Dr. Jancsik András 1 VERSENYKÉPESSÉG ÉS ANNAK FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEI A TURISZTIKAI CÉLTERÜLETEKEN

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Dr. Jancsik András 1 VERSENYKÉPESSÉG ÉS ANNAK FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEI A TURISZTIKAI CÉLTERÜLETEKEN"

Átírás

1 Dr. Jancsik András 1 VERSENYKÉPESSÉG ÉS ANNAK FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEI A TURISZTIKAI CÉLTERÜLETEKEN Globalizáció és turizmus A makrogazdasági versenyképesség fogalma az utóbbi években gyakran felbukkan a tudományos szakirodalomban, a gazdasági kérdésekkel foglalkozó sajtócikkekben és a közbeszédben egyaránt. A magyar turisztikai ágazat hullámzó teljesítménye, valamint az európai összehasonlításban meglehetősen kedvezőtlen fajlagos mutatószámok (pl. az egy látogatóra jutó kiadások alacsony összege) pedig mindinkább ráirányítja a figyelmet e kérdéskör egyes specifikus vonatkozásaira, nevezetesen a turisztikai célterületek (desztinációk) versenyére, illetve versenyképességére. A desztinációk közötti verseny nem újkeletű jelenség, hisz léte szorosan kötődik a modern tömegturizmus kialakulásához és fejlődéséhez. A tudományos érdeklődést érzékelhető mértékben azonban csak az 1990-es években keltette fel, javarészt a globalizációs folyamatok bizonyos turisztikai megnyilvánulásainak köszönhetően. Ehelyütt nem kívánjuk felidézni a globalizáció természetéről és tartalmáról folyó, meglehetősen parttalan vitákat, csupán arra szorítkozunk, hogy utaljunk a turizmus kínálati, illetve keresleti oldalán mutatkozó fontosabb globalizációs jelenségekre (Smeral 1996). A kínálati oldalon az alábbiakat figyelhetjük meg: Globális tevékenységi területű szolgáltatók megjelenése. A nagy légitársaságok és hotelláncok jó része, az utazási irodák közül pedig néhány már messze túlterjeszkedett a nemzeti határokon és globális szintű szolgáltatás-kereskedelmet folytat. E cégek a számítógépes helyfoglalási rendszereket (CRS) globális elosztási rendszerekként (GDS) használva széles körben hozzáférnek a világ turisztikai piacaihoz. A szolgáltatás-kereskedelem bővítésén túlmenően arra építkezve a terjeszkedés megszokott formáiként használják a stratégiai szövetségektől kezdve a nemzetközi fúziókig az integrálódás különféle módjait. A légiközlekedés és a távközlés költségeinek csökkenése. A fejlett országok légitársaságainak jegyárai a liberalizációnak köszönhetően csökkennek, ami mellett figyelembe kell venni a növekvő személyes jövedelmek miatt bekövetkező további, relatív csökkenést. A kommunikációs költségek csökkenése (és az informatikai forradalom) megnöveli a hozzáférhető információk mennyiségét, valamint egyszerűbbé és olcsóbbá teszi az utazásszervezést. Mindez fokozza az érdeklődést az eddig kevéssé ismert turisztikai termékek és desztinációk iránt. Új desztinációk felemelkedése. Az előző tényezőből következő növekedési potenciált kiaknázva és a nemzetközi tőke érdeklődését kihasználva új turisztikai célterületek alakulnak ki és kapcsolódnak be a globális versenybe (főleg a harmadik világ országaiban). E desztinációk olyan versenyelőnyökre tehetnek szert kezdettől fogva, mint az olcsó helyi munkaerő, a tudatos és következetes fejlesztés (szemben a hagyományos desztinációk gyakran spontán folyamataival), illetve a multinacionális turisztikai vállalatokkal való együttműködésből fakadó marketing-előnyök. 1 In: Kovács Zoltán Szabó Lajos (szerk.) [2007]: Menedzsement a XXI. században. Pannon Egyetem, Veszprém. ISBN , pp

2 A keresleti oldalon az alábbi jelenségek figyelhetők meg: Az utazási motivációk változása, diverzifikálódása. A világ turisztikai keresletét meghatározó fejlett országokban zajló társadalmi és demográfiai változások nagyobb jólét, idősebb korosztályok arányának növekedése hatással vannak az életstílusokra és ezzel a turisztikai keresletre: lelassult például a hagyományos európai desztinációk iránti érdeklődés bővülése, egyre kevésbé keresettek az egyetlen tevékenységre épülő utazások (pl. kizárólag tengerparti üdülés). A turisták ismeretszintjének növekedése. A mai utazók a korábbiaknál tájékozottabbak technikai kérdésekben (az igénybe vehető lehetőségek, fogyasztói jogok), magasabb szintű nyelvtudással rendelkeznek, szélesebb körű ismeretekkel bírnak a meglátogatható desztinációkra vonatkozóan (jórészt az Internetnek és egyes globális tévécsatornáknak pl. a National Geographic Channel-nek köszönhetően), és emellett tapasztaltabbak is. A globalizáció következményei egyértelműen megjelennek a látogatói statisztikákban: a klasszikus turisztikai desztinációk, azaz Európa és Amerika együttes részesedése a világ turistaérkezéseinek számából az 1970-es évek elején még elérte a 95 %-ot, 2006-ra azonban már 54 %-ra süllyedt (UNWTO 2007). Még fontosabb következményei vannak a globalizációnak a turisztikai szolgáltatókra nézve, amennyiben jelentős mértékben megváltoztatja az ezek zömét alkotó kis- és középvállalkozások működési feltételeit (Smeral 1998). A globalizáció legfontosabb következménye a turizmusban mindemellett a verseny természetének megváltozása: míg korábban a turisztikai szolgáltatók közötti verseny volt a jellemző, addig a posztmodern turizmusban a különféle desztinációk versenye vált elsődlegessé. Ez nem jelenti azt, hogy korábban ne lett volna versengés a célterületek közt azonban a nyolcvanas évekig a turisták zöme a fejlett világon belül utazott, vagyis a desztinációk sok szempontból homogénnek voltak tekinthetők, így a turisták szempontjából nagyobb szerepet játszottak a konkrét szolgáltatók (jellemző volt például, hogy a turisták kedvenc szállodáikba jártak vissza nyaralni évről évre, azaz volt, hogy a desztináció-választás fel sem merült). A nyolcvanas évek közepére-végére azonban, a fent leírt jelenségek következtében fokozatosan kialakult a globális turisztikai kereslet, amivel szemben legalábbis a nagy multinacionális turisztikai szolgáltatóknak köszönhetően kiépült egy irányított vagy spontán módon sok szempontból szabványosított (azaz homogén) globális kínálat. Ez pedig felértékelte a desztinációk közötti különbségeket. Ugyanakkor nem csupán arról van szó, hogy a szóba jöhető desztinációk között viszonylag nagyobb különbségek érvényesültek, hanem arról is, hogy a posztmodern turista számára az utazás során tapasztalt élmények összessége jóval fontosabb, mint az egyes összetevők külön-külön. Területi verseny a turizmusban A területi versenyt a befolyásoló tényezők komplexitásából adódóan több eltérő szemléletmód talaján vizsgálja és értelmezi a szakirodalom. A magyarázatok között, az elméletek súlyponti elemeire összpontosítva, három fő irányzatot különböztethetünk meg (Dwyer & Kim 2003): A komparatív előnyök és/vagy árelőnyök perspektívája (főként a közgazdaság-tudomány által alkalmazott szemléletmód) Stratégiai és menedzsment-perspektíva (az üzleti és menedzsment-tudományok jellemző megközelítési módja) Történelmi és szociokulturális perspektíva (a szociológia elsődleges irányzata). 2

3 A turisztikai desztinációk versenyképességének elemzése terén még nem beszélhetünk kialakult irányzatokról, inkább csak egymással kisebb-nagyobb részben átfedésben levő modellekről. Az elméleti tisztázást az is akadályozza, hogy maga a verseny alanya a desztináció is többféle értelmezéssel bír természetét és lehatárolhatóságát illetően (lásd pl. Leiper 1995; Davidson & Maitland, 1997; Hall 2000; Buhalis 2000). Mindazonáltal megállapítható a modern desztináció-értelmezések két alapvető sajátossága: egyfelől az objektív (földrajzi) meghatározottság mellett elfogadott a szubjektív körülhatárolás is (vagyis célterület az, amit az utazó annak tekint); másfelől a desztináció lényegi (és definitív) vonásai közé tartozik, hogy az piaci értékkel bíró turisztikai élményanyagot képes biztosítani látogatóinak (amihez persze számos örökölt adottsággal és célirányosan létrehozott kínálati elemmel kell rendelkeznie, lásd erre vonatkozóan az 1. táblázatot). 1. táblázat. A desztinációk kínálati elemei Vonzerők (Attractions) természeti, kulturális vonzerők, speciális rendezvények stb. Elérhetőség (Accessibility) közlekedési hálózatok és szolgáltatások Kényelmi tényezők (Amenities) turisztikai alapszolgáltatások (szállás, ellátás stb.) Hozzáférhető csomagok (Available packages) előre vagy helyben vásárolt túrák, szolgáltatás-csomagok Végezhető tevékenységek (Activities) a helyszínen rendelkezésre álló sportolási, rekreációs, kulturális időtöltési lehetőségek Kiegészítő szolgáltatások (Ancillary services) turisták által is igénybe vett további szolgáltatások (bankok, posta, kórház stb.) Forrás: Buhalis (2000) A turisztikai desztinációk versenyképességével foglalkozó szakirodalomban található elképzelések és modellek közül elsősorban az alábbiak emelhetők ki: Poon (1993) négy kulcstényezőt azonosít: a környezet elsődlegességét, a turisztikai szektor vezető szerepét ( húzóágazatként való működését), a célpiacokat elérő elosztási csatornák megfelelő kiépítését, valamint a dinamikus magánszektor felfejlesztését. Modelljének legfőbb hiányossága annak túlzottan általánosító jellegéből adódik. Go and Govers (2000) hét tényezővel méri a desztináció relatív versenyhelyzetét: létesítmények, elérhetőség, szolgáltatás-minőség, gazdaságosság (megfizethetőség), imázs, klíma és környezet, általános vonzerő. A modell nem törekszik teljes körű értékelésre, mivel főképp a konferenciaturizmus helyszínválasztására vonatkozik. Dwyer (Dwyer et al., 2000) a turisztikai fogyasztás összetételének vizsgálata és a valutaárfolyamok figyelembe vétele alapján a relatív árszínvonal-összehasonlításra helyezte a hangsúlyt, kiemelve ezzel a versenyképesség egyik legfontosabb bár korántsem egyedüli tényezőjét. A University of Nottingham és a WTTC által kifejlesztett Competitiveness Monitor (Gooroochurn & Sugiyarto 2004) nyolc indikátor számszerűsítésével próbálja kifejezni a versenyhelyzetet (ár, kereskedelmi nyitottság, technológiai fejlettség, infrastruktúra állapota, a turizmus humán erőforrásai, társadalmi fejlettség, környezeti állapot, általános emberi erőforrások). A módszer felemás eredményeket hozott: látszólag megfoghatóvá tette a versenyhelyzetet, ugyanakkor alkalmatlannak bizonyult a tendenciák bemutatására, mivel évről-évre jelentősen átalakította az országok rangsorát. Hassan (2000) négy alaptényezőt azonosít: a komparatív előnyöket biztosító adottságokat, a turisztikai ágazat kínálati rugalmasságát (vagyis a változásokra való reagálási alkalmas- 3

4 ságát), iparszerkezeti sajátosságokat (van-e a turizmust szervezetten kiszolgáló háttér), és a környezettudatos elkötelezettséget (ez utóbbit különösen hangsúlyozva a hosszú távú fenntarthatóság szempontjából). Heath (2000) egy ház-modellt hoz létre szerinte a versenyképességhez szükség van alapozásra (pl. vonzerőkre, háttér-ágazatokra), cementre (a többi alkotóelemet összekötő anyagra, ennek része pl. a kommunikáció), téglára (vagyis a turizmus tudatos fejlesztéshez szükséges elemekre, azaz pl. turizmuspolitikára, és marketing-stratégiára), valamint tetőre (ami a desztináció humán tényezőit foglalja magában). Jóllehet az analógia kissé erőltetettnek tűnik, a modell részletes leltárt készít valamennyi fontosabb tényzőről. Crouch és Ritchie (Crouch & Ritchie 1999, Ritchie & Crouch 2005) építette fel a legátfogóbb versenyképességi analízist. Mintegy tíz évig fejlesztett, számtalan gyakorlati tapasztalatot és ágazati visszajelzést feldolgozó modelljük gyakorlatilag mindent figyelembe vesz, amit a turizmussal a versenyképesség kapcsán összefüggésbe hoz a szakirodalom. A modell középpontjában az alapvető erőforrások és vonzerők állnak, amelyekbe olyan tényezők is beleférnek, mint a desztináció és a küldőterület lakossága közötti rokoni és etnikai kapcsolatok; mindezek ezek mögött találhatóak a támogató (háttér-) tényezők és erőforrások, közöttük olyan puha elemekkel, mint a vendégszeretet vagy politikai támogatás; a rendszer motorja a desztináció-menedzsment, szoros kapcsolatban a turizmuspolitikával, tervezésse és fejlesztéssel; mindezek mellett figyelembe veszi a makro- és mikrokörnyezet elemet, valamint az olyan specifikus turisztikai minősítő és hatásmódosító tényezőket, mint pl. a biztonság, az imázs vagy a teherbíró-képesség. A modell mindemellett kissé elnagyoltan érzékelteti a rendszer belső összefüggéseit, illetve nem szentel kellő figyelmet a tényezők fejlesztésével kapcsolatos hatásköri kérdéseknek. Az előzőre modellre épül Dwyer és Kim (2003) részben egyszerűsített, részben kibővített változata. Egyszerűsítést jelent számos tényező integrálása szélesebb kategóriákba, ugyanakkor bővítésként értékelhető a keresleti feltételek beépítése a modellbe, valamint az, hogy a desztináció versenyképességének fejlesztését szélesebb kontextusba helyezi, a gazdasági prosperitás megteremtése egyik összetevőjeként értelmezve azt. A desztinációk versenyképességére vonatkozó elméletekben számos közös pont azonosítható, a szemléletbeli és módszertani eltérésekből fakadó különbségek mellett. A továbbiakban öszszefoglalóan és szükség szerint módosítva, illetve kiegészítve áttekintjük a versenyképességet alapvetően befolyásoló tényezőket. Praktikus rendszerezési alapként Michael Porter nevezetes gyémánt-modellje (Porter 1990, 1. ábra) választható, már csak azért is, mert a legtöbb fenti szerző is erre hivatkozik kiindulópontként. 4

5 A versenytényezők áttekintése 1. ábra. A versenyképesség gyémánt-modellje Kormányzati politikák Tényezőfeltételek Vállalatszerkezet, cégstratégiák Keresleti viszonyok Támogató és kapcsolódó iparágak Véletlenek Tényezőfeltételek Forrás: Porter 1990 nyomán A tényezőfeltételek között említhetők a tényezőellátottság, a tényezőárak, illetve ezek minősége és a termelési hatékonyság. A tényezők hiánya megakadályozhatja egy adott ágazat (esetünkben a turizmus) kifejlődését, nem megfelelő hatékonyságú felhasználása viszont mobil részüket a magasabb jövedelmet biztosító országok/területek irányába történő áramlásra ösztönzi. A turizmus területén az alábbi tényezők töltenek be kiemelkedő szerepet: természeti erőforrások kulturális erőforrások humán erőforrások infrastrukturális erőforrások pénzügyi erőforrások. A fenti felsorolásban a pénzügyi erőforrások külön kategóriát alkotnak, mivel a turisztikai fejlesztések (a termékkialakítás) számviteli értelemben vett forrásának számítanak, míg a másik négy tényező a turisztikai termék alkotóelemeinek minősül. A természeti erőforrások köre igen széles közéjük sorolható minden olyan természeti képződmény és jelenség, amely számot tarthat a turisták érdeklődésére. Ezt a kategóriát napjainkban már könnyebb kizárásos alapon megközelíteni: egyre szűkül az ember által megismert természetes környezet azon része, amely még nem számít potenciális turisztikai attrakciónak hisz ma már például a világűrt is felkeresi néhány vállalkozó kedvű turista. Az olyan, néhány évtizede még csak kutatók által látogatott helyszíneket, mint az örök jéggel borított területek, az aktív vulkánok, a sivatagok, a trópusi őserdők vagy a magashegységek, ma már a turisták 5

6 rendszeresen és egyre nagyobb számban keresik fel jószerével már csak a tengerek mélye ismeretlen előttük (Bokor Kollarik Kulcsár 1996). A kulturális erőforrások nagy változatosságot mutatnak jóformán az egyetlen közös jellemzőjük az, hogy valamilyen emberi tevékenység nyomán jöttek létre. Nyilvánvalóan nem minden ilyen tevékenység eredményét tekinthetjük potenciális kulturális erőforrásnak, csak az emberi lét gyümölcseinek egy viszonylag szűk részét nevezetesen azokat a javakat, amelyeket a közvélekedés általában kulturális értéknek tekint. Az ilyen értékek körének pontos behatárolása azonban nehézségekbe ütközik: egyrészt, mert maga a kultúra fogalma is sokféleképpen értelmezhető, másrészt azért, mert a turisták érdeklődését felkelteni képes kulturális javak köre idővel változik (jellemzően bővülő tendenciát mutat). Így a kulturális erőforrásokat a legegyszerűebben úgy határozhatjuk meg, mint a turisztikai kínálatba ténylegesen bevonható emberi alkotások és tevékenységek összességét (Berry 1996). A turizmus humán erőforrásai alatt első megközelítésben azt az élőmunka-kínálatot értjük, ami rendelkezésre áll a turisztikai szolgáltatások megvalósításához. Ha azonban a keresleti oldal felől közelítünk e fogalom meghatározása felé, akkor tágabb körben kell gondolkoznunk. A turista ugyanis nem csak a szolgáltató vállalkozás és intézmények dolgozóival kerül kapcsolatba utazása során, hanem még számos más emberrel is. Mivel tapasztalatai kialakításában és élményei értékelésében kisebb-nagyobb mértékben minden emberi kapcsolata közrejátszik, indokolt a humán erőforrások között az alábbi összetevőket megkülönböztetni: Turisztikai vállalkozások vezetői és alkalmazottai a kizárólag vagy elsősorban turistákat fogadó/kiszolgáló szervezetek dolgozóit sorolhatjuk ide (pl. szálláshelyek, információs irodák). Az adott vállalkozás versenyhelyzetét döntően befolyásolja az, hogy ezek a személyek megfelelő nyelvtudással, turisztikai szakismeretekkel és szolgáltatási attitűddel rendelkeznek-e. Turizmus által érintett szervezetek tagjai olyan vállalkozások vagy intézmények dolgozói tartoznak ide, melyek alapvetően vagy nagyobbrészt a helyi lakosságot szolgálják ki, de mellette turistákat is fogadnak (pl. közlekedési vállalatok, kulturális intézmények). A dolgozók szaktudása e helyeken nem turisztikai jellegű, de elvben felvértezhetők kiegészítő szakismeretekkel. Turizmus által látogatott területek lakossága a helyi lakosok munkaerő-forrást jelenthetnek az előzőleg említett szervezetek számára, de közvetlenül is érintkezhetnek a turistákkal mindennapi tevékenységeik során. A lakosságtól általánosságban nem várhatók el speciális turisztikai szakismeretek, de a turista-barát hozzáállás elvileg igen. A szakirodalom nem egységes abban, hogy mi tekinthető a turisztikai infrastruktúra részének. Nyilvánvaló, hogy az általános infrastruktúra a turisztikai vállalkozásokat és a turizmusban részt vevő személyeket is szolgálja. Ebben az értelmezésben az infrastruktúra a turizmushoz szükséges műszaki, szolgáltatási és szervezeti hátteret jelenti, vagyis annyiban indokolt a turisztikai melléknév használata, amennyiben ezzel felhívjuk a figyelmet a turizmushoz kötődő fejlesztésekben játszott elsődleges szerepére. Emellett azonban sokan a turisztikai infrastruktúra fogalmát kiterjesztő értelemben használják, azaz beleértik az ágazat saját bázisát is, vagyis a szállásadó, vendéglátó, kulturális, szórakoztató, információs stb. létesítményeket és szolgáltatásokat is. Ellenérvként hozható fel, hogy az említett szolgáltatások végső soron a turisztikai termék alkotóelemei, azaz részei a termék előállítási folyamatának. Jelen tanulmányban a turisztikai infrastruktúra fogalmát szűkebb értelemben használjuk, mivel így áttekinthetőbbekké válnak a Porter-modell szerinti befolyásoló tényezők. Az infrastruktúra elemei között kiemelkedő jelentőséggel bír a közlekedési hálózatok és szolgáltatások. A különféle desztinációk versenypotenciálja ugyanis döntő mértékben múlik a 6

7 megközelíthetőségükön, vagyis azon, hogy a helyszín iránt érdeklődők milyen módon és milyen számban juthatnak el oda. A megközelíthetőség fogalma relatív: csak az adott terület meglevő vagy potenciális látogatóinak szemszögéből értékelhető. Nyilván minden helyszín esetében azonosíthatók a legfőbb küldőterületek, így a megközelíthetőség elsősorban az ezekkel fennálló közlekedési összeköttetéseket jelenti. A turizmus pénzügyi erőforrásainak számítanak mindazok a pénzeszközök, amelyeket igénybe lehet venni a turisztikai kínálat bővítése vagy a turizmus működési feltételeinek javítása céljából. A turizmus területén alapvetően kétféle forrásból lehet finanszírozási lehetőségeket biztosítani: Tőkepiac a profit-orientáltan működő szervezetek (vállalkozások) alapvető finanszírozási forrása. A turizmus felől nézve meg szoktak különböztetni szakmai és pénzügyi befektetőket aszerint, hogy egy turisztikai vállalkozás terjeszkedéséről van-e szó, vagy az ágazaton kívüli befektetők érdeklődéséről. 2 Közösségi források (állami, regionális, vagy helyi költségvetési pénzek) elvben olyan fejlesztéseket finanszíroznak, amelyek piaci alapon nem lennének jövedelmezőek (pl. természeti értékek megőrzése, kulturális intézmények létrehozása stb.). Emellett támogatásokat nyújthatnak a vállalkozási szférának is a versenyfeltételek javítása érdekében. A relatív tényezőellátottság nagymértékben befolyásolja egy adott desztináció versenyképességét, ugyanakkor a turisztikai fejlődési potenciál megítélésekor gyakran meglehetősen háttérbe szorul az a közgazdaságtanban jól ismert tény, hogy a versenyelőnyök fenntartásában a kreált tényezőknek nagyobb a szerepe, mint az örökölt vagy adott tényezőknek. A mégoly gazdag kulturális és természeti örökség sem aknázható ki megfelelően, ha nem társul hozzá a fogyasztói igényeket mennyiségileg és minőségileg követő infrastrukturális ellátottság és szakmai színvonal 3. Támogató és kapcsolódó iparágak A turizmus területén működő vállalkozások, bár elsősorban szolgáltató jellegű tevékenységet végeznek, az iparvállalatokhoz hasonlóan számos vállalkozással kapcsolatban állnak: beszállítóikkal, az elosztási csatornáikkal, s a vertikálisan hozzájuk kapcsolódó egyéb piaci szereplőkkel (még ha a beszállítás nem is mindig fizikai anyagmozgatást jelent, hanem részszolgáltatások teljesítését). Ezen munkamegosztás során az egyes vállalatok értékláncai egy értéklánc-rendszerré kapcsolódnak össze. A turisztikai kínálat létrehozásában elsősorban részt vevő vállalkozások és intézmények az alábbiak köréből kerülnek ki: Kulturális létesítmények Sportlétesítmények Szórakoztatóipari létesítmények Kereskedelmi hálózat Pénzügyi szolgáltatók Kommunikációs és informatikai szolgáltatók 2 A különbségtételnek nincs túlzott jelentősége a közhiedelem szerint a szakmai befektetők jobban ismerik az ágazat működését, ezért körültekintőbb döntéseket hoznak, de ez a valóságban nehezen bizonyítható. 3 Ezt mutatja Olaszország példája: a es évek európai sztár-desztinációja nem tartott lépést feltörekvő versenytársaival a turisztikai fejlesztések és az oktatás terén, aminek következtében a 80-as évekre Franciaország és Spanyolország is megelőzte a legfontosabb mutatók tekintetében. 7

8 Információs szolgáltatók Települési és térségi turizmusmenedzsment-szolgáltatók Vendéglátó szolgáltatók Szálláshely-szolgáltatók. A fentiek szolgáltatásait komplex turisztikai termékekké kapcsolhatják össze az erre szakosodott utazásszervező vállalkozások (amelyek elosztási csatornákat is működtetnek), de a termék kialakulhat spontán módon is, az utazók egyedi fogyasztási döntései következtében. Az értéklánc-rendszerek részét alkotják még az említett szolgáltatók vagy közvetlenül a turisták számára termékeket szállító vagy egyéb szolgáltatásokat nyújtó szervezetek is. A támogató és kapcsolódó iparágak általános jellemzői közül a turisztikai desztinációk versenypozícióját leginkább a diverzifikáltság, a specializáció foka és a minőség befolyásolják. A diverzifikáltság segítheti elő az elsődleges turisztikai jövedelmek elszivárgásának mérséklődését a helyi beszállítói kapcsolatok kialakításának elősegítése révén (Jancsik 2006). A specializáció foka fontos szerepet játszhat a desztináció egyedi arculatának megerősítésében, és a különleges elvárásokkal bíró célpiacok elérésében. A minőség igen sokrétűen befolyásolja a versenypozíciókat: a környezeti minőség nemcsak a turisták (és persze a helyi lakosok) közérzetét befolyásolja, de egyfajta igazodási normát is jelent a fejlesztőknek; az anyagi minőség, a kínálati hardver, azaz a szállodák, éttermek, közlekedési eszközök és hálózatok, vásárlási, kulturális, szórakoztató és sportlétesítmények tulajdonságai mindenekelőtt a látogatók termék-szintű elégedettségére és egyéni pénzköltési hajlandóságára vannak hatással; a nem-anyagi minőség, a szoftver, vagyis a szolgáltatások, a menedzsment, a szervezés stb. feltételei a turisztikai termékek belső összhangját és tartalmasságát befolyásolják, ezzel a látogatók általános elégedettségét, tovább-tartózkodási és visszatérési hajlandóságát növelik. Vállalatszerkezet, cégstratégiák Ezt a befolyásoló tényezőt elsősorban a jellemző vállalati méretekkel határozhatjuk meg. Az európai turizmusban (így Magyarországon is) uralkodó kis- és középvállalkozások a desztináció szempontjából annyiban jelentenek versenyhátrányt, hogy meglehetősen nehéznek mutatkozik a célterülettel együtt való integrált megjelenésük a turisztikai világpiacon, azaz termékeik értékesítése sokszor nehezen köthető a desztináció értékesítéséhez. Ez elsősorban abból fakad, hogy egyéni törekvéseiket nehéz közös nevezőre hozni a szorosabb együttműködéssel és az esetleges közös áldozatvállalással szembeni idegenkedésük miatt. Emellett a kisés középvállalkozások nem teszik lehetővé a méretgazdaságossági előnyök kihasználását, ami megdrágítja a desztináció kínálatát. Így azokon a területeken, ahol a tőke érdeklődése mérsékelt a nagyobb volumenű turisztikai fejlesztések iránt, és állami ösztönző eszközökkel sem kívánják ezt elősegíteni, különösen nagy jelentősége van az együttműködési hálózatok (és azokon belül a klaszterek) létrehozásának és hatékony működtetésének. Persze amennyiben ezt megfelelő közösségi vagy kockázatitőke-források lehetővé teszik, a befektetés-ösztönzés is hatékony eszköz lehet a desztináció versenyképességének javítása szempontjából 4. 4 Erre számos példa ismeretes a spanyol tengerparttól a mexikói Cancún-on át egészen az Arab-öböl egyes városaiban zajló fejlesztésekig. 8

9 Keresleti viszonyok Ezek közül a desztináció versenyképességét olyan jellemzők határozzák meg, mint a kereslet nagysága és szerkezete, az utazók tapasztalatai és viszonyulása az új termékekhez, a vakációs és üzleti turisták aránya stb. E jellemzők nagymértékben befolyásolják a kínálat fejlődését és diverzifikációját. Különösen a nyitott gondolkodású és igényes turisták megjelenése befolyásolhatja a versenypozíciót, amennyiben ezek a fogyasztói trendek alakulásának megelőlegezésével felhívhatják a szolgáltatók figyelmét a szükséges változtatásokra. A kereslet intenzitása sem elhanyagolható tényező: a túl erős (azaz magas kapacitás-kihasználtságokat eredményező) kereslet áremelkedéshez, illetve fizikai és társadalmi jellegű konfliktusokhoz vezet, ami hosszabb távon visszafogja vagy egyenesen megfordítja a kereslet növekedését. A keresleti viszonyok alapvetően külső befolyásoló tényezőként jelennek meg, azonban a desztinációnak is lehetősége van némi befolyást gyakorolni rájuk a kommunikációs tevékenység révén. Véletlen tényezők Ezek véletlensége abból fakad, hogy kívül esnek az adott desztináció (vagy a hozzá tartozó szolgáltatók) irányítóinak hatáskörén. Ilyenek lehetnek a turizmus esetében az energiaárak vagy a valutaárfolyamok drasztikus változásai, a nagy horderejű politikai események (mint pl. az es évek fordulóján a kelet-európai diktatúrák összeomlása), háborúk, terrorista akciók, természeti katasztrófák stb. Kivédésükre nyilvánvalóan nincs mód, ám szélesebb körű összefogással általában bizonyos mértékben lehetőség van a kockázatok csökkentésére (pl. repülés-biztonsági intézkedések szigorítása, cunami-jelző rendszerek kiépítése stb.). Kormányzati politikák A központi vagy regionális kormányzatok intézkedéseikkel egyaránt javíthatják vagy ronthatják egy-egy desztináció versenypozícióit. Ilyen hatásokkal rendelkezhetnek például az alábbiak: árfolyam- és kamatpolitika; adópolitika; vállalkozásfejlesztő és beruházás-ösztönző intézkedések; versenyszabályok és piacvédelmi intézkedések; munkaerő-piaci politika; oktatási és kutatási politika; területfejlesztési politika; közlekedéspolitika; környezetvédelmi politika; a nemzeti vagy regionális turisztikai hivatalok tevékenységének szabályozása. A desztinációk versenypozíciójának javítása A fenti áttekintést összefoglalva a turisztikai desztinációk versenyképességének legfontosabb tényezőit némi leegyszerűsítéssel a 2. táblázat szerint csoportosíthatjuk. 9

10 2. táblázat. Versenyképességi tényezők Tényezőfeltételek Kapcsolódó ágazatok Vállalati stratégia és verseny Keresleti feltételek természeti erőforrások kulturális erőforrások humán erőforrások infrastrukturális erőforrások pénzügyi erőforrások termékcsomagok beszállítói termékek szolgáltatások mennyisége szolgáltatások minősége befektetési preferenciák együttműködési készség turizmus aránya a kiadásokban utazási, üdülési szokások tájékozottság A desztinációk versenyhelyzete kapcsán nyilvánvalóan a legfontosabb kérdések egyike arra vonatkozik, hogy melyek az elviekben igénybe vehető fejlesztési lehetőségek. A 3. táblázat a fenti tényezőket érintő fejlesztési eszközöket veszi sorra. 3. táblázat. A versenyképességi tényezők fejlesztésére irányuló eszközök Természeti erőforrások Kulturális erőforrások Humán erőforrások Infrastruktúra Pénzügyi erőforrások Termékcsomagok Beszállítói termékek Szolgáltatások mennyisége Szolgáltatások minősége Befektetési preferenciák Együttműködési készség Turizmus a kiadásokban Utazási, üdülési szokások Tájékozottság Természetvédelem Vonzerő-fejlesztés Örökségvédelem Vonzerő-fejlesztés Humán erőforrás-fejlesztés Infrastruktúra-fejlesztés Fundraising Turisztikai termékfejlesztés Rendezvények, események szervezése Iparfejlesztés Szolgáltatás-fejlesztés Minőségbiztosítás Befektetés-ösztönzés Együttműködés- és hálózat-fejlesztés [Jövedelmek és adók szabályozása] Szemléletformálás Kommunikáció Az elvileg igénybe vehető fejlesztési eszközök az alábbiakkal jellemezhetőek: Természetvédelem a természeti értékek megőrzése a turizmus igényeitől független közszolgáltatás. Más kérdés, hogy a hatékony természetvédelem önmagában véve is imázsjavító hatású, azaz pozitívan hat a desztináció vonzerejére (egy-egy terület nemzeti 10

11 parkká nyilvánítása pl. tipikusan ezzel a hatással jár). A természetvédelem ugyanakkor elvileg részben ellenérdekelt a turizmus fejlesztésében, hisz a növekvő érdeklődés egyúttal növekvő fenyegetettséget is jelent. Lényeges kérdés ezért a megfelelő látogatómenedzsment technikák kialakítása. Természeti vonzerők fejlesztése valójában nem fejlesztésről, hanem kiaknázásról van szó a legtöbb esetben. Ez általában környezet-deformálással jár, vagyis voltaképpen a természetes állapot megszüntetésével. Ez azonban indokolt lehet abban az esetben, ha ezzel sikerült elterelni a nagyobb tömeget a legérzékenyebb természetes előhelyektől (pl. kilátók vagy bemutató-központok építésével). Örökségvédelem itt is turizmustól független közfunkcióról van szó, bár a kulturális örökség esetében mindenképpen a hasznosítás, a helyénvaló funkcióval való megtöltés a hatékony védelem kulcsa. Mivel a kulturális örökség sok esetben a desztináció egyedi adottságai közé tartozik, és így jelentős arculatformáló erővel bír, természetszerűen adódik a turisztikai hasznosítás lehetősége. A másutt említett kínálati diverzifikáltság azonban itt is fontos: nem célszerű például egy adott desztinációban minden kastély szállodaként hasznosítani, mert csökkenti az egyediséget, nem beszélve a túlkínálat veszélyéről. Kulturális vonzerők fejlesztése ez a tevékenység két markáns komponensből áll: az első voltaképpen összemosódik az örökségvédelemmel, minthogy a meglévő örökség új kínálati tartalommal való megtöltését jelenti (pl. régi magtár felújítása kiállítóteremmé); a második ellenben teljesen új, zöldmezős vonzerők létrehozását jelenti, mint például egy új múzeum vagy szórakozó-központ építése (bár szigorúan véve mindkettő tekinthető infrastruktúrának is, hisz a múzeumban a műtárgy a vonzerő, a szórakozó-központban pedig a műsor). Humán erőforrás-fejlesztés kiemelkedő jelentőségű területről van szó: az oktatás és az azt megalapozó kutatás elégtelensége a turisztikai szolgáltatások alacsony minőségéhez, illetve az innovatív hajlam korlátozottságához vezet. Az oktatásnak a minőségi termékek előállításához szükséges alapvető képességek és ismeretek fejlesztésén túl gondoskodnia kell az újonnan szükségessé váló szakmák képzéséről is. A kutatási tevékenységnek pedig (az oktatás kiszolgálásán túl) elsősorban arra kell irányulnia, hogy a turizmus jelenségeinek kiértékelésével, illetve erre támaszkodva az új trendek és a várható változások előrejelzésével csökkentse az alkalmazkodás költségeit és időigényét. Infrastruktúra-fejlesztés e tevékenység nagy része közfunkció, mivel általános társadalmi szükségletek kielégítésére szolgál. Ebből következően ritkán valósul meg infrastruktúra-fejlesztés kizárólagosan vagy túlnyomórészt turisztikai céllal; ha a turizmusnak komoly érdeke is fűződik valamely fejlesztéshez, akkor is általában vegyes hasznosításról van szó, ami óhatatlanul kompromisszumokhoz vezethet. Fontos emiatt a fejlesztés potenciális kedvezményezettjei közötti hatékony előzetes érdekegyeztetés. A megfelelő vegyes hasznosítás még az olyan, jellemzően turisztikainak tekintett infrastrukturális beruházások esetében is lényeges, mint például a gyógyfürdők építése. Fundraising hazánkban még kevéssé elterjedt, ám a világ más részein sikeres tevékenységről van szó: elsősorban a kulturális és természeti örökség védelmének finanszírozása terén figyelhetünk meg példaértékű pénzfelhajtó akciókat. Olaszországban talán a reneszánsz korára visszanyúló hagyományok miatt is elterjednek számít a mecenatúra intézménye, melyben bankok, nagyvállalatok támogatását sikerül megnyernie az örökségvédelemmel foglalkozó szervezeteknek. Nagy-Britanniában a legnagyobb örökségkezelő szervezet, a National Trust elérte, hogy az állami lottóbevételek jelentős részét megkapja feladatai ellátására. 11

12 Turisztikai termékfejlesztés az egyik legnagyobb mozgásteret kínáló, elsődlegesen a turisztikai versenyképesség fejlesztését szolgáló tevékenységet takar. Lényege a desztináció kínálati elemeinek (vonzerők és szolgáltatások) kreatív, arculat-építő jellegű, szegmens-specifikus összerendezése és értékesítése. Mindezek során fontos a következetesség (a desztináció marketing-stratégiájához való igazodás) és a megbízhatóság (az elvárásoknak megfelelő, hasonló színvonalú komponensek biztosítása). A tevékenység sikere nem annyira pénzügyi, mint együttműködési kérdés. Rendezvények, események szervezése a természeti és épített vonzerőket élettel megtöltő események különösen jó lehetőségeket kínálnak a versenypozíció javítására. Ezt számos olyan sikeres rendezvény bizonyítja, amely felírta a házigazda település vagy régió nevét a turizmus térképére (hazai viszonylatban elég, ha a Művészetek Völgyére utalunk). Ebből is látszik, hogy a rendezvények közvetlen anyagi hasznuk mellett (néha az előtt) az imázs-erősítés terén is a rendezők javát szolgálhatják. Iparfejlesztés a beszállítói termékek (pl. az éttermek által felhasznált élelmiszerek) vagy a turisták által vásárolt egyéb termékek (ajándékok, használati cikkek) azon túl, hogy megfelelő minőségi jellemzők mellett képesek a turisták költési hajlandóságának fokozására, hozzásegítik a turisztikai fogadóhelyektől távolabb élőket ahhoz, hogy részesüljenek a turizmus bevételeiből. A fejlett helyi ipar egyúttal segíti a jövedelem helyben tartását is. Szolgáltatás-fejlesztés a turisták által igénybe vehető szolgáltatásokat túlnyomórészt piaci alapon fejlesztik. Így elvileg a piaci mechanizmusok biztosítják a kereslet kielégítését. Gondot jelenthet azonban, hogy a vállalati háttér elaprózódottsága miatt sem a keresleti viszonyok teljes körű feltárására, sem a kereslet érdemi fokozására nincs módja az egyes szereplőknek. Így ezen a téren is szükség van a köz- és a magánszféra együttműködésére (pl. közös marketing-tevékenységre). Minőségbiztosítás a minőség fogalmának összetettsége és a megfelelő színvonal fenntartásának számos buktatója miatt elengedhetetlen a tudatos és szervezett minőségbiztosítási tevékenység. Ennek részeként szükség van a minőségi normák és szabványok meghatározására, valamint azok betartásának hatékony ellenőrzésére. A minőség-fogalom versenyképességi jelentőségének mind szélesebb körű felismerésére utal, hogy már több ország is (pl. Ausztria, Spanyolország, Új-Zéland) tudatosan turizmuspolitikája részének tekinti a minőségbiztosítást és annak olyan markáns elemeit, mint a minőség-kommunikáció. Befektetés-ösztönzés általában sem a rendelkezésre álló közpénzek, sem a kiaknázható pályázati források nem elegendőek a szükséges fejlesztésekhez (illetve bizonyos fejlesztések nem is valósíthatók meg e forrásokból); szükség van tehát a tőketulajdonosok érdeklődésének felkeltésére és befektetési hajlandóságának fokozására. Együttműködés- és hálózat-fejlesztés a turisztikai kínálat szétaprózottsága és heterogenitása miatt elengedhetetlen, hogy résztvevői megtalálják azokat a közös nevezőket, amelyek révén az összefogáson keresztül a lehető legtöbb szinergikus hatást aknázhatják ki. Immár klasszikus hivatkozásul szolgálnak a tematikus utak (pl. a borutak), amelyek esetében egy-egy objektum (itt borospince vagy szőlő) vonzereje elenyészően csekély, de több helyszín és szolgáltató (köztük szálláshelyek, kiállítóhelyek stb.) közös fellépésével, egy fedőmárka (pl. egy borvidék neve) erejét kiaknázva már komoly ismertségre és piaci sikerre lehet szert tenni. Jövedelmek és adók szabályozása általában kívül esik a turizmuspolitika vagy a turizmusban tevékenykedők hatókörén. 12

13 Szemléletformálás a mentalitás megváltoztatása nehéz, ugyanakkor hosszú távú hatásokkal kecsegtető folyamat. Szükség lehet mind a helyi lakosság (fogadóközösség), mind a potenciális látogatók szemléletmódjának alakítására. A tevékenység célja pozitív attitűdök kialakítása a másik féllel, illetve a desztinációval szemben, eszközei közé pedig a személyes, illetve a sajtó útján történő kommunikáció módszerei tartoznak. Kommunikáció a desztináció valamennyi sikertényezőjét hatástalanítja, ha a megcélzott látogatói kör nem tud róla eleget vagy téves ismeretekkel, elképzelésekkel rendelkezik. E problémák kiküszöbölésének eszköze a területek versenyében már régóta fontos szerepet játszó marketingkommunikáció. Komoly hiba szokott lenni azonban, ha ezt az eszközt kizárólagosan, vagy a többi lehetséges fejlesztési eszköztől függetlenül alkalmazzák. A kommunikáció önmagában véve csak akkor lehet elegendő, ha a terület egyetlen versenyhátránya a viszonylagos ismeretlenségéből fakad, ám ebben az esetben is szorosan kötődnie kell a realitásokhoz. A versenyorientált fejlesztések megvalósítói A területi verseny számos befolyásoló tényezőjéből adódóan a versenyorientált fejlesztési eszközök felelőssége is több szereplő között oszlik meg. A sikeres feladatmegosztás érdekében minden tevékenységre vonatkozóan meg kell találni azt a szereplőt, aki képes biztosítani az össztársadalmi haszon és a gazdasági hatékonyság optimumát. Mielőtt a lehetséges szereplőket meghatároznánk, vizsgáljuk meg a fenti tevékenységeket abból a szempontból, hogy melyiket elsősorban milyen forrásból finanszírozzák (közpénz vagy magántőke), valamint hogy melyik szolgálja mindenekelőtt vagy túlnyomórészt az adott desztináció turizmusának fejlesztését (4. táblázat). 4. táblázat. A fejlesztési feladatok finanszírozása és irányultsága Közpénz Magántőke Turizmusért Természetvédelem Természeti vonzerő-fejlesztés ( ) (T) Örökségvédelem Kulturális vonzerő-fejlesztés ( ) (T) Humán erőforrás-fejlesztés ( ) Infrastruktúra-fejlesztés ( ) Fundraising ( ) Turisztikai termékfejlesztés ( ) T Rendezvények, események szervezése ( ) T Iparfejlesztés Szolgáltatás-fejlesztés (T) Minőségbiztosítás T Befektetés-ösztönzés Együttműködés- és hálózat-fejlesztés T Szemléletformálás T Kommunikáció ( ) T 13

14 A táblázatban zárójelbe tett jelölésék a magántőke bizonyos fokú bevonásának lehetőségére utalnak. A teljes egészében magánfinanszírozás ezekben az esetekben nem lehetséges a piaci elégtelenségek miatt; vagyis az adott tevékenység nem finanszírozható profitábilisan az össztársadalmi érdekek csorbulása nélkül (Pike 2004). A fundraising esete sajátos: maga a tevékenység közpénzen is megvalósítható ugyan, de itt lényegében magánforrások kiaknázásáról van szó. A turisztikai vonatkozás zárójeles feltüntetése pedig arra utal, hogy az adott fejlesztés jelentős mértékben esetenként azonos súllyal - szolgálja a helyi lakosság érdekeit is. A feladatok elvégzésének felelősségét praktikusan aszerint lehetne felosztani köz- és magánszereplők között, hogy elsődlegesen ki tekinthető az adott fejlesztés finanszírozójának. Ugyanakkor a kifejezetten turisztikai célú fejlesztési feladatok tekintetében indokolt egy sajátos szereplő bevonása is a rendszerbe. Nevezetesen egy olyan szervezeté, amely közfunkciót tölt be, de ugyanakkor hidat épít a köz- és a magánszféra között, képessé válva ezzel az integrált ágazati érdekek képviseletére. Az ilyen szereplők léte nem újdonság a külföldi gyakorlatban: általánosságban desztináció-menedzsment szervezeteknek (DMO) szokás nevezni őket. Hazai viszonylatban ugyanakkor még nem beszélhetünk elterjedt modellről bevezetésének lendületet adhatnak a Regionális Operatív Programokban e célra előirányzott támogatások. A DMO-k változatos szervezeti formákban működnek, más-más finanszírozási modellekkel (Sulyok Kiss 2005). Sok esetben jellemző rájuk a turizmusban érintett vállalkozások közvetlen (tagdíj formájában történő) vagy közvetett (adók útján megvalósuló) részvétele a működés finanszírozásában. A DMO ideális esetben valamilyen PPP-konstrukcióban működik, és az adott desztináció egészének érdekeit képviseli a turizmusfejlesztésben. A DMO akkor a leghatékonyabb hosszú távon, ha magas fokú önállósággal bír, azaz sem politikai, sem üzleti részérdekek nem akadályozzák egy egységes stratégia megvalósítását. Ideális esetben a DMO hatáskörébe tartozna minden olyan tevékenység, amely elsődlegesen a turizmusfejlesztés érdekeit szolgálja. Így ugyanis a fejlesztési források nem aprózódnának el, és következetes módon kerülnének felhasználásra. Jó példa erre a marketingkommunikációs tevékenység megvalósítása: önkormányzati működtetésben veszélybe kerülne a következetesség (a politikai változások esetleges leképződése miatt), a magánszektor pedig egyéni kommunikációs programokkal nem tudná biztosítani az információk kritikus tömegét. A gyakorlatban ugyanakkor még a főképp vagy nagyobbrészt turisztikai érdekeket szolgáló fejlesztések sincsenek maradéktalanul a DMO-k hatáskörében. Jellemző például a vonzerőfejlesztés (legalábbis a természeti és épített örökséget érintő részének) a központi vagy helyi kormányzat kompetenciájában való megtartása. Ez nemcsak azzal magyarázható, hogy a helyi lakosság is nagymértékben érdekelt a fejlesztés eredményeiben, hanem azzal is, hogy e fejlesztések forrásigénye általában sokszorosan meghaladja a DMO-k jellemző finanszírozási lehetőségeit. Mindemellett figyelembe kell venni, hogy nemcsak a vonzerő-fejlesztések, hanem valamenynyi fent felsorolt fejlesztés befolyásolja a desztináció versenyképességét, tehát indokolt a DMO mint a desztináció gazdája bizonyos mértékű bevonása a fejlesztési döntések meghozatalába. Erre praktikusan úgy lehet sort keríteni, ha a turizmust érintő különféle fejlesztési eszközök felhasználását a DMO koordinálhatja, vagy legalább véleményezheti. A siker érdekében természetesen szükség van arra is, hogy a többi szereplő hajlandó legyen figyelembe venni a DMO által kialakított turizmusfejlesztési stratégia sarkalatos pontjait. Az együttműködés szükségességét jól illusztrálja Sainaghi (2005) dinamikus desztinációmenedzsment modellje, melynek részeként elemzi a turizmusfejlesztés szereplőinek befolyását a fejlesztés egyes területein. A szerző hangsúlyozza, hogy az erőforrások fölötti rendelkezés és azok felhasználása (kezelése) nem feltétlenül esik egybe. A DMO-t, a kormányzatot és 14

15 a vállalkozásokat figyelembe véve elvileg kilencféle erőforrás-kezelési szituáció adódhat (2. ábra). 2. ábra. Turizmusfejlesztési erőforrások felhasználásának befolyásolása a DMO-k szemszögéből (példákkal) Erőforrások felhasználása (folyamatok) DMO (Ö)K Vállalkozás Erőforrások tulajdona DMO (Ön)kormányzat Vállalkozás desztináció honlapjának működtetése önkormányzati fürdő üzemeltetése szállodák által finanszírozott városmarketing I II III személyzet biztosítása önkormányzati rendezvényre helyi közüzemi és közlekedési szolgáltatások magáncégek által finanszírozott helyi közlekedés IV V VI támogatás nyújtása vállalkozásnak üzemeltetésre szálláshelyek, vendég- helyi vállalkozásoknak átadott strand látóhelyek működtetése VII VIII IX Forrás: Sainaghi (2005) nyomán A DMO-nak más-más mértékben van befolyása az egyes szituációkban: Maximális (I, II, III) a különböző erőforrások a DMO kezelésében állnak, részint sajátként, részint szerződéses alapon ebben az esetben a DMO közvetlenül és maradéktalanul tudja érvényesíteni céljait és politikáját; Mérsékelt (IV, VII) a DMO saját erőforrásait az önkormányzat vagy a vállalkozások rendelkezésére bocsátja ekkor a DMO csak közvetetten, tulajdonosi elvárások szintjén tudja érvényesíteni céljait (megjegyzendő, hogy ritkán előforduló esetekről van szó); Minimális vagy semmilyen (V, VI, VIII, IX) a DMO sem tulajdonosi, sem kezelői jogokat nem gyakorol ilyenkor a DMO befolyása közvetett, a partner együttműködési készsége nélkül nem vagy alig érvényesíthető. A modellben elméletileg elhelyezhetők a korábban tárgyalt fejlesztési eszközök is (3. ábra). A zárójeles feltüntetések elvi lehetőséget jelentenek, amelyek a gyakorlatban inkább kivételként jelennek meg. Az ábrából kiviláglik, hogy számos, a desztináció versenyképessége szempontjából kulcsfontosságú fejlesztési területen nem garantált a turisztikai stratégiát megvalósító szakmai szervezet (azaz a DMO) érdemleges befolyása. Ezért siker érdekében létfontosságú a fejlesztési partnerek felvilágosult hozzáállása és nyitottsága az együttműködésre. Ez persze bizonyos mértékig fejleszthető is, ami már a DMO kompetenciája és felelőssége. 15

16 3. ábra. Fejlesztési eszközök csoportosítása a DMO-k befolyásolási lehetőségei szerint Erőforrások felhasználása (folyamatok) DMO (Ö)K Vállalkozás Erőforrások tulajdona DMO (Ön)kormányzat Vállalkozás Turisztikai termékfejlesztés Szemléletformálás Marketing és kommunikáció Együttműködés- és hálózat-fejlesztés Minőségbiztosítás (Befektetésösztönzés) Rendezvények, események szervezése (Együttműködésés hálózat-fejlesztés) (Vonzerőfejlesztés) (Humán erőforrásfejlesztés) (Marketing és kommunikáció) I II III Infrastruktúra-fejlesztés Fundraising (Infrastruktúra- Vonzerő-fejlesztés fejlesztés) Örökségvédelem Természetvédelem Humán erőforrásfejlesztés IV V VI Befektetésösztönzés Szolgáltatásfejlesztés Iparfejlesztés VII VIII IX Forrás: Sainaghi (2005) rendszere alapján saját szerkesztés 4. ábra. Versenyképesség-fejlesztéssel kapcsolatos feladatok megoszlása DMO közvetlen megvalósítás Turizmusfejlesztési stratégia Minőségbiztosítás Szemléletformálás Marketing és kommunikáció Együttműködés- és hálózat-fejlesztés Rendezvények, események szervezése Turisztikai termékfejlesztés és értékesítés DMO ope ratív tevékeny ségek (Ön)kormányzati stratégia DMO befolyásolás Vállalati stratégiák Iparfejlesztés Szolgáltatás-fejlesztés Fundraising Vonzerő-fejlesztés Örökségvédelem Természetvédelem Befektetés-ösztönzés Humán erőforrás-fejlesztés Infrastruktúra-fejlesztés (Ön)kormányzati operatív Váll. op. tevékenységek tevék. Forrás: saját szerkesztés A fentiek alapján meghatározható a fejlesztési feladatokkal kapcsolatos feladatmegosztás a DMO, a(z ön)kormányzat és a vállalkozási szféra között (4. ábra). Az ábrából egyrészt látható, hogy a DMO hatásköre limitált, a versenyképesség szempontjából nélkülözhetetlen területek közül számos esetében jobbára csak a stratégiai koordináció szintjén tud befolyást gyakorolni. Másfelől az ábra azt is érzékelteti, hogy a DMO által saját hatáskörben folytatott tevé- 16

17 kenységeknek egy szilárd alapozásra van szüksége a(z ön)kormányzati és a vállalati fejlesztési eszközök képében. Az ezek által meghatározott realitásokhoz a DMO tud alkalmazkodni (még ha ennek egyoldalú formája a turizmus szempontjából nem is mindig szerencsés), de a hiányukat saját eszközeivel semmiképp sem tudja pótolni. Végezetül érdemes röviden feltenni azt a kérdést, hogy mi történik a DMO-hoz rendelt fejlesztési feladatokkal az olyan desztinációkban, ahol nem jön létre ilyen szervezet. Praktikusan az (ön)kormányzat (vagy annak specializált szervezete) láthatná el a jelzett feladatokat, ám az alkalmassága e tekintetben korlátozott. Egyrészt ugyanis nem tudja garantálni a stratégia megvalósításának folytonosságát, másrészt bizonytalan a tevékenység szakmai kontrollja és ezáltal a tartalma is. Ennél is rosszabb szituációt eredményez, ha senki nem foglalkozik a turizmusstratégia folyamatos gondozásával és a kínálat fenti értelemben vett integrálásával. Ekkor ugyanis jobbára spontán és koordinálatlan (vagy ami majdnem ugyanaz: eseti megállapodásokra épülő) fejlesztések valósulnának meg, ami erősen kétségessé teszi a versenyképesség hosszú távú fejlesztésének támogatását. Sajnos az utóbbi helyzetkép meglehetősen általánosnak tekinthető a mai Magyarországon. Hivatkozások Berry, Sue (1996): The Changing Economics of Heritage Tourism: Who Pays and Who Benefits. In: Managing Cultural Resources for The Tourism. The Centre for Travel and Tourism, University of Northumbria, Newcastle. Bokor Pálné Kollarik Amália Kulcsár Dezső (1996): Természeti erőforrások és a gazdaság a térben. Veszprémi Egyetemi kiadó, Veszprém. Buhalis, D. (2000): Marketing the competitive destination of the future. Tourism Management 21, pp Crouch, G. I and Ritchie, J.R.B. (1999) Tourism, competitiveness, and societal prosperity. Journal of Business Research 44, Davidson, R., & Maitland, R. (1997). Tourism destinations. London: Hodder & Stoughton. Dwyer, L. & Kim, C. (2003): Destination Competitiveness: Determinants and Indicators. Current Issues in Tourism, Vol. 6, No 5, pp Dwyer, L., Forsyth, P. and Rao, P. (2000): The price competitiveness of travel and tourism: A comparison of 19 destinations. Tourism Management, Vol. 21 (1), Go, F. and Govers, R. (2000): Integrated quality management for tourist destinations: A European perspective on achieving competitiveness. Tourism Management 21 (1), Gooroochurn, N. & Sugiyarto, G. (2004): Measuring competitiveness in the travel and tourism industry. TTRI Discussion Paper Series, University of Nottingham. Hall, C. M. (2000). Tourism Planning: Policies, processes, relationships. UK: Prentice Hall. Hassan, S. (2000): Determinants of market competitiveness in an environmentally sustainable tourism industry. Journal of Travel Research 38 (3), Heath, E. (2000) Key trends and challenges in destination marketing: The need for a new paradigm. In J. Ruddy and S. Flanagan (eds) Tourism Destination Marketing: Gaining the Competitive Edge (pp ). Tourism Research Centre, Dublin Institute of Technology. 17

18 Heath, E. (2003) Towards a model to enhance Africa s sustainable tourism competitiveness. Proceedings of the Australian Tourism and Hospitality Research Conference. Coffs Harbour, February. Jancsik, A. (2006): A turizmus gazdaságtana. Pannon Egyetem, Veszprém. Leiper, N. (1995). Tourism Management. Melbourne: RMIT Press. Pike, Steven (2004): Destination Marketing Organisations Bridging Theory and Practice. Butterworth-Heinemann Poon, A. (1993): Tourism, Technology, and Competitive Strategy. Wallingford: CAB International. Ritchie J. R. Brent és Crouch G. I. [2005]: The Competitive Destination: A sustainable tourism perspective. CAB International Ritchie, J.R. Brent and Crouch, G.I. (2000) The competitive destination: A sustainability perspective. Tourism Management 21 (1), 1 7. Sainaghi, R. (2005): From contents to processes: Versus a dynamic destination management model (DDMM). Tourism Management, Vol. 28. Smeral, E. (1996): Globalization and changes in competitiveness of tourism destinations. In: Keller, P. (Ed.): Globalization and Tourism. AIEST, St. Gallen. Smeral, E. (1998): The impact of globalization on small and medium enterprises: new challenges for tourism policies in European countries. Tourism Management, Vol. 19, No. 4, pp Sulyok, J. Kiss, K. (2005): A desztinációs menedzsment szervezetek működése és a desztinációs menedzsment trendjei. Turizmus Bulletin, 2005/2, pp UNWTO (2007): Tourism Highlights

ENSZ TURISZTIKAI VILÁGSZERVEZET (UNWTO)

ENSZ TURISZTIKAI VILÁGSZERVEZET (UNWTO) A TDM RENDSZER FEJLŐDÉSE ÉS ALAPVETŐ IRÁNYELVEI ? TDM ENSZ TURISZTIKAI VILÁGSZERVEZET (UNWTO) Mi a desztináció? A desztináció egy olyan földrajzi terület, ahol a turista legalább egy vendégéjszakát eltölt.

Részletesebben

A tételek nappali és levelező tagozaton

A tételek nappali és levelező tagozaton ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK Turizmus-vendéglátás BA alapszak 2013/2014. tanév I. félév A tételek 1. A turizmus fogalmi meghatározása és fejlődéstörténete. A turizmus legfontosabb világtendenciái, Európa turizmusának

Részletesebben

A TDM modell A TDM modell kialakítása a Balaton régióban

A TDM modell A TDM modell kialakítása a Balaton régióban A modell A modell kialakítása a Balaton régióban A Balaton turizmusának intézményi-, szervezeti rendszerének megreformálása Szakály Szabolcs Heller Farkas Főiskola MATUR Balatoni vendégéjszaka forgalom

Részletesebben

TURISZTIKAI KONFERENCIA Radács Edit Radiant Zrt. Veszprém, 2006. április 7. TURISZTIKAI KONFERENCIA TARTALOM REGIONÁLIS REPÜLŐTEREK JELENTŐSÉGE HAZAI SAJÁTOSSÁGOK REGIONÁLIS FEJLESZTÉSI KONCEPCIÓK REPÜLŐTÉRHEZ

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

A helyi TDM feladatai, működése

A helyi TDM feladatai, működése A helyi TDM feladatai, működése Miért kell a TDM? Az európai turisztikai térségek idestova több, mint 20 éves válasza a piaci kihívásokra: A térségi együttműködési hálózatok kooperatív alapú termék- és

Részletesebben

Hévíz Az élet forrása. A Hévíz TDM Egyesület tevékenysége és céljai

Hévíz Az élet forrása. A Hévíz TDM Egyesület tevékenysége és céljai Hévíz Az élet forrása A Hévíz TDM Egyesület tevékenysége és céljai Hévízi turizmusa számokban Magánszállás 812 ház 2240 szoba 4692 ágy Kereskedelmi szállás 20 Hotel (3-5 * ) 2078 szoba 5814 ágy Összesen

Részletesebben

A szürkemarha-szalámitól a fotóstúrákig termékfejlesztési trendek az ökoturizmusban

A szürkemarha-szalámitól a fotóstúrákig termékfejlesztési trendek az ökoturizmusban A szürkemarha-szalámitól a fotóstúrákig termékfejlesztési trendek az ökoturizmusban Pénzes Erzsébet Turizmus Tanszék Pannon Egyetem, Veszprém Magyar Nemzeti Parkok Hete szakmai nap, 2013. június 7. Hortobágy

Részletesebben

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01 Célterület kód: 580a01 Nemzetiségi hagyományok ápolása, civil szervezetek eszközbeszerzésének támogatása adottságokon alapul, vagy újszerűsége, témája miatt fontos a települések fejlődése szempontjából

Részletesebben

Támogatási lehetőségek a turizmusban

Támogatási lehetőségek a turizmusban Támogatási lehetőségek a turizmusban Hévíz 2015. május 28. Bozzay Andrásné szakmai főtanácsadó Lehetőségek az operatív programokban 2014-2020 1. Gazdaságfejlesztési és innovációs operatív program (GINOP)

Részletesebben

BUDAPEST TERÜLETFEJLESZTÉSE 2014-2020. Széchenyi Programirodák létrehozása, működtetése VOP-2.1.4-11-2011-0001

BUDAPEST TERÜLETFEJLESZTÉSE 2014-2020. Széchenyi Programirodák létrehozása, működtetése VOP-2.1.4-11-2011-0001 BUDAPEST TERÜLETFEJLESZTÉSE Széchenyi Programirodák létrehozása, működtetése VOP-2.1.4-11-2011-0001 ORSZÁGOS ÉS MEGYEI TERVEZÉSI FOLYAMATOK ÁTTEKINTÉSE Budapest új városfejlesztési koncepciója: BUDAPEST

Részletesebben

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14.

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing A fogalom 1. vállalati tevékenység piaca szolgáltatások 2. filozófia Szemléletmód A vállalat

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

A magyar és nemzetközi turizmus jelenlegi trendjei és hatásai a hazai idegenforgalmi szegmensben

A magyar és nemzetközi turizmus jelenlegi trendjei és hatásai a hazai idegenforgalmi szegmensben A magyar és nemzetközi turizmus jelenlegi trendjei és hatásai a hazai idegenforgalmi szegmensben Turizmus Akadémia, Sopron Glázer Tamás vezérigazgató-helyettes 2015. szeptember 9. Trendek és tendenciák

Részletesebben

Turizmus rendszerszintű megközelítése

Turizmus rendszerszintű megközelítése 01.0.17. Turizmus rendszerszintű megközelítése Formádi Katalin formadi@turizmus.uni-pannon.hu A turizmus a szereplők tevékenységeiből és kapcsolataiból felépülő rendszer Az egyes szereplők egyedi döntéseik

Részletesebben

A gazdálkodás és részei

A gazdálkodás és részei A gazdálkodás és részei A gazdálkodás a szükségletek kielégítésének a folyamata, amely az erőforrások céltudatos felhasználására irányul. céltudatos tervszerű tudatos szükségletre, igényre összpontosít

Részletesebben

Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program GINOP

Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program GINOP Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program GINOP Zila László tervező-elemző Területfejlesztési, területi tervezési és szakmai koordinációs rendszer kialakítása, ÁROP-1.2.11-2013-2013-0001 Tervezési

Részletesebben

A TURISZTIKAI TERMÉKFEJLESZTÉS HELYI SAJÁTOSSÁGAI VÍZPARTI TELEPÜLÉSEKEN

A TURISZTIKAI TERMÉKFEJLESZTÉS HELYI SAJÁTOSSÁGAI VÍZPARTI TELEPÜLÉSEKEN A TURISZTIKAI TERMÉKFEJLESZTÉS HELYI SAJÁTOSSÁGAI VÍZPARTI TELEPÜLÉSEKEN Sulyok Judit (vezető kutató, Magyar Turizmus Zrt. / doktorjelölt, SZE Regionális- és Gazdaságtudományi Doktori Iskola) Turizmus

Részletesebben

Hogyan kívánja a Főváros elősegíteni Budapest turizmusának fejlődését? Budapesti Turisztikai Szolgáltató Központ

Hogyan kívánja a Főváros elősegíteni Budapest turizmusának fejlődését? Budapesti Turisztikai Szolgáltató Központ Hogyan kívánja a Főváros elősegíteni Budapest turizmusának fejlődését? Budapesti Turisztikai Szolgáltató Központ Agenda 1. A múlt elemzése 2. A turizmuspolitikai irányítás megteremtése 3. Új típusú stratégiai

Részletesebben

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK (I) A pénzügyi integráció hozadékai a világgazdaságban: Empirikus tapasztalatok, 1970 2002.................................... 13 (1)

Részletesebben

Az Innovatív Dél-Zala Vidékfejlesztési Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként

Az Innovatív Dél-Zala Vidékfejlesztési Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként Az Innovatív Dél-Zala Vidékfejlesztési Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként LEADER-szerűség az intézkedések, projektjavaslatok vonatkozásában A LEADER program a társadalmi-gazdasági

Részletesebben

Az ökoturizmus szerepe a hazai turizmus 2014-2024 közötti fejlesztésében, a támogatási programok tervezése

Az ökoturizmus szerepe a hazai turizmus 2014-2024 közötti fejlesztésében, a támogatási programok tervezése Az ökoturizmus szerepe a hazai turizmus 2014-2024 közötti fejlesztésében, a támogatási programok tervezése 2013. június 7. Dr. Nemes Andrea főosztályvezető NGM Turisztikai és Vendéglátóipari Főosztály

Részletesebben

Velencei tó Térségfejlesztő Egyesület HVS 2011 LEADER Kritériumok

Velencei tó Térségfejlesztő Egyesület HVS 2011 LEADER Kritériumok A LEADER program a társadalmi-gazdasági szereplők együttműködését ösztönzi az olyan javak és szolgáltatások létrejötte, fejlesztése érdekében, amelyek a lehető legnagyobb hozzáadott értéket biztosítják

Részletesebben

A Vasi Őrtorony Közhasznú Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként

A Vasi Őrtorony Közhasznú Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként A Vasi Őrtorony Közhasznú Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként Köztisztasági fürdök és mosodák létrehozása, működtetése Célterület azonosító: 1 019 100 1. A projekt

Részletesebben

1. Turisztikai szolgáltatások fejlesztése a régiókban DAOP-2.1.1/K-11 DDOP-2.1.1/I-11 ÉAOP-2.1.1/H-11 ÉMOP-2.1.1/C-11 KDOP-2.1.1/G-11 KMOP-3.1.

1. Turisztikai szolgáltatások fejlesztése a régiókban DAOP-2.1.1/K-11 DDOP-2.1.1/I-11 ÉAOP-2.1.1/H-11 ÉMOP-2.1.1/C-11 KDOP-2.1.1/G-11 KMOP-3.1. o ldal 1 Tisztelt Partnerünk! Az alábbiakban szeretném felhívni a figyelmét az Új Széchenyi Terv Gyógyító Magyarország Egészségipari Program pályázati lehetőségeire: 1. Turisztikai szolgáltatások fejlesztése

Részletesebben

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020 NETWORKSHOP 2014 Pécs A FEJLESZTÉSPOLITIKA UNIÓS SZABÁLYRENDSZER 2014-2020 EU EU Koh. Pol. HU Koh. Pol. EU 2020 stratégia (2010-2020) 11 tematikus cél >> 7 zászlóshajó

Részletesebben

Észak-Alföldi Operatív Program. Akcióterv (2011-2013) 2012. szeptember

Észak-Alföldi Operatív Program. Akcióterv (2011-2013) 2012. szeptember Észak-Alföldi Operatív Program Akcióterv (2011-2013) 2012. szeptember I. Prioritás bemutatása: 1. prioritás: Regionális gazdaságfejlesztés Észak-Alföldi Operatív Program A prioritás támogatást nyújt ipari

Részletesebben

A turizmuspolitika aktuális kérdései

A turizmuspolitika aktuális kérdései A turizmuspolitika aktuális kérdései Jövőkép a Duna mentén, Rajka-Budapest Budapest, 2014. május 30. Fodor Olivér osztályvezető Turisztikai és Vendéglátóipari Főosztály Rekordok és kihívások 2 Vendégforgalom

Részletesebben

TURIZMUS 2014-2020. 2014. május 28. Nyíregyháza. Deák Attila

TURIZMUS 2014-2020. 2014. május 28. Nyíregyháza. Deák Attila A projekt a Magyar Nemzeti Vidéki Hálózat Elnökségének értékelése és javaslata alapján, az Európai Mezőgazdasági és Vidékfejlesztési Alap társfinanszírozásában, a Nemzeti Vidékfejlesztési Program Irányító

Részletesebben

Békés megye 2014-2020 közötti fejlesztéspolitikája, gazdaságerősítő mechanizmusa

Békés megye 2014-2020 közötti fejlesztéspolitikája, gazdaságerősítő mechanizmusa Békés megye 2014-2020 közötti fejlesztéspolitikája, gazdaságerősítő mechanizmusa Széchenyi Programirodák létrehozása, működtetése VOP-2.1.4-11-2011-0001 BÉKÉS MEGYE JÖVŐKÉPE az élhető és sikeres megye

Részletesebben

Az orosz piacban rejlő turisztikai lehetőségek Szegedi Andrea képviselet-vezető Magyar Turizmus Zrt. moszkvai képviselete

Az orosz piacban rejlő turisztikai lehetőségek Szegedi Andrea képviselet-vezető Magyar Turizmus Zrt. moszkvai képviselete Az orosz piacban rejlő turisztikai lehetőségek Szegedi Andrea képviselet-vezető Magyar Turizmus Zrt. moszkvai képviselete Oroszország! A gazdasági növekedés a válságig az orosz középosztály megerősödését

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Információs irodák menedzsmentje

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Információs irodák menedzsmentje Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

A Baranya Zöldút magyar szakaszának bemutatása

A Baranya Zöldút magyar szakaszának bemutatása A Baranya Zöldút magyar szakaszának bemutatása Gonda Tibor 2014. augusztus 30. Vörösmart/Zmajevac A Baranya Zöldút települései A GoGreen projekt keretében kialakított zöldút által lefedett 19 magyarországi

Részletesebben

Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség. Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30.

Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség. Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30. Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30. Az innovációs ügynökség Győr Szombathely Zalaegerszeg - A Nyugat-dunántúli régióban 2008 óta - 3 megyei jogú városban,

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

A turisztikai kis- és középvállalkozások helyzete és lehetőségei Mi van az étlapon?

A turisztikai kis- és középvállalkozások helyzete és lehetőségei Mi van az étlapon? Turizmus törvény Széchenyi Pihenőkártya Utazási irodák Idegenvezetők Éttermek Szakember utánpótlás Dohányzási tilalom Szállodák Kiemelt attrakciók Közterület foglalás Turistabuszok parkolása Információ

Részletesebben

A TURISZTIKAI DESZTINÁCIÓ MENEDZSMENT RENDSZERÉNEK ISMERTETÉSE

A TURISZTIKAI DESZTINÁCIÓ MENEDZSMENT RENDSZERÉNEK ISMERTETÉSE A TURISZTIKAI DESZTINÁCIÓ MENEDZSMENT RENDSZERÉNEK ISMERTETÉSE TDM - Vázlat Fogalom meghatározás TDM szükségessége, jellemzői Jelenlegi szervezeti rendszer TDM rendszer felépítése Feladatai Finanszírozása

Részletesebben

Területi Operatív Programok tervezése, megyei kilátások 2014-2020. Széchenyi Programirodák létrehozása, működtetése VOP-2.1.

Területi Operatív Programok tervezése, megyei kilátások 2014-2020. Széchenyi Programirodák létrehozása, működtetése VOP-2.1. Területi Operatív Programok tervezése, megyei kilátások 2014-2020 Széchenyi Programirodák létrehozása, működtetése VOP-2.1.4-11-2011-0001 Jogszabályi háttér Ø A területfejlesztésről és a területrendezésről

Részletesebben

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Prof. Dr. Orosz Éva egyetemi tanár ELTE Egészség-gazdaságtani Kutatóközpont vezetője, az OECD szakértője Alapvető kérdések Merre tart Európa?

Részletesebben

A helyi gazdaságfejlesztés lehetőségei a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Programban

A helyi gazdaságfejlesztés lehetőségei a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Programban A helyi gazdaságfejlesztés lehetőségei a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Programban Döbrönte Katalin Európai Uniós Források Felhasználásáért Felelős Államtitkárság Gazdaságtervezési Főosztály

Részletesebben

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés 0. Nem technikai összefoglaló Bevezetés A KÖZÉP-EURÓPA 2020 (OP CE 2020) egy európai területi együttműködési program. Az EU/2001/42 SEA irányelv értelmében az OP CE 2020 programozási folyamat részeként

Részletesebben

MTVSZ, 2013.10.01. Versenyképes Közép- Magyarország Operatív Program bemutatása

MTVSZ, 2013.10.01. Versenyképes Közép- Magyarország Operatív Program bemutatása MTVSZ, 2013.10.01 Versenyképes Közép- Magyarország Operatív Program bemutatása A közép-magyarországi régió és a VEKOP speciális helyzete A KMR és a régió fejlesztését célzó VEKOP speciális helyzete: Párhuzamosan

Részletesebben

Újvári Ágnes nemzetközi hálózati igazgató Magyar Turizmus ZRt.

Újvári Ágnes nemzetközi hálózati igazgató Magyar Turizmus ZRt. A főbb küldőterületek előrejelzései, piaci várakozások 2006. Újvári Ágnes nemzetközi hálózati igazgató Magyar Turizmus ZRt. A nemzetközi turizmus középtávú tendenciái 2005-ben minden korábbinál szívesebben

Részletesebben

A Terület- és Településfejlesztési Operatív Program (2014-2020) tervezett tartalmának összefoglalása előzetes, indikatív jellegű információk

A Terület- és Településfejlesztési Operatív Program (2014-2020) tervezett tartalmának összefoglalása előzetes, indikatív jellegű információk A Terület- és Településfejlesztési Operatív Program (2014-2020) tervezett tartalmának összefoglalása előzetes, indikatív jellegű információk PRIORITÁSTENGELY 1. Térségi a foglalkoztatási helyzet javítása

Részletesebben

A turisztikai desztinációk versenyképessége hogyan mérjük? Modellek és módszerek áttekintése

A turisztikai desztinációk versenyképessége hogyan mérjük? Modellek és módszerek áttekintése Bajmócy Zoltán Lengyel Imre Málovics György (szerk.) 2012: Regionális innovációs képesség, versenyképesség és fenntarthatóság. JATEPress, Szeged, 225-238. o. A turisztikai desztinációk versenyképessége

Részletesebben

SZÓBELI VIZSGATÉTELEK. 55 7872 01 Idegenforgalmi szakmenedzser

SZÓBELI VIZSGATÉTELEK. 55 7872 01 Idegenforgalmi szakmenedzser SZÓBELI VIZSGATÉTELEK 55 7872 01 Idegenforgalmi szakmenedzser SZÁLLÁSHELY-SZERVEZŐ, MENEDZSELŐ SZAKMAI ISMERETEK 1. Ismertesse az új szállodai beruházást megelőző szakmai előkészítő, információs munkát,

Részletesebben

Turizmuspolitikánk legfőbb céljai a versenyképesség növelése és a turisztikai fejlesztések érdekében

Turizmuspolitikánk legfőbb céljai a versenyképesség növelése és a turisztikai fejlesztések érdekében Turizmuspolitikánk legfőbb céljai a versenyképesség növelése és a turisztikai fejlesztések érdekében 2014. április 16. Dr. Nemes Andrea főosztályvezető Turisztikai és Vendéglátóipari Főosztály Rekord vendégéjszaka-szám

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

CIVIL EGYÜTTMŰKÖDÉSI HÁLÓZAT KIALAKÍTÁSA A KULTURÁLIS ALAPÚ TÉRSÉGFEJLESZTÉS ÉRDEKÉBEN A KÖZÉPKORI TEMPLOMOK ÚTJA MENTÉN

CIVIL EGYÜTTMŰKÖDÉSI HÁLÓZAT KIALAKÍTÁSA A KULTURÁLIS ALAPÚ TÉRSÉGFEJLESZTÉS ÉRDEKÉBEN A KÖZÉPKORI TEMPLOMOK ÚTJA MENTÉN CIVIL EGYÜTTMŰKÖDÉSI HÁLÓZAT KIALAKÍTÁSA A KULTURÁLIS ALAPÚ TÉRSÉGFEJLESZTÉS ÉRDEKÉBEN A KÖZÉPKORI TEMPLOMOK ÚTJA MENTÉN Kihívások! Területfejlesztési háttér tényezők Határon túlra kerülő centrumok, határokon

Részletesebben

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei 2014. október 16. Logikai felépítés Lokalitás Területi fejlődés és lokalizáció Helyi fejlődés helyi fejlesztés: helyi gazdaságfejlesztés

Részletesebben

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI MTA Regionális Kutatások Központja Nyugat-magyarországi Tudományos Intézet, Győr Smarter cities okos városok Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Részletesebben

A Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Program véleményezése

A Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Program véleményezése A Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Program véleményezése FÖK: A program egyike a legjobban kidolgozott anyagoknak. Tekintve az EU-források felhasználásában rejlő kockázatokat, az operatív program hangsúlyát

Részletesebben

GINOP 1. prioritás A vállalkozások versenyképességének javítása

GINOP 1. prioritás A vállalkozások versenyképességének javítása GINOP 1. prioritás A vállalkozások versenyképességének javítása KKV ka fókuszban GINOP szakmai konzultáció Pogácsás Péter Regionális és Kárpát medencei Vállalkozásfejlesztési Főosztály KKV ksúlya a gazdaságban

Részletesebben

Terület- és Településfejlesztési Operatív Program (TOP) Tervezet 5.0 AZ EURÓPAI BIZOTTSÁGHOZ BENYÚJTOTT VÁLTOZAT Összefoglaló

Terület- és Településfejlesztési Operatív Program (TOP) Tervezet 5.0 AZ EURÓPAI BIZOTTSÁGHOZ BENYÚJTOTT VÁLTOZAT Összefoglaló Terület- és Településfejlesztési Operatív Program (TOP) Tervezet 5.0 AZ EURÓPAI BIZOTTSÁGHOZ BENYÚJTOTT VÁLTOZAT Összefoglaló Prioritás A prioritás vonatkozó specifikus céljai: A prioritáshoz kapcsolódó

Részletesebben

KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT

KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT INTEGRÁLT TERÜLETI BEFEKTETÉS KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT Az EU kohéziós politikájának következő, 2014 és 2020 közötti időszakával kapcsolatos új szabályokat és jogszabályokat 2013 decemberében

Részletesebben

Versenyképesség és egészségnyereség

Versenyképesség és egészségnyereség Versenyképesség és egészségnyereség A munkahelyi egészségfejlesztés értéknövelő alternatív megoldásai HR-megoldások a XXI. században - fókuszban a közszféra és a magánszféra nemzetközi tudományos konferencia

Részletesebben

A HÁROM SZEKTOR EGYÜTTMŰKÖDÉSI JELLEMZŐI 1. Bevezető

A HÁROM SZEKTOR EGYÜTTMŰKÖDÉSI JELLEMZŐI 1. Bevezető A HÁROM SZEKTOR EGYÜTTMŰKÖDÉSI JELLEMZŐI 1. Bevezető A regionális szintű kezdeményezéseknél elsődlegesen a három szektor az önkormányzati, a vállalkozói és a civil szféra kölcsönös egymásra utaltsága teremti

Részletesebben

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség 46. Közgazdász-vándorgyűlés Czakó Erzsébet Eger, 2008. június 27. 1/17 Témakörök 1. Versenyképesség az EU szintjén 2. A Lisszaboni Stratégia és metamorfózisai

Részletesebben

PÁLYÁZATI FORMANYOMTATVÁNY

PÁLYÁZATI FORMANYOMTATVÁNY PÁLYÁZATI FORMANYOMTATVÁNY 1. PROJEKT ÖSSZEFOGLALÓ a.) Térségi összefogás résztvevőinek bemutatása (pályázó és partnerei): Szervezet neve Szervezet célkitűzése, tevékenységei, konkrét eredményei (pályázat

Részletesebben

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Felsőoktatási Tanácsadás Egyesület Szakmai Nap 2011. szeptember 1. Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Nemeslaki András Infokommunikációs Tanszék Informatikai Intézet

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium Vállalkozásfejlesztési Főosztály Miskolc, 2008. október 15.

Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium Vállalkozásfejlesztési Főosztály Miskolc, 2008. október 15. A Pólus a Gazdaságfejlesztési Operatív Programban tapasztalatok és lehetőségek Szilágyi László Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium Vállalkozásfejlesztési Főosztály Miskolc, 2008. október 15.

Részletesebben

A BALATON RÉGIÓ TURISZTIKAI CÉLKITŰZÉSEI

A BALATON RÉGIÓ TURISZTIKAI CÉLKITŰZÉSEI A BALATON RÉGIÓ TURISZTIKAI CÉLKITŰZÉSEI Balaton számokban I. A Balaton Régió szálláshely forgalmának alakulása 1998 és 2004 között vendégéjszakák száma 1998. 2004. változás% Kereskedelmi szálláshelyek:

Részletesebben

Az egészségturizmus szerepe az önkormányzatok életében

Az egészségturizmus szerepe az önkormányzatok életében A KÖZSZFÉRA VERSENYKÉPESSÉGE KÖZPÉNZÜGYEK AKTUÁLIS KÉRDÉSEI Az egészségturizmus szerepe az önkormányzatok életében Tapolczai Tímea PhD. hallgató Kaposvári Egyetem Bodrogai László Magyar Turizmus Zrt. Közép-Dunántúli

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok

Részletesebben

A vállalatok és a minőségbiztosítás

A vállalatok és a minőségbiztosítás 4. A vállalatok és a minőségbiztosítás 4.1 Minőségbiztosítás piaci ösztönzői A vállalatok piaci helyzete nagyon különböző. A minőségbiztosítás bevezetésére vonatkozó kényszereket és ösztönzőket ez a piaci

Részletesebben

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni?

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni? Regionális szervezet a Balaton Régióban Hogyan érdemes csinálni? Jelenlegi helyzet Pozitívumok: - helyi, mikrotérségi szervezetek megalakulása - tudatosabb termékpolitika elsősorban helyi szinten - tudatosabb

Részletesebben

FEJLŐDÉSGAZDASÁGTAN. Készítette: Szilágyi Katalin. Szakmai felelős: Szilágyi Katalin. 2011. január

FEJLŐDÉSGAZDASÁGTAN. Készítette: Szilágyi Katalin. Szakmai felelős: Szilágyi Katalin. 2011. január FEJLŐDÉSGAZDASÁGTAN Készült a TÁMOP-4.1.2-08/2/A/KMR-2009-0041pályázati projekt keretében Tartalomfejlesztés az ELTE TáTK Közgazdaságtudományi Tanszékén az ELTE Közgazdaságtudományi Tanszék az MTA Közgazdaságtudományi

Részletesebben

A TDM-modellt támogató informatikai lehetőségek

A TDM-modellt támogató informatikai lehetőségek A TDM-modellt támogató informatikai lehetőségek Előadó: Semsei Sándor, Chrome Kreatív Munkák Kft. eturizmus - a technológia és a turizmus a két leggyorsabban fejlődő szektor a globális gazdaságban (Dr.Dimitros

Részletesebben

Természeti és kulturális örökségünk fenntartható hasznosításának támogatása Célterület azonosító: 1 018 505

Természeti és kulturális örökségünk fenntartható hasznosításának támogatása Célterület azonosító: 1 018 505 A Szigetköz Mosoni-sík Leader Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként Természeti és kulturális örökségünk fenntartható hasznosításának támogatása Célterület azonosító:

Részletesebben

VETUSFORG Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. Építés a Vetusforg Kft-nél

VETUSFORG Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. Építés a Vetusforg Kft-nél VETUSFORG Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. Építés a Vetusforg Kft-nél Szakmai anyag a Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület Helyi Vidékfejlesztési Stratégiájából a Térségi és helyi vállalkozások fejlesztése,

Részletesebben

KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN

KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN Dr. habil. Szabó Zoltán PhD MBA Vada Gergely - Vezető tanácsadó TÉMAKÖRÖK Célcsoportok 10 K SWOT MIR Exponenciális tervezés Kulcs a Befektetőkhöz Tervezési projekt -

Részletesebben

Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája. 6.sz.melléklet. Swot analízis

Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája. 6.sz.melléklet. Swot analízis Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája 6.sz.melléklet Swot analízis Erősségek Strengths A természeti környezet, a növény és állatvilág sokszínűsége borvizek gazdagsága, élő hagyományok, népszokások,

Részletesebben

Zöldturizmus Szekció. Natúrparkok - Zöldutak - Geoparkok. Básthy Béla, elnök Magyar Natúrpark Szövetség. Budapest, Kossuth Klub, 2014.04.25.

Zöldturizmus Szekció. Natúrparkok - Zöldutak - Geoparkok. Básthy Béla, elnök Magyar Natúrpark Szövetség. Budapest, Kossuth Klub, 2014.04.25. Básthy Béla, elnök Magyar Natúrpark Szövetség Budapest, Kossuth Klub, 2014.04.25. Zöldturizmus MTZrt.: UNWTO szerint az ökoturizmus a turizmus minden olyan formája, amelyben a turista fő motivációja a

Részletesebben

Infrastruktúra fejlesztés és regionális fejlődés

Infrastruktúra fejlesztés és regionális fejlődés Infrastruktúra fejlesztés és regionális fejlődés Az infrastruktúra fogalmi megközelítés Eredet és jelentés: latin -- alapszerkezet, alépítmény Tartalma: Hálózatok, objektumok, létesítmények, berendezések,

Részletesebben

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27.

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Lunk Tamás - Wächter Balázs Vital Pro Kft Tartalom Stratégia gazdasági fenntarthatósága Szubjektív helyzetkép A strukturális

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

Egészségügyi klaszterek szerepe a térségi gazdaságfejlesztésben

Egészségügyi klaszterek szerepe a térségi gazdaságfejlesztésben Kocziszky György Egészségügyi klaszterek szerepe a térségi gazdaságfejlesztésben Békéscsaba 2010. február 11. Tartalomjegyzék 1. Mitől egészséges a gazdaság? 2. Milyen gazdasági- és társadalmi súlya van

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

A TDM Szervezetek szerepe a Közép- dunántúli Régió turizmusában

A TDM Szervezetek szerepe a Közép- dunántúli Régió turizmusában A TDM Szervezetek szerepe a Közép- dunántúli Régió turizmusában A Magyar Regionális Tudományi Társaság XII. Vándorgyűlése Veszprém, 2014. 11. 27-28. A turizmus, mint helyi fejlesztés eszköze szekció Vargáné

Részletesebben

A turizmus következményeként jelentkező társadalmi és természeti problémák

A turizmus következményeként jelentkező társadalmi és természeti problémák A turizmus következményeként jelentkező társadalmi és természeti problémák Tények és számok A turizmus a világon az egyik legdinamikusabban bővülő ágazat: 1990 és 2004 között 4,2%-os növekedés 2004: külföldre

Részletesebben

LEADER vállalkozási alapú

LEADER vállalkozási alapú HPME-hez rendelt forrás HPME HVS célkitűzéshez Helyi termékre épülő bemutató helyek, látványműhelyek kialakítása Versenyképesség (411) LEDER vállalkozási alapú 55 000 000 Ft Míves Térség térség gazdasági

Részletesebben

Kerékpáros fejlesztési lehetőségek a Széchenyi 2020 Programban

Kerékpáros fejlesztési lehetőségek a Széchenyi 2020 Programban Kerékpáros fejlesztési lehetőségek a Széchenyi 2020 Programban A kerékpáros turisztikai támogatási lehetőségeket megalapozó fejlesztéspolitikai háttér Zala két keréken záró konferencia 2015. március 12.

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

A fapados légitársaságok térnyerésének és a MALÉV megszűnésének hatása turizmusunkra

A fapados légitársaságok térnyerésének és a MALÉV megszűnésének hatása turizmusunkra A fapados légitársaságok térnyerésének és a MALÉV megszűnésének hatása turizmusunkra Dr. Jandala Csilla rektor-helyettes, Turizmus Tanszék vezetője MSZÉSZ Közgyűlés Eger, 2012. november 22. Világ Európa

Részletesebben

Tervezzük együtt a jövőt!

Tervezzük együtt a jövőt! Tervezzük együtt a jövőt! NÓGRÁD MEGYEI GAZDASÁGFEJLESZTÉSI RÉSZPROGRAMOK TERVEZÉSE (előzetes) ELŐZETES RÉSZPROGRAM TERVEK 1. Vállalkozásfejlesztési és befektetés-ösztönzési program 2. Ipari hagyományokon

Részletesebben

Vállalkozásfinanszírozási lehetőségek Győr- Moson-Sopron megyében

Vállalkozásfinanszírozási lehetőségek Győr- Moson-Sopron megyében Vállalkozásfinanszírozási lehetőségek Győr- Moson-Sopron megyében Ősze Gábor Termékfelelős, Kisalföldi Vállalkozásfejlesztési Alapítvány 2015. április 16. Tevékenységünk A Kisalföldi Vállalkozásfejlesztési

Részletesebben

A helyi fejlesztés a terület- és a vidékfejlesztés kereszteződésében. G.Fekete Éva Tab, 2009.11.19.

A helyi fejlesztés a terület- és a vidékfejlesztés kereszteződésében. G.Fekete Éva Tab, 2009.11.19. A helyi fejlesztés a terület- és a vidékfejlesztés kereszteződésében G.Fekete Éva Tab, 2009.11.19. A vidék fejlesztéséhez kapcsolódó szakpolitikák elméleti kapcsolatrendszere területpolitika környezetpolitika

Részletesebben

Környezet-tudatosság a közép- és nagyvállalatok körében

Környezet-tudatosság a közép- és nagyvállalatok körében Kutatás a Sun Microsystems Kft. részére Környezet-tudatosság a közép- és nagyvállalatok körében Lőrincz Vilmos 2007 GKIeNET Kft. A felmérésről Bázis: az 50 fő feletti magyar vállalatok, mintegy 5300 cég

Részletesebben

GAZDASÁGFEJLESZTÉSI OPERATÍV PROGRAM

GAZDASÁGFEJLESZTÉSI OPERATÍV PROGRAM GAZDASÁGFEJLESZTÉSI OPERATÍV PROGRAM Balogh Balázs regionális igazgató ADITUS Zrt. 1054 Budapest, Báthori u. 3. 1. PRIORITÁS K+F ÉS INNOVÁCIÓ - Gazdaságban hasznosuló ipari kutatás és kísérleti fejlesztés

Részletesebben

Megbízó Miskolc Kistérség Többcélú Társulása. Megrendelő Káli Sándor elnök. Készítették

Megbízó Miskolc Kistérség Többcélú Társulása. Megrendelő Káli Sándor elnök. Készítették Miskolci Kistérség Többcélú Társulása Stratégiai és Operatív Program (2007-2013) Megbízó Miskolc Kistérség Többcélú Társulása Megrendelő Káli Sándor elnök Készítették Dr. Hitesy Ágnes projektvezető HBH

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

HAJDÚ-BIHAR MEGYE STRATÉGIAI PROGRAMJÁNAK

HAJDÚ-BIHAR MEGYE STRATÉGIAI PROGRAMJÁNAK HAJDÚ-BIHAR MEGYE STRATÉGIAI PROGRAMJÁNAK ILLESZKEDÉSE A 2007-2013-AS IDŐSZAK NEMZETI STRATÉGIAI REFERENCIA KERET ÉSZAK-ALFÖLDI REGIONÁLIS OPERATÍV PROGRAMJÁHOZ 2006. JÚNIUS 15. Hajdú-Bihar megye Stratégiai

Részletesebben

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI Dr. Polereczki Zsolt DE-GTK Marketing és Kereskedelem Intézet Élelmiszer Kutató és Marketing Szolgáltató Központ Pharmapolis Innovatív Élelmiszeripari Klaszter A MARKETING

Részletesebben

2012.02.17. A turizmus meghatározása és szereplői. A turizmus meghatározása és szereplői 1 A turizmus meghatározása és szereplői

2012.02.17. A turizmus meghatározása és szereplői. A turizmus meghatározása és szereplői 1 A turizmus meghatározása és szereplői 202.02.7. Bevezetés a turizmusba Formádi Katalin Pannon Egyetem, Turizmus Tanszék formadi@turizmus.uni-pannon.hu Nyaralás Kikapcsolódás Hegyvidék Síelés Vakáció Tengerpart Kultúrák megismerése Nyelvtanulás

Részletesebben