A coaching, mint a vezetésfejlesztés újszerű megközelítése Dr. Heidrich Balázs dékán intézetvezető, egyetemi docens

CONFUCIAN ASIA 0,30 0,20 0,10 0,00-0,10-0,20-0,30-0,40-0,50-0,60 POWER DISTANCE (WORLD AVERAGE: 5,15) GERMANIC NORDICEUROPEAN TRIBAL AFRICA ARABIC SOUTHERN ASIA ANGLO LATIN AMERICA LATIN EURO PE EASTER N EUROPE

A paternalizmus jelenlegi megítélése vezetési stílus, amely az erős autoritást és fegyelmet kombinálja az atyai jóindulattal (Farh & Cheng,2000) Az autoritarizmus a vezetői magatartás hatalom és kontroll részét, míg a jószándék az alkalmazottak egyéni jóléte iránti törődést jelenti. A vezetési stílus erősen jelen van és eredményes a következő üzleti kultúrákban: Közel-Kelet, Óceánia és Latin-Amerika, Kelet-Európa? A nyugati szakirodalom továbbra is jószándékú diktátorként (Northouse, 1997) és rejtett és alattomos diszkriminációként definiálja

Atyáskodó vezetők A magyar és a román mintában is megjelent mint elfogadott vezetői kép, az előírásokat és hatásköröket felülíró paternalista vezető (Heidrich, 2009).

Magyar felmérések (GLOBE- Bakacsi, 1998) 112 vezetői tulajdonság faktoranalízisével: Kiskirály Hiteles - participatív Változás vezető Remete Bürokrata

Business Coaching A vezető beosztású személy számára másik fél (külső/belső coach) által nyújtott kompetenciafejlesztő szolgáltatás. A vezető által kialakított, munkája során a mindennapi kapcsolattartásába beépülő, beosztottainak fejődését, önállósodását szolgáló vezetési stílus.

Vezetői coaching indoka Amikor a munkaerő létszáma csökken és az általános intelligencia nő, akkor a vezetőnek új megoldásokat kell találnia az alkalmazottak bevonására és fejlesztésére

Igen, de 1. Ez mind nagyon szép elméletben, de nekem nincs időm edzeni munkatársaimat.

Igen, de 2. Ha az alkalmazottaim elvégzik a munkámat, azt fogják hinni, hogy hasznavehetetlen vagyok és nélkülem is működik a cég.

Coaching mint vezetési stílus A coaching folyamat nem egy adott cél elérése érdekében megtervezett, határozott idejű kapcsolat. A coaching alatt ebben az esetben egy vezetői szemléletváltás, vezetői stílusváltás értendő, melynek célja lehetővé tenni a vezető-beosztott kapcsolat elmélyülését, a beosztottak szakmai fejlődésének elősegítését, a problémák őszinte megbeszélését. Ebben az esetben a vezető kerül a coach szerepébe, s beosztottja az, akinek a szolgáltatást nyújtja.

(Sok) TÁMOGATÓ MAGATARTÁS K evés irányító és sok tám ogató m agatartás S4 D G Á E L E T Á M Á S L O G A T Á S3 S K evés tám ogató és kevés irányító m agatartás S2 EDZÉS Sok irányító és sok tám ogató m agatartás I R Á N Y Sok irányító és kevés tám ogató m agatartás Í T S1 Á S (K evés) IR Á N Y ÍTÓ M A G A TA R TÁ S (Sok) E 4 E 3 E 2 E 1

Vezetői kihívások Vezetettek megítélése melyik kategória? Stílusok közötti váltás (saját személyiség + vezetett elfogadása) Érettség eltérő megítélése Inkonzisztens magatartások Vezetői intelligencia

Vezetői coaching további lehetséges korlátjai 1. A beosztott nem szívesen tárulkozik ki főnöke előtt, feltárva gyengeségeit. A vezető nem tud kívül maradni a beosztott problémáján, érintettsége okán. Nincs tehát biztosítva a coach kívülállása, objektivitása. Előbbiből következően a szervezeten belüli farkas vakság kiküszöbölése is nagyon nehéz. Szervezeti kultúra gátjai

Vezetői coaching további lehetséges korlátjai 2. Érintettsége és hozzáértése folytán a vezető előbbutóbb többnyire tanácsadó szerepben jelenik meg, megfosztva ezzel ügyfelét saját megoldásainak előállításától. A coaching tevékenység sajátos módszertan (pl. kérdezési technikák) alkalmazását és bizonyos képességek (aktív hallgatás, visszatükröző figyelem) meglétét feltételezi. Ezek ismerete, elsajátítása nélkülözhetetlen.

A szolgáltatás vezetés kultúra alapú modellje Holografikus szemlélet Bizalom Pszichológiai szerződés Közvetett ellenőrzés Vallott és működő értékek összhangja

Nagyon kockázatos fejleszteni a munkatársakat, akik aztán esetleg elmennek. Ennél csak egy nagyobb kockázat van, nem fejleszteni a munkatársakat, akik aztán maradnak.