BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI MARKETING ÉS TELJES KÖRŰ MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI SZAK NAPPALI TAGOZAT

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI MARKETING ÉS TELJES KÖRŰ MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI SZAK NAPPALI TAGOZAT FOGYASZTÓI PIAC SZAKIRÁNY ÚJ TERMÉK BEVEZETÉSE KÜLFÖLDI PIACON: A SPANYOLORSZÁGI LOPEZ PIGUEIRAS MÁRKA MAGYARORSZÁGI PIACRA LÉPÉSE KÉSZÍTETTE: CSIBA ORSOLYA BUDAPEST, 2009

2 Tartalomjegyzék Bevezető... 4 Elméleti áttekintés és a Lopez Pigueiras vállalat bemutatása... 6 A spanyolországi exportösztönzés...13 Lopez Pigueiras...16 A stratégia a magyar piacon...18 Menjünk-e külföldre?...18 Mely piacokra lépjünk be?...20 Hogyan lépjünk be az egyes piacokra?...21 Milyen legyen a marketingprogram?...21 A magyarországi piaci helyzet és a versenytársak elemzése...25 Az építőipari termékek piaca Magyarországon...25 Értékesítési struktúra Magyarországon...29 Porter-féle versenytárselemzés...30 SWOT Analízis...45 Kutatás...54 A kutatási cél, kutatási probléma megfogalmazása...54 Szekunder információk kiértékelése...54 Hipotézisek megfogalmazása...59 Konceptualizáció...60 Operacionalizáció...61 Kutatási módszer megválasztása...61 Populáció és mintavétel...62 Szűrőkérdőív készítése és lekérdezése...62 Primer kutatás...63 Következtetések és javaslatok...77 Marketing terv javaslat...77 Zárógondolat...82 Felhasznált irodalom

3 Mellékletek...85 Egyéni mélyinterjú vázlat...86 Szakértői mélyinterjú vázlat...89 A fogyasztói bizalmi index változásai...91 A vásárlási hajlandóság változásai...92 Illusztrációk a Lopez Pigueiras vállalat marketing anyagaiból...93 Ábra- és táblázatjegyzék:

4 Bevezető Dolgozatom alapötletét egy a mai világunkban elengedhetetlen jelenség és mondhatjuk üzleti stratégia adta, melyet nemzetközi nyelven internacionalizációnak nevezhetnénk, magyarul a nemzetközi terjeszkedés vagy nemzetköziesedés, mely a leginkább kifejezi e jelenség lényegét. Szorosan összekapcsolódik az oly sokat vizsgált globalizáció jelenségével. Manapság egy vállalat, még ha kis- és középvállalatokról van is szó, lehetőségek széles tárháza áll rendelkezésére, ha időben felismeri, és lehetőségeihez képest kihasználja a nemzetközi piac nyújtotta lehetőségeket. A világgazdaság dinamikus növekedése, vagyis az annyit magyarázott globalizáció a nemzetközi verseny növekedését is jelenti, amely kétségtelenül a vállalatok fejlődési képességét korlátozza a belső piacokon. Éppen ezért szükséges, hogy bármely cég melynek megfelelő kapacitása van rá - maximálisan ki tudja használni a nemzetközi piacok nyújtotta fejlődési lehetőségeket függetlenül méretüktől, működési területüktől, mint szektort, mint országot tekintve. Azonban az elmúlt időszakban megélt nehéz gazdasági helyzet megváltoztatta a vállalatok döntési hátterét és preferenciát. Míg régebben a piacbővítés, új piacok keresése általános növekedési stratégia része volt, addig mára átértékelték a fontossági sorrendet és sok esetben a kisebb, ámde biztosabb hazai vagy már meghódított piacon maradnak a stabil háttér kialakítása vagy megtartása céljából. A méretgazdaságossági szempontokat figyelembe véve döntöttek sokan így. Azonban a szakdolgozatom alaptémáját biztosító Lopez Pigueiras vállalat saját piacán kivívott vezető pozíciójának köszönhetően nem kénytelen a belső piacaira korlátozódni, és pontosan a válság hatására beszűkült hazai piacok késztették határaik átlépésére és kiszélesítésére, ebben találva a megoldást a megváltozott piaci körülmények okozta kihívásokra. A nemzetközi piacok elérésének fő korlátai: külföldi piaci lehetőségek ismeretének hiánya, idő- és képzéshiány annak érdekében, hogy feltérképezzék lehetőségeiket, marketing technikák vagy nemzetközi projektek vezetésének hiánya, finanszírozási erőforrások szűkössége. Ezek nélkülözhetetlen elemei a sikeres nemzetközi terjeszkedésnek. A felmerülő problémákat különböző módon lehet kiküszöbölni vagy még inkább megoldani. 4

5 A lehetőségeket és az esélyeket figyelembe véve, elmondhatjuk, hogy bármennyire is nagyok és kecsegtetőek a nemzetközi piacok nyújtotta lehetőségek, nem szabad meggondolatlanul és stratégiai tervezés nélkül belevágni. Dolgozatom első részében szeretnék egy elméleti áttekintést tenni a lehetőségek feltérképezése érdekében, mint a stratégiákat, mint az esélyeket illetően, ezen kívül röviden bemutatni a dolgozatom központi szereplőjét, a Lopez Pigueiras vállaltot. Következő fejezetben a magyarországi piacra lépésének stratégiai tervezetét mutatom be: az elméleti áttekintésben feltett kérdésekre konkrét választ adva. Azonban a teljesség érdekében elengedhetetlen a magyar piaci környezet vizsgálata, melyben adaptálni szeretném a megtervezett stratégiát. A sikeres megvalósításhoz ismernie kell a magyar parketta piac sajátosságait, változásait és tendenciáit és nem utolsó sorban a versenytársait. Ezt követő kutatásom az utolsó fejezetben kifejtett marketing tervem felvázolásához szükséges elsősorban, illetve az esélyek megbecsüléséhez, a fogadtatás vizsgálatához is nagyon fontos eszköz. 5

6 Elméleti áttekintés és a Lopez Pigueiras vállalat bemutatása Szakdolgozatom fő témája a bevezetőben felvázolt nemzetköziesedés problémáinak áthidalására, illetve lehetőségeinek kihasználására tett kísérlete a Lopez Pigueiras spanyolországi parkettagyártó vállalatnak. Ezen belül is a hazai piacról való kilépés döntési folyamatának fő lépései, illetve a magyar piachoz vezető út feltárása és stratégia megoldásai. Még mielőtt konkrétan rátérnék az általam választott vállalat vizsgálatára, szeretném felvázolni a jelen gazdasági környezetet, a felmerülő kérdéseket és az erre válaszul adható lehetséges stratégiákat. Mindezeket figyelembe véve szeretném szemléltetni vállalatom választott útját és annak háttértényezőit. Mik azok a gazdasági tényezők, amikkel minden vállalatnak meg kell küzdenie a válság idején: fogyasztói kedv visszaesése vásárlói magatartásbeli változások fizetőképes vásárlók számának a drasztikus csökkenés termelés optimalizálásának rendkívüli fontossága túlzott óvatosság mindkét részről, mely fékező hatású létszámstop vagy leépítés finanszírozási problémák hitelek, biztosítások elakadása ezáltal ellehetetlenítés húzóágazatok összeomlása támogatási források szűkössége (országonként eltérő) váratlan piaci szituációk A vállalatok lehetnek a világ bármely pontján különféleképpen igyekeznek a válság okozta problémákat orvosolni. Nem célom és nem is feladatom feltárni az összes lehetséges módozatot a nehéz helyzetből való kilábalásra, hanem kiemelnék egy fő témát, mely érdekes a dolgozatom alanyát tekintve. Valószínű nem a legveszélytelenebb megoldása a kilábalásból, de az igazsághoz azért hozzátartozik, hogy a válság okozta károk számára közel sem voltak olyan mértékűek, amik komolyan veszélybe sodorhatták volna a vállalkozást. Tekinthetjük inkább egyfajta biztonságérzet növelésnek és a tartó pillérek erősítésének és biztosításának, illetve a beszűkült piac kibővítésének. 6

7 A kulcsszó: kilépés a globális piacokra, azaz konkrétabban megfogalmazva az export növelése és a célországok számának kiterjesztése. Habár egyes cégek a versenytársak távoltartása érdekében a hazai gazdaságot védő törvényeket szorgalmaznak, ennél sokkal célravezetőbb a folyamatos hazai termékfejlesztés és a külföldi piacok meghódítása. Tévedés azt hinni, hogy csak a nagyvállalatok értékesíthetnek nemzetközi szinten. A kis- és középvállalatok lehetősége a piaci szegletek meghódításában rejlik. Viszont azt fontos kiemelni, hogy mindegy mekkora egy vállalat, döntések egész sorát kell meghozni, mielőtt kilép a nemzetközi piacra. 1 Ennek kapcsán a következő kérdéseket kell megvizsgálni és megválaszolni: 1. Kérdés: menjünk-e külföldre? 2. Kérdés: mely piacokra lépjünk be? 3. Kérdés: hogyan lépjünk be az egyes piacokra? 4. Kérdés: milyen legyen a marketingprogram? 5. Kérdés: milyen legyen a marketing szervezet? Az első kérdés megválaszolásához fel tudunk sorakoztatni Pro és Contra érveket egyaránt. Ezen tényezők első csoportja arra készteti a vállalakozást, hogy nemzetközi piacra kilépjen, míg a kockázati tényezők inkább a jól ismert és megszokott hazai piac előnyeit favorizálja. Pro érvek: bizonyos külföldi piacok a hazainál magasabb nyereséggel kecsegtetnek nyereséges működéshez nagyobb ügyfélkörre van szükség az egyetlen piactól való függőség veszélyes Contra érvek: a másik ország kultúrája ismeretlen politikai- és jogi környezeti különbségek, ebből fakadó nehézségek és veszélyek a nemzetközi tapasztalatokkal rendelkező menedzserek hiánya a külföldi állam önkényes jogszabály változtatásai árfolyam ingadozás Ezen kívül el kell dönteni azt is, hogy a nemzetközivé válás folyamatának, mely szakasza az, amellyel el szeretnénk kezdeni operálni vagy esetleg mely szakasz a végcél a nemzetközi jelenlét megtervezésekor. 1 Philip Kotler, Kevin Lane Keller: Marketingmenedzsment, Akadémiai Kiadó oldal 7

8 1. alkalmi exporttevékenység 2. az exportot független képviselők bonyolítják (ügynökök) 3. egy vagy több kereskedelmi alvállalkozás megalakítása 4. termelőüzemek létesítése külföldön Ezek lényegi különbségeire még visszatérek a belépési stratégiák megválasztásakor. A következő döntési körben meg kell határozni a követni kívánt marketingstratégia és az összforgalomra tett becslések és elvárások figyelembevételével, hogy hány piacra érdemes belépni, és hogy melyek legyenek ezek. Itt figyelembe vehető szegmentáció: fejlett, kontra fejlődő piacok regionális szabadkereskedelmi övezetek szomszédos országok pszichikai közelség Ez is, mint sok minden más részletes tanulmányozást igényel, hiszen a sokszor oly kézenfekvő szomszédos, ismerős, kultúrájukban hasonló célpiac, váratlan nem kívánt meglepetéseket okozhat és sokszor a sok azonos profilú és helyzetű versenytárs miatt, sokkal nehezebb érvényesülni és megszerezni a kitűzött piaci részesedést. Ezzel ellentétben a sokszor némi kockázatot rejtő idegenebb kultúrák piacának megtámadása sokkal célszerűbb megoldás lehet, hiszen kisebb a verseny esetleg még nincs is konkurencia a piacon -, viszont kétséget kizáróan sokkal részletesebb és időigényesebb előzetes kutatást és nagyobb körültekintést igényel. Az említett regionális szabadkereskedelmi övezetek, esetünkben az EU rengeteg lehetőséget rejt magában, hisz az Európai Unió ma a világ egyik legnagyobb piaca. Azonban a belső falak lebontásával egyidejűleg falak emelkedtek az Unió külső határai köré, amik sokak véleménye szerint kedvezményekkel halmozza el a tagországokat, viszont a különféle korlátok révén rendkívüli akadályokat gördítenek a kintről érkezőknek. De az is hozzátartozik az igazsághoz, hogy ez csak a befelé áramlást nehezíti és nekünk, akik a határokon belül vagyunk nem jelent nagyobb erőfeszítést az Unión kívüli terjeszkedés. Sőt vannak extrém esetek is az uniós határon kívüli terjeszkedés ösztönzésére: Spanyolországban például, ha munkanélküli segélyt igényel valaki, választhatja azt az opciót, hogy egy összegben 8

9 igényli a munkanélküli segélyt arra a célra, hogy céget alapít, amelyben, mint dolgozó is részt vesz. Ez a spanyolokra érvényes, akik Spanyolországban akarnak céget alapítani, illetve olyan Spanyolországban élő külföldiekre, akik nem európai uniós tagállamból származnak, és saját országukban kívánják megalapítani ezt a vállalkozást. 2 Ebben a témakörben kiemelnék egy olyan tényezőt, amit véleményem szerint sok exportálni kívánó ország nem vesz figyelembe, pedig alapjaiban meghatározza az új piacra belépés sikerét. Ez a származási ország hatása, vagyis az exportáló országimázsa a kitűzött célpiacon. Két végletet említenék: mikor még kevés termékkategóriával van jelen egy ország és még nincs kialakult vélemény, sok esetben sztereotípia adott országból érkező termékekre. Itt a nehézséget az okozza, hogy az úttörőknek kell kialakítani ezt, természetesen pozitív képpé és tudnia kell felvenni a versenyt a már mélyebben jelenlévő más nemzetek termékeivel. Nagyon jó példa erre a spanyol-olasz konfliktus hazánkban: az olaszok kialakítottak maguknak egy olyan imázst, mely luxust és minőséget sugároz a mediterrán bohókás hangulattal. Ezzel ellentétben a spanyolok akik ugyanazt próbálják kínálni a piacon - még csak most kezdenek nyitni felénk, viszont komoly harcot kell vívniuk annak érdekében, hogy felülemelkedjenek, vagy legalább fel tudják venni a versenyt a már komplex képet kialakított olasz márkákkal és termékekkel. Ennek a másik véglete pedig a made in China jelenség. Ez különösebb magyarázatra nem is szorul, hiszen ezzel a kifejezéssel egy teljesen különálló termékcsoportot alakítottunk ki függetlenül a termékkategóriától. Ezt a negatív imázst visszájára fordítani komoly kihívás, más kérdés, hogy valójában van-e erre törekvése a kínai gyártóknak A nemzetközi piacokon való megjelenés stratégiájának 3 megválasztásának pillanatában számos lehetőség közül választhatunk viszont egyértelműen egyre nagyobb befektetést és elkötelezettséget jelent, mint ahogy azt a mellékelt ábra mutatja. Viszont nem csak a befektetés és a kockázat mértéke növekszik, hanem az ellenőrzés lehetősége és a profitpotenciál is Philip Kotler, Kevin Lane Keller: Marketingmenedzsment, Akadémiai Kiadó oldal 9

10 A külföldi piacra lépés formái: Elkötelezettség, kockázat, ellenőrzés, profitpotenciál Közvetett export Közvetle n export Licenceladás Vegyes vállalat Közvetlen befektetés 1. ábra: Forrás: Philip Kotler, Kevin Lane Keller: Marketingmenedzsment, Akadémiai Kiadó oldal ábra A nemzetközi piacokon való megjelenés legegyszerűbb és legközkedveltebb formája az export. Eseti exportról beszélünk, ha nem rendszeres az árumozgás 2 ország között, csak alkalmi a külföldi értékesítés. Ebben a szakaszban szokták felmérni a vállalatok, hogy mennyi esély van a sikeres piacépítésre az adott országban, hogyan fogadják termékét a vevők és tudomást szerez a versenytársakról is. Kezdi kiépíteni kapcsolatrendszerét, megtalálni disztribútorait. Ez az elején általában nem jár nagy befektetéssel, se nagy nyereséggel. Egy szűk kutatás előzi meg ezt a döntést, általában közvetítő ügynökön keresztül. Azonban, ha elhatározza, hogy terjeszkedni kíván egy piacon, aktív exportra van szüksége, mely már folyamatos értékesítést követel meg. Mint már említettem, általában ezek közvetített exporttal indulnak, tehát független képviselőkön keresztül történik az értékesítés. Lehetnek hazai külkereskedők, hazai exportügynökök, szövetkezeti szervezetek vagy exportra szakosodott vállalatok attól függően, hogy megtörténik-e a termék tulajdonosának változása, mennyire széles körű a szolgáltatás vagy csak ügynöki jutalék fejében segítséget nyújt adott piacon felkutatni a disztribútorokat és közvetíti az információt a két fél között. Ezen közvetítőknek köszönhetően kiküszöbölhetőek a nemzetközi színtérre való lépés veszélyei. Mivel ezen ügynökök általában az adott célpiac hozzáértő szakemberei, állampolgárai, ezért teljes körű információval rendelkeznek mind jogi, mind politikai, mind gazdasági környezetet illetően, általában kiépített kapcsolati háló áll mögötte és olyan alapvető probléma kerül kiküszöbölésre, mint a nyelvi korlátok. A következő nagy kérdés megválaszolása a hazai piacon alkalmazott marketing stratégia módosításának, adaptálásának mértéke. A két véglet az abszolút standardizált marketingmix, és az adaptált marketingmix. Előbbinél a 10

11 termék, a kommunikáció és az értékesítési csatornák egységesítésével költséghatékony megoldás lehet, viszont a siker nem garantált, hiszen nem veszi figyelembe sem a gazdasági, sem az esetleges kulturális különbségeket. Az adaptáció növeli a kiadásokat, viszont jobban garantálja a célpiac meghódítását. Ennek alapján létezik egy szűkebb csoportosítási rendszer 4 is. Beszélhetünk etnocentrikus stratégiáról, policentrikus stratégiáról, régiócentrikus stratégiáról és geocentrikus stratégiáról. Etnocentrikus stratégia: belföldi piacokon folytatott marketing stratégia külföldi piacokra való alkalmazása változtatás nélkül. Policentrikus stratégia: minden piacon a helyi adottságokhoz igazodó stratégia Regiocentrikus stratégia: hasonló piacok csoportjait, régióit kialakítva ezekre adaptálja a marketinget. Geocentrikus stratégia: standardizált globális stratégia. A marketingmixet elemeire lebontva is meg lehet vizsgálni ezt a kérdést. A termék szemszögéből lehet egyszerű terjeszkedés, ami a terméket változtatások nélkül vezeti be az új piacon. Ennek sikere döntően a termékkategória kultúraspecifikus jellemzőitől függ. Ha ez nem vezet sikerre, akkor választható útvonal a termékadaptáció, vagyis a helyi körülményekhez és preferenciákhoz való alkalmazkodás. De ha az első két eljárás nem válik be vagy a termék jellemzőiből, esetleg az új piac túlzott eltéréséből fakadóan, akkor beszélhetünk termékfejlesztésről, mely megvalósulhat visszafelé (régebbi változat újraélesztése) vagy előrefelé (teljesen új termék megalkotása) az új piac igényeitől függően. A kommunikáció esetében szintén felmerül ugyanez a kérdés. Szükség van módosításra vagy sikeres lehet a standardizált bevezetés. Ha mind a terméket, mind a kommunikációt hozzáigazítják az új célpiachoz, kettős adaptációról beszélünk. Az ár esetében már összetettebb kérdést kell megválaszolni, hiszen ezen nagyban múlhat mind a gyártó haszna és költségei, mind az új piacon tevékenykedő viszonteladóé, sőt a vevőé is. Hiszen egyértelműen áremelkedésről kellene beszélnünk a szállítási költségek megjelenése miatt. Három lehetséges út 5 áll az exportálni kívánó vállalkozás ellőt: 4 BME jegyzet: Philip Kotler, Kevin Lane Keller: Marketingmenedzsment, Akadémiai Kiadó oldal 11

12 1. azonos ár alkalmazása mindenhol: nagy különbségek a nyereségek között országonként, hiszen a szállítási költségek eltérő mértékűek, viszont az árban ez nincs kompenzálva 2. piaci ár alkalmazása minden országba: az új célpiac lakosainak árérzékenységéhez igazított stratégia, viszont itt is figyelmen kívül hagyják az országonként eltérő értékeket 3. költségekhez igazodó ár alkalmazása: azonos haszonkulcs alkalmazása, ez viszont a magas költségű országokból való kiszorulást eredményezi. A disztribúciós csatornákat tekintve jóval bonyolultabb a megoldás, hiszen mikor a termék elhagyja az üzemet még rég nincs teljesítve a gyártó feladata. Ha nem helyez hangsúlyt annak pontos kidolgozására, hogy hogyan jusson el a termék a végfelhasználóhoz, értékesítésére tett kísérlete akár kudarcba is fulladhat. Mivel az export esetén van, hogy több országon keresztül kell haladni termékének, komoly logisztikai tervezést követel, de nem csak a termék mozgatását tekintve, hanem a disztribúciós stratégia országról országra való megvalósítását. Szóba jöhető csatornák: Eladó Eladó nemzetközi marketing központja Nemzetek közötti csatornák Külföldi nemzeteken belüli csatornák Végső felhasználók 2. ábra Forrás: Philip Kotlet, Kevin Lane Keller: Marketingmenedzsment, Akadémiai Kiadó oldal ábra Elméleti áttekintésem utolsó pontjában a különböző típusú marketingszervezetek lehetőségeire térnék ki röviden. A nemzetközi marketing tevékenység menedzselése 3 különböző formában lehetséges: Export menedzser: kis mennyiségű külföldi áruforgalom. Egy személyben képes irányítani a nemzetközi megrendeléseket. Általában az export tevékenység megkezdésének időszakában jellemző. Exportosztály: megnövekedett külföldi áruforgalom esetén javasolt. Az agresszív terjeszkedés érdekében marketing tevékenységet is folytat. Nemzetközi divízió: szélesebb nemzetközi jelenlét esetén beszélhetünk erről, mikor már szükség van a nemzetközi tevékenység centralizálására. 12

13 Globális szervezet: a felső vezetés már globálisan tervezi a termelést. A marketingmenedzsment-folyamat kulcsfontosságú elemei a marketingtevékenységet irányító, lényegre törő, illetve kreatív marketingstratégiák és tervek. A helyes marketingstratégia kialakítása figyelmet és rugalmasságot kíván egyszerre. A vállalatoknak ragaszkodniuk kell egy adott stratégiához, ám folyamatosan új utakat kell keresniük a tökéletesítésre. 6 Ebben az idézetben lehet összefoglalni dolgozatom kiinduló ötletét. Szakdolgozatom témájának választott vállalat, éppen ezen kihívásokkal küzd. Ez egy általános igazság a folytonos körforgásban lévő gazdasági környezetben, azonban az elmúlt egy év mindenki számára legyen az háztartás, kisvállalat, középvállalat, nagyvállalat erőn túli kihívásokat követelt meg. A napjainkban megért világgazdasági válság kihívások olyan sorai elé állította a gazdasági szereplőket, amikbe sokan bele is buktak. Egy rosszul megválasztott válságstratégia eddig sikeres vállalkozások csúfos végét jelentette. Tehát engedje meg, hogy fenti idézetnek bővebb tartalmat tulajdonítsak és a kulcsszavak kiemelésével adaptáljam a jelen kihívásaira, túllépve az általános marketingmenedzsment lényegi kereteit: lényegre törő, kreatív tervek, figyelem, rugalmasság, adott stratégia új utakkal. Elméleti áttekintésemnek célja, hogy a kiválasztott vállalat nemzetközi színtérre, azon belül is Magyarországra való belépésének stratégiájának vizsgálatát előkészítsem. Rá szerettem volna világítani azokra a legfontosabb pontokra, melyeket egy exportálni kívánó vállalatnak sosem szabad figyelmen kívül hagyni. Igyekszem ezen pontokra bővebben kitérni a Lopez Pigueiras spanyolországi parkettagyártó által választott stratégia elemzésekor. Mivel én személy szerint részese vagyok ennek a folyamatnak, remélem mind a cég számára, mind az én számomra nagyon hasznos lesz ez a tanulmány. A spanyolországi exportösztönzés Rövid áttekintés szeretnék tenni a spanyolországi intézményesített exportösztönző tevékenységekről. Úgy gondolom, hogy ez elengedhetetlen alapot ad későbbi munkámnak, hiszen a teljes átláthatóság érdekében mindenképpen említést kell tenni ezekről a támogatásokról. Úgy vélem Spanyolországban ez egy ténylegesen működő dolog, és segítségek széles skáláját kínálják az arra 6 Philip Kotler, Kevin Lane Keller: Marketingmenedzsment, Akadémiai Kiadó oldal 13

14 rászorulóknak. Azt a 3 szervezetet emelném ki ebben a részben, akik vizsgált vállalatunk nemzetközi terjeszkedésében ténylegesen szerepet játszottak. ICEX 7 : Magyarra fordítva a nevét nem más, mint a Spanyolországi Külkereskedelmi Intézet. Spanyol vállalatoknak nyújt szolgáltatást azzal a céllal, hogy támogassa és ösztönözze az exportot és megkönnyítse nemzetközi terjeszkedésüket. Szolgáltatásai: Információnyújtás Tanácsadás Szektorok kereskedelmi promóciója marketingtervezés vásárokon való megjelenés Exportot és külföldi befektetéseket ösztönző vállalati projektek támogatása Vállalti befektetésekről és együttműködési lehetőségekről szóló fórumok A nemzetközi terjeszkedést elősegítő képzés Külkereskedelmi ösztöndíjak Mindazért, hogy sikeresen véghezvigye céljait, külföldön a Spanyol Nagykövetségek Gazdasági és Kereskedelmi Irodáival, még Spanyolországban a Regionális és Területi Kereskedelmi Igazgatóságokkal kiépített hálózatán keresztül végzi tevékenységét. Nagyszerűségét abban látom, hogy ha valaki nem is bízza meg konkrét tanulmányok, stratégiák kidolgozására, akkor is a weboldalán közzétett számtalan országra és különböző szektorokra kidolgozott piactanulmány, hatalmas segítséget jelenthet a vállalatoknak és megadhatja az első lökést annak érdekében, hogy az exportban keresse vállalatának növekedését. 7 Instituto Español de Comercio Exterior 14

15 EQUANTIA GLOBAL BUSINESS: Az EQUANTIA GLOBAL BUSINESS egy tanácsadó szervezet, mely annak érdekében jött létre, hogy megkönnyítse a különböző gazdasági ágazatok és azok vállalatainak nemzetközi terjeszkedését és együttműködését. Legfontosabb sikertényezője a különböző országok intézményeivel és vállalataival kiépített kapcsolatrendszere, mely lehetővé teszi az aktív együttműködést az exportálni kívánó vállalat nemzetközi terjeszkedésében. Szolgáltatásai: Magyar cégek külföldi képviselete Spanyol cégek magyarországi képviselete Nemzetközi stratégiák, piactanulmányok, előrejelzések készítése Kereskedelmi és marketing előadások partnerpiacaink lehetőségeiről Szektororientált külföldi üzleti tanulmányutak szervezése Nemzetközi vásárokon és kiállításokon való részvétel megszervezése Elsősorban a kelet-európai régió felé nyit és az ezt megcélzó spanyol vállalatok terjeszkedését segíti. Aktív jelenlétét a célországokban kirendeltségekkel erősíti, melyek együttműködnek a különböző országok kereskedelmi kamaráival és szervezeteivel. Legfontosabb feladatuk a közvetítés és ezáltal, az áthidalása különböző országok politikai, gazdasági és kulturális különbségeinek és nem utolsó sorban a lehetséges pénzügyi támogatások felkutatása. GALÍCIAI ÖNKORMÁNYZAT 8 - IGAPE 9 Az IGAPE a galíciai tartomány regionális fejlesztési ügynöksége. E közjogi intézmény önálló jogi személyiséggel és saját vagyonnal, azzal a célkitűzéssel alakult meg, hogy támogassa új vállalatok létrejövetelét, előmozdítsa a termelékenység javulását és a társaságok versenyképességének növekedését és megkönnyítse a nemzetközi terjeszkedést. Alapelvei: A vállalkozó szellem növelése Vállalati befektetések 8 Xunta de Galicia 9 IGAPE: Instituto Gallego de Promoción Económica 15

16 Nemzetközi terjeszkedés A versenyképesség növelése Együttműködés Proaktív projektek Amit mindenképpen szeretnék kiemelni az a nemzetközi marketingstratégia elemeinek a pénzügyi támogatása. Számos pályázatot hirdet meg többek között nemzetközi vásárokon való megjelenés finanszírozására, piactanulmányok készítésére, komplett marketing tervek készítésére, nemzetközi kiadványok megjelentetésére, külföldi tanulmányutakon való részvételre. A fent bemutatott társaságok egymás szolgáltatásait ötvözve mindannyian hozzájárultak ahhoz, hogy Lopez Pigueiras spanyolországi parkettagyártó mind anyagi, mind szakmai támogatással, teljes támogató személyzettel és piacismerettel a háta mögött megkezdhesse tevékenységét a magyar piacon. Lopez Pigueiras Rövid történeti áttekintés Lopez Pigueiras SA 10 egy családi vállalakozás, mely már több, mint 30 éve fafeldolgozással és megmunkálással foglalkozik. Fa padlóburkolatok gyártására specializálódott és mindehhez a legfejlettebb technikát alkalmazza, különös tekintettel a lakozott változatra, mely a legkeresettebb termék révén elérik a napi 2000 m 2 legyártott mennyiséget. Viveiroi és lugoi 11 asztalosműhelyként született meg a vállalkozás és ra a cég fejlődésének köszönhetően részvénytársasággá alakultak. Ettől a pillanattól kezdve a fő profiljuk az ipari méretű parkettagyártás lett ban szerezték be a lakkozó gépsort, annak érdekében, hogy egy teljesen kész terméket tudjanak a vevőiknek átadni. Raktározásra alkalmas létesítményeik és gyártósoruk mára már eléri az m 2 összterületet. Az egész Ibériai-félszigeten jelen vannak. Következő célkitűzésük az európai jelenlétük növelése, elérve az általuk kitűzött célpiacokat. 10 Sociedad Anónima=Részvény Társaság 11 galíciai városok 16

17 Lopez Pigueiras vállalat fő küldetése, hogy javítsa ügyfelei életminőségét és megkönnyítse a lakberendezők és építészek munkáját. Nagyon nagy hangsúlyt fektet mindemellett a környezet védelemre és az erdőgazdálkodás problémáira, az erdőtelepítésekre. A vállalat számokban: Alkalmazottak száma: 48 Éves gyártás: m2 Éves bevétel: Piaci részesedés: kb 6% Export: 8% Hazai és külföldi jelenléte: Egész Spanyolország Kanada Dubai Egyiptom Franciaország Németország Ausztria Újonnan kitűzött piacok: Magyarország Lengyelország 17

18 A stratégia a magyar piacon Lopez Pigueiras SA legfontosabb tényezőinek ismeretének tükrében bemutatom ebben a fejezetben a külföldi piacra lépés stratégiai hátterét és útvonalát, mely elvezette egészen hazánkig e spanyol vállalkozást. Egy hosszas döntési folyamatot követően én is részt vehetek ennek megvalósításában és ezt szeretném végigvezetni dolgozatom ezen részében, az elméleti részben levezetett kérdések megválaszolásával. Menjünk-e külföldre? A Lopez Pigueiras vállalat a piacbővítés előnyeit már korábban felismerte. Azonban a gazdasági válság hatására a kapacitás kihasználás optimalizálása érdekében újabb piacok meghódítására van szüksége. Ennek hatására döntött magyarországi piacnyitás mellett. Az állami gazdaságpolitika a vállaltok ez irányú döntését a külföldi piacok attraktivitásának növelésével motiválhatja. Ennek érdekében az export fontosságára több fórumon is igyekszenek felhívni a figyelmet Spanyolországban. A már említett, a külkereskedelmet ösztönző szervezeteken kívül a CONFEMADERA 12 egy, a faiparra specializálódott szövetség is letette a voksát az exporttámogatás mellett: a konföderáció megalapítása óta eltelt évek során folyamatosan hangsúlyoztuk a faipari vállalatok nemzetközi terjeszkedésének fontosságát, de nem, mint lehetséges opciót, hanem mint elkerülhetetlen folyamatot. Most jobban, mint valaha a nemzetközi nyitás egy elengedhetetlen stratégiai lépés azoknak a vállalatoknak a számára, akik életben akarnak maradni és fel akarják venni a versenyt az egyre nagyobb teret hódító globális piacon. A június 12-én Valladolidban nyilvánosságra hozott adataikból kiderül, hogy a faipari termékek külkereskedelme 2008-at tekintve euró külföldi értékesítést mutat. Ez 1,2%-kal több exportot jelent az előző évhez képest. Galícia a legtöbbet exportáló tartomány címet is kivívta ebben a szektorban. Ezek alapján a következő rangsor 13 alakult ki a spanyol tartományokat tekintve: 12 La Confederación Española de Empresarios de la Madera= Spanyol Faipari Vállalkozások Konföderációja

19 1. Galícia - 385,6 millió euró 2. Valencia - 201,5 millió euró 3. Katalónia - 124,4 millió euró 4. Kasztília y León - 71,4 millió euró 5. Baszkföld - 59,2 millió euró 6. Kasztília La Mancha 57,2 millió euró 7. Rioja 57 millió euró 8. Andalúzia 56,4 millió euro 9. Madrid 42 millió euró 10. Navarra 31,3 millió euró Egy vállalat, mely nemzetközi jelenléttel büszkélkedhet és részt vesz a világpiac globális körforgásában, sokkal több eséllyel küzdi le a válság okozta problémákat, mint az, aki kizárólag a saját belső piacán tevékenykedik. 14 Ezek már Enrique Giménez de Córdoba szavai, aki az ICEX Információs és Publikációs divíziójának az elnöke. Ez a tény és a már ismeretes nagyon erős galíciai faipari szektor háttértámogatása a fő motívumai, melyek a Lopez Pigueiras vállalatot is mozgatják. A kelet-európai piacnyitás, esetünkben a magyarországi terjeszkedés mozgatórugója a válság okozta kihívásokon való felülemelkedés és az eladási számok biztosítása, sőt növekedése. Mint már dolgozatom elméleti áttekintő részében is említettem, az export egyik fontos előnye, hogy megszűnik az egyes piacoktól való függés veszélye. A külföldi értékesítésből fakadó veszélyek áthidalására vállalatunk egy, a már említett szervezet szolgáltatásait vette igénybe. Az Equantia Global Business magyarországi kirendeltsége (Equnatia Hungria Kft.) az, mely megoldja a felmerülő problémákat és áthidalja a földrajzi, nyelvbeli, kulturális különbségeket. Mint szolgáltató vállalat képviseli Magyarországon a gyártót, kezdeti lépésekben felkutatja a lehetséges disztribútorokat, tartja velük a kapcsolatot, folyamatosan közvetít a 2 fél között és kezeli a megrendeléseit. Felmerülő probléma esetén azonnal közvetít és mindezt 2 nyelven, mindkét fél anyanyelvén. A felsoroltakkal szerettem volna szemléltetni a felmerülő ellenérvek 14 fordította a Csiba Orsolya

20 kiküszöbölésének egyszerűségét, ezáltal a döntés helyességét és leegyszerűsödését az export mellett. Mely piacokra lépjünk be? Az általános adatoknál már bemutattam azokat az országokat, ahol a Lopez Pigueiras márka már jelen van. Az előző pontban említett érvek alapján a vállalat vezetése úgy döntött, hogy tovább kell bővítenie piacát. Mi alapján választott? A spanyol faipari termékek fő célpiaca az Európai Unió. Ezen belül a legtöbbet felvevő ország Portugália, egyértelműen a földrajzi és a pszichikai közelség, ami a meghatározó ebben a kapcsolatban. Ide tartozik még Franciaország, mint következő a rangsorban. Ezek után az Egyesült Királyság, Németország, Olaszország, USA, majd Hollandia következik. Az általam vizsgált parkettagyártó nem követte ezt a példát és új utakat keresett. A felsorolt országok közül Franciaország és Németország, mely szerepel már meglévő piacai között, viszont egy másfajta stratégiai vonalat dolgozott ki a további terjeszkedésre. Ez fakad termékének specifikusságából és árkategóriájából is, hisz a célszegmens az adott társadalmak egy szűk rétege. A nyugat-európai felvevőpiac célszerűsége sokak számára kézenfekvő lehet, hisz a fizetőképes kereslet mértéke magasabb, nyitottak a minőségi márkákra és termékekre, viszont általában ez csak az erős középréteg. Esetünkben nem kifejezetten ők a célpiac. Mivel ezen a színvonalon már számtalan versenytárs van a piacon, sokszor hazai gyártók márkái, melyekkel jóval nehezebb felvenni a versenyt külföldiként és a kitűzött piaci részesedésnél csak jóval kisebb szeletet lehet kihasítani ezen országok tortáiból. Lopez Pigueiras magasabbra pozícionálta márkáját és termékeit, szűkítve ezzel a célszegmenst, de a versenytársak számát is és új, eddig a konkurencia által még kevésbé lefedett piacok felé nyitott. Ide tartoznak: Egyiptom, Dubai, Lengyelország és Magyarország. A származási ország hatását vizsgálva, Spanyolország nem áll rossz helyen, de ez eddig inkább csak a bútor gyártóknak járó hírnév és a parketta márkák területén erősen jelenlévő németekkel és olaszokkal kell felvennie a versenyt Lopez Pigueirasnak. Úttörőnek lenni nem egyszerű, de a kiindulási helyzete kedvező. 20

21 Hogyan lépjünk be az egyes piacokra? Ebben a kérdéskörben az export formáját, rendszerességét, intézményesítésének fokát járom körbe. Magyarországot tekintve természetesen a kezdetekben eseti exportról beszélhetünk. Ez közvetett formában történik a már említett szolgáltató vállalata révén, melyhez egy ügynöki megbízói szerződés köti. Ez azt jelenti, hogy a magyarországi szolgáltató vállalata nem vásárolja fel termékeit, majd ő maga értékesíti, hanem kizárólag közvetít a gyártó és a magyarországi viszonteladó között. A szolgáltató vállalat az értékesítések után ügynöki jutalékban részesül a gyártó részéről, tehát a felvásárlónak semmilyen költséget nem jelent. Ezzel kiküszöbölhető a közvetítők és viszonteladók hosszú sorából fakadó többletköltség és haszonkulcsok halmozódása, mely oly mértékben drágítaná meg az eladni kívánt terméket, hogy abszolút elveszítené versenypozícióját. Ezt a folyamatot az anyaországból egy export részleg támogatja, de nem követeli meg a célpiaci fizikai jelenlétet, csökkentve ezzel a költségeket. Más célpiacokat tekintve is ez a jellemző formája az exportnak. A termék árkategóriájából és célszegmenséből adódóan ritka az egyszerre nagy mennyiségű megrendelés, ezért az exportálásra való specializációnak ez a kezdetleges formája egyelőre képes lebonyolítani az áruforgalmat a 2 ország között. Milyen legyen a marketingprogram? Bradley szerint a menedzsmentnek három jellemzője hat leginkább a cég külpiacokkal kapcsolatos magatartására: a vezetői aspirációk, a vállalat nemzetköziesedéssel kapcsolatos elkötelezettsége és a menedzsmentnek a nemzetköziesedéssel kapcsolatos várakozásai. A vállalat erőforrásokkal való kölcsönhatásukban ezek a jellemzők fogják meghatározni a cég nemzetközi marketingmagatartását. 15 A marketing-mix adaptálásának vagy standardizálásának a mértékéről kell dönteni. Ez sokban függ a termék tulajdonságaitól, kultúra specifikusságától. Esetünkben a parketta nem mondható túlzottan kultúra-érzékeny terméknek. Az igények és követelmények egységesek, ezért a terméken nem kell változtatni adott piacra való belépéskor. Ez sok költségtől és fejtöréstől megkíméli az 15 Tóth Tamás: Nemzetközi marketing, Akadémiai Kiadó old. 21

22 exportálni kívánó gyártót és a termék fogadtatása sem okozhat túl nagy meglepetéseket. Tehát abszolút standardizát termékpolitikáról beszélhetünk. Az árat tekintve, a termék pozícionálása miatt szóba sem jöhet a változtatás. Ami megnyomhatja a magyarországi értékesítési árat, az a szállítási költségek nagysága, hiszen 3000 km távolságról kell beszerezni a terméket. Viszont a gyártó a közvetítők számának csökkentése által még így is versenyképes árakat tud kínálni és a pozíciójának megtartása mellett fel tudja venni a versenyt a legnagyobb konkurenseivel, a németekkel és az olaszokkal. Fő mottója, hogy ugyanazt a minőséget képes elérhetőbb áron biztosítani. Mindezt beszerzési és disztribúciós stratégiájának köszönhetően (kiváló kapcsolatok a brazil alapanyag beszállítókkal és a disztribútor /kiskereskedő/ a gyártól vásárol közvetlenül, kiküszöbölve ezzel a nagykereskedői árrést). A kommunikációs politikát illetően a stratégiát és megvalósítást első körben a disztribútorokra bízza. Televíziós, illetve sajtóban megjelenő hirdetéseket egyelőre nem tervezett, amire a hangsúlyt szeretné fektetni az a vásárokon való részvétel. Sajnos a Budapesti Nemzetközi Vásáron való megjelenésről lekésett a magyarországi üzleti út megszervezésének késedelmei miatt, hiszen az volt az első lépés a magyar piacra lépési stratégia kidolgozásában. Pedig a BNV Magyarország legnagyobb vására, melynek fő témája a lakberendezés. Kiállítóként az előbb említett ok miatt nem tudott részt venni, viszont az Equantia munkatársai mint a Lopez Pigueiras vállalat magyarországi megbízottai - kihasználták az alkalmat a kapcsolatteremtésre és felkeresték azon disztribútorokat, akik potenciális viszonteladói lehetnek hazánkban. Az itt szerzett ismeretségeket kihasználva több itt megjelent kiállítóval a későbbiekben együtt fog dolgozni és ezáltal a későbbi szakvásárokon, illetve kiállításokon közös standdal megjelenni. A legközelebbi alkalom erre az áprilisban megrendezésre kerülő CONSTRUMA kiállítás. A prezentációra szánt bemutató anyagai rendkívül impozánsak. Rendelkezik külön katalógussal a belsőépítészek számára, mely a termékei által sugárzott hangulatokat hivatott átadni, a tömör és meglehetősen unalmas termékismertetést lecserélve. Nagyon sok pénzt költött erre a marketing büdzséből, hiszen ezen a szakterületen belül igazából a belsőépítész, illetve a lakberendező az, akit célközönségnek kell tekinteni a vásárló helyett -, hiszen ők azok, akik 22

23 ajánlják a végfelhasználónak. Az ő meggyőzésük nélkül nem jut el a termék a vásárlóig. A kommunikációs stratégiai tervnek a következő lépése a szaklapokban, első sorban lakberendezési magazinokban megjelenő PR cikkek. Nem titkolt célja a háztartások azon tagjaihoz eljuttatni az információt és meggyőzni a márka minőségéről, akik a parketták kiválasztásakor döntenek. Ők nem mások, mint a feleségek. Reklámok helyett tanácsadó jellegű írások megjelenését tervezi, egyúttal a valódi tömörfa parketta kezelésének fontosságára is felhívva a figyelmet. Az olvasót szakértő partnerré szeretné tenni, hiszen egyrészt a helytelen használatból következően kritika érheti a terméket, másrészt az ár és márka hátterében valódi luxus minőség áll, amit viszont a vevőnek valóban érteni és értékelni kell ahhoz, hogy a Lopez Pigueiras parkettét vásárolja. A disztribúciós csatornákat tekintve 5 fő résztvevőről beszélhetünk. A gyártó maga nem rendelkezik az exportra specializálódott teljes divízióval, kizárólag egy 3 főből álló csoporttal, melyet az export menedzser irányít. Ő áll kapcsolatban a nemzetek közötti csatornával, ami jelen esetben a magyarországi szolgáltató vállalata az Equantia Hungria Kft. akinek legfőbb feladat a közvetítés a 2 ország között. Ide tartozik a disztribútorokkal való kapcsolattartás, a rendelések felvétele és továbbítása és a felmerülő problémák orvosolása. A következő lépcső a Magyarországon belüli csatornák mint külföldi nemzeten belül csatorna -, esetünkben maguk a viszonteladók. Általában egyenesen a kiskereskedők, a nagykereskedői lánc kihagyása, mint már említettem csökkenti a költségeket. Majd az utolsó láncszem a végső felhasználó, vagyis a vásárló, akik általában egy szakértő lakberendező vagy belsőépítész közvetítésével választja ki mind a parketta szakkereskedést, mind a parketta márkát. 23

24 A Lopez Pigueiras vállalat magyarországi disztribúciós hálózata Belsőépítés Lopez Pigueiras parketta gyár Lopez Pigueiras SA export menedzsere Equantia Hungria Kft. Magyarországi parketta szakkereskedések Vásárló Termékáramlás 3. ábra - Forrás: saját A magyar piaci esélyek és a stratégia végrehajtásának sikere, azonban sok tényezőtől függ. Az elmúlt 2 évben bekövetkezett változások jelentősen megváltoztatták a piaci körülményeket. Ahhoz, hogy a lehető legjobban adaptálja a Lopez Pigueiras vállalat a stratégiai célkitűzéseit, meg kell ismerni az uralkodó tendenciákat, változásokat és a jellegzetességeket a magyarországi parketta piacon. 24

25 A magyarországi piaci helyzet és a versenytársak elemzése Az építőipari termékek piaca Magyarországon Ebben a részben egy átfogó képet szeretnék felvázolni a magyar építőipari termékek piacáról annak érdekében, hogy összehasonlítva is látható legyen a parketta piac és az építőipar fából készült 4. ábra termékek piaca és egy Forrás: KSH felvezetésként szolgál a Porteri cument/0,,,00.bin?doc= versenytárs-elemzésemhez. A magyar padló- és falburkoló csempe termelés nagyon alacsony és elsősorban az alacsony minőségű termékek a jellemzőek. A márvány- és gránittermelést tekintve Magyarország szinte csak az importból képes kielégíteni az igényeket a nemzeti termelés helyett, mert országunk meglehetősen szűkölködik az előbb nevezett természeti kincsekben. Mindezekkel ellentétben az építőipar fa- és asztalosipari termékeivel fogalakozó vállalatok nagy száma van jelen a piacon. Az import teljes mennyisége 422 millió euró. A legfőbb exportáló országok Olaszország, Ausztria, Németország, habár az utóbbi években az Ukrajnából, Kínából és Lengyelországból érkező termékek mennyisége egyre nagyobb. Az építőipari termékek fogyasztóit két nagy csoportba lehet sorolni, mint ahogy arról konkrétan a parketta esetében már korábban is szót ejtettem: egyrészt a nagy fogyasztók, a nagy építőipari vállalatok és másrészt a közepes és kis fogyasztók, akik a kis- és középvállalatok, az építőipari vállalkozók és a végfelhasználók. Fontos megemlíteni a spanyol termékek fogadtatását és megítélését a magyar piacon. Elmondható, hogy elismerik őket. E termékkörökön belül a padló- 25

26 és falburkoló csempékről és a márványról, illetve gránitról a magyarok tájékozottabbak. Általánosságban kijelenthetjük, hogy jó a megítélés, a fő probléma a távolságból adódó magas szállítási költségek. Ez legfőképpen azokon a területeken problematikus, ahol Spanyolországnál kevésbé távol fekvő országokból is meg van a lehetőség az importra, és ugyanazon vagy hasonló termékeket gyártanak, ilyen például Olaszország. Az építőipar termékeket gyártó iparág mérete nagyban függ közvetlenül az ország építőiparától és az ingatlanpiacától. Az építőipar volumenét tekintve a negyedik iparága a nemzetgazdaságnak és a GDP-hez való hozzájárulása 4,7% volt 2007-ben ben az építőipari anyagok termelési értéke 23,5%-kal nagyobb, mint ban, miközben 2008-ban már csak mindössze 2%-kal haladja meg az előző évi mutatószámot. Ez mutatja, hogy 2008-ban kezdhettük érezni azt a megtorpanását, amit az építőipari szektor elszenved 2007 óta ban az építőipari anyagok iparának termelése 605 millió Ft volt. A vállalat történetének, sikereinek és legfőbb jellemzőinek ismerete még koránt sem elég ahhoz, hogy megtudjuk, hogy milyen esélyekkel indul a magyar piacon. Minden piac egyéni jegyeket hordoz, saját kihívásokat tartogat, melyek vizsgálata elmaradhatatlan a piacra lépési stratégiai tervezés esetén. A már sokat emlegetett válság is alapjaiban hatott a piaci struktúrára és a vásárlók elvárásaira, viselkedésére. Munkám során részt vehettem egy piaci feltáró vizsgálaton, melyet maga a spanyol exportért felelős szakember végzett a magyar piacon. Ennek keretein belül számos találkozón vehettem részt a spanyol és a magyar fél között, és az itt elhangzottak alapján átfogó képet kaphattam a jelenleg a hazai piacon uralkodó trendekről. A válság megváltoztatta a lakáspiaci viszonyokat. A drága hitelek, a csökkenő kereslet racionalizálta a piaci mozgásokat, sőt, divatossá vált a felújítás, amire nemcsak a költségmegtakarítás, hanem ingatlanjuk piacképességének javítása miatt is sokan vállalkoznak. A RE/MAX legfrissebb lakáspiaci elemzése szerint, a pénzügyi krízis kipattanását követően mind az ingatlanértékesítési ügyletek száma, mind az átlagárak jelentősen csökkentek, amit elsősorban a hitelhez jutás lehetőségeinek szűkülése és a romló gazdasági környezet okoztak. A negatív gazdasági folyamatok miatt az eladók is megértették, hogy a korábbiaknál alacsonyabban kell megállapítaniuk az árat, ha valóban el akarják adni az ingatlant. 26

27 Sokan azonban stratégiát váltottak és az értékesítés helyett a felújítás mellett döntöttek. Ennek az említettek alapján 2 oka lehet: vagy javítani a piacképességét és ezzel növelni az árát az ingatlanpiacon vagy az értékesítés ötletének elvetés vagy eltolása érdekében a növekvő ingatlanárak reményében javítani akarták életkörülményeiket. Ez a parketta szaküzleteknek mindenképpen jó hír, hiszen a válság eleji hirtelen megtorpanás után ez már egy pozitív változást jelent. Azonban mindenképpen igazodniuk kell a megváltozott vásárlói szokásokhoz és igényekhez. Résen kell lenniük a termékskála összeállításakor, mert egy rosszul megválasztott struktúra komoly problémákat okozhat. Egybe hangzó volt a magyarországi értékesítők véleménye arról, hogy jelenleg a piacon a két szélsőség, amit el lehet adni. Az egyik a rendkívül olcsó, minőségben sem kiemelkedő tömegtermékek, melyekhez bárki könnyedén hozzájuthat. Ennek a termékkategóriának a vásárlói nem hosszú távon gondolkodnak, csak pillanatnyi megoldást keresnek és azt minél alacsonyabb áron. Viszont az igazsághoz hozzátartozik, hisz ennek a ténynek a felismerése még édes kevés a sikerhez, mivel ezen a színvonal a versenytársak száma rettentő magas. Aki kizárólag erre a vevő körre specializálódik, általában nehézségekkel küzd, mivel azt mindannyian tudjuk az alacsony ár alacsony jutalékot is jelent a gyártónak és a viszonteladónak. Ahhoz, hogy ebből egy sikeres vállalkozást tudjon felépíteni és fenntartani, ahhoz hatalmas mennyiséget kellene értékesíteni tudnia, ami jelen gazdasági körülmények között elég nehéz, habár ha hihetünk a jóslatoknak, ez elindult a változás útján és az eladások várhatóan elkezdenek növekedni. Ezt a piacot lefedik a nagyobb, lakberendezésre specializálódott áruházláncok, melyek jóval kedvezőbb feltételekkel képesek magukhoz csábítani a vevőket és a piacon uralkodó trendeknek köszönhetően, meg is tartani őket. Gondolok itt az IKEA-ra, DOMUS-ra, KIKA-ra, BRICOSTORE-ra, PRAKTIKERre, BAUHAUS-ra, melyek általában területileg koncentrálódva helyezkednek el, a lakberendezési áruházakra jellemző területi elrendeződési stratégiát követve. A beszerzés kényelmi szempontjai mellet jóval kedvezőbb áron tudják kínálni termékeiket, ezzel a kiskereskedőket új utakra kényszerítve. Munkám során nem egy olyan parketta szakkereskedés vezetőjével beszéltem, akik az alacsonyabb árkategóriájú, alacsonyabb minőségű márkákra specializálódtak és jelen piaci körülmények között komolya túlélési harcot vívnak. 27

28 E tényeket ismerve a másik lehetséges útvonal a magyar szakemberek szerint a lehető legdrágább és legkiválóbb minőségű termékekből kialakított kínálat. Mivel ezt minden országban megfigyelhették, a válság sosem a legfelsőbb réteget sújtja. A visszaesett mutatók nem a luxus termékek eladásiban bekövetkezett zuhanásról árulkodnak. A legfelsőbb kategóriás parketták piaca nem szűkült be és főleg nem annyira, mint a középkategóriás márkáké. Viszont ez a tény megerősíti azt a tényt, miszerint ezen felsőkategóriás márkák marketing csapatának nem szabad elkényelmesedni, hiszen a pillanatnyi helyzetben a jól felépített stratégia elengedhetetlen a célszegmens elérésében és meggyőzésében, mert csak a jól ismert és magas presztízsértéket képviselő gyártók és nevük, melyek ebben a kategóriában fel vehetik a versenyt. Itt lehet, hogy nagy a nagy nyereség esélye, viszont annál több munkát feltételez és kíván mind a gyártótól, mind az értékesítőtől. A középréteg az, amely a legnehezebb helyzetbe került a parketta márkák közül. Mivel társadalmunkban nagyon szűk az igazi középréteg, azért az őket megcélzó gyártók nehéz helyzetbe kerültek. Az országos kiskereskedelmi hálózatban 2008-ban 6350 milliárd forint, idén január-februárban 958 milliárd forint értékű árut forgalmaztak. A GKI Gazdaságkutató Zrt. jelentése szerint február végéig a kiskereskedelmi forgalom 4 százalékkal mérséklődött. Visszaesés elsősorban az élelmiszereken kívüli termékek forgalmában volt tapasztalható, különösen a bútor-építőanyag csoporté, itt 14 százalékos zsugorodást tapasztaltak 16. A fizetőképesség csökkenése és a vásárlói szokások változása hatására két folyamat figyelhető meg. Akik ez évi terveiben szerepelt a lakásvásárlás, illetve felújítás a következő dilemmával találta szembe magát: az erre szánt költségkeretet és az adott piaci körülményeket figyelembe véve eldönthették, hogy inkább elhalasztják a tervezett munkálatokat, ezzel megspórolva a tervezett kiadásokat vagy a lejjebb adva a színvonalból az olcsóbb lehetőségeket keresték. A számokat megfigyelve és az üzletvezetőkkel folytatott beszélgetések alapján a nagytöbbség a munkálatok elnapolása mellett döntött. Ez azonban egy kis reménysugár az alagút végén. A nehéz idők után bíznak a növekedésben és a vásárlói bizalom növekedésében

29 Értékesítési struktúra Magyarországon Röviden tekintsük át a magyarországi parketta piacra jellemző piaci szerkezetet! A, mint már említett lakberendezési áruházláncok utána, elsősorban a parketta szaküzletek, kiskereskedések a jellemző értékesítési formák. Parkettára szakosodott kiskereskedelmi üzletlánc nincs a magyar piacon, mindegyik üzlet egyedi, saját tulajdonossal. Területi terjeszkedés - azaz ugyanaz a tulajdonos, ugyanazzal a cégnévvel jelen van több különböző városban - megfigyelhető. Mindegyik üzletnek saját maga által kialakított beszerzési hálózata és struktúrája van. Általában elmondható, hogy a kiskereskedések mögött nem áll egy kiszolgáló raktár, mely felhalmozott, fix árukészlettel rendelkezik. Ez hatalmas pénzügyi forrásokat követelne meg, ezért mindenki megrendelések alapján dolgozik. A bemutató készleten kívül, nincs rögtön rendelkezésre álló mennyiség, hanem a vásárlói megrendelések alapján szerzik be azt a kiválasztott gyártótól. Ez bevett módszer, melyet a kiépített logisztikai háttér és a vevői hozzáállás is lehetővé tesz. Parketta vásárlása esetén szinte sosem kell azonnal rendelkezésre bocsájtani a terméket, ezért ez egy költséghatékony, pénzügyileg kevésbé veszélyes (nem kell előre felvásárolni hatalmas készleteket) út. Parketta nagykereskedés létezik, de nem jellemző hazánkban. Abban a rendszerben figyelhető meg, hogy létrehoznak egy nagykereskedést, majd ehhez kapcsolva több értékesítési pontot, azaz szaküzletet. Ezek valójában egy és ugyanazon vállalat egy központi beszerzéssel és raktárral és több különböző üzlettel. Az egyéni kiskereskedők ugyanezen márkákat beszerezhetik közvetlenül is akár külföldről, ezért nincsenek rászorulva a nagykereskedőkre, amik kikapcsolásával egyértelműen kedvezőbb árat tudnak kínálni vevőiknek, tehát nincs racionális észérv a nagykereskedő bekapcsolására. Általában saját logisztikai kapcsolataival problémamentesen megoldhatja a beszerzést a külföldi gyártóktól is. Lerövidítve ezzel a beszerzési láncot, mely idő- és költségcsökkenést is von maga után. Létezik a nagykereskedelemnek egy speciális formája is Magyarországon, mely azonban nem a kiskereskedelmi továbbértékesítésre specializálódott, hanem közvetlenül projektmunkákra. Kiskereskedelmi kapcsolatokat nem igényel, saját bemutató teremmel sem rendelkezik kizárólag raktárral és kizárólag nagyobb 29