TECHNOLÓGIAMENEDZSMENT

Átírás

1 TECHNOLÓGIAMENEDZSMENT MBA 2001, 2012 Részlet Pataki tan{r úr t{rgyismertetőjéből: "A vizsgafeladatok között feleletv{lasztós, kifejtendő, vagy egy-egy szóval kiegészítendő kérdések, lerajzolandó vagy feliratokkal kiegészítendő {br{k egyar{nt előfordulhatnak. A szemléltető péld{kat eseteket, történeteket, sz{mpéld{k konkrét adatait nem kérdezem, csak a belőlük levont tanuls{gokat. Mindig az {ltal{nos érvényű törvényszerűségeket kell tudnia, nem a konkrét péld{kat, amelyekkel illusztr{ltam őket. A vizsgadolgozat megír{s{hoz az írószeren kívül semmilyen segédeszközt sem szabad haszn{lni. Mobiltelefon sem lehet elöl a vizsg{n, még kikapcsolt {llapotban sem! Ahol a magyar és az angol szakkifejezést is megadtam a jegyzetben, ott elég csak a magyart tudni. (De ha angolul jut eszébe a vizsg{n, azt is elfogadom.) Az al{bbiakban megadom, mit hogyan kell tudni a vizsg{n a maxim{lis pontsz{m eléréséhez. Vigy{zat! A fentiek (t{rgyismertetőben szereplő felsorol{s, amire ez a jegyzet épül- szerk.) csup{n arra vonatkoznak, hogy mit kérdezek és mit nem a vizsg{n. Ha azonban kiz{rólag a vizsg{n sz{mon kérendő részleteket olvassa el, semmi m{st, akkor nem sok haszn{lható tud{sra fog szert tenni. A kiragadott részletek a szöveg egészének ismerete nélkül igencsak hézagosak, nem {ll össze belőlük a kerek egészet alkotó, teljes kép. Esetenként ak{r érthetetlenek vagy félreérthetők is lehetnek önmagukban, torzképeket sugallhatnak, nem l{tszanak belőlük az egyes részletek közötti fontos összefüggések. Feltétlenül olvassa el az egész szöveget, ha valóban érteni akarja. méghozz{ helyesen., hogy miről van szó! A tudni kell ismertetni minden esetben a jegyzetben leírt magyar{zat lényegének visszaad{s{t jelenti, a dolgok puszta megnevezése, felsorol{sa nem elegendő. Ha pl. az a feladat, hogy Ismertesse a 7 törpét (5 pont/db), és ön v{laszul csup{n felsorolja a neveiket (Szende, Szundi, Tudor, Vidor, Hapci, Morgó, Kuka), akkor Ön ezért nem 7X5, hanem csak 7X1 pontot kap, hiszen nem ismertette, hanem csup{n felsorolta őket. Akkor kap 5 pontot egy-egy v{lasz{ra, ha valóban ismerteti, bemutatja, elmagyar{zza. (Pl.: Hapci folyton n{th{s, {llandóan tüsszög, a csoporton belüli szerepe az, hogy ő... stb, a csoporton belüli erőviszonyokban a hatalmi helyzete olyan, hogy... stb, Hófehérkéhez való viszonya... stb.) A vizsg{ra való felkészüléshez szívlelje meg egy nyugalmazott műegyetemi professzor, Bodor Géza jó tan{csait a vele készült interjú al{bbi részletéből! (A jövő mérnöke, XLVI. évf. 14. sz., XI. 11., 3. o.) Az előad{sokon való részvétel nem kötelező, a vizsg{k pedig félév közben messzinek tűnnek. Az azonban hiú remény, hogy a nehezebb t{rgyakat két-h{rom nap alatt fel lehet dolgozni. (...) olyan ez, mintha valaki a félévi gyógyszerét egyetlen alkalommal venné be: a gyógyszer egyszerre, nagy adagban hal{los. (...) Az aznap hallott anyag {tnézése energiamegtakarít{s. Az ismétlésnek a lehető legkor{bban kell jönnie, mert a felejtés exponenci{lis görbe szerint nő. Azt mondj{k, hogy az időben 7-szer tudott anyag végleges. Az optim{lis ismétlés egyúttal a legrövidebb időt kív{nó ismétlés. Tessék h{t előre {tnézni az anyagot, előad{son megjegyezni a hozz{adott többletet, {tnézni ut{na, és rendezni a jegyzetet nem lesz probléma a felkészüléssel. (<) A különböző forr{sból sz{rmazó»tömörítések«nagyon sok k{rt okoznak a hallgatóknak. A legnagyobb baj, hogy elveszik a tananyag értelmét. Mikor l{ttam, hogy szigorlatokon mennyire kínlódnak a jelöltek, elhat{roztam, én mindig előre kiadom a lehetséges tételeket. Nagyon megb{ntam, mert a jelöltek a tételek rövidített v{ltozatait szajkózt{k be. Saj{t tapasztalataim megegyeznek Bodor professzoréival, és magam sem tan{csolhatok m{st, mint amit ő. Személyes konzult{cióra előre egyeztetett időpontban van lehetőség, ak{r egyénileg, ak{r csoportosan. Természetesen -ben vagy telefonon is szívesen {llok rendelkezésére, ha kérdése van." Készítette: Gál Ildikó, 2001 frissítve 2012

2 1. A technológiamenedzsment alapfogalmai A jegyzet 1.1. fejezetéből a 3. oldalon lévő technológia-definíciót tudni kell. A fejezet többi részére vonatkozó kérdést nem teszek fel, de az ott tiszt{zott fogalmak helytelen haszn{lata a vizsgadolgozat b{rmely részében hib{nak minősül. Technológia olyan szaktud{s- és eszközrendszer, amely a természetben rejlő lehetőségek kiakn{z{s{val lehetővé teszi szükségleteink kielégítését. A technológiamenedzsmentben a "technológia" szó ebben a t{g értelemben haszn{latos, és nem csup{n gy{rt{si elj{r{st jelent (!!!). Mindennapi tud{s a valós{gos tud{s alapszintje, mely minim{lisan szükséges a mai valós{gban való t{jékozód{shoz és a b{rkitől elv{rható cselekvésmódok gyakorl{s{hoz. A szakjellegű tud{s a valós{gos tud{s magasabb szintje, melyet szinte mindig szervezett oktat{s és képzés keretei között saj{títunk el. Technika olyan gyakorlatilag eredményes cselekvésmód, mely szakjellegű, de tudom{nyos ismereteket nem mindig tételez fel. A jegyzet alfejezetében ismertetett két technológia-típusba tartozó összetevők közül kettőt-kettőt tudni kell ismertetni Technológia szakmai tartalma A technológia típusai (szakmai tartalom alapj{n, Steele) Terméktechnológia: Mit kín{lunk a vevőknek? A terméktechnológia egyes részeit össze kell hangolni, hat{ssal vannak egym{sra. Az elvi terméktervezés sor{n azonosítj{k a vevői igényeket és specifik{lj{k a termék azon jellemző tulajdons{gait és teljesítőképességét, melyek értékesek a vevő sz{m{ra olyan {ron, amennyiért nyereséget hozó mennyiségben eladható lesz. Eredménye a termékkoncepció és a specifik{ció. Ezt a tevékenységet termékkoncepció-alkot{snak is nevezik. Gyakorlati terméktervezés sor{n új vagy módosított termékeket terveznek meg, esetenként új tud{son alapuló fejlesztéssel. A gyakorlati terméktervezés eredménye egy olyan konstrukció, mely mind gy{rtm{nyfejlesztői, mind gy{rt{sfejlesztői szempontból megfelel a specifik{ciónak. Ide tartozik a terméktervezés folyamat{nak tov{bbfejlesztése is. Ezt a tevékenységet terméktervezésnek vagy ha a termék újdons{g, akkor termékfejlesztésnek is nevezik. Alkalmaz{s kidolgoz{sa sor{n a vevők egyedi igényeire szabj{k a termékeket vagy megmutatj{k nekik, hogy az ő céljaikra is alkalmasak. Ez a tevékenység {ltal{ban a marketing területén zajlik, de szorosan kapcsolódik a terméktervezéshez, termékfejlesztéshez. Szerviz létrehoz{sa sor{n kifejlesztik az üzembe helyezést, karbantart{st és javít{st szolg{ló rendszereket és elj{r{sokat (új termékek üzembe helyezése, hib{k keresése, kezelő személyzet betanít{sa). Ez a tevékenység leggyakrabban a marketinghez tartozik és a terméktervezés egészének el nem hanyagolható része. Folyamattechnológia (Gy{rt{stechnológia): Hogyan hozzuk létre amit kín{lunk? Anyagok: kiv{laszt{s, besz{llító-értékelés, feldolgoz{s, gy{rt{s. Anyagokkal kapcsolatos tevékenységek, az alkalmas tulajdons{gú, megfelelő beszerezhetőségű és előnyös v{rható költségű anyagok kiv{laszt{- sa, a besz{llítók termelőképességének és minőségszab{lyoz{s{nak értékelése, az anyagoknak a végtermékhez szükséges alkatrészekké történő {talakít{s{ra, kezelésére, megmunk{l{s{ra szolg{ló folyamatok kiv{laszt{sa vagy kifejlesztése. Berendezés és felszersz{moz{s: kifejlesztik vagy kiv{lasztj{k a termék gy{rt{s{hoz szükséges berendezéseket és szersz{mokat, melyekkel optim{lis rugalmass{g és gy{rtóképesség érhető el. Technológiamenedzsment MBA 2001, frissítve

3 Anyagkezelés: az anyagok t{rol{sa, keresése, azonosít{sa, mozgat{sa és orient{l{sa. Makroszinten és mikroszinten az alkatrészeknek részegységekké és végtermékekké való összeszerelésekor végzik. Az anyagok mozgat{sa a v{llalat területén ugyanazon a tevékenység struktúr{n alapul. A munka részét képezi az automatiz{lt anyagkezelés és szerelés. Gy{rtórendszerek: integr{lt inform{ciórendszernek a kifejlesztése, melyre az alkatrészigény meghat{roz{s{hoz, az alkatrész beszerzéséhez, a termék ütemezéséhez és ir{nyít{s{hoz van szükség. Minőségszab{lyoz{s: ez a tevékenység gondoskodik azokról a rendszerekről és technológi{król, melyek biztosítj{k, hogy az anyagok, alkatrészek és részegységek a végtermékhez szükséges dimenziókkal és egyéb tulajdons{gokkal rendelkezzenek. Karbantart{s: megértik a berendezések leroml{s{nak és hib{inak okait kialakítj{k azokat a megelőző karbantartó rendszereket és technik{kat, melyek optim{lis rendelkezésre {ll{st tesznek lehetővé. A folyamattechnológia összes fenti tevékenységének részét képezi a hozz{ tartozó szab{lyozórendszer kifejlesztése és alkalmaz{sa. Gy{rt{stechnológia: fizikai termékek elő{llít{sa Inform{ció-technológia: informatikai hardver és szoftver, alkalmazott inform{ciórendszerek, v{llalati döntést{mogató rendszerek, informatikai üzlet{gak Az és az alfejezetek anyag{t teljes egészében tudni kell Technológia kapcsolód{sa a termék lényegéhez Magtechnológi{k (core technologies): alkalmaz{s{val az adott termék lényegét, magv{t hozzuk létre, mely e technológi{k nélkül nem is létezhetne. A termék alapfunkciój{hoz kellenek (pl. fénym{solóban a m{sol{s technológi{ja) Kiegészítő technológi{k (complementary techn.): alkalmaz{s{val nem annak lényegét, magv{t hozzuk létre, hanem csup{n kiegészítő szerepet j{tszanak. Nem a termék alapfunkciój{nak, hanem az alapfunkciót kiegészítő, a termék haszn{lati értékét növelő j{rulékos funkciók létrehoz{shoz kellenek. Meglétét legtöbb piaci szegmensben elv{rj{k, néh{ny szegmensben nélkülözhetetlen (pl. fénym{solóban a papírösszetűzés). Periférikus technológi{k (peripheral techn): a periférikus technológi{k, illetve alkalmaz{sukkal létrehozott termékfunkciók nem feltétlenül szükségesek a termékhez vagy szolg{ltat{shoz a piac legtöbb szegmensében, de ha mégis megvannak, akkor hozz{j{rulhatnak az üzleti sikerhez (pl fénym{soló programozható személyi kód) Technológia szerepe a versenyképességben Alaptechnológi{k (base techn): adott szakterületen folytatott tevékenység alapjait jelentik. Mivel minden versenyt{rs rendelkezik velük, a verseny sikere szempontj{ból m{r nem kritikusak (pl fénym{sol{s technológi{ja) Kulcstechnológi{k (megkülönböztető technológi{k, key techn): adott pillanatban a kulcstechnológi{k vannak a legnagyobb hat{ssal a versenyben elfoglalt pozícióra. Aki rendelkezik vele és kihaszn{lja, előnyhöz juthat, aki nem rendelkezik vele, h{tr{nyba kerül (pl fénym{soló rövid bemelegedési idő). Technológiamenedzsment MBA 2001, frissítve

4 Iramtechnológi{k (pacing techn): magukban hordozz{k annak lehetőségét, hogy a későbbiekben majd megv{ltoztass{k a verseny erőviszonyait. Kialakul{sok dikt{lja a fejlődés iram{t. (9.oldal {bra) Az 1.3. fejezetet teljes egészében tudni kell Technológiamenedzsment fogalma és szerepe A technológia menedzsment az a keresztfunkcion{lis tevékenység, mely a szervezet eredményes és hatékony működése szolg{lat{ba {llítja a technológi{t. Jelentőségének megfelelően menedzselve segítségével elérhető: a szervezet céljaihoz szükséges technológiai képességek és erőforr{sok a technológi{k a szervezet célok kitűzését és elérését szolg{lj{k Szintén tudni kell az 1.2. {br{t, de az oper{ciós és innov{ciós területek teendőit részleteiben (ahogy az {bra ut{n felsoroltam) nem kérdezem. (A stratégiai teendők elv{rt ismeretéről a technostratégiai rész kapcs{n lesz szó.) STRATÉGIA TECHNO- MENEDZSMENT OPERÁCIÓ INNOVÁCIÓ Az 1.3 vagy az 1.4 {bra valamelyikét tudni kell. Az 1.4. fejezet anyag{t a vizsg{n nem kérdezem {bra Leavitt szervezet modellja 1.4. {bra Vrakking modellje a technológia szervezeti vonatkoz{sairól STRUKTÚRA JÖVŐKÉP STRATÉGIA FELADAT TECHNOLÓGIA TECHNOLÓGIA EMBEREK STRUKTÚRA KULTÚRA Leavitt (1964) Vrakking (1993) A modellek alapj{n a technológia a szervezet működésének létfontoss{gú alapfeltétele, eredményességének és hatékonys{g{nak kulcsfontoss{gú tényezője. Technológiamenedzsment MBA 2001, frissítve

5 A , , alfejezetek anyag{t teljes egészében tudni kell. 2. Életciklus elméletek Technológiai életciklus S görbéje A technológia teljesítőképességének alakul{- s{t mutatja az idő függvényében, feltéve, ha a fejlesztés szakadatlanul folyik. Ha a fejlesztés valamilyen okból egy ideig szünetelne, akkor a görbe addig vízszintesen haladna, és csak akkor kezdene újból emelkedni, amikor folytatódik a félbehagyott fejlesztés. Nem mindig egyértelmű, hogy mit tekintünk két különböző technológi{nak, és mit ugyanazon technológia újabb v{ltozat{nak, pl monitorok újabb típusai. A hosszabb időt{vú S görbe felfogható az egyre fejlettebb v{ltozatok, mint szűkebb értelemben vett technológi{k rövidebb időt{vú S görbéinek burkológörbéjeként is. A fizikai korl{t: természeti törvények korl{- tozz{k egy-egy technológia teljesítőképességének fejlődési lehetőségét (pl. szélerőművek hatékonys{gnövekedésének alakul{sa) teljesítőképesség teljesítőképesség fizikai korlát fizikai korlát idő idő Egy technológia S-görbéje az egyre fejlettebb v{ltozatok teljesítőképességének-görbéinek burkológörbéjeként is felfogható. A 2. {br{n egym{st v{ltó A és B technológi{k S-görbéje l{tható (könyv 13. oldal) Régebbi és újabb technológi{k S görbéi Az egym{s felv{ltó technológi{k egym{sut{nj{t idealiz{lt módon szok{s szemléltetni, azt sugallva, hogy az újabb technológia teljesítőképességének fizikai korl{tja mindig magasabb, mint a régié és ennek köszönhetően idővel kiszorítja azt (menekülő tov{bbfejlesztés). A valós{g azonban jóval bonyolultabb, legal{bb h{rom vonatkoz{sban (könyv 14. oldal): 1. nem biztos, hogy az új technológia jobbnak bizonyul, mint a régi. Teljesítőképességének fizikai korl{tja közel azonos vagy alacsonyabb is lehet (pl. kor{bbin{l alacsonyabb teljesítőképességű technológia létrehoz{sa m{s célra, m{s igényre és {rszintre. teljesítőképesség menekülő továbbfejlesztés 2. nem törvényszerű, hogy a jobb teljesítőképességű technológia mindenképpen kiszorítsa a rosszabb teljesítőképességűt. Ha a fejlettebb technológi{jú termékeknek gyengébb a marketingje, vagy ar{nytalanul dr{g{bbak, akkor könnyen alulmaradhatnak a piaci versenyben a fejletlenebb technológi{jú termékekkel szemben. 3. nem biztos, hogy az új technológia megjelenése hat{st gyakorolhat a régi tov{bbfejlesztésére, és a régi S görbe ugyanúgy halad tov{bb, mintha nem is létezne az új. Az új technológi{t egy versenyt{rs fejleszti ki, akkor a régi technológia művelői gyakran újult erővel l{tnak neki a régi technológia tov{bbfejlesztésének, amennyire azt a teljesítőképesség fizikai korl{tj{nak közelsége lehetővé teszi. idő Technológiamenedzsment MBA 2001, frissítve

6 Technológi{k dominanci{ja és differenci{lód{sa (könyv 16.oldal) A technológiai életgörbe nem feltétlenül egyetlen görbe, lehet ugyanannak a technológi{nak több v{ltozata is (Ehrnberg, 1995) teljesítőképesség Az életgörbe kezdeti szakasz{n, az új technológia kialakul{sakor az egym{ssal versenyző cégek kifejlesztik saj{t verziójukat, majd idővel kiemelkedik néh{ny domin{ns technológiai konfigur{ció. Ezek nem biztos, hogy a nagyobb teljesítőképességűek (pl. videoszabv{nyok VHS, stb). A nem domin{ns konfigu- idő r{ciók megszűnnek létezni vagy tal{lnak egy sz{mukra kedvező piaci szegmenst, melynek speci{lis igényeit a többi konfigur{ción{l jobban ki tudj{k elégíteni, lok{lis siker (szubdomin{ns technológia). A domin{ns konfigur{cióknak megjelennek v{ltozatai a görbe emelkedő szakasz{n, melynek két típusa létezik: technológiai alapú differenci{lód{s: ugyanarra a célra, ugyanannak a vevői igénynek a kielégítésére, ugyanabban az {r és minőségi kategóri{ban létrejönnek különböző megold{sok, de ezek a felhaszn{ló igényeinek kielégítése szempontj{ból egyenértékűek. Nem a vevői igények sokszínűsége, hanem a gy{rtók különbözősége miatt jön létre. piaci alapú differenci{lód{s: a különböző piac-szegmensek eltérő vevői igényeinek kielégítésére fejlesztették ki. a) eltérő minőségi és {rkategóri{jú termékei uannak a technológi{nak (tart{lyos vs palackos pezsgőérlelés); b) eltérő technológia és kivitel (eleg{ns vs sportolóknak sz{nt karóra) A alfejezetben, a oldalon lévő négy felsorol{sból a felsoroltak felénél eggyel több péld{t fel kell tudni sorolni, ha péld{kat kérek, illetve b{rmelyiket tudni kell, ha konkrétan r{kérdezek (pl.: Melyik szakaszban differenci{lódik a domin{ns technológia?). Az alfejezet többi részét teljes egészében tudni kell A technológiai életciklus szakaszai A technológiai S görbe 4 szakaszra bontható. A különböző szakaszokban m{sképp kell menedzselni. A tendenci{k akkor érvényesek, ha "minden m{s v{ltozatlan" (ceteris paribus; pl formatervezési divat). teljesítőképesség szakasz 1. teljesítőképesség lassan növekszik, mert a fejlesztők j{ratlan úton tapogatóznak a fejlesztők optimist{k, gyakran al{becsülik a technológia kifejlődésének és elterjedésének időigényét idő a fejlesztés nagy beruh{z{st igényel, sok bizonytalans{g, nagy kock{zat csak egy-egy speci{lis alkalmaz{s képzelhető el olyan célra, amire a régi technológia még a fejletlen újn{l is rosszabb vagy haszn{lhatatlan. 2. szakasz a teljesítőképesség gyorsan javul, mert m{r kritikus tömegű gy{rt{s gyűlt össze különböző módokkal prób{lkoznak széles körű piaci alkalmaz{s (kommercializ{l{s) fizikai korlát Technológiamenedzsment MBA 2001, frissítve

7 rövid termék életgörbék, mert a technológia gyors fejlődése miatt a termékek hamar elavulnak és lényegesen jobb jellemzőkkel rendelkező újabbak v{ltj{k fel őket a termékeket a technológiai újdons{gból fakadó új alkalmaz{si lehetőség és/vagy nagyobb teljesítőképesség teszi kelendővé gyors fejlesztés fontosabb, mint a költségcsökkentés üzleti siker a K&F függvénye új v{llalkoz{sok, akik az új technológi{ra alapozz{k létüket 3. szakasz kialakul néh{ny domin{ns technológiai konfigur{ció, de azokon belül lehetséges a technológiai alapú differenci{lód{s piac még nem nő, de m{r fontosabb{ v{lik a piaci szegmensek szerinti piaci differenci{lód{s hosszabb termék életgörbék (a technológia fejlődése lassul, így a termékek később avulnak el) a költségek fontosabb{ v{lnak, mint a gyorsas{g 4. szakasz a technológia a teljesítőképesség fizikai hat{rait közelíti javul{shoz sok pénz kell (beruh{z{s) kiélezett piaci verseny, koncentr{lód{s kiélezett verseny a piaci részesedésért {rverseny folyik, csökken a fajlagos fedezet, fokozott költségcsökkentés, középpontban a gy{rt{si folyamat minőségi verseny, fontos a minőségjavít{s koncentr{lódik az ipar{g, kiemelkedik egy vagy néh{ny domin{ns cég A technológiai életciklusok szakaszainak legfontosabb üzleti jellemzői Jellemző A versenyelőny legfontosabb forrása Az üzleti sikerhez legfontosabb szakterület A termék életgörbék hossza A gyorsaság fontossága A költségek fontossága Technológiai életciklus szakaszai A technológiai újdonságból fakadó jobb jellemzők vagy új lehetőségek. kutatás fejlesztés Piaci szegmensekre szabott kivitel. marketing Olcsóbb ár, jobb minőség. termelés, minőségbiztosítás, számvitel A alfejezetből, A gy{r feladatköre és Az új gy{r alapvető saj{ts{gai közül kettőt-kettőt kell tudni (az előbbieket csak megnevezni, az utóbbiakat ismertetni is) A gy{rak életciklusa a beindít{s és a korai évek A gy{r feladatköre: milyen termékeket gy{rtson mekkora mennyiségben (a kezdeti időszakban és az első néh{ny évben) milyen gy{rt{stechnológi{t alkalmazzon hogyan szolg{ljon ki m{s gy{rakat (rakt{rakat, disztribúciós közp), és azok hogyan szolg{lj{k ki ezt? Technológiamenedzsment MBA 2001, frissítve

8 milyen költségszintet, gy{rt{si kihozatalt, minőséget, stb. szintjét kell elérni és hogyan fogjuk ezek teljesítését kiértékelni az indul{skor és közvetlenül ut{na Az új gy{r alapvető saj{toss{gai: 1. a gy{r műszaki terve: A következőkről kell dönteni: terület, konfigur{ció, berendezések kiv{laszt{sa, a termékek {raml{si útvonala a gy{ron belül, anyagkezelés, segédfolyamatok, környezetvédelmi előír{sok teljesítése. Magas szakmai színvonalat igénylő kérdések. 2. munkaerő A munkaerő összetételére, minőségére és betanít{s{ra viszont az újonnan létrejövő gy{rak igazgatói a legtöbbször nem fordítanak elegendő figyelmet. Feladatok: munkaerő létsz{ma és kív{natos korösszetétele szükséges szakismeretek és tov{bbképzések, betanít{sok (még a gy{rnyit{s előtt) bért{bl{zatok és munk{val töltött idő életminőségét magas szinten tartó intézkedések 3. rezsifunkciók (support folyamatok) Mely rezsifunkciókat (terméktervezés, anyagbeszerzés, üzemszervezés, sz{ml{z{s, stb.) l{ssa el a gy{r maga és melyekben hagyatkozzon a v{llalat központj{ra vagy egy m{sik gy{regységére. Az első években a legtöbb gy{r nem képes önell{t{sra az összes rezsifunkcióban, hanem részben m{s gy{regységekre és/vagy a v{llalat központj{ra t{maszkodik. 4. ir{nyít{si rendszerek Új gy{rak beindít{sakor gyakran figyelmen kívül hagyj{k a termelésir{nyít{si, készletgazd{lkod{si és minőségszab{lyoz{si rendszereket, melyek pedig hasznos inform{ciókat szolg{ltatnak a gy{r működéséről. Az alkalmazottakban rossz szok{sok rögzülhetnek az anyagkezeléssel, a minőségbiztosít{ssal vagy a munkafolyamat m{s vonatkoz{saival kapcsolatban. 5. kontingencia-tervezés A gy{rakat úgy tervezik, hogy bővíthető legyen. Ezért a műszaki tervek elkészítésén túl az al{bbi kérdéseket kell {tgondolni: milyen körülmények kialakul{sakor bővítsék a gy{rat mely termékek és gy{rt{stechnológi{k nem illenek bele a működésébe milyen körülmények kialakul{sakor v{lhat szükségessé a gy{r bez{r{sa A alfejezetben sz{mozva felsorolt tudnivalók közül egyet kell tudni ismertetni Az érintett évek A gy{r marketinghez illeszkedő megv{ltoztat{s{val is törődni kell az évek sor{n. 1. fenntartani a fókusz{lt gy{rt{st Minél régebbi a gy{r, ann{l valószínűbb, hogy a termékek szélesebb v{laszték{t gy{rtja, mely v{laszték összetétele kevésbé {llandó. A menedzserek r{ad{sul úgy érzékelik, hogy az idők folyam{n gy{rt{si folyamataik rugalmasabbakk{ v{ltak. Oda kell figyelni, nehogy túl sok termék összevisszas{g{t gy{rts{k. mivel a termékv{laszték bizonyos mértékű burj{nz{sa szinte elkerülhetetlen, a v{llalatnak el kell döntenie, hogy mely gy{rban milyen terméket vagy termékv{ltozatot gy{rtson. Ha ezt elhat{rozt{k, elkerülhetik, hogy egyszerűen csak oda telepítsék a gy{rt{st, ahol éppen akad hely. a menedzsereknek fel kell tenniük a kérdést, hogy nem kell-e új gy{rat nyitni, mely termékek gy{rt{s{ra. 2. hogyan v{ltozik a gy{r szerepe Feltéve, hogy az érett gy{r valamennyire túllépett m{r az új gy{rakra jellemző egysíkús{gon és merevségen, {t kell gondolni arról, hogy hogyan v{ltozhatna meg hasznosan a gy{r v{llalaton belüli szerepe: Technológiamenedzsment MBA 2001, frissítve

9 megnövelt vertik{lis integr{ció (néha új gy{regységbe telepítik, többnyire ink{bb a gy{rt{stechnológi{ban kellően j{rtas régi gy{regység bővíti tevékenységét ebbe az ir{nyba) tov{bbi rezsifunkciók: a gy{r érettebbé v{lik és személyzete gyakorlatot szerez, önmaga l{tja el rezsifunkcióit, esetleg besegít újabb gy{regységeknek a gy{rtelepek klaszterekbe rendezése : a v{llalat növekedésével érdemes lehet földrajzi terület szerinti csoportokat képezni a telephelyekből, egy érett gy{r lesz a klaszter gócpontja telephely megoszt{sa: ugyanazt a gy{rtelepet haszn{lja a v{llalat több különböző divíziója 3. hogyan maradhat produktív a gy{r, amint öregszik A gy{r éretté v{l{s{val a termelékenység legfontosabb forr{sa eltolódik a mérnökg{rd{tól a dolgozók felé. A gy{r érésével, újabb termékek gy{rt{sba vételével, a hely és a feladatkör bekerülésével majdnem biztos, hogy: kialakul néh{ny rossz szok{sa a módszerekben (pl. készletgazd{lkod{s, anyagkezelés, stb.) a gy{rtelep eredeti elrendezéséből fakadó korl{tokba ütközünk az elrendezésben kompromisszumokat kell kötnünk, hogy helyet szoríthassunk az egyes termékek gy{rt{s{nak a) A menedzsereknek jól működő programokat kell kidolgoznia a dolgozók és a művezetői szint gondolatainak kiakn{z{s{ra (pl. javaslatok jutalmaz{sa). b) Szakszervezetek t{vol tart{sa (mert rontja a hatékonys{got): A dolgozók problém{inak naprakész ismerete, igényeik előrejelzése és a szakszerveződési prób{lkoz{sok kezelése alapvetően fontos teendők egy érett gy{rban. c) Folyamatosan figyelemmel kell kísérni az ipar{g hosszú t{vú trendjeit és ki kell elemezni a gy{r versenyképességét fenyegető veszélyeket. A 3.1. fejezet anyag{t teljes egészében tudni kell. 3. Új technológi{k és a szervezet 3.1. Lehetőségek a megbontó innov{cióra Fogalmak: Innov{ció: egy régi vagy új technológia alkalmaz{sba vétele egy régi vagy új igény kielégítésére azzal a céllal, hogy javítsuk egy folyamat, fizikai termék vagy szolg{ltat{s teljesítményét. Az innov{ciót potenci{lis vevők, felhaszn{lók vagy a folyamatra, fizikai termékre vagy szolg{ltat{sra hat{st gyakorló m{s személyek értékelik, és döntenek róla, hogy elfogadj{k-e. Produktivit{s: annak mértéke, hogy egy technológiai beruh{z{s mennyi mérhető v{ltoz{st eredményez egy folyamat, fizikai termék vagy szolg{ltat{s teljesítményének jellemzőiben. Áttétel (leverage): annak mértéke, hogy a teljesítmény valamely jellemzőjének javul{s{t mennyire értékesnek érzékeli a vevő, felhaszn{ló vagy m{s hat{sgyakorló. Az {ttétel minimuma: az a pont, amelyet elérve a vevő, felhaszn{ló vagy m{s hat{sgyakorló elkezdi értékesnek tartani a teljesítmény javul{s{t Az {ttétel korl{tja: az a pont, amelyen túlhaladva a vevő, felhaszn{ló vagy m{s hat{sgyakorló nem tartja értékesnek a teljesítmény tov{bbi javul{s{t. Hajtóerő (driver): a legnagyobb {ttételűek közé tartozó teljesítményjellemző. A potenci{lis vevők, felhaszn{- lók vagy m{s hat{sgyakorlók elsősorban ezeket figyelembe véve v{laszthatnak a folyamatok, fizikai termékek vagy szolg{ltat{sok közül. Technológiamenedzsment MBA 2001, frissítve

10 Domin{ns hatóerő: a legnagyobb {ttételű hajtóerő. A potenci{lis vevők, felhaszn{lók vagy m{s hat{sgyakorlók mindenekelőtt ez alapj{n v{laszthatnak a folyamatok, fizikai termékek vagy szolg{ltat{sok közül. A képletben a "v{ltoz{s" a működési jellemzőkben bekövetkezett javul{st jelenti, a "hat{s" pedig azt, hogy a vevő, felhaszn{ló vagy m{s hat{sgyakorló mennyire tartja értékesnek ezt a v{ltoz{st. Különbséget kell tennünk az inkrement{lis és radik{lis, m{srészt a fenntartható (sustaining) és megbontó (disruptive) innov{ció között. Az inkrement{lis vs radik{lis innov{ció ellentétp{r arra vonatkozik, hogy mennyire különbözik szakmai szempontból az új megold{s a régitől. A fenntartható s megbontó innov{ció ellentétp{r viszont nem mag{t az innov{ciót jellemzi, hanem az innov{ció {ltal kiv{ltott piaci hat{st. A megbontó innov{ció az eddig követett üzleti modellt bontja meg, azaz, hogy mit adunk el, hogyan {llítjuk elő, hogyan terjesztjük és t{mogatjuk, kinek adjuk el, és kivel versenyzünk. A fenntartó innov{ció viszont érintetlenül hagyja a kor{bbi üzleti modellt, és v{ltozatlan keretek között j{rul hozz{ a versenypozíció megtart{- s{hoz vagy javít{s{hoz. A kategóriap{rok közötti hat{rok nem élesek. Paap és Katz (2004) elmélete a megbontó innov{cióra összpontosít, mert ez forgatja föl a verseny erőviszonyait. Az új technológia akkor v{ltja fel a régit, ha egyszerre teljesül az al{bbi két feltétel: kielégítetlen igény mutatkozik egy domin{ns hajtóerő terén a meglévő technológia alkalmatlan eme igény kielégítésére Ez a helyzet 3 módon {llhat elő :-) a meglévő technológia elérte fizika korl{tj{t (S-görbe a 4. szakaszban, a fizikai korl{t g{tat szab a tov{bbi fejlődésben) a meglévő hajtóerők közül egy m{sik v{lik domin{nss{ (nem nőnek tov{bb az igények, elérték az {ttétel korl{tj{t, helyette m{sik hajtóerő v{lik domin{nss{) az innov{ció környezetének megv{ltoztat{sa új hajtóerőt hoz létre (pl. gazdas{gi környezet, vagy szab{lyoz{s v{ltoz{sa; új technológi{k kifejlődése, termékek haszn{lati módj{nak v{ltoz{sa; itt nem egy m{r kor{bban meglévő igény erősödik fel domin{ns hajtóerővé, hanem egy kor{bban nem létező, új hajtóerő keletkezik) A megbontó innov{ció sikeres menedzseléséhez szem előtt tartandó: meg kell értenünk az innov{ció dinamik{j{nak, színrelépésének lényegét: van egy (régi vagy új) kielégítetlen igény, amelynek kielégítésére alkalmatlan a haszn{latban lévő technológia (ha van) ne csak arra figyeljünk mit kér tőlünk a vevő, összpontosítsunk az igényeire (ezzel később még foglalkozunk), azonosítsuk a hajtóerőket ne cseréljük le a régi technológi{t, csak azért, mert elérte teljesítőképességének fizikai korl{tj{t, ha nincs sz{mottevő igény, amit ne tudna kielégíteni DE lehetnek olyan új technológi{k, amelyek nemcsak a meglévő hajtóerők {ttételi korl{tj{t teljesítik, hanem egyúttal új hajtóerők {ttételi minimum{t is elérhetővé teszik. Technológiav{lt{s és menedzseléshez szükséges: t{jékozódni az igények, a technológi{k, a vevők és versenyt{rsak v{ltoz{sairól az igényeknek ne csak fontoss{g{t, hanem {ttételét is figyelembe venni + technológi{k fejlődésének fizikai korl{tj{val és új technológi{kkal való felv{lt{s{t is. A projektjavaslatok jóv{hagy{sakor részesítsük előnyben a potenci{lis új technológi{kban rejlő lehetőségek mielőbbi alapos megvizsg{l{s{t Technológiamenedzsment MBA 2001, frissítve

11 olyan fejlesztési mechanizmusok meghonosít{sa, amelyek egyensúlyban tartj{k jelenlegi üzleti modellünk hatékony működtetését a jövőbeni versenyképesség érdekében folytatott eredményes innov{cióval. A alfejezetből az innovatív szervezetek hét alapelve közül tudni kell négyet ismertetni. A és alfejezet 2 anyag{t nem kérdezem Az innov{ció szervezeti felépítése 1. alapelv: Kincsként őrizd innovatív v{llalati identit{sodat, töretlenül bízz benne, ragaszkodj hozz{! A v{llalat vezetői minden döntésükkel, cselekedetükkel és kommunik{ciójukkal azt demonstr{lt{k, hogy az innov{ció hozza meg a nyereséget. 2. alapelv: Légy valóban kísérletező minden funkcion{lis szakterületen, különösen a "frontvonalon"! Frontvonal: K+F, marketing. Pl. 3M-nél követelmény, hogy az {rbevétel 30%-a 4 évnél fiatalabb termékekből sz{rmazzon. 3. alapelv: Alakíts ki "valóban valódi" kapcsolatot a marketingesek és a műszakiak között! Form{lis és inform{lis kapcsolat létrehoz{sa a két szakterület között. Az emberek tudj{k hov{ fordulhatnak radik{lisan új koncepciójukkal, kiktől kaphatnak segítséget, kik karolj{k fel gondolataikat. 4. alapelv: Kerülj közel a vevőkhöz! Ennek az innovatív p{rbeszédnek nincs legjobb módja, többféleképpen lehet csin{lni. A "frontvonalon" a marketingesek és műszakaik együtt sz{mos form{lis és inform{lis kapcsolatot {polnak a vevőkkel és végfelhaszn{lókkal; különösen aktívak termékkoncepciók kidolgoz{sa előtt. 5. alapelv: Vond be az egész szervezetet! A szervezet egészét mozgósítj{k magas színvonalú termék és szolg{ltat{s innov{cióra. A csúcsmenedzsment jól l{tható, ösztönző, b{torító módon elismeri és megjutalmazza mindenki innovatív eredményeit. Így mindenki azonosul a közös, inspir{ló céllal, tudja, hogy miért dolgoznak együtt, kiveszi a részét, ami a vevő sz{m{ra új értéket hoz létre. 6. alapelv: Sose feledkezz meg az egyénről! Az innovatív v{llalatokn{l dolgozók előnyben részesítik a komplex feladatokat, szeretnek eltérni a megszokottól, szívesen együtt működnek m{sokkal, kaland és meglepetés sz{mukra részt venni innovatív projektekben. 7. alapelv: Mesélj és testesíts meg erőteljes céltudatos történeteket! A kimagaslóan sikeres, innovatív szervezetekben mesélt történetek, tanmesék, mítoszok és legend{k al{t{- masztj{k és megerősítik az innov{ció alapelveit és gyakorlat{t. A és alfejezetnek csak az első bekezdését (a 2-2 típus lényegét) kell tudni. A alfejezetből a 4 típus meghat{roz{s{t (a vastagbetűs elnevezések alatti dőltbetűs, egymondatos meghat{roz{sok lényegét), valamint a 3.1. {br{t kell tudni. A 3.4. fejezet anyag{t nem kérdezem Z{rt vagy nyílt innov{ciós együttműködési form{k Z{rt h{lózat akkor jön létre, ha az {ltalunk fontosnak tartott szakterületekről mi kérünk fel szakértőket a probléma megold{s{ban való részvételre. Által{ban kisebb létsz{múak A nyílt h{lózatot az {ltalunk nyilv{nosan fölvetett problém{val önként foglalkozók tömege alkotja - a munk{hoz b{rki csatlakozhat, aki akar. Könnyebben és olcsóbban működtethetők. Technológiamenedzsment MBA 2001, frissítve

12 Hierarchikus vagy lapos korm{z{s A hierarchikus form{kban egy meghat{rozott szervezeté a probléma meghat{roz{s{nak és a megold{s kiv{laszt{s{nak joga. A lapos form{kban ezek a döntések vagy decentraliz{lva vannak, vagy az együttműködők egy része, esetleg összessége közösen dönt A négy együttműködési forma Könyv 35. oldal {bra! Elit kör: Résztvevők v{logatott csoportja, amelyen egyetlen v{llalat kéri fel a résztvevőket, hat{rozza meg a problém{t, és v{lasztja ki a javaslatok közül a sz{m{ra legjobb megold{st. Konzorcium: Résztvevők z{rtkörű "klubja", amelynek tagjai közösen hat{rozz{k meg a megoldandó problém{kat, döntenek a munka menetéről, és v{lasztj{k ki a legjobb megold{sokat. Innov{ciós bev{s{rlóközpont: olyan fórum, ahol egy v{llalat közzéteszi a problém{j{t, amelynek megold{- s{ra b{rki tehet javaslatot, és a v{llalat v{lasztja ki a javaslatok közül a sz{m{ra legjobb megold{st. Innov{ciós közösség: olyan h{lózat, ahol b{rki felvethet problém{kat, javasolhat megold{sokat és eldöntheti, melyik megold{st alkalmazza. A jegyzet 4. részében b{rhol ismertetett statisztikai sz{madatokat (pl. hogy a nullsorozat viszi el a termékfejlesztési r{fordít{sok %-{t) nem kérdezem, csak a belőlük levonható tanuls{gokat kell tudni (pl. hogy a nullsorozat viszi el a termékfejlesztési r{fordít{sok legnagyobb részét a felszersz{moz{sok, gépbeszerzések stb. miatt). A 44. és a 45. oldalon lévő mindkét felsorol{sból h{rom-h{rom péld{t fel kell tudni sorolni. A 4. rész többi anyag{t teljes egészében tudni kell. 4. A termékfejlesztés menedzselése 4.1. A termékfejlesztés klasszikus lépései A termékek kifejlesztése h{rom fő szakaszból {ll: 1. kiséleti 2. prototípus 3. nullsorozat Kísérleti szakasz A működési elv, a konstrukció lényege alakul ki. A kísérleti péld{nynak nem kell hasonlítania a végleges kivitelre ez ink{bb modell, mint termék. Prototípus készítés Kivitel és laborszintű gy{rt{stechnológia alakul ki. Minden szempontból megfelel a teljes specifik{ciónak; a tervezett üzemi gy{rt{stechnológi{val fizikai, kémiai, biológiai szempontból amennyire lehet meg kell egyeznie. A prototípus a fejlesztési laborban (teh{t nem üzemszerűen) készül. A szakasz célja a problém{k felt{r{sa és megold{sa. Nullsorozat gy{rt{s A végleges gy{rt{stechnológia alakul ki, a gy{rt{s főprób{ja. A gy{rtórendszeren készül. Ha a termék üzemi körülmények között is minden szempontból (idő, költség, stb) megfelelően gy{rthatónak bizonyult, akkor kezdődhet tényleges gy{rt{s. Technológiamenedzsment MBA 2001, frissítve

13 Az egyes szakaszokat célszerű zsűrizéssel lez{rni, s csak akkor érdemes tov{bblépni a következőre, ha a mérési jegyzőkönyvek és egyéb dokumentumok alapj{n egyértelmű az adott szakasz sikere. A h{rom szakaszt nem mindig j{rjuk végig. A. fejlesztési költségtöbblet indokolható, mert kisebb lehet a termelési költségtöbblet. Tanuls{gok: A nyers termékötlet 90%-t elvetették A fennmaradó 10% alapj{n megalkotott termékkoncepciók 58%-t vetették el, így a nyers termékötletek 4%-a jutott egy{ltal{n a kísérleti f{zisig A termékfejlesztési ötletek 3%-a jut le apiaci bevezetésig, 3000 nyers termékötletből 1 bizonyul sikeresnek. A fejlesztési költségek legnagyobb részét (45-60%-t) nullsorozat-gy{rt{sra kell költeni. A fejlesztési költségek túllépése kevésbé bosszulja meg mag{t, mint a gy{rt{si költségeké Ésszerű mértékű többlet fejlesztési költség indokolt lehet, ha ezzel jelentősen felgyorsítható a termékfejlesztés folyamata 4.2. Staféta helyett csapatj{ték TERMÉK- FEJLESZTÉSI LÉPÉS STAFÉTA TERMÉK- FEJLESZTÉSI LÉPÉS CSAPATJÁTÉK kísérlet kísérlet prototípus prototípus nullsorozat nullsorozat IDŐ Alacsony hatékonys{gú módszer. Lényege, hogy az egyes szakaszok munk{latait egy-egy funkcion{lis szervezeti egység az elejétől a végéig megcsin{lja egyedül, a többi szakterület bevon{sa nélkül. Majd a dolga végeztével {tadja a stafétabotot a soron következő fejlesztési lépést végző szervezeti egységnek, és így tov{bb, míg a folyamat végére nem érnek. IDŐ Az új termék kifejlesztésére létrejön egy szakmailag vegyes team, ami ésszerűen elkezdhető a termékfejlesztés b{rmelyik lépésének munk{latai közül, azt csapatmunk{ban el is kezdi. A csapatj{ték {br{n szereplő szaggatott vonalak két dolgot jelentenek: a termékfejlesztés későbbi f{zisaiba tartozó olyan előzetes tanulm{nyok és modellezések, aj{nlatkérések és értékelések, melyek elvégzéséhez nem szükséges az előző szakasz befejezése, nem igényelnek jelentős r{fordít{sokat, viszont kor{bbi elvégzésükkel időt nyerhetünk a gy{rt{sfejlesztők és m{s szakemberek az első pillanattól kezdve egy teamben dolgoznak a gy{rtm{nyfejlesztőkkel és érvényesítik saj{t szakterületük szakmai szempontjait a konstrukció kialakít{s{ban. A szimult{n termékfejlesztés fontos része a gy{rthatós{gra és szerelhetőségre való tervezés (Designing and For Manufacturing and Assembly), melynek a legfontosabb jellemzői a következők: minim{lis sz{mú alkatrész, és alkatrészféleség többfunkciós alkatrészek, és könnyen gy{rtható alkatrészek modul{ris tervezés, önrögzítő szerelvények külön rögzítő elemek helyett egyszerű szerelhetőség, minim{lis sz{mú szerelési ir{ny be{llít{sok egyszerűsítése, fölösleges be{llít{si lehetőségek elhagy{sa Technológiamenedzsment MBA 2001, frissítve

14 Kialakul{sa kezdetén a szimult{n termékfejlesztés még ink{bb csak szimult{n gy{rtm{ny és gy{rt{sfejlesztést jelentett, de manaps{g egy szimult{n termékfejlesztő teamben {ltal{ban az al{bbi szakemberek vesznek részt: konstruktőr, technológus, formatervező, marketinges, termelési szakember, üzemgazd{sz, karbantartó, minőségbiztosító, környezetvédelmi szakember, stb. A DFMA idővel kibővült és ma m{r gyakran DFX-ről beszélünk, ahol az X helyébe sok minden helyettesíthető: karbantarthatós{gra, újrahasznosíthatós{gra, stb. való tervezés. A kerítésen {t megközelítés meleg{gya a teljesen fölösleges gy{rtóberendezésnek, csomagológépeknek, berendezéseknek, ha a konstruktőr nem ismeri vagy figyelmen kívül hagyja a meglévő eszközök jellemzőt, adotts{gait, korl{tait. A alfejezet anyag{t teljes egészében tudni kell. A alfejezet anyag{t a 4.3., 4.4. és 4.5.t{bl{zatok belsejében, a magas közepes alacsony sorokban lévő helyzetleír{sok kivételével tudni kell. (M{s szóval e t{bl{zatokról azt kell tudni, hogy milyen tényezőknek a fokozatait adj{k meg, mit jelentenek azok a tényezők, de azt nem, hogy pontosan mi a tényezők h{rom fokozata a magas közepes alacsony sorokban.) 4.4 A termékfejlesztés kock{zata A nettó jelenérték NPV sz{mít{ssal meghat{rozható az ún. kock{zattal módosított nettó jelenérték NPVR, néh{ny kritikus értékelési területre koncentr{lva vil{goss{ téve a termékfejlesztés legfontosabb kock{zati tényezőit A termékfejlesztési portfólió Újdons{ggal prób{lkoz{s: vil{gviszonylatban is új termékek, új technológia alkalmaz{s{val. Teljesen új piacot hoznak létre. Új kategória: a v{llalat sz{m{ra új, de m{s cégek {ltal m{r gy{rtott termékek, meglévő technológi{n alapulnak. Új platform: ezek a termékek meglévő termékvonalhoz adnak valamiféle többletet, de ettől még nagyon is innovatívak lehetnek. Meglévő technológia, ismert vevői igények, meglévő piacok sz{m{ra. Sz{rmaztatott termék: sz{rmaztatott fejlesztések, ill. régi termékek felújít{sai. Meglévő technológia, ismert vevői igények, meglévő piacok sz{m{ra Kock{zatok értékelése NPV sz{mít{s érzékenységvizsg{lata: a kiinduló adatok módosít{sa miként hat az eredményre, csakhogy nehézségekbe ütközik a kock{zat hat{sainak meghat{roz{sa ezekre az kiinduló adatokra. NPVR: kor{bbi tapasztalatokból kiinduló becsléseket alkalmazunk, szubjektíven értékeljük a piaci, technikai és felhaszn{lói kock{zatot. A numerikus becslések gyakran pontatlanok, így szóbeli értékeléseket haszn{- lunk a termékportfólió mindegyik kategóri{j{ban. Alacsonynak, magasnak, vagy közepesnek értékeljük a siker kock{zat{t. 5 fokú sk{l{t haszn{lunk, a siker legnagyobb esélye 5pont. Ha nem érjük el az 5 pontot, az csökkenti az NPV-t. A piaci kock{zat értékelése Technológiamenedzsment MBA 2001, frissítve

15 A v{llalati értékl{nc összes olyan eleme (kereskedő, eloszt{si csatorn{k, gy{rt{si képesség, vevőszolg{lat) piaci kock{zatot rejt, amelyre szükség van ahhoz, hogy a termék eljusson a vevőhöz. S sikert a v{llalatnak a megcélzott piacon elfoglalt jelenlegi helyzete is befoly{solja. (49. oldal {bra) Mindegyik elem működését meg kell érteni, és ki kell értékelni. A közepes eredmény ok a gyanakv{sra, alacsony minősítésnél stratégi{t kell v{ltani. Külső partnerek bevon{sa: objektív nézőpont és specializ{lt tud{s nyújthatnak sz{munkra. A technikai kock{zat értékelése A technikai kock{zat a termékkel összefüggő innov{ció és a fejlesztésre való képességgel kapcsolatos. A technológia mennyire van integr{lva a v{llalat termékfejlesztési és gy{rt{si folyamataiba. A képességek becslésébe beletartozik a fejlesztő team és a munk{jukat t{mogató program menedzselésének vizsg{lata is. (49. oldal {bra) Felhaszn{ló kock{zat értékelése Annak valószínűségét hat{rozzuk meg, hogy a megfelelő terméket gy{rtjuk. Azt hat{rozzuk meg, hogy a termék mely tulajdons{gairól kell p{rbeszédet folytatnunk a vevőkkel, m{srészt, hogy a tervezési és működési specifik{ciók mennyire vil{gosak. (50. oldal {bra) A alfejezetből azt kell tudni, hogy a sz{mít{si képletben és a 4.6. t{bl{zatban szereplő M, U és T tényező minek a kifejezésére szolg{l, de a képletet és a t{bl{zatban szereplő súlysz{mokat nem kell tudni Az NPVR kisz{mít{sa ahol az a...f tényezők a 49. és 50. oldalon szereplő t{bl{zatok segítségével értékelt tényezők minősítése ötfokú sk{l{n. Az M,T,U súlysz{mok az egyes kock{zat típususok egym{shoz viszonyított fontoss{g{t fejezi ki, vagyis hogy melyik fajta kock{zat mennyire befoly{solja a termék sikerét a többi kock{zathoz képest az egyes termékfejlesztési kategóri{kban. M - piaci kock{zat, T- Technikai kock{zat, U - Felhaszn{ló kock{zat. A jegyzet 5. részéből nem kérdezem A marketingesek jellegzetes panaszai és A mérnökök jellegzetes panaszai felsorol{sokat, a fejezet többi részét teljes egészében tudni kell. 5. A termékinnov{ció menedzselése A v{llalkoz{sok üzleti és technológiai oldala közötti összhang megteremtésének egyik fontos területe az új termékek kifejlesztése, mely sor{n mind a fejlesztőmérnök, mind a marketinges kulcsszerepet j{tszik Technológiai hajt{s Az ún. technológia hajt{sú v{llalatokn{l az új termékek kifejlesztésének fő hajtóereje a "technológia tolóereje". Az új termékötletek és kezdeményezések döntően a fejlesztőmérnöktől sz{rmaznak és az üzleti siker elsősorban a termék műszaki színvonal{nak és újdons{g{nak köszönhető. A technológiai hajt{sú v{llalatokn{l gyakran felborul a szervezeten belüli hatalmi egyensúly a fejlesztőmérnökök jav{ra, a marketingesek rov{s{ra. MÉRNÖKI TEVÉKENYSÉG MŰSZAKI KUTATÁS TERMÉKKONCEPCIÓ ALKOTÁS TERMÉKFEJLESZTÉS MARKETING TEVÉKENYSÉG PIACI TESZTELÉS Technológiamenedzsment MBA 2001, frissítve

16 5.2. Piaci hajt{s Az ún. piaci hajt{sú v{llalatokn{l az új termékek kifejlesztésének fő hajtóereje a "piac húzóereje". Az új termékötletek és kezdeményezések döntően a marketingesektől sz{rmaznak és az üzleti siker a piacérzékenységnek köszönhető. A piaci hajt{sú v{llalatokn{l gyakran felborul a szervezeten belüli hatalmi egyensúly a marketingesek jav{ra. Fenn{ll annak a veszélye, hogy a fejlesztőmérnökök alapvetően új termékötletei nem vagy csak nehezen valósulnak meg. MÉRNÖKI TEVÉKENYSÉG TERMÉKFEJLESZTÉS MARKETING TEVÉKENYSÉG PIACKUTATÁS TERMÉKKONCEPCIÓ ALKOTÁS PIACI TESZTELÉS 5.3. Egyoldalú piaci vagy technológiai hajt{s problém{i 1. súrlód{sok: túl sok időt fecsérelnek el az egym{s elleni küzdelmekre, a civakod{sra, az erőviszonyok megv{ltoztat{s{t célzó prób{lkoz{sokra. 2. időveszteség: a termékfejlesztési programok késnek, többszöri halaszt{st szenvednek, résztvevőik nincsenek igaz{ból elkötelezve ir{ntuk 3. szükségtelenül magas költségek: egyes projektek végleg félbeszakadnak, mert a pénzeket sürgősebb igény nyelik el, m{sok ismételten le{llnak és újraindulnak, akadoznak 4. felső vezetés túlzott beavatkoz{sa: az igazgatóknak vit{kat kell elsimítaniuk, kritikus döntéseket kell hozniuk, elő kell segíteniük a kommunik{ciót és elvégzik annak a munk{nak a legnagyobb részét, amit m{soknak kellene elvégezniük. 5. rossz termékek: igen sok termék kudarcot vall, de legal{bbis keveset adnak el belőle, vagy középszerű. Az 5.4. fejezetben a kettős hajt{s megvalósít{s{nak 11 pontba szedett teendőjéből hatot kell tudni ismertetni, ha péld{kat kérek, illetve b{rmelyiket tudni kell ismertetni a tizenegy közül, ha konkrétan r{kérdezek (pl.: A szervezet mely szintjén kell dönteni a termékinnov{ciós priorit{sokról, és miért?), a fejezet többi részét teljes egészében tudni kell Termékinnov{ció kettős hajt{sú modellje Kettős hajt{s esetén minden új termékprojekt mielőtt még elindulna két ir{nyt vesz: egyrészt megcéloz egy specifikus piacot, m{srészt egy specifikus technológi{t, melyet a probléma megold{s{nak megtal{l{s{ra fognak haszn{lni. MÉRNÖKI TEVÉKENYSÉG MARKETING TEVÉKENYSÉG MŰSZAKI KUTATÁS KOMMUNIKÁCIÓ TERMÉKKONCEPCIÓ ALKOTÁS PIACKUTATÁS TERMÉKFEJLESZTÉS A termékinnov{ció szakmailag vegyes teamekben zajlik. A marketingesek és a fejlesztőmérnökök szorosan együttműködve dolgoznak, a termék kifejlesztése PIACI TESZTELÉS és piaci sikere a team közös ügye. A teamekben kölcsönösen egym{sra vannak utalva és ennek köszönhetően a konfliktusokat szakmai vit{k v{ltj{k fel. Mitől jobb a kettős hajt{s? Megoldja a kétfajta egyoldalú hajt{s jellegzetes problém{it: 1. súrlód{sok: nem okoz súrlód{st, nincs belső küzdelem 2. lassús{g: Technológiamenedzsment MBA 2001, frissítve

17 a. kevesebb súrlód{s, b. a mérnökök nem mennek túl a fogyasztói igényeken, nem alakítanak ki fölösleges termékjellemzőket, 3. a kettős hajt{s enyhíti a kulcsszereplők esetleges t{voz{s{nak hat{s{t (egyoldalú hajt{s gyakran egy ember ügye) 4. mostoha projektek elkerülhetősége, melyek mindig a leglassúbbak + Magas költségek: jobb kommunik{ció, nincs belső konfliktus Felső szintű vezetők túlzott mértékű beavatkoz{sa: a team erősen elkötelezett, ellen{ll a projekt védelmében Rossz termékek: nem készül olyan termék, ami nem kell a vevőknek, kiszűrhetők a kudarcra ítélt termékek A kettős hajt{s megvalósít{sa (6-t tudni kell ismertetni) 1. megköveteli egy fontos, kielégítetlen vevői igény azonosít{s{t a termék kifejlesztésének megkezdése előtt 2. megköveteli az azonosított igény alapos vizsg{lat{t - kinek az igénye, milyen igény, versenyt{rsak, stb. 3. megköveteli egy, az igény kielégítésére alkalmas technológia azonosít{s{t még a termék kifejlesztésének tényleges megkezdése előtt 4. ha a cégnél nincs ilyen technológia, kívülről kell beszerezni (és nem kompromisszumot kötni) 5. rugalmass{got követel meg (a vevői igények, illetve a technológia v{ltozhatnak) 6. megköveteli egy team alakít{s{t (minden érintett szakterületről kell team tag) 7. megköveteli a team sz{m{ra a célok ismeretét, a vevői igények és a technológia ismeretén túl ismerni kell a pontos üzleti célt (üzleti stratégiai célt, nyereség, forgalom, piaci részesedés) 8. megköveteli a pontos, részletes költségvetést (ki mit mikor mire költhet) 9. megköveteli, hogy a priorit{sokról, a termékfejlesztésekről vezérigazgatói szinten döntsenek 10. menedzsmentnek meg kell győződnie, hogy valóban megvan a kettős hajt{s, nemcsak a forma tartalom nélkül (szakterületek vezetőinek t{mogat{sa szükséges) 11. megköveteli, hogy a teamek vezetői alkalmasak legyenek az {ltal{nos menedzseri feladatok ell{t{s{ra, a és ösztönözve legyenek a projekt hosszú t{vú sikerére (a legtöbb cégnél nincs ilyen) 5.5. A vevői igényeket teljesítő termékinnov{ció (kettőt tudni kell ismertetni) A vevői igények teljesítésének vakv{g{nyai A vevőknek nincs elég fant{zi{juk (és technológiai tud{suk), hogy valódi innovatív igényekkel {lljanak elő, ezért nem vezet innov{cióhoz, ha a marketing megkérdezi a vevőket, hogy mire van szükségük, mit szeretnének. Vakv{g{nyok (péld{k oldal) 1. Jelentéktelen módosít{st, nem pedig merész fejlesztést hajtanak végre, így lemaradnak a versenyt{rsaiktól. Pl. Kawasaki Jet Ski 2. A vevői igények szó szerinti teljesítése gyakran "mi is" jellegű terméket eredményez: a vevők csup{n olyan jellemzőket igényelnek, amelyeket m{s gy{rtók m{r régóta kín{lnak. Pl. amerikai autókba poh{rtartó 3. Vezető felhaszn{ló ötleteit hallgatj{k meg, akik behatóan ismerik a terméket: nem {tlagos felhaszn{lók, a javaslataikat megvalósító termék vonzereje korl{tozott lehet. Pl. orvostechnikai eszközök 4. A vevők nem örülnek, ha m{r megint "új és tökéletesített" tulajdons{gokkal, funkciókkal trakt{lj{k őket; főleg, ha fizetni is kell ezekért A vevői igények megismerése és hasznosít{sa 1. lépés: Az eredményközpontú felhaszn{lói interjúk előkészítése A siker érdekében az eredményközpontú interjúknak lépésről lépésre le kel bontaniuk a termékkel vagy szolg{ltat{ssal t{rsított mögöttes folyamatot vagy tevékenységet. Ha meghat{rozzuk a folyamatot, körülte- Technológiamenedzsment MBA 2001, frissítve

18 kintően v{lasszuk ki azokat a fogyasztókat akik részt vesznek benne. Lényeges, hogy a lekérdezettek körét szűkítsük le olyan konkrét felhaszn{lókra, akik közvetlen kapcsolatban {llnak a termékkel. Ha túl nagyra rajzoljuk a kört (forgalmazók, kereskedők) olyan, nem oda tartozó inform{ciókat kapunk, amelyek bonyolíthatj{k a kutat{si erőfeszítéseinket, és félrevezetik a v{llalatunkat. Minden fogyasztói csoportból a legkülönfélébb személyeket v{logassuk össze, a minél egyedibb eredményért. 2. lépés: Az igények felt{r{sa Olyan moder{tor szükséges, aki különbséget tud tenni az eredményekés megold{sok között, és ki tudja szűrni a nem odavaló megjegyzést. A moder{tor a vevő szavai mögé kémlel - a résztvevőkkel pontosíttatja és megerősítteti a meg{llapod{sokat. Ha valamelyik vevő mag{ra a megold{sra vonatkozó ötlettel {ll elő, a moder{tor m{sképp teszi fel neki a kérdést, és arra sarkallja, hogy mögöttes folyamatot gondolja végig. Az interjú azzal kezdődik, hogy a résztvevők gyors egym{sut{nban meg{llapít{sokat, jelzőket sorolnak a termékről, majd a moder{tor igényként fogalmazza meg ezeket, és pontosíttatja. 3. lépés: Az igények rendezése A piackutatók {tfogó list{t készítenek az összegyűjtött igényekről, és rendszerezik ezeket. Az eredmény: a vevőtől sz{rmazó inform{ció {ttekinthetően dokument{lva - a v{llalat megértheti, hogy a fogyasztó sz{m{ra mi jelent értéket, és azt mivel mérik 4. lépés: Az igények értékelése fontoss{g és teljesülés szempontj{ból Ha elkészült az igények kategoriz{lt list{ja, kvantitatív elemzést kell végeznünk, amelynek sor{n az igényeket különféle típusú fogyasztók értékelik. A vizsg{lat résztvevőit arra kérjük, hogy az igényeket egyrészt fontoss{guk szerint értékeljék, m{srészt abból a szempontból, hogy az adott igény jelenleg milyen szinten teljesül. Pontsz{mokkal kifejezve érzékletessé v{lik az innov{ciós lehetőségek relatív vonzereje. 5.lépés: Az igények felhaszn{l{sa az innov{ció felpörgetésére Cél: Termékfejlesztést felt{r{sa, piacszegment{l{s és megfelelőbb versenyelemzés, új koncepciók nyújtotta lehetőségek értékelése. Hat{rozzuk meg kív{natos pozíciónkat a versenyben. A brainstorming ut{n kiértékeljük, hogy az egyes termékkoncepciók milyen mértékben teljesítik az igényeket A termék optim{lis bonyolults{ga A termékfunkció túlburj{nz{sa Ma sz{mos olyan termék van, amely egyszerre mobiltelefon, j{tékkonzol, sz{mológép, szöveges üzenetrögzítő, MP3-as lej{tszó stb. A szoftveriparban ezt a jelenséget a "termékfunkciók felfúvód{sa" (feature bloat) a "fícsöritisz" (featuritis) és a "funkciók túlburj{nz{sa" (feature creep). Mintha fegyverkezési verseny folyna a kor{bban egyfunkciós készülékek funkcionalit{s{nak növelésére. Egyre nehezebb haszn{lható termékeket kapunk. A termékfunkciók burj{nz{s{nak kín{lati oldala A termékfunkció kétélű fegyver: értékes adotts{gokkal gazdagítj{k a terméket, de egyúttal bonyolultt{ és nehezen haszn{lhatóv{ teszik azt. A vevők csalód{s{nak lehetséges hat{sai 1. Visszahozz{k a terméket 2. A későbbiekben ink{bb m{stól v{s{rolnak 3. A frusztr{lt terméktulajdonosok szétkürtölik az elégedetlenségüket A termék bonyolults{g{nak optimaliz{l{sa Lelt{rba kell venni a komplexit{st, ill. megvizsg{lni, hogy ez mennyi bosszús{got okoz a vevőnek. Technológiamenedzsment MBA 2001, frissítve

19 - A több termékfunkció kezdetben vonzza a legtöbb v{s{rlót és maximaliz{lja a rövid t{vú nyereséget, viszont kevesebb termékfunkciónak köszönhető könnyebb haszn{lhatós{g miatt v{lnak gyakoribb{ az ismételt elad{sok, növelve a későbbi időszakok nyereségét. - A termék "tudjon" elég sokat ahhoz, hogy a vevők vonzónak tal{lj{k és megvegyék, de ne legyen annyira agyonbonyolítva, hogy a haszn{lat sor{n az idegeire menjen. - A fejlesztők az újabb és újabb funkciók beépítése sor{n megfeledkezhetnek arról, hogy az alapvető funkciój{t kiv{lóan kellene ell{tni a terméknek. - Ink{bb egyszerűbb, korl{tozott képességű termékekből nyújtsunk szélesebb v{lasztékot az eltérő igényű piaci szegmentumok sz{m{ra, a mindenre alkalmas modell helyett. - A v{llalat a piackutat{s sor{n nyújtson lehetőséget a termék vagy prototípus kiprób{l{s{ra, hogy a haszn{lhatós{gról tapasztalatot gyűjthessenek. A jegyzet 6. részét teljes egészében tudni kell, ha r{kérdezek (pl.: Az ellen{ll{s minimaliz{l{s{ra törekvő gy{rt{stechnológia-v{lt{s sor{n az indító döntésbe kit kell és kit nem célszerű bevonni?), de nem kell tudni fejből felsorolni az alcímeket (pl. hogy a 6.1. fejezetben t{rgyalt tém{k: kivel, miért, fontoss{g, részletek, flexibilit{s) 6. Új gy{rt{stechnológi{k bevezetése Hogyan implement{lható a technológia az ellen{ll{s minimaliz{l{sa mellett? A folyamat öt {llom{sa: indító döntés, megismertetés, bevezetés, kezdeti munkatapasztalatok, intézményesítés 6.1. Indító döntés Megszületik a döntés egy új technológia bevezetéséről. A f{zis kérdései: Kivel: A döntésbe bevont személyek szerepe rendkívül fontos az implement{ció sikere szempontj{ból. felsővezetéstől a munk{sokig minden érintett szakterület, külső szakértők, de aki nem érintett, azt ne vonjuk be Vertik{lisan: a legfelső menedzsmenttől az üzemben dolgozó beosztott munk{sokig minden szintről érdemes bevonni embereket a döntésbe. Horizont{lisan: nem szabad megfeledkezni egyetlen érintett szakterület képviselőiről sem. Minden érintett szakterület munkat{rsainak t{mogat{s{ra, elkötelezettségére szükség lesz. Külső szakértők, tan{csadók igénybevétele: mindig vegyíteni kell őket helyi szakemberekkel, mert a külsős nem l{tja annyira {t, és a belső szakemberek nem is mindig fogadj{k el a külsősöket. Miért: jó, ha az alkalmazottak is l{tj{k, hogy a v{ltoz{s a termelési célok elérését és jólétük növelését szolg{lja, nem pedig a dolgozói létsz{m leépítését. Fontoss{g: érzékeltetni kell a v{ltoz{s szükségességét a dolgozókkal, így a v{ltoz{s gyorsíthat és az ellen{ll{s minimaliz{lható Részletek: a bevezetés részleteit bízzuk azokra, akik legink{bb érintettek, a legközelebbről ismerik az adott problém{t Flexibilit{s: csökkenti az ellen{ll{st a v{ltoz{ssal szemben, ha nyitva hagyjuk az újragondol{s és módosít{s lehetőségét, enyhíti az ismeretlentől való félelmet, növeli a beleszól{s lehetőségét, erősíti a részvétel érzését Technológiamenedzsment MBA 2001, frissítve

20 6.2. Megismertetés A szervezet minden tagja értesül a v{ltoz{sról. Kérdései: Mód: tan{csos egy {tfogó t{jékoztat{si programot indítani, mely a szervezet minden részlegével tudatja a közelgő v{ltoz{st. Az inform{ció {tad{sa mellett az emberek hozz{{ll{s{nak megv{ltoztat{s{ra is törekedni kell. Az ir{nyító döntésekbe be kell vonnunk a megvalósít{s majdani ügynökeit. Az ügynököknek hiteles személyeknek kell lenniük, és tartózkodniuk kell az aggasztó, nyugtalanító megnyilv{nul{- soktól. Által{nos elfogad{s: menedzsment szinten t{mogatotts{g kell, ha a csoportvezető egyetért a v{ltoz{ssal a csoportja is egyet fog érteni. Múltbeli előzmények: ha eleve bizalmi, jó a légkör, kisebb az ellen{ll{s (minimaliz{lódik) Egyének: az egyének személyisége és kor{bbi hozz{{ll{sa a v{ltoz{sokhoz, új technológi{khoz hat{ssal van az alkalmazkodóképességre (ez a korral nincs összefüggésben) Kihat{sok: az implement{l{s sikerét az al{bbi hat{sokról kialakuló kép is befoly{solja: a v{ltoz{s érinti-e a munkahelyek biztons{g{t, st{tuszt, önazonoss{g, elkötelezettségek, munka belső aspektusai Előnyök és követelmények: törekedni kell r{, hogy az emberek a v{ltoz{s előnyeit minél nagyobbnak, a v{ltoz{s {ltal t{masztott követelményeket pedig minél könnyebben teljesíthetőknek érzékeljék 6.3. Bevezetés Ebben a f{zisban tapasztalj{k meg az emberek, hogy milyen is lesz új munk{juk. A v{ltoz{s folyamat szempontj{ból fontos a termelésben dolgozó munk{sok, karbantartó személyzet és a művezetők képzése, az új technológia szempontj{ból adekv{t és realisztikus oktat{s legyen. Adekv{t oktat{s: iskolarendszerű képzésben, melynek hallgatós{ga különböző helyekről tevődik össze, nehéz vagy nem is lehetséges olyan tantervet össze{llítani, melynek minden tant{rgya és minden anyagrésze mindenkinek egyar{nt fontos, hasznos és érdekes. A képzési programban pontosan meg lehet hat{rozni, hogy az ott dolgozóknak mit kell megtanítani, így az oktat{s minden résztvevő sz{m{ra teljes egészében adekv{t lehet. Realisztikus oktat{s: az oktat{s a munka helyszínén, a munka sor{n alkalmazható gépeken, szersz{- mokkal történik lehetőség szerint. Ha ez nem lehetséges, akkor az oktat{sra haszn{lt terem, gépek, szersz{mok, szimul{ciók a lehető legjobban hasonlítsanak a valós munkakörülményekre Kezdeti munkatapasztalatok Az oktat{si periódus ut{n valóban végbemennek a v{ltoz{sok az egyes emberek munk{j{ban és lezajlik a v{ltoz{shoz való alkalmazkod{s folyamat. Lépései: Következmények: a dolgozók sz{m{ra fontosak a v{ltoz{ssal j{ró v{ltoz{sok a munka tartalm{ban, a munkacsoportban, a j{rulékos hat{sok terén. A megv{ltozott munkakörök legyenek jobbak vagy ugyanolyanok legyenek mint a régebbiek. Alkalmazkod{si képesség és sz{ndék: ösztönözni kell a dolgozókat, hogy ki tudj{k fejleszteni a szükséges készségeket (vonzóv{ v{ljék sz{mukra a v{ltoz{shoz való alkalmazkod{s) Az új és az ide{lis szembe{llít{sa: a problém{k azt az érzetet kelthetik, hogy az új rendszer messze van az ide{listól. Megfelelő érvekkel kell készülni. Technológiamenedzsment MBA 2001, frissítve