údaje pochádzajúce z rôznych externých a interných zdrojov sa spravidla neukladajú normalizovane, redundantne. Pomocou rozličných metaúdajov systematizujú obrovské objemy dát. Medzi úlohy dátového skladu patrí vytvorenie kontaktu z operatívnych databáz, čistenie údajov, dopĺňanie údajov, periodická aktualizácia dátového skladu a zabezpečovanie konzistencie. Tieto úlohy vykonáva samostatný komponent. Druhou veľmi dôleţitou úlohou je zabezpečovanie údajov pre aplikácie, spravidla z dátových kociek pomocou prístupu OLAP. Okrem toho je zabezpečený aj SQL prístup. Pomocou komponentu obsahujúceho špeciálne aplikácie sa môţu pouţívať rôzne analytické a reportingové aplikácie. Okrem toho je k dispozícii aj špeciálny nástroj na ukladanie metadát a kontrolu. 15

Úkony dátového skladu Dátové sklady uchovávajú dátové štruktúry vytvorené podľa daného dátového modelu, vzťahy medzi údajmi a hierarchie. Nevyhnutnými nástrojmi dátového skladu ukladajúceho takéto komplexné štruktúry sú nasledujúce úkony: Zaznamenávanie dát: Údaje dátových skladov spravidla pochádzajú z rozdielnych miest. Zaznamenávanie rozličných údajov je potrebné zaručiť rôznymi postupmi. Spôsob a forma zaznamenania údaju do dátového skladu závisí od charakteru údaju a komponentu ţiadajúceho jeho zaznamenanie. Čistenie údajov: Nahrávané údaje môţu byť neúplné. Takéto časti údajov je potrebné doplniť príslušnými údajmi. Odlišné môţe byť aj kódovanie údajov, v takomto prípade musia byť skonvertované do vyhovujúceho formátu. Po vyčistení údajov systémom sa väčšinou vyţaduje aj manuálne čistenie, keďţe iba časť chýb je moţné riešiť automatizovane. Aktualizácia: Aktualizácia údajov dátového skladu závisí od spôsobu pouţitia údajov. Existujú údaje, ktoré sú aktualizované týţdenne, denne, niektoré aj kaţdú minútu. Riešenia dátových skladov Veľkosť a vyhotovenie dátových skladov závisí od funkcií, ktoré majú vykonávať. Dátový trh: Pre určitú skupinu uţívateľov podniku s menšími analytickými jednotkami a jednotkami pre ukladanie dát ODS (Operational Data Store): Jednoduché ukladanie dát na úrovni podniku. Dátový sklad: Ukladanie dát na úrovni podniku. Pracuje z viacerých dátových zdrojov. Extraprise Data Warehouse: Databanka svetovej úrovne (údaje B2B, B2C). 16

Virtuálny dátový sklad: Pre údaje dátového skladu nie je vytvorená databáza. 1.4.2. Techniky zberu údajov OLTP Transakčné systémy OLTP (On-Line Transaction Processing) sú väčšinou postavené na relačných databázach a sú vhodné na vykonávanie administratívnych úloh a automatizáciu spracovávania kancelárskych údajov. Systémy OLTP získavajú údaje zo serverov DBMS (DataBase Management Systems) pomocou transakčných úkonov. To znamená, ţe čiastkové úkony spájajú do väčších, súdrţných celkov. Tieto komplexné úkony nazývame transakciami. Úkon sa vykoná aţ po splnení všetkých základných úloh, v prípade chyby sa navráti pôvodný stav. Vlastnosti systémov OLTP: Orientované na správu údajov: V prvom rade je dôleţité ukladanie a dostupnosť dát, nie efektivita analýzy. Aktuálny stav: Ukladá aktuálne údaje. Konzistencia: Zachovanie správnosti údajov. Správa konkurenčného prístupu. Homogénne údaje: Jeden správca databázy. Normalizované ukladanie údajov. Krátky čas uskutočnenia transakcie. Systémy OLTP dokáţu spravovať veľký objem dát, pričom dobu prístupu k údajom efektívne udrţiavajú na nízkej úrovni. Zmeny sú jednoducho monitorovateľné a relatívne ľahko integrovateľné. 17

Nedostatky OLTP, jeho potreba Funkcie systémov OLTP sú efektívne, ale potreby podpory rozhodovania vedenia uţ nedokáţu dostatočne uspokojiť. Vyhľadávania sú štandardné, keďţe jednoduchý uţívateľ spravidla nepozná relačnú algebru, ktorá tvorí podklad pre kompletné vyhľadávanie. Kvôli rozkúskovanému ukladaniu údajov je pre vytvorenie komplikovanejších vyhľadávaní potrebné poznať celú štruktúru údajov. V určitých prípadoch je potrebné zvýšiť počet interných údajov, kedy sa môţu stretnúť nehomogénne údaje, ktorých synchronizácia si vyţaduje hlbšie poznatky z oblasti informatiky. OLAP OLAP je skratka pre analytické spracovanie on-line (on-line analytical processing). S týmito aplikáciami sú teda spojené úlohy spracovania a analýzy informácií, ktoré je potrebné uskutočniť v záujme nejakého cieľa pre podporu rozhodovania. (Kovács László, OLAP rendszerek alapjai, str.3) Technológia OLAP odstránila chyby a nedostatky OLTP. Kritériá kladené na systémy OLAP zhrnul Edgar F. Codd do 12 bodov: Multidimenzionálny koncept (Multi-Dimensional Conceptual View): Je potrebné sa prispôsobiť viacdimenzionálnemu pohľadu podnikov na svet. Prehľadnosť (Transparency): Zabezpečenie adekvátnej prehľadnosti uţívateľských funkcií. Moţnosť nastavenia prístupu (Accessibility): Zabezpečenie dostupnosti údajov. Neustály reporting (Consistent Reporting Performance): Zabezpečenie vyhovujúceho času odozvy aj v prípade zvýšeného objemu údajov. Architektúra klient/server (Client-Server architecture). Všeobecná dimenzionalita (Generic Dimensionality): V základnej štruktúre sú všetky dimenzie rovnocenné. Dynamické spracovávania riedkych matíc (Dynamic Sparse Matrix Handling): Dostupné údaje sú väčšinou neúplné, vytvárajú riedke matice. Ich spracovávanie je z hľadiska výkonu kritické. 18

Multiuţívateľská podpora (Multi-User Support): Keďţe sa jedná o podnikový systém, zabezpečenie pouţívania viacerými uţívateľmi je nevyhnutné. Neobmedzené dimenzionálne operácie (Unrestricted Cross-Dimensional Operations): Základná podmienka analytických nástrojov. Intuitívne spracovávanie údajov (Intuitive Data Manipulation): Zabezpečenie jednoduchého prístupu k údajom pre uţívateľov. Pruţný reporting (Flexible Reporting): Zabezpečenie rozličného zobrazenia výsledkov analýz. Neobmedzený počet dimenzií a úrovní agregácie (Unlimited Dimensions and Aggregation Levels): Zabezpečenie najmenej 15 úrovní dimenzií. OLAP vs. OLTP Tieto dva systémy sa rozlišujú vo svojich základných cieľoch a úlohách, preto sa ich odporúča realizovať zvlášť. OLTP je systém orientovaný na transakcie, OLAP na analýzy. Je zrejmé, ţe štruktúra údajov vyţadovaných týmito systémami je odlišná. OLTP vykonávajúci kaţdodenné administratívne funkcie je orientovaný na aplikácie, kým OLAP podporujúci rozhodovanie vrcholového vedenia je zameraný na témy. Systémy OLAP pracujú s historickými údajmi a nemenia existujúce údaje. Údaje zobrazujú agregovane, v multidimenzionálnom náhľade. V prípade systémov OLTP sa údaje aj zaznamenávajú, sú zobrazované detailne, na základnej úrovni v relačnom náhľade. Systémy OLTP pouţíva mnoho uţívateľov za účelom kaţdodenného zaznamenávania údajov, oproti tomu OLAP pouţíva na získanie údajov iba malý počet zamestnancov stredného a vrcholového manaţmentu. Operácie OLAP Systémy OLAP vyţadujú iný druh implementácie údajov ako OLTP. Vhodné sluţby pre komplexné, agregované a viacdimenzionálne spracovávanie údajov ponúka technológia dátového skladu. Agregácia (rolling up): Vynechanie jednej dimenzie, prostredníctvom zhrnutia údajov patriacich k jednej dimenzii. Rozčlenenie (drill down): Opačná operácia agregácie. Údaje prostredníctvom zavedenia nových dimenzií rozčleníme na časti. Pivoting: Otočenie dátovej kocky. Selekcia (selection): Skúmame jeden údaj a príslušné údaje jednej dimenzie. 19

Sekanie (slicing and dicing): Kocku skúmame prostredníctvom jednej dimenzie dátovej kocky. V prípade dicingu skúmame čiastkovú kocku danej kocky. Normalizovaný dátový model E/R pouţívaný systémom OLTP je v prípade OLAP-u kvôli zachovaniu efektivity nepouţiteľný. Databázy OLAP pozostávajú z dátových tabuliek zoskupených okolo skutočných údajov, a okrem toho obsahujú aj redundantné, agregované údaje. Väčšina systémov preferuje pouţívanie hviezdicovej schémy. Výhodou systému je, ţe je jednoduchý, vyţaduje málo join operácií, je jednoducho realizovateľný a funguje pri uloţení malého mnoţstva metaúdajov. Ako nevýhodu môţeme spomenúť tvorbu agregačných údajov, redundantné ukladanie dimenzionálnych údajov, a v prípade viacdimenzionality pokles výkonnosti. Schému moţno vylepšiť aplikáciou tzv. hviezdicovej schémy alebo schémy snehovej vloţky. Tieto schémy sa v podstate vytvárajú normalizáciou dimenzionálnych tabuliek. Štruktúry OLAP Teoretické realizácie majú 3 fyzické riešenia: 1. MOLAP (Multidimensonal OLAP): Údaje sú aj fyzicky priamo ukladané v multidimenzionálnej štruktúre. Samostatne spracováva skutočné a dimenzionálne údaje. Dimenzie ukladá v dátovej kocke, ukazovatele a hierarchiu dimenzií s príslušným indexovaním, odvodené údaje a agregované údaje dátovej kocky vo virtuálnej dátovej kocke. Takto je časť údajov ukladaná redundantne pri zabezpečení krátkeho času prístupu. 2. ROLAP (Relacional OLAP): Je zaloţený na riešeniach tradičných relačných databáz. Predstavuje medzivrstvu medzi relačnými databázami a uţívateľskými nástrojmi. Prístupovými nástrojmi SQL konvertuje získané údaje do multidimenzionálnej štruktúry. Toto riešenie umoţňuje normalizované ukladanie údajov, údaje potrebné pre nástroje OLAP a OLTP je moţné ukladať na jednom mieste. Nevýhodou je menej efektívne fungovanie ako v prípade MOLAP-u. Efektivitu ROLAP-u moţno vylepšiť špeciálnymi tabuľkami (agregačné tabuľky), rozčlenením väčších tabuliek na čiastkové (delenie). 20

3. HOLAP (hybridný OLAP): Systém podporujúci multidimenzionálnu aj relačnú schému. 1.4.3. Obchodná inteligencia (BI) Predstavuje súbor metód a pojmov, ktoré používaním údajov a systémov na báze skutočných údajov zlepšujú proces rozhodovania. (Orbán Anna, Vezető információs rendszerek a közigazgatásban, str. 27) BI sa často prelína s definíciou dátových skladov, keďţe dátové sklady pokrývajú väčšinu úloh BI alebo zabezpečujú základné nástroje obsluhy. K riešeniam obchodnej inteligencie patria riešenia EIS a DSS, ktoré spolu s ERP systémami vykonávajú informačné modelovanie podniku. Nástroje OLAP zabezpečujú pomocou nástrojov dolovania dát analýzu údajov, komplexné historické a budúce analýzy. 2. Koncern STRABAG STRABAG je popredná európska stavebná spoločnosť pôsobiaca uţ vyše dvesto rokov vo všetkých oblastiach stavebného priemyslu, ktorej činnosť pokrýva celý svet. Koncern STRABAG ako vedúci poskytovateľ stavebných sluţieb zamestnáva celosvetovo vo svojich vyše 500 pobočkách viac ako 76 900 osôb. Hodnota stavebných sluţieb firmy je takmer 14,3 miliardy eur. Akciová spoločnosť STRABAG Építő Zártkörűen Működő Részvénytársaság vznikla zlúčením dvoch veľkých stavebných skupín, rakúskeho BAU HOLDING AG a nemecko-rakúskeho STRABAG AG v roku 2000. Spoločnosť STRABAG-MML Magas- és Mérnöki Létesítmény Építő Korlátolt Felelősségű Társaság pokrývajúca celé odvetvie pozemného staviteľstva vznikla v roku 2007 transformáciou (vyčlenením) zo spoločnosti STRABAG Építő Zrt. Pozemné staviteľstvo vykonáva spolu s 21

organizáciami a spolupracovníkmi právnych predchodcov (Ilbau Kft., Strabag Hungária Építő Rt. a ERA Kft.), kým špeciálne technológie inţinierskeho staviteľstva získala prostredníctvom odkúpenia spoločnosti KÉV-METRO Kft. Organizácie STRABAG- MML Kft. prispôsobené regiónom Maďarska vykonávajú svoju činnosť s pokrytím celej krajiny. Realizujú nákupné centrá, administratívne budovy, výrobné haly, závody, skládky odpadov, čističky odpadových vôd, nemocnice, školy, športové zariadenia, parkoviská, mosty a metrá. Predmet podnikania spoločnosti STRABAG je mimoriadne rozmanitý, maximálne sa prispôsobuje výzvam domáceho, ako aj zahraničného trhu, poskytuje individuálne a komplexné riešenia od drobných diel po veľkolepé projekty veľkého rozsahu. Skupinová koncepcia spoločnosti STRABAG ponúka zadávateľom širokú paletu obchodných činností zaloţených na moduloch, ktoré zahŕňajú všetky dôleţité úlohy súvisiace so stavbou od predloţenia ponuky cez realizáciu po bezproblémové uvedenie do prevádzky. Odborná kompetencia najvyššej úrovne, inovatívne know-how orientované na budúcnosť a vynikajúca interná infraštruktúra umoţňujú, aby podnik dokázal poţiadavky svojich zadávateľov uspokojovať bezpečne, ekonomicky, rýchlo a pruţne. 22

Ágazat Vállalati területek Magas- és mérnöki létesítmények Közlekedésépítés Különleges terület, koncessziók Németország Ausztria/Svájc Ausztria Csehország/Szlovákia Vasútépítés Magyarország Lengyelország Építőanyagok Alagútépítés Odvetvie Podnikové oblasti Pozemné a inţinierske stavby Dopravné stavby Zvláštne oblasti a koncesie Nemecko Rakúsko/Švajčiarsko Rakúsko ČR/SR Stavba ţelezníc Maďarsko Poľsko Stavebné materiály Stavba tunelov 23

Speciális mélyépítés és alagútépítés Szolgáltatások Ingatlan fejlesztés Infrastruktúra Nemzetközi Központi terület Központi technika Konszern-Törzskari terület Revízió Szerződés menedzsment Špeciálne inţinierske stavby a stavba tunelov Sluţby Rozvoj nehnuteľností Infraštruktúra Medzinárodné Centrálna oblasť Centrálna technika Líniová oblasť koncernu Revízia Manaţment zmlúv Štruktúra koncernu STRABAG (zdroj: interné údaje spoločnosti Strabag) 2.1. Vlastnícka štruktúra Koncern STRABAG je verejná spoločnosť s uzavretým vedením. Hans Peter Haselsteiner, generálny riaditeľ STRABAG SE a jeho rodina vlastnia 29,5 % akcií. Skupina Raiffeisen a UNIQA sú akcionármi od roku 1998, a od roku 2007 je akcionárom aj ruský Basic Element s Rasperia Trading kontrolovaný Olegom Deripaskom. saját részvények kis részvények vlastné akcie malé akcie 24

Haselsteiner csoport UNIQA csoport STRABAG országok és projektek STRABAG Németország STRABAG országok skupina Haselsteiner skupina UNIQA krajiny a projekty STRABAG STRABAG Nemecko krajiny STRABAG Štruktúra akcionárov (zdroj: www.strabag.com) 2.2. Organizačná štruktúra Štruktúra koncernu STRABAG sa člení predovšetkým podľa činnosti, jednotlivé odvetvové celky fungujú vţdy pod vedením jedného technického a jedného ekonomického vedúceho, vďaka čomu sú za fungovanie dvoch celých odvetví zodpovedné dve osoby. Odvetvoví vedúci tvoria vrcholové vedenie koncernu. Pre komplexné splnenie úloh sa zároveň popri odvetvovom členení podľa činností vytvorili aj takzvané servisné závody. Vedenie odvetví koordinuje fungovanie direkcií, vrcholovému vedeniu je povinné predkladať pravidelné správy a zúčtovania. Odvetvoví vedúci prevádzkujú jednotlivé celky samostatne v duchu a v rámci obchodnej politiky koncernu, pri zohľadnení spoločne stanovených cieľov a plánov. Riadenie a organizovanie operatívnej činnosti sa uskutočňuje v podliehajúcej organizačnej časti, pod vedením jednotlivých direkcií. 25

Hierarchická štruktúra (zdroj: Strabag SE - Výročná správa 2011) 26

Operatív: ágazati terület Direkció Terület FCO/Csoport Szolgáltató terület: központi terület/törzskari szervezet Direkció Terület FCO/Csoport Kst Operatívna oblasť: odvetvová oblasť Direkcia Oblasť FCO/Skupina Oblasť sluţieb: centrálna oblasť/líniová organizácia Direkcia Oblasť FCO/Skupina Kst (Kostenstelle) Základná organizačná štruktúra 2.3. Aktuálne ekonomické údaje Počas posudzovania spoločnosti nesmieme zabudnúť na hodnotenie činnosti podľa ročných uzávierok. V roku 2011 je pozorovateľný stavebný úpadok 10,8 %, ktorý rádovo prekračuje skoršie prognózy. Napriek tomu STRABAG na základe údajov 27

konsolidovaných v Maďarsku dosiahol obrať vo výške 436,08 miliónov eur, vďaka čomu sa na tomto trhu stal vedúcim poskytovateľom. Na celkovom stavebnom trhu Maďarska dosiahol podiel 6,4 %, v rámci toho v odvetví výstavby ciest pri zohľadnení celého maďarského stavebného segmentu 15,4 %. Na trhu pozemného staviteľstva získal 38 % celkových výkonov, v dôsledku čoho sa účtovné údaje spoločnosti STRABAG-MML Kft. vyvíjali podľa údajov niţšie uvedenej tabuľky: Názov 2007 2008 2009 2010 2011 Tisíc HUF CELKOVÁ SÚVAHA 36 428 187 30 851 839 34 085 767 34 693 485 31 225 533 Čisté trţby z predaja 22 450 851 78 223 055 65 327 597 77 276 719 58 231 260 ZISK PRED ZDANENÍM 651 710 1 723 329 1 915 059 2 019 199 648 340 Schválené dividendy 0 1 400 000 900 000 1 400 000 BILANČNÝ VÝSLEDOK 624 640 57 439 756 457 322 176 348 340 Údaje o hospodárení STRABAG-MML Kft. (zdroj: výročné správy) 2.4. Vízia a stratégia firmy Jednoznačnou víziou spoločnosti je poskytovanie prvotriednych európskych stavebných sluţieb. Hospodársky rast a objednávky štátneho sektora vo veľkej miere ovplyvňujú činnosť v stavebníctve, preto je pre expanziu podniku bezpodmienečne potrebné v dôsledku krízy dobre premyslené geografické pôsobenie, prípadné rozširovanie, aktívna účasť v PPP, čiţe projektoch verejno-súkromného partnerstva, a činnosť zvyšujúca hodnotu počas fungovania. Podnik sa v jednotlivých oblastiach fungovania rozčlenil tak, ţe na nové zmeny prostredia dokáţe relatívne rýchlo a efektívne reagovať, a zároveň si udrţať svoju ekonomickú rovnováhu. Flexibilita však ani v tomto prípade nemôţe znamenať to, ţe sa fungovanie bude v kaţdom roku riadiť novou stratégiou, ale ţe bude realizované premyslenými, dlhodobými cieľmi, s vyuţitím príslušných nástrojov a regulátorov. Tento prístup odzrkadľuje aj štruktúra, podľa ktorej je takmer kaţdá fáza stavebnej realizácie vyriešiteľná v rámci podniku, t.j. od ťaţby a spracovania surovín aţ po komplexnú prevádzku realizovaných stavieb. 28

V kontexte maďarského podniku si môţeme predstaviť európsku koncepciu celého koncernu. Čiţe to, ţe podnik je prítomný vo všetkých oblastiach súvisiacich so stavebníctvom. 2.5. Roky krízy Vo všeobecnosti moţno konštatovať, ţe do dnešného dňa prítomný negatívny vplyv finančnej krízy, ktorá vypukla v roku 2008, sa v stavebníctve prejavil znásobene. Kríza bola v Maďarsku spojená s poklesom investičnej aktivity a obmedzením štátnych dotácií, keďţe štát a účastníci hospodárstva sa snaţili udrţať na uzde svoje náklady v prvom rade zníţením výdavkov. Zúţenie trhu výstavby bytov zapríčinené krízou je okrem zniţovania nákladov spojené aj so zúţením zdrojov (počet zamestnancov, nástroje, zásoby atď.). Tieto negatívne faktory viedli aj v prípade spoločnosti STRABAG k nútenej štrukturálnej transformácii potrebnej z hľadiska racionalizácie nákladov. Mnoho malých a stredných podnikov zbankrotovalo, viacero veľkých podnikov sa stiahlo z maďarského trhu. Šance na preţitie koncernových podnikov so štruktúrou podobnou štruktúre STRABAG-u sú výrazne lepšie, ako v prípade malých a stredných podnikov. Kvôli pôsobeniu vo viacerých krajinách Európy a sveta umoţňuje prípadný lepší výkon a úspešné fungovanie dosahované v ostatných krajinách podstatne účinnejšie riadiť likviditu podniku. 3. Zásady riadenia vybranej spoločnosti Vízia / Stratégia Budovanie vízie Budovanie hodnôt Budovanie Európy STRABAG je významným európskym stavebným podnikom, ktorý je bohatý na tradície, pozostáva z podnikov zakorenených v Európe a z ľudí pracujúcich v týchto podnikoch. 29

Kompetenciami, inovačnými zručnosťami a motiváciou zamestnancov, ako aj s tým spojenou prísnou, ale prehľadnou organizačnou štruktúrou je na dobrej ceste k tomu, aby sa stal vedúcim poskytovateľom stavebných sluţieb v Európe. Šírka a medzinárodnosť činnosti podniku v spojení s hĺbkou skúseností a odborných znalostí zabezpečuje stabilný a hospodárny základ, na ktorom sa dokáţe ďalej dynamicky rozvíjať. Zamestnanci Výkon a kompetencie zamestnancov zdruţené s ich schopnosťami a ochotou vykonávať interdisciplinárnu skupinovú prácu vytvárajú kľúčový bod úspechu firmy. Dôleţitou základnou zásadou riadenia je vysoký stupeň vlastnej zodpovednosti kaţdého zamestnanca. Podnik podporuje aktívne preventívne opatrenia slúţiace na zachovanie zdravia zamestnancov a bezpečnosti pracoviska, a nezabúda ani na pracovníkov, ktorí sa dostali do ťaţkej ţivotnej situácie. Klienti Prácu je potrebné vykonávať v súlade s oprávnenými poţiadavkami a očakávaniami klientov, a vytvárať tým vysokú mieru pridanej hodnoty. V zmysle partnerskej spolupráce je komunikácia s klientmi otvorená a prehľadná. Podnik takto buduje trvalé a dôverné obchodné vzťahy pri dodrţaní potrebnej miery mlčanlivosti a diskrétnosti. Podnik svojím prístupom ku klientom, odbornosťou, inovačnými schopnosťami a výhodnými cenami spĺňa poţiadavky trhu. Subdodávatelia a dodávatelia Podnik v zmysle kvality a hospodárnosti vyuţíva počas výkonu prác okrem vlastných kompetencií a rezerv aj sluţby vybraných a overených subdodávateľov a dodávateľov. Tímová spolupráca zaloţená na úprimnosti, otvorenosti, integrite a korektnosti je počas toho zárukou pre dlhodobé a úspešné partnerské vzťahy. 30

Ekonomický úspech Pri uplatňovaní zodpovednosti voči zástupcom dotknutých subjektov (akcionári, klienti, zamestnanci, subdodávatelia, konkurencia, médiá a spoločnosť) je dôleţité, aby bola vykonávaná práca zisková, zachovala si istý finančný základ, a aby boli riziká udrţané na náleţitej úrovni. Pri trvalom udrţiavaní hospodárnosti je preto prvoradým cieľom neustály vývoj a dôsledné vyuţívanie nástrojov za účelom identifikácie a predchádzania ekonomickým rizikám (tzv. predchádzanie flopom ) vo všetkých fázach výstavby. Ekonomická zodpovednosť Podnik sa počas realizácie svojich cieľov musí vţdy správať zodpovedne vo vzťahu k svojmu prostrediu, a pre zdravý vývoj európskeho trhu povaţuje svoje etické normy (etický kódex) za prvoradé. V súlade s tým prijíma kultúrne rozdiely, presadzuje korektnú súťaţ, zohľadňuje platné zákony a smernice, a v súlade s environmentálnymi zásadami obozretne rieši otázky energie, surovín, odpadov a emisie škodlivých látok. Okrem toho pomocou vybraných humanitárnych, spoločenských, verejnoprospešných, vzdelávacích alebo kultúrnych organizácií a inštitúcií podporuje aj verejný záujem. Vytrvalé fungovanie Uvedomujúc si zodpovednosť voči ľuďom, spoločnosti a prostrediu, s ohľadom na budúce generácie hospodári vytrvalo a pri svojich obchodných rozhodnutiach zohľadňuje vyššie spomenuté zásady. To všetko je zdokumentované externou inštitúciou v rámci pravidelne vyhotovovanej správy. Strategické ciele na jednotlivé plánovacie obdobia sú definované pre jednotlivé odvetvia resp. podnikové oblasti, v zhode s predsedníctvom SE*, a musia byť v súlade s nasledujúcimi zásadami: Prostredníctvom najvýhodnejších nákladov, najmotivovanejších zamestnancov s najlepšími znalosťami a silou inovácií, je potrebné na každom definovanom trhu a odvetví dosiahnuť a udržať si vedúce postavenie. 31

3.1. Organizácia a vedenie 3.1.1. Organizačná štruktúra Pod vedením najvyššieho koncernového podniku STRABAG SE fungujú na trhu v rámci celej medzinárodnej organizácie právne samostatné národné podniky. Najvyššou organizačnou jednotkou koncernu je odvetvie. Pre vytýčené ciele koncernu garantuje organizačná štruktúra rozhodnutia, ktoré sú blízko trhu a zabezpečujú potrebné koordinované a kontrolované vedenie. To sa oddeľuje od firemno-právnej štruktúry. Paleta výkonov jednotlivých odvetví pokrýva všetky fázy realizácie. Odvetvia si svoju obchodnú činnosť vzájomne odsúhlasujú a doplňujú sa. Priradenie obchodných činností k jednotlivým odvetviam je potrebné vykonať a dodrţiavať tak, aby pokrývali celý trh. 3.1.2. Zodpovednosť a právomoci (štruktúra vedenia) Riaditeľstvo SE je zodpovedné za jednotné riadenie, peňaţnú (finančnú) rovnováhu Koncernu a jeho úlohou je ochrana (zachovanie) záujmov celého koncernu. Okrem toho definuje program vedenia podnikov v jednotlivých štátoch a strategické ciele koncernu. Riaditeľstvo zabezpečuje riadenie, manaţment podnikov v jednotlivých štátoch koordináciu a kontrolu, v prípade ústredných oblastí, lineárnych oblastí koncernu a priamo riadených direkcií (bez vedenia podniku daného štátu) organizačný poriadok. Vedenie podnikov v rámci jednotlivých štátov riadi obchod v rámci obchodnej politiky koncernu samostatne, na vlastnú zodpovednosť, čiţe zodpovedá za dosahovanie cieľov vytýčených v strategickom a operatívnom plánovaní, ako aj realizovanie jednotlivých vopred definovaných opatrení. Všetky operatívne obchodné činnosti vykonávajú direkcie. Direkcie sú zodpovedné za dosiahnutie najlepšieho moţného výsledku na priradených regionálnych trhoch, pod vedením, koordináciou a kontrolou vedenia podnikov v jednotlivých krajinách. Riadenie vedúcich priamo riadených direkcií sa 32

uskutočňuje cez kompetentné riaditeľstvo SE. Servisné závody sa organizujú v centrálnych oblastiach a fungujú ako direkcie. V otázke zodpovednosti sú nezávislé od operatívnych podnikov a direkcií. Servisné závody v jednotlivých krajinách koordinuje centrálny oblastný vedúci. Dôleţitejšie záleţitosti odsúhlasuje centrálna oblasť, vedenie koncernu a vedenia podnikov. Body prepojenia a spolupráca medzi servisnými závodmi a operatívnymi jednotkami je upravená v zmluvách o poskytovaní sluţieb. Zodpovednosť, úlohy a právomoci členov predstavenstva, vedúcich podnikov v jednotlivých krajinách a vedúcich direkcií obsahuje organizačný poriadok. V prípade funkcií v rámci direkcií sú ciele, odborné úlohy a úlohy vedenia upravené v popisoch pracovných miest. Zachovanie a vývoj systému riadenia je úlohou zodpovedných a poverených osôb: Hatáskör Konszern Ország (minden szervezeti egység) Direkció Felelős SE-Igazgatóság Országvezetés vagy direkcióvezető Direkcióvezető Megbízott Koordinátor (koordinátori bizottság) Országmegbízott Direkciómegbízott Právomoc Koncern Krajina (všetky organizačné jednotky) Direkcia Zodpovedný Predstavenstvo SE Vedenie podniku v danej krajine alebo vedenie direkcie Vedenie direkcie Poverený Koordinátor (komisia koordinátorov) Poverená osoba podniku v danej krajine Poverená osoba direkcie 3.1.3. Regulácie Systém riadenia je dokumentovaný v Príručke pre vedenie a v nasledujúcich reguláciách: 33

Irányítási kézikönyv Príručka pre vedenie text: Príručka pre vedenie opisuje všetky systémy riadenia pre realizáciu zásad. További szabályozások Ostatné pravidlá text: Kolektívne zmluvy Štatút koncernu Obchodné a procesné postupy na základe rozhodnutí vedenia SE alebo vedenia podnikových oblastí Pracovný poriadok Zmluvy o poskytovaní sluţieb medzi operatívnymi jednotkami a centrálnou oblasťou Odborné príručky pre servisné závody Príručky pre direkcie Pracovné príručky atď. Všetky regulácie sú identifikovateľné prostredníctvom názvu, dátumu vydania a v prípade potreby podľa poradového čísla, jednotlivé oblasti, na ktoré sa vzťahujú, sú vymedzené. Platná regulácia je v systéme riadenia dostupná prostredníctvom oprávnených osôb. 3.2. Podnikové plánovanie a hodnotenie (riadenie podniku) 3.2.1. Plánovanie a kontroling Strategické plánovanie, operatívne plánovanie a kontroling sú dôleţitými riadiacimi nástrojmi Koncernu. Cieľom strategického plánovania je dlhodobé zlepšovanie zmluvných stavebných výkonov, produktov a trhovej pozície prostredníctvom cieleného vyuţívania technických, finančných a personálnych zdrojov. Stratové zdroje musia byť odstránené, úspechy je potrebné posilňovať a nájsť nové príleţitosti. 34

Strategickú koncepciu vypracovanú na základe analýz, v ktorej sú definované strategické ciele a plánované opatrenia spolu s potrebnými zdrojmi a predpokladaným výsledkom, vydáva Predstavenstvo SE po hodnotení a v danom prípade adaptovaní. Operatívne plánovanie dopĺňa strategické rámce krátko- a strednodobými obchodnopolitickými cieľmi a opatreniami. Operatívny plán na ďalší rok vypracovávajú na konci roka direkcie / vedúci podnikov v jednotlivých krajinách, ktorý je následne vydaný Predstavenstvom SE v januári kaţdého roka po rokovaní s vedúcimi podnikov v jednotlivých krajinách a vedením priamo riadených direkcií. Kontroling pomocou systematického porovnania plánu a skutočnosti monitoruje aktuálnu obchodnú činnosť. 3.2.2. Hodnotenie Pre hodnotenie podniku je potrebné porovnať smerodajné ukazovatele s cieľmi vytýčenými na dané obdobie. Odchýlky sa preskúmajú a vyhodnotia. V prípade potreby sú prijaté nápravné opatrenia. Stanovia sa moţnosti zlepšenia, ktoré sa následne pouţijú pre dosiahnutie ďalšieho vývoja. Hodnotenie podniku je vţdy dokumentované. Hodnotenie a ďalší rozvoj systému riadenia je súčasťou hodnotenia podniku. 3.2.3. Interná komunikácia Interná komunikácia a tok informácií sa uskutočňuje v stanovenej informačnej reťazi prostredníctvom zápisníc, správ a elektronického informačného systému. Oznámenia mimo informačnej reťaze sú označované odkazom na zdroj alebo na kompetentnú oblasť. 35

Predstavenstvo SE Vedúci podniku v danej krajine Vedúci direkcie Oblastný vedúci Ústredný oblastný vedúci Vedúci líniovej koncernovej oblasti Vedúci servisného závodu v danej krajine Koordinátor koncernu Poverená osoba danej krajiny Poverená osoba direkcie Grémiá Účastník podľa právomoci: X... pravidelne E... Podľa vlastného uváţenia B... Podľa potreby Právomoc Príleţitosť/ rok Systém riadenia Porada koncernu Koncern X X X X X 2 Odvetvová porada Odvetvie X X X B X 1 Porada vedúcich direkcií Porada oblastných vedúcich Zasadnutie oblastných vedúcich Podľa krajín a odvetví Podľa krajín a odvetví E X X B B B B do 12 E X X X B B X 1 Direkcia X X X podľa plánu 3.3. Zamestnanci a zdroje 3.3.1. Zamestnanci Obsluha podniku podľa stanoveného plánu sa uskutočňuje prostredníctvom výkonných a kompetentných zamestnancov (odborníkov), podporou osobného rozvoja školeniami a ďalším vzdelávaním podľa stanoveného postupu. Dôleţité fázy rozvoja personálu sú: Personálne plánovanie Prijímanie personálu Zavedenie a zaškolenie Rozhovory, rozvoj a plánovanie nástupcov Školenie zamestnancov 36

Efektivitu zabezpečuje stanovené rozdeľovanie úloh, spolupráca medzi operatívnymi jednotkami a personálnym vedením. Poverené osoby sú pre udrţanie a ďalší rozvoj systému riadenia zaškoľované, vymenované a sú im udelené právomoci v súlade s ich príslušnými kompetenciami (riadenie kvality, bezpečnosť práce, ochrana prostredia, nebezpečné látky atď.). 3.3.2. Informácie Informáciami sú okrem interných regulácií aj nariadenia, predpisy, normy, smernice, trhové a odborné informácie. V záujme vyuţitia údajov tvoriacich podklad pre stratégie, ciele a rozhodnutia, ako aj informácií získaných prostredníctvom týchto údajov, respektíve rozvoja úrovne poznatkov v rámci podniku je získavanie, postúpenie, zabezpečovanie a dôverné spracovávanie informácií v potrebnej miere regulované. 3.3.3. Centrálne oblasti / Lineárna koncernová oblasť Pre zabezpečovanie efektívneho výkonu operatívnych jednotiek a dosiahnutie hospodárnosti celého podniku sú k dispozícii centrálne (cezhraničné) oblasti podriadené Predstavenstvu SE a Lineárnej koncernovej oblasti. Nemajú právo vydávať pokyny pre podnikové oblasti a priamo riadené direkcie. Dôleţité záleţitosti sú odsúhlasované vedúcimi centrálnych oblastí a podnikovými oblastnými vedeniami. 3.3.4. Úlohy Centrálnych oblastí BMTI: Hospodárenie s nástrojmi (investičná politika, prenájom a opravy, inštalované technologické zariadenia, debnenie). BRVZ: Súvaha, dane a účtovníctvo, financie, kontroling / analýza rizík / poistenie / nehnuteľnosti, personálne informácie, rozvoj personálu. TPA: Politika technického rozvoja (kvalita / zabezpečovanie kvality / technické know-how / výskum / vývoj), systém riadenia. BPM: Optimalizácia procesov pouţitím teórie Lean cez úplný hodnotový reťazec firmy STRABAG SE; Logistika a zabezpečovanie nástrojov. Centrálna technika: Interná technika a know-how, podpora operatívnych oblastí na úrovni koncernu; Spojenie najdôleţitejších technických kompetencií cez všetky 37