Bevezetés a szervezet és vezetés pszichológiába

Átírás

1 Bevezetés a szervezet és vezetés pszichológiába SZTE BTK Pszichológia február 25. Kádi Anna kadi@cmskft.hu,kadi.anna11@gmail.com, tel: Főbb témák A szervezetek meghatározása, céljai, működési modellje Szervezeti formák A szervezetek vezetése, ösztönzés, motiváció Szervezeti kultúra Hatalom, konfliktus Munkahelyi stressz A pszichológus szerepe a szervezeten belül 1 2 Követelmények Kérdőíves mini kutatás vagy házi dolgozat Beadási határidő: 2012.május 10. Beadás módja: a kadi@cmskft.hu címre (tel: ) Mini kutatás: Gazdasági válság sikeresség - kockázatvállalás témakörben minimum 5 kérdőív kitöltetése, értékelése 1,5-2 oldal terjedelemben Házi dolgozat: Egy szervezet bemutatása, diagnózisa az előadáson megismert szempontok szerint A dolgozat terjedelme 4-6 oldal A dolgozat javasolt tartalma, szerkezete: 1. A kiválasztott szervezet rövid bemutatása 2. A szervezet felépítése (szervezeti séma rajza) és rövid jellemzése a megismert elméleti modellek alapján 3. A szervezeti kultúra jellemzése 4. Vezetés stílus jellemzése 5. Motiváció/szervezeten belüli konfliktusok/szervezeten belüli stressz témák közül egy kiválasztott téma bemutatása 3 6. Összefoglaló értékelés, lehetséges és javasolt fejlesztési irányok 1. A szervezetek meghatározása, céljai, működési modellje 4

2 A szervezet A gazdálkodó szervezetek működési modellje A szervezet több személy tevékenységének ésszerű koordinációja (munkamegosztás a hatalom és a felelősség megosztása alapján) egy adott cél megvalósítására. Emberek + eszközök + adott célt szolgáló tevékenység, feladat + szerkezet a társadalom, tagok, tulajdonosok, ügyfelek, fogyasztók érdekében. Nyílt rendszer Szállítók Külső környezet Szabályozási háttér Általános makro- és mikro gazdasági folyamatok Kultúra Tudományos, technikai környezet Versenytársak Gazdálkodó szervezet: - termékgyártó - szolgáltató - kereskedő Vevők Helyettesítő termékek 5 6 A gazdálkodó szervezetek működését meghatározó tényezők A társaság külső környezete Tevékenység jellege, helyettesítő termékek fenyegetése A piac növekedése, vevők igényei, vevők alkupozíciója Szállítói kapcsolatok, szállítók alkupozíciója (ide értve a hitelezőket is) Versenytársak jellemzői, a cég versenyhelyzete, piaci pozíciója A társaság belső adottságai, környezete Eszközállomány Ingatlanok, infrastruktúra, telepítettség Eszközállomány Alkalmazott technológia, know-how, vagyoni értékű jogok Forgóeszközök Portfolióba tartozó egyéb vagyonelemek Humán erőforrások Szervezeti, vezetési rendszer, szervezeti kultúra Pénzügyi gazdálkodási helyzet, jövedelmezőség, finanszírozás, likviditás A cég stratégiája, tulajdonosi célok Szervezeti célok Szervezeti célok - szervezettel kapcsolatban álló emberek, csoportok céljai Három alapvető cél egyensúlya egészséges szervezet Vevők szükségletei elégedett vevők vevők kihasználása szolgalelkűség Gazdasági szükségletek profit, likviditás - céljait a legkevesebb erőforrás felhasználásával éri el nemtörődömség a pénzügyekben, pazarlás anyagiasság (a vevői és dolgozói szükségletek rovására) Dolgozók szükségletei kötődés a szervezethez elkényeztetés (feladatok háttérbe szorulnak) elidegenedés (embereket gépként kezelik) Formális-informális célok 7 8

3 A szervezetek céljai Szervezeti célok rendszere Jövőkép, vízió Küldetés, misszió Stratégia Éves és rövidebb távú célok Cél-eszköz piramis 9 10 A szervezetek strukturális jellemzői 2. Szervezeti formák Munkamegosztás Hatáskör megosztás Koordinációs eszközök (strukturális, technokratikus, személyorientált) Konfiguráció 11 12

4 Hierarchikus szervezet Lapos szervezet Mélységi tagoltság Előkészítő o.v. Igazgató 1.Gyáregység vezető Termelésirányítási o.v. 2.Gyáregység vezetője Szállítási o.v. Szélességi tagoltság Gazdasági szervezet, Back office Igazgató Kereskedelmi szervezet Front office Törzskar Anyaggazdálkodás Technológia Kereskedő 1 Kereskedő 2 Kereskedő 3 Kereskedő 4 Beszerzés Raktározás Szervezeti alapformák Lineáris szervezet Lineáris 1. szint Vezér Lineáris törzskari Lineáris funkcionális Divizionális Mátrix 2. szint Horizontális bővítés Szolgálati utak 3. szint 15 16

5 Lineáris szervezet Tagolása három fő elv mentén történhet: funkciók mentén funkcionális termék elv mentén divizionális földrajzi elv mentén regionális v. divizionális egyszerre több elv érvényesül: mátrix, tenzor Előnyei: Egyszerű, jól áttekinthető, Egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok A szervezet horizontális és vertikális tagozódása változtatható a feladatok mennyiségének változása esetén Nagyszámú ember irányítható egyszerű és homogén feladatok esetén. Hátrányai: Rugalmatlan, Új feladatok új szervezeti egységet generálnak, Nehézkes, időben elhúzódó az új feladatok megoldása, A kommunikáció csak szolgálati úton megengedett Információ-torzulás, Bizonytalanság, Lassúság A felső vezetés koordináló, irányító tevékenysége, a sokféle probléma (Lineáris) Törzskari szervezet 1. szint 2. szint 3. szint Törzs miatt, rendkívül összetetté válhat Törzskari szervezet Funkcionális-lineáris szervezet Kialakulás indoka: A vezető túlterheltségének csökkentése, A szakmai színvonal növelése A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle szakmák szakértőivel utasítási joguk nincs, feladatuk: tanácsadás a vezetőnek A szervezetben jelentkező sokrétű problémák jogi, adózási, kereskedelmi stb. szakmailag megalapozott kezelése Utasítás csak a szolgálati úton adható ki 1. szint 2. szint Vezér Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán Végrehajtás 19 20

6 Funkcionális szervezet Funkcionális szervezet Az egyik legrégebbi szervezeti forma. Strukturális jellemzői: Az elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik (fejlesztés, értékesítés, termelés) A hatáskörökre a döntési jogkörök centralizációja a jellemző Erőteljes szabályozottság mind a munkamegosztásra, mind a hatáskörükre vonatkozóan. Vertikális koordinációs megoldások Előnyei: Specializáció termékenység növekedése, egységköltség csökkenése. Folyamatok standardizáltsága (szabályozottság) Alacsony koordinációs költségek. A stabil környezetnek és az operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó. Hátrányai: Az alrendszerek erőteljes szegmentáltsága egoista, egymással nem kommunikáló funkciók léte, érdekellentétek. Növekvő diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetőek. Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek. A megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni. A centralizált döntési jogkörök miatt a felső vezetés nem mindig képes megfelelően koordinálni. A stratégiai szemlélet elhanyagolása. Korlátozott lehetőségek a vezető kiválasztásra Divizionális szervezet Divizonális szervezet 1. szint 2. szint 3. szint Divízió 1. Vezér Váll. i. pü. Váll. i.... Divízió 2. Divízió 3. M T K M T K M T K Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei: Erőteljes termelési ill. termékdiverzifikáció, széles termékskála, heterogén termékek. Termékcsaládok (vevőcsoportok, régiók) kialakításának lehetőségei. Viszonylag dinamikus környezet. Növekvő vállalati méretek; A vállalat növekvő internacionalizálódása. Jellemzői: Elsődleges munkamegosztás tárgyi vagy regionális elvű. Általában termékek, vagy vevők, vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet, ill. alakítanak ki szervezeti egységeket. Leggyakrabban termékcsoportok alapján hozzák létre. A vállalaton belül így kialakított relatíve autonóm felelősségi és elszámolási egységeket nevezik divízióknak. Az egyes divíziók relatíve nagy önállóságot élveznek

7 Divizionális szervezet Divíziók típusa Cost center Profit center Felelősség, elszámolás tárgya A divízió működési költségei. A divízió árbevétele, működési költségei és eredménye. Investment center A divízió árbevétele, működési és egyéb költségei, ráfordításai, eredménye, valamint a működésbe bevont eszközök megtérülése. Divizonális szervezet Előnyei A stratégiai és az operatív feladatok szétválaszthatóak. Világos célok határozhatók meg a divíziók számára. Erőteljes piaci orientáció. Reteszelő hatás. Alacsony horizontális koordinációs költségek. Teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer. Bőven kínálnak általános vállalatvezetési tapasztalattal rendelkező vezetőket. Hátrányai A stratégiai és a taktikai - operatív feladatok nehezebb integrációja. Divízió - egoizmus A decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte. A túlzott decentralizációval a szinergiahatásból eredő előnyök elveszhetnek Mátrix szervezet Mátrix szervezet Termék 1. Termék 2. Vezér Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán Többdimenziós szervezeti forma, az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elv szimultán alkalmazása. Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei. Dinamikus és heterogén külső környezet. Komplex, nagy újdonság - és rizikótartalmú feladatok a szervezetben. Eltérő elven kialakított munkamegosztás egy időben megteremthető. A szervezeti tagok fejlett kommunikációs készsége. Termék

8 Mátrix szervezet Team szervezet Előnyei: Adaptív. Innovatív. A szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi. Más struktúra típuson belül is létrehozható. Új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé. Hátrányai: Problematikus kompetencia elhatárolás. Vezetők rivalizálása. Túlhajtott csoportmunka. Döntések elhárítása. Tartózkodás a felelősségvállalástól. Nem döntenek időben összeomlás veszélye krízishelyzetben Állandó konfliktushelyzet A konfliktusmegoldás pótlólagos eljárásokat követel. Nagy igények az emberi képességek/készségek tekintetében. 29 Az alapstruktúra jelentős mértékű megváltoztatása nélkül a teamek egész rendszere mintegy hálózatként ráépül a szervezetre - biztosítva a gyorsan változó környezeti feltételekhez való alkalmazkodást, ill. a szervezet előtt álló feladatok minél kielégítőbb módon való megoldását. Előnyei: elősegítheti a rosszul strukturált és többtényezős problémák kezelését. Felgyorsíthatja a vállalaton belüli információs folyamatokat, főleg a horizontális jellegű információáramlást. Legnagyobb előnye a szervezeten belüli szociális, emberi kapcsolatok terén mutatkozik meg, elősegíti a vállalattal való azonosulást. Hátrányai: Nő a döntés előkészítésre és a döntésre fordított idő. Elvonja a munkatársak egy részének energiáit az operatív munkavégzésről. Az egyéni felelősségvállalás háttérbe szorul. 30 Mechanikus (hierarchikus) és organikus szervezetek Formális és informális szervezet Mechanikus szervezetek Egyszerű, lassan változó, stabil környezet, és feladatok Jellemzői Magas fokú specializáció Formalizáltság, szabályozottság Merev hierarchia, magas struktúra Centralizáció Rutin feladatok, Programozott viselkedés Szoros irányítás, ellenőrzés Rugalmatlanság A hatalom legfőbb forrása pozíció Organikus szervezetek Komplex, gyorsan változó, bizonytalan, dinamikus környezet és feladatok Jellemzői Rugalmas, adaptív Lapos struktúra Participatív vezetés Decentralizált döntéshozatal Rugalmas, laza, kevés belső szabályozás Inkább horizontális, mint vertikális kommunikáció Együttműködés, közös érdekeltség Befolyás a szakértelmen alapul Jellemző Formális szervezet Informális szervezet Definíció: Több ember tervezett együttműködése adott cél elérése érdekében munka és feladat hatalom és felelősség megosztás által. Szerepek mintázata és a koordináció modellje. A szervezetben dolgozó emberek interakciója, pszichés és szociális szükséglete, csoportok és kapcsolataik, viselkedési normáik összessége. Szerkezet Tervezett, racionális, jól strukturált, stabil Spontán, emocionális, lazán strukturált, dinamikus Cél Társadalmi hasznosság, szükségletek, elvárások kielégítése Kapcsolatok Munka, pozíció, hivatali hatalom köré szerveződnek felülről lefelé. Kötődés alapja a lojalitás, félelem a lefokozástól. Szervezeti tagok szükségleteinek kielégítése Szerep, személyiség, személyes hatalom, erő köré szerveződnek alulról felfelé, vagy horizontálisan. Kohéziósképesség, Vezetés Kinevezett vezetők által Tagok "megállapodásának" eredménye Kommunikáció Formális csatornákon, jól meghatározott, követhető, általában lassú Pletykacsatornák, személyes hálózatokon terjed, gyors 31 Ábrázolása Szervezeti ábra Szociogram 32

9 Szervezetelméleti iskolák Kontingencia elméletek Gyökerek az ókorban (hosszú, több évtizedig eltartó építkezések - "projektek", - állami, katonai, egyházi, élet) Ipari forradalom után, múlt század eleje (Nagyvállalatok kialakulása, vasút fejlődése - méret távolság növekedése - állami "bürokráciában" alkalmazott módszerek átvétele) Klasszikus iskolák - századforduló - Taylor, Fayol, Weber, Ford, racionalizálás, formális szervezeti tényezők, bürokrácia - kritikák Emberközpontú (Human Relations) irányzatok (Hawthorne, McGregor X-Yelmélete) Szervezeti magatartástudomány - Lewin, Barnard, Simon Rendszer elméletek, kibernetika Kontingencia elméletek 33 A szervezet nyílt rendszer - Milyen tényezők befolyásolják a kialakítását, működését, változtatását? A szervezetek hatékonysága döntően a következő tényezőkön múlik: milyen a struktúrája hogyan illeszkednek egymáshoz a működési folyamataik milyen vezetési elveket, módszereket alkalmaznak milyen a szervezet kultúrája. Ezek azonban alapvetően a külső környezeti feltételektől és a vállalati adottságoktól függnek. A környezethez való illeszkedés, reagálás módja a stratégiában fogalmazódik meg. 34 Kontingencia elméletek Kontingencia elméletek integrált modell Nincs egyetlen legjobb megoldás, a szervezeti struktúra a különböző tényezők függvénye Technológia-struktúra (Woodward) Méret struktúra (Aston csoport) Környezet -szervezet (Burns-Stalker, Lawrence-Lorsch) (változékonyság, komplexitás, bizonytalanság, korlátozó hatás) Stratégiai választás, környezet, struktúra (Child) Eredet, kor - szervezet Telepítési helyzet (Telephelyek száma, elhelyezkedése, távolsága, nemzeti, regionális különbségek, szállítás,logisztika) Tevékenységi kör (diverzifikáltság, vertikalitás, komplexitás, tartósság, újdonság) Külső környezet (stabil v változó) - piac - tudományos-technikai környezet - szervezetközi kapcsolatok - kulturális környezet A tevékenység jellege - diverzifikáltság - vertikalitás - komplexitás - tartósság - újdonságtartalom Stratégia Releváns döntések és feltételek megfogalmazása Szervezeti struktúra, szervezeti működés és magatartás formák Belső adottságok - méret - technológia - eredet - telepítettség - rendelkezésre álló erőforrások - belső kooperáció foka Szervezeti tagok jellemzői, szervezeti kultúra Szakmai felkészültség Vezetési ismeretek autoritás Általános vezetési, szervezési elvek (management filozófiák) Konfliktuskezelés Kommunikáció Együttműködés Szerepflexibilitás Motivációs és érdek struktúra 35 36

10 A különböző szervezeti modellek fő alkalmazási feltételei Megnevezés Funkcionális Divizonális Mátrix Organikus, csoport jellegű Méret Kis, közepes, nagy méret Közepes és nagy méret Közepes és nagy méret Kis méret Gyakorlati feladat: Különböző szervezeti felépítések jellemzése kiscsoportban Tevékenységi kör Homogén, nem túl komplex Összetett, diverzifikált, több piaci szegmens Összetett, diverzifikált, több piaci szegmens, innovatív Nem túl komplex, innovatív Környezet Stabil, biztonságos, viszonylag egyszerű Dinamikus, összetett, bizonytalan Dinamikus, összetett, bizonytalan Dinamikus, összetett Telepítési helyzet Kevés telephely Több telephely, nagy távolság Egy v. több telephely Egy telephely MANAGEMENT VAGY LEADERSHIP 3. Szervezetek vezetése, motiváció 39 MANAGER Szabályozottság, belső harmónia megteremtése, SZAKEMBER Zárt folyamatrendszerekben gondolkodik Tervez, szervez, irányít, koordinál, ellenőriz, Statisztikai, matematikai, technikai módszereket, eszköztárat használ Eszköze a papír, ceruza, számítógép Eredménye a belső hatékonyság LEADER Változások kezelése, fejlődés MŰVÉSZ Nyílt rendszerekben gondolkodik, környezetre figyel Kiválaszt, felkészít, motivál, példát mutat Azt keresi, hogyan tudja a szervezeti tagokat a szervezeti célok megvalósítására mozgósítani Eszköze a kapcsolatrendszer, kommunikáció Eredménye a rugalmasan reagáló, megújuló, tanuló szervezet MANAGEMENT ÉS LEADERSHIP A SZERVEZET KÉT KEREKE, mindkét szerepkörre szükség van egy szervezet sikeres működése érdekében. INTEGRÁLT MODELLEK: A leader egyik részfeladatát jelentik a menedzsment funkciók. Minél magasabb vezetői szint, annál inkább leaderre van szükség. 40

11 Menedzser és vezető (Kotter) Leadership elméletek Célkitűzés Feltétel biztosítás Végrehajtás A sikeresség kritériuma Menedzser, A szervezetek, struktúrák működtetője Szakember Tervezés, költségvetés, erőforrás allokálás Szervezés, rendszerek kialakítása, az emberi erőforrások menedzselése Problémamegoldás, irányítás Hatékonyság, komplex Eredményesség, Leader Humán kapcsolatok kialakítója, fenntartója Művész Jövőkép kialakítás, Változási stratégiák Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat Motiválás, inspirálás, megerősítés A környezet rendszerek, szervezett folyamatok kihívásainak felismerése és sikeres változás 41 Döntésközpontú leadership elméletek Lewin Likert Tannenbaum-Schmidt Személyiség központú leadership elméletek Michigani Egyetem modellje Ohio Állami Egyetem modellje Vezetői mátrix (Blake - Mouton) Kontingencia modellek Berne 42 Lewin eredményei Három vezetési stílust vizsgáltak Autokratikus egymaga uralja a csoportot, mindenben ő dönt Demokratikus tagok részvételére törekszik minden módon és téren Laissez fair passzív résztvevő, nem kezdeményez, csak kérésre segít Eredmények: Autokratikus vezető a legkevésbé vonzó Autokratikus vezető csoportja jobb volt feladat megoldásban de csak a vezető jelenlétében A demokratikus vezető csoportjában volt a legnagyobb megelégedettség Likert egytényezős modellje A beosztott vezetési folyamatban való részvétele alapján négy vezetési stílust különböztet meg Keménykezű parancsoló autokratikus, bizalmatlan, büntető, utasító, ellenőrző Jóakaratú parancsoló autokratikus, van bizalom, jutalmaz, kérdez is, ellenőriz Konzultatív stílusú vezető bizalom, együttműködés, részvétel+jutalom, kétirányú kommunikáció, sok konzultáció, demokrácia Részvételi csoport teljes bizalom, állandó együttműködés, közös munka, és döntések a célok kitűzése és az értékelés is csoportos A participatív, támogató vezetést találta a leghatékonyabbnak (Michigani Egyetem, 3 évtizedes kutatás eredménye) 43 44

12 Tannenbaum-Schmidt Hatalom-részvétel modell Michigani Egyetem modellje - Likert A probléma megfogalmazás, a javaslat, a véleményezés a döntési szabályok megfogalmazása és a döntéshozatal alapján 7 fokozatú skálán írták le a hatalomban való részvétel mértékét: Menedzseri akarat érvényesülése A vezető döntést hoz, és kihirdeti azt A vezető ötleteket ad és kérdéseket provokál A beosztott szabad cselekvése A vezető bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd dönt A vezető megengedi a beosztottaknak az előírásokon belüli önálló működést 40-es évek, interjúk Két egymást kizáró vezetési stílus: Feladat centrikus legfontosabb a teljesítmény szigorú utasítások, szabályok szigorú ellenőrzés, felügyelet legális, jutalmazó és kényszerítő hatalomformák Beosztott centrikus összetartó csoport kialakítására törekszik beosztottak elégedettsége az első középpontban a csoport tevékenység és a beosztottak fejlődése döntési hatáskör decentralizált ellenőrzés kevésbé szoros Két egymást kizáró vezetési stílus: Eredményesebbnek találták a beosztott centrikus vezetési stílust A vezető magyarázattal elfogadtatja döntését A vezető bejelenti a döntését, de azon még lehet változtatni A vezető definiálja a határokat, és kéri a csoportot a döntés meghozatalára Ohio Állami Egyetem modellje Vezetői mátrix (Blake - Mouton) Kérdőíves felmérés Két egymást nem kizáró, hanem egymás mellett létező vezetési stílus: Kezdeményezés, strukturálás erősen strukturáló Figyelem beosztott centrikus, empatikus, baráti Figyelem Magas Alacsony Kezdeményezés, strukturálás Magas Jó teljesítmény Kevés panasz Alacsony fluktuáció Jó teljesítmény Sok panasz Nagy fluktuáció Alacsony Gyenge teljesítmény Kevés panasz Alacsony fluktuáció Gyenge teljesítmény Sok panasz Nagy fluktuáció 47 Az Ohio State University vezetési modelljére épít, azt továbbfejleszti Részletesebb skálán (1-9) elemezték az egyes jellemzőket. Két dimenzióban gondolkoztak Termelésközpontúság Ember központúság Öt vezetési stílust határoztak meg, és azokat egy 9x9 mátrixban (rácson) helyezték el. 48

13 Vezetői mátrix (Blake - Mouton) Vezetői mátrix (Blake - Mouton) Emberközpontúság 1.9 Klub stílusú vezetés 5.5 Szervezeti ember 1.1 A beavatkozást elkerülő vezetés Termelésközpontúság 9.9 Team vezetés 9.1 Tekintélyelvű vezetés Tekintélyelvű vezetés (9,1): A munkavégzés hatékonysága a munkafeltételek kialakításában rejlik, a humán tényező szerepe nem jelentős. Klub stílusú vezetés (1,9): Központjában az emberek szükségleteinek maximális figyelembevétele áll. A jó emberi kapcsolatok kellemes, barátságos munkahelyi légkört biztosítanak. Beavatkozást kerülő vezetés (1,1): A vezető minimális erőfeszítéseket tesz a munka elvégzésének befolyásolása és a szervezeti tagok jó közérzetének fenntartása érdekében is. Szervezeti ember (kompromisszumos vezetés) (5,5): A vezető az egyensúly, kompromisszum kialakítására törekszik az elvárt munkateljesítmény nyújtása és a kielégítő munkahelyi légkör biztosítása között. Team menedzsment (9,9): A vezető a szervezeti célokkal való azonosulásra épít. A kapcsolatok a kölcsönös bizalom és elismerés alapján alakulnak, az alkalmazottak elkötelezettsége, a közös érdekeltség magas szintű teljesítményre vezet. A vezetői rács modell szerint a legeredményesebb vezetési stílus a team menedzsment Kontingencia modell Különböző feltételeknek különböző vezetési stílusok illeszkednek, nincs egyetlen, legjobb út. Fiedler modellje Feladat és kapcsolat orientált vezető (lsd. michigani modell) A vezető személyiségéből gyökerezik, nehezen változtatható, egymást kizárja Különböző csoportszituációkban és feladatokban különböző vezetői stílus lehet eredményes A vezető szempontjából egyértelmű (akár kedvező, akár kedvezőtlen) helyzetekben a feladatorientált, egyéb köztes, átmeneti esetekben inkább a kapcsolatorientált vezetési stílus járhat eredménnyel. Kontingencia modellek R. House Út-cél elmélete Egy vezetői viselkedés annyira elfogadott, amilyen mértékben a beosztottak azt a jelen és jövőbeli elégedettségük forrásának látják Vezetői i stílusok: Direktív Támogató Résztvevő Telj. orientált Beosztottak személyes tulajdonságai (kontrollhely, tapasztalat, képesség) Környezeti tényezők Beosztottak elvárásai, észleléseisei motiváci ciói Célok világoss gosságaga Motiváci ció, Teljesítm tmény 51 52

14 A leadership alapdilemmája A leadership alapdilemmája, Cél-konfliktus modell Hogyan teremthető kapcsolat a szervezeti és az egyéni célok között? Szervezeti célok Hozzájárulás, teljesítmény Siker, fejlődés Szervezeti célok Szervezeti egyén Tranzakció, ösztönzés Független individuum Egyéni célokc A célok nem egy irányba mutatnak, szöget zárnak be Zéró összegű játszma Egymás rovására érhetjük el céljainkat; Üzletet kötünk, tranzakció, szerződés 53 Ellentételezés, jövedelem Egyéni célok Az egyéni célok kielégítése összekapcsolható a szervezeti célokkal. Sikeres motivációs rendszer esetén: Az egyén attól érzi magát 54 sikeresnek, hogy a szervezetet sikeressé teszi. Maslow szükséglet elmélete Motivációs tartalom elméletek A cselekvésre serkentő motívumokkal foglalkoznak - Maslow szükséglet elmélete - Alderfer: létezés-kapcsolat-fejlődés elmélete - Herzberg két tényezős modellje - McClelland: kapcsolat teljesítmény - hatalom - Hunt: cél-motiváció Növekedés alapú szükségletek A kritikák nyomán kerültek a rendszerbe Maslow: Hiány alapú szükségletek 55

15 Maslow szükséglet elmélete az ösztönzés menedzsmentben Az egyes szükségleti szintekhez kapcsolható munkahelyi ösztönzők: Fiziológiai, élettani: fizetés, munkafeltételek (fűtés, világítás, stb.) Biztonsági: biztos és biztonságos munkahely, nyugdíjpénztár, orvosi ellátás, stb. Szociális (szeretet, valahová tartozás) : jó munkahelyi légkör, barátok, jó vezető -beosztott kapcsolat, stb. Elismerés, megbecsültség: előmenetel lehetősége, teljesítmény-prémium, szolgálati lakás, autó, stb. Kognitív: folyamatok, feladat megértése, bevonás a feladatok, döntések előkészítésébe Esztétikai: munkahelyi környezet Önmegvalósítás: személyes továbbképzés lehetősége, önállóság, döntési felelősség, vezetői munkakör, stb. Herzberg kéttényezős modellje Elégedettség Elégedetlenség hiánya Elégedettség motivációs tényezők, motivátorok (belső motivátorok, magasabb rendű szükségletekhez kapcsolódnak) elért teljesítmény, egyéni eredményesség, felelősség elismerés (külső, belső) előmeneteli lehetőségek, személyes fejlődés munka tartalma, érdekessége Elégedetlenség higiénés tényezők (külső motivátorok, alacsonyabb rendű szükségletekhez kapcsolódnak) munkakörnyezet fizikai és szervezeti jellemzői (szervezeti szabályok, működési elvek, munkafeltételek, fizetés mértéke, munka biztonsága) a munka társas környezete (kapcsolatok minősége, státusz) Elégedettség-elégedetlenség különböző értelmezései Hagyományos felfogás: Elégedettség Herzberg felfogása: Elégedetlenség Elégedettség Elégedettség Elégedetlenség Elégedetlenség hiánya hiánya Pénzzel lehet-e motiválni? Maslow: A hierarchia alsó szintjein igen ( 40-es évek!) Herzberg: Nem. Motivációról csak belső generátorok megléte esetében beszélhetünk ( 60-as évek!), az alacsonyabb szinten lévő szükségletek nem motiválnak Közös pont: A kielégített szükségletek nem motiválnak Motivátorok Higiénés tényezők

16 Alderfer Létezés-kapcsolat-fejlődés elmélet Alderfer szerint három fő szükségletről beszélhetünk: Létezés (existence) fiziológiai szükségletek fizikai fenyegetettségtől való védettség (biztonság) Kapcsolat (relatedness) személyes kapcsolatok iránti szükséglet elfogadás, elismerés iránti szükséglet Fejlődés (growth) személyes fejlődés elismertség belső tényezői önmegvalósítás Alderfer Létezés-kapcsolat-fejlődés elmélet Egyidejűleg több szükséglet is befolyásolja motivációinkat. Hierarchikus elrendezettség, a magasabb szintű szükségletek kielégítetlensége, elfojtása frusztrációt okoz, és regresszióhoz vezet. A fejlődési szükséglet sajátos minél kielégítettebb, annál fontosabbá válik, annál motiválóbb Egy szükséglet motiváló ereje két esetben erős: erős intenzitású a szükséglet kielégítése erőteljes korlátokba ütközik Egyszerű, áttekinthető, érvényességét az empirikus vizsgálatok jobban alátámasztották McClelland: Tanult szükségletek elmélete Szervezetekben három tanult szükséglet a motiváció alapja: Kapcsolat motiváció (affiliation need) Elfogadottság iránti vágy Szeretettség iránti vágy Teljesítmény motiváció (achievement need) Siker iránti vágy, belső hajtóerő Célok elérésére törekvés Személyes felelősség vállalásra törekvés Visszacsatolás igénye Kihívó feladatok iránti vágy Hatalmi motiváció (power need) vezetők körében ez a legerősebb Másokra való hatás vágya Mások feletti kontroll vágya McClelland: Tanult szükségletek elmélete A motívumok nem örökletes jellemzők, hanem tanultak különböző társadalmakban, a társadalmi fejlődés különböző fázisaiban eltérő jellemzőket mutatnak A szükségletek tanultak, tehát fejleszthetők képzés, tréningek A szükségletek mindenkire jellemzőek, de egyénileg nagyon különbözőek Nem hierarchikus jellegű a szükségletek közötti viszony Nincs kielégülés-továbblépés kapcsolat

17 Hunt: Cél-motiváció elmélet A motiváció az egyéni célokból érthető meg. A célok irányítják munkahelyi viselkedésünket, az életünk folyamán folyamatosan alakulnak ki. Az egyéni célok visszatükrözik egész hátterünket, értékeinket, hiedelmeinket, tapasztalatainkat. Hat motivációs fő cél: Komfort, anyagi jólét (pénz + stressz helyzetek elkerülése) Strukturáltság (tisztázott helyzetek, stabilitás, biztonság, szabályok) Kapcsolat (csoporthoz tartozás, elfogadottság, egyedüllét kerülése) Elismertség (megbecsültség, státusz, telj. arányos javadalmazás) Hatalom (dominancia, mások irányítása, kontrollálása) Autonómia, kreativitás, fejlődés (önmegvalósítás, kihívás, másoktól való megkülönböztetés stb.) Hunt: Cél-motiváció elmélet Egy szükséglet motiváló ereje két esetben erős (mint. Alderfer) Intenzitás, Kielégítés korlátjai A szükségletek nem rendezhetők hierarchiába, dinamikus struktúrát alkotnak A szükségletek nem, életkor, kultúra, élethelyzetek szerint változó mintázatot mutatnak. 30 év alatt: kapcsolat, személyes fejlődés, stressz kerülés, pénz évesek: erősebb az autonómia, kreativitás, hatalom iránti vágy nyugdíj előtt: kockázat kerülés, munka strukturáltsága Tartalom elméletek szükségletfelfogásai Motivációs folyamatelméletek: Hogyan terelhető a magatartás a megfelelő irányba? Megerősítés elmélet (Skinner) Elvárás elmélet - Három kulcskategória: Vonzerő (következmény kívánatossága) Várakozás bekövetkezés becsült valószínűsége Kötés magatartás eredmény-következmény észlelt kapcsolata Célkitűzési elmélet - Események észlelés értékelés célkitűzés teljesítmény Jól meghatározott, nehéz célok Nagyobb teljesítmény Méltányossági elmélet - Három kulcskategória Inputok - erőfeszítéseink Outputok erőfeszítéseink eredményei Referenciák akikhez viszonyítunk Input- output méltányosság, méltánytalanság Másokhoz viszonyított eredmény, juttatás igazságosság, igazságtalanság 67 68

18 Összefoglaló és feladat Ösztönzési eszközök Fizetés (Alapfizetés és pótlékai, változó bér) Év végi/év közi, egyösszegű jutalmak Részesedések, részvényopciók Rendszeres juttatások Rendkívüli juttatások Nem pénz jellegű, anyagi ösztönzők, cafeteria Nem anyagi ösztönzők biztos és biztonságos munkahely, munkafeltételek, jó munkahelyi légkör, barátok, jó vezető -beosztott kapcsolat előmenetel lehetősége, folyamatok, feladat megértése, bevonás a feladatok, döntések előkészítésébe személyes továbbképzés lehetősége, önállóság, döntési felelősség, vezetői munkakör Szervezeti példák Számítástechnikai összeszerelő üzem Szerelők/Pénzügyes/Kereskedő Kórház Ápolók, nővérek/orvosok/takarítók Közlekedési vállalat Járművezető/Karbantartó/Anyagbeszerző Szálloda, étterem Recepciós/Felszolgáló/Szakács Autókereskedő cég és márkaszervíz Kereskedő/Szervíz munkafelvevő/szerelő Önkormányzati hivatal Ügyfélszolgálatos/Portás/Adminisztrátor Élelmiszer kereskedelmi cég Eladó/Árufeltöltő/Pénztáros Oktatási intézmény Oktató/Adminisztrátor/Takarító Porcelángyár/manufaktúra Szakmunkás/kézi festő/tervező Vegyipari üzem Szakmunkás/Segédmunkás/Karbantartó + Munkahelyi vezető és Felsővezető 4. Szervezeti kultúra 70 Mi a kultúra? Hofstede A kultúra első empirikus vizsgálata (IBM) A kultúra konkrét, megfigyelhető cselekvések és produktumok, alkotások (artifacts),(kint) az ezeket megalapozó szimbólumok, értékek és jelentések (bent) Herskovits: kultúra a környezet ember által alkotott része Triandis: A kultúra olyan a társadalomnak, amilyen az emlékezet az egyénnek Tapasztalatokat és hagyományokat tartalmaz, amelyek megmutatják, mi bizonyult hatékonynak a múltban, és ennek megfelelően hogyan kell a jelenben viselkedni, A kultúra elemeit alkotják az értékek, normák, a kimondatlan feltételezések arról, hogyan kell felfogni a világot (szubjektív kultúra) A kultúra dimenziói: 1. Hatalmi távolság: hatalom egyenlőtlen eloszlásának elfogadása a különböző intézményekben, szervezetekben; 2. A bizonytalanság elkerülése: bizonytalan, strukturálatlan és kétértelmű helyzetek tűrése - tervezés és a stabilitásra való fókuszálás; 3. Individualizmus - kollektivizmus: az egyénnek kell saját magáról és szűkebb családjáról gondoskodnia, vagy lojalitásáért cserébe gondoskodást várhat el a saját csoporttól; 4. Maszkulinitás - femininitás: relatív hangsúly a teljesítményen, önérvényesítésen, anyagi sikereken, vagy ezekkel ellentétben a kapcsolatokon, szerénységen, az élet minőségén. 5. Hosszú távú idői orientáció vágyak és igények késleltetett kielégítésének elfogadása 71 72

19 Hofstede - négy kultúra típus Szervezeti kultúra Hatalmi távolság Kicsi Nagy Bizonytanság kerülés Gyenge PIAC Alacsony vertikális tagozódás, autonómia, mellérendeltség Angolszász, skandináv országok CSALÁD Személyorientált bürokrácia, paternalisztikus kapcsolatok, klán jelleg, kockázatvállalás Dél-kelet Ázsia Erős JÓL OLAJOZOTT GÉPEZET Folyamatorientált bürokrácia, tervszerűség, szabályozottság Német nyelvterületek PIRAMIS Teljes bürokrácia, erős vertikális tagozódás, kockázatkerülés, hatalom forrása a pozíció Latin országok, Iszlám, Távol-Kelet 73 A szervezeti kultúra szervezeti tagok által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Tanulási folyamat eredménye. A szervezeti kultúra építőkövei: Azonosulás: munkakörrel vagy szervezettel Egyén vagy csoportközpontúság (individualistakollektivista) Humán orientáció Belső függés függetlenség Kontroll: erős vagy gyenge Kockázatvállalás vagy kockázat kerülés Jutalmazási kritérium : Teljesítményorientáció vagy más Konfliktuskezelés: Konfliktus tűrés vagy kerülés Cél (eredmény) eszköz (folyamat) orientáció Nyílt vagy zárt rendszer Időorientáció: rövid vagy hosszú távú 74 A szervezeti kultúra megjelenése jéghegy modell Erős-gyenge kultúra A szervezeti kultúra látható jellemzői: Szokások (ceremóniák, szertartások, tabuk) Történetek (sztorik, legendák, mítoszok) Nyelvezet (szakzsargon, szleng, gesztusok, jelek, dalok) Szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés A szervezeti kultúra nem látható jellemzői: Értékek Hiedelmek Érzések Attitűdök Előfeltevések 75 Gyenge szervezeti kultúra: A szubkultúrák a szervezeti kultúrát alááshatják, ha azok túlságosan erősek és nincs olyan domináns kultúra, amely integrálhatná azokat. Erős szervezeti kultúra: A domináns kultúra alapvető értékein széles körben osztoznak a szervezetben, és amelynek hatása erőteljes a szervezeti tagok magatartására. Miért jó az erős szervezeti kultúra? Kiszámítható viselkedést eredményez. Erős a szervezet iránti elkötelezettség. Átveheti a formális szervezeti szabályok helyét a szervezeti tagok magatartásának meghatározásában A dinamikus, változó környezetben a szubkultúrák sokszínű rendszere jobb alkalmazkodóképességet biztosíthat. 76

20 Handy szervezeti kultúra tipológiája A szervezeti kultúra típusok összehasonlítása - Handy Hatalomkultúra - Pókháló Középpontban a vezető, kevés szabály, rendszeres ellenőrzés; kis, vállalkozó szervezetek, gyors rugalmas reagálás, eredmény orientált Empátia, tolerancia szerepe kiemelt, egyén szerepe meghatározó Szerepkultúra - Görög oszlopcsarnok Bürokratikus: logika, ésszerűség, tartóoszlop a szakértelem, erős szabályok, hierarchia; stabil környezet; A szerepek fontosabbak mint az egyének Feladat kultúra Háló Mátrix és projekt szervezetek, befolyás: szakértelem + személyiség; kevés kontroll; gyorsan változó környezet team munka, szervezettel való azonosulás, egyéni érdekek háttérbe Személyiség kultúra Halmaz Központi kategória az egyéniség A szervezet az egyén alá rendelten működik, inkább A szervezet fő jellemzője Hatalom kultúra Szerep kultúra Feladat kultúra Személy kultúra tekintélyelvű; hierarchikus hierarchikus; bürokratikus rugalmas; elhalványuló határok flexibilis; elhalványuló határok Az irányítás alapja Külső Külső Belső Belső Az irányítás eszközei Fő motivációforrás Központi értékek Személyes hatalom; Erős vezető Fent: hatalomra törekvés; Lenn: félelem, függés Jóindulatú paternalizmus a noblesse oblige alapján Szabályok, követelmények, jutalmazási és büntetési eljárások Jutalmak: anyagi, előmenetel stb.; Kiszámítható igazságos bánásmód Hatékony, jól adminisztrált rendszerek őszinteség, igazságosság az érdekeltekkel (munkatárs, vevő, eladó, részvényes) Világmegváltó célok, tervek Maga a feladat, illetve a közös nagyratörő cél Teljesítmény; professzionalizmus Közeli és baráti kapcsolatok; kölcsönös bizalom alapján kialakuló elkötelezettség Barátság az emberi kapcsolatokban Részvétel és empátia a működésben A bürokratikus forma Nagy mértékben A harmónia fenntartása Következmények Könnyen torzulhat, csak az átlag vevő átlag igénybe veszi érdekében túlságosan (negatív) frusztráció, stressz igényeire szabottan az alkalmazottak idejét egyének halmaza; ügyvédi kamarák, tanácsadó cégek konfliktus-kerülő 77 hatékony és energiáját 78 A szervezeti kultúra típusok összehasonlítása - Handy Quinn szervezeti kultúra modellje A jó szolgáltatás tartalma Tipikus szolgáltatásterületek Speciális előnyök, problémák Hatalom kultúra Szerep kultúra Feladat kultúra Személy kultúra A státust és a presztízst hangsúlyozza, ami alapján a vevő elsőnek érezheti magát Vendéglő, hotel, kaszinó, magánvállalkozás A családi(as) cégek összeegyeztethetik a parancsnoklás egysége és az egyéni vevői igények kielégítésének együttesét Hatékony szolgáltatási rendszer kiépítése, amely kielégíti a tipikus vevő igényeit; egységesség, jó költség/haszon-arány Bankfiók, posta, állami nagyvállalatok A nagy, bürokratikus szervezetek komplex, változó, nem előrejelezhető igények esetén stabilitásukat vesztik; a szolgáltatás javítását képzéssel, szorosabb felügyelettel és ösztönzőkkel próbálják elérni; az alkalmazott és nem a munkafeltétek a változtatandók Belső értékeken és szabványokon nyugszik, a vevő igényeivel nem nagyon törődik; ajánlja és eladja szolgáltatásait Tudósok, mérnökök, szakemberek szervezetei (Egyetemek A szolgáltatás eszménye: aktív, alakító, építő munka, melyben a vevő a cél; a szolgáltatási kapcsolat egyoldalú szemlélete: az a jó vevő, aki elismeri a szolgáltató szakértelmét, és maga is együttműködik önmaga gondozásában; a kudarcot befolyásolási gondként élik meg Vevőre irányuló figyelmet hangsúlyoz, igényeinek felderítését és az őket érdeklő elemekre reagál: mit tehetünk önért? A változó egyéni igényeket valóban figyelembe venni és kielégíteni szándékozó szervezetek Az együttműködés, valahová tartozás, a gondolkodás, az érzékenység, fogékonyság létező értékeit hangsúlyozza a külső és belső vevőkkel kapcsolatban egyaránt 79 A szervezetek milyen értékek figyelembe vételével növelik hatékonyságukat Befelé összpontosító TÁMOGATÓ kölcsönös bizalom, jó csapat, erős kohézió, középpontban az ember cél: az emberek fejlődése (lsd. HR irányzat) SZABÁLY ORIENTÁLT formalizáltság, hierarchia, szabályozottság, stabilitás (lsd Bürokrácia tanok) Rugalmasság Szoros kontroll INNOVÁCIÓ ORIENTÁLT külső környezet figyelése, rugalmasság, kockázatvállalás kreativitás, team szervezet CÉLORIENTÁLT racionális tervezés, célkitűzés erős centralizáltság Kifelé összpontosító 80

21 GLOBE-kutatás (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) A magyar kultúra jellemzői - GLOBE A Hofstede-féle kulturális dimenziók rendszerére építő nemzetközi kutatás Kilenc dimenziót határoz meg: 1. teljesítményorientáció, 2. jövőorientáció, 3. érdekérvényesítés (asszertivitás), 4. hatalmi távolság, 5. humánorientáció, 6. szervezeti kollektivizmus, 7. csoporton belüli kollektivizmus, 8. bizonytalanságkerülés, 9. nemek közötti egyenlőség. A szempontokat vizsgálták egyrészt a nemzeti- és a szervezeti kultúra szintjén, másrészt mint észleltet és mint kívánatosnak tartottat. 61 ország A hatalmi távolság aránylag magas (adottnak tekintik a társadalmi egyenlőtlenségeket, a születéssel, családdal járó előjogokat vagy hátrányokat). Ezt a feletteseikkel szemben csökkentenék, de a beosztottaikkal szemben elvetik. Inkább jelen, mint jövő orientáció. Aránylag magas bizonytalanságtűrés (Az elvárásokban jellemző a nagyobb szabályozottság, a kiszámíthatóság igénye a felettesek felé, viszont a beosztottak felé ezt nem kívánják érvényesíteni.) Bizalmatlanság. Ez megnyilvánul a politikai szerepvállalástól való tartózkodásban, a politikusok munkájának értéktelennek minősítésében, de az állam mint gazda gyenge értékelésében is. Diffúz kapcsolatok jellemzők, a munka és a magánélet nagymértékben keverednek. A teljesítményorientáció alacsony. A humánorientáció (mint általában a nőies értékek) jobban jellemzik a vállalati kultúrát, mint a nemzetit A magyar kultúra jellemzői - GLOBE Kultúra és leadership Nagy hatalmi távolság 5,5/6,1* -12. (2,5/2,8)** Erős bizonytalanságtűrés 3,1/4,2 60. (4,7/4,6) Erős individualizmus 3,5/4,2-2. (4,5/5,7) Gyenge érdekérvényesítés 3,2/3,8 8. (4,5/3,7) Alacsony teljesítményorientáció 3,4/4,1-58. (5,96/5,88) Jelenorientált (Nem jövőorientált) 3,2/3,8-58. (5,7/5,5) Gyenge humánorientáció 3,3/4,1-58. (5,5/5,4) Szervezeti kollektivizmus 5,25/5, Nemek közötti egyenlőség 4,08/3,4 3. A kultúra előrejelzője a leadership stílusnak A leadership változók inkább a vallott értékekkel (amit szeretnénk) mutatnak erős korrelációt, és nem a tényleges gyakorlattal. *észlelt magyar átlag/észlelt világ átlag hét fokozatú skála **kívánatos magyar átlag/kívánatos világ átlag hét fokozatú skála 83 84

22 A GLOBE kultúra és leadership elméleti modellje Szervezeti gyakorlat és kultúra Nemzeti kultúra Szervezeti kontingenciák Vezetői tulajdonságok és s viselkedés Vezetői elfogadottság és eredményess nyesség 85 Magyar leadership stílusok Kiskirály autokrata, arrogáns, titkolózó, zsarnoki, diktatórikus, bosszúálló, nem egyenes, egocentrikus, cinikus, parancsoló, autonóm individualista, független, öntelt, domináns Hiteles-participatív becsületes, igazságos, türelmes, bátorító, őszinte, szavahihető, együttműködő, konzultáló, ambíciózus diplomatikus, jövőorinetált, informatív, pozitív Változás-vezető intuitív, jövőbe tekintő, előre tervező, logikus, eredményesen alkudó, informált, előrelátó, felkészült Remete szelíd, baráti, társaság kerülő, magányos, kockázatkerülő, autonóm Bürokrata státusztisztelő, ügyrendi, procedurális, elitista 86 Magyar szervezeti kultúra típusok GLOBE kutatáshoz illeszkedő kutatás: Karácsony András Piacorientált leginkább kollektivista Közszolgálati lojalitás, büszkeség magas Tradicionális magas hatalmi távolság leginkább individualista A hiteles fejlesztő vezető minden szervezeti kultúrában egyforma mértékben elfogadott, sikeres Tulajdonságai: világosan fogalmaz, intelligens, felkészült, szavahihető, rendszeres, bátorító, fejlődésorientált, motivációt felkeltő, előre tervező, dinamikus, nem arrogáns Egyéb leadership típusoknál nagy eltérések szervezeti kultúránként Érdek hatalom konfliktus a szervezeten belül 88

23 Hatalom A hatalom forrásai A hatalom egyének és szervezeti egységek képessége arra, hogy más szervezeti szereplőket befolyásoljanak saját céljaik megvalósítására. A szervezet egyben hatalmi struktúra is. A hatalom sohasem egyoldalú. A hatalmi viszony elszenvedőjének is mindig van valamennyi választási lehetősége, szabadsága. A leggyakoribb választási lehetőség az engedelmesség. A hatalom mindig az engedelmesség legalább minimális szintjével jár együtt. Személyes hatalom források Karizmatikus hatalom Szakértői hatalom Helyismeretből adódó hatalom A szervezet által nyújtott, szervezeti pozícióból adódó hatalomforrások; a szervezeti erőforrásokhoz való hozzáférés Jutalmazó hatalom: anyagi és nem anyagi jellegű dolgok ellenőrzése (pénz, rang) Kényszerítő hatalom: az engedelmességet pszichikai, érzelmi, ritkán fizikai fenyegetéssel kényszeríti ki. A szervezet külső függéséből következő hatalom, a szervezet számára kritikus erőforrások birtoklása v. kontrollja Eltérő célok, érdekek ütközése Cél-konfliktus modell: Az egyéni célok kielégítése és a szervezeti célok összekapcsolhatók, úgy, hogy az egyén attól érzi magát sikeresnek, hogy a szervezetet sikeressé teszi. A közös célért (szervezeti siker) együtt kell(ene) működni Korlátozott erőforrások, pozíciók, státuszok versengés Célok, érdekek észlelt vagy valódi ütközése konfliktusok A konfliktusok: személyes v. interperszonális koalíciók v. rivális csoportok közötti. explicit vagy rejtett beépülhet a szervezeti struktúrába, szerepekbe, viselkedési módokba, sztereotípiákba Konfliktusok megítélése A konfliktus olyan folyamat eredménye, amelyben valaki úgy érzi, hogy a másik fél egy számára fontos ügy megvalósításban akadályozza. A konfliktus ártalmas, mert elvonja a menedzser figyelmét a fontos dolgokról,energiát és erőforrást igényel, rossz vezetés eredménye. A konfliktus hasznos lehet, mert elősegíti új taktika és stratégia kialakítását, megakadályozza a túlzott megelégedettséget és kényelmességet

24 A konfliktus szintje Konfliktusok a szervezeten belül magas Optimális szint Konfliktus = Energia Teljesítmény Túlzott elégedettség Káosz Olyan mint az áramló víz, vagy az energia; ha nem használják fel valamilyen célra, keres magának célt. Sohasem lehet jóindulatú, de a szolgálatunkba állítható, konstruktív lehet! A konfliktusok (energia) nélkül nincs fejlődés, de a konfliktus nem vezet szükségszerűen fejlődéshez. alacsony Konfliktus szint magas A konfliktusok okai a szervezetekben Egyéni tényezők (eltérő értékek, érdekek, szükségletek, észlelés, ítéletalkotás) Szituációs tényezők (kapcsolat jellege, gyakorisága, kommunikációs zavarok, tisztázatlan szerepek, feladat, felelősség és hatáskörök) Szervezetek struktúrája (nem hatékony koordináció, belső munkamegosztás, aláfölé mellérendeltségi kapcsolatok, eltérő célok, ellentmondó utasítások) A konfliktusok szintjei Intraperszonális (kívánatos - nem kívánatos alternatívák) Interperszonális (együttműködés - önérvényesítés) Csoportközi Szervezetek közötti konfliktusok 95 96

25 Egyéni konfliktusfeloldó mechanizmusok Konfliktus kezelési stílusok Mentség kitalálása - ideológia kovácsolás : belső értékelő sémával való manipulálás önigazolás Elsőbbségi sorrend A szerepelvárások szituációinak idő - téri elkülönítése Szerepek összeolvasztása A figyelem megosztása - az ellentmondást egy időre kiiktatjuk a tudatból Kompromisszumképzés - konfliktus szerepét átalakítja Kábítás - szenvedély gátlástalan kiélése (ital, drog ) Menekülés - szerepből való kilépés konfliktusos helyzet elhagyása Az önérdek figyelembe vétele erős A másik fél szempontjainak figyelembe vétele gyenge Versengés Kompromisszum erős Együttműködés gyenge Elhárítás Alkalmazkodás Mikor mi lehet hasznos? Elhárítás nem jelentős kérdések győzelem ráfordítása túl nagy kis esély a győzelemre kevés idő Alkalmazkodás hiba esetén másik fél számára fontosabb az ügy, mint nekünk a másik sokat veszthet, mi pedig alig nyerünk Versengés időhiány fenyegetettség, válsághelyzet Kompromisszum hasonló pozícióban lévők egymást kölcsönösen kizáró célok zéró összegű játszmák időbeli korlátok más megoldás nem vezet eredményre Együttműködés nyitottság, bizalom, kemény munka szükséges a probléma megoldáshoz 6. Munkahelyi stressz

26 Munkahelyi stressz A stressz három összetevője (Kopp Mária) A stresszorok, azaz a veszélyeztető környezeti hatások, életesemények Az élettani és pszichológiai stressz reakciók. fiziológiai következmények (mint alvászavar, erős szívdobogás, magas vérnyomás, gyomor- és fejfájás, lecsökkent immuntevékenység, hosszabb távon kardiovaszkuláris megbetegedések), pszichológiai következmények (hangulati, érzelmi és kognitív reakciók, leginkább szorongás, depresszió, harag és agresszió illetve a kognitív funkciók romlása) magatartási következmények, azaz a környezet és a szituációk által kiváltott cselekvések/nem cselekvések. Az egyén pszichológiai, alkati, személyiségi adottságai. Munkahelyi stressz Egydimenziós modellek Egy stresszornak milyen parciális hatása van a fizikai és mentális egészségre? Négy témára összpontosítanak: Stresszorok Stresszt elszenvedő személyek Stresszorok és a személyek közötti interakciók A stressz patológiai következményeinek elkerülésére irányuló lehetőségek, megküzdés Külső és belső stressz-források Külső stressz források: Munkafeltételek Szervezeti struktúra és klíma Emberi kapcsolatok a szervezetben Karrier,előmenetel Az otthon és a munkahely illesztése Belső stressz források: A típusú személyiség (Friedman és Rosenman: ellenséges, versengő és teljesítményorientált, nem tud igazán pihenni, lazítani, türelmetlen, önbizalommal bír, de belül állandóan bizonytalan, kételyek gyötrik, bizalmatlan, robbanékony, ingerlékeny, pontos, gyors, beszédstílusa gyakran durva, a teljesítményt számokban méri) Negatív érzelmek, kiégés (segítő foglalkozások) Munkahelyi stressz Többdimenziós megközelítés - OSI Cooper és munkatársai: Munkahelyi Stressz Indikátor (Occupational Stress Indicator, OSI) Munkahelyi stresszorok lsd következő dia Személyiségjegyek - kiemelt személyiségi változók: Érzelmi intelligencia A/B-típusú személyiség pszichológiai immunrendszer stressz következtében fellépő egészségi problémák fiziológiai problémák (pl. hátfájás, alvás- és emésztési zavarok, súlyosabb esetben keringési problémák, fekély) mentális következmények (ingerültség, kognitív hatékonyság csökkenése, később szorongás, depresszió, kiégés) Megküzdési stratégiák Problémaközpontú (Érzelem központú)

27 Munkahelyi stresszorok OSI 6 stressz faktora A munkahelyi stressz Cooper-féle modellje 1. A munkát befolyásoló lényeges jellemzők (rossz fizikai környezet, túlterheltség, időhiány, másokért való felelősség) 2. A szervezetben betöltött szerep (pl. hatalom hiánya, tisztázatlan szerepkörök, a szerepkonfliktus, a felelősségek összemosása, információhiány) 3. Munkahelyi társas kapcsolatok (pl. bizalmatlanság, érdektelenség féltékenység ellenségeskedés ) 4. Karrier és teljesítmény (alul- vagy felülpozicionáltság, alulértékeltség, előrelépési lehetőségek hiánya, személyes fejlődés elmaradása vagy akadályozottsága, a megfelelési kényszer, az állás és a szervezet bizonytalansága) 5. Szervezeti struktúra, szervezeti légkör (kommunikáció hiánya, a kevés tréning, részrehajlás, bürokrácia, pazarlás, a nem megfelelő morál és szervezeti struktúra, nincs lojalitás, gyenge a belső kommunikáció, túlszabályozottság stb.) 6. A munka-otthon egyensúlya (családi problémák, karrier-család kettőssége, életkrízisek) + 1 Döntési lehetőség, észlelt kontroll funkció 105 M u nk ahe lyi st ressz orok A mu n ka jel leg e ro ss z fizi kai k örn yezet t úl terh elt ség i dő hi ány m ás ok ért v aló felelő ss ég S zerv ezeten belül i szerep s zerepk on flikt us s zereptis ztázatlan ság s zervezeti s zereprő l alk otott k ép K a rrierfejlőd és l efok ozás, t úl lép tet és állás b izt on ság án ak hi ány a m eg ne m val ós ít ot t álm ok M u nk ah el yi kapcs ol ato k ro ss z kap cso lat a fő nö kk el, k ol leg ákk al, beo szt ot tak kal n ehézs ég a felelős ség d eleg álás ában S zerv ezeti s truktú ra, lég kör rés zvétel h i án ya a d ön tés ho zatal ban h aték on y s egí ts ég hi ány a v is elk edés bel i k orl áto k C sa lá d-mu nk a k ö lcs önha tás a cs alád i p rob l émák k arrier-cs alád kettő ss ége életk rízi sek S ze m élye s té nye zők E g yén s zo ro ng ásszi n t b izo nyt alan ság tűrés e A-típ u sú vi sel ked és M un kah elyi stre ssz t ün et ei E g yéni szi mptó má k d ias zto lés vérn yo m ás, p ul zus k ol eszt eri n szin t d epres szió d oh ányzás, alko ho lfo gyas ztás Szervezeti s zimp tó má k h ián yzás ro ss z in terp erszo nális k ap cso l at m inőségi k on tro ll h ián ya B et egsége k ko szo rúér bet egs égek m entális bet egs égek gy ako ri m un kah ely i bal eset alacs on y teljes ít m ény 106 A stresszel való megküzdés szervezeti lehetőségei Társas támasz: megelőzés, a megküzdés segítése Stresszforrások megszüntetése vagy redukálása - pl. szervezeti átalakítás, a belső politika módosítása, munkakörök megváltoztatása, fizikai környezet átalakítása. Személy-környezet összeillés erősítése belső kommunikáció, az elkötelezettség javításával Stressz kezelő programok célok meghatározása, az egyének stressz szintjének felmérése a stresszforrások azonosítása a stresszre adott reakciók egyéni azonosítása (kiégés, A tipus, stb) stresszorok csökkentése, megszüntetése stresszkezelő technikák bevezetése további akcióterv Gyakorlati feladat Egy munkahelyi stressz csökkentő program következő pontjainak vázlatos kidolgozása A stresszforrások azonosítása A stresszorok csökkentési, megszüntetési lehetőségei, eszközei (stresszoronként) Stresszkezelő technikák 107