ORSZÁGOS ESETTANULMÁNYI VERSENY 2013 BUDAPESTI CORVINUS EGYETEM BELSŐ FORDULÓ
Országos Esettanulmányi Verseny Budapesti Corvinus Egyetem, Belső Verseny "A SZENVEDÉLYED A STÍLUSOD" Bonbonetti eset Budapest, 2013. február 8. Copyright 2013 Roland Berger Strategy Consultants Az esetet Járai Johanna és Schum Kristóf készítette elemzési és oktatási célból, nem pedig bizonyos vezetői helyzetek hatékony vagy nem hatékony kezelésének bemutatására. Az eset története és szereplői kitaláltak. Bármilyen egyezés a valós eseményekkel és személyekkel csak a véletlen műve. Az esetben használt adatok a valóságra reflektálnak, de nem feltétlenül felelnek meg teljesen a valóságnak. Minden jog fenntartva. Az anyag egészben vagy részben történő sokszorosítása, elektronikus eszközök segítségével való tárolása vagy bármilyen formában és eszközzel való átvitele csak a Roland Berger Strategy Consultants engedélyével lehetséges. 2
Tartalomjegyzék 1.1 Bonbonetti és az új tulajdonos... 5 1.2 Ivan Timoshenko... 6 2. Piaci trendek... 7 2.1 Fogyasztói szokások változása... 8 2.2 Hazai édesipari termékek... 8 3. Piaci verseny... 9 3.1 Nemzetközi édesipari cégek... 9 3.2 Jelentősebb hazai édesipari szereplők... 11 3.3 Áruházláncok sajátmárkás termékei... 11 4. A vállalat értéklánca és kulcsfontosságú funkcionális területei... 12 4.1 Gyártás... 12 4.2 Marketing... 13 4.3 Értékesítés... 14 4.4 Termékportfólió, termékinnováció... 14 5. Az útelágazás... 15 Mellékletek... 17 3
Már éjfél felé járt, mire Ivan hazaért. Leparkolta autóját az újépítésű loft stílusú dunaparti apartmanja előtt, melyet 2012 őszén egy költöztető vállalat talált számára Budapest egy frekventált részén. A kijevi hideghez szokott vezetőt meglepte a város napközbeni kora-tavaszi zsongása és lüktetése, mely részben a derűs februári napnak volt köszönhető, részben pedig annak, hogy két nappal jártak Valentin nap előtt. A csalóka időjárás azonban éjszakára csípős hideget hozott. Ugyan csak 50 métert kellett Ivannak megtennie autója és a bejárati ajtó között, a februári szélátfúvás még az ukrán hidegben edződött menedzsert is morózus bosszankodásra késztette: "Я ненавиджу лютого" mondta Ivan, majd a házba érve erős orosz akcentussal, de magyarul folytatta a portással "Az február lenni mocskos szeszélyes hónap. Sose tudni mit hoz". Jellemző volt rá a folytonos elégedetlenség; igazi keményvágású maximalista volt. Ennek ellenére, illetve részben ennek köszönhetően, az egyik legkeresettebb interim menedzserként jegyezték már Európában is. Ivant jelenlegi küldetésére a Rochen élelmiszeróriás vezetősége választotta, aki a magyar gyökerekkel büszkélkedő Bonbonetti cég új ukrán tulajdonosa volt 2012 novemberétől. Bíztak benne, és az elhíresült döntéshozatali képességeiben, melyekkel úgy gondolták rendbe tudja szedni és helyes irányba tudja állítani az átvilágítás során jelentős profitpotenciállal kecsegtető magyar vállalatot. Noha valóban számtalanszor bizonyította Ivan, hogy szorult helyzetekben is képes azonnali döntéseket hozni, érezte, hogy a magyarországi küldetésén könnyen elvérezhet. Még két hónapja sincs, hogy belekóstolhatott a sajátos magyar piaci környezetbe és a csokoládéipar helyi csataterébe, de egyre bizonyosabbá vált számára, hogy a döntés, ami előtt ő és a vállalata áll az egyik legbizonytalanabb és legnehezebb lesz tízéves karrierje során. Egy hosszú és fárasztó board meetinggel töltött nap után, a lakásba érve Ivan erőtlenül ült le kanapéjára. A vezetői értekezlet ez alkalommal sem hozott eredményt, nem jutottak dűlőre, hogy melyik úton kell a vállaltnak elindulnia. Érezte, hogy ez a döntés a megérzéseire, a karizmájára és a vezetői képességeire vár, és bár tanácsadó múltja volt, mégis szívesen vette alapos külső szemek véleményét, támogatását. Ott, a lakásában azonban másra sem maradt ereje, mint hogy bekapcsolja a TV-t, hátha a szokásos bámulás feltölti kicsit. Kapcsolgatott, meg-megállt, bámulta az M1-et, már jól ismerte az éjfélhez közeledő műsorstruktúrát. Hamarosan jött a Himnusz. Előtte azonban még egy utolsó reklámblokkot játszottak, amelyben akár véletlenül, akár sorsszerűen épp a versenytárs Ferrero Roché reklámjának M1- be nem illő csillogása ütötte meg a szemét. A fényűző már-már csöpögős reklám Pierce Brosnannel és egy csinos hölggyel maga volt a glamúr, a szerelem és a rajongás. Mindaz, amit a közelgő Valentin nap elvileg megtestesít. "Я ненавиджу день Святого Валентина" mondta ismét Ivan, a maga szarkasztikusságával megjegyezve, hogy a Valentin nap a csokoládé és édesipar egyik legnagyobb reménysugara. Szinte a bőrén érezte, ahogy a tévéképernyőn átsugárzott versenytársának és magának a egész csokoládéipar harcának kiélezettsége. A piaci részesedésért Magyarországon is késhegyre menő küzdelmet folytattak a nemzetközi óriások. Noha ez alkalommal egy kis, helyi reménység élére ültették, Ivan jól tudta a teljes szakmai hírneve és előmenetele forog kockán. Remélte, hogy a Bonbonetti értékesítési eredménye elég magasra ugrik majd a Valentin nap adta lendülettől. "Minden változik" mondta "de miért nem én irányítom, ahogy változik" mormolta, és mivel másba nem tudott, így bosszúsan egy díszpárnába rúgott bele. Így, vagy úgy, de záros határidőn belül meg kellett találnia a legjobb megoldást, amivel a Bonbonetti stabil profitot lesz képes szállítani az új tulajdonosok számára. 4
1.1 Bonbonetti és az új tulajdonos Noha a nagy multik már javarészt dominálják a magyar édességpiacot, maradt néhány kisebb helyi vállalat, amelyek a magyar termékek utolsó bástyáit jelentik. A Bonbonetti is azon kevesek egyike, aminek még mindig Magyarországon található a gyártó üzeme. A vállalat honlapja alapján a legnagyobb hazai kapacitással és 140 éves hagyományokkal rendelkezik a Bonbonetti Csoport, melynek jelentősebb vállalatai a budapesti székhelyű Bonbonetti Choco Kft. (gyártás) és a Bonbonetti Kereskedelmi Kft. (kereskedelem), valamint a nagykanizsai Choco Bonita Kft. (gyártás, csomagolás). Hazánk első számú édességgyártója a mai napig a Vágóhíd utcai gyárában készíti a régi kedvenceinket, a tibi csokit, a Cherry Queen konyakmeggyet, a Bonbonetti szaloncukrokat vagy a közkedvelt Franciadrazsét és Dunakavicsot. A 2006-ig Stollwerck Budapest Kft.-nek nevezett Bonbonetti Choco Kft., az Opten cégtárának adatai szerint, 2007 óta a ciprusi bejegyzésű Mabelsoft Limited tulajdonában van (korábban, mint az a nevéből is látható, a Stollwerck érdekeltségébe tartozott). Az elmúlt három évben, az éves árbevétele stabilan 12 milliárd forint körül mozgott. A több mint négyszáz embert foglalkoztató vállalat 2011-ben 138 milliós veszteséget könyvelhetett el mérleg szerinti eredményként, 2010-ben 225 milliós nyeresége, előző évben kétszázmillió körüli vesztesége volt. 2012 elején a Rochen édesipari vállalat engedélyt kapott az ukrán monopóliumellenes bizottságtól arra, hogy megvegye a magyarországi Bonbonetti Choco csokoládégyár tulajdonának több mint 50 százalékát. Az ukrán üzleti körök szerint Peter Plushenko, a Rochen vállalat világszinten is jegyzett vezetője részvényvásárlásokon keresztül szerette volna, ha édességóriása az Európai Unióban bővíti tovább termékei piacát. A Rochen vállalathoz tartozik Ukrajnában a kijevi, a kremencsugi, a vinnyicai és a mariupoli csokoládégyár. A vállalat külföldi terjeszkedése során először 2001-ben az orosz Likonf üzemet, majd 2006-ban a litvániai Klaipedos konditerija nevű gyárat szerezte meg. A vállalat jelenleg több mint tízezer alkalmazottat foglalkoztat, legalább kétszáz fajta csokoládét, bonbont, karamellt, kekszet, tortát és egyéb terméket állít elő, évi több mint 410 ezer tonna összmennyiségben. A konzorcium mintegy 1,2 milliárd dolláros évi árbevételével a világ 15. legnagyobb édességgyártó vállalata. Jelenleg főként a volt szovjet térség országaiba, az Egyesült Államokba, Kanadába, Németországba és Izraelbe exportál. Mivel a Bonbonetti közel 50 országgal áll kereskedelmi kapcsolatban, a részvényvásárlás által a Rochen újabb piacok felé nyithat. Plushenko vállalati múltja mellett régóta szereplője az ukrán politikai életnek. Jelenleg is az ukrán kormány gazdaságfejlesztési és kereskedelmi tárcáját vezeti, míg korábban a nemzetbiztonsági- és védelmi tanács elnöki tisztét töltötte be, így az akkori államfő egyik legközelebbi bizalmasának számított. A világvállalat üzleti sikerei, döntései ekként nem egyszer túlmutattak a tisztán vállalati menedzsment gyakorlatán. A 46 éves üzletember a Korreszpondent tekintélyes ukrán hetilap tavalyi összesítése alapján Ukrajna 13. leggazdagabb embere. Személyes vagyonát az újság 2011-ben 980 millió dollárra becsülte. A Bonbonetti magyar csokoládégyár és a Rochen konzorcium július végén kötött egymással stratégiai együttműködési megállapodást a Bonbonetti márka európai erősítése és terjeszkedésének elősegítése céljából. A Rochen ezt követően szeptemberben szerezte meg a többségi részvényesi pozíciót a 5
menedzsment jogokkal együtt. A Bonbonetti Csoport két nagy zászlóshajója a szinte hungarikumnak számító piacvezető alkoholos praliné, a Cherry Queen és az utolsó Magyarországon gyártott nagy csokoládémárka, a tibi előtt is új lehetőségek nyílnak a kooperáció eredményeként. 1.2 Ivan Timoshenko Ivan Timoshenko egy 195 cm magas, robosztus, de sportos ukrán menedzser volt, a kyokushin karate és a hegymászás megszállottja. A Közép-Európai Egyetem (CEU) elvégzése után egy neves stratégiai tanácsadócég moszkvai irodájában indította útjára látványos karrierjét. Számos ukrán és kelet-európai projektre került, egytől egyik élelmiszeripari és FMCG témában. Bár hamar az édességpiac szakértőjévé vált, tanácsadói és iparági hírnevét ellentmondást nem tűrő és egyenes személyiségének, valamint kimagasló vezetői képességeinek köszönhette. Nemcsak a fejvadászok figyeltek fel rá, hanem híre egészen Plushenkohoz, a világ meghatározó édességóriásának vezetőjéhez is eljutott. Annak ellenére, hogy két év alatt sikerült projektmenedzserré avanzsálnia, az immár euróban is hatszámjegyű tanácsadó fizetéséhez képest is olyan visszautasíthatatlan ajánlatot kapott, hogy elhagyta a tanácsadói pályát. Csatlakozott a Rochen csapatához, eleinte mint stratégiai elemző, majd fél év eltelte és a vállalatcsoport megismerése után sorra kapta mint kihelyezett interim menedzser, leányvállalati CEO kapott megbízásokat a felvásárolt nemzetközi vállalatok integrálásához, restrukturálásához, irányba állításához. A Bonbonetti közepes méretű vállalatnak számított a keze alatt megfordult cégek sorában, azonban a küldetésének szokatlanul pontos specifikálása jelentős nehézségeket jelentett: ismerje meg gyorsan a helyi piaci viszonyokat, optimalizálja a vállalat termék- és vertikum-portfólióját, szállítson stabil és kimagasló ROE eredményt, és ehhez sikeresen implementálja az új stratégiát. Mi sem tükrözi ezt jobban, mint amikor egy vezetői értekezlet után a liftben Plushenko Urat félig viccesen megkérdezte, hogy mégis mennyi ideje van az újabb küldetés sikerére, a válasz egyszerű és határozott volt: "Nincs időd. A csipszadóval kritikussá vált a helyzet, új stratégiára van szükségünk, mégpedig azonnal." Ivan aggodalmai és Valentin-naphoz fűzött reményei azonban csak egy töredékét jelentették annak a probléma halmaznak, amit főként a változó trendek fűtöttek. A Valentin-naphoz hasonló szezonális ünnepek rendszeres, de tiszavirág életű kiugrásokat hoztak a csokicégek bevételi EKG-ján. Ettől függetlenül természetesen minden értékesítési vezető, sőt vezérigazgató is úgy várta ezen ünnepnapokat, mint a sültgesztenye árusok a halottaknapját, amikor a temetők bejáratánál két nap alatt összehozzák az éves nyereségük felét. Az édesipar azonban sokkal összetettebb, mint a sültgesztenye piac. Az üzleti siker bonyolult, nehezebben kiismerhető és befolyásolható trendekhez kötött. Ivan és a Bonbonetti magyarországi helyzetét az sem segítette, hogy az iparági és fogyasztói szokásokat alapvetően meghatározó elemek fokozatos, de markáns átalakulás alatt álltak. 6
2. Piaci trendek A nyugat-európai édesiparnál számos olyan változás figyelhető meg, ami vagy még nem jelent meg a magyar piacon, vagy jelen van, de még nem tekinthetők meghatározó piaci trendnek: Nyugaton az "egészséges" csokoládé termékeknél mind az árak, mind a volumen vonatkozásában lényeges növekedés tapasztalható. Ezek az új innovatív termékek jellemzően rendkívül magas kakaó tartalommal rendelkeznek (jellemzően 70% feletti), illetve gyakran antioxidánsokat és/vagy probiotikumokat tartalmaznak Az organikus, fair trade termékek esetében is jelentős árnövekedés tapasztalható, míg ezek a termékek Magyarországon még nem vetették meg a lábukat. A prémium termékek árai szintén jelentős fejlődést mutatnak nyugaton, úgy mint pralinék, trüffelek, különleges ízesítésű csokoládék stb. Továbbá külföldön igen elterjedtek a speciális, személyre szabható csomagolással ellátott termékek 1 Még nem látható pontosan, mikor gyűrűznek be a fenti nyugati trendek, melyek alapjaiban változtathatják meg csokoládépiacot. Mindezek ismerete kulcsfontosságú, mivel a KSH adatok szerint, Magyarországon az édesipari termékek között a csokoládé részaránya a legjelentősebb (lásd Mellékletek 2. ábra). Édesipari termékeken belül az elmúlt időszakban az étcsokoládék piaca növekedett, illetve megjelentek a töltött csokoládék egy-egy különlegesebb ízvilággal. Az impulzív vásárlók számára számos új termék került bevezetésre és lényegesen nőtt az úgynevezett szeletes áruk, ostyák piaca (müzli szeletek, nápolyik). Ezek között is az egészséges nyersanyagokat tartalmazó, szárított gyümölcsöt és olajos magvakat felhasználó termék növekedése volt meghatározó. Mindezek mellett a magyar piacon is megjelent az a kormányzati szándék, hogy az egészségtelen ételekre különterheket vetnek ki. Ennek keretében 2011 szeptemberétől hazánkban is bevezetésre és szigorításra került a népegészségügyi adó, közismertebb nevén csipszadó, mely 800 millió forintos többlet terhet jelent a vállalat számára. Az új szabályozás értelmében, ha egy termék 40%-nál magasabb cukortartalmú, de 40%-nál kevesebb kakaótartalmú, akkor arra termékkilónkként 130 Ft adót kell befizetni. Mégis a nemzetközi statisztikákat elemezve Ivan kisebb bizakodásra talált okot, hiszen az egy főre jutó csokoládé fogyasztás Magyarországon lényegesen elmarad mind a nyugat-európai, mind a kelet-európai átlagtól (lásd. Mellékletek 3. ábra). Ivanban felmerült a kérdés, vajon a piaci trendekben és a fogyasztás mértékében tapasztalható különbségek magyarázhatóak-e tisztán az anyagi jólétben levő eltérésekkel, avagy más tényezők is közrejátszanak 1 A csomagolás kialakítása lehetővé teszi, hogy személyes üzenettel, esetleg fényképpel egyedivé és különlegessé váljon a termék. Ezek elsődlegesen ajándékozás céljából vásárolt termékek. 7
2.1 Fogyasztói szokások változása Ivan azon is merengett, hogy az elmúlt években a fogyasztói szokások terén tapasztalható változások, várhatóan milyen hatással lehetnek az édesipari termékek piacára Magyarországon és a régióban. Az új felpörgött életvitelben, a munkaórák száma lényegesen megnőtt és ezzel együtt a női munkavállalók száma is magasabb lett. A fogyasztók egészség-tudatossága megerősödött, így egyre nagyobb figyelmet fordítanak a környezetre, az egészséges életmódra és a minőségi ételekre. A válság következtében, a fogyasztók árérzékenysége fokozódott, ugyanakkor már nem a legolcsóbb termékek a legkeresettebbek, hanem a magas ár-érték aránnyal rendelkező áruk. A fogyasztói szokásokon túlmenően a társadalom szerkezetében is lényegi változás zajlik. A tradicionálistól eltérő új vásárlási és étkezési szokásokkal bíró egyszemélyes háztartási modell kezd egyre nagyobb mértékben elterjedni. A fogyasztási adatok azt mutatják, hogy lényegi eltérés tapasztalható a fogyasztói kiadásokban, háztartási struktúrák és fogyasztói korosztályok szerint (lásd. Mellékletek 4. és 5. ábra). Ivan eltökélte, hogy kizárólag olyan üzleti modell kidolgozását fogja támogatni, amely megfelelően illeszkedik a változó fogyasztói trendekhez. 2.2 Hazai édesipari termékek A nagy múltra visszatekintő hazai édesipari termékek nagy része már nem Magyarországon, hanem a környező országokban kerülnek előállításra. Ezen termékeket, mint a Boci, Szerencsi csoki, Balaton és Sport szelet már nem magyar tulajdonú cégek gyártják és az alapanyagok sem feltétlenül Magyarországon kerülnek beszerzésre. Azonban a fogyasztók ennek sokszor nincsenek tudatában, és márkanév alapján döntik el, hogy hazai termékről van-e szó. BOCI TERMÉK- CSALÁD Csehország, Románia SPORT SZELET PIROS MOGYORÓS Szlovákia SZERENCSI TERMÉK- CSALÁD Csehország PILÓTA TERMÉK- CSALÁD Cseh-, Lengyel-, Magyarország BALATON SZELET Románia GYŐRI ÉDES TERMÉK- CSALÁD Cseh-, Lengyel-, Magyarország 1. Nagy múltú magyar márkák tulajdonosai és gyártási helyeik Több kisebb magyar csokoládé/édesipari gyártó mellett a Bonbonetti az, amely hazai gyáregységekben termel mind a hazai, mind az export keresletre. A statisztikákból kiolvasható, hogy országos szinten az elmúlt években az export értékesítések aránya jelentősen növekedett (lásd. Mellékletek 6. ábra). 8
3. Piaci verseny Az édességszektor rendkívül heterogén szerkezetű, sokféle részszegmensből áll. A legfontosabbak között meg kell említeni a táblás- és szeletes csoki, desszert, drazsé, szaloncukor és a rágógumi piacát. Az ipari szereplők eltérő mértékben vesznek részt az egyes ipari szegmensekben, ezáltal a piaci részesedések megállapítása is komplexebb feladatot jelent. A piaci felmérések szerint a Bonbonetti jelenleg 20% körüli piaci részesedéssel rendelkezik az édességszektorban. A magyar édességpiacon jelen levő versenytársak alapvetően három nagy kategóriába sorolhatóak. A piac nagy részét a nemzetközi édesipari cégek fedik le, úgy mint a Nestlé, Kraft Foods, Ferrero és Mars. Ugyanakkor számos kis, főleg hazai csokoládé gyártó is jelen van, többek között a Szamos Marcipán, a Szerencsi csokoládé, a Zemplén csokoládé stb. Továbbá az elmúlt években a kereskedelmi láncok saját márkás termékei is egyre nagyobb piaci részesedésre tesznek szert. 3.1 Nemzetközi édesipari cégek Nestlé A Nestlé Hungária Kft. több mint 20 éve van jelen a magyar piacon. Az édesipari termékek gyártása és kereskedelme mellett, a Nestlé az élelmiszeripar más szegmenseiben is aktívan részt vesz. Termékportfóliójában instant italok, reggeliző pelyhek, állateledelek, csecsemőtápszerek, bébiételek, konyhai termékek, kávétermékek, valamint ásványvizek is megtalálhatóak. A Nestlé édesipari termékei között szerepelnek nagy múltra visszatekintő magyar márkák, mint a Boci, a Szerencsi csokoládék vagy a Balaton szelet, emellett azonban számos globális márkát is forgalmaz (pl:kit Kat, After Eight, Smarties, Nesquik, Frutti, Bon Pari). 2011-ben a Balaton szelet megújítására, megfiatalításra fokuszált a cég az édesipari termékek közül, amely során új csomagolást vezettek be és új reklámfilmmel, új fogyasztói promóciót indítottak. Emellett a Nestlé tovább erősítette a piacvezető szerepét az üreges termékek piacán. A Nestlé a diósgyőri gyárát üreges figuragyártásra specializálta, amely jellemzően a húsvéti és a karácsonyi szezonra készít termékeket. Ebből a termékből éves szinten több mint 3000 tonna kerül előállításra (közel 73,5 millió figura), amelynek közel 80-85%-a exportra készül (3 kontinens, 20 ország). Az egészséges életmód és táplálkozás érdekében a Nestlé jelentős lépéseket tett az elmúlt években: tápanyag-összetételek és ízek folyamatos fejlesztése a termékek só-, cukor-, transzzsírsav-, telített zsírsav-, valamint mesterséges színezéktartalmának csökkentése Nestlé Táplálkozási Iránytű és az Irányadó Napi Beviteli Érték (INBÉ) bevezetése a termékcsomagolásokon 9
Kraft Foods A legnagyobb amerikai élelmiszergyártó az élelmiszeripar legtöbb területén jelen van a tengerentúlon 1992 óta meghatározó szereplője a magyar csokoládé, keksz és kávépiacnak. 2009 augusztusától kezdődően, amikor a Kraft Foods felvásárolta a Danone csoport keksz üzletágát, a Győri Keksz Kft. által gyártott termékeket is kizárólag a Kraft Foods Hungária Kft. értékesíti. Kraft Foods számos régi magyar márkás termékkel rendelkezik, úgy mint a Piros Mogyorós és a Sport szelet, emellett olyan elismert globális márkákat forgalmaz, mint a Milka, Cote d Or, Toblerone, stb. 2004-ben a Kraft Foods megszüntette a budapesti csokoládégyárát, amely több mint 300 dolgozóval a nagy hagyományokkal rendelkező, magyar Sport szeletet és a Piros Mogyoróst gyártotta. A gyártás Pozsonyba a vállalatcsoport másik gyárába került át, ahol a termelés a megelőző években már csak fél gőzzel üzemelt. A vállalatcsoport jelenleg a gyártási folyamat újragondolásával szeretne minél jobban alkalmazkodni az egészségtudatos, magukra és családjukra odafigyelő vásárlók elvárásaihoz. Jelenleg globális átalakulás zajlik Kraft vállaltcsoportnál, mely során két önálló részvénytársaságot alakítanak ki. A jövőben továbbra is Kraft Foods név alatt forgalmazzák majd a sajt, makaróni és húskészítményeket, míg a korábbi édesipari és snack üzletág új vállalatban és név alatt, Mondelēz International néven folytatja működését. A fenti változások két éven belül várhatóan hazánkban is végbemennek. Ferrero Ferrero Magyarország Kft. 1994 óta forgalmazza a mára globálissá vált, olasz Ferrero márkákat hazánkban. Ferreronak elsődlegesen a desszertek között van meghatározó szerepe, köszönhetően a Ferrero Roché, Raffello, Pocket Coffee, Mon Cheri termékeknek. Emellett a Ferrero forgalmazza a Kinder csokoládé termékcsaládot, a Nutellát és a TIC TAC cukorkákat. Ferrero nem rendelkezik sem hazai márkával, sem gyártó kapacitással Magyarországon. A Ferrero Magyarország Kft. kizárólag a külföldi márkák forgalmazását végzi. A 2000-es években a Ferrero az akkor abszolút újdonságot jelentő, hűtött, friss tejkrémmel és töltött piskótás szeletekkel jelent meg a magyar piacon. Az elmúlt években a hűtött termékeik és leheletfrissítő cukorkáik termékkínálatát is tovább bővítették. Az egészséges életmód elősegítéséért, a Ferrero a termékei méretét a fogyasztói célcsoportjának táplálkozási igényeihez igazítja. Mars Az 1990-ben alapított Mars Magyarország forgalmazza a világszerte jól ismert szeletes csokoládékat, úgy mint Mars, Snickers, Twix, Bounty márkákat. Emellett a Mars forgalmazza a Wrigley világszinten ismert rágógumiját, cukorkáit és nyalókáit. Az édesipari termékek mellett, a Mars több állateledel és élelmiszeripari márkát is forgalmaz (pl. Pedigree, Whiskas, Uncle Ben's vagy Dolmio). A nagy helyi és regionális kereslet hatására, a Tisza melletti Csongrád-Bokroson, a Mars létrehozta Európa egyik legmeghatározóbb szárazeledel gyártóegységét. 10
Storck A Storck Hungária Kft.-t 2000-ben alapította a német anyacég. A Storck hazai leányvállalata három fő szegmensben van jelen a magyar édességpiacon, úgy mint a pralinék, a cukorkák és a szeletes termékek (ostyaszeletek). Köszönhetően a Merci és Toffifee termékeknek, a Storck a magyar praliné piac egyik vezető szereplője. Pralinék mellett a Storck termékkínálatában szerepelnek cukorkák, mint a Werther s Original, Mamba, Riesen, Campino illetve a Knoppers tejes-mogyorós ostyaszelet. 3.2 Jelentősebb hazai édesipari szereplők Szerencsi Bonbon Kft. A szerencsi csokoládégyártás hagyományaira építve 1996-ban hozták létre a Szerencsi Bonbon Kft.-t, ami a nemzetközi nagyüzemi gyártástól különválva, a régi szakemberek tudását felhasználva, kézzel gyártott, elsődlegesen finomdesszertek termelését végzi Szerencsen. Sárospatak Hungária Kft. Sárospatak Hungária Kft. Zempléni csokoládé néven készít szaloncukrot és más kakaós bevonómasszával készült (rumos-kakaós szelet, csokis parány, tortabevonó) édesipari termékeket. Szamos Marcipán Kft. Szamos Marcipán Kft. Pilisvörösváron gyárt minőségi alapanyagból készült, kézzel gyártott marcipánkülönlegességeket. A szentendrei marcipán múzeumok igazi turistalátványossággá váltak. Dolcetta Kft. A Dolcetta Kft. számos édesipari termék (ostyák, sütemények, szeletes csokoládék stb.) gyártását és kereskedelmét végzi, ezek közül kiemelkedik a szaloncukor gyártás. Linga Kft. Linga Kft. saját gyárában állít elő csokoládé-termékeket, táblás és szeletes csokoládékat, illetve szezonális termékeket (húsvéti termékek, csoki mikulások, szaloncukrok). 3.3 Áruházláncok sajátmárkás termékei Az áruházláncok és a diszkontok értékesítésének egyre nagyobb részét teszik ki a saját márkás termékek, ezzel egyre nagyobb versenyt jelentve az élelmiszeripari szereplők számára. Ráadásul ezen termékek köre évről évre szélesedik, mélyül és emellett a fogyasztói megítélésük is javul. A fogyasztók elsődlegesen azért vásárolnak saját márkás terméket, mert kedvezőbb áron kaphatják meg a közel gyári márkás minőségű termékeket. 11
A legtöbb áruházlánc rendelkezik sajátmárkás csokoládéval, édességgel, keksszel, stb. amelyek közül többet az elmúlt pár évben újrapozícionáltak. (lásd. Mellékletek 7. ábra). Az édesipari termékek körében a jól ismert gyártói márkás termékek még őrzik a piaci részesedésüket, nem úgy mint a állateledelek, mélyhűtött termékek, húskészítmények és tejtermékek esetében, ahol a kereskedelmi márkák részaránya igen magas szintet ért el. Ivan a kidolgozandó új vállalati stratégiában feltétlenül megoldást szeretne találni arra, hogy miként őrizhető meg a piaci részesedés a kereskedelmi márkák erőterében, illetve milyen stratégiával érhetne el magasabb piaci részesedést a nemzetközi és hazai versenytársakkal szemben. 4. A vállalat értéklánca és kulcsfontosságú funkcionális területei A Bonbonetti azon kevés magyar hátterű vállalat egyike, amely jelentős vertikális integrációval rendelkezik. Emellett külön érdeme, hogy gyártókapacitásaival a magyar GDP-t növeli. Az édesipari termékek előállítása közel azonos makro-folyamattal jellemezhető, melynek legfontosabb elemei a nyersanyag-gazdálkodással egybekötött gyártás, a marketing és értékesítés, valamint a termékinnováció. 4.1 Gyártás A csokoládé (és jellemzően az édességek nagyrészének) gyártása a következő lépésekkel jellemezhető: 1. Alapanyagtermelés (általában a trópusokon történik, ahol a kakaófák három évesen hozzák meg első gyümölcsüket, de teljes termési potenciáljukat csak 12-18 évesen érik el) 2. Alapanyagszüret (még mindig kézzel végzett munka a termés levágása, felnyitása és kiterítése) 3. Fermentáció (erjedés) majd kiszárítás és zsákba csomagolás, végül a gyárba szállítás 4. A kakaó mellett további alapanyagok beszerzése (főként tej és cukor) 5. A gyárban történik már a tisztítás, pörkölés, feltörés, majd a héjak eltávolítása kifújással 6. Hőkezelés (a biológiai szennyeződéstől való megtisztítás), majd őrlés (a zsiradék kinyeréséhez), hogy előálljon a kakaómassza, majd a kisajtolt kakaóvaj (mely a világ egyik legdrágább növényi zsíradéka) 7. Csokimassza előállítása tej és cukor hozzáadásával 8. Finomítás hengereléssel (ezredmilliméteres pontosságú széttörés) majd konsolás, azaz finomra törés keverő és darálógépekben, ahonnan már a táblázógépekbe kerül az így előállt massza 9. Többszöri melegítés a stabil kristályképződéshez, majd vibrációs öntőformákba töltés és lehűtés 10. Csomagolás (A táblákat megfordítva a szilárd csoki az automata csomagolószallagokra esik, ahol először az alufólia, majd a külső csomagolás kerül rá, végül a kartonozás automatizált folyamatával zárul a gyártás) A gyártás jelentős beruházást (egy új, közepes teljesítményű üzem napi 50 tonnányi kapacitás közel 1.2 milliárd forintos beruházást) igényel, azonban ennek ellenére az értéklánc legprofitábilisabb szakasza. A Bonbonettinek a táblás csoki és a desszertpiacon kell a leginkább résen lennie, ugyanis ezeken a 12
részpiacok jelentős szerepet játszik mind a technológiai innováció, mind a marketingköltés, melyek terén nagy előnnyel indulnak a multinacionális márkák. A Bonbonetti több mint 140 éves gyártási tradícióval rendelkezik, azonban ha lépést akar tartani az innovatív csomagolási trendekkel, akkor további beruházásokra és gyárfelújításra lesz szüksége. Mind a nagykanizsai, mind a budapesti gyártóüzemek CAPEX-e visszavágásra került az elmúlt években. A vállalat a minőséget OPEX-ből, magasabb csokoládétartalommal próbálta a termékbe pumpálni, amely a végterméket ugyan versenyképessé tette, azonban a karbantartás hiánya a technológiai gyártósort elavultságra és hatékonytalanságra kárhoztatta. Emellett az új ukrán tulajdonos profitéhsége sem a jelentősebb gyárfelújítások irányába mutat. A vállalatcsoporthoz tartozik a kereskedelmi vállalat mellett a Choco Bonita Kft., mely nyers- és csomagolóanyag kezelést végez; 2011-es évben a cégcsoport értékesítésének nettó árbevételéből 290 millió forint (transzfer)árbevételre tett szert. A csomagolási és gyártóképesség a vállalat egyik kulcsfontosságú megkülönböztető tényezője a Magyarországon értékesítő versenytársakhoz képest. 4.2 Marketing Az édesség marketing-kommunikációját főként a termék csomagolása, valamint az általános hirdetési csatornák határozzák meg. Előbbiben a Bonbonetti a tradícionális vonalat képviselte, a jól megszokott csomagolásokat tekintve. Reklámjaira szelektív ATL kommunikáció volt jellemző, főként a televízió képernyőjén jelentek meg a táblacsokoládé termékek, az inaktívabb időszakot nagyvárosok óriásplakátjain való hirdetéssel hidalták át. A marketing tevékenység sikere részben egyenlő volt a vállalat értékesítési tevékenységének sikerével. Nem hiába döntött úgy Ivan elődje még 2010 közepén, immár elég erősnek ítélve a Bonbonetti brandet, hogy ernyőmárkaként szélesebb körben népszerűsítik a magyar piacon. Ennek eredményeként a vállalat az akkoriban induló X-Faktor tehetségkutató műsor egyik főtámogatójává vált. Piackutatások bebizonyították, hogy a fogyasztók alapvetően három értéket neveztek meg a Bonbonettivel kapcsolatban: Az első a tradíció, a második fontos érték, pedig hogy a termelés még mindig Magyarországon folyik, magyar munkaerő foglalkoztatásával. Van olyan dolgozó, aki 30 éves jubileumát ünnepelte. A vállalat harmadik értéke az erős belső és külső kommunikáció. Nemcsak nagy tapasztalattal rendelkező munkatársakat foglalkoztat, hanem a termelést is szigorú minőségbiztosítási rendszer szabályai szerint, magas színvonalon végzik, melyről a vásárlókat is próbálja tájékoztatni a vállalat. Mégis... az a fránya Pierce Brosnan és a Ferrero Roché gondolta Ivan. Más ligában, más szegmensben játszanak nyugtatta magát. És már látta is a szemei előtt a szegmentációs mátrixot, amiben a külföldi nagyok teljesen másik negyedben helyezkednek el. Vagy mégse? nyugtalankodott, és még egyet rúgott a díszpárnába. 13
4.3 Értékesítés Marketing ide, vagy oda, legalább annyira fontos az a csatorna, ahol a vevő szembetalálkozik a termékkel és ellenállhatatlan vágyat érez, hogy azt megvegye. A belföldi értékesítés (2011-ben 8.6 milliárd forint) tekintetében a nemzetközi kiskereskedelmi láncok, a magyar láncok, valamint a független nagykereskedők voltak a legfontosabbak a társaság számára. A külföldi értékesítésből (2011-ben 3.2 millird Forint) befolyt árbevétel 2011. évben igen színes képet mutatott (lásd Mellékletek 8. ábra), melyet az évek során fokozatosan kialakított nemzetközi értékesítési hálózatnak köszönhettek. Ez jelenleg külföldön kisebb áruházakra korlátozódott, ahol value-for-money termékként került a polcokra a Közép-Kelet-Európai termék. Mind külföldön, mind hazánkban jelenleg folyik a disztribúció kiszélesítése, hamarosan a multinacionális láncokban, többek között a Sparban is vásárolhatnak már ilyen termékeket a vásárlók. Ez egy új megmérettetési frontot jelent a vállalat számára, ahol még kiélezettebb versenyben dől el, hogy a vásárlók tömege vajon a tibit veszi-e le a polcokról. Ivanba ismét belenyilallt egy nyugtalanító gondolat, ami valahol mélyen ugyancsak a Pierce Brosnan féle fényűző reklámhoz volt köthető. Évek óta harcoltak a B2C piacból történő részesedés minden egyes százalékáért, de elképzelhetőnek tartotta, hogy rossz csatatéren vannak. Mi van, ha egyszerűen át kéne nyergelni a B2B piacra és teljesen más értékesítési modellben, biztos üzleti kapcsolatokkal, csilli-villi marketingre való költekezés nélkül tudnának legalább ekkora sikert elérni. 4.4 Termékportfólió, termékinnováció A Bonbonetti termékpaletta limitált, három főbb édesipari szegmensben van jelen. Márkaneveit illetően megjelennek a tradícionális magyar márkák, illetve a nemzetköziséget sugalló termékek. A tibi egyértelműen az egyik legjobb, legerősebb márkája a vállalatnak, amely annak márkaértékét féltve őrzi. A szeletes piacon eddig nem volt jelen a vállalat, hiszen elég erősen dominált ezen a piacon a Mars és a Kraft (a 2. A Bonbonetti termékportfóliója versenytársi temrékportfóliókat lásd Mellékletek 9. ábra). A 2011. évi értékesítés alapján azonban úgy érezték, hogy a tibi olyan szépen fejlődik, olyan jó az ismertsége és imázsa, hogy alkalmas arra, hogy a Bonbonetti ezzel a márkával nyisson a szeletes piac felé. A termékfejlesztők eddig is azt gondolták, és az elmúlt hónapok megerősítették azt a véleményt, hogy a tibiben, mint az utolsó nagy Magyarországon gyártott csokoládé márkában még sok lehetőség van. Ez az érzés, és ebbe a potenciálba vetett hit a 2010-es számok mellett jelentősen befolyásolta Peter Plushenkot abban, hogy igenis érdemes többségi tulajdont vásárolnia a Bonbonettiben. A 2012-es év alapján bebizonyosodott, nemcsak ismertségben, hanem minőségben is megállja a helyét a szeletes világmárkák között. Minimális listázottsággal, csak a hazai tulajdonú láncokban indult el tavasszal az értékesítés három ízzel. A receptúra, a forma nagyon jól sikerült, hiszen különösen a trüffeles és a 14
marcipános verzió iránt rendkívül nagy volt az érdeklődés. Különösebb marketingtámogatás nélkül a tavaszi bevezetés után fél év alatt 100 millió forint feletti forgalmat produkált a szeletes tibi, és folyamatosan érkeznek az újabb rendelések. Mindez köszönhető az újítást erősítő, fókuszált marketingtevékenységnek is, ugyanis a megújult tibi népszerűsítéséhez, új, 3D animációval készült, nagyon kedves TV reklámot készített a vállalat, amit országos promócióval is társít. Kifejezetten nagy hangsúlyt fektet a Bonbonetti a gyermekeknek szánt termékkínálat bővítésére is. Ezen a területen szintén sok újdonsággal rukkolt elő az elmúlt évben: így a tibi és Bonbonetti Disney nevek alatt desszert és táblás csokikkal, valamint új köntösben megjelenő rágógumival is beléptek a piacra. Utóbbiak esetében nemcsak a csomagolás, hanem a termékösszetétel tekintetében is próbált alkalmazkodni a magyar vállalat a piaci trendekhez. A gyermekeknek is ajánlható termékek esetében a természetes alapanyagok, színezékek, aromák használata áll a középpontban. Az egészséges táplálkozás trendjeinek megfelelő kalóriaértékekre koncentrál, illetve a kisebb kiszerelésű, falatnyi édességekkel kívánja bővíteni a portfóliót. A vállalat szeretne elmozdulni ebbe az irányba mind a termékek csomagolása, mind a vállalati kommunikáció tekintetében. Hangsúlyozni szeretné a természetes alapanyagok dominanciáját és csökkentett cukortartalmat. A termékfejlesztések másik meghatározó alaptétele a több kakaó, hosszabb élvezet szlogenre épül. A termékek gyártása során általában az előírtnál magasabb kakaómennyiséggel dolgozik a cégcsoport. A előírt standard a tejcsoki esetében a 25%, míg az étcsokinál 35%, ezzel szemben a Bonbonetti a termékeinkben 30, illetve 60-70%-os, vagy annál magasabb arányban használ kakaót. Bár ez nagyobb költséget jelent, de a vállalat komolyan gondolja, hogy a minőség az egyetlen követhető út. Mindezek mellett a Bonbonetti tizenhét féle szaloncukrot gyárt, ezeknek is 2011-ben megújult a csomagolásuk, és új ízek is megjelentek a palettán. A Cherry Queen esetében szintén több új termékvariánssal rukkolt elő a vállalat. 5. Az útelágazás Ivan visszaemlékezett egyik kedvenc CEU-s professzorára, aki azzal kezdte a marketing-kommunikációs tantárgy oktatását, hogy bemutatta a tankönyvet, majd kinyitotta az ablakot és kivágta azt a Zichy utcára mondván, hogy ez az amire nem lesz szükségük a félév során. Annál inkább kérte a hallgatóktól hogy mindenki legyen jelen testben, fejben és főként egyediségével. A tantárgy egyéb száraz része idestova tíz éve kiveszett Ivan fejéből, azonban a professzor egy mondata megragadt számára: "Hogy jó vezető legyél, add el a lelked az ördögnek. Hogy jó eredményeid is legyenek, add el a lelked az ügyfélnek." Ivan hamar lepaktált az ördöggel és az asszertivitás mesterévé vált már akkor, amikor ifjú tanácsadóként kiosztotta az akkori projekt menedzserét, hogy az még rendben van, hogy repked össze-vissza két projekthelyszín között, de amikor Ivan csapatával van, akkor igazán koncentrálhatna jobban a feladatára és puhíthatná a pénzügyi igazgatót a kínos témák előkészítéséhez. Ivan vezetői képessége már akkor kifejlődött, azonban ezzel az "eladni a lelket az ügyfélnek" puha dologgal nem tudott mit kezdeni. TED 15
előadását követő másik ifjú titán prezentációja során is hasonló elgondolással találkozott, olyformán, hogy nem a termékről (Mit?) vagy a kimagasló termék-előállításról (Hogyan?) kell az ügyfelet meggyőzni, hanem a vállalat hivatásáról, azaz a "Miért"-ről. Elgondolkozott azon, hogy vajon mi is lehet a magyarországi vállalat küldetése, hivatása, vagy üzenete, amivel az ügyfelek azonosulni tudnának. Lehet, hogy a mostani nem megfelelő? A piaca nem megfelelő? A portfóliója nem megfelelő? Azonban be kellett látnia, hogy interim menedzserként és már-már félálomban ez a marketinget is érintő terület nem tartozott a kulcskompetenciái közé. Emellett a vállalat 1868-as alapításakor sem bábáskodott, így nem érezhette saját gyermekének a céget, annak minden rezdülésével, szükségletével, lehetőségével. Nem telt el két hónap sem, amióta Ivan a Bonbonetti élére került, és megérzése, valamint a profit sztochasztikussága azt sugallta, hogy a vállalatot teljesen új pályára kell állítania. Azt is érezte, hogy ebben kulcsszerepet játszik majd a vállalati tevékenységek portfóliójának optimalizálása, azonban az irányban még nem volt biztos. A vezetői értekezlet nem csak azért merítette le Ivant, mert nem tudtak megegyezni a helyes irányban, hanem mert interim vezetőtől elvártan először a változás szükségességéről is meg kell győznie a szkeptikus, negatív és konzervatív magyar menedzsmentet. Ettől nem tartott Ivan. Nem volt az a vállalati ellenállás, amit eddig ne tudott volna megtörni. Az irány azonban sokkal inkább aggasztotta. A változtatni akarók táborában aznap három potenciális út körvonalazódott: termékportfólió optimalizálás új termékkel, fókusztermékkel és berobbanó marketinggel, vagy értékesítési modell váltás után beszállítói pozíció erősítése, avagy egy potenciális M&A sem volt teljességgel kizárt. Ivan nem volt biztos benne, hogy csak ez a három út létezik, de abban biztos volt, hogy egy hatalmas útelágazáshoz érkezett a vállalat, mely az ő döntésével tud majd csak elmozdulni a helyes irányba. Látta magát vagy már csak álmodta amint ott áll egy üres úton, amely több irányba elágazik, egyre csak azt mormolgatta magában "Фокус, фокус, фокус". Sajnos ennél az útelágazásnál nincsen semmilyen tábla, nincsen térkép, és az ő vezetésével az egyik úton el kell indulniuk. Melyik útra lépjenek? 16
Mellékletek 1. ábra Bonbonetti Choco Kft. üzemi eredménye és munkavállalói létszáma *2009-2011 vállalati beszámolók] Munkavállalók száma 467 435 464 458-0.8-101 3.8 128 1.1 2009 2010 2011 Üzemi eredmény[%] 2. ábra Éves, egy személyre jutó édesipari kiadások struktúrája Magyarországon, 2010 *Ft+ 10,372 3,297 2,595 1,151 1,056 836 586 121 730 Total Jégkrém Csokoládé Cukor Cukorka, rágógumi Jam, lekvár Méz Mesterséges édesítők Egyéb Forrás: KSH statisztika A háztartások fogyasztásának színvonala és szerkezete, 2010 3. ábra Egy főre jutó csokoládé fogyasztás a kiválasztott EU országokban *kg per fő+ 10.2 9.3 9.2 8.1 7.5 6.8 5.4 5.3 4.9 4.8 4.6 4.2 4.2 3.8 3.3 3.1 2.8 2.5 2.4 1.9 1.5 1.4 Nyugat Európa Kelet Európa GBR SUI IRL GER AUT NOR BEL SWE DEN NED FIN POL FRA SVK CZE HUN BUL ITA GRE ESP ROM POR Forrás: Euromonitor 17
4. ábra Éves csokoládé kiadások a különböző háztartástípusok szerint, 2010 *HUF+ 5,532 +65% 2.3 3,204 1.8 3,309 2.3 2,842 2.3 2,381 2.3 Ø 3297 Egyfős Párok Gyerek nélküli háztartások 1 gyerek 2 gyerek 3 gyerek Gyerekes háztartások Csokoládé részaránya a teljes éves élelmiszer kiadásból (% ) Háztartások Forrás: KSH statisztika A háztartások fogyasztásának színvonala és szerkezete, 2010 5. ábra Éves csokoládé kiadások az egy háztartásban élők koracsoportjai szerint, 2010 *HUF+ 2.6 3,548 4,402 2.1 4,304 1.9 2.3 3,061 2.0 2,862 2,887 1.5 1.7 2,253 Ø 3297 Fiatalok Közép korúak Idősek Fiatalok & közép korúak Csokoládé részaránya a teljes éves élelmiszer kiadásból Fiatalok & idősek Háztartások Közép korúak & Idősek Fiatalok, közép korúak & idősek Forrás: KSH statisztika A háztartások fogyasztásának színvonala és szerkezete, 2010 18
6. ábra Magyar édesipari termelés hazai és export értékesítésének alakulása *milliárd Ft] CAGR +3% 40.8 32.8 7.8 33.6 7.3 35.4 13.1 35.9 14.2 16.1 17.1 25.0 26.3 22.3 21.7 24.7 7.6 9.5 2007 2008 2009 2010 2011 2012 H1 Export értékesítés Hazai értékesítés Forrás: KSH statisztika Ipari termelés és értékesítés ipari szegmensenként 7. ábra Saját márkás termékek megjelenése CBA 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Spar Metro Tesco Coop Lidl T ermék újrapozícionálás T ermék újrapozícionálás T ermék újrapozícionálás Cora/Match Aldi Auchan Forrás: Vállalati weboldalak 19
8. ábra A Bonbonetti külföldi értékesítésének megoszlása 2011-ben (Forrás: a vállalati beszámoló kiegészítő melléklete) ORSZÁG ÉRTÉK E. FT-BAN Hollandia 590 767 Lengyelország 430 084 Cseh Köztársaság 241 387 Szlovákia 80 478 Ausztria 157 737 Szerbia és Montenegro 124 561 Mongólia 151 108 Románia 118 837 Belgium 165 080 Amerikai Egyesült Államok (USA) 164 654 Litvánia 93 612 Észtország 60 680 Olaszország 97 877 Finnország 6 836 Németország 131 930 Bosznia-Hercegovina 68 660 Horvátország 48 659 Oroszország 41 300 Izrael 57 072 Lettország 47 971 Szlovénia 32 935 Chile 36 895 Ausztrália 27 617 Japán 31 390 Nagy-Britannia 3 405 Svédország 13 352 Bulgária 18 241 Spanyolország 72 857 Svájc 15 458 Brazília 15 944 Ukrajna 772 Franciaország 2 957 Uruguay 20 920 Irán 6 644 Kanada 9 158 Görögország 2 339 Kolumbia 1 624 Nepál 2 892 Kína 9 266 Összes export árbevétel 2011-ben 3 209 264 20
9. ábra Versenytársak termékportfóliói: Nestlé (balra fent), Kraft Foods (jobbra fent), Ferrero (balra lent), Mars (jobbra lent) Forrás: Vállalati weboldalak 21