Szegedi Krisztina. A magyar nagyvállalatok etikai intézményei Kvalitatív kutatás 1. Műhelytanulmány

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Szegedi Krisztina. A magyar nagyvállalatok etikai intézményei Kvalitatív kutatás 1. Műhelytanulmány"

Átírás

1 Szegedi Krisztina A magyar nagyvállalatok etikai intézményei Kvalitatív kutatás 1 Műhelytanulmány 1 A műhelytanulmány a TÁMOP B-09/1/KMR azonosítójú projektje Fenntartható fejlődés élhető régió élhető települési táj címet viselő alprojektjének kutatási tevékenysége eredményeként készült.

2 BEVEZETÉS A vállalati felelősség és a vállalatok etikus viselkedése iránti igény több környezeti tényezőre vezethető vissza. A globalizáció számos negatív következménye, mint a környezetszennyezés, az emberi jogi problémák, a létbizonytalanság, a munkanélküliség növekedése a globális üzleti modell újragondolását vetik fel. Az üzleti szféra magatartása manapság a figyelem fókuszában van, egyre kevésbé hagyhatók figyelmen kívül a különböző érintettek elvárásai. Az elmúlt években több nagyvállalati botránytól volt hangos a nemzetközi média. Megnövekedett az igény a vállalatok üzleti tevékenységének, és ezek következményeinek átláthatóságára. Ez az igény nemcsak a széles értelemben vett érintettek részéről figyelhető meg, hanem a tulajdonosok részéről is, hiszen egyre több információt igényelnek a vállalatokról, hogy jobban tudják azonosítani esetleges befektetéseik várható előnyeit, illetve kockázatait. A vállalatok szigorú jogszabályoknak kell, hogy megfeleljenek, ugyanakkor önkéntesen lefektetik azokat az értékeket és etikai normákat, amelyek alapján üzleti tevékenységüket végzik. A jelenlegi gazdasági válság és annak társadalmi következményeként kialakult bizalmi válság feltételei között még fontosabbá vált a felelős üzleti magatartás. A jó vállalat manapság már nemcsak az üzletileg sikeres vállalatot jelenti, hanem a hiteles és etikus vállalatot. Nagy kihívást jelent a vállalatok számára az etikai alapelvek mindennapi működésbe való integrálása, és valódi, pozitív hatás elérése. Ezt a folyamatot nevezzük az etika intézményesítésének. Az etika vállalati intézményesítettsége azt fejezi ki, hogy a szervezet milyen fokon integrálta az etikát rejtett (implicit) vagy látható (explicit) módon a döntéshozatali folyamataiba. Bár a formális etikai programok először az Amerikai Egyesült Államokban jelentek meg, a tapasztalatok szerint világszinten kiterjeszthetők. Nem elég azonban egy etikai programot megvalósítani, hanem rendszeresen kell megfelelő intézkedéseket hozni ahhoz, hogy pozitív irányba változzon a vállalati kultúra. Ezen kívül nem elegendő csak a kulturális elemekre koncentrálni, hanem a szervezeti struktúrában és a folyamatokban is megfelelő változásokat kell létrehozni.

3 Összességében az etikát is menedzselni kell, ami a tevékenységek szisztematikus és következetes fejlesztését, intézkedések bevezetését jelenti a vállalat etikai fejlődésének érdekében. Az etika szervezeti intézményesítésének hazai vizsgálatára több kérdőíves felmérés keretében sor került az elmúlt másfél évtizedben. Mivel azonban az etikai intézményesítettség állandóan változik, és az elmúlt néhány évben különösen gyors fejlődésnek indult, érdemes feltárni a hazai nagyvállalatok ezen a téren szerzett tapasztalatait és megvizsgálni etikai intézményeik sajátosságait. A kutatás célja az etikai intézményesítés területén élenjáró magyar nagyvállalatok gyakorlatának vizsgálata volt. A kutatás az etikai intézmények elterjedtségre, sajátosságaira, valamint az etikai intézményesítés hatásaira és korlátaira fókuszált. A kutatás módszere kvalitatív mélyinterjú volt. A kutatásban szereplő vállalatok köre az Accountability Rating Hungary 2008, azaz a legnagyobb hazai cégek elszámoltathatósági rangsora alapján került megállapításra. A kutatásban részt vevő vállalatok az AUDI HUNGARIA MOTOR Kft., a BorsodChem Zrt., a CIB Bank Zrt., a Denso Gyártó Magyarország Kft., az E. ON Hungária Zrt., a Magyar Államvasutak Zrt. a Magyar Posta Zrt., a Magyar Telekom Távközlési Nyrt., a Metro Kereskedelmi Kft., a MOL Magyar Olaj és Gázipari Nyrt., az OTP Bank Nyrt. és a Tiszai Vegyi Kombinát Nyrt. voltak. A tanulmány első része összefoglalja a téma elméleti hátterét, ezen belül a mai vállalati környezet sajátosságait, a jó vállalat kritériumait, az etikai intézményesítés fogalmat és kritikáját. A második rész az etikai intézményekkel kapcsolatos nemzetközi kutatások eredményeit tartalmazza. A harmadik rész a kutatás célját és módszerét foglalja össze. A negyedik rész az elemzést tartalmazza az etikai intézmények sajátosságairól, hatásáról és korlátairól. A kutatás fő megállapításait az összegzés tartalmazza. A tanulmányt irodalomjegyzék zárja. Köszönet illeti a kutatás vezetőjét Dr. Zsolnai László professzort az általa javasolt értékes irodalmakért és hasznos tanácsaiért, valamint a kutatásban résztvevő

4 vállalatokat és azok megkérdezett vezetőit a kutatás támogatásáért és az eredményhez történő hozzájárulásukért. Miskolc, február 29.

5 1. Elméleti háttér A magyar nagyvállalatok etikai intézményeinek empirikus kutatásához lényeges rávilágítani a mai vállalati környezet néhány sajátosságára, valamint arra, hogy milyen elvárások és kihívások következnek ebből a környezetből a vállalatok irányába A mai vállalati környezet sajátosságai A vállalatok állandó kölcsönhatásban vannak környezetükkel. Az elmúlt évtizedek környezeti változásait olyan kulcsszavak jellemzik, mint a globalizáció, az energiaválság, a technológiai forradalom és a társadalmi átalakulás. A vállalatok sokarcú képződmények, melyek nemcsak pozitív, hanem sokszor negatív hatással vannak a széles értelemben vett lokális és globális környezetükre (Epstein, 2006). A vállalati felelősség, az etikus viselkedés előtérbe kerülése több környezeti tényezőre vezethető vissza: Globális problémák - A globalizáció pozitív hatásai mellett számos ellentmondásos, sőt negatív következménnyel járt. Az anyagi egyenlőtlenség növekedése, a környezetszennyezés, az emberi jogi problémák, a létbizonytalanság, a munkanélküliség növekedése olyan következmények, amelyek a globális üzleti modell újragondolását vetik fel. Nem véletlen, hogy az elmúlt években megszaporodtak a globalizációellenes tüntetések, és azok a viták, amelyek célja egy humánusabb, etikus globalizáció lehetséges módjainak kialakítása. A vállalatok kvázi közintézmények Az üzleti szféra magatartása manapság sokkal inkább a figyelem fókuszában van, mint korábban. Egyre kevésbé hagyhatók figyelmen kívül a különböző nyomásgyakorló csoportok (fogyasztók, környezetvédők, munkavállalók, politikai aktivisták, NGO-k) elvárásai és fokozódó érzékenysége a környezeti és társadalmi kérdések iránt.

6 A transzparencia növekedése Az előzőekből következően megnövekedett az igény a vállalatok üzleti tevékenységének, és ezek következményeinek átláthatóságára. Ez az igény nemcsak a széles értelemben vett érintettek részéről figyelhető meg, hanem a shareholderek részéről is, hiszen egyre több információt igényelnek a vállalatokról, hogy jobban tudják azonosítani esetleges befektetéseik várható előnyeit, illetve kockázatait. A reputációs kockázat növekedése A vállalatok nemcsak materiális, hanem immateriális vagyonnal is rendelkeznek. Ez utóbbi részét képezi a hírnév is, ami bármilyen vállalati mulasztás, hiba esetén óriási presztízsveszteséget és pénzügyi veszteséget okozhat. Az elmúlt években több nagyvállalati botránytól volt hangos a média. A ruhagyártó cégeket, például a Nike-t többször vádolták gyerekmunka alkalmazásával. Az Enron vállalat nevéhez fűződik az USA legnagyobb csődje, miután számviteli csalásban és bennfentes kereskedelemben találták vétkesnek. A Shell-t nigériai környezetszennyezése és az emberi jogok megsértése miatt számos váddal illették, ami többek között fogyasztói bojkotthoz vezetett a vállalattal szemben. Az állam jóléti szerepének csökkenése Az egyes országokban eltérő mértékben ugyan, de megfigyelhető, hogy az államok kevesebb jóléti feladatot látnak el, így ezek egy része átcsúszik a privát és az üzleti szférába. Az üzleti szféra önkéntes alapon vállal szerepet a környezet megóvásában és egyes társadalmi problémák megoldásában. Az önszabályozás iránti igény növekedése A globalizáció következményeként az államokon átívelő multinacionális vállalatok jelentős gazdasági befolyásra tettek szert, tevékenységük szabályozására az egyes államok jogi eszközei már nem képesek maradéktalanul. A hangsúly az önszabályozásra tevődött át. A vállalatok önkéntesen lefektetik azokat az értékeket és etikai normákat, amelyek alapján üzleti tevékenységüket végzik. Ezek a normák ideális esetben nem maradnak meg a vállalat keretein belül, hanem a teljes értékláncra kiterjednek, bevonva a beszállítókat is. A jelenlegi gazdasági válság és annak társadalmi következményeként kialakult bizalmi válság feltételei között még fontosabbá vált a felelős üzleti magatartás.

7 1.2. A jó vállalat kritériumai A jó vállalat fogalma összekapcsolódott a vállalati társadalmi felelősség kérdéskörével. A vállalati társadalmi felelősségnek számos definíciója létezik, egyesek eszközként, mások koncepcióként, megint mások új üzleti modellként írják le, amely gyökeres szemléletváltás igényel, paradigmaváltást feltételez. Annak a felismerését feltételezi, hogy egy vállalat több mint pusztán a tőkemegtérülést és profitmaximalizálást hajszoló képződmény. A vállalat egyben emberek közössége is, amely társadalmi és természeti környezetben működik, figyelembe kell venniük tevékenységeik környezeti és szociális kihatásait. Egy több mint 4000 vállalati felsővezetőre és több mint 100 országra kiterjedő nemzetközi felmérésben többek között azt vizsgálták, hogy melyek a nagyvállalatok társadalomra gyakorolt legfontosabb pozitív és negatív hatásai. Az eredmények azt mutatják, hogy a legfontosabb pozitív hatás a munkahelyteremtés. Ezen kívül nagyon fontosak még az innováció, és a valóban hasznos termékek és szolgáltatások előállítása. Az 1. ábra a legfontosabb közjóra ható tényezőket mutatja. Legkárosabbnak a megkérdezettek a környezetszennyezést, a profitnak az emberek jóléte elé való helyezését, valamint a kormányokra gyakorolt nem megfelelő hatásgyakorlást találták (McKinsey, 2007).

8 1. ábra. A legfontosabb tényezők, melyekkel a nagyvállalatok hozzájárulnak a közjóhoz, illetve ártanak a közjónak contribute to the public good cause harm to the public good Creating jobs 65% Polluting, damaging the environment 65% Making discoveries, innovations, scientific and technological breakthroughs 43% Putting profits ahead of people's well-being 39% Producing products, services that people Exerting improper influence on need 41% Supporting their local economy (eg, through tax revenues) 35% governments 33% Exploiting financial loopholes to enrich themselves 24% Training, educationg employees 23% Making defective or harmful products 23% Offering senior executives very high pay, Providing dividends, gains for stockholders 23% other compensation 18% Supporting, preserving environments 16% Providing poor costumer service 16% Engaging in philantrophy (eg, donating money, services or products) 15% Treating employees badly 15% Contributing to local communities (eg, by encouraging volunteer work) 13% Charging unfair prices when they can 15% Contributing to employee benefits such as pensions 12% Causing job losses by offshoring 13% Large corporations don't make any positive contributions to the public good 1% Pushing other companies out of business 7% Don't harm public good in any way 2% A válaszadók százalékában, n= Forrás: McKinsey Global Survey, A CSR különböző definícióit szintetizálva, a CSR egy olyan üzleti modell, ami elősegíti a vállalatok fenntartható fejlődéshez való hozzájárulását, azaz megteremti a gazdasági érdekek, a környezeti igények és a szociális elvárások közötti egyensúlyt azzal, hogy az üzleti stratégiába integrálja az alábbi komponenseket: A környezeti és társadalmi kölcsönhatások figyelembe vétele A vállalatok a környezetbe és a társadalomba integráltan működnek, figyelembe veszik tevékenységeik környezeti és társadalmi hatásait, valamint pozitív hatással kívánnak lenni a fejlődésre. Nem véletlen, hogy az Európai Unió újonnan kiadott CSR stratégiája a vállalkozásoknak a társadalomra gyakorolt hatásaiért vállalt felelőssége -ként definiálja újra a CSR-t (European Commission, 2011). Egyes vállalatok e komponens hangsúlyozása miatt inkább a Good Corporate Citizenship kifejezést használják. Stakeholder szemlélet A vállalat törekszik a shareholderek és a többi stakeholder érdekeinek és értékeinek figyelembe vételére működése során. Mivel a vállalatok felelőssége minden érintettel kapcsolatban megjelenik, ezért az

9 utóbbi időben a Corporate Social Responsibility (CSR) kifejezés helyett elterjedőben van a Corporate Responsibility (CR) kifejezés, ami a tágabb megközelítést tükrözi. Etikus viselkedés A CSR koncepció nemcsak figyelembe veszi a vállalati tevékenység érintettekre gyakorolt hatását, hanem érdekeiket és értékeiket tiszteletben tartva etikus magatartást jelent. Egyes szakirodalmak a CSR-t és az üzleti etikát szinonimaként használják, és több szakember véleménye az, hogy a CSR az üzleti etika vállalati gyakorlatban való kifejeződése (Institute of business Ethics, 2009). Önkéntesség A vállalatok felismerve felelősségüket, önkéntesen vállalják fel azt. Az önkéntesség a vállalatok elkötelezettségét tükrözi, ugyanakkor lehetőséget ad arra, hogy a vállalatok a számukra és érintettjeik számára legkedvezőbb eszközöket vegyék igénybe. Gyakorlati szempontokat figyelembe véve nem is létezhet olyan rendszer, ami kikényszeríthetné, illetve ellenőrizhetné a CSR-t. Ez nem jelenti azt, hogy az érintettek elvárásai, illetve az állami szabályozás nem ösztönözheti a CSR-t. Az EU új CSR stratégiája elvárja a nagyvállalatoktól, különösen pedig a multinacionális vállalatoktól, hogy elfogadják, intézményesítsék és tartsák be a nemzetközi közösség által elfogadott legfontosabb üzleti etikai normákat és irányelveket (European Commission, 2011). Többen még mindig a jótékonykodással azonosítják a CSR-t, ennek oka, hogy a gyakorlatban sok vállalatnál a széles értelemben vett felelősség felvállalása helyett ebben merül ki a CSR. Zamagni (2005) hangsúlyozza, hogy átváltás van a morális ás a társadalmi elkötelezettség között, viszont az emberi jogokat és az erkölcsi tisztességet figyelmen kívül hagyó vállalatok nem tekinthetők társadalmilag felelősnek, még akkor sem ha jólétet termelnek. A jótékonykodás és a szponzoráció részét képezheti a CSR-nak, de ettől sokkal többet jelent. Nem elkülönített tevékenységként kell értelmezni, hanem a vállalat alapvető tevékenységébe integráltan. Sok vállalat csak egy Public Relations eszközként tekint a CSR-ra. A CSR valóban növelheti a cég reputációját, és a fogyasztók számára pozitívan differenciálva a vállalat termékeit, versenyelőnyt jelenthet. A CSR azonban sokkal több PR-eszköznél, hiszen új szemléletmódot és üzleti modellt jelent. A csupán PReszközként való használat megkérdőjelezi a vállalat igazi elkötelezettségét, és negatívan is visszaüthet a cégre.

10 Epstein javasolja a vállalati társadalmi felelősség folyamatként történő értelmezését, melynek során a döntési rendszerben figyelembe veszik a vállalat működésének minden hatását. Kiemeli, hogy nincs tökéletesen jó vállalat. Sokkal inkább jobb vállalatokról beszélhetünk, amelyek folyamatosan arra törekednek, hogy megfeleljenek a társadalmi elvárásoknak, úgy hogy optimalizálják a vállalat érintettekre gyakorolt hatását, és minimalizálják tevékenységük káros hatásait. (Epstein, 2006) Az etikai intézményesítés fogalma Az etika modern üzleti életben történő alkalmazására a huszadik század elejétől voltak kísérletek. Az egyik legnagyobb kihívásként jelent meg az a kérdés, hogyan lehet az etika filozófiai elméletét a gyakorlatra lefordítani, az etikai alapelveket az üzleti élet mindennapjaiba integrálni, és valódi, pozitív hatást elérni. Az etikai intézményekre vonatkozó elméleti összefoglaló alapjául szolgált egy korábbi tanulmány (Szegedi, 2011b), kiegészítve több elméleti munka megállapításaival és a legújabb kutatási eredményekkel. A vonatkozó elméletek szerint a szervezeten belüli etikus magatartásra egyrészt az egyéni jellemzők (például az egyéni értékrend, a morális fejlettség szintje) valamint szervezeti tényezők (például a vállalati kultúra) vannak jelentős hatással (Hassink és szerzőtársai, 2007). Eszerint a szervezetek az etikus viselkedést vagy munkavállalóik morális fejlődési szint szerinti szűrésével vagy olyan környezet megteremtésével tehetik lehetővé, ami csökkenti az etikátlan magatartás valószínűségét. (Trevino, 1986). Az etika gyakorlatba integrálása kapcsán több kifejezés jelenik meg a szakirodalomban, így az etika intézményesítése, az etikai program, az etikus vállalati kultúra, valamint az etika menedzsment. A továbbiakban ezeket a fogalmakat járjuk körül.

11 Az etika intézményesítése kifejezés eredetileg Purcell és Weber 1979-es tanulmányából származik, és az elmúlt évtizedekben kulcsszóvá vált az üzleti etikai kutatásokban (Weber, 1993). Az etika intézményesítése az etika formálissá és explicitté tételét jelenti a mindennapi üzleti életben, azáltal, hogy integrálja az etikát a mindennapi döntéshozatalba, vizsgálva hogy a döntés helyes illetve helytelen. (Purcell és Weber, 1979, p. 6.) Andrew (1989) olyan cselekvésként definiálta az etika intézményesítését, amire azért van szükség, hogy vezérfonalat nyújtson a vállalati szereplőknek. Vitell és Hidalgo (2006) nézete szerint az etika intézményesítése a szervezetekben lévő etikai problémák ellenőrzésének fontos útja. Az etika vállalati intézményesítettsége azt fejezi ki, hogy a szervezet milyen fokon integrálta az etikát implicit vagy explicit módon a döntéshozatali folyamatokba (Singhapakdi-Vitell, 2007, p. 285). Az etika intézményesítése egyrészt azt jelenti, hogy a vállalatok formalizálják az etikai fejlesztésre vonatkozó szándékukat, azaz, különböző etikai intézményeket hoznak létre, másrészt bevezetik és működtetik ezeket az intézményeket. Az etikai intézmények bevezetése gyakran egy etikai program részét képezi. Minden szervezet rendelkezik etikai programmal, ugyanis kétféle etikai programot különböztethetünk meg: az implicit (rejtett) és az explicit (nyílt, kifejezett) etikai programot (Brenner, 1992). Az implicit etikai program azt jelenti, hogy a szervezetek többségénél az etikai program nem kifejezett formában jelenik meg, hanem benne rejlik a vállalati kultúrában, a teljesítményértékelési és ösztönzési rendszerekben, valamint a vezetői magatartásban. Az explicit etikai program alatt formális szabályok, struktúrák és tevékenységek összességét értjük (Weaver et al., 1999a), melyeknek célja a szervezet etikai színvonalának növelése. Az explicit etikai program részét képezik az etikai intézmények. Etikai program alatt a szakirodalom sok esetben az explicit etikai programot érti. Az etikai programot formális (Berenbeim, 1992) vagy kézzelfogható (Trevino-Weaver, 2003) szervezeti ellenőrzési rendszerként is definiálják egyes szerzők.

12 Brenner (1992) definíciójával összhangban két formáját különböztetik meg az etikai intézményeknek, az implicit, rejtett és az explicit, kinyilvánított etikai intézményeket. A vállalati etikai intézmények kialakításánál az önkéntes kötelezettségvállalás figyelhető meg. Bár a formális etikai programok kulturális és jogi okok miatt először az Amerikai Egyesült Államokban jelentek meg, a tapasztalatok szerint világszinten kiterjeszthetők (Watson-Weaver, 2003). Néhány szervezetnél az etikai program egészen kiterjedt, sok etikai intézményt tartalmaz, és több száz személy foglalkozik a program működtetésével. Más szervezeteknél minimális nagyságú a program, sokszor kizárólag egy misszió megfogalmazására, vagy az etikai kódex létrehozatalára korlátozódik. Egyes szerzők szerint nem kell feltétlenül költséges ellenőrzési és monitoring rendszereket kiépíteni, a lényeg az etikus viselkedés iránti elkötelezettség növelése a létrehozott etikai intézményekkel, de bevezethető az etikai célokkal összefüggésben lévő fegyelmi és jutalmazási valamint monitoring rendszer is (Weaver -Trevino, 1999). Brenner (1992) szerint az explicit etikai program az alábbi etikai intézményeket foglalja magába: az etikai kódexet, etikai szabályzatokat, etikai tréningeket és az etikával foglalkozó munkatársakat. Az etikai programok fejlődése során ez a felsorolás konkretizálódott és kibővült. További elemét jelenti az etikai megbízott, aki a szervezeten belüli etikai ügyekért felelős, az etikai bizottság, amelynek feladata a vállalat etikai normáinak meghatározása, az etikai hivatal, amely az etikai szabályzatok, tréningek adminisztratív ügyeit intézi, válaszol az alkalmazottak etikai kérdéseire, ellenőrzi az etikai normák betartását, és a forróvonal, amely lehetővé teszi az etikai bejelentéseket (Watson-Weaver, 2003). Az amerikai Ethics Resource Center szerint hat szükséges eleme van egy teljeskörű etikai és jogszabályi megfelelőségi programnak (Society for Human Resource Management & the Ethics Resource Center, 2008): - Az etikus magatartás írott normarendszere - Etikai tréning - Etikai tanács- vagy információkérés mechanizmusa

13 - Az etikai vétség anonim jelentésének mechanizmusa - Az etikai normát vagy jogszabályt megszegők elleni fegyelmi mechanizmus - Az etikus viselkedés integrálása a munkavállalók rendszeres teljesítményértékelésébe A HRM Szövetség és az Etika Erőforrás Központ felmérése szerint a legtöbb szervezetnél nincs teljes körű etikai program. Csak 23%-uk rendelkezik mind a hat elemmel a programján belül. A vállalatok 88%-ánál van fegyelmi következménye az etikai normák megszegésének, 75% rendelkezik írott etikai normarendszerrel, 50%- nál nincs olyan rendszer amelyen keresztül a munkavállalók etikai tanácsot kérhetnének és 57%-uk nem vonja be az etikai szempontot a munkavállalók teljesítményértékelésébe. (Society for Human Resource Management & the Ethics Resource Center, 2008) Kaptein az etikai program 9 elemét különbözteti meg (Kaptein, 2009), ami megfelel az USA Szövetségi Ítélkezési Iránymutatása alapján ajánlott hatékony etikai program részeinek (Desio, 2008): 1. Etikai kódex 2. Etikai megbízott, etikai hivatal, ombudsszemély, etikai bizottság 3. Etikai tréning, etikai kommunikáció 4. Etikai forródrót vagy segélyvonal 5. Felelősségre vonás etikátlan viselkedés esetén 6. Az etikátlanság kivizsgálása és korrigáló akciók 7. Szabályzatok az etikus viselkedés ösztönzésére és jutalmazására 8. Etikai monitoring 9. Etikai audit A tapasztalatok azt mutatják, hogy nem elég egy programot megvalósítani, hanem rendszeresen kell megfelelő intézkedéseket hozni ahhoz, hogy pozitív irányba változzon a vállalati kultúra. Az etikus kultúrát úgy definiálhatjuk, mint a szervezeti háttér azon aspektusait, amelyek megakadályozzák az etikátlan viselkedést, és elősegítik az etikus magatartást. (Trevino - Weaver, 2003).

14 A teljes körű etikus vállalati kultúra jellemzője, hogy az etikus viselkedés értékelt és elvárt jellemzője a vállalati tevékenységnek. Ennek elérése több szintű folyamat, amelynél az erkölcsös viselkedés minden szinten jobban beleivódott, természetesebben integrált az előző szinthez képest, mígnem eléri a legmagasabb szintet. Az első szint az elkötelezés, a második a formalizálás, a harmadik a cselekvés és visszacsatolás, a negyedik az értékelés, ezt követi a teljes körű etikus vállalati kultúra szintje. Az egyes szintekhez kapcsolhatók azok az etikai intézmények, amelyek többnyire ismertek és elfogadottak a vállalatok körében (Colemann,1988). Solomon (1992) erényalapú elméletét továbbfejlesztve Kaptein 150 vezetői illetve alkalmazotti etikátlan magatartás kvalitatív elemzését végezte el, azt vizsgálva, hogy a vállalati kultúra milyen erényei segítik az etikus magatartást illetve akadályozzák meg az etikátlan viselkedést (Kaptein, 1998). Az eredmények alapján 8 ilyen erényt határozott meg: 1. világosság azaz, világos és egyértelmű a vállalati vezetők és alkalmazottak részére, hogy melyek az etikai elvárások, az értékek, a normák és a szabályok konkrétak, teljesek és érthetőek. 2. a felső és középvezetés megfelelése ez alatt azt értjük, milyen mértékben viselkedik a felső és középvezetés az etikai elvárások szerint. 3. a közvetlen vezetők megfelelése milyen mértékben viselkedik a közvetlen, helyi vezetés az etikai elvárásoknak megfelelően. 4. megvalósíthatóság milyen mértékben biztosít a szervezet időt, pénzt, eszközöket, információt és hatáskört arra, hogy a vezetés és az alkalmazottak teljesítsék felelősségeiket. 5. támogatás a szervezet milyen mértékben ösztönzi az etikai elvárásokkal való azonosulást és elkötelezettséget a vezetők és alkalmazottak körében. 6. átláthatóság milyen mértékben láthatóak az etikátlan tettek és azok következményei a vezetők és alkalmazottak számára. 7. megvitathatóság milyen mértékben van lehetőségük a vezetőknek és alkalmazottaknak az etikai kérdések, dilemmák, az etikátlan viselkedés megvitatására, jelentésére. 8. szankcionálhatóság milyen mértékben hisznek abban a vezetők és az alkalmazottak, hogy az etikátlan magatartást büntetik, az etikus viselkedést

15 jutalmazzák, és milyen mértékben tanul a szervezet az etikátlan viselkedésből. Ez utóbbi befolyásolhatja jelentős mértékben az egyének magatartását és változtathatja meg a szervezetet. Az Ethics Resource Center az etikus kultúra 4 lényeges elemét különbözteti meg, az etikus vezetést, a közvetlen vezető megerősítését, a kollégák elkötelezettségét, és a szervezetbe integrált etikai értékeket (Ethics Resource Center, 2009a). Az etikai program bevezetésével a vállalatok a vállalati erények fejlesztését tűzik ki célul, ezek, mivel kulturális dimenziók, mélyen a szervezetbe ágyazottak, és nehéz a változtatásuk (Kaptein, 2008). Az etikus üzleti kultúra azonban nem fejlődik ki magától, nem a természetes üzleti folyamat eredménye. Az erkölccsel szembeni természetes ellenállás számos formában jelentkezhet, de a leggyakoribbak a rövidtávú profitszemlélet, a vállalati birodalomépítés, és az egyéni önzés. Ezek legyőzése nélkül nem lehetséges a teljes etikus kultúra kiépítése. Nem elegendő azonban csak a kulturális, azaz a soft elemekre koncentrálni, hanem a szervezeti struktúrában és folyamatokban is megfelelő változásokat kell létrehozni, például a munkaerő- vagy a beszállító-kiválasztás területén vagy az ösztönzési rendszerben. Az etikai program egyik legfontosabb feladata, hogy fejlessze a vállalat etikai kultúráját, és a gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy valóban pozitívan hat rá (Kaptein, 2008). A hatvanas években megindult intézményesülési folyamat jellemzője, hogy a korai időszak szankció és szabályközpontúsága helyett ma inkább az orientáció- és értékközpontúság a domináns. Az Enron, Worldcom és Arthur Andersen botrányok ráirányították a figyelmet arra, hogy nem az etikai programra, hanem az etikai kultúrára kell a hangsúlyt helyezni. Etikai programok helyett inkább a vállalati kultúra átalakítását tűzik ki célul. Ez mára olyannyira kifejlődött, hogy a TQMhez (Teljes körű Minőségbiztosításhoz) hasonlóan Teljes körű Etikai Managementről illetve kultúráról beszélhetünk.

16 Az etikus vállalati kultúra mind a vállalaton belül, mind a vállalaton kívül bizalmat eredményez. A bizalom elősegíti a kockázatvállalást, ami innovációhoz vezet, elősegítve a fejlődést és végül a jövedelmezőséget (LRN, 2010). A tapasztalatok azt mutatják, hogy a teljes körű etikus kultúrát, nehéz elérni, sokáig tart a megvalósítása és utasításokkal nem lehet célhoz érni. A különböző szinteken keresztül történő elérése olyan tulajdonságokat igényel mint proaktivitás, elhivatottság, vezetői képességek és mindenekelőtt türelem (Coleman, 1998). Nem elegendő csak az explicit vagy az implicit etikai intézmények kialakítása, vagy az etikai szempontokat figyelembe vevő stratégia létrehozása. A stratégia, struktúra és a kultúra összehangolását hangsúlyozó strategic fit analógiájára megfogalmazható az etikai összhang ethical fit (Jose-Thibodeaux, 1999) szükségessége, azaz a szervezetek etikai stratégiájának és rendszereinek, valamint a struktúrájának és kultúrájának összhangban kell lennie egymással. Az etika gyakorlatba integrálásának átfogó megközelítését jelenti az etika menedzsment, amely nemcsak az etikai intézmények mechanikus bevezetését jelenti, hanem egy átgondolt, komplex szemlélet jellemzi. Az etika menedzsment a szervezet etikai felelősséggel való átitatásáról, mint a vállalati létezés nélkülözhetetlen eleméről szól (Kaptein, 1998:44), azaz a tevékenységek szisztematikus és következetes fejlesztését, intézkedések bevezetését jelenti, annak érdekében, hogy az érintettek alapvető, és indokolt elvárásait teljesítsük, és a stakeholderek egymással konfliktusban lévő elvárásait egyensúlyba hozzuk. Az etika menedzsment magába foglalja a vállalat jelenre vonatkozó etikai diagnózisát, a jövőbeni célok kijelölését, azoknak a módszereknek és eszközöknek a meghatározását, és alkalmazását, amelyek hozzájárulhatnak a vállalat etikai fejlődéséhez (Kaptein, 1998) Az etikai intézményesítés kritikája Soutar és szerzőtársai (1995) a Nyugat-Ausztráliai tőzsdén jegyzett 500 vállalatot vizsgálva megállapították, hogy több oka lehet annak, ha a vállalatok nem

17 kezdeményezték az etika intézményesítését, ezek a következők: a vállalat elég etikus, a vállalat túl kicsi, ezért nincs rá szükség, nincs idő az ilyen törekvések tervezésére, a pénzügyi források hiánya. Belső ösztönző faktorok a vezetői magatartás és a vállalati kultúra fejlesztése, a jogszabályok betartása, és a munkahelyi bűnözési tevékenység visszaszorítása volt. Felfedezték azt is, hogy a fő ösztönző faktorok inkább külső célok voltak, mint a vállalati image fejlesztése, valamint a társadalmilag felelősnek látszás. A társadalmilag felelősnek tűnő vállalatokat ért kritika mellett az etika menedzsment koncepciót is kritikák érik. Ennek oka, hogy az etika funkcionális és instrumentális menedzsmentre való redukálása következtében valami lényeges vész el, és ez az etika menedzsment elkerülhetetlen paradoxonához vezet. Abban az esetben, ha az etikus viselkedés pozitív gazdasági hasznát hangsúlyozzuk, elvész olyan lényeges etikai fogalmaknak, mint a felelősség vagy bizalom lényege, és teret adunk az opportunista szemléletnek. Ennél fogva nemcsak azt kell előtérbe helyezni, hogyan operacionalizáljuk az üzleti etikát, hanem azt is, hogy hogyan tegyük ezt őszintén etikusan (Bouckaert, 2006). Elfogadva a fenti kritikákat, fontos leszögezni, hogy - az etika intézményesítésének kiindulópontja nem a gazdasági haszonra és egyéb pozitív üzleti hatásra törekvés, hanem a felelősség és a morális kötelesség felvállalása kell legyen. - a látszat, illetve megtévesztő intézkedések etikátlanok. Ugyanakkor az etika intézményesítése hozzájárul ahhoz, hogy megakadályozzuk a látszat vagy megtévesztő intézkedéseket, hiszen az etikai normák lefektetése és azok tudatosítása esetén a működés átláthatóbbá válik, és egyre nehezebb az érintettek megtévesztése. Abban az esetben, ha a vállalat nem a gazdasági vagy egyéb előny megszerzése érdekében kezdi meg az etika intézményesítését, de ebből mégis előnye származik, ez pozitívnak tekinthető, és arra a tendenciára utal, hogy a vállalati érintettek etikai tudatossága és elvárásai fejlődtek.

18 Az etika intézményesítése kapcsán meg kell említenünk a nagy vállalati botrányok után kialakult gyakorlati tendenciákat és azok kritikáját is. A megoldáskeresésben két nagy irányzat alakult ki, az egyik a szabályok betartását, a törvényi és vállalati előírásoknak való megfelelést helyezi előtérbe (compliance-program), a másik sokkal inkább a tisztességre, az értékorientáltságra teszi a hangsúlyt (integrity/ethicsprogram). A szabályoknak való megfelelés valódi hatékonyságát a probléma megoldására sokan megkérdőjelezik. Fennáll ugyanis annak a veszélye, hogy a részletes szabályok, az ellenőrzés és a szankciók eredményeként a bizalmatlanság vállalati kultúrája jön létre. Ezzel szemben az értékorientált, etikán alapuló megközelítés sokkal eredményesebb lehet, hiszen minden vállalatnál vannak etikai normák és értékek, még akkor is, ha egyetlen szót sem ejtenek az etikáról (Szegedi, 2007). Nem szabad elfelejteni, hogy a jogi normáknak és szabályoknak való megfelelés az etikai minimumot jelenti. Az integrity program túlmutat a compliance (megfelelőségi) programon (Kennedy-Glans D. Schultz, R., 2005). Számos gyakorlati példa mutatja a hard (compliance/megfelelőség) és a soft (ethics/etika) szemlélet együttes alkalmazását. 2. Az etikai intézményekkel kapcsolatos kutatások Az etikai intézményekkel kapcsolatos kutaátsok jelentős része foglalkozik a különböző etikai intézmények elterjedtségével. Ezen kívül a felmérések vizsgálják az etikai intézmények hatását és korlátait Az etikai intézmények elterjedtsége A továbbiakban a leglényegesebb etikai intézmények, az etikai kódex, az etikai kommunikáció, etikai tréning, etikai megbízottak, etikai bizottságok, etikai bejelentő rendszerek, az etikai monitoring gyakorlati elterjedtségét és hatásait vizsgáljuk.

19 Etikai kódex Az első etikai kódexek az 1920-as években jelentek meg, a kiskereskedelemben a J. C. Penny Company már 1913-ban vállalati etikai kódexet vezetett be (Weaver, 1993). Az elmúlt évtizedekben fokozatosan terjedtek az etikai kódexek. Az 1990-es években végzett tanulmányok szerint az Egyesült Államok cégei közül 90 %-nak volt etikai kódexe, a brit cégek 57, a német vállalatok 51, a francia cégek 30 százalékának (Schwartz, 2002). Egy 2009-es vizsgálat szerint a legnagyobb francia cégeknek már 70%-a rendelkezett a honlapján közzétett, angol nyelvű etikai kódexszel (Stohl et al., 2009). A világ 200 legnagyobb vállalata közül 1990-ben még csak 14 % rendelkezett etikai kódex- szel, 2007-ben ez az arány már 86 % volt. Észak-Amerikában a legnagyobb vállalatok körében az etikai kódexszel rendelkezők aránya 100%, Európában 80%, Ázsiában 50 %. A kódex létrehozatalának leglényegesebb hajtóerői a legnagyobb vállalatok körében a jogszabályoknak való megfelelés (85%), a közös vállalati kultúra létrehozása (81%), a vállalati hírnév védelme/javítása (78%), a munkavállalók magatartásának fejlesztése (66%), társadalmilag felelős vállalattá válás (54%), megfelelés az érintettek elvárásainak (45%), etikai vétség esetén a vállalati felelősség csökkentése (37%), a vállalat versenyhelyzetének javítása (33%), további külső szabályozás megelőzése (30%) (KPMG, 2008). Az Institute of Business Ethics becslése szerint az FTSE 100 vállalatok több mint 80 százaléka rendelkezik explicit etikai politikával/kódexszel. A válaszadó vállalatok 66%-a több mint 5 éve rendelkezik kódexszel (0-1 év 4%, 2-4 év 22%, 5-9 év 41 %, több mint 10 év 25%). A kódex céljai között első helyen szerepel a dolgozóknak szóló iránymutatás (98%), ezt követik a reputáció (92%), a konzisztens vállalati kultúra létrehozása (85%), az etikai elkötelezettség kinyilatkoztatása (83%), a működési kockázat csökkentése (83%), iránymutatás az üzleti partnerek számára (72%), a hosszú távú tulajdonosi érték biztosításának elősegítése (67%), vétség esetén a felelősség csökkentése (45%), a vállalat versenyképességének növelése (32%). A válaszadók 49 %-a egy éven belül felülvizsgálja a kódexet. 24 százalékuk 2-4 éven belül, 16 % szükség szerint az üzlet illetve iparág változása függvényében, 7 % nem módosította, 4% más választ adott. A kódex felülvizsgálatába a vállalatok

20 91%-a bevonja a felsővezetést, 80% külső tanácsadót vagy benchmarkingot alkalmaz, és csak 41 százalékuk konzultál a stakeholderekkel (Webley és szerzőtársai, 2010). Az Ernst & Young 2007-es felmérésében a magyarországi válaszadók 59%-a azt állította, hogy a vállalat, amelyben dolgozik, rendelkezik etikai kódexszel, ez az arány Közép- és Kelet-Európában 72%, Nyugat-Európában 89% volt (Ernst & Young (2007). Ennek az eredménynek ellentmond, hogy a tanácsadó cég 2011-es, a magyar vállalati szektorban 300, legalább 50 főt foglalkoztató cég részvételével végzett kutatása szerint a vállalatok 23%-a rendelkezik etikai kódexszel, ebből 11 % az anyavállalattal közös, 12 % saját etikai kódexszel. A többség, 77 % nem alkalmaz etikai kódexet (Ernst & Young (2011). A magyar etikai kódexszel rendelkező válaszadók 69%-a szerint minden vállalati alkalmazott ismeri az etikai kódex tartalmát, és 56 százalékuk szerint a kódex hasznos a csalás, visszaélés és korrupció megelőzése szempontjából. 73% szerint a vállalat alkalmazottai betartják a kódexben foglaltakat. A kódexben foglaltak be nem tartásának okaként a többség (50%) azt válaszolta, hogy mert nem tartják fontosnak, 17% szerint ennek oka, hogy nem ismertették nekik az etikai kódexben foglaltakat (Ernst & Young, 2007) Etikai kommunikáció A legnagyobb 200 vállalat 85%-a a dolgozói több mint 95 százalékának eljuttatta az etikai kódexet. Az újonnan belépőkkel a vállalatok többsége (66%) a bevezető programban ismerteti az elvárt etikai normákat, 12 százalékuk az állásinterjú során, 10 százalékuk az új belépőknek illetve a pályázóknak szánt információs csomagban, 2 százalékuk pedig az álláshirdetésben. A vállalatok 56%-a a munkaszerződés részévé teszi az etikai kódexet és mintegy a vállalatok felénél alá kell írni a kódex ismeretét, és, hogy a szerint cselekszik a munkavállaló. A vizsgált vállalatok 44 százalékánál a kódex részét képezi a teljesítményértékelésnek és 30 százalékuknál fizetési és ösztönzési kritérium a kódex betartása. A vállalatok 55 %-a szerint fontos,

21 hogy etikai vétség elkövetését követő szankciókra szabályzat készüljön (KPMG, 2008). Az FTSE 100 vállalatból válaszolók 87%-a a vállalati intraneten kommunikálta az etikai kódexet. 51% a munkaerő kézikönyv részévé tette, 49% önálló kézikönyvet/füzetet készített, 47% lefordította más nyelvekre, 32% adaptálta a helyi viszonyokra, 30% nyomtatott formában eljuttatta minden munkavállalónak, 30% megvitatta a vállalati hírlevélben. A külső érintettek felé történő kommunikáció során a vállalatok 81%-a az éves riportjában említette meg a kódexet, 72% a CSR vagy hasonló jelentésben, 68% kitette a vállalati weblapra, 21% szétosztotta az érintettek között. A kódex a vállalatok 69%-ánál a munkaszerződés része, és mintegy a felénél a vezetők külön nyilatkozatot írnak alá arról, hogy ismerik és elfogadják a kódexet. (Webley és szerzőtársai, 2010). Egy amerikai kutatás 94 vállalatot vizsgált, ezek 84%-a az intraneten kommunikálta etikai normáit, 72 % kampányt indított, 62 % posztereket helyezett el, 50% hírlevélben tette közzé, 38% csoportos megbeszélés keretében informálta alkalmazottait, 23 százalék gyors tájékoztató füzetet adott ki, 13 % díj programot indított, 7 százalék az internetre helyezte a kódexet, 5 százalékuk rendszeres rejtvényjátékot alkalmazott, 2 százalékuknál a képernyővédő emlékeztetett az etikai normákra. A kutatás szerint lényeges, hogy a vállalatok rendszeres dialógust folytassanak etikai normáikról, és a jelentős vállalati döntések és kezdeményezések esetén utaljanak az etikai kódexben leírtakra. A kommunikáció fontos hiányosságára utal, hogy bár a kutatásban résztvevő vállalatok 94 százaléka nemzetközi piacon működik, csak a vállalatok 45 százaléka fordíttatja le a kódexét (LRN, 2010). Vannak azonban pozitív példák, a Wal Mart etikai nyilatkozata 22 nyelven tölthető le a vállalat honlapjáról (Wal Mart, 2008). A Shell magatartási kódexe 17 nyelven érhető el a vállalat honlapján. A Shell-nél a kódex bevezetésének első lépése, hogy a munkavállalók aláírásukkal elfogadják a kódexben foglaltakat. Több olajipari cég hangsúlyozza a kommunikáció fontosságát. A ConocoPhillips és a Woodside Petroleum esetén a munkavállalóknak minden évben aláírásukkal jelezni kell, hogy személyesen elkötelezettek a kódexben foglalt normák betartása iránt. A Total honlapján információt kapunk arról, hogy a magatartási kódex bevezetése, 2000

22 októbere óta közel példányt osztottak szét belőle, és ez nem tartalmazza az intranetről illetve az internetről letöltött példányok számát. A Valero Energy, és a Suncor Energy szintén kiemeli az intranet fontosságát a kódex kommunikációja érdekében (Szegedi, 2011a). Az etikai kommunikációban lényeges szerepe van a legfelsőbb vezető ezzel kapcsolatos üzeneteinek. A Xerox vezérigazgatója 2011 januárjában levelet írt a munkavállalóknak, amelyben hangsúlyozta az etika fontosságát: Elkötelezettek vagyunk a legmagasabb szintű etikus viselkedés feltétlen betartása és pénzügyi beszámolóink és üzleti tevékenységünk megkérdőjelezhetetlen tisztessége iránt. Szabályaink és az üzleti Magatartási Kódexünk betartása feltétlen elvárás minden Xerox munkatárssal szemben, függetlenül a szervezettől és a helytől. (Xerox, 2011) Etikai oktatás A 200 legnagyobb vállalat több mint 80%-ában alkalmaznak etikai e-learning-et. A vállalatok 74%-ánál legalább a vezetők háromnegyede, a vállalatok 56 százalékában pedig a beosztottak háromnegyede részt vett szóbeli etikai tréningen az elmúlt három évben. Azon vállalatok esetén, amelyeknél több mint egy éve bevezették az etikai kódexet, 16 százalékuknál semmilyen etikai tréningen nem vettek részt vezetők, és 27 százalékuknál nem volt ilyen az alkalmazottak számára (KPMG, 2008). Egy 94 vállalatra kiterjedő amerikai kutatás szerint az etikai oktatás leginkább online oktatás (73%). A megkérdezettek 12%-a csoportos oktatásról, 5% tapasztalati oktatásról, például workshop-ról számolt be. Az e-learning időtartama többnyire 2-3 óra volt (39%), a vállalatok 24 %-ánál 1 órás online oktatásról beszélhetünk, a vállalatok 36%-ánál 4 vagy annál több órát vett igénybe. Az etikai oktatási programok túlnyomó része (89%) a teljes vállalatra kiterjedő, standard program, a válaszadók 41%-a funkcionális területekre koncentráló programokról, 44% pedig speciális vállalati szerepekhez kapcsolódó oktatásról számolt be (LRN, 2010).

23 Az FTSE 100 vállalat 60 %-a nyújt etikai képzést minden munkavállalója számára. A legkedveltebb módszer a belső szeminárium, ami a vállalatok 78%-ánál volt, ezt követte az e-learning (67%), 47%-nál etikai dilemmákat vitattak meg. A válaszadó vállalatok több mint 90%-a valósít meg tréninget vezetői szinten (Webley és szerzőtársai, 2010). A feltett kérdésre választ adó 27 vállalat 45%-a évente nyújt etikai tréninget, 7% két évente, 45% szükség esetén. 33%-nál a kódex lényeges revíziója után van etikai képzés, 17%-nál csak egyszer, a kódex bevezetésekor (Webley és szerzőtársai, 2010). Az etikai tréning programok célja a 200 legnagyobb árbevételű vállalat körében az etikai kódex fontosságának tudatosítása, annak vizsgálata, mennyire fedezhetők fel a munkavállalók magatartásában a kódexben foglalt normák, az elvárt viselkedés rögzítése, dilemmák meghatározása és kezelése, a munkatársak oktatása és eszközök nyújtása számukra a kódex hatékonyabb bevezetése érdekében (KPMG, 2008). A megkérdezett etikai és megfelelési vezetők legnagyobb része (43%) szerint az etikai oktatási és kommunikációs programoknak közepes hatásuk van a munkavállalók döntéshozatalára. 37 %-uk szerint közepesen erős, meglepően alacsony (4%) arányban gondolták úgy, hogy, erős a hatás, 12 százalék vélte úgy, hogy közepesen gyenge, 4%-uk szerint pedig gyenge a hatás legfontosabb feladata az etikai tréning az etikai és megfelelési vezetők számára, ezen belül is a két legfontosabb cél az etikai normák megerősítése, és a személyes felelősség hangsúlyozása. A legnagyobb kihívást az oktatás mindennapi munkára való hatásának fokozása, az online tréningen kívüli oktatás növelése jelentik, mégpedig korlátozott pénzügyi források mellett (LRN, 2010) Etikai megbízottak és etikai bizottságok Az amerikai nemzeti üzleti etika kutatás hangsúlyozza, hogy az etikai ügyek irányítása bizalmi feladat, fontosnak tartják etikai bizottság létrehozását és etikai

24 szakemberek kinevezését az etikus vállalati kultúra mérése és az etikus vezetés biztosítása érdekében (Ethics Resource Center, 2009a). A 200 legnagyobb árbevételű vállalat több mint fele rendelkezik etikai bizottsággal, ami rendszeresen ülésezik és megvitatja az etikai panaszokat és kérdéseket. A munkavállalók kérdéseikkel, dilemmáikkal és javaslataikkal fordulhatnak ezekhez a belső és/vagy külső szakértőkből álló bizottságokhoz. Több vállalatnál létezik egy vagy több etikai vagy megfelelési megbízott (van, ahol ombuds személynek hívják). Az etikai, illetve megfelelési megbízottak átlagos száma 0,5 FTE (teljesidőegyenérték), ami heti 20 órát jelent 1000 munkavállalóra vetítve (KPMG, 2008). Egy elsősorban amerikai vállalatokat magába foglaló kutatás különböző ágazatokba tartozó vállalatokat vizsgált. A vizsgált vállalatok 18%-a fő feletti, 26%-a 15 és 50 ezer, 14%-a 7500 és 15000, 23%-a 2500 és 7500, 18%-a 2500 alatti foglalkoztatotti létszámmal rendelkezett. A vizsgált vállalatok legtöbbje (41%) 2-9 teljes munkaidejű etikai és megfelelési megbízottat foglalkoztatott, 35 százalékuknál viszont 1 vagy 0 etikai megbízott volt. 13% főt, 4% főt és 8% több mint 50 főt alkalmazott. Az etikai és megfelelési megbízottak többsége (56%) a jogi igazgatónak jelentett, 20%-uk közvetlenül az elnök-vezérigazgatónak. A megkérdezett vállalatok többsége (68%) 2011-ben sem tervezte az etikai és megfelelési megbízottak létszámának megváltoztatását, 29% viszont tervezte a növelést (LRN, 2010). Arra a kérdésre, hogy melyik vállalati terület a felelős az etikai programokért, az FTSE 100 vállalatok közül válaszolók 16-16%-a mondta azt, hogy Vállalati Felelősség részleg, illetve a Megfelelőség vagy a felsővezetés. 11%-nál az etikai, 7 %-nál az etikai és megfelelőségi részleg, 6%-nál a kockázati, 4%-nál a CSR, 3%- nál a Marketing/Kommunikáció, 2,5 %-nál a HR, 0,8%-nál a Jog. A felelős személy az esetek 31 %-ában a vállalati jogtanácsosnak jelent, 20%-ban az audit bizottságnak/igazgatótanácsnak, 27%-ban egy másik vezetőnek, 17%-ban közvetlenül a vezérigazgatónak, 6%-ban másnak (Webley és szerzőtársai, 2010). Az etikai költségvetése nagyon különböző lehet a vállalatoknak. Egy amerikai kutatásban vizsgált vállalatok esetén az éves etikai és megfelelési költség a

25 legtöbbjüknél (28 %) kevesebb volt, mint 100 ezer dollár, 14 % 100 ezer és 250 ezer, 14% 250 és 500 ezer, 23% 500 ezer és 1,5 millió közötti, 20% 1,5 millió dollár feletti etikai és megfelelési büdzsével gazdálkodik (LRN, 2010). Az etikai és megfelelési költségek legnagyobb részét a vállalatok etikai képzésre és kommunikációra fordítják (26%), ezt követi az adminisztrációs költség (15%), a tanácsadók költsége 11%-ot tesz ki, a vizsgálatok költsége szintén 11%, technológiai költségek 10%, kockázatmenedzsment 8%, utazás, étkezés 6 %, egyéb 8% ben a vállalatok többsége (49%) nem tervez változtatást az éves etikai és megfelelési büdzsé nagyságában, 44% a növelését tervezi, többségük 2-5%-kal, míg kis részük (7%) az éves költségvetés csökkentését tervezi. A növekedés többek között az energiaiparban, a pénzügyi szolgáltatások, a gyártás és egészségügy területén várhatók (LRN, 2010) Etikai bejelentő rendszerek Az 1990-es évek közepén amerikai nagyvállalatok körében végzett vizsgálat megállapította, hogy a vizsgált vállalatok 51%-a rendelkezik olyan telefon alapú rendszerrel, amelynek révén etikai bejelentéseket tudnak tenni alkalmazottaik, ezek sikeressége azonban megkérdőjelezhető, hiszen a forróvonalak 25 százalékára jellemző volt a legfeljebb 1 hívás/hónap/10000 alkalmazott mutató (Weawer et al., 1999). Az elmúlt években emelkedett azoknak a vállalatoknak a száma, amelyek megpróbálták alkalmazottaikat a nem megfelelő magatartás jelentésére ösztönözni (Hess, 2007). A legnagyobb 200 vállalat esetén a kódex-szel rendelkezők 83 %-a működtet forródrótot és rendelkezik a bejelentésekre vonatkozó szabályzattal (KPMG, 2008). Egy kutatás a UNCTAD 2007-es listája alapján rangsorolt 150 transznacionális vállalatot és a legnagyobb 50 pénzügyi transznacionális vállalatot vizsgált meg, információkat gyűjtve a vállalati forródrótokról az etikai kódexekben és a megfelelési

26 Az elnevezést tekintve az első empirikus vizsgálatok azt állapították meg, hogy a telefonvonalak 57%-ára a forródrót elnevezést használják, érzékeltetve, hogy egy problémára adott választ jelent. Ezek 29%-a hozzátette az etikai 18% a megfelelőségi jelzőt. A 43%-on belül, akik nem a forródrót elnevezést használták, a legnagyobb rész (45%) a segélyvonalat (helpline) használta (Weaver et al, 1999). Kifejezés Etika tisztesség 1. táblázat. A bejelentési rendszerekben előforduló kifejezések Forrás: Calderón-Cuadrado et al. (2009) és/vagy Nem pénzügyi vállalatok (%) Európa Amerika Pénzügyi cégek Európa (%) Amerika Európa Összesen (%) (compliance) programokban. A vizsgált nem pénzügyi vállalatok 72%-a rendelkezett etikai forróvonallal, ezek 88%-át az etikai kódexek említették, 41 százalékuk kapcsolatban volt a compliance részlegekkel. A pénzügyi cégek esetén kisebb arányról beszélhetünk, hiszen a vizsgált vállalatok 58%-ának volt etikai forródrótja, ezek közül a vállalatok 80%-a említette a kódexben, és a forródrótok 64%-a volt kapcsolatban az audit részleggel. Lényeges különbség Észak-Amerika és Európa nagyvállalatai között, hogy Észak-Amerika nagyvállalatai esetén szinte mindegyikben (95%) megtalálható forródrót, míg Európában ez az arány csak 57% (Calderón- Cuadraro et al.,2009). Észak- Észak- Észak- Amerika Ombudsman Bejelentés (Whistleblowing) Forródrót (hotline) Segélyvonal (helpline) Más

27 A táblázatban összefoglalt eredmények azt mutatják, hogy a nagyvállalatok Európában inkább a segélyvonal, Észak-Amerikában inkább a forródrót kifejezést részesítik előnyben. A nem pénzügyi vállalatok mind Európában, mind Észak- Amerikában jelentős arányban használják a bejelentő rendszer jelzőjeként az etikai/ és vagy tisztesség kifejezést, míg a pénzügyi szektorban ez csak Észak-Amerikában igaz, Európában nem jellemző. A nem pénzügyi vállalatok csak 8%-a alkalmaz ombudsmant-t, a pénzügyi szektorban sokkal elterjedtebb, különösen Észak- Amerikában. A bejelentés (whistleblowing) kifejezés csak Európában jelent meg, különösen a pénzügyi szektorban. A vállalatok jelentős része kötelezővé teszi (31%) a bejelentést, vagy erőteljesen ösztönzi (25%), amennyiben valaki jogtalanságot/etikátlanságot észlel. Szintén 31% lehetőségként kínálja azt fel, míg 14% nem ír a kötelezettség szintjéről. A bejelentés kötelezővé tétele elterjedtebb az észak-amerikai (66%), mint az európai (47%) cégeknél. A vállalatok 60%-a lehetővé teszi az anonim bejelentéseket, 72%-uk biztosítja a megtorlás elleni védelmet. A vállalatok általában többféle kommunikációs eszközt vesznek igénybe a bejelentési rendszerüknél (Észak-Amerika 66%, Európa 41%). Európában a vállalatok 22%-a, Észak-Amerikában a vállalatok 24%-a csak hagyományos csatornákat használ. A cégek jelentős része hívja fel a dolgozók figyelmét arra, hogy első lépésben a vezetőjükhöz forduljanak (Észak-Amerika 76%, Európa 57%) (Calderón-Cuadraro et al.,2009). Az FTSE 100 vállalatból válaszadó 47 vállalat 100%-ánál létezik olyan mechanizmus, amely révén etikai panasszal lehet élni. 79%-nál ez magába foglal egy forródrótot/segélyvonalat vagy tanácsadó vonalat. Az Institute of Business Ethics tapasztalatai szerint a whistleblowing kifejezés nem kívánatos vagy félelmet keltő, így fokozatosan megszűnik a használata. A leggyakoribb etikai témák megvesztegetés, korrupció (a vállalatok 83 %-ánál fordult elő), a diszkrimició és zaklatás (83%), whistleblowing (83%), információk védelme (78%), környezeti hatás (76%), munkaés vagyonbiztonság (74%), beszállítói lánc/források (72%) összeférhetetlenség

28 (70%), felelős marketing/reklám (52%), emberi jogok (50%), bérpolitika (48%), munka és magánélet egyensúlya (37%). (Webley és szerzőtársai, 2010). Egy amerikai nemzeti üzleti etika felmérés szerint a munkavállalók több mint fele (átlagosan 59%) jelenti, amennyiben etikátlanságot észlel a vállalatnál ben azoknak a munkavállalóknak, akik etikátlanságot fedeztek fel 56%-a jelentette ezt, míg 2009-ben 63%-a, azaz átlagosan 10 munkavállaló közül hat. A női bejelentők valamivel nagyobb hajlandóságot mutatnak a bejelentésre (66%), mint a férfiak (60%), és több a vezető a bejelentők között, mint a beosztott (Ethics Resource Center, 2009b). A vizsgálat azt mutatja, hogy az etikátlanságot észlelők általában olyan valakihez fordulnak, akit ismernek, és nem egy személytelen bejelentési rendszerhez. Az etikátlanságot jelentők legnagyobb része (46%) a közvetlen felettesének jelzi ezt. 29% magasabb vezetői szinten, 15% más felelős személynek jelenti, 4% vállalaton kívül jelzi, és mindössze 3%-uk fordul az etikai forródrótok felé (2. ábra). Kinek jelzi, ha etikátlanságot észlel? 4% 3% 4% 15% 46% Közvetlen felettesnek Magasabb szintű vezetőnek Más felelős személynek Valakinek a vállalaton kívül Igénybe veszi a forródrótot Egyéb 29% 2. ábra. Kinek jelzi, ha etikátlanságot észlel? Forrás: Ethics Resource Center, A kutatás szerint azonban annak ellenére, hogy viszonylag kevesen jelentik az etikátlanságokat a forródróton keresztül, ez a nagyvállalatoknál mégis nagy bejelentésszámot jelent, átlagosan 431 havonta, aminek a 20 százalékában a vizsgálat igazolja az etikátlanságot.

29 Annak ellenére, hogy a jelentés esetén a vállalatok hangsúlyozzák, hogy nem érheti hátrány a bejelentőt, mégis a bejelentők egy része a megtorlás különböző formáit érzékelte. A különböző formákat mutatja a 3. ábra. A bejentés megtorlásának formái Egyéb 20% Fizikailag bántalmazzák vagy megrongálják a tulajdonát 4% Lefokozzák 18% Áthelyezik 27% Szóban megfenyegetik a munkatársak 42% Nem léptetik elő, nem kap fizetésemelést 43% Majdnem elveszíti az állását 48% Szóban megfenyegeti a felettese vagy a vezetés más tagja 55% A munkatársak mellőzik A felettes vagy a vezetés kirekeszti a döntésekből és a munkafolyamatokból 60% 62% 3. ábra. A bejelentés megtorlásának formái. Forrás: Ethics Resource Center, A bejelentések függnek az egyén morális jellemzőitől, a vállalati felelősség szintjétől, és attól, hogyan milyennek érzékelik a vállalat etikai kultúráját. Azok, akik azt érzékelik, hogy erős a vállalat etikai kultúrája, és menedzsment komolyan veszi az etikát, sokkal inkább hajlandóak etikai bejelentést tenni. A bejelentők 81%-a szerint az etikai vizsgálat fair volt, és ez növelte a vállalat iránti elkötelezettségüket (Ethics Resource Center, 2010). Az Ernst & Young 2007-es felmérésében a magyarországi megkérdezettek 20%-a nem jelentené a csalást vagy korrupciót, ez az arány nagyobb, mint átlagosan Közép- és Kelet-Európában (15%) és Nyugat-Európában (8%). A nem jelentés oka jórészt a megtorlástól való félelem a felettes vagy a vállalat részéről (50%), illetve, a kollégák részéről (5%), ezen kívül okként jelölték meg, hogy nem tartják elég

30 fontosnak a bejelentést (45%). A bejelentési csatorna kiválasztásában nagy hasonlóság van a külföldi és a magyar eredmények között. A válaszadók többsége elsőként a közvetlen főnökének jelentené az etikátlanságot (67%), 7% egy munkatársnak, 3 százalékuk a forróvonalon (Ernst &Young, 2007). Az Ernst & Young 2011-es felmérése szerint a magyarországi válaszadók összesen 11%-a alkalmaz forródrótot. Ez az arány az etikai kódexszel rendelkező cégek 33%- át reprezentálja. A kutatás szerint a cégen belüli etikai vétségeket 36%-ban bejelentés alapján tárták fel, 14%-ot a belső ellenőrzés tárt fel, míg a válaszadók 43%-a úgy nyilatkozott, hogy nem volt etikai vétség a vállalatuknál. A feltárt etikai vétségek 33%-ban nem történt semmilyen intézkedés (Ernst&Young, 2011) Etikai monitoring A 200 legnagyobb vállalat közül a kódexszel rendelkezők 88 %-a figyeli a kódex betartását, 66 százalékuk rendszeresen készít etikai beszámolókat. A folyamatban növekvő szerepe van a belső audit részlegnek. A 200 legnagyobb vállalat közül a kódexszel rendelkezők 40 százaléka készít külső etikai jelentéseket is. (KPMG, 2008) Egy amerikai kutatás szerint az etikai és megfelelési megbízottak csaknem fele negyedévente készít jelentést az igazgatóságnak, ez az előző évhez képest mintegy 20%-os növekedést jelent. 26 % évente készít jelentést. A riport tartalmazza a bejelentések számát, az etikai vétségek számát, az etikai oktatásban résztvevők arányát, valamint a releváns kockázatokat. Viszonylag kevés vállalat értékeli az erőfeszítések hatását. A vállalatok kb. 30%-a végez a munkavállalók körében kérdőíves etikai kultúra felmérést, és számol be az ez alapján megállapított tendenciákról (LRN, 2010). Az Ethics Resource Center felmérése szerint a vizsgált 95 vállalat körében a legnagyobb etikai kulcs kockázati tényező a személyes adatok védelme, amit a vállalatok 65%-a említ. További fontos kockázati tényezők az összeférhetetlenség (64%), az elektronikus adatvédelem (60%), a megvesztegetés és korrupció (52%), a

31 környezet, egészség, biztonság (47%), az adatkezelés (46%), az ajándék és vendéglátás (45%) valamint a munkavállalói témakörök (41%) (Ethics Resource Center, 2009a). Egy amerikai felmérés szerint 2009-ben a vizsgált vállalati körben előforduló leggyakoribb etikai vétségek a következők voltak: vállalati erőforrással való visszaélés (23%), sértő magatartás (22%), a munkavállalók megtévesztése (19%), e- mail vagy internet visszaélés (18%), összeférhetetlenség (16%), diszkrimináció (14%), a külső érintettek megtévesztése (12%) (LRN, 2010). A vizsgált FTSE100 vállalat 41 százalékánál a vezetői teljesítményértékelés részét képezi az etikai komponens. A vállalatok fele alkalmazza a fegyelmi eljárásban a kódexeket. Néhány nagyvállalat anonim módon, de részletesen leírja az eseteket, és az etika okot nevezi meg, mint az elbocsátás vagy szerződésbontás okát. A brit vállalatok 83%-a etikai vizsgálatnak veti alá a beszállítóit és más üzleti partnereit. A vállalatok 76 %-a vizsgálja a kódex hatékonyságát. A hogyan kérdésre, a vállalatok 79%-a az etikai vétségek riportálását nevezte meg. 71%-nál nyílt fórumok vannak, 62%-nál megkérdezik a munkavállalókat az etikai normákról, 26 %-nál stakeholder találkozókat rendeznek, 21 %-nál külső biztosítással oldják meg. A vállalatok 80%-a használja a belső audit részleget a kódex hatékonyságának ellenőrzésére (Webley és szerzőtársai, 2010) Az etikai intézmények hatása és korlátai Az etikai problémák fokozódása következtében az elmúlt években sok üzleti szervezet valósított meg etikai programot, annak érdekében, hogy elősegítse az etikus magatartást és/vagy megelőzze az etikai problémákat (Chonko et al., 2003; Somers, 2001; Valentine - Fleischman, 2008). Az üzleti élet nemzetköziesedése ahhoz vezet, hogy a vezetők több gondot fordítanak az etikai kérdésekre, a formális etikai intézmények létrehozásában azonban nem mutatható ki egyértelműen a nemzetköziesedés hatása. Nagyon

32 lényeges, hogy a vezetők kimutassák az etika iránti elkötelezettségüket, nem elsősorban formális intézmények létrehozásával, hanem az informális kapcsolataikban (Watson-Weaver, 2003). Az empirikus kutatások szerint az etikai intézmények mindegyike pozitív hatással van az etikus vállalati kultúrára. (Kaptein, 2008). Az etikus vállalati kultúra előnyeit tekintve egy amerikai kutatás megállapította, hogy a válaszadók jelentős aránya leglényegesebbnek a szabályok betartását (81%), az etikus üzleti magatartást (80%), az üzlet hosszútávú értékeinek szem előtt tartását (68%) valamint a munkavállalók elkötelezettségét (64%) tartotta. A megkérdezett vállalatok legfontosabb etikai céljai között szerepel az alapértékek mindennapokba integrálása (69%), az etikai és megfelelőségi program üzleti igényekhez való adaptálása (58%), a bejelentési rendszer jobbá tétele az alkalmazottak számára (56%), az etikus vezetés erősítése (56%), valamint innovatív etikai tréning (55%) (LRN, 2010). Sims és Kroeck (1994) megállapításaihoz hasonlóan Valentine és Fleischman (2008) tanulmánya is kimutatta, hogy a vállalati etikai értékek, amelyek egy szervezet kultúrájában testesülnek meg, pozitívan függenek össze az alkalmazottak vállalat iránti elkötelezettségével, és a munkával való elégedettségükkel. A felmérési eredmények azt mutatják, hogy különösen az implicit etikai program van pozitív hatással a munkával való elégedettségre, az elkötelezettségre és a csapatszellemre (Koonmee-Singhapakdi-Virakul-Lee, 2010). Az LRN (2006) kutatása kapcsolatot tárt fel a vállalat etikus vállalati kultúrát elősegítő képessége, és a között, hogy fokozottan képes vonzani, megtartani és biztosítani a termelékenységet az alkalmazottak között. Emellett kiderült a kutatásból, hogy az alkalmazottak jobban szeretnének egy etikus cégnek dolgozni, mint több pénzt keresni, és készek elhagyni a céget, ha elégedetlenek a munkáltatójuk etikájával. Üzleti intézmények által végzett vizsgálatok kimutatták az etika és a vállalat haszna közötti kapcsolatot. Például az Aspen Institute által készített egyik tanulmány (2003) rámutatott arra, hogy azok vállalatok, amelyek elkötelezettek a vállalatok társadalmi

33 felelőssége iránt, hasznot hozhatnak a szervezetnek, és az alkalmazottaknak is. Az előnyök közé tartozik a közvéleményben kialakult kép és hírnév, nagyobb vásárlói hűség, egy elégedettebb és hatékonyabb munkaerő és kevesebb szabályozási és jogi probléma (Aspen Institute, 2003). Az amerikai Ethics Resource Center 1994 óta rendszeresen felmérést végez arra vonatkozóan, hogyan látják az üzleti szervezetek különböző szintű vezetői és alkalmazottai szervezetük etikai és jogi megfelelőségi helyzetét. A 2009-es felmérésben a válaszadók 78%-a szerint a vállalata a recesszió ellenére erőfeszítéseket tett etikai téren. Az eredmények azt mutatják, hogy csökkent a munkahelyi helytelen magatartás, a válaszadók 49%-a számolt be ilyenről, a 2007-es 56%-hoz képest. Növekedett az etikátlan viselkedést bejelentők aránya, a 2007-es 58%-ról 63%-ra. A válaszadók erősebbnek értékelték az etikai kultúrát is. A kutatás megállapítása szerint ez a pozitív etikai trend nem valószínű, hogy tartósan megmarad. A tapasztalatok azt mutatják, hogy korreláció mutatható ki a gazdasági nehézségek és a szervezeti etika fejlődése között. Negatív tendencia azonban, hogy növekedett a bejelentőkkel szembeni megtorlások aránya. (Ethics Resource Center, 2009a). Az üzleti etikai kutatások jelentős része foglalkozik a legfontosabb etikai intézmény, az etikai kódex hatásaival. Egyes kutatók szerint a vállalatoknak önzetlenül kell etikai kódexszel rendelkezniük, csupán azért mert ez a helyes cselekedet (L Etang, 1992) vagy azért, mert ez annak a módja, hogy demonstrálják és menedzseljék morális felelősségüket, hozzájárulva a társadalmi problémák megoldásához (Logsdon and Wood, 2005). Mások azonban hangsúlyozzák, hogy a vállalat profitálhat a kódexek létéből. A korai empirikus felmérések során megkérdezett menedzserek jelentős része úgy ítélte meg, hogy a vállalati etikai kódexek pozitívan hatnak a vezetői döntési gyakorlatra és a vállalati magatartásra, de hogy mekkora ez a hatás, abban már eltértek a vélemények (Becker és Frietzsche, 1987). Singhapakdi és Vitel (1990) marketing

34 területen dolgozókat vizsgáltak, és megállapították, hogy azok, akiknek etikai kódexben leírt szabályokat kell betartaniuk, sokkal érzékenyebbek az etikai problémák iránt és döntésükkor gyakran az etikus megoldást választják. Az etikai kódexek megőrzik, és javítják a vállalat hírnevét (Bowie, 1990), csökkentik a jogszabályok megszegése esetén kiszabott büntetést (Pitt and Groskaufmanis,1990), arra ösztönzik a hatóságokat, hogy enyhítsenek a szabályozáson és a kontrollon (Clark, 1980), növelik a szervezeti hatékonyságot (Mezher et al., 2002), és javítják a szervezeti munkaklímát (Manley, 1991). Az etikai kódexek leveszik a felelősséget az egyszerű egyének válláról (Schwartz, 2000). A Kódexektől az alkalmazottak gyakran érzik jobban és nagyobb biztonságban magukat a cégükön belül, míg a vevőknek és az érintetteknek nagyobb bizalma van a cég iránt (Wood, 2000). Akik pozitívan ítélik meg, azok szerint az etikai kódexek szükségesek (Rezaee et al., 2001), fontosak (Cooper, 1990), értékesek (Wood and Rimmer, 2003), létfontosságúak (Coughlan, 2005), felbecsülhetetlenek (Sethi, 2002), és sikeresek (Dobson, 2005). Vannak azonban olyan kutatók is, akik nagyon kritikusak a vállalati etikai kódexek értékeivel szemben. Mathews (1990) szerint a vállalati felelős magatartás és a kódexek megléte között nem mutatható ki szignifikáns kapcsolat, a cég érdekének védelmére íródnak az alkalmazottakkal szemben. Sok esetben a vállalatvezetés értékrendjének másokra erőltetését jelentik, és inkább az erkölcstelen mintsem az erkölcsös cselekedetekre ösztönöznek. Az általuk nem érintett területen szabad a vásár. A vállalat számára profitvesztéssel járó magatartást tiltják (például sikkasztás), míg a nyereséggel vagy megtakarítással járó cselekedetek (például környezetszennyezés, biztonsági normák megszegése) nem kerülnek be a kódexbe (Cressey-Moore, 1983). Az üzleti kódexek gyengítik az alkalmazottak felelősségeit, valamint megalázóak, fenyegetőek és vádlók (Raiborn and Payne, 1990). A részvényeseket gyanakvóbbá, cinikussá és hitetlenné teszi (Dobel, 1993), többe kerülnek, mint amennyit érnek (Hess et al., 2006), és kevésbé hatékonyak, mint a szektor kódexek vagy törvények (McClintock, 1999). Kaptein és Schwartz (2008) az etikai kódexek hatékonyságával foglalkozó munkájukban csaknem 80 etikai kódexszel foglalkozó tanulmányt vizsgált meg. A tanulmányok 35% pozitívan értékelte, azaz hatékonynak találta az etikai kódexeket, 16 % szerint gyenge kapcsolat van, 33 % szerint nincs szignifikáns kapcsolat a

35 kódexek léte és a vállalat etikussága között, 14 % kevert eredményeket mutatott, és csak egy esetben mutatták ki, hogy a kódex ellenkező hatást váltott ki, mint amit elérni szerettek volna vele. 3. A kutatás célja és módszere Az etika szervezeti intézményesítésének első hazai vizsgálatára 1994-ben a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Gazdaságetika Központjában került sor. A projekt a Versenyben a világgal című kutatási program egy alprojektjeként a magyarországi vállalatok etikai intézményeinek vizsgálatára és ezek versenyképességgel való összefüggésének feltárására vállalkozott. A tulajdonlás, a méret, az ágazati hovatartozás és a területi elhelyezkedés szerint reprezentatív mintavétel 325 vállalat kérdőíves felmérését tette lehetővé (Zsolnai, 1997; Misovicz- Radácsi, 1997). Az etikai kódex készítésére vonatkozóan esettanulmány módszerrel történt további kutatás (Radácsi, 2000). A Miskolci Egyetemen 1997-ben a magyar vállalatok etikai érzékenysége című kutatás szintén érintette az etikai intézményeket (Szegedi, 2002). Az Ernst & Young végzett felmérést többek között hazai vállalatok körében 007-ben és 2011-ben. Nem került sor azonban a hazai etikai intézmények kvalitatív empirikus vizsgálatára, így a munka hiánypótló. A kutatás célja az etikai intézményesítés területén élenjáró magyar nagyvállalatok gyakorlatának vizsgálata. A kutatás az alábbi három területre koncentrál: 1. Etikai intézmények elterjedtsége, sajátosságai 2. Az intézményesítés hatása 3. Az intézményesítés korlátai 3.1. Kutatási módszer Minden kutatási módszer szolgálhat feltáró, leíró vagy magyarázó célokat. Yin (1994) szerint a ki? mit? hol? mennyi? kérdéseknek megfelel a kérdőíves felmérés

36 stratégiája, míg a hogyan? és a miért? kérdéseknél kvalitatív kutatási módszer javasolható. Mivel jelen kutatásban mennyiségi és minőségi információkat is szeretnénk nyerni kvalitatív módszert, a félig strukturált interjú módszerét alkalmazzuk. Az interjú során lehetőség nyílik a válaszadók véleményének mélyebb megismerésére. A kérdések összeállításánál a legutóbbi etikai intézményesítésre empirikus vonatkozó kutatások megállapításait és kérdőíveit vettük alapul (pl. KPMG, 2008; Webley és szerzőtársai, 2010; LRN, 2010). Interjú vezérfonal 1. Etikai intézmények elterjedtsége, sajátosságai Etikai kódex - Van-e etikai kódexe a vállalatnak? - Mi volt a készítésének fő hajtóereje, mi volt a célja? - Ki vett részt a kialakításában? - Mikor vezették be? - Milyen gyakran aktualizálják? - Kiket vonnak be az aktualizálásba? - Milyen érintettel foglalkozik? - Tartalmaz-e vezetői bevezetőt? - Vonatkozik-e a kódex a beszállítókra, üzleti partnerekre is? Etikai Kommunikáció - Készült nyomtatott változat a kódexből? - Minden dolgozó megkapja-e? - Az új belépők hol és milyen formában találkoznak vele először? - Része-e a kódex a munkaszerződésnek? - Külön nyilatkoznak-e a vezetők a normák betartásáról? - Készült-e idegen nyelvű változat? - Elérhető-e az intraneten? - Elérhető-e az interneten?

37 - Megjelennek-e etikai vonatkozású információk az éves jelentésben vagy egyéb vállalati jelentésben? - Részletesen publikálják-e az etikai eseteket? - Milyen más módon kommunikálják? Etikai oktatás - Van-e etikai oktatás? - Mi a célja? - Milyen formában van etikai oktatás? - Van-e e-learning? Mi jellemzi? - Milyen gyakran van etikai tréning? - Kiknek? - Általános oktatás van vagy speciális? - Milyen oktatási módszereket alkalmaznak? Etikai bizottság - Van-e etikai bizottság? - Hány főből és kikből áll? - Milyen gyakran ülésezik? - Mi a feladata? Etikai megbízott - Van-e etikai megbízott vagy hasonló funkció a vállalatnál? - Főállásban gyakorolják-e? - Kinek van jelentési kötelezettsége? - Milyen vállalati részleg felelős az etikai programokért? Etikai bejelentő rendszer - Van-e etikai bejelentő rendszer a vállalatnál? - Mi a neve? - Milyen etikai csatornák léteznek? - Van-e lehetőség tanács kérésére vagy csak bejelentésre? - Van-e lehetőség anonim bejelentésre? - Van-e külön bejelentési szabályzat?

38 - Biztosított-e a megtorlás elleni védelem? - Milyen megtorlás képzelhető el leginkább? - Kötelező-e az etikai vétséget bejelenteni? Ösztönzik-e a dolgozókat? - Van-e lehetőség külső érintettektől érkező bejelentésekre? - Hány bejelentés érkezik évente? - Melyek a bejelentések leggyakoribb etikai témái? - Többségben vannak-e a vezetők/beosztottak/nők/férfiak a bejelentők között? - Hány etikai vizsgálat van? - Ki folytatja le a vizsgálatokat? - Van-e más mechanizmus az etikai vétségek feltárására? - Melyek a leggyakoribb etikai vétségek? - Szankcionálják-e és hogyan az etikai vétségeket? Etikai monitoring - Része-e a teljesítményértékelésnek a kódex betartása? - Vizsgálja-e a vállalat etikai szempontból a beszállítóit, üzleti partnereit? - Készül-e valamilyen visszacsatolás az etikai intézmények hatásairól? - Mekkora az éves etikai költségvetés? Mire költik? Etikai audit - Külsők által auditált-e az etikai intézményrendszer? Miért? Miért nem? - Tervezik-e a jövőben az etikai auditálást? Mikor? Milyen formában? 2. Az intézményesítés hatása - Milyen hatása van az etikai intézményeknek? - Hatással vannak-e a mindennapi döntéshozatalra? - Hatással vannak-e a dolgozók/vezetők viselkedésére? - Hatással vannak-e a vállalati kultúrára? - Növelik-e a dolgozók elkötelezettségét? - Növelik-e a vállalat reputációját? - Növelik-e a bizalmat? - Csökkentik-e a kockázatokat?

39 - Van-e gazdaságilag pozitív hatása az etikai intézményesítésnek? 3. Az intézményesítés korlátai - Milyen fő akadályai van az etikai intézményesítésnek? - Felmerültek-e jogi problémák? - Milyen kapcsolat van az etikai és a compliance funkció között? 3.2. A minta A kvalitatív kutatás a kutató számára lehetővé teszi az ún. célzott mintavételt. A kiválasztásban nem a matematikai-statisztikai reprezentativitás az alapvető szempont, hanem a potenciálisan nyerhető adatok és információk gazdagsága (Babbie, 1999). A kutatásban szereplő vállalatok köre az Accountability Rating Hungary 2008, azaz a legnagyobb hazai cégek elszámoltathatósági rangsora alapján került megállapításra. Az Accountability Rating a társadalmi felelősségvállalás (CSR) legfontosabb átfogó értékelő rendszere. Egy mérési módja annak, hogy a vállalatok milyen mértékben építik be a felelős gyakorlatokat az üzleti működésükbe, mennyire tartják fontosnak társadalmi, gazdasági és környezeti kihívásaik hatékony kezelését, hogyan építik be ezeket a szempontokat üzleti stratégiájukba, vállalatirányításukba, és milyen mértékben vonják be érintettjeiket a döntési folyamatokba. A mérési módszert a vezető CSR tanácsadó a csrnetwork és az Accountability kutatóközpont fejlesztette ki, és először 2004-ben alkalmazta. A módszer elsősorban a nyilvánosan, a vállalatok érintettjei számára elérhető információk alapján értékeli a vállalatokat (Accountability Rating, 2009). A nemzetközi módszertan alapján készülő Accountability Rating-et először 2006-ban végezték el Magyarországon a legnagyobb árbevételű vállalatok körében, az utolsó eredmények 2008-ban jelentek meg.

40 Az Accountability Rating a vállalatokat hat terület alapján értékeli: stratégia (20%), vállalatirányítás (15%), teljesítménymenedzsment (15%), érintettek bevonása (20%), nyilvános közzététel (15%), tanúsítás/hitelesítés (15%) ban a Figyelő Top200 előzetes listája alapján összesen hatvan nagyvállalatot, a 40 legnagyobb vállalatot, valamint az olajipar, a pénzügyi piacok, a távközlés és elektronikai, az energetikai és közüzemi, valamint az autóipar további 20 legnagyobb vállalatát értékelte a Braun & Partners Network CSR stratégiai és kommunikációs tanácsadó cég a nemzetközi módszertan alapján. A Magyar Telekom, a MOL illetve a TVK lettek a legnagyobb magyarországi vállalatok közül a társadalmi, gazdasági és környezeti kihívások szempontjából legjobban teljesítő cégek 2008-ban. Az értékelt vállalatok átlagos teljesítménye 27,3 pont volt. Ötven pont feletti teljesítményt csupán öt cég ért el, amelyek messze felülmúlják a magyar átlagot. A lista további vállalatai két főbb csoportba sorolhatók: a 15 és 50 pont közötti eredményt elért cégek már értékelhető teljesítményt mutatnak fel az Accountability Rating négy területén (iparági és területi eltérésekkel). A 15 pontnál alacsonyabb pontszámú vállalatok semmilyen, nempénzügyi publikációval nem rendelkeznek, sokszor még üzleti jelentésük sem nyilvános. A magyarországi vállalatok a stratégia területén érték el a legjobb teljesítményt, leggyengébben pedig a menedzsment és vállalatirányítás terén szerepeltek (Accountability Rating Hungary, 2008). A jelen kutatásban szereplő vállalatok mintáját az Accountability Rating Hungary 2008-as eredménye alapján minden szektor első két helyezett vállalata, összesen 20 vállalat adta: 1. Telekommunikáció és elektronika: - Magyar Telekom Távközlési Nyrt. - Vodafone Magyarország Mobil Távközlési Zrt. 2. Olajipar: - MOL Magyar Olaj és Gázipari Nyrt. - Shell Hungary Kereskedelmi Zrt. 3. Alapanyaggyártás: - Tiszai Vegyi Kombinát Nyrt. - BorsodChem Zrt. 4. Energiaipar és közszolgáltatók:

41 - Magyar Villamos Művek Zrt. - E. ON Hungária Zrt. 5. Pénzügy: - OTP Bank Nyrt. - CIB Bank Zrt. 6. Autóipar - Denso Gyártó Magyarország Kft. - AUDI HUNGARIA MOTOR Kft. 7. Gyógyszeripar: - Richter Gedeon Vegyészeti Gyár Nyrt. - CHINOIN Gyógyszer- és Vegyészeti Termékek Gyára Zrt. 8. Kereskedelem: - Tesco-Global Áruházak Zrt. - Metro Kereskedelmi Kft. 9. Fogyasztási és ipari cikk: - ELECTROLUX LEHEL Hűtőgépgyár Kft. - GE Hungary Zrt. 10. Egyéb: - Magyar Posta Zrt. - Magyar Államvasutak Zrt A kutatási eredmények megbízhatósága, korlátai A mintában szereplő 20 vállalat közül a 12-nél sikerült a kutatási határidőn belül az interjút lefolytatni. Korlátot jelentett, hogy az etikai terület nagyon különböző területekhez tartozik a vizsgált vállalati körben, mint például compliance, CSR, HR, így nem volt egyszerű az illetékes vezetővel való kapcsolatfelvétel. Néhány vállalat üdvözölte a kutatást, azonban jelezte, hogy későbbi időpontban szeretne ebben részt venni. Több vállalat nem reagált a többszöri megkeresésre. A kutatásban részt vevő vállalatok: - Magyar Telekom Távközlési Nyrt. (Telekommunikáció és informatika)

42 - MOL Magyar Olaj és Gázipari Nyrt. (Olajipar) - Tiszai Vegyi Kombinát Nyrt. (Alapanyaggyártás) - BorsodChem Zrt. (Alapanyaggyártás) - E. ON Hungária Zrt. (Energiaipar) - OTP Bank Nyrt. (Pénzügy) - CIB Bank Zrt. (Pénzügy) - Denso Gyártó Magyarország Kft. (Autóipar) - AUDI HUNGARIA MOTOR Kft. (Autóipar) - Metro Kereskedelmi Kft. (Kereskedelem) - Magyar Posta Zrt. (Egyéb) - Magyar Államvasutak Zrt. (Egyéb) A vizsgált 12 vállalat megkérdezésével nyert információk nem tekinthetők reprezentatívnak, a kutatás célja az adott terület feltérképezése volt. A résztvevők jelezték, hogy anonim módon szeretnének részt venni a felmérésben, ugyanis érzékeny területről van szó. Az anonimitás ellenére több vállalat nem adott információt például a bejelentések, vizsgálatok és etikai vétségek számáról és ezek témaköreiről, indoklásként arra hivatkoztak, hogy nem publikusak ezek az információk. 4. Elemzés Az elemzési eredményeket az etikai intézmények elterjedtsége és sajátosságai valamint az etikai intézmények hatása és korlátai struktúrában ismerhetjük meg. Az elemzési eredmények mellett néhány best practice példa segíti a gyakorlati tapasztalatok átadását Etikai intézmények elterjedtsége és sajátosságai

43 Az etikai kódexek sajátosságai után az etikai kommunikáció, az etikai oktatás, az etikai bizottság, etikai megbízott, az etikai bejelentő rendszer valamint az etikai monitoring és audit rendszer jellemzőit ismerhetjük meg Etikai kódex Az etikai kódex elterjedtsége nagyon pozitív képet mutat a vizsgált vállalati körben. A vállalatok mindegyikének van etikai kódexe (100%), de a 12 vállalatból csak nyolcnál (66%) jelenik meg ezen a néven. A többi vállalatnál a Működési kódex, Etikai nyilatkozat, Viselkedési kódex, Üzleti alapelvek kifejezésekkel találkozunk. A további elemzés során az egyszerűség kedvéért az etikai kódex kifejezést használjuk. Az etikai kódexek kialakításában jellemző a vállalati központ meghatározó szerepe. A vizsgált vállalatok fele (50%) készen kapta a vállalatcsoport központjától a kódexet, és csak az esetek harmadában volt lehetőség a kódex bizonyos mértékű módosítására a leányvállalatnál, elsősorban a helyi jogszabályokhoz igazítás érdekében. Az etikai kódexek megalkotásának hajtóereje, célja között mindegyik vállalat (100%) valamilyen formában kifejezi a tisztességes üzlet melletti elkötelezettségét. A hajtóerők között megjelent a csoportszintű elvárás, ugyanis a vállalatok 42 százaléka a központban/anyavállalatnál elfogadott normák bevezetését nevezte meg a kódex kialakításának céljai között. Négy vállalat (33%) hangsúlyozta azt, hogy a kódex megalkotásánál fontos volt a normák írásba foglalása. Ugyancsak négy vállalatnál (33%) jelent meg a vállalati kultúra fejlesztése célként. Volt olyan vállalat, amelynél megjelent motívumként a besúgórendszer -től való elmozdulás. Más cégnél a kötelező előírások egyfajta alternatívájaként jelent meg az ezek a MI szabályaink szemlélet. További motívumként figyelhetjük meg az elit-klubba való tartozást: Büszkék vagyunk arra, hogy aki nem tartja be ezeket a normákat, az nem közénk tartozik. A vállalatok

44 ugyancsak 33%-a célként jelölte meg a kockázatok feltárását, azok csökkentését, és ugyanilyen arányban hangsúlyozták a vállalati hírnév védelmét. Négy cég (33%) hangsúlyozta, hogy a kódex megalkotásának célja, hogy iránymutatásul szolgáljon a munkavállalók számára. Három vállalat esetén (25%) jelentek meg a stakeholder elvárások a kódex létrehozatalának céljaként. Az egyik kódex hangsúlyozza, hogy napjainkba a vállalatok sokkal nagyobb felelősséget kell, hogy vállaljanak, ez nincs lekorlátozva tevékenységük gazdasági hatásaira. Szintén három vállalat (25%) a versenypozíció megőrzését jelölte meg célként. Egy-egy vállalat esetén jelent meg a normák vevők számára történő publikálása célként, a jogszabályoknak való megfelelés, ami esetünkben a évi CLXIII. Törvény a tisztességes eljárás védelméről szóló törvényt jelentette. Egy vállalat esetén jelezték, hogy a kódex létrehozásánál egyfajta divat motiváció is megjelent. Azok a vállalatok, amelyek maguk alakították ki etikai kódexüket, különböző, elsősorban funkcionális szervezeti egységeket vontak be a kódex kialakításába, mint a Megfelelőség/Compliance, Jog, HR, Beszerzés, Kommunikáció, Biztonság, Értékesítés, Fenntarthatóság, Belső ellenőrzés, Belső audit. Több vállalat esetén (25%) a szakszervezetek véleményezték az etikai kódexet. Három esetben (25%) külső tanácsadó bevonására is sor került.

45 Best practice Vállalati értékek az etikai kódexben Forrás: CIB Bank, Code of Ethics A kódex bevezetését tekintve elmondható, hogy a vizsgált vállalatok közül három (25%) jelentős etikai hagyományokkal rendelkezik, hiszen az 1990-es évek elején vezették be az első etikai kódexüket, amit azóta többször módosítottak. A mintában szereplő vállalatok többségénél (75%) viszonylag új az etikai kódex. Egy vállalat 2006-ban, három 2008-ban, egy 2009-ben, kettő 2010-ben, egy 2011-ben vezette be etikai kódexét. Három vállalatnál utaltak arra, hogy volt ugyan előzménye a

46 bevezetett etikai kódexnek, de évek nem használták, nem működött a bejelentési rendszer. A vállalatok fele (50%) évente megvizsgálja, hogy szükség van-e a kódex módosítására. Két vállalat esetén (17%) háromévente történik a szükséges módosítás, három vállalat (25%) nem tervezi a kódex felülvizsgálatát. A kódex aktualizálásába jellemzően azokat a szervezeti egységeket vonják be, amelyeket a kialakításba is bevontak, viszont az aktualizálásban nagyobb szerepet kapnak a leányvállalatok. A vizsgált kódexek több mint fele (67%) tartalmaz felsővezetői bevezetőt, hangsúlyozva a kódexben foglalt normák betartásának fontosságát. A felsővezetői köszöntőt nem tartalmazó kódexek esetén indoklásként többször hangzott el, hogy belső szabályzatként jelent meg a kódex, nem elsősorban a vállalaton kívülre szeretnék kommunikálni, ugyanakkor ezek közül csak két esetben nem található a kódex a vállalat internetes oldalán, két esetben viszont igen. Best practice A vezetés elkötelezettségének kinyilvánítása a kódexben Forrás: Viselkedési kódex, AUDI HUNGARIA MOTOR Kft. A vállalati érintettek közül a vizsgált etikai kódexek mindegyike (100%) foglalkozik a munkatársakat, a vevőkkel (ügyfelekkel) és a tulajdonosokat érintő etikai normákkal.

47 Az üzleti partnerekkel, beszállítókkal kapcsolatos etikai normák a vizsgált kódexek többségében (92%) megfigyelhetők. A kódexek 83 százalékában jelenik meg a tisztességes verseny melletti elköteleződés. Öt kódex (42%) külön említi az munkavállalói érdekképviseleteket. A kódexek több mint fele (58%) foglalkozik a kormányzati, hatósági, önkormányzati kapcsolatokkal. Öt kódex (42%) hangsúlyozza a vállalat természeti és társadalmi felelősségét is. Mindegyik kódex kisebb-nagyobb mértékben ugyan, de hangsúlyozza a vezetők különleges felelősségét az etikai normák betartásában. Arra kérdésre, hogy kinek szól a kódex, eltérő választ kapunk. A vállalatok fele (50%) csak a munkavállalóknak szánja az etikai kódexet, a többi vállalat viszont elvárja a beszállítóitól, partnereitől is a kódex ismeretét és a benne foglalt normák betartását. Két vállalatnál létezik külön beszállítói változata az etikai kódexnek, melyek a szerződések részét képezik. Egy vállalat később tervezi beszállítói etikai kódex kialakítását. Best practice Döntést segítő kérdések az etikai kódexben Forrás: A BorsodChem Csoport Etikai kódexe, november.

48 Best practice Magyarázó példák az etikai kódexben Forrás: A METRO Cash&Carry dolgozóira vonatkozó Üzleti alapelvek Forrás: Etikai Kódex, MOL csoport,

SZEGEDI KRISZTINA 1. Az etikai intézményesítés hazai gyakorlata Magyarországon. Az etikai intézményesítés fogalma

SZEGEDI KRISZTINA 1. Az etikai intézményesítés hazai gyakorlata Magyarországon. Az etikai intézményesítés fogalma SZEGEDI KRISZTINA 1 Az etikai intézményesítés hazai gyakorlata Magyarországon Practice of ethics institutionalization in Hungary After introducing the concept of the institutionalizing of ethics, this

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

A magyarországi TOP 200 vállalat etikai intézményeinek kérdıíves felmérése, 2013

A magyarországi TOP 200 vállalat etikai intézményeinek kérdıíves felmérése, 2013 A magyarországi TOP 200 vállalat etikai intézményeinek kérdıíves felmérése, 2013 Dr. Szegedi Krisztina egyetemi docens, Miskolci Egyetem, Üzleti Vállalkozási Tanszék MOL-csoport Etikai Tanács elnök HBLF

Részletesebben

Védelmi Vonalak - Compliance

Védelmi Vonalak - Compliance Dr. Wieland Zsolt igazgató Compliance Igazgatóság Védelmi Vonalak - Compliance 2013. Február 14. Tartalom 1 2 3 4 1 2 3 4 Védelmi vonalak Compliance az mi? Compliance feladatok Gyakorlatban 1 Belső védelmi

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben

A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben Gion Gábor, Deloitte vezérigazgató Balatonalmádi, 2012. szeptember 6. Könyvvizsgálói szakma kilátásai A jelen és jövő kihívásai Az auditált

Részletesebben

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék Összefoglaló Output menedzsment felmérés 2009.11.12. Alerant Zrt. Tartalomjegyzék 1. A kutatásról... 3 2. A célcsoport meghatározása... 3 2.1 Célszervezetek... 3 2.2 Célszemélyek... 3 3. Eredmények...

Részletesebben

Bevezető kérdés. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 2013.09.23.

Bevezető kérdés. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 2013.09.23. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? dr. Győri Zsuzsanna KÖVET Egyesület 2013. szeptember 19. Bevezető kérdés Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 1 Felelősség a közjóért

Részletesebben

A BELSŐ ELLENŐRÖKRE VONATKOZÓ ETIKAI KÓDEX

A BELSŐ ELLENŐRÖKRE VONATKOZÓ ETIKAI KÓDEX A BELSŐ ELLENŐRÖKRE VONATKOZÓ ETIKAI KÓDEX 2012. április BEVEZETŐ A költségvetési szervek belső kontrollrendszeréről és belső ellenőrzéséről szóló 370/2011. (XII. 31.) Korm. rendelet 17. -ának (3) bekezdése

Részletesebben

Belső jelentési rendszerek. tapasztalatai 2010. 03.05.

Belső jelentési rendszerek. tapasztalatai 2010. 03.05. Belső jelentési rendszerek bevezetésének nemzetközi tapasztalatai 2010. 03.05. Dr. Lám Judit Vázlat 1. A sikeres jelentési rendszer ismérvei 2. A belső jelentési folyamat lépései 3. A belső jelentési rendszer

Részletesebben

JVSZ CSR szakszeminárium, 2009.05.21.

JVSZ CSR szakszeminárium, 2009.05.21. CSR az érdekképviseleti szervezeteknél Fertetics Mandy ügyvezető, vezető tanácsadó Urbán Katalin ügyvezető, vezető tanácsadó Alternate Kft. Mai program Délelőtt: Alternate Kft. bemutatása Mi fán terem

Részletesebben

A Magyar Telekom fenntarthatósági stratégiájának (2011-2015) első évi eredményei

A Magyar Telekom fenntarthatósági stratégiájának (2011-2015) első évi eredményei A Magyar Telekom fenntarthatósági stratégiájának (2011-2015) első évi eredményei XIII. Fenntarthatósági Kerekasztal-beszélgetés Szomolányi Katalin Vállalati Fenntarthatósági Központ 2012.06.01. 1 Arthur

Részletesebben

Etikai kódex. ANY Biztonsági Nyomda Nyrt. Etikai Kódex. 1102 Budapest, Halom utca 5. www.any.hu Telefon: 431 1200 info@any.hu

Etikai kódex. ANY Biztonsági Nyomda Nyrt. Etikai Kódex. 1102 Budapest, Halom utca 5. www.any.hu Telefon: 431 1200 info@any.hu ANY Biztonsági Nyomda Nyrt. Etikai Kódex Tartalom 1. Bevezető... 3 2. Az ANY Biztonsági Nyomda Etikai Kódexe... 4 2.1. Az Etikai Kódex alapelvei... 4 2.2. Az Etikai Kódex hatálya... 4 3. Az ANY Biztonsági

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

Czirják László bemutatkozás

Czirják László bemutatkozás Czirják László bemutatkozás Társalapitó és ügyvezető partnere az ieurope Capital regionális magántőke befektetési alapnak - www.ieurope.com A United Way Magyarország Alapitvány elnöke - www.unitedway.hu

Részletesebben

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Budapest, 2010. március 24. Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Dr. Poór József

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

PSZÁF - IT kockázatkezelési konferencia IT szolgáltatások megfelelőségének biztosítása Mátyás Sándor Belső Ellenőrzés

PSZÁF - IT kockázatkezelési konferencia IT szolgáltatások megfelelőségének biztosítása Mátyás Sándor Belső Ellenőrzés PSZÁF - IT kockázatkezelési konferencia IT szolgáltatások megfelelőségének biztosítása Mátyás Sándor Belső Ellenőrzés Budapest, 2007. szeptember 19. Tartalom Szolgáltató - Szolgáltatás - Szerződés Megfelelőség

Részletesebben

Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség

Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség Konferencia a lakossági pénzügyek egyes kérdéseiről MeH - PSZÁF 2007. május 22. Braun Róbert egyetemi docens, Corvinus Egyetem ügyvezető,

Részletesebben

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap)

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) A Balaton-felvidéki Nemzeti Park Igazgatóság 0. évi integritásjelentése III.. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) Az integritás menedzsment táblázat

Részletesebben

Minőségfejlesztési kézikönyv

Minőségfejlesztési kézikönyv Minőségfejlesztési kézikönyv Kézikönyv a felsőoktatási intézmények minőségfejlesztési feladataihoz Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 A felsőoktatás minőségfejlesztési helyzete

Részletesebben

Vállalatok társadalmi felelıssége

Vállalatok társadalmi felelıssége Vállalatok felelıssége Matolay Réka Budapesti Corvinus Egyetem E tantárgy 1. Közelítésmódok és eszközök (2008. szeptember 20.) Matolay Réka 2. Értelmezés a fenntarthatóság bázisán (2008. október 4.) Tóth

Részletesebben

Információbiztonság irányítása

Információbiztonság irányítása Információbiztonság irányítása Felső vezetői felelősség MKT szakosztályi előadás 2013.02.22 BGF Horváth Gergely Krisztián, CISA CISM gerhorvath@gmail.com Találós kérdés! Miért van fék az autókon? Biztonság

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

Az információbiztonság-tudatosság vizsgálata az osztrák és a magyar vállalkozások körében

Az információbiztonság-tudatosság vizsgálata az osztrák és a magyar vállalkozások körében Az információbiztonság-tudatosság vizsgálata az osztrák és a magyar vállalkozások körében Dr. Sasvári Péter - egyetemi docens Nagymáté Zoltán - doktorandusz 1 A kutatás célja Információbiztonság Információbiztonsági

Részletesebben

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek A Project Management Institute (PMI, www.pmi.org) részletesen kidolgozott és folyamatosan fejlesztett metodológiával rendelkezik projektmenedzsment

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

Az államigazgatási szervek integritásirányítási rendszeréről és az érdekérvényesítők fogadásának rendjéről szóló 50/2013. (II. 25.) Korm.

Az államigazgatási szervek integritásirányítási rendszeréről és az érdekérvényesítők fogadásának rendjéről szóló 50/2013. (II. 25.) Korm. Az államigazgatási szervek integritásirányítási rendszeréről és az érdekérvényesítők fogadásának rendjéről szóló 50/2013. (II. 25.) Korm. rendelet és a kérdéskörhöz kapcsolódó jogszabályi változások hatásai

Részletesebben

A BorsodChem Csoport Etikai Vonal Szabályzata. 2009. június

A BorsodChem Csoport Etikai Vonal Szabályzata. 2009. június A BorsodChem Csoport Etikai Vonal Szabályzata 2009. június 1. A SZABÁLYZAT CÉLJA Az Etikai Vonal működésének részletes leírása, a felelősség és hatáskörök egyértelmű rögzítése, a bejelentett panaszok

Részletesebben

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS A compliance szerepe az Állami Számvevőszék tevékenységében Előadó: Dr. Farkasinszki Ildikó szervezési vezető, Állami Számvevőszék Compliance szervezeti integritás A compliance

Részletesebben

2. Mi az EMVFE? Hol kezdjük? - CSR iránytű 2014. 02. 08. 3. Mi a CSR Mátrix? 4. Mítoszok a csr-ról? 6. Mi a CSR? 2014.02.10. Mi van a név mögött?

2. Mi az EMVFE? Hol kezdjük? - CSR iránytű 2014. 02. 08. 3. Mi a CSR Mátrix? 4. Mítoszok a csr-ról? 6. Mi a CSR? 2014.02.10. Mi van a név mögött? 2. Mi az EMVFE? Hol kezdjük? - CSR iránytű 2014. 02. 08. Mi van a név mögött? Miértek Célok és eszközök Mi tettünk eddig? Miért érdemes hozzánk csatlakozni? www.hungariancsr.org 3. Mi a CSR Mátrix? Kik

Részletesebben

Etikai Kódex. Bevezetés Az Intézet Etikai Kódexének célja, hogy el segítse a bels ellen ri szakmában az etikai kultúra kialakulását.

Etikai Kódex. Bevezetés Az Intézet Etikai Kódexének célja, hogy el segítse a bels ellen ri szakmában az etikai kultúra kialakulását. Etikai Kódex Bevezetés Az Intézet Etikai Kódexének célja, hogy el segítse a bels ellen ri szakmában az etikai kultúra kialakulását. A bels ellen rzés olyan független, objektív bizonyosságot adó eszköz

Részletesebben

Dr. Szuchy Róbert, PhD

Dr. Szuchy Róbert, PhD Az ületi bizalom erősítése Magyarországon a felelős vállalatirányítás fejlesztéséve Budapesti Gazdasági Főiskola Dr. Szuchy Róbert, PhD Társadalmi értékteremtés és felelős vállaltirányítás Budapest, 2012.

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Az állami szabályozás alternatívái: az ön- és együttszabályozás. Muraközy Balázs Valentiny Pál VÉSZ 2012 bemutató

Az állami szabályozás alternatívái: az ön- és együttszabályozás. Muraközy Balázs Valentiny Pál VÉSZ 2012 bemutató Az állami szabályozás alternatívái: az ön- és együttszabályozás Muraközy Balázs Valentiny Pál VÉSZ 2012 bemutató Kérdések Az iparági önszabályozás iránti érdeklődés növekszik Az állami szabályozás kudarca

Részletesebben

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján Pajor Ferenc National Instruments Hungary Értelmezés. A számítástechnikai vállalatok, egységek, osztályok sikeres működése

Részletesebben

Osztozni a sikerekben vezetői juttatások

Osztozni a sikerekben vezetői juttatások Osztozni a sikerekben vezetői juttatások 2004 A kutatás a Dimenzió Csoport megbízásából készült. Dr. Füzesi Zsuzsanna, Busa Csilla, Dr. Tistyán László, Brandmüller Teodóra fact@sfact.com www.sfact.com

Részletesebben

02. Tétel - Mi az etika szó jelentése, honnan származik és hol a helye a tudományok rendszerében?

02. Tétel - Mi az etika szó jelentése, honnan származik és hol a helye a tudományok rendszerében? VIZSGATÉTELEK 01. Tétel - Melyek az üzleti etika alapvető komponensei? 1. 02. Tétel - Mi az etika szó jelentése, honnan származik és hol a helye a tudományok rendszerében? 04-05. Mennyiben van döntési

Részletesebben

A BorsodChem Csoport Visszaélés Elleni Szabályzata. 2009. június

A BorsodChem Csoport Visszaélés Elleni Szabályzata. 2009. június A BorsodChem Csoport Visszaélés Elleni Szabályzata 2009. június 1. A SZABÁLYZAT CÉLJA A BorsodChem Csoport az Etikai kódexben leírtaknak megfelelően elkötelezett a tisztességes és jogszerű működést biztosító

Részletesebben

Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014.

Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014. Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014. Aon felmérés összefoglaló eredményei Előadó: Rendesi János ügyfélkapcsolati igazgató e: janos.rendesi@aon.hu Aon Risk Solutions 1

Részletesebben

Az előadási anyagot összeállította: dr. Váró György

Az előadási anyagot összeállította: dr. Váró György Az előadási anyagot összeállította: dr. Váró György A VCA/SCC biztonsági, egészség- és környezetvédelmi ellenőrző listája a beszállítók és alvállalkozók SHE (safety, health, environment) értékelési és

Részletesebben

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség 46. Közgazdász-vándorgyűlés Czakó Erzsébet Eger, 2008. június 27. 1/17 Témakörök 1. Versenyképesség az EU szintjén 2. A Lisszaboni Stratégia és metamorfózisai

Részletesebben

Felelős vállalatirányítás és köztulajdon

Felelős vállalatirányítás és köztulajdon Felelős vállalatirányítás és köztulajdon -Elvárások és lehetőségek- Dr. Szuper József 2012.11.23. Miről lesz szó? I. Felelős vállalatirányítás és állami vállalatok Miért kell ez? Történelmi alapvetés Az

Részletesebben

2. Sikeres CSR kommunikáció. 3. Hogyan? 4. Alap 1. 6. Alap 2. 5. Alap 1 2014.02.17. Jót, s jól - CSR kommunikáció hitelesen. Sikeres CSR kommunikáció:

2. Sikeres CSR kommunikáció. 3. Hogyan? 4. Alap 1. 6. Alap 2. 5. Alap 1 2014.02.17. Jót, s jól - CSR kommunikáció hitelesen. Sikeres CSR kommunikáció: 2. Sikeres CSR kommunikáció Jót, s jól - CSR kommunikáció hitelesen 2014. 02. 15. Sikeres CSR kommunikáció: megfelelő üzenet megfelelő mennyiségű információ megfelelő eszköz (mindig a média???) 3. Hogyan?

Részletesebben

Tájékoztatás a SPARK programról

Tájékoztatás a SPARK programról Hoippj^j Bnln jjjjkkk Társadalompolitikai Programok Értékelésének Támogatása Európában Tájékoztatás a SPARK programról Scharle Ágota/Váradi Balázs Vezető kutató, Budapest Szakpolitikai Elemző Intézet Hélène

Részletesebben

Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére

Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére Ikt.sz: 13-14/2015/221 Heves Megyei Közgyűlés Helyben Tisztelt Közgyűlés! Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére A Heves Megyei Közgyűlés 2015. évi munkatervének

Részletesebben

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában Előadó: Ivanyos János Trusted Business Partners Kft. ügyvezetője Magyar Közgazdasági Társaság Felelős Vállalatirányítás szakosztályának

Részletesebben

avagy az elveszett bizalom nyomában Fenntarthatósági jelentések vizsgálata Urbán Katalin ügyvezető, vezető tanácsadó Alternate

avagy az elveszett bizalom nyomában Fenntarthatósági jelentések vizsgálata Urbán Katalin ügyvezető, vezető tanácsadó Alternate A válság hatása avagy az elveszett bizalom nyomában Fenntarthatósági jelentések vizsgálata Urbán Katalin ügyvezető, vezető tanácsadó Alternate Bemutatkozás Magamról: Jogi szakokleveles környezetmérnök,

Részletesebben

A BORSODCHEM CSOPORT VISSZAÉLÉS ELLENI SZABÁLYZATA

A BORSODCHEM CSOPORT VISSZAÉLÉS ELLENI SZABÁLYZATA A BORSODCHEM CSOPORT VISSZAÉLÉS ELLENI SZABÁLYZATA A BORSODCHEM CSOPORT VISSZAÉLÉS ELLENI SZABÁLYZATA 2015. JÚNIUS Jóváhagyta, Jiansheng Ding elnök-vezérigazgató A SZABÁLYZAT CÉLJA A BorsodChem Csoport

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1

c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1 Az Információs Társadalom fogalma, kialakulása Dr. Bakonyi Péter c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1 Az információs társadalom fogalma Az információs és kommunikációs technológiák

Részletesebben

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás?

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? Program 14.00-14.15 Megnyitó 14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? 15:00-15.30 Komócsin Laura International Coach Federation Magyar

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Szociális vállalkozások jogi szabályozása Európában. Bullain Nilda Európai Nonprofit Jogi Központ

Szociális vállalkozások jogi szabályozása Európában. Bullain Nilda Európai Nonprofit Jogi Központ Szociális vállalkozások jogi szabályozása Európában Bullain Nilda Európai Nonprofit Jogi Központ Jog: definíció? Nincs egységes jogi definíció Európában, de még a legtöbb országban sem. USA megközelítés:

Részletesebben

Amit a zöld beszerzésről tudni kell. Bevezetés. Varga Katalin Energiaklub Budapest, 2013. december 11.

Amit a zöld beszerzésről tudni kell. Bevezetés. Varga Katalin Energiaklub Budapest, 2013. december 11. Amit a zöld beszerzésről tudni kell Bevezetés Varga Katalin Energiaklub Budapest, 2013. december 11. Tartalom Az Energiaklubról A zöld beszerzés definíciója A zöld beszerzés előnyei Buy Smart+ projekt

Részletesebben

A VÁLLALATOK FELELŐSSÉGE A KLÍMAVÁLTOZÁSBAN

A VÁLLALATOK FELELŐSSÉGE A KLÍMAVÁLTOZÁSBAN A VÁLLALATOK FELELŐSSÉGE A KLÍMAVÁLTOZÁSBAN Radácsi László, Ph.D. ügyvezető igazgató II. Magyarországi Klímacsúcs Budapest, 2009. február 19. NYELVHASZNÁLAT ÉS AMI MÖGÖTTE VAN Reducing our climate impact

Részletesebben

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

Velencei tó Térségfejlesztő Egyesület HVS 2011 LEADER Kritériumok

Velencei tó Térségfejlesztő Egyesület HVS 2011 LEADER Kritériumok A LEADER program a társadalmi-gazdasági szereplők együttműködését ösztönzi az olyan javak és szolgáltatások létrejötte, fejlesztése érdekében, amelyek a lehető legnagyobb hozzáadott értéket biztosítják

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Az adományszervezés Etikai Alapelveinek Nyilatkozata

Az adományszervezés Etikai Alapelveinek Nyilatkozata Az adományszervezés Etikai Alapelveinek Nyilatkozata ELŐSZÓ Az adományszervezők számos területen, különböző országokban, és különböző körülmények között dolgoznak, de van néhány alapvető, közös értékük

Részletesebben

A vállalatok és a minőségbiztosítás

A vállalatok és a minőségbiztosítás 4. A vállalatok és a minőségbiztosítás 4.1 Minőségbiztosítás piaci ösztönzői A vállalatok piaci helyzete nagyon különböző. A minőségbiztosítás bevezetésére vonatkozó kényszereket és ösztönzőket ez a piaci

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

Miért válaszd az E-business menedzsment szakirányt?

Miért válaszd az E-business menedzsment szakirányt? Miért válaszd az E-business menedzsment szakirányt? Az e-business menedzsment több, mint egy újabb oktatás az elektronikus kereskedelemr l. Ha meg akarunk felelni az elektronikus üzletvitel kihívásainak,

Részletesebben

CÉLOK ÉS ELŐIRÁNYZATOK, KÖRNYEZETKÖZPONTÚ IRÁNYÍTÁSI ÉS MEB PROGRAMOK

CÉLOK ÉS ELŐIRÁNYZATOK, KÖRNYEZETKÖZPONTÚ IRÁNYÍTÁSI ÉS MEB PROGRAMOK 1/6 oldal Tartalomjegyzék: 1/ Célmeghatározás 2/ Területi érvényesség 3/ Fogalom meghatározások 4/ Eljárás 5/ Kapcsolódó dokumentációk jegyzéke 6/ Dokumentálás Készítette: Szigeti Edit Jóváhagyta: Bálint

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010

Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Gyır, 2010. január 17. Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010 Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC HSZOSZ elnöke Változni, de hogyan Fred,

Részletesebben

Informatika és növekedés. Pongrácz Ferenc ügyvezető igazgató, IBM ISC Magyarország Kft., az MKT Informatikai Szakosztályának elnöke

Informatika és növekedés. Pongrácz Ferenc ügyvezető igazgató, IBM ISC Magyarország Kft., az MKT Informatikai Szakosztályának elnöke Informatika és növekedés Pongrácz Ferenc ügyvezető igazgató, IBM ISC Magyarország Kft., az MKT Informatikai Szakosztályának elnöke Honnan jön a lendület? Az Infokommunikációs iparág adja!* 1 2 3 Permanens

Részletesebben

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok Legjobb Munkahely Felmérés 2014 Trendek és tanulságok A vállalatokat egyre gyakrabban állítják kihívás elé a következő trendek, amelyek a munkaerőpiac teljes átalakulását eredményezik Idősödő társadalom

Részletesebben

A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA

A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA MOLNÁRNÉ STADLER KATALIN TUNKLI GÁBOR A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA FMD 2011 DÍJÁTADÓ, 2011. OKTÓBER 26. Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 Az előadás tartalma

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak Vállalkozási VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Tantárgyfelelős: Prof. Dr. Illés B. Csaba Előadó: Dr. Gyenge Balázs Az ökonómiai döntés fogalma Vállalat Környezet Döntések sorozata Jövő jövőre vonatkozik törekszik

Részletesebben

ADOMÁNYOZÁS CÉGES SZEMMEL AVAGY KIVEL? MIKOR? MIÉRT? HOGYAN? Budapest, 2014. március 20.

ADOMÁNYOZÁS CÉGES SZEMMEL AVAGY KIVEL? MIKOR? MIÉRT? HOGYAN? Budapest, 2014. március 20. ADOMÁNYOZÁS CÉGES SZEMMEL AVAGY KIVEL? MIKOR? MIÉRT? HOGYAN? Budapest, 2014. március 20. Vállalatokkal szembeni percepciók 2 OK, de túl kell élni 3 TARTALOM 1. Percepciók 2. Túlélés 3. Keretek, amik között

Részletesebben

Dél-dunántúli Regionális Munkaügyi Központ

Dél-dunántúli Regionális Munkaügyi Központ Dél-dunántúli Regionális Munkaügyi Központ SZMSZ 5. sz. melléklet 4/2010. számú Főigazgatói utasítás a Szabálytalanságok kezelésének eljárásáról Hatályos: 2010. január 1. Dr. Brebán Valéria főigazgató

Részletesebben

A magyar Telekom megfelelőségi rendszere

A magyar Telekom megfelelőségi rendszere A magyar Telekom megfelelőségi rendszere 2015.11.26 Papp Zsuzsanna Compliance szakértő Tartalom 1. Megfelelőség a Telekom szektorban, iparági szabályozás 2. A Magyar Telekom ügy 3. A megfelelőségi funkció

Részletesebben

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Prof. Dr. Orosz Éva egyetemi tanár ELTE Egészség-gazdaságtani Kutatóközpont vezetője, az OECD szakértője Alapvető kérdések Merre tart Európa?

Részletesebben

Technológia és felelősség

Technológia és felelősség Technológia és felelősség Napjaink emberisége folyamatosan önmaga alkotásaival konfrontálódik, miközben egyre kevesebb köze k lesz a természethez, de megőrzi a természethez hasonló törékenységét. Mittelstrass

Részletesebben

Fókuszban a bankok kutatás hazai bankok befektetési tevékenysége

Fókuszban a bankok kutatás hazai bankok befektetési tevékenysége Fókuszban a bankok kutatás hazai bankok befektetési tevékenysége Tanácsadók a Fenntartható Fejlıdésért Bemutatkozás A Tanácsadók a Fenntartható Fejlıdésért (TFF) egyesület 2001- ben alakult. Célunk a szervezetfejlesztıi

Részletesebben

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 A jogi és igazgatási képzési terület diplomásainak munkaerő piaci helyzete Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft. által végzett, Diplomás pályakövetés

Részletesebben

Korrupció a pénzügyi szektorban (?) Kutatási időszak: 2012. október-december Kovács Gábor

Korrupció a pénzügyi szektorban (?) Kutatási időszak: 2012. október-december Kovács Gábor Korrupció a pénzügyi szektorban (?) Kutatási időszak: 2012. október-december Kovács Gábor A PÁLYÁZAT A NEMZETI EGYÜTTMŐKÜDÉSI ALAP TÁMOGATÁSÁVAL JÖTT LÉTRE. Kiindulási alapelvek és résztvevők Kezdő kutatóként

Részletesebben

GYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében

GYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében GYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében Egyenlő Bánásmód Hatóság Tapasztalat átadó konferencia 2012.11.15. Misszió Jövőképünk egy olyan társadalom,

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

Adótudatosság a versenyképesség érdekében

Adótudatosság a versenyképesség érdekében Adótudatosság a versenyképesség érdekében Szalayné Ostorházi Mária főigazgató Nemzeti Adó- és Vámhivatal Észak-magyarországi Regionális Adó Főigazgatósága 2013. november 20. 1 Miről lesz szó? Kutatás eredményei

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

Alkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai

Alkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai Alkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai Kerek Judit EMEGY Alcím mintájának szerkesztése www.emegy.hu Egészségesebb Munkahelyekért Egyesület Célunk: Elősegíteni, hogy a dolgozók

Részletesebben

FENNTARTHATÓSÁGI EREDMÉNYEINK 2013

FENNTARTHATÓSÁGI EREDMÉNYEINK 2013 FENNTARTHATÓSÁGI EREDMÉNYEINK 2013 XV. FENNTARTHATÓSÁGI KEREKASZTAL -BESZÉLGETÉS SZOMOLÁNYI KATALIN BUDAPEST, 2014. SZEPTEMBER 3. MAGYAR TELEKOM ÜGYFÉLSZÁMAI ~ ~ Energia 175 000 TV 900 000 ~ Internet 850

Részletesebben

XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT

XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT MŰHELYMUNKA MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK ÁTALAKÍTÁSA AZ ISO 9001:2015 SZERINT GYAKORLATI FOGÁSOK. TOHL ANDRÁS TECHNIKAI VEZETŐ SGS HUNGÁRIA KFT. NAPIREND Bevezetés, problémák,

Részletesebben

ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében

ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia Előadó: Bolya Árpád ISO FORUM előadás, 2015.09.17. ÉMI-TÜV SÜD SÜD 2015.05.14.

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

A Homokhátság Nonprofit Kft a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként

A Homokhátság Nonprofit Kft a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként A Homokhátság Nonprofit Kft a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként A LEADER alapelvek: 1. térségi jellegzetességeken alapuló helyi fejlesztési stratégia, 2. a helyi fejlesztési

Részletesebben

Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei

Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei I. A dokumentum célja és alkalmazási területe A Kockázatkezelési Irányelvek az ALTERA Vagyonkezelő Nyilvánosan Működő Részvénytársaság (1068 Budapest,

Részletesebben

Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai

Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai Debrecen, 2012. február 17. (péntek) Dr. Ujhelyi Mária, egyetemi docens Debreceni

Részletesebben

Szövetség az Italoskartonért és a Környezetvédelemért (The Alliance for Beverage Cartons & the Environment)

Szövetség az Italoskartonért és a Környezetvédelemért (The Alliance for Beverage Cartons & the Environment) Szövetség az Italoskartonért és a Környezetvédelemért (The Alliance for Beverage Cartons & the Environment) - Az italoskarton gyűjtés és újrahasznosítás európai perspektívája Katarina Molin Főigazgató

Részletesebben

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM

Részletesebben

Kereskedelmi Program Kanadai-Magyar Kereskedelmi Kamara

Kereskedelmi Program Kanadai-Magyar Kereskedelmi Kamara Kereskedelmi Program Kanadai-Magyar Kereskedelmi Kamara A Kanadai Kereskedelmi Kamara úgy vállal felelősséget magyarországi jelenlétével, hogy felkészítő és képzési lehetőségeket nyújt, amelyek révén a

Részletesebben

Nagy Webáruház Felmérés 2015

Nagy Webáruház Felmérés 2015 EREDMÉNYEK Nagy Webáruház Felmérés 2015 Folytatva a már 2008 óta meglévő hagyományunkat, idén is megrendeztük a Nagy Webáruház Felmérést. Ennek keretében 790 hazai webáruház tulajdonosa válaszolt, többek

Részletesebben