TÉZISGYŰJTEMÉNY Pannon Egyetem Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola Elbert Noémi Útfüggőség vizsgálata a termék-életciklusban az autóipar példáján c. PhD értekezéshez Témavezető: Dr. Kovács Zoltán Veszprém, 2011.
Tartalomjegyzék 1 A kutatás célja, előzményei...1 2 Kutatási modell és az értekezés hipotézisei...2 3 A gyakorlati vizsgálat alkalmazott módszertana...6 4 A kutatás eredménye...7 5 Az eredmények értelmezése...10 6 A doktori dolgozat tézisei...11 7 A szervezeti felépítésre vonatkozó ajánlások...13 8 További kutatási irányok...14 9 Publikációk...16 10 Hivatkozások...17
1 A kutatás célja, előzményei Az elmúlt 20 évben a modellciklusok az autóiparban 10,6 évről kb. négy évvel megrövidültek: átlagosan minden hatodik évben egy új autómodell kerül bemutatásra. A modell-életciklus lerövidülésével együtt növekszik a portfólióban lévő modellek száma és a modellenként gyártott darabszám csökken (Dannenberg 2005, p. 37). A gyártók modelloffenzívája és többmárkás stratégiája illetve az értéktermelés egyre nagyobb mértékű, egyre kevesebb számú beszállítóhoz való kihelyezése a különböző autógyártók járműveinél az új technológiák diffúziójának növekvő sebességhez vezet (Dannenberg 2005, p. 37). A növekvő termékválaszték és termékkomplexitás, az egyre gyakoribb tervezési változtatások és az egyre rövidebbé váló termék-életciklus nagy kihívást jelent logisztikai menedzsment számára a termék bevezetésekor. A feladat összetettségét növeli a költségek csökkentésének kényszere, a beszerzési láncon belüli integráció és az új, innovatív, technológiailag új termékekre és folyamatokra való összpontosítás. Mindezek tényezők azonban nem csak a termék bevezetésekor jelentenek nagy kihívást, hanem a termék kifutásakor is jól strukturált logisztikai folyamatokat kívánnak az egész ellátási láncban. Amíg a termék bevezetési szakasza több tudományos kutatásban és publikációban is feldolgozásra került (Zäh & Möller 2004, pp. 13-16), a kifutási szakasz csak igen ritkán kerül megemlítésre. Azonban ez a szakasz is sokféle lehetőséget rejt a logisztikai ellátási lánc fejlesztésére: többek között például a megrendelt, de a szériagyártáshoz fel nem használt maradék (obsolete) és ezért leselejtezésre kerülő anyagok mennyiségének csökkentésével vagy a szolgáltatási színvonal emelkedései miatti vevői elégedettség növelésével emelhetjük a logisztikai ellátási lánc hatékonyságát. Habár számos életciklus-modell létezik, amelyek a termék bevezetési szakaszát besorolják és további alszakaszokra osztják, a kifutási szakaszt eddig egyik megközelítés sem sorolta be. Ugyanígy hiányzik egy átfogó elemzése a kifutási szakasz során fellépő logisztikai feladatoknak illetve annak, hogy hogyan lehet hatékonyan irányítani ezt a szakaszt és milyen feltételek esetén szükséges e szakasz irányítása. 1
Ezen kutatási igényt és a téma gyakorlati jelentőségét figyelembe véve az alkalmazott vállalat gazdaságtan értelmében a következő kutatási kérdéseket fogalmazhatjuk meg: (1) Milyen feltételek mellett van szükség a kifutó termékek speciális menedzsmentjére? (2) Milyen feladatokat fog át a kifutó termékek menedzsmentje? Ezen kérdésekre épülve felmerül az a kérdés is, hogy milyen gazdasági hasznot jelent egy vállalatnak, ha a kifutási szakaszt explicit irányítják és hogyan növelhető ez a haszon. Ebből következnek a következő kutatási kérdések: (3) Milyen haszna van egy a kifutó termékek speciális menedzsmentjének? (4) Hogyan növelhető a kifutó termékek menedzsmentjének hatékonysága és eredményessége? 2 Kutatási modell és az értekezés hipotézisei A doktori értekezés azzal a céllal fejti ki az életcikluselmélet időbeli dimenzióját és a logisztikai menedzsment időbeli jellegét, hogy rendszerezze a kutatás tárgyát és összefoglalja a kutatási terület előzetes ismereteit. Ezért először egy áttekintés ad a különböző életciklusmodellekről valamint meghatározza a logisztika, logisztikai rendszer, logisztikai menedzsment, ellátási lánc menedzsmentje fogalmakat és jellemzi a ipari logisztikai folyamatok időbeli dimenzióját. Végezetül egy elméletikoncepcionális hivatkozási keretben foglalja össze hogy milyen feladatokat lát el a logisztikai menedzsment az életciklus különböző szakaszaiban. Az életciklus egyes szakaszai nem egymástól függetlenül léteznek, hanem az egyes szakaszokban hozott döntések kihatnak az életciklus következő és minden további szakaszára és a logisztikai menedzsment ezen szakaszokban levő feladatára. Az elméleti-koncepcionális hivatkozási keretre alapozva történik a kifutási szakasz elmélet kísérte elemzése. A választott elmélet az útfüggőség elmélete (David 2001, p. 15 ff.; Mahmoud 2008, p. 45 ff.; Pierson 2000, p. 251 ff. und Puffert 2000.) melynek bemutatása után a kifutási menedzsment elemzésére kerül sor: hogyan hatnak a hozott döntések a kifutási szakasz későbbi alakulására és kimenetelére. A termék-életciklus elméletei és a kifutási szakasz menedzsmentjének elméleti elemzés alapján három hipotézist fogalmaztam meg. 2
1. hipotézis: A kifutó termékek speciális menedzsmentje azon termékek esetében szükséges, melyek alkatrészei egyrészről termékspecifikusak, másrészről hosszú az újrabeszerzési idejük. Ezen alkatrészeket nem lehet a követő vagy párhuzamosan gyártott termékekhez felhasználni. Abból sem indulhatunk ki, hogy a maradék anyagok mennyiségtől függetlenül a pótalkatrészgyártáshoz felhasználhatóak lesznek. További ismertető jegye e termékeknek, hogy a pótalkatrész szakasz igénye a piaci szakaszhoz viszonyítva relatív kevés illetve az alkatrészek nem sokáig tárolhatóak. 2. hipotézis: ha a kifutási szakasz menedzsmentjére szükséges van, akkor az a kifutási szakaszt befolyásoló tényezők rendszeres folyamatellenőrzését jelenti. Ehhez tartoznak egyrészt a vevői megrendelések figyelemmel kísérése és az igények változásának kommunikációja valamint a saját folyamatok és folyamatparaméterek felülvizsgálata, mint pl. a készletek helyessége vagy rendelési egység. 3. hipotézis: ha a kifutási szakaszt egy speciális kifutási menedzsmenttel irányítjuk, és az esetleges útfüggőségek keletkezését rendszeresen felülvizsgáljuk, akkor a kifutási szakasz költsége a maradék anyagok elkerülésével csökkenthetőek illetve a termék nyereségessége növelhető. A vevői elégedettség a piaci szakasz végén igények változására adott rugalmas válaszadási idővel illetve a pótalkatrész szakaszban rövidebb újrabeszerzési idővel növelhető. Egy speciális kifutási menedzsment pozitívan hat a vállalati mutatókra, mint pl. készletek nagysága, készletezési költségek illetve a készletek forgási sebessége. A kifutási menedzsment feladata, hogy a logisztikai rendszert rendszeres időközönként felülvizsgálja azon tényezőkre vonatkozóan, amely tényezők a kifutási szakaszt befolyásolják. Így egy esetleges Lock-in elkerülhető, illetve ha egy mégis bekövetkezett, az útfüggőség még megtörhető. A különböző termék-életciklus szakaszok hatását a kifutási menedzsment döntési folyamataira a 1. ábrán foglaltam össze. 3
1. ábra: A különböző termék-életciklus szakaszok hatása a kifutási menedzsment döntési folyamataira Az elméleti ismereteket egy, a 2. ábrán felrajzolt heurisztikus hivatkozási keretben, kutatási modellben foglaltam össze. A termékfejlesztés előtt a kifutási szakasz minden kimenetele lehetséges. Ez a szakasz felel meg a döntési szelektivitás szakaszának. A fejlesztési tevékenységgel egyidejűleg jelentkeznek az első pozitív visszacsatolások, amelyek a kifutási szakasz kimenetelét egyre jobban behatárolják. A logisztikai rendszerben hozott döntések további pozitív visszacsatolásokat jelentenek a kifutási szakasz útfüggőségének szempontjából, az ún. Lock-in bekövetkezéséig, amikortól habár a termék még szériagyártásban van, a kifutási szakasz eredménye már nem befolyásolható. 4
2. ábra: Heurisztikus hivatkozási keret / kutatási modell 5
3 A gyakorlati vizsgálat alkalmazott módszertana Az elméleti ismereteket a vállalati gyakorlatban vizsgáltam meg. Az elemzés középpontjában egy esettanulmány áll, egy iparág egy vállalatát vizsgáltam meg. Esetként négy termelő gyárat választottam, amely gyárak autóipari beszállítóként dolgoznak és más gyárakkal illetve egymással is vevő-beszállító viszonyban állnak. Az A gyárban a résztvevő megfigyelés, a csoportvita és a dokumentáció elemzés módszerét alkalmaztam. A vizsgált időtartam hat évet fog át, 2003-tól 2009-ig terjed ki. A B, C és D gyárak esetében a dokumentációelemzést és problémaközpontú interjúkat készítettem. A résztvevő megfigyelés nem strukturált, nyitott és direkt terepkutatásként hajtottam végre. Megfigyelőként és egy személyben kutatóként 2003-tól 2010 februárjáig az egyik gyárban új termékek logisztikai bevezetésével foglalkoztam és több, a kifutási szakasz optimalizálását célzó projektet vezettem. A megfigyelés nyitott, mivel a megfigyelt személyeket tájékoztattam a kutatási szándékomról. A csoportvitához kiválasztott öt résztvevő mindegyike megfelel két fontos feltételnek: mindegyikőjük részt vesz a kifutási termékek menedzsmentjének folyamatában és jól ismerik az A gyárat illetve egymást. A csoportvita választott témája a kifutó termékek menedzsmentje az A gyárban illetve hogyan lehetne javítani a jelenlegi folyamatot. A csoportvitára három éven keresztül, egyszer egy héten kerül sor és egy-egy megbeszélés 90 percig tart. Az eszmecseréket feljegyeztem és tartalmi nézőpontok alapján kiértékeltem őket (tárgyra vonatkozó elméletképzés). A dokumentációelemzés során a termék logisztikai bevezetésére és a kifutási szakaszra vonatkozó eljárási utasításokat, a kifutó termékek menedzsmentjével kapcsolatos oktatási anyagot, termék-életciklus glosszáriumot illetve a projektcsoport által készített kifutási adatbázis lekérdezéseit elemeztem. A problémaközpontú interjú módszerrel három további gyárban illetve további termékcsoportok esetén vizsgáltam meg az A gyár kifutási menedzsmentjének elemzése során felállított hipotéziseket. Az interjúkra részben telefonon keresztül, részben személyesen került sor. 6
4 A kutatás eredménye Az 1. hipotézist a kifutó termékek speciális menedzsmentje azon termékek esetében szükséges, melyek alkatrészei egyrészről termékspecifikusak, másrészről hosszú az újrabeszerzési idejük az esettanulmány, mint ahogy az 1. táblázat összefoglalja, részben igazolta. A gyár saját termék A gyár kereskedelmi áru B gyár C gyár D gyár saját termék D gyár alkatrész Ha... a kifutó termékek menedzsmentje kommunikációs médiumként szolgál, a kifutó termék kereskedelmi áru, az alkatrészek újrabeszerzési ideje hosszú, és a maradék anyagokat nem lehet átdolgozni, az alapanyag nem termékspecifikus és nincs újrabeszerzési ideje, illetve a termelési terv rugalmasan naponta változtatható, a kifutó termékek menedzsmentje kommunikációs médiumként szolgál, Az alkatrészek értéke nagyon alacsony illetve termék kifutásával kapcsolatos információk áramlása a beszerzési láncban jó, akkor... minden termék kifutásakor szükség van rá. akkor a kifutó termék menedzsmentje csak kommunikációs médiumként szolgál. Szükség van a kifutó termékek menedzsmentjére. nincs szükség a kifutó termékek speciális menedzsmentjére. minden termék kifutásakor szükség van rá. nincs szüksége a kifutó termékek speciális menedzsmentjére. 1. táblázat: Az 1. hipotézisre vonatkozó eredmények összefoglalása A hosszú újrabeszerzési idő és a speciális alkatrészek a kifutási szakasz menedzsmentjének komplexitását növelik, de nem csak ezekben az esetekben van szükség a kifutási menedzsmentre, hanem minden termék esetében. Ennek oka, hogy a kifutási menedzsment egyidejűleg kommunikációs médiumként is szolgál. Azon gyárak, amelyek a kifutó termékek menedzsmentjét nem tartották szükségesnek, ezt a kijelentést azzal indokolták, hogy a kifutási menedzsment feladatát a vevői gyár, a 1 st -Tier beszállító látja el. Ezért az első hipotézis hamis: minden termék kifutási szakaszában szükség van egy speciális kifutási menedzsmentre, mivel az egyidejűleg a termék kifutásáról szóló kommunikációs médiumként is szolgál. Ezen kifutási menedzsment komplexitását befolyásolja az újrabeszerzési idő, a választott 7
szervíztermék-stratégia szállítási volumene valamint az, hogy a termék egyes alkatrészei termékspecifikusak-e. A 2. hipotézist, mely szerint, ha a kifutási szakasz menedzsmentjére szükséges van, akkor az a kifutási szakaszt befolyásoló tényezők rendszeres folyamatellenőrzését jelenti, mint ahogy a 2. táblázat összefoglalja, az esettanulmány csak részben igazolta. Ennek oka, hogy nem minden, az 1. ábrán összefoglalt kifutási szakaszra ható tényező befolyásolható az operatív cselekvési szint által. részben Igazolt igazolt nem igazolt A gyár saját termékek X A gyár vásárolt termékek X B gyár X C gyár X D gyár saját termékek X D gyár alkatrészek --- --- --- 2. táblázat: a 2. hipotézisre vonatkozó eredmények összefoglalása Az operatív cselekvési szint által nem befolyásolható tényezőket két csoportra oszthatjuk fel: egyrészt a saját vállalat által befolyásolható tényezőkre, másrészt a vállalat számára is a külső környezet által meghatározott tényezőkre. Az első csoportba tartoznak a beszállítók kiválasztása és a beszállítóknak adott termelési- és beszerzési engedélyek. A második csoportba tartoznak a termékátállás módja, a szállítási volumen és gyakoriság, a szállítási útvonal hossza, az alkatrészek újrabeszerzési ideje, a vevő által adott beszerzési- és gyártási engedély, a pótalkatrész volumen, a minőségi reklamációk és a rövidtávú igényváltozások. Egy további lehetséges felosztása az operatív cselekvési szint által befolyásolható tényezőknek lehetséges az alapján, hogy szabályozott folyamatokkal e tényezők hatása befolyásolható-e. Az operatív cselekvési szint által nem befolyásolható, de szabályozott folyamatokkal felismerhető tényezők a minőségi reklamációk és a rövidtávú igényváltozások. Ezen eredmények értelmében a 2. hipotézis átdolgozására van szükség. Az eredmények értelmében az operatív cselekvési szint kifutási menedzsmentje a 3. ábrán vastagon jelölt összefoglalt tényezők rendszeres folyamatellenőrzését és a termék kifutásának az ellátási láncban és a saját szervezetben való egyeztetését jelenti. 8
3. ábra: A kifutási menedzsment során az operatív cselekvési szint által nem befolyásolható tényezők A következőkben azt vizsgáltam meg, hogy egy speciális kifutási menedzsmentnek milyen haszna van. A 3. hipotézist, ha a kifutási szakaszt egy speciális kifutási menedzsmenttel irányítjuk, és az esetleges útfüggőségek keletkezését rendszeresen felülvizsgáljuk, akkor a kifutási szakasz költsége a maradék anyagok elkerülésével csökkenthetőek illetve a termék nyereségessége növelhető, mint ahogy a 3. táblázat összefoglalja, igazolta az esettanulmány. igazolt részben igazolt nem igazolt A gyár saját termékek X A gyár vásárolt termékek X B gyár --- --- --- C gyár --- --- --- D gyár saját termékek X D gyár alkatrészek --- --- --- 3. táblázat: A 3. hipotézisre vonatkozó eredmények összefoglalása Ha a kifutási szakaszt egy speciális kifutási menedzsmenttel irányítjuk és rendszeresen útfüggőségre felülvizsgáljuk, akkor a kifutási szakasz költségei nem 9
csak a maradék anyagok mennyiségének elkerülésével csökkenthetőek, hanem a termék profitabilitása a leselejtezendő készlet mennyiségének csökkentésével és a pótalkatrész ellátási szakaszban az alkatrészellátás biztosításával és a szerviztermék szállíthatóságával is növelhető. 5 Az eredmények értelmezése Doktori értekezésem tárgya a kifutási szakasz menedzsmentjének elméletikoncepcionális leírása és az kifutási szakasz útfüggőségének elmélet kísérte elemzése. Így az eredmények értelmezése az elmélet kísérte és gyakorlati eredmények összehasonlítását és az eltérések megvitatását jelenti. Az termék-életciklus koncepció operacionális tervezési- és döntési modellként segíti a különböző termékkifutási fajták és kifutási szakaszok definícióját. Az termék-életciklus különböző szakaszai különböző cselekvési és irányítási feladatokat jelentenek a logisztikai rendszeren belül. Az egy szakaszban véghezvitt cselekvések illetve hozott döntések kihatnak a szakaszt követő további szakaszokra. A különböző termék-életciklus szakaszok közötti összefüggések illetve a szakaszokban hozott döntések elemzésére az útfüggőség elmélete tűnik megfelelőnek. Ezen elmélet segítségével alapvetően kimutatható, hogy a fejlesztési- és piaci szakasz hogyan hatnak a termék kifutásának hatékonyságára és mely tényezők hatnak a kifutási szakaszra. A elméleti ismereteket egy kvalitatív, exploratív empirikus vizsgálat segítségével vizsgáltam meg. Ez Continental AG. kifutási menedzsmentjének esettanulmány elemzését jelenti. Az esettanulmány eredménye alapján arra a következtetésre jutottam, hogy a kidolgozott elméleti kijelentések és hipotézisek részben vagy teljesen érvényesek a kiválasztott eset vállalati gyakorlatában. Továbbá az is megállapítható, hogy nem minden, a kifutási szakaszt befolyásoló tényező befolyásolható az ellátási lánc menedzsmentje által. A csoportvita eredményeként kimondható, hogy néhány, a kifutási szakaszt befolyásoló tényező az operatív cselekvési szint számára a környezet által determinált adottság. 10
Az operatív cselekvési szint által nem befolyásolható tényezők két csoportba oszthatóak fel: a saját vállalat által vagy külső tényezők által befolyásolt tényezők. Az első csoportba tartoznak a beszállítók kiválasztása és a beszállítók számára adott gyártási- és beszerzési engedély. A második csoportba tartoznak az átállás módszere, a szállítási volumen és gyakoriság, a szállítási útvonal, az alkatrész újrabeszerzési ideje, a vevőktől kapott gyártási- és beszerzési engedély, a pótalkatrész szállítási volumene illetve a minőségi reklamációk és a rövidtávú igényváltozások. Az operatív cselekvési szint által nem befolyásolható tényezők további felosztását jelenti, hogy szabályozott folyamatok ezen tényezők hatását befolyásolni tudja-e. Az operatív cselekvési szint által és szabályozott folyamatok által sem befolyásolható tényezők a minőségi reklamációk és a rövidtávú igényváltozások. 6 A doktori dolgozat tézisei 1. tézis Kifutási menedzsment azon feladatokat jelenti, amelyek a kifutási folyamat irányítához szükségesek. Egy termék kifutási szakaszában elsősorban akkor van szükség van speciális kifutási menedzsmentre, ha az egyben a termék kifutásárolól tájékoztató kommunikációs médiumként is szolgál. A kifutási menedzsment összetettségét az újrabeszerzési idő, választott pótalkatrész stratégia szállítási volumene befolyásolja, valamint az, hogy az egyes alkatrészek termékspecifikusak-e. 2. tézis A kifutó termékek menedzsmentje az operatív cselekvési szint által befolyásolható tényezők rendszeres folyamatellenőrzését jelenti. A kifutó termékek menedzsmentjénke menedzsmentjének feladatai a következőek: 1. Kifutási szakasz tervezése a. a vállalat logisztikai céljainak a fejlesztési és bevezetési szakasz során való képviselete, b. a kifutó termékek és alkatrészek azonosítása, változások követése, c. a széria felfutás biztosításában való részvétel, d. a pótalkatrész szakasz beszerzési stratégiájának meghatározása. 11
2. Szervezet a. A kifutási menedzsment feladatainak megfelelö megfelelő munkaköri leírások készítése valamint ezen munkakörökhöz a szükséges jogosultságok és kompetenciák hozzárendelése, b. A kifutó termékkel kapcsolatos kommunikációs rendszer kiépítése. 3. Személyi követelmények a. A fent meghatározott munkakörök betöltése 4. Vezetés a. diszpozíciós törzsadatok meghatározása és beállítása, folyamatos aktualizálása (pl. beszerzési időintervallum, gazdaságos megrendelésmennyiség), b. szűk keresztmetszetű illetve a termék kifutása szempontjából kritikus alkatrészek (pl. újrabeszerzési idő hosszabb, mint a termék kifutásáig rendelkezésre álló idő) rendszeres követése és a szállítókkal történő egyeztetése, c. maradékanyagok további felhasználhatóságának vizsgálata, 5. Ellenőrzés a. tervezési időegység, -időtáv és gördítési idősáv felülvizsgálata a kifutási szakaszban, b. Keletkeztek keletkeztek-e maradék anyagok? Ha igen, hogyan lehet a jövőben a maradék anyagok keletkezését elkerülni? c. a maradékanyagok átvételi kötelezettségének (vevők és beszállítók felé) nyomonkövetése. 3. tézis Ha a kifutási szakaszt egy speciális kifutási menedzsment irányítja és rendszeresen ellenőrzi, hogy a szakasz során esetleges útfüggőség alakult-e ki, akkor a kifutási szakasz költségei maradék termékek elkerülésével, a selejtezési költségek csökkentésével illetve 12
az pótalkatrész szállítóképességének növelésével csökkennek és a termék nyereségessége növekszik. 7 A szervezeti felépítésre vonatkozó ajánlások Az esettanulmány alapján nyert ismeretek és azonosított cselekvési szükségletek alapján a következő ajánlások adhatóak a szervezeti felépítésre vonatkozóan: A folyamat tudatosságának növelése: egy sikeres kifutási menedzsmenthez elengedhetetlen, hogy a folyamat minden résztvevője ismerje szerepét és cselekvésének következményét a kifutási menedzsmentre. A kifutási menedzsment hiánya vagy egy nem hatékony kifutási menedzsment következménye a költségek és a maradék anyagok mennyiségi kiértékelésével vizualizálhatóak s így a folyamattudatosság növelhető. Egy funkció- és osztályátfogó kifutási menedzsment-csoport felépítése: egy sikeres kifutási menedzsment feladatai nem sorolhatóak egyszerűen az operatív cselekvési szint napi teendői közé, s nem oldhatóak meg az operatív cselekvési szinten sok befolyásoló tényezőt más osztályok illetve a vevők és a beszállítók is befolyásolnak. Ezen tényezők hatása a kifutási menedzsment hatékonyságára egy funkciókat és osztályokat átfogó csoport segítségével pozitívan befolyásolhatóak. Vállalatot átfogó koordinációs-/irányítási feladat: A kifutási menedzsment szempontjából kritikus eseményekre több módon is lehet válaszolni. Például rövidtávú vevői igényváltozás esetén egyrészről a növelhető a beszállítóval rögzített, még nyitott beszállítási mennyiség vagy vevővel új átállási időpontot is rögzíthetünk. Azt, hogy a vállalat melyik lehetőséget választja, egy a vállalatot átfogó koordinációs funkciónak kell eldöntenie. Fontos, hogy ilyen tevékenységeket az egyes csoportok ne egyeztetés nélkül, párhuzamosan végezzenek. A projektköltség-számítás kibővítése: Nem csak egy új termék bevezetésének költségeit kell egy projekthez hozzárendelni, hanem a kifutási szakasz költségeit is. Fontos, hogy rendszeresen, minden termék kifutásának költségeit rögzítsük, és a projekthez hozzárendeljük, mert csak így mérhető a kifutási menedzsment hatékonysága és növelhető a folyamat résztvevőinek folyamattudatossága. Mutatószámok definiálása: a kifutási szakasz költségei mellett további mutatószámok is mérhetik a kifutási menedzsment hatékonyságát, mint pl. a készletek forgási 13
sebessége. Ilyen mutatószámok mind az egyes vállalat, mind az egész ellátási lánc számára meghatározhatóak. 8 További kutatási irányok Bebizonyítható, hogy egy speciális kifutási menedzsmenttel a vevői irányultság növelhető és a kifutási szakasz költségei csökkenthetőek. Ennek az a feltétele, hogy a kifutási szakaszt befolyásoló tényezőket, azok jellegét, irányát és intenzitásátát ismerjük. A doktori értekezés megmutatja, hogy melyek azok a tényezők, melyek a logisztikai menedzsment által a termék-életciklus útfüggőségét ismerve elméletileg befolyásolhatóak és ennek alapján további elméletek fejleszthetőek a vevői elégedettség növelésének és a logisztikai rendszer költségeinek csökkentéshez. Az értekezésben feltett kutatási kérdéseket megválaszolta a kutatás. Ez azonban nem azt jelenti, hogy a kutatási téma az értekezésben teljes körűen kidolgozásra került. Az eredményeket a választott kutatási módszer miatt nem lehet általánosan érvényesnek nyilvánítani. Az esettanulmány módszer célra vezető az exploratív doktori értekezés esetében, de az általa nyert ismereteket egy széles körű tudományos vizsgálat által kell megerősíteni, vagy kiigazítani. Ezért ajánlatos a további, követő tudományos munkákban további esettanulmányok vagy egy nagyszámú empirikus kutatás végzése. A doktori értekezésben strukturáltam a kifutási menedzsment területét, lényeges nézőpontokat elmélyítettem és első eredményeket fogalmaztam meg. Az értekezésnek azonban nem az volt a célja, hogy a kutatási témát teljes körűen lefedje. Így például a kifutási menedzsment költség-haszon viszonyát nem vizsgáltam meg teljes mélységben. Itt várható, hogy a koordináció költsége a kifutási menedzsment költségeivel összehasonlítva tovább behatárolja azokat az eseteket, amikor egy kifutási menedzsmentre van szükség. A doktori értekezés első ajánlásokat ad egy vállalat kifutási menedzsmentjének felépítésére. További kutatások feladata egy a kifutási menedzsment általános, vállalatot és az ellátási láncot átfogó koordinációs modell felépítése. Nagyszámú kutatási munkák és publikációk foglalkoznak a bevezetési szakasz koordinációs modelljével, annak fejődésével és módszereivel. További kutatások feladata annak vizsgálata, hogy ezek a koordinációs modellek a kifutási szakasz 14
hatékonyságát is növelik-e és hogy a két szakasz ugyanazzal a szervezeti egységgel irányítható-e. Összefoglalóan a doktori értekezés a vállalati praxis számára első jelentős ajánlásokat ad a kifutási menedzsment felépítésére vonatkozóan. A dolgozatban további kutatási irányok tárultak fel, melyek további kutatási munkák számára jelenthetnek kiindulási pontot. 15
9 Publikációk KOVÁCS Z./ELBERT N. (2008): Életciklus-menedzsment: A kifutási szakasz logisztikai menedzsmentje. In: Tavaszi Szél 2008 Konferencia Kiadvány, pp. 616-622. KOVÁCS, Z./SZALAI, N. (2009): Logistikmanagement der Produktauslaufphase: Ansätze zur Kundenorientierung und Kostenreduzierung im Lebenszykluskonzept. In: DANGELMAIER, W./BLECKEN, A./RÜNGENER, N. (ed.): Nachhaltigkeit in flexiblen Produktions- und Liefernetzwerken. pp. 245-255. KOVÁCS Z./SZALAI N. (2009): Kockázatok kezelése ellátási láncokban. VII. Nemzetközi Konferencia, Miskolc-Lillafüred 2009.05.19-20. In: Vezetési ismeretek III. - Tanulmányok társtanszékek munkatársaitól. pp. 116-123. ELBERT, N. (2010): : Az útfüggőség vizsgálata a termékéletciklusban. In: Proceeding XXIV. micro-cad Nemzetközi Tudományos Konferencia. March, 18-20., 2010, Miskolc/Hungary, pp. 13-18. ELBERT, N. (2010): Logistics management of product phase-out: Analysis of the path-dependency in the product life-cycle. In: Proceeding of NOFOMA, June 10-11., 2010, Kolding/Denmark, pp. 405-418. KOVÁCS Z./ PATÓ G.-NÉ SZŰCS G.-NÉ B./ ELBERT N. (2010): Intermodális szállítással kapcsolatos döntéstámogatás. In: Felfelé a lejtőn A kilábalás sikertényezői az ellátási láncban, MLBKT XVIII. Konferencia, Balatonalmádi, November 10-12., 2010, pp. 205-208. ELBERT N./ KOVÁCS Z./ PATÓNÉ G.-NÉ SZŰCS B. (2010): Kockázatértékelés autóipari ellátási láncban. In: Felfelé a lejtőn A kilábalás sikertényezői az ellátási láncban, MLBKT XVIII. Konferencia, Balatonalmádi, November 10-12., 2010, pp. 228-232. ELBERT, N./KOVÁCS, Z./PATÓ GÁBORNÉ SZŰCS B. (2011): Kifutó termékek logisztikai menedzsmentjének elemzése a termékéletciklusban In: Logisztikai Évkönyv 2011, Budapest, pp. 140-146. 16
10 Hivatkozások DANNENBERG, J. (2005): Von der Technik zum Kunden. In: GOTTSCHALK, B./KALMBACH, R./DANNENBERG, J.: Markenmanagement in der Automobilindustrie. Die Erfolgsstrategien internationaler Top-Manager. Wiesbaden, 2005, pp. 33-58. DAVID, P.A. (2001): Path Dependence and its critics and the quest for historical economics. In: Evolution and Path Dependence in Economic Ideas, Cheltenham 2001, pp. 15 40. LAMNEK, S. (1995): Qualitative Sozialforschung. Band 2: Methoden und Techniken. Weinheim, 1995. MAHMOUD, H. (2008): Polya Urn Models. London, New York, pp. 45-68. PIERSON, P. (2000): Increasing Returns, Path Dependence and the Study of Politics, In: American Political Science Review, 94(2000)2, pp. 251-267. PUFFERT, D. (2000): Pfadabhängigkeit in der Wirtschaftsgeschichte. In: HERRMANN- PILLATH, C./LEHMANN-WAFFENSCHMIDT, M. (ed.): Handbuch zur evolutorischen Ökonomik. Band 3: Anwendungen der Evolutorischen Ökonomik. München, 2000. ZÄH, M. F./MÖLLER, N. (2004): Risikomanagement bei Produktionsanläufen. In: Industrie Management 20(2004)4, pp. 13-16. 17