(AZ INNOVÁCIÓ GYAKORLATI TUDNIVALÓI)

Átírás

1 Ipargazdasági Kutató és Tanácsadó Kft Budapest, Dombóvári út Tel.: (36 1) (36 1) Fax: (36 1) Internet: I. INNOVÁCIÓ LÉPÉSRŐL-LÉPÉSRE (AZ INNOVÁCIÓ GYAKORLATI TUDNIVALÓI) A DOKUMENTUM ELKÉSZÍTÉSÉBEN RÉSZTVEVŐ SZAKÉRTŐK: DR. MOGYORÓSI PÉTER BUCSAI KÁLMÁN TYETYÁK ZSUZSANNA AZ ANYAG AZ NKTH TÁMOGATÁSÁVAL KÉSZÜLT BUDAPEST, ÁPRILIS

2 TARTALOM 1. BEVEZETÉS A VÁLLALKOZÁSOK INNOVÁCIÓS KÉPESSÉGÉNEK FONTOSSÁGA AZ INNOVÁCIÓ MEGHATÁROZÁSA ÉS TÍPUSAI AZ INNOVÁCIÓ FOGALMA ÉS FOLYAMATA AZ INNOVÁCIÓS FOLYAMAT VÁLLALKOZÁSOK ÉS INNOVÁCIÓ INNOVÁCIÓS PROJEKTTERVEZÉSHEZ HASZNÁLHATÓ SEGÉDANYAGOK AZ INNOVÁCIÓS PROJEKTGENERÁLÁS A PROJEKTTERVEZÉS SEGÉDESZKÖZEI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK, PARTNERI KAPCSOLATOK KUTATÁS-FEJLESZTÉSI PARTNERKAPCSOLATOK A VÁLLALATI-KUTATÓI SZFÉRA KÖZÖTT INNOVÁCIÓS EGYÜTTMŰKÖDÉSEK VÁLLALATOK KÖZÖTT RÁFORDÍTÁSOK BECSLÉSE, KOCKÁZATVÁLLALÁS, FINANSZÍROZÁSI LEHETŐSÉGEK MENNYIBE KERÜL AZ INNOVÁCIÓ? - AZ INNOVÁCIÓ FINANSZÍROZÁSI LEHETŐSÉGEI EGY VÁLLALAT SZÁMÁRA VÁLLALATFINANSZÍROZÁS INNOVÁCIÓ-FINANSZÍROZÁS PIACI IGÉNYEK, PIACI BEVEZETÉS A PIAC MEGHÓDÍTÁSA A FOGYASZTÓK INNOVÁCIÓHOZ VALÓ HOZZÁÁLLÁSA AZ INNOVÁCIÓ KOCKÁZATA...45 FELHASZNÁLT IRODALOM

3 1. BEVEZETÉS 1.1 A vállalkozások innovációs képességének fontossága A globalizációs folyamat átrendezte a vállalkozások üzleti környezetét, versenyelőnyeinek forrását. A vállalkozások versenyelőnyeiket ma leginkább a tudásalapú tevékenységek révén teremthetik meg. A tudásalapú gazdaság koncepciója előtérbe került az elmúlt évtizedben, amely a gazdaság tudástól, információtól, és magas fokú szakképzettségtől való, növekvő függését jelenti (OECD, 2005). Az Európai Unió Lisszaboni stratégiája is a tudásalapú gazdaság fontosságát tükrözi, hiszen célul tűzte ki, hogy Európa 2010-re a világ legversenyképesebb, leggyorsabban növekvő tudásalapú gazdaságává váljon ben ez a cél átértékelődni látszik, azonban a tudásalapú gazdaság elérésének vágya változatlan. A cél elérése a vállalkozások innovációs képességének növelésével valósulhat meg, amely hozzájárul a térség/régió versenyképességének növeléséhez. Csak ott tartható fenn tartós vállalati versenyelőny, ahol állandósul az innovációra irányuló kutatás-fejlesztési tevékenység (Lengyel, 2003). Az innovációs képességet pedig egyre inkább a nem számszerűsíthető, láthatatlan vállalati vagyonelemek határozzák meg: a bizalom, tudás, kapcsolati tőke (Lukovics, 2005). A tudásalapú gazdaságban a tartósan versenyképes vállalkozások tevékenységét a tudás középpontba állítása jellemzi: magasan képzett munkaerőt foglalkoztatnak, új tudást állítanak elő, magas hozzáadott értékű outputot, innovatív termékeket/szolgáltatásokat/technológiákat hoznak létre. Csak ezek a vállalkozások tudják sikeresen venni a globális gazdaság által felállított akadályokat. A hazai vállalkozásoknak nemzetközi versenytársakkal kell szembesülniük, amelyek a legtöbb esetben multinacionális cégek. Mindebből következik, hogy a vállalkozásoknak kapcsolati tőkéjüket kell fejleszteni, innovatív tevékenységet kell folytatni, tudatosan kell fellépni a piacon. Jelen tanulmány célja, hogy ösztönözze a hazai vállalkozások innovációs tevékenységét, amely alapjául szolgál egy erős, versenyképes regionális gazdaság kialakulásának. További célja, hogy tudatosítsa a vállalkozásokban az innováció fontosságát, s irányt mutasson nekik az innováció létrehozásának és elterjesztésének olykor bonyolult világában. 3

4 2. AZ INNOVÁCIÓ MEGHATÁROZÁSA ÉS TÍPUSAI 2.1 Az innováció fogalma és folyamata Az innovációs tevékenység fogalomkörének tisztázása alapvető fontosságú azon vállalkozások számára, amelyek valamilyen innovációs tevékenységet folytatnak. Definiálni kell az innováció fogalmát, és azt, hogy mi számít innovációnak, hiszen ennek tudatában tud egy vállalkozás megtervezett, tudatos, hatékony innovatív tevékenységet folytatni. Az innováció fontossága abban rejlik, hogy megteremti a vállalkozás versenyelőnyét, ezáltal a sikeres működés és fejlődés alapvető mozgatórugója lesz. A versenyelőnyök kihasználása a cég versenyképességéhez vezet, amelyet alapvetően az innovációs képesség teremt meg. A következőkben a legfontosabb definíciókat mutatjuk be, amelyek segítenek megérteni az innovációk megjelenési formáit, és folyamatát. Az innováció fogalmának használata egyre gyakoribb manapság. Viszonylag új keletű fogalomról beszélünk, azonban mindezidáig sokan, és sokféleképpen próbálták definiálni. A legtöbbet használt definíció Schumpetertől (1939) származik, amelyet alapul vett az OECD is. E két megközelítés (Schumpeter és OECD) nagyban hasonlít, azonban az OECD által alkotott fogalom átfogóbb. Schumpeter az innovációt egy új termék, új eljárás, új nyersanyag, új szervezeti forma, illetve új piac formájában képzelte el. Az elmúlt évtizedben az OECD által használt innováció-fogalom átalakult. Korábban kizárólag a gyártóiparra értelmezhető technológiai- termék- és eljárás innováció definícióját használták. Idővel azonban tovább finomodott az innováció fogalma, és kiterjesztették a szolgáltató szektorra, majd egy egészen új, szélesebb megközelítésben definiálták az innovációt: a termék- és eljárás innováción túl, a marketing innovációt és a szervezési, szervezeti innovációt is körvonalazták. Az OECD ma használatos innováció-fogalma a következő: az innováció új, vagy jelentősen javított termék (áru vagy szolgáltatás) vagy eljárás, új marketing-módszer, vagy új szervezési-szervezeti módszer bevezetése az üzleti gyakorlatban, munkahelyi szervezetben, vagy a külső kapcsolatokban 1. 1 Katona J. (2006): Az innováció értelmezése a évben kiadott Oslo kézikönyv harmadik kiadása alapján. 2. o. 4

5 E megközelítés az innováció pusztán technológiai voltát terjeszti ki, ezáltal nyitottabbá válik az alacsonyabb K+F intenzitású cégek, és a szolgáltató szektor vállalkozásai részére (Katona, 2006). Az innovációt bárhogy is definiáljuk, a lényeg, hogy olyan tevékenységről/termékről/technológiáról beszéljünk, amely valamilyen újítást testesít meg, emellett a piacon bevezetésre kerül. Az újdonság értelmezése idővel némileg változott, hiszen felismerték, hogy a vállalkozás versenykörnyezetének hiányos, vagy nem megfelelő leírása más dimenzióba helyezi az újdonság fogalmát: így a világ, vagy a cég számára új kifejezés helyett a piac számára új alapján kell értelmezni az újdonságtartalmat (Katona, 2006). 2.2 Az innovációs folyamat Lineáris innovációs modellek Az innovációs folyamatot legegyszerűbben a lineáris modellek mutatják be. A kutatókat régóta foglalkoztatja, hogy a műszaki fejlődés kényszerítő ereje (,,nyomása ), vagy az új termékek, illetve eljárások iránt megnyilvánuló keresletindukáló hatása (,,húzóereje ) ösztönzi-e az innovációs folyamatokat. Ez a kétféle elképzelés jelenik meg a két lineáris modellben is. 1. ábra: A lineáris innovációs modellek Szükségletteremtő (Technology push) - Schumpeter Alapkutatás Fejlesztés Gyártás Marketing Értékesítés Szükségletkövető (Demand pull) - Schmookler Piaci igény Fejlesztés Gyártás Marketing Értékesítés Forrás: Rothwell (1994) 5

6 Szükségletteremtő - Schumpeter Leírja, hogy egy ötlettől a termék piacra kerüléséig mi történik: a meglévő technológiai ismeretek mellett szükségletet teremt. E modell az innovációs folyamatok kiindulópontjának az új tudományos eredményeket tekinti. A technológiai fejlődés ösztönzi a folyamatos kutatásokat, melyek az ismertetett lépéseken keresztül vezetnek az új termékekhez. A modell elébe megy a szükségleteknek, új termékek felmutatásával teremt fogyasztói igényeket. Szükségletkövető - Schmookler A fejlesztéshez szükséges megvizsgálni az igényeket. Az újdonságok iránti igényt tekinti kiindulópontnak e modell. A fejlesztések valós piaci igények, meglévő szükségletek alapján indulnak el. A lineáris innovációs modelleknek azonban számos hiányossága van. A szükségletteremtő modell nem tisztázza, hogy a gazdasági tényezők milyen hatással vannak a technológiai változások folyamatára. A szükségletkövető modell ugyanakkor nem veszi figyelembe, hogy esetenként a piaci igények és az innovációs képességek nincsenek összhangban, s nem képes bemutatni az alternatív fejlesztési irányok közötti választás okát sem. A lineáris modellek közös hibája, hogy az innovációt mindkettő egy befejezett folyamatnak tekinti, pedig a termékek ritkán őrzik meg az első piacképe fejlesztésben elnyert állapotukat. 2. ábra: A kettős hajtású innovációs modell Market pull Piaci információk Eladható termék koncepció "Gyártandó termék koncepció Technológia menedzsment Termék fejlesztés Új termék Technology push Forrás: Rothwell (1994) Termékterv 6

7 A kettős hajtású innovációs modellben fontos, hogy a terméket kettős hatás éri. Egyrészt a piaci információk, amelyek megteremtik a piacon eladható termékeket, valamint a technológia oldaláról, ahol a jelen technológia alapján legyártható termékek jelennek meg. Ezen kettős hatás végeredménye a termékterv, ami rögzíti a termék tulajdonságait. Az új termék kialakításához a termékfejlesztésen keresztül vezet az út. A visszacsatolásos modell A lineáris modellek hiányosságait próbálta meg kiküszöbölni. Összekapcsolja a szükségletteremtő és szükségletkövető modelleket, illetve visszacsatolásokat is tartalmaz, melyek a lineáris modellek alapvető hibáit küszöböli ki. 3. ábra: Visszacsatolásos innovációs modell Új szükségletek Társadalmi és piaci igények K+F Ötletek megfogalmazása Gyártás Marketing és sales Piac Új technológiák Élenjáró termékek és eljárások Forrás: Rothwell (1994) 2.3 Az innováció típusai Fentebb már láthattuk, hogy az innovációnak számos definíciója létezik, és több megközelítésből definiálhatjuk. Ennek megfelelően az innováció típusainak is 7

8 számos formája van, és több szemszögből csoportosíthatjuk. A következőkben 3 fajta besorolást mutatunk be, amely jól kiegészíti egymást: minden vállalkozás számára egyértelművé válik, hogy végez-e innovatív tevékenységet, s innovációja melyik típusba tartozik. Ennek tudatában a későbbiek során könnyebb lesz egy hatékony piaci stratégiát kialakítani. A következőkben az innovációk jelentősebb csoportosításait mutatjuk be. Ezek a kategorizálások természetesen jelenthetnek átfedéseket is egy-egy vállalkozás adott innovációs projektjei esetén. Tehát látható, hogy az elméleti megközelítések gyakran a hétköznapi tevékenységek kapcsán összemosódásokat eredményezhetnek. 4. ábra: Az innováció tipizálása Forrás: Saját szerkesztés I.) Az innováció megjelenési formái (az Oslo kézikönyv innováció-típusai 2 ) Termék innováció: egy olyan áru vagy szolgáltatás bevezetése, amely tulajdonságait, illetve rendeltetését tekintve újnak, vagy jelentősen megújítottnak tekinthető. Az újdonság vonatkozhat a termék fejlesztésére vonatkozó műszaki leírásokra, összetevőkre, anyagokra, a beépített szoftverre, a felhasználóbarát jellegre, vagy más funkcionális tulajdonságokra. Pl. puskapor Eljárás innováció: egy új, vagy jelentősen megújított termelési, vagy szállítási módszer, eljárás bevezetése. Az újítás a technikában, berendezésekben, vagy szoftverben valósul meg. Pl. gyártás számítógépes vezérlése. Szervezési innováció: a vállalkozás gyakorlatában új szervezeti-szervezési módszerek bevezetése, amely a munka szervezésében, vagy a külső 2 Az I.) bekezdés az OECD Oslo kézikönyve (2005) alapján lett összeállítva. 8

9 kapcsolatok jellegének újításában jelenik meg. Új szervezeti struktúra, új típusú munkairányítás, új menedzsment rendszer. Marketing innováció: olyan új marketing módszerek bevezetése a vállalkozásnál, amelyek jelentős változást eredményeznek a termék/szolgáltatás tervezésében, a csomagolásban, a termék/szolgáltatás piacra dobásában, és reklámozásában. II.) Az innováció újdonságtartalma szerinti csoportosítás (Freeman innováció-típusai 3 ) Inkrementális innováció: állandó előrehaladást, folytonos fejlesztést jelent, amikor a terméket/szolgáltatást továbbfejlesztjük, finomítjuk. Ezen innovációk a jövőben megjósolhatóak, mint például a hatékonyabb égéssel rendelkező motorok kifejlesztése. Olyan kisebb változtatásokat jelent, amelyek alapján teljesítményjavulás, vagy költségcsökkentés valósul meg: azaz ugyanakkora teljesítményt kisebb költséggel, vagy azonos költséggel magasabb teljesítményt érünk el. Egy alkotóelem cseréje is inkrementális innovációnak minősül. Eljárás innováció: egyes technológiák megreformálását jelentik, amely során a termelési eljárás változik. Pl. benzin helyett metángázzal hajtott motor. Radikális innováció: olyan új termékhez vezet, amely új, vagy régi technológián alapszik. Az első klasszikus példája az asztali CD lejátszó, másodiké a walkman. Ezt a típusú innovációt nem lehet úgy elérni, hogy közben folyamatosan fejlesztünk egy adott technológiát. Paradigmaváltás 4 : a technikai forradalmak paradigmaváltás eredményeképpen jelennek meg. Mind a tudományban, mind az eljárásokban olyan változás zajlik le, amely az egész uralkodó paradigmát változásra készteti. Pl. az írás megjelenése, a mikroprocesszorok feltalálása. III.) Az innováció piac és újdonságtartalom szerinti csoportosítása (Cooper és Kleinschmidt, 1993 alapján) Ezen csoportosítás kér dimenzió mentén, a piac és az adott termék/eljárás/technológia újdonságtartalma alapján határozza meg és tipizálja az innovációt. 3 A II.) bekezdés Freeman alapján Buzás et al. (2003) munkája segítségével készült. 4 Paradigma: egy tudományterület általánosan elfogadott nézetei (fogalmai, szakkifejezései) egy adott korszakban, időpontban. Letöltve: január 7. 9

10 Új termék/új piac: az emberiség számára az adott innováció olyan újdonság, amely kereslettel is találkozik. Pl. űrturizmus. Új termék/nincs piaca: olyan termék, amely újdonságnak számít, azonban piaca, kereslete egyelőre nincs. Pl. napenergiával működő ruhaszárító. Nem új termék/új piac: csak az adott vállalkozás számára jelent új terméket, amelyre a vállalkozás piacán van is kereslet. Pl. ISO 9000 szabványsorozatnak megfelelő termékek és szolgáltatások megjelenése. Nem új termék/nincs piaca: mindössze a vállalkozás számára jelent új terméket, de kereslet rá a vállalkozás ügyfelei számára nem létezik. Pl. klímaberendezés az Északi-sarkon. 2.3 Vállalkozások és innováció A korábbiakban már kifejtettük, hogy az innovációs tevékenység, és innovációs kapacitás a vállalkozások versenyelőnyeinek forrását jelenti. Felértékelődött azoknak a szervezeteknek a szerepe, amelyek innovatívnak tekinthetők. Az Oslo kézikönyv azt a vállalkozást tekinti innovatívnak, amely az adott időszakban legalább egy termék, vagy technológiai innovációt sikeresen megvalósított (OECD, 1994). Számszerűsítették is az innovatív vállalkozás ismérvét: a vállalkozás bevételeinek legalább 20%-a a vizsgált időszakot megelőző 3 évben bevezetett termék innovációkból kell származnia (Inzelt Szerb 2003). Egy ennél kézzelfoghatóbb megfogalmazás jól definiálja az innovatív vállalkozásokat: azok a cégek, amelyek menedzsmentje és működése innováció-orientált szemléletet tükröz, és legfontosabb céljuknak versenyképességük javítását tekintik (Inzelt Szerb 2003). A vállalkozások új piacokon való megjelenéséhez szükséges a folyamatos technológiai megújulás, amelyet különböző módon tudnak megvalósítani. Több módja van a technológiai megújulásnak, s ezt minden vállalkozás a saját lehetőségeinek elemzése után kell, hogy mérlegelje. Természetesen nem minden iparágban van lehetőség új technológiák bevezetésére, azonban a folyamatos megújulás minden vállalkozás érdeke, bárhol is tevékenykedjen. A következőkben azokat a módokat vesszük számba (Mytelka 1999, és Buzás 2003) alapján, amelyek a vállalkozások technológiai megújulásának útját jelentik. A vállalkozások három típusba sorolhatóak az innovációhoz való viszonyuk, és az új tudás, technológiák létrehozásával, elterjesztésével kapcsolatban. Az egyes típusok közötti eltérés a 10

11 vállalkozások stratégiájának, vállalkozó szelleműségnek, és külső kapcsolatrendszerének különbözőségében rejlik. Az élenjárók (pioneers) közé azok a cégek tartoznak, amelyek a tényleges innovációs élvonalat képezik: mindig elsőként vezetnek be innovációkat, tevékenységük megelőzi a többi vállalkozásét. Jellemző rájuk a saját kutatás-fejlesztési tevékenység, K+F hálózatok kialakítása. A vállalkozásnak érdemes élenjárónak lenni, mert: képes lesz irányítani, megjósolni a sikeres technológiai irányvonalakat a saját iparágában, előrevetíti a jövő technológiai fejlődésének keretét, vonzza azokat a fogyasztókat, akik számára fontos, hogy innovatív terméket/szolgáltatást érhessenek el, képes hosszútávú együttműködéseket kialakítani kutatóintézetekkel, fogyasztókkal, beszállítókkal. Mivel élenjárók, ezért nincs lehetőségük korábbi tapasztalatok birtokában hibáikból tanulni ez megnehezíti az élenjáró vállalkozások helyzetét, s kockázati tényezőt jelent. A korai követők (quick followers) könnyebb helyzetben vannak, mivel az élenjárók tapasztalataiból tanulhatnak. A főbb fejlesztési, technológiai irányvonalak már kijelölésre kerültek, így ez a korai követő vállalkozás számára munka, idő, és pénz megtakarítást eredményezhet. Ezek a cégek elsősorban technológiai módosításokat, minőségjavítást, költségcsökkentést eredményező fejlesztéseket végeznek, amelyek kis léptékű változásokat eredményeznek. A korai követők között azonban éles verseny folyik, hiszen nagyon rövid az az idő, amely alatt adaptálniuk kell az élenjárók fejlesztéseit. Hogy a korai követők között a cégek vezetők tudjanak lenni, meg kell fontolniuk az alábbiakat: az élenjárók technológiáit és tudását a korai terjedés szakaszában kell adaptálni, hogy megfelelő színvonalon tudják az innovatív megoldásokat adaptálni, meg kell teremteniük a technológiához/szolgáltatáshoz szükséges infrastrukturális hátteret, a legoptimálisabb eredmény elérése végett az adaptáció költségeit minimalizálni kell. A korai követő vállalkozások jellemzően felsőoktatási intézmények műszaki karaival, tanácsadó cégekkel tartanak fenn kapcsolatot. 11

12 A kései alkalmazók (late comers) körébe azok a vállalkozások tartoznak, akik a más által létrehozott technológiák adaptációját végzik. Az adaptációt technológiatranszfer útján valósíthatják meg. Sikeres adaptációval a kitűzött piaci pozíciót: időzavar nélkül, kis kockázattal, alacsonyabb költségekkel szerezhetik meg. Megfelelő erőforrások hiányában egy vállalkozás a kései alkalmazók táborába tartozik. Az első csoportba tartozó vállalkozások érthetik el a legnagyobb piaci előnyöket, azonban a tevékenységükkel járó kockázat is ebben az esetben a legnagyobb. A mai gyorsan változó gazdasági helyzetben azonban mindenképpen érdemes a vállalkozásoknak lehetőségeikhez mérten kezdeményezőnek, előre-gondolkodónak lenni. Innovációs tevékenységgel egy vállalkozás a következő eredményeket tudja elérni: új piacok feltárása kiadások csökkentése termékválaszték bővítése anyagszükséglet csökkentése a jelenlegi környezetterhelés csökkentése termék/szolgáltatás/technológia alkalmazkodás a megváltozott leváltása gazdasági és politikai a termelési folyamat optimalizálása szabályozásokhoz minőségjavulás Az innovációt egy eszköznek kell tekinteni, amellyel a vállalkozás a nyereségességét és saját értékét növelni tudja. Az innovatív vállalkozás tehát olyan versenyelőnyöket tudhat magáénak, amelyek hosszú távon biztosítják a megfelelő piaci pozícióját. Ahhoz, hogy egy vállalkozás innovatív legyen, a fentiek alapján a következő tényezőket kell szem előtt tartania: Kiterjedt kapcsolatrendszer kialakítása. Egy vállalkozás nem mindig rendelkezik elegendő erőforrással ahhoz, hogy egyedül tudja létrehozni az adott innovációt. Azonban ha aktív kapcsolatokat alakít ki beszállítóival, fogyasztóival, kutatóhelyekkel, felsőoktatási intézményekkel, céljait 12

13 könnyebben tudja elérni. Széles kapcsolatrendszerrel az információk áramlása is gyorsabb. Megfelelő tudásszint biztosítása. A vállalkozás humán erőforrása megfelelően képzett kell, hogy legyen, hozzáértő szakemberek nélkül nehéz innovációt létrehozni. Ha nem is rendelkezik saját K+F részleggel a vállalkozás, akkor is szükséges a speciális tudás, hiszen a technológiafigyelés, a külső szakértőkkel történő együttműködés eredményessége szinte kizárólag tőlük függ. K+F tevékenység végzése. Ha biztosított a szakértő humán és anyagi erőforrás, a vállalkozás K+F részleget hozhat létre. Sajnos a magyar KKV-k többsége nem képes saját K+F tevékenység végzésére, de a megfelelő kapcsolatrendszer, és stratégiai megállapodások keretében külső kutatóhelyekkel történő együttműködések során figyelemre méltó innovációk születhetnek. Magas hozzáadott értéket képviselő termékek/szolgáltatások előállítása. A versenyképességet ma csak úgy tudja elérni egy vállalkozás, ha tudásigényes tevékenységet végez, amely magas hozzáadott értékű outputban jelenik meg. A magas hozzáadott értéket képviselő eredmények előállítása a termelékenység növekedését eredményezi. Azok a vállalkozások, amelyek magas hozzáadott értéket állítanak elő, jellemzően exportra termelnek. Gyors reakciókészség. A vállalkozásnak folyamatosan figyelni kell a legújabb technológiai megoldásokat, és a versenytársak eredményeit. A gyorsan lépni kész vállalatok szorosan követhetik, vagy akár meg is előzhetik versenytársaikat, és a fogyasztói igényeket. Az esetlegesen rosszul meghozott döntések gyors kiigazításának képessége is fontos. Kezdeményezőkészség. Ha egy vállalkozás csak követi, és lépést próbál tartani versenytársaival, és a legújabb technológiákkal, nem biztos, hogy olyan piaci pozíciót képes szerezni, amelyet eredetileg megcélzott. Fejlesztéseiben meg kell előzni a piaci igényeket, így tudja biztosítani azt, hogy innovatív outputokkal lássa el az erre igényes fogyasztókat. 3. INNOVÁCIÓS PROJEKTTERVEZÉSHEZ HASZNÁLHATÓ SEGÉDANYAGOK 3.1 Az innovációs projektgenerálás Innovációs projektnek tekinthető az a projekt, amelynek célja valamely új termék, szolgáltatás, technológia létrehozása, vagy a meglévők továbbfejlesztése a költségcsökkentés, vagy az előállítás hatékonyságának javulása érdekében. Az 13

14 innovációs projektek generálásának folyamata nem tér el nagyban a többi projekt generálásától. A projektgenerálás lényege, hogy az adott terület problémáira választ adó, vagy fejlődését elősegítő lehetőségeket feltárja, a lehetőségeket egymással összehasonlítsa, majd kiválassza azokat a megoldási módokat, amelyek a leginkább érdemesek a megvalósításra. A projektgenerálás alapos előkészítést és elemzést igénylő munka. Az elemzés során fel kell tárni a projekt finanszírozhatóságát, a lehetőségek és adottságok összehasonlítását, és szakmai megvalósíthatóságát. Az ötlettől a projektig tartó tervezési folyamat a projekt méretétől, és természetétől függően néhány hónaptól több évig tartó időszakot is felölelhet. A vállalkozásnak először arról kell döntést hoznia, hogy melyik projektötlet kifejlesztését valósítja meg. Mérlegelni kell, hogy stratégiájához mely projektek illeszkednek, melyikre van szükség, melyik valósítható meg. Az innovációs ötletek kiértékelése során figyelembe kell venni azt, hogy a döntés során hozott tévedések a vállalkozásnak sokba kerülhetnek. A vállalkozásnak minél pontosabban meg kell fogalmazni a sikeres innováció kritériumait a megfelelő projektötlet kiválasztásához. Sajnos a tapasztaltok alapján ezek azok a kritériumok, amelyek a legkevésbé számszerűsíthetőek. A jó projektötlet ismérvei a következők: Releváns: Fel kell mérni, hogy a projektötlet valós igényen alapszik-e. Fontos, hogy a megvalósítandó innovációs projekt illeszkedjen a fogyasztói igényekhez, és a vállalkozás stratégiájához. Megvalósítható: Az innovációs projektnek jól átgondoltnak, reálisnak, következetesnek kell lennie. A megvalósíthatóságot nemcsak szakmailag/technikailag, hanem anyagilag is mérlegelni kell. Ehhez előzetes felmérés szükséges, amelynek során a vállalkozás rendelkezésre álló anyagi, és humán erőforrását, illetve eszközállományát kell számba venni, emellett tisztában kell lenni a vállalkozás külső környezetének tényezőivel is. Az innovációs projekt eredményei mérhetőek kell, hogy legyenek. A projekt során felmerülő esetleges kockázatok felmérése is ajánlott, hogy a megvalósítás során - és után- a vállalkozás ne szembesüljön váratlan helyzetekkel. A projekttervezés két szakaszra bontható: az identifikációra és a kidolgozás szakaszára. Az identifikáció az ötlet felmerülésétől az innovációs projektjavaslat 14

15 kiválasztásán keresztül magába foglalja a projekt sarokpontjainak kijelölését, és a projekt részletes megtervezését, illetve a kidolgozás feladatainak meghatározását. A fentiekben bemutattuk a projekt identifikálásának főbb elemeit. A következőkben az innovációs projekt kidolgozásának lépéseit foglaljuk össze: 1. Helyzetértékelés: a probléma, a szükséglet, és képességek felismerése. Környezetelemzés elvégzése, amely a vállalat belső és külső környezetét is magába foglalja (SWOT, STEEP analízis). Ennek alapján a vállalkozás belső és külső erőforrásait azonosítjuk, illetve az esetleges partnereket térképezzük fel. 2. Célok meghatározása: annak tisztázása, hogy miért van szükség az adott innovációs projektre, és mit akar vele a vállalkozás elérni. A projektkoncepció kidolgozása. 3. Kockázatelemzés: a fentiek alapján meghatározhatók az innovációs projekt lehetséges kockázatai. A kockázati tényezők feltárása után kockázatkezelési stratégia készítendő, emellett arra is fel kell készülni, hogy az elháríthatatlan kockázatok hatásait hogyan háríthatja el a vállalkozás a leghatékonyabban. 4. Végrehajtási terv elkészítése: a. Erőforrások meghatározása, a szükséges erőforrások előteremtése, majd a feladatokhoz történő hozzárendelése. b. Az innovációs projekt feladatainak kijelölése, és részfeladatokra történő lebontása. c. Felelősségi körök definiálása, az egyes feladatok felelőseinek meghatározása. d. Menetrend, időbeosztás meghatározása, amelyhez a GANTT diagram használata nyújt nagy segítséget. e. A lehetséges alternatív megoldások, forgatókönyvek átgondolása annak érdekében, hogy az esetleges változásokra gyorsan reagálhassunk. Az innovációs projekt kidolgozása után következik a megvalósítás szakasza. A megvalósítás közben és után folyamatos ellenőrzés, monitoring szükséges, amely az eredményeket, hatásokat veszi számba. Emellett fontos, hogy a visszacsatolási mechanizmusok nyomon követése is megtörténjen. 15

16 3.2 A projekttervezés segédeszközei Az innovációs projektek tervezése egy meglehetősen összetett folyamat. Azonban léteznek olyan módszerek, amelyek megkönnyítik a projekt megvalósítását, tervezését, és segítenek abban, hogy egy megvalósítható projektötletet dolgozzunk ki. A projekttervezés segédeszközei közül a következőkben röviden a probléma-fa, célfa, stratégiai elemzés, és a logikai keretmátrix kerül bemutatásra. Probléma-fa, cél-fa Mivel a projektek fő célja problémák megoldása, ezért a főbb problémák megoldásához elemezni kell a fennálló helyzetet. Az elemzési szakasz három fázisból áll, amelyek a problémaelemzés, célok meghatározása, és a stratégiaelemzés. A problémaelemzés egy probléma-fa felvázolásával történik, amely során feltárjuk a problémákat, és a közöttük lévő ok-okozati kapcsolatokat. A problémák feltárása során meg kell határozni azok relatív súlyát, illetve a vállalkozás által befolyásolható és nem befolyásolható problémák körét. Ha a probléma ok, alsóbb szintre kerül a struktúrában. Az elemzés eredménye egy fa-struktúra lesz, amely rámutat arra, hogyan függenek össze a rész-problémák a fő problémával. 5. ábra: Problémafa Forrás: saját szerkesztés A célok meghatározásához szintén jól használható a fa-struktúra, amelyet a problémafa alapján határozhatunk meg. Ennek során a problémákat fordítjuk le célokká, s így a célfa a problémafa tükörképévé válik. Az ok-okozati viszony helyett eszköz-célok viszonyt jelenít meg a fa. Minél magasabb szinten vannak a célkitűzések, annál átfogóbbak, és minél alacsonyabban vannak, annál részletesebbek. 16

17 Mindkét fa-struktúra felállításakor törekedni kell arra, hogy a lehető legobjektívebben gondolkodjunk, és ne vessünk el olyan ötleteket, amelyeket elsőre talán merésznek gondolnánk. Stratégiaelemzés Az elemzési szakasz utolsó feladata a célok eléréséhez szükséges stratégia kialakítása. Ehhez a célfa ad nagy segítséget, amely az elvégzendő főbb feladatokat mutatja be. A stratégiaelemzés során döntjük el, hogy melyek azok a célok, amelyek bekerülhetnek a jelenlegi innovációs projekt céljai közé. A stratégiaelemzés folyamata a következő: Meghatározzuk azokat a szempontokat, amelyeket figyelembe kell venni a stratégia kialakításához. Meghatározzuk a célokat, amelyeket el kívánunk érni (illetve amelyeket nem kívánunk elérni ezáltal is pontosíthatjuk stratégiánkat). A célokat csoportosítjuk, hogy a lehetséges stratégiai alternatívák kialakuljanak. A legmegfelelőbb stratégia kiválasztása. Az átfogó, és a részletesebb, konkrét célok meghatározása. Logikai keretmátrix (Logframe mátrix; Logical framework) A logikai keretmátrixot gyakran alkalmazzák projektek logikájának strukturálásához. Egy olyan módszertanról beszélünk, amely ok-okozati kapcsolatokat képes megjeleníteni. Mind a tervezés, mind a végrehajtás és az értékelés szakaszában hasznos eszköz lehet. A módszer előnye, hogy képes logikus célrendszerek kialakítására, a kitűzött célok mérésére. A logikai keretmátrix összeállítása után választ adhatunk a következő kérdésekre: miért kerül végrehajtásra a projekt mit szeretne elérni a projekt ezt hogyan tervezi elérni a projekt milyen külső tényezőket kell figyelembe venni hol találjuk meg a projekt értékeléséhez szükséges információkat milyen eszközökre van szükség 17

18 mekkora a projekt költségvetése milyen előfeltételezéseket kell teljesíteni a projekt elindításához. A logframe mátrixnak kétféle olvasata létezik. A vertikális logika segítségével az innovációs projekt tevékenységei azonosíthatók be, és világossá válnak az ok-okozati összefüggések. 6. ábra: A logframe mátrix felépítése és kitöltési sorrendje Kockázatok Beavatkozási Mutatók Projektleírás Mutatók és stratégia forrása feltételezések Stratégiai célok Projektcél Eredmények Tevékenységek Előfeltételek Forrás: saját szerkesztés A horizontális logika a projekt hatásaival és a felhasznált erőforrásokkal áll kapcsolatban úgy, hogy a főbb mutatókat, és az azok eléréséhez szükséges forrásokat határozza meg. A mátrix összeállításának sorrendjét a mezőkbe írt számok mutatják. A tevékenységek bemutatása után a tervezett munka mérhető eredményeit olvashatjuk ki a mátrixból, majd az utolsó oszlopban összegezzük, melyek azok a tényezők, amelyek változtatásra kényszeríthetnek bennünket, illetve milyen feltételeknek kell teljesülni, hogy a projekt eredményes legyen. A mutatók oszlopába az előirányzott tervcélokat kell megadni. A mutatók forrása oszlopban azt kell meghatározni, hogy milyen információ biztosítja a célok és az eredmények elérését. A kockázatok és feltételezések oszlopban azokat a külső tényezőket kell felsorolni, amelyek a projekt megvalósítását befolyásolhatják, de mi nem tudjuk befolyásolni azokat. 18

19 4. EGYÜTTMŰKÖDÉSEK, PARTNERI KAPCSOLATOK A globális verseny kialakulása miatt a kutatók és politikaalkotók nem győzik eleget hangsúlyozni a formalizált és nem formális együttműködések fontosságát. Ebben a fejezetben azt mutatjuk be, hogy a vállalkozások-intézmények, és a vállalat-vállalat közötti együttműködések milyen formában valósulnak meg, s milyen hasznokat tudhat megáénak egy innovatív vállalkozás, ha tevékenységét nem egyedül, hanem partnerségben végzi. Egy vállalkozás számára természetesen elsősorban a saját üzleti haszna a legfontosabb, azonban érdemes kiemelni, hogy az innovációs együttműködésekkel nemcsak ő maga, hanem partnere is jól jár, s végső soron regionális környezete/gazdasága is fejlődik. Az innovációs együttműködéseket több féle módon csoportosíthatjuk. Az egyik legkézenfekvőbb a szereplők szerinti csoportosítás, mely alapján megkülönböztethetünk vállalati és a kutatói szféra közti, valamint a vállalatok közötti együttműködéseket. A partneri kapcsolatok akkor működnek igazán hatékonyan, ha mindkét fél számára előnyökkel járnak. Az egyetemek, kutatóintézetek számára azért hasznos a kapcsolat, mert ipari megrendeléseket tud teljesíteni, ezáltal bevételt realizál. A kutatás-fejlesztési tevékenységét az ipar éppen aktuális K+F igényeihez tudja igazítani és további kutatási irányokat indít el, fejleszt tovább vagy akár az új eredményeket beépíti az oktatási tevékenységébe. Ezzel közvetett módon olyan diplomás munkaerő kínálatot tud biztosítani a munkaerő piacon, amelyre valódi kereslet van a munkaadói (ipari) oldalról, valamint egyetemi munkahelyeket teremt illetve tart meg. Az együttműködések fontossága a vállalatok szempontjából az alábbi felsorolásban emelhető ki: a vállalkozás kapcsolatba kerül a vele egy szakterületen tevékenykedő, (sok esetben versenytárs) vállalatokkal, kutatóhelyekkel, intézményekkel, a kapcsolat révén információkhoz jut, o a vállalkozások szakmai, tudományos fejlettségéről, felkészültségéről, o a tudományos újdonságokról, trendekről. El tudja helyezni magát a tudományos életben, pozícionálja az általa elért eddigi K+F eredményeket, stratégiai irányokat szabhat meg tevékenysége folytatása kapcsán, 19

20 a partnerek kapcsolatrendszerét felhasználva további (akár külföldi szereplőkkel történő) együttműködéseket alakíthat ki, a vállalkozás költségeket takaríthat meg azzal, hogy egyes tevékenységeket közösen végez el a kutatóhellyel vagy más vállalkozással. A költségcsökkenés jelentkezhet o a személyi jellegű ráfordításokban (nem szükséges alkalmaznia magasan kvalifikált mérnököket, főként, ha a fejlesztések eseti jellegűek) o infrastrukturális ráfordításokban (nem szükséges egy-egy fejlesztéshez, kihasználtság tekintetében veszteséges, nagy értékű berendezések beszerzése, beruházás-igényes speciális laborterek kialakítása) o önálló kommunikációs ráfordításokban (az elért K+F eredmények széles körben történő terjesztése könnyebben oldható meg partnerek együttműködésében) o inverz módon is, például közös K+F pályázatok kidolgozásában is. Ezt azért érdemes kiemelni, mert a kapcsolatok felhasználásával a vállalkozások részt tudnak venni konzorciumok által benyújtott pályázatokban (pl. Nemzeti Technológia Program, Klaszter pályázatok, stb.) is, úgy hogy az adott kutatás-fejlesztési projektben önálló költségvetéssel gazdálkodik minden szereplő. Önálló pályázatok esetében pedig, egyre több helyen feltétel már, hogy a pályázó vállalkozások a K+F tevékenység egy részét kutatási szervezetekkel, megrendelések formájában kutatási szervezetekkel valósítsák meg (pl. INNOCSEKK Plusz, GOP/KMOP ). Jelenleg Magyarországon az innováció-politikai célok közt szerepelnek a KKV-k innovációs kezdeményezéseinek, és az innovációs szolgáltatások keresleti oldalának ösztönzése; az egyetemek/kutatóintézetek és a vállalkozások közötti tudástranszfer előmozdítása. Ennek előmozdítása és motiválása érdekében a pályázatokat úgy hirdetik meg, hogy a pályázatok előnyben részesülnek és többletpontokat kapnak az elbírás során. Az együttműködésnek mindezen előnyök, és a felmerülő szolgáltatási díjak mellett ára is van, amely leginkább a szellemi tulajdonjogok és az eredményekből származó gazdasági bevételek megosztása miatt jelentkezik. A vállalkozásoknak ezért fontos, 20