Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. I.2. Szállodagazdálkodás esszenciája. Dr. Juhász László PhD

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. I.2. Szállodagazdálkodás esszenciája. Dr. Juhász László PhD"

Átírás

1 Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Management Első kötet I.2. Szállodagazdálkodás esszenciája Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2005, 2010, 2015 Dr. Juhász László PhD. 1

2 Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás I. I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás II. IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban Dr. Juhász László PhD. 2

3 Tartalomjegyzék I.2. Szállodagazdálkodás esszenciája 4 1. Szállodagazdálkodás fogalma Szállodagazdálkodás területei Szálloda-gazdaságtan Szervezetek gazdálkodási céljai A célmeghatározás jelentősége Szervezet céljainak összehangolása Szállodák célrendszerének objektivitása Fenntartható harmónia a célrendszerben Tervezés és tervek Tervezés Tervek típusai Megvalósíthatósági terv Stratégiai terv Éves üzleti terv Projekt terv Akcióterv Előrejelzés Szállodai megvalósíthatósági terv Feasibility Study felhasználása A szálloda megvalósíthatósági tervének felépítése Szállodák éves üzleti terve Éves üzleti terv fejezetei Inspiráció Virtuális szálloda megvalósíthatósági terve A virtuális szálloda megvalósíthatósági terve A virtuális szálloda megvalósíthatósági tervfejezetei Ellenőrző kérdések 39 Összefoglaló 40 Szójegyzék 42 Referencia lista 44 Dr. Juhász László PhD. 3

4 I.2. Szállodagazdálkodás esszenciája Cél, ismertetni a gazdálkodás esszenciáját és tervezés szerepét a szállodaüzemeltetésben. Bemutatva a használt tervtípusokat azok célját, tartalmát. 1. Szállodagazdálkodás fogalma A szolgáltatások, a szobakiadás, a szállodai vendéglátás, és a specializáció valamint az általános tevékenységek előállításának megszervezéséhez szükség van anyagra (szappan, áram), árura (étteremi nyersanyag), eszközökre (szállodai textília), fogyóeszközökre (pohár), befektetett eszközökre (épület). A gazdálkodás során ezeket kiválasztjuk, beszerezzük és megfelelő helyen, időben és mennyiségben a szolgáltatás előállítására érdekében rendelkezésre bocsátjuk. 1. Dia. Szállodagazdálkodás. Szerző saját szerkesztése A gazdálkodás másfelől a rendelkezésére álló eszközök felhasználása a célkitűzések elérése érdekében. A recepción mindig megfelelő létszámú portás legyen, a wellness részlegben mindig annyi masszőr legyen, ahány kezelést igényelnek a vendégek és a reggeliztetésnél is annyi felszolgáló van jelen amennyi a vendégeket képes kiszolgálni azon a reggelen abban a négy órában és annyi pékáru, amely elég az napi vendégeknek. Szállodagazdálkodás a szolgáltatások előállításához szükséges élő és holtmunka megszervezése, a kitűzött célok elérése érdekében. Dr. Juhász László PhD. 4

5 Gazdálkodás, céltudatos tevékenység, amely keretében az erőforrások termelési eszközök és termelő erő ésszerű és fenntartható felhasználása megvalósul a célok teljesítése érdekében. 1.1.Szállodagazdálkodás területei A gazdálkodásnak két fő területe jól elhatárolható a holtmunka és az élőmunka gazdálkodás. Ez a két klasszikus alaperőforrás. Minden további részletezés, az adott szolgáltatás által relevánsnak tekintett részterületek kiemelését szolgálja. A szállodaipara is jellemző éppúgy, mint a turizmusra, a piacorientáltság. Szálláshely szolgáltatásban kezdetektől fogva megjelenik az értékesítés, később a piaci-gazdálkodás, az alapszolgáltatások mellett. Szálláshely szolgáltatás következő hat esszenciális területét különböztethetjük meg, a gyakorlati tapasztalat alapján, piaci-gazdálkodás, bevétel-gazdálkodás, emberi erőforrás-gazdálkodás, jövedelmezőségi-gazdálkodás, eszköz-gazdálkodás, pénz-gazdálkodás. Piaci-gazdálkodás A piac létezik, a piac elemeinek befolyásolása mikro és makró szinten is létező folyamat. A piac az eladás és vétel lehetősége, az adás-vétel. A piac elemei a kereslet, a kínálat és az ár. A szállodavezetés a kereslet ismeretében képes a kínálaton változtatni és árakkal mikro szinten is befolyásolni a keresletet, a volument, például időszakos árképzéssel. A szerző a piac elemeinek ezt a befolyásolását tekinti és nevezi piaci-gazdálkodásnak. A piacigazdálkodás tevékenységeit a vendégérkezési előtti időszakban látjuk el. A piacigazdálkodás tevékenységének tekinti a szerző a következő tevékenységeket, koncepció, marketingterv készítés, értékesítés, közvetítés, foglalás, branding. A marketing a tevékenységek a piac igényeit figyelembe vevő irányítás. 1 A szálláshely szolgáltatás már a kialakulástól a vendégelégedettségére törekedett és ennek éve. A négyezer tevés karavánok pihenő helyétől a lóváltáson keresztül a mai selfness igényekig. Mindig a vendégigények kielégítése volt az elsődleges szempont a szolgáltatóknak és ez ma sem változott. A korábbi egyediségét már részben elvesztve a szállodaipar, már a termelővállalatok is rendelkeznek marketing és ügyfélszolgálati részlegekkel. A termék és 1 Richard J. Varey Business & Economics 387.oldal Dr. Juhász László PhD. 5

6 a termelés mellett a piaci-gazdálkodás is szerepet kap. A piac, az elosztás és a kereskedelem szerves részévé vált a termelő vállalatoknak is. Pár évtizede még az elosztás a nagykereskedelem, a szállítás, a logisztika és az árusítás, a kiskereskedelem önálló szektorok voltak nem csak hazánkban, hanem a világban is. A turizmus és szálláshely szolgáltatás a kereskedelem része volt, nem véletlen, hogy az évi I. törvény, a belkereskedelemről szóló tőrvény helyezte el az idegenforgalmat a nemzetgazdaság ágazatai között. A hivatkozott törvény 9. -a határozza meg az idegenforgalmat, annak helyét és szerepét. A turizmus a belkereskedelemből alakult önállóvá, az idegenforgalom felsőoktatása a Kereskedelmi és Vendéglátóipari Főiskolán kezdődött el 40 éve, 1968-ban végzett az első évfolyam. A marketingkommunikáció a piacbefolyásolásnak az a területe, amelynek elsődleges feladata és célja, hogy a kommunikáció módszereivel juttassa el a szálloda információit a piacra és a piac reakcióit a szállodához. A szolgáltató tudatosan befolyásolja közléseivel a piaci magatartást. A kommunikáció középpontjában állandóan az ember áll. 2 A piacbefolyásolás, a piaci tevékenységeinek befolyásolása. A szerző ezeket tekinti a piacigazdálkodás tevékenységeinek. A piaci-gazdálkodás része a marketingterv (market = piac). A marketingterv a szálláshely szolgáltatásban nagyon fontos terület a gazdálkodás körfolyamatában, ez az első szakasz. A piaci-gazdálkodás iránytűje, a marketingterv, ahol rögzítjük a meghatározott piaci célokat. A megcélzott vendégszegmensek valamint kínálati árak ismeretében az értékesítés kiépíti a megfelelő értékesítési csatornákat. A vendégszegmensnek elérésére alkalmas disztribúciós csatornákkal információs hidat létesít a vendégek, partnerek és szálloda között. A foglalási rendszeren keresztül a szállodai vendégfogadás számítógépes rendszerébe érkezik a foglalás online vagy a foglalási részleghez offline. Marketingterv készülhet középtávra 3-7 évre, Marketingstratégia, de minden évben elkészítjük a szálloda éves marketingtervét. Ebben a gazdálkodási szakaszban határozzuk meg a marketingtervben a szálloda tevékenységeit, szolgáltatásait, a szálloda vendégszegmens összetételt, a kínálati árakat. Bevétel-gazdálkodás Bevétel gazdálkodás iránytűje a Vendégstatisztikai Terv ahol a Marketingtervben rögzített piaci célokat számszerűsítve jelenítjük meg, szegmensenként havi bontásban. Vendég Statisztikai Terv elemeit és felépítését a későbbi fejezetekben részletesen ismerteti a szerző. Bevétel-gazdálkodás másik vetülete a tényleges foglalások befogadásán alapul. A terület szinonim szavai a Yield Management vagy a divatosabb Revenue Management. Időszakos, dinamikus árképzés, nem szezonális, hanem a napi rendszeres árképzés, áralakítás folyamata. Az időszakos árképzés a piaci visszacsatolások alapján figyelembe veszi a következő tényezőket, foglalás és szolgáltatás közti időszakot, 2 Allan J. Kimmel Business & Economics 299. oldal Dr. Juhász László PhD. 6

7 rendelkezésre álló kapacitásokat, foglalások intenzitását és ezek alapján napra készen alakítjuk az árakat. Az árak vonatkozhatnak szobára vagy például csomagárakra, adott időszakra tartalmazzák a szállást és egyéb szolgáltatásokat is. A szállodavezetése különböző egyedi szolgáltatásokra összeállított termékeket, csomagokat, programokat beáraz és hosszabb rövidebb ideig kihelyez a disztribúciós felületekre. Elterjed, hogy a foglalási igénynél már a teljes tartózkodás várható árát adja meg a számítógépes rendszer. A vendégek az egy főre jutó napi árakat hasonlítják össze. 2. Dia. Szállodagazdálkodás esszencia Szerző saját szerkesztése. Élőmunka gazdálkodás Nagyon fontos és meghatározó eleme a szálláshely gazdálkodásnak. Bármilyen jó helyszínen, bármilyen piacképes terméket hozunk létre azt minden szálláshely szolgáltató tudja, hogy a jövedelemteremtő képesség egyik tényezője az élőmunka színvonala. A munkaerő gazdálkodás az élőmunka szükséglettel kapcsolatos minden tevékenységet magában foglal, szolgáltatások kapacitás és volumenelemzése, munkaügy, élőmunka gazdálkodás, személyi ráfordítás gazdálkodás, humánpolitika, emberi célok kialakítása. Dr. Juhász László PhD. 7

8 Az élőmunka gazdálkodás csak a várható volumenek ismeretében, a bevételi tervek után kerülhet kidolgozásra. Az élőmunka gazdálkodás iránytűje az Emberi Erőforrás Terv, amely egyben az emberi célok megfogalmazásának is a dokumentuma. A fejlődő technológia is felgyorsítja azt a trendet, hogy különböző végzettségű és tudású szakemberek, munkájának együttes hatásával érjünk el eredményeket. A szállodavezetés a koordinációs munkájával éri el, hogy a cél elérése érdekében a különböző szakterületek, munkája harmonikus legyen. A vezetés legszebb feladata a különböző érdekek összehangolása, koordinálása egy közös célhalmaz elérése érdekében. Az emberi erőforrás gazdálkodás folyamata a munkaerő szükséglet felismerése, toborzás, kiválasztás, alkalmazás, fejlesztés, motiválás, elbocsátás. Jövedelmezőségi-gazdálkodás A jövedelem egyfelől lehet rendszeres bevétel. Létezik személyi jövedelem, vállalatok jövedelme és nemzeti jövedelem is. Az eredmény a hozam és ráfordítás különbsége. A hozam egy adott időszak szolgáltatásainak a piacon realizált ellenértéke. Amennyiben valami jövedelmező akkor, az hasznos a tulajdonos számára. Az eredményesség és jövedelmezőség az elért jövedelmet vagy eredményt viszonyítja a befektetett erőforrásokhoz. Ez alapján a bevételek, hozamok, költségek, ráfordítások különbsége az eredmény, a hozam, a haszon, jövedelem. A jövedelmezőség eléréséhez szükséges gazdálkodást tekinti a szerző eredménygazdálkodásnak. 3 Az ismert piaci és emberi célok és az azokat számszerűsítve megjelenítő Bevételi Terv valamint Emberi Erőforrás Terv ismeretében kerülhet sor a Jövedelmezőségi Terv (Profit & Loss Budget) kidolgozására, amely egyben az eredménygazdálkodás iránytűje és a gazdasági célok megjelenítésének dokumentuma is. A jövedelemteremtő képesség növelése lehet előremutató gazdasági cél. Az eredménygazdálkodás két fő területe a költséggazdálkodás és eredménygazdálkodás. A jövedelmezőségi gazdálkodás a szállodák eredményképződésének folyamatával, tényezőivel, elemzési módszereivel foglalkozik. Jellemzője az üzemgazdasági szemlélet. Egy adott időszak alatt elért bevételt, teljesített és elismert szolgáltatást állít szembe az ugyanezen időszak alatt a bevétel megszerzése érdekében felmerült költségekkel és ráfordításokkal. Költséggazdálkodás a szolgáltatások volumenének ismeretében a teljesítéshez szükséges erőforrásokat határozzuk meg. A szolgáltatás teljesítése érdekében felhasznált élőmunkát és holtmunkát pénzértékben kifejezve, összegesítve jelenítjük meg, éves szinten havi bontásban. Eredménygazdálkodás a különböző tevékenységek, szolgáltatások, részlegek, üzletek és szegmensek eredményeinek összegzése, amikor a nettóbevételből eljutunk a bruttó üzemeltetési eredményig (GOP) illetve a nettóüzemeltetési eredményig. Az eredménykimutatás havonta használt vezetési eszköz, a Vezetői Információs Rendszer egyik fontos eleme. Eszközgazdálkodás 3 Szerző eredetileg a jövedelemgazdálkodás megnevezést alkalmazta. Dr. Juhász László PhD. 8

9 Vagyon magán és jogi személyek által birtokolt szellemi és anyagi javak és a velük kapcsolatos jogok, követelések és kötelezettségek összessége filozófiai megközelítésben. A termék és szolgáltatás létrehozásához tőke szükséges. A tőke olyan vagyon, amit tulajdonosa jövedelemszerzésre használ. A mérlegben a vagyont a saját tőke jeleníti meg. A vagyonmérleg csak vállalatok egyesülésénél alkalmazott kimutatás. Az eszközgazdálkodás magában foglalja a mérleg eszköz és forrás oldalán megjelenő elemekkel, kapcsolatos gazdálkodási műveleteket. A befektetett eszközök, a forgóeszközök és tőkegazdálkodás idesorolható. A saját tőkét, tekinthetjük vagyonnak. Az eszközgazdálkodás iránytűje az éves eszközpótlási terv valamint a működtetési tőke terv, a beruházási terv. A leggyakrabban alkalmazott tevékenység ezen a területen befektetett eszközök gazdálkodása o beruházás o (eszközpótlás, stratégiai, eszközfejlesztés vagy ingatlanfejlesztés célú), o karbantartás, o biztosítás, o biztonságvédelem, 4 forgóeszközök gazdálkodása (áruk, készletek, anyagok) o készletgazdálkodás, o beszerzés, leltározás, tőkegazdálkodás, saját tőke kezelésének tulajdonosi döntései. Pénzgazdálkodás A folyamatos gazdálkodás éppúgy nem lehetséges forgótőke nélkül, mint a szolgáltatások létrehozása, előállítása. A pénzgazdálkodás a pénzeszközökkel és a befektetett pénzügyi eszközökkel foglalkozik, a pénzgazdálkodás az adminisztrációs részleghez tartozik a könyveléssel együtt. A pénzgazdálkodás ágai, a pénzeszközök kezelése, a pénzforgalom és pénzügyi folyamatok kezelése, kockázati tényezők kezelése, tőkebefektetések, államháztartás. A szállodai gazdálkodás csak az első két ággal foglalkozik ezen a szinten. Pénzeszközök kezelése - Pénzkezelési szabályzat Váltópénz, Pénztárolás, Készpénzes vásárlás, Kisköltségek, Házipénztár, - Készpénzes bevételek kezelése Készpénzbevételek, Vevői és szállítói számlák, Utalások előkészítése, Hitelezési politika Pénzforgalom és pénzügyi folyamatok kezelése 4 A biztonság-védelem a security, a kockázat-védelem a safety tevékenységeket jelenti. Dr. Juhász László PhD. 9

10 - Pénzgazdálkodás területe, a pénzeszköz biztosításának, a pénzkezelésének és hasznosításának módszereivel és eljárásaival foglalkozik. Pénzügyi Tervezés a pénzgazdálkodás iránytűje. A pénzgazdálkodás kiemelt területe a szálláshely szolgáltatásnak. A bevételek és kiadások pénzforgalmi szempontú összeállítása. Összegzés A szálloda gazdálkodás hat kiemelt esszenciális területe lefedi a teljes gazdálkodást. Követi és részben lefedi a részstratégia alkotást (marketing, emberi erőforrás, pénzügyi, eszköz, vezetés). A gazdálkodás területei a szálláshely szolgáltatásban a megcélzott vendégszegmens (marketing) igényeinek megfelelő szolgáltatások (vendégstatisztika) nyújtása és ebből a bevétel származtatása (bevételi terv). A kapacitás és volumen, az ellátandó, feladatok ismeretében az élőmunka igényt és ráfordítást (emberi erőforrás) határozzuk meg. Majd az ellátáshoz szükséges anyagi jellegű szolgáltatások igényének ismeretében, a költségeket (költség terv) fejezzük ki pénzben és ebből kimutatható az eredmény, különböző szinteken. A szolgáltatások ellátásához eszközökre van szükség (eszközpótlás) és a folyamatos likvid, fizetőképes működtetésre, melynek az iránytűje a (pénzügyi terv). 1.2.Szálloda-gazdaságtan Szálloda-gazdaságtan Az erőforrások szolgáltatási célra való felhasználásának tanulmányozása. Szállodák eltérő eszköz és emberi erőforrással rendelkeznek. Ezek eltérő helyszíneken és körülmények között kerülnek felhasználásra. A felhasználások hasznosságát és egyéb tényezőit összevetve a megismert jelenségekkel és tőrvényszerűségekkel foglalkozó tudomány a gazdaságtan. A szállodagazdálkodás a rendelkezésre álló javak felhasználása a kitűzött célok elérésének érdekében. A szállodák belső gazdálkodásnak elemzése a szállodavezetés feladata és része a szállodai gazdálkodásnak és vezetésnek. A szálláshely szolgáltatók eltérő mértékű vagyonnal és élőmunka potenciállal rendelkeznek. Az eltérnek az erőforrások, eltérőek az egységek helyszíne, specializációja, kategóriája és tulajdonosi köre. Az eltérő erőforrásokkal a szervezetek eltérő lokális környezetben gazdálkodnak. Eltérőnek tekintjük a környezetet még akkor is, ha például a két egység egy utcában üzemel. Az eltérő erőforrásokkal és az eltérő környezetben történő gazdálkodásra a szervezeti kultúra és az emberi tényezők is hatásokat gyakorolnak. A gazdálkodás hasznossága, eredményessége, a szálloda versenyképessége és jövedelemteremtő képessége eltérő, az erőforrások, a környezet, a szervezeti kultúra és Dr. Juhász László PhD. 10

11 emberi tényezők hatására. Ugyanakkor a gazdálkodó egységek mutatószámai egyfajta kiegyenlítődést mutatnak. Természetesen a kiemelkedő eltérések is megjelennek, majd minden területen. A szálloda-gazdaságtan több kiemelt tényező helyszín, tevékenységek, tulajdonosi forma összevetését végzi el. Szembeállítja az erőforrásokkal, eszközökkel és létszámmal a szakmai valamint egyéb mutatószámokat. Az eltérő adottságú szállodai egységek összevetése és a megismert jelenségek alapján tőrvényszerűségek vagy hipotézisek felállítása a szálloda-gazdaságtan. 3. Dia. Szállodagazdaság-tan Szerző saját szerkesztése. Minél több szakember, minél több elemzést, összevetést és tanulmányt készít annál jobban bizonyíthatóak vagy cáfolhatók a felvetett hipotézisek. A felvetett hipotézisek pozitív okokozati összefüggések. Dr. Juhász László PhD. 11

12 2. Szervezetek gazdálkodási céljai A szállodavezetés és gazdálkodás elmélet eddigi bemutatása egyértelművé teszi, hogy a célkitűzések és célok nélkül nincs tudatos gazdálkodás és vezetés A célmeghatározás jelentősége A célmeghatározás megjelenik a vezetésben és a civil életben is. A célkitűzések megléte mutat rá a tudatosságra. Ösztönösen meghozott döntések mentén is lehet élni, illetve szervezetet vezetni. A kisvállalkozások és ezen belül az egyéni vállalkozások valamint a szálláshely és a zártszálláshely szolgáltatás területén is működnek vállalkozások ösztönösen hozott döntések alapján. Az ösztönös döntések folyamata nem egyenlő az egyszerű szervezetek zsebből való vezetés módszerével, de a legtöbb esetben ilyen helyzetekben fordulhat elő. A magán és kis vállalkozások az esetek többségében akkor szembesülhetnek először a tudatos vezetés gondolatával, amikor hitelkérelmet vagy pályázatot készülnek megfogalmazni. A cégalapításnál és működési engedély megszerzésénél hazánkban nem feltétel az üzleti terv megléte. A civil életben azok a személyek sikeresebb életpályát tudhatnak maguk mögött, akik rendelkeznek jövőképpel, közép és rövidtávú éves célokkal. A célok nem feltétlenül kell, hogy nagy kihívást jelentsenek, sokkal inkább a reális célok, motiválják az egyéneket. Reálisnak tekinthetjük azt a cél, ami több - kevesebb energiával, befektetéssel elérhető. 2.2.Szervezet céljainak összehangolása Fenntartható szállodagazdálkodás biztosítható, az összetett hármas célrendszer halmaz a piaci célok, az emberi célok és gazdasági célok harmonikus alkalmazásával. E hármas célrendszer egységes harmóniában létezik. A harmónia, a kiegyensúlyozottságot, a fenntarthatóságot és nem egyenlőséget jelenti, a három célelem között. A piaci, a gazdasági és az emberi tényezők területének irányultsága minden szervezetnél eltérő. Ugyanakkor az, bizonyított tény, hogy ha a három tényező közül valamelyik felé az irányultság erősebb a kelleténél, akkor a szervezet közép és hosszútávon hátrányos helyzetbe, kerül a gazdálkodásban. Piaci célok halmazának irányultsága akkor szokott kiemelkedő lenni, amikor a cég fejlődik, és piaci részesedését növelni akarja. A dinamikus piaci részesedés növelése nem jár forrás átcsoportosítással ezért, ezzel a módszerrel növelt piaci részesedés előnyös. A másik gyakori eset, hogy a gazdasági és vagy emberi célok halmazát olyan nagymértékben kiaknázzák, hogy azzal a piaci halmaz zsugorodik. A profit maximalizálás elmélet alkalmazása, az emberi célok zsugorításával jár. Több profot elérni kevesebb munkaerővel. Amikor nincs elegendő szabadnap, szabadság és sok a túlóra. Ez eredménynövelő rövidtávon. Középtávon a munkatársak válnak elégedetlenné, Dr. Juhász László PhD. 12

13 majd a piaci partnerek és a vendégek lesznek elégedetlenek, és ez komoly hatással van a piaci elismertségre, amely hat az elért eredményekre. Piaci célok A piaci célok tartalmazzák a szervezet részére a piaci környezetben elérendő célokat, míg a természetes személy számára ezek a társadalmi, szociális célokat jelentik. A piaci célok közül a statikus és dinamikus részarány, jelenhet meg elsődlegesen a célok között. A piaci részarány és a piaci pozíció monitorozása illetve elemzése alapján meghozott, piaci-gazdálkodási döntések a szállodavezetés egyik alapkövei és egyben szükséges vezetési eszközei. Az átlagár, a revpar, a trevpar és a szobakapacitás kihasználtsága, foglaltság, az egy vendégéjszakára jutó összes bevétel, az egy épített szobára jutó szállás vagy összes bevétel, mint szakmai mutatószámok többször megjelenek a piaci célok halmazában. A minőségi mutatószámok és a vendégszegmensek is megjelennek a célok halmazban. A piaci célok közé tartoznak és erre is, van már gyakorlati példa az egy vendégre jutó költések, kiadások, átlagfogyasztások vagy a tartozódási idő növelése. A szerző a piaci részarány, piaci pozíció és egy vendégéjszakára vagy eladott szobára teljes bevétel tekinti lehetséges meghatározó releváns piaci céloknak. Az elismertség, a presztízs, az imázs és törzsvendégek számának növelése is lehet piaci cél. Ezek a célok és a már említett minőség valamint a környezetvédelem is áttételes piaci célok, hiszen ezeknek a célok elérésével illetve a célok közzétételével piaci előnyhöz juthatunk a versenytársakkal szemben. A piaci céloknál célszerű egy adott tevékenység, adott szegmensére vonatkozva meghatározni. Például egy butikszállodában, az egyéni corporate üzleti szegmensben a vendégéjszaka növelése 10%-kal, csak új vállalati partnerek figyelembe vételével. Ilyen lehet egy gyógy vagy wellness szállodában, a vendégek extra költésének növelése szállodai vendéglátás területén. Elfogadott és ismert, hogy a piaci célok érdekében rövidebb időszakokra a cégek a gazdasági célok determináltságát csökkenthetik, de ilyenkor sem csökkenhet túlzottan az emberi célok fontossága és teljesítése. A szálláshely szolgáltatók nagy többsége egyéni vállalkozó (55%) és betéti társaság (14%), és pontosan nem ismert, hogy ezek a szervezetek a piaci célokat mennyire kezelik kiemelten az üzleti élet gyakorlatában. Emberi célok Ebbe a halmazba az emberi tényezőkkel összefüggő célok tartoznak. A munkahelyi elégedettség, motiváltság, lojalitás, a relatíve biztos foglakoztatás mind az emberi célok részét képezhetik. A gyakorlati példák azt mutatják, hogy az emberi tényező halmazának és ezen belül is a munkatársak juttatásainak csökkentése vagy indokolatlan megszorítása vagy akár csak a diktatórikus vezetési stílus rövidtávon a gazdasági célok nagyságát javíthatja. Egyszerűen fogalmazva a munkaerő intenzív kihasználása eredménynövelő tényező, mert a diszkrecionális költségként viselkedik. Dr. Juhász László PhD. 13

14 Csak a tudatos vezető gondol arra, hogy a munkahelyi légkör és elégedettség romlása idővel visszahat a jövedelemteremtő képességre. A nagy multinacionális vállalatok módszere, hogy a vezetők rotálásával ezeket, a konfliktusokat időben mindig kioltják. Az emberi erőforrás tervben az emberi célok irányvonalait rögzítjük, legyen az létszám, munkatársi elégedettség vagy személyi ráfordítás orientációjú. A tervben rögzítjük például a prémiumfeladatok kiírásának módszerét, hány százalék és milyen jellegű elvárások legyenek. Ilyen lehet az alapbéremelés nagysága, például az infláció felett egy bizonyos százalékkal. A konkrét prémium feladatként is kitűzhető célokat a tevékenységek illetve részlegek tervezésénél öntjük formába, hasonlóan az személyre szóló emelés utáni alapbéreket. Emberi cél lehet, például a szállodaemelet esetében a létszám 10%-os csökkentése. Hasonló cél lehet a tréningek számának növelése vagy a cafeteria rendszer alkalmazása. Emberi cél lehet, hogy a szállodában alkalmazott minimálbér legyen 20%-kal magasabb az országos minimálbérnél. 4. Dia Szállodák célrendszere Szerző saját szerkesztése. Gazdasági célok A cél hármas egyik eleme a gazdasági célok. A szervezet szerves fejlődése során kialakult elvárásoknak megfelelően a gazdasági célok között ismerünk kiemelkedően sok mutatószámot és cél lehetőséget. Az eredményesség, mint cél legyen az bármilyen szintű mindenki által elfogadott. A tulajdonosok egyik kedvelt gazdasági célja a ROI. 5 A befektetett tőke, az eszközarányos eredmény is fontos cél lehet a tulajdonos számára akár csak a saját tőkenövelése, de ne feledjük saját tőkét növelni, csak akkor lehet, ha a gazdálkodás eredményes. Az 5 ROI, Return of Investment, megtérülési mutatószám. Dr. Juhász László PhD. 14

15 ingatlanérték növelésében alapvetően a tulajdonosok érdekeltek természetesen áttételesen a vezetők is, hiszen nem teljesítés esetén a tulajdonosok elbocsátják a vezetőket. A természetes személyek esetében a gazdasági célok megtestesítője a személyes jövedelem illetve az egyéni életszínvonal. Az egyszerű szervezetekre és az egyéni vállalkozásoknál is általános motiváció a vállalkozás fenntartása és a család jövedelmének biztosítása. Mérhető és objektív célok megfogalmazása a monitorozás miatt, is célszerű ezen a területen. A gazdasági tényezők mindig is fokozottan a célkitűzések előterében voltak és napjainkig sem változott. Ugyanakkor ismerni azt a tényt, hogy a szálloda piaci helyzete vagy piaci pozíciója lehet a fejőstehén, pénztermelő vagy akár sztár negyedben. Ilyenkor a kereslet és kínálat együttes hatására a szervezet gazdasági tényezői kiemelkedően jó eredményességet biztosítanak a versenytársakkal szemben, a kedvező piaci pozíció hatására. A gazdasági célok az adott részlegeknél kerülnek meghatározásra. Például az áram volumen csökkentése 5%-kal a karbantartás területén. Ilyen lehet a szállodai vendéglátásban a 60%-os primary cost 6 csökkentése 5 bázisponttal. Célok harmóniája és díszharmóniája A gazdasági célok túldimenzionálása a célhalmaz harmóniáját felbontva a gátolja, vagy megakadályozza a sikeresség elérését. A gazdasági célok általánosan az eredménygazdálkodásban jelenek meg. A túl magas vagy erőltetett gazdasági célok rövidtávon megvalósíthatóak. Huzamosabb ideig túlhajszolt gazdasági célok az emberi vagy piaci tényezők halmazát gyengítik. A kizárólagos profitmaximalizálásra törekvő cégek esetében az alábbi kimenetelek valószínűsíthetőek vagy a munkatársai válnak elégedetlenné, vagy a színvonal csökken, vagy a partnerek lesznek elégedetlenek, vagy mindhárom egyszerre következik be. A végeredmény mindig eredménycsökkenés és kudarc és fizetésképtelenség és csőd. 2.3.Szállodák célrendszerének objektivitása A célrendszeren belül a cél meghatározatáskor a vezetésnek lehetősége van objektív vagy szubjektív célok kijelölésére. Általános elv és a gyakorlatban mindig szem előtt tartja a szerző, hogy az objektív és szubjektív célok részaránya kétharmad egyharmad az objektivitás előnyére. Lehet azt meghatározni, hogy a szálloda a régióban vezető gyógyászati vagy konferencia szállodája legyen, ez egy tipikus szubjektív cél. Ugyanakkor, objektív a piaci cél, ha a szálloda dinamikus piaci részarányát, a statikus részarány meghaladja félszázalék ponttal. Ilyenkor már objektív célról beszélünk, amely konkrétan mérhető és kimutatható. Míg az előző az szubjektív mert nem mérhető és nem mutatható ki. Hasonló az emberi célok esetében például, hogy piacvezető legyen a humánerőforrás területen, ez szubjektív célok. A munkahelyi légkör mérhető objektív cél. A szerző által is 6 Primary Cost, szállodai vendéglátás elsődleges költsége, az felhasznált nyersanyag és személyi költség együttes értéke. Dr. Juhász László PhD. 15

16 alkalmazott cél, hogy a legalacsonyabb szintű munkakörben dolgozók alapbére is minimum a hivatalos minimálbérnek a 1.2 szerese legyen. Gazdasági cél is lehet a sokat emlegetett negatív példa az eredménymaximalizálás. Ilyenkor lehet átgondolni, hogy mit jelent az optimum vagy maximum. Idén 28%, tavaly 25%, jövőre 20% vagy két éve 15% volt a bruttó üzemeltetési eredmény. Célszerűbb egyhárom objektív célt kiemelni, főleg ezen a területen. Ilyen lehet a bruttó üzemeltetési eredmény megkétszerezése öt év alatt Fenntartható harmónia a célrendszerben A célok meghatározása és kitűzése egyfelől szervezet munkatársainak a célorientációját biztosítja. Ezzel egy időben a küldetés kifejezése is lehet a vendégek felé. A fenntartható harmónia elmélet, a célrendszeren alapul, hasonló elveken, mint a fenntartható fejlődés elmélete általánosan. A három fő terület céljainak harmonikus összehangolása szükséges, mert a célok hatással vannak egymásra. Egy adott cél elérése érdekében tett erőfeszítések hatnak a másik két területre, ha a három terület nincs egyensúlyban, akkor közép és hosszútávon a szervezet működésében zavarok állhatnak be. Másfelől a célok harmonizációjának a szükségessége fennáll nem csak a három terület között, hanem szállodavállalatok szállodái, egységei, régiói, divíziói illetve ingatlanportfolió között is. Ilyenkor fokozott figyelmet igényel a célok harmonizációja, összhangja, mert nem csak szállodán belül, hanem az egységek közötti piaci, emberi és gazdasági céloknak is harmonikusnak kell lennie, hiszen a szinergiát csak így fejthetik ki. A szállodacsoportok egyik előnye éppen a földrajzi, a szakosodási és a kategória szerinti eltéréseket tartalmazó szállodaportfolió. Az elmélet szerint, elég lehet nem több mint három - négy cél megfogalmazása halmazonként (piac, ember, gazdaság) és a szálláshely szolgáltató a célok teljesítést kijelölő akciótervek végrehajtásával harmonikus és kiegyensúlyozott gazdálkodást folytathat évről évre. Dr. Juhász László PhD. 16

17 3. Tervezés és tervek A szervezetek céljaikat (piaci, emberi, gazdasági) vezetési információs rendszerbe tartozó dokumentumokban, tervekben mutatják ki. A szállodavezetés a tevékenységek és élőmunka befolyásolása a célok elérése érdekében. Ezért a célok és ez által a jövőkép megléte kiemelkedően fontos a szálláshely szolgáltatásban Tervezés Az a folyamat, amelynek során a szervezet összhangba hozza erőforrásait a folyamatosan változó külső környezettel, valamint saját adottságaival és célkitűzéseivel és ezzel meghatározza és formalizáltan rögzíti a célok eléréséhez szükséges eszközöket és azok pénzben kifejezet értékét. A tervezés folyamata a klasszikus és stratégiai vezetésnek is szerves része. A tervhez való viszonyítás segít eligazodni a vezetésnek, a cél eléréséhez. A tervek a gazdálkodás iránytűi. A szállodavezetés feladata, tevékenysége a tervekben megfogalmazott célok elérése. A gazdálkodásnak is része a tervezés, mert a rendelkezésre álló erőforrások számbavétele szükséges a célok elérése érdekében Tervek típusai A szálláshely szolgáltató és szabadidős létesítményeket üzemelő szervezetek általánosan hat eltérő tervtípust használnak. A tervtípusok különböznek egymástól a cél, a tartalom, az időintervallum és az elkészítési gyakorisága alapján. Különböző szinteken és időhorizontokon kialakított célok meghatározása a tervezés. Az időhorizontok a 15 éves távlattól egészen egy napi előrejelzésig terjednek. Az időtávlat részben behatárolja a tervek tartalmát is. Minél rövidebb egy terv időintervalluma annál megbízhatóbb és valószínűsíthető adatokat tartalmaz. A terv tartalmát a felhasználási cél is meghatározza. A szálláshely szolgáltatásban leggyakrabban használt terv típusok a következők, időintervallum szerinti felsorolásban, - Megvalósíthatósági terv (7-10 év), - Stratégiai terv (3-7 év), - Éves üzleti terv (1 év), - Projektterv (2 hónap - 2 év), - Akcióterv (2 hét 2 hónap), - Előrejelzés (1 nap 3 hónap) Megvalósíthatósági terv A legteljesebb és leghosszabb időtávú terv (10-15 év). Célja egy stratégiai, eszközfejlesztés célú vagy ingatlanfejlesztés célú beruházás megvalósíthatóságának bizonyítása vagy elvetése. A megvalósíthatósági terv a beruházás előtt elkészülő komplex tanulmányterv. Elkészítése összetett szakértelmet igényel. Általában szakértői csoport Dr. Juhász László PhD. 17

18 készíti el a tervet. A komplex tanulmány terjedelme és eltérő szaktudás igénye miatt a szállodaigazgatóknak nincs vagy csak nagyon ritkán lehetőségük részt venni a tervkészítés folyamatában. A fejlesztés lehet önerős csak sajáttőke felhasználással akkor a cég belső szabályzata határozza meg a tanulmányterv felépítését és részletességét és megtérülési számítási módszerét. A banki hitelek esetében a hitelkérelmi szabályzat szerint kell összeállítani a tanulmányt és végül a támogatások esetében a pályázati kiírás tartalmazza a tanulmány felépítését és egyéb kötelező formai és megtérülés számítási elvárásokat. A megvalósíthatósági tanulmány tervek esetében a fejlesztés tervezett összege is maghatározza a terv felépítését illetve a fejeztek részletességét. Általában a tanulmányterv fejezetei a következők Piaci helyzetelemzés, Üzemeltetési forgatókönyv, Üzleti terv, Hatásvizsgálatok, Műszaki terv, Pénzügyi terv, Összefoglaló. A megvalósíthatósági tanulmányterv a tervek között a leghosszabb időintervallumú, hiszen a beruházás megtérülésére is megbizonyosodást kell adnia, ezért legalább a megtérülési időnek megfelelő évekre készül. A Feasibility Study a tervek között olyan, mint a sas a madarak között és ez különessen igaz egy új szálloda létesítése vagy szálloda vásárlása 7 esetében. A terv a szállodaalapítástól, az üzemeltetésen keresztül a gazdálkodási és jogi feltételeket is tartalmazza, ezért kiválóan alkalmas a szállodai ismeretek integrálására Stratégiai terv Releváns tényezők terve, azokat a meghatározó erőforrásokat veszi számba, amelyek a jövőkép, a küldetés eléréséhez szükségesek. A koncepcióalkotás folyamata, mely magába foglalja a helyzetelemzést, a tudatosan gyűjtött előrejelzések, prognózisok alapján kialakított stratégiák és részstratégiák rendszerét és a megvalósításának tervezett eszközrendszerét. A stratégia tervben a küldetést, a jövőképet fogalmazzuk meg. Stratégia tervet a szálláshely szolgáltató cégek akkor alkotnak, ha a környezetváltozás olyan mértékű, hogy az egy kidolgozott válaszadást igényel. A másik alapeset, amikor a szálloda meghatározó mértékben megváltoztatja az adottságainak bármely elemét. A szállodák tulajdonos váltásnál, míg szállodavállalatok vezérigazgató váltásnál nagy valószínűséggel stratégiát alkotnak. A szervezetek és cégek általában 5-7 éves időtávlatra fogalmazzák meg a célkitűzéseiket (piaci, emberi, gazdasági). Az éves tervek céljai konkrét számok vagy 7 Mindkét beruházás ingatlanfejlesztés célú beruházás típus. Dr. Juhász László PhD. 18

19 indikátorok. A stratégia terv célja szofisztikált inkább részarányok vagy nagyságrendeket fogalmaz meg. Részstratégiák A célok elérése étekében a szükséges erőforrások meghatározására részstratégiákat alkotnak. Marketing stratégia A szervezet piaci céljait határozza meg 5-7 év időtávlatban. Három-öt prior szegmensre összpontosít. A vendégcsoportok elégedettségét biztosító szolgáltatásokat is itt rögzítjük. A kínálati ár szállodai (Rack Rate), kialakítása után az árszegmentálás, elemzésével győződhetünk meg, hogy a kereslet várhatóan elfogadja árainkat az adott szegmensekben. A marketing stratégia lesz az alapja az elkövetkező évek éves marketing terveinek. Emberi erőforrás stratégia Kiemelt erőforrás az élőmunka. Az ismert piaci célok eléréséhez és a nyújtandó szolgáltatások ellátáshoz meghatározzuk a feladatokat és a munkaköröket és az alapján az élőmunka igényt, beleértve a kompetenciákat. Végül a motivációs rendszer felépítésével megalkotjuk a részstratégiát. Az emberi erőforrás stratégia irányvonala alapozza meg az éves emberi erőforrás tervek alapjait. Eszközgazdálkodási stratégia A szálláshely szolgáltatóként ismerjük a piaci céljainkat és ehhez szükséges élőmunka igényt. A célok eléréséhez szükség van holtmunkára, azaz eszközökre is. A részstratégiában választ adunk arra, hogy milyen eszközökre van szükségünk. Ez lehet befektetett eszköz ezen belül tárgyi eszköz, például új gépek és lehetnek forgóeszközök. Pénzügyi stratégia A gazdasági illetve pénzügyi stratégia magába foglalja a bevételek és kiadások alakulásának előrevetítését is. Továbbá a pénzeszközök gazdálkodásának alakulását. Ebben a részstratégián dolgozzuk ki, hogy a célok teljesítése érdekében az eszközök és az élőmunka felhasználás költségei milyen forrásokból fedezzük. Egyben a működéshez és beruházásokhoz szükséges pénzeszköz biztosítására kidolgozzuk a középtávú tervet. Vezetési stratégia A kialakított stratégia az esetleges új piaci szegmensek és szolgáltatások szükségessé tehetik, hogy a szervezeti felépítésben változtatásokat hajtson végre a vezetés. Új költséghelyek kialakítása vagy az alá és fölérendeltség megváltoztatása is szükséges lehet. Továbbá a vezetési információs rendszer átalakítása is ebben a részstratégiában fogalmazódik meg. A stratégiai terveket rendszeresen görgetett (rolling) módszerrel három - négyévente átdolgozzák a következő időtávra. A stratégia tervek is hasonlóan a megvalósíthatósági tervekhez kiemelt szakértelmet igényelnek, ezért a szállodavállalatok rendszeresen külső tanácsadó cégeket alkalmaznak az időszakos stratégia megalkotáshoz. A szakértők más szemmel látják a vállalat helyzetét, mint akik ott dolgoznak. A szállodaigazgatók munkásságuk során, nem vagy csak elvétve vesznek részt stratégiaalkotásban. Dr. Juhász László PhD. 19

20 A tanácsadók a stratégia alkotás folyamatába a felső vezetésen túl, a közép vezetőket és a munkatársakat is bevonják, annak érdekében, hogy a megalkotott jövőképet minden szint ismerje és magáénak érezze. Magyarországon háromezernél is több szálláshely szolgáltató egység működik és szálláshely szolgáltatásban több mint hatezer gazdálkodó van bejegyezve. A bejegyzett vállalkozások két harmada egyéni vállalkozás (3.300) illetve betéti társaság (900). A piacon jelenlévő Korlátolt Felelősségű Társaság és 64 részvénytársaság közül sem feltétlenül rendelkezik minden vállalkozás vagy szálloda írott stratégiával Éves üzleti terv 5. Dia Szállodai tervek tartalma Szerző saját szerkesztése. Az éves üzleti tervhez hasonló, mint a megvalósíthatósági terv üzleti terv része, azzal az eltéréssel, hogy az éves üzleti terv, mint a neve is mutatja, egy évre jelzi előre a várható gazdálkodást, míg az üzleti terv a megvalósíthatósági tervben egy éves üzleti tervet kiterjeszt további évre. Az éves üzleti terv szakaszai illetve fejezetei, - Marketing Terv, - Bevételi Terv, - Emberi erőforrás Terv, - Jövedelmezőségi Terv, - Eszközpótlási Terv, - Pénzügyi Terv. A marketingtervben fogalmazza meg a szálloda a küldetését, elemzi a környezetét, meghatározza a prior szegmenseit minden tevékenységi területen, kialakítja a kínálati árakat és az árpolitikát. Megfogalmazza a jövőképet, a piaci célokat és az éves akciótervet Dr. Juhász László PhD. 20

21 a célok eléréséhez. A bevételi terv számszerűsíti a marketingtervben megfogalmazott célokat, havi bontásban. A kapacitások és volumen ismeretében meghatározható az emberi erőforrás tervben a szükséges élőmunka igény és annak biztosítási módszere, valamint a személyi ráfordítás irányelvei. A jövedelmezőségi tervben tevékenységenként és vagy részlegenként pontosítjuk a szolgáltatások előállításához szükséges élő és holtmunkát valamint annak pénzben kifejezett értékét, ez a költségterv. Az eredmények kimutatása biztosítja minden szinten annak lehetőségét, hogy a vezetés tevékenységenként, részlegenként, üzletenként vagy akár szegmensenként elemezni tudja a hasznosságot. Eszközpótlási tervben az elhasználódott befektetett és kis értékű eszközök éves pótlását tervezzük meg. A pénzgazdálkodási terv a fizetőképesség finanszírozását biztosítja. Az éves üzleti terv szakaszait az elkészítés után érvényesíti, jóváhagyja a tulajdonos vagy a szállodavállalat ezzel megbízott üzemeltetési vezetője. Így szakaszonként fokozatosan kerül elfogadásra. Amennyiben a szálloda nagyobb önálló szálloda akkor a terveket véglegesítés után a közgyűlés illetve taggyűlés elé terjeszti a vezetőség. Az elfogadott tervek az alapjai, irányvonalai a következő évi gazdálkodásnak. A szállodavezetés rendszeresen évente készít üzleti terveket ezért ennek elkészítése és karbantartása rendszeres vezetői feladat Projekt terv Egyedi nem az alaptevékenységekkel összefüggő fejlesztések lebonyolítása és vagy bevezetése érdekében megalkotott terv. Lehet fejlesztés célú és beruházási projekt is. Ilyenkor szükséges a megvalósíthatósági terv kidolgozása. A szállodákban általában nem beruházás jellegű fejlesztésekről készítünk projekt tervet. Projekt tervek lehetnek például a Nemzetközi Minőségbiztosítási Szabvány (ISO), (International Organization for Standardization) bevesztése, vezetői eszközrendszerként, amely segíti, hogy a szálloda által felállított minőségi követelményeknek konzisztensen megfeleljen. Ilyen lehet Nemzeti Minőségi Díj elérése érdekében végrehajtandó cselekedetek tervezete. Élelmiszerbiztonsági rendszer bevezetése (HACCP) is projekt terv alkalmazásával történhet. A stratégiai alkotás is lehet egy projekt és a stratégiai terv elkészítésének is lehet projekt terve. A szállodavezetés a munkássága során egy vagy két projekt terv elkészítésbe vonhatják be. Nem rendszeresen elkészítendő vezetői eszköz a projekt terv Akcióterv Az éves üzleti terv vagy egyéb vezetési információ rendszerbe tartozó mutatószámok figyelemmel kisérése napi vezetői feladat. A terveket havi bontásban készítjük, de például a bevételeket és vendégstatisztikai adatokat 8 naponta monitorozzuk. A vezetés észleli a tervtől vagy a céltól való eltérést egyedi eltérésénél egy vezetői söntés segít visszatérni a kijelölt útra. Amennyiben szükséges a kijelölt útra való visszatéréshez akcióterveket készítünk, például nagyobb eltéréseknél. Az erőforrás felhasználás 8 Vendégéjszaka, vendégszám, vendégéjszaka hányados, vendégköltés. Dr. Juhász László PhD. 21

22 csökkentésére, vagy bevételnövelésre, átszegmentálásra, de minőség erősítésre is lehet akciótervet készíteni. A minőségi kontrolling feltárhat felszereltségre, szolgáltatásokra vagy munkafolyamatokra vonatkozó hiányosságokat. Ezekből, amit lehet, azonnal orvosolunk, amit nem lehet azonnal megoldani annak a megoldására akciótervet készítünk, mert például beruházást igényel. A tervtől való eltérés korrigálásának érdekében kidolgozott rövidtávú, egyedi akciókat tartalmazó cselekvési program, az akcióterv. Az akcióterv készítés tipikus vezetői és középvezetői feladat. Akciótervből egy szállodában évente több is készül így egy vezető az élete során legalább akciótervet készít el Előrejelzés 6. Dia Szállodai tervek céljai Szerző saját szerkesztés. A gazdálkodási területeken a rövidtávú kereslet ismeretében, a foglalások intenzitásának figyelembe vételével készítünk volumen, árbevétel, munkaerő vagy termelési eszköz felhasználásra előrejelzéseket. A gazdálkodás bármely területén készíthetünk előrejelzést. Az előrejelzés egy tipikus terv időintervallumban általában 1-7 nap. Amikor a tervezés vezetői eszközeként használjuk akkor 3-4 hónap is lehet. Az előnye, hogy a készítésekor a rendelkezésre álló információk már a beteljesülést százalékosra növelik. Az előrejelzések közül a foglalási előrejelzést használjuk leggyakrabban. Előre egy napra és további egy-két napra vagy hétre meghatározzuk, hogy hány vendég lesz a szállodában, mennyi reggelit kell felszolgálni, hány szobát kell kitakarítani. Pontos előrejelzést kapunk 1-7 napra. A bevételek tekintetében hasonló, mert a foglalások az árakat is tartalmazzák. Ez alapján tudunk pékárut rendelni és szobalányoknak munkaidő beosztást készíteni. Dr. Juhász László PhD. 22

23 A bevételi előrejelzés a rövidtávú pénzügyi (likviditási) terv alapja. Természetesen itt a költségeket kell figyelembe venni, hogy mikor kerülnek átutalásra és válnak így kiadássá. Hosszabb távú előrejelzést alkalmazunk 1-3 hónapra a tervezés időszakában. Ténylegesen teljesített és a még hátralévő időszak, várható éves bevételeinek és kiadásainak előrejelzésére építjük az egész évet tartalmazó jövő évi tervet. Az idei év január - október tényleges és november - december várható bevételei és költségei képezik az alapját a jövő évi január - december éves terveknek. Összegzés Az elemzés után szükséges a lehetséges és megvalósítható alternatívák kidolgozása a tervezés. A tervek a vezetés iránytűi, segítenek eligazodni, hogy jó irányba haladjunk. A szervezet céljait számszerűsítjük és így lesznek a mindennapok cselekvési programjává. Ezzel egy időben a kontrolling tevékenység egyik alapdokumentuma is a tervezés. Dr. Juhász László PhD. 23

24 4. Szállodai megvalósíthatósági terv A megvalósíthatósági tanulmány célja a megbizonyosodás. A tulajdonosnak, a befektetőnek, a bíráló bizottságnak (pályázat vagy hitel) valamint a szállodavezetésnek van szüksége arra, hogy megbizonyosodjanak a beruházás, projekt megvalósíthatóságáról. A tulajdonos a létrehozandó termék megtérülését elemzi. A befektető a pénzügyi megtérülését vizsgálja. A bizottság célja, hogy a pályázati pénzt vagy hitelt odaítélhesse, úgy, hogy a projekt megfeleljen az elvárásoknak. A vezetésnek, pedig a szakmai szempontokat kell figyelembe vennie. Ezeken kívül fontos még, hogy a piaci feltételeknek és a keresletnek is megfeleljen a beruházás. Valós piaci helyzetelemzésen alapuljon az elemzés és megbízható következtetéseket vonjon le a szakértő. Jövedelmezőség szempontjából a megtérülésre kell nagy hangsúlyt fektetni a megvalósíthatósági terv készítése során. Minden szereplő részére természetesen az a jó, ha a befektetett tőke a szakmai elvárásoknak megfelelően megtérül. Ami pedig, a jövőbeni kereslet és bevételek függvénye. 7. Dia Megvalósíthatósági tanulmány céljai Szerző saját szerkesztése Feasibility Study felhasználása A beruházás típusai eltérő részletességgel kidolgozott megvalósíthatósági terveket igényelnek. Az egyszerű egy oldalas formalizált jóváhagyó igénylőlaptól a több száz oldalas részletes megtérülési számításokat tartalmazó tervek készülhetnek. Elkerülhetetlen beruházás Dr. Juhász László PhD. 24

25 Az üzemeltetési szempontból elkerülhetetlen, nélkülözhetetlen beruházások léteznek. Kisebb összegértékről beszélhetünk, mivel általában 1-10 millió forint közötti összeget jelent. Olyan beruházások, mint például balesetveszély elhárítása, liftek nagyjavítása, beázások megszüntetése sorolható ide. Például a rendes negyedéves munkavédelmi bejárás során tapasztalt hiányosság pótlása, amennyiben az befektetett eszközpótlást, beruházást igényel. Itt nincs szerepe a megvalósíthatósági tanulmánynak, ez elkerülhetetlen vagy bezárjuk a szállodát vagy beruházunk. A valós megkülönböztetés alapja, hogy vagy nem üzemeltetjük a szállodát vagy végrehajtjuk az elkerülhetetlen beruházást. Eszközpótló beruházás Az elkopott, javíthatatlan, elavult üzemeltetésre használt tárgyi eszközöket kell rendszeresen kiegészíteni, pótolni. A cég szabályozza, az egyszerű indoklást és engedélyeztetést az éves eszközpótlásra, ha az éves elfogadott eszközpótlási tervben szerepel. A megvalósíthatósági tanulmánynak itt nincs szerepe alacsony eszköz értékű pótlás, a tevékenység. Az eszközpótlás az éves üzleti terv egyik fejezete. Stratégiai beruházás A nevéből is adódik, hogy stratégiaváltás vagy stratégia kiegészítés okán hajtunk végre, ilyen típusú beruházásokat. A szálloda részleges átalakítást akar végrehajtani, vagy ha koncepcióváltásra készül, például névhasználati szerződést készül kötni. A tematika kialakítás is stratégiai beruházás. Tíz és ötven millió forint összegű beruházásokat jelent, mert szobákat bútorozunk át vagy étteremet profilozunk át. Ezeket a beruházásokat a szállodavállalatok általában saját tőkéből finanszírozzák, de minden esetben megvalósíthatósági számításokkal támasszák alá a beruházás szükségességét. Családi és önálló szállodák, amikor hitelből fedezik a beruházást akkor szűkség van megvalósíthatósági terv elkészítésére és megtérülési számításra. A szállodavállat belső elvárásainak vagy a bank előírásainak megfelelő tanulmány készítendő. Fejlesztés célú beruházás Eszközfejlesztés célú, amikor meglévő szállodát átalakítunk, bővítünk vagy átépítünk. Ingatlanfejlesztés célú, amikor, új szállodát vásárolunk vagy építünk. Ötven millió forint összegtől egészen több tízmilliárd forintig terjedhet a beruházás értéke. Nagyon részletes a szállodavállat belső elvárásainak vagy a bank illetve pályáztató előírásainak megfelelő tanulmány készítendő. A megvalósíthatósági tanulmány tervnek ennél az utolsó két beruházási típusnál van jelentősége. Az adott tanulmány felépítést a cégek belsőszabályzata, pénzintézetek szabályzata illetve pályázati előírások tartalmazzák A szálloda megvalósíthatósági tervének felépítése A megvalósíthatósági terv felépítését a szállodavállalatok, pénzintézetek és pályázatkiírók határozzák meg. A részletesség a beruházás nagyságrendjével van összefüggésben. Több szerkezet ismert, de az itt bemutatott fejezetek általánosan lefedik a szakmai elvárásokat. Dr. Juhász László PhD. 25

26 Ezért ezen a rendszeren keresztül ismerhetjük meg a beruházás menetén keresztül a szállodavezetés és szállodagazdálkodás főbb elemeit. A szerző javasolt megvalósíthatóság tanulmány terv hét fejezete, amellyel a virtuális szállodánk piaci helyzetelemzés, üzemeltetési forgatókönyv, üzleti terv, hatásvizsgálatok, műszaki terv, pénzügyi terv, összegzés Piaci helyzetelemzés A marketing tervvel azonos, de annál sokkal részletesebb és külön fejezetben szereplő, elemzés. A piaci helyzet, a piaci környezet és a versenytárselemzést tartalmazza, feltüntetve a versenytárs mátrixértékelést is. Kiemelten a régióra, szálloda kategóriára, a specializációra összpontosítva keresleti, kínálati, ár és bevétel trendeket vizsgál és vezet fel. Célja megalapozni a beruházás kereslet igényének nagyságát és tartósságát a következő évekre alátámasztva a múlt adataival. 8. Dia Megvalósíthatóság terv fejezetei Szerző saját szerkesztése. A dia jól szemlélteti a megvalósíthatósági terv fejezeteinek egymásra épülését. Ahogy a piacelemzéstől eljutunk az összefoglalásig Üzemeltetési forgatókönyv Dr. Juhász László PhD. 26

27 A tervezővel közösen kell elkészíteni a forgatókönyvet. Az építész ez alapján tudja az eltérő szegmensek, szolgáltatások és üzletek helyét, kapacitását kialakítani. A szobák száma, szolgáltatások fajtái és nagysága, a nyitva tartás vagy például a vendég szegmensek útvonalai is itt kerülnek kialakításra. Az ellátandó tevékenységek pontos és több szempontú számbavétele. A tevékenységek ellátásához szükséges működési engedélyek felsorolása és megszerzési ütemterve valamint a részlegek, üzletek és számítástechnikai rendszerek leírását tartalmazza a forgatókönyv. Üzemeltetési forgatókönyv A szálloda tevékenységeinek, feladatainak, munkaköreinek adott időszakra meghatározott tevékenységek, cselekedeti sora. A szálloda szolgáltatási egységeinek működtetési leírása. A szálloda, különböző szolgáltatásait igénybe vevő vendégszegmensek mennyiségi és elfoglaltsági meghatározása. Különböző időszakokban különböző szolgáltatásokat igénybe vevő vendégcsoportok igényeinek meghatározása Üzleti terv, éves üzleti terv A marketing terv, készül el először. Ebben rögzítjük milyen tevékenységekben, melyik vendégszegmensben, milyen áron, milyen disztribúciós és értékesítési csatornák felhasználásával érjük el a piaci célokat. Ezt követően a vendégstatisztikai és a bevételi tervet készítjük el, ahol pontosítjuk, havi bontásban a különböző tevékenységek volumeneit és árait és ezzel a bevételeit. Az emberi erőforrás terv elkészítéséhez szükséges ismernünk a volumeneket. A jövedelmezőségi terv (költség és eredmény) meghatározása is az üzleti terv része. Az eszközpótlási terv és pénzügyi terv itt a speciális gazdálkodási fejezetben kerül ismertetésre. Egy évet havi bontásban a további öt és 15 éves kiterjesztést éves szinten készítjük el. A részletes éves kimutatás adja a megalapozottságot a hosszú távú terveknek Hatásvizsgálatok A fejlesztések során turisztikai hatásvizsgálatok, környezetvédelmi tanulmányok, esélyegyenlőségi tanulmány, fenntartható turizmus, veszélykezelések, bemutatása is a megvalósíthatósági tanulmány terv részei. A hatásvizsgálatok csak a megvalósíthatósági tervekben kapnak helyet az éves terveknek nem részük Műszaki terv Dr. Juhász László PhD. 27

28 Az éves ületi terv eszközpótlási tervet tartalmaz. A megvalósíthatósági terv esetében a fejlesztés célú beruházások nagy összegű eszköz értéket és építési terveket is tartalmaznak, ezért külön fejezetben jelenítjük meg. Az engedélyezési, a kivitelezési és a látványtervek is elkészülnek. A teljes befektetett és forgóeszköz igény és érték részletes kimutatása, felsorolása is szükséges a bekerülési érték számításhoz illetve az üzemeltetés biztosításához Pénzügyi terv A tanulmány szerves és fontos része a pénzügyi terv. A finanszírozást és a likviditást is magába foglalja ez a terv fejezet. A megtérülési időszámításnak is itt van kiemelkedő szerepe. A megtérülési idő kiszámítási módszerét a bank vagy pályázati szervezet előírhatja, ezzel biztosítva az elbírálások egyszerű összehasonlítását Összegzés Minden releváns szempontot újra kiemelünk, hogy alátudjuk, támasztani a megvalósíthatóságot. A keresleti indikátoroknak, a település előnyeinek, a specialitások és egyéb fontos tényező kiemelése az összegzésben hasznos. Ez egy rövid áttekintést ad a lényeges motívumok felelevenítésével. Szöveges magyarázattal, rövid értékeléssel és a főbb számok bemutatásával illetve mutatós, érthető grafikonok, képek, látványtervek ismertetésével zárjuk le az összegzést és egyben a tanulmányt is. Dr. Juhász László PhD. 28

29 5. Szállodák éves üzleti terve Az éves üzleti terv a második leggyakrabban alkalmazott tervtípus, az akciótervek után. A szállodaigazgatók és szálláshely létesítményvezetők többsége évente a negyedik negyedévben elkészíti a jövő évi terveket. 9 Míg a megvalósíthatóság és stratégia tervek elkészítése nem jellemzően szállodavezetői feladat volt addig az üzleti terv elkészítése, monitorozása és elemzése mindenképpen a szállodavezetési feladat. Az üzleti terv az éves célok pontosított számszaki megfeleltetése, meghatározása egy adott évre. Az éves terv figyelembe veszi a szálloda küldetésében, jövőképében és stratégiai tervében meghatározott főcélokat. Az időtartama egy év és havi bontásban pontosan számszerűsített célokat tartalmaz. Egy vezető a munkássága során több éves üzleti tervek elkészít. A résztervek az elkészítésének sorrendje a gazdálkodási cikluson alapszik Éves üzleti terv fejezetei A könyv további fejezetei az éves üzleti terv The Budget részterveinek elkészítését részletesen ismerteti. Szállodavállalatok a terveket formalizálják és minimalizálják. Egyszerű, jól áttekinthető táblázatos módszereket alkalmaznak, a világban az összes szállodájukra, ez segíti a konszolidálást és a monitorozást. Éves üzleti terv résztervei A terv egy évre, havi bontásban pontosan számszerűsített célokat tartalmaz. Résztervei (Marketing, Bevételi, Emberi erőforrás, Jövedelmezőségi, Eszközpótlási, Pénzügyi). Az első négy résztervet minden szálloda elkészíti. Az eszközpótlás és a pénzügyi terv a szállodaláncok és szállodacsoportok központi vezetésének, családi-szállodák és önálló-szállodák esetében a tulajdonosok döntése a szállodavezetés előkészítő közreműködésével. Marketingterv A marketing terv már szeptemberben elkészül, ezzel kezdődik a tervezési időszak. A marketingterv a piaci célok meghatározásnak formalizált dokumentuma. A marketingterv kidolgozásáért a szálláshely szolgáltató szervezet, értékesítési vezetője felelős. A feladatot a szálloda középvezetőinek bevonásával végzik. A szállodaigazgató felel a végleges marketing terv tartalmáért ezért a koordinálás és érvényesítés fontos a terv készítés során. Az elkészült tervet a tulajdonosok vagy szállodavállalat központja előzetesen jóváhagyja, mert erre épül a többi terv. A könyv Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban című fejezetben részletesen ismerteti a szerző a marketingterv elkészítését és tartalmát. Bevételi Terv 9 A tervezési időszak a kezdete szeptember és november végéig tart. Ez a Budgeting Time. Dr. Juhász László PhD. 29

30 A marketing terv ismeretében, legkésőbb október végére elkészül a bevételi terv. A vendégstatisztika kidolgozása az első lépés a bevételi terven belül. A vendégstatisztika ismeretében a költséghelyek illetve eladási pontok, üzletek szerint számszerűsítjük a szolgáltató helyek tervezett volumenét, szegmensenként havi bontásban a kiadott szobákat, vendégéjszakákat, eladott terítékeket és egyéb szolgáltatásokat. Ez alapján összeállítjuk a bevételi tervet. Összhangban kell lennie a szervezeti struktúrának, a költséghelyeknek és a bevételi forrásoknak. Egy önálló szervezeti egységnek például Gyógyászati Centrumnak van akkor jelentősége, ha van kinevezett vezetője, vannak munkatársai, van főkönyvi számlaszáma bevételre és költségekre is. Így a vezetése önálló bevételi és jövedelmezőségi tervet készít, amelyeket a szállodaigazgatója a többi részlegvezető bevonásával integrál. A bevételi tervek elkészítésének folyamatát minden tevékenységre, a következő fejezetekben részletesen ismerteti a szerző. Bevételgazdálkodás a szállodákban. 9. Dia. Szállodák éves üzleti tervének felépítése Szerző saját szerkesztése. Emberi erőforrás terv Október hónapban véglegesítésre kerül az emberi erőforrás terv. A vendégstatisztikai tervben és a bevételi tervben megjelenő volumenek, kapacitás kihasználások ismeretében a tevékenységek és feladatok meghatározhatók és ez alapján az élőmunka igény kialakítható. Az emberi erőforrás terv hat részterve, kapacitások és volumenek számbavétele, munkaügyi terv, élőmunka gazdálkodási terv, személyi ráfordítások terve, Dr. Juhász László PhD. 30

2013.10.15. 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés. 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás

2013.10.15. 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés. 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés 1 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás 2. Szervezetek gazdálkodási céljai Szállodák céljai 3. Tervezés és tervek Tervezés 4. Szállodai megvalósíthatósági

Részletesebben

Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés Dr. Juhász László PhD BGF KVIFK Turizmus Tanszék

Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés Dr. Juhász László PhD BGF KVIFK Turizmus Tanszék 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés 1 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás 2. Szervezetek gazdálkodási céljai Szállodák céljai 3. Tervezés és tervek Tervezés 4. Szállodai megvalósíthatósági

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management Master of Arts International Hotel management Strategy Management Stratégiai tervezés Stratégiai tervezésen a szervezet jövőjére vonatkozó hosszú távú tervek kialakítását értjük. A stratégiai tervezés

Részletesebben

25. Szállodák eredménygazdálkodása. 1. Eredménygazdálkodás elmélete. 2. Eredménygazdálkodás. 3. Költségcsökkentés vezetői döntései

25. Szállodák eredménygazdálkodása. 1. Eredménygazdálkodás elmélete. 2. Eredménygazdálkodás. 3. Költségcsökkentés vezetői döntései 25. Szállodák eredménygazdálkodása 1 1. Eredménygazdálkodás elmélete 2. Eredménygazdálkodás 3. Költségcsökkentés vezetői döntései 4. Költséggazdálkodás prioritása 5. Szakmai számítások 6. Inspiráció 7.

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies Management Marketing and Revenue Management Functional Strategy Startegy Misszió jövőkép stratégiai stratégia az elérés útja Stratégia

Részletesebben

2013.08.19. 2.6. Szállodák szobaár Szállodai szobaárak Bevétel. 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate. 3. Keresleti szobaár Átlagár

2013.08.19. 2.6. Szállodák szobaár Szállodai szobaárak Bevétel. 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate. 3. Keresleti szobaár Átlagár 1 2.6. Szállodák szobaár Szállodai szobaárak Bevétel 1.Kínálati szobaár Kínálati szobaár 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate 3. Keresleti szobaár Átlagár 4. Szállodai szobaárak Ártípusok

Részletesebben

Kínálati szobaár. Rack Rate 2013.10.16. 1. Kínálati szobaár Rack Rate

Kínálati szobaár. Rack Rate 2013.10.16. 1. Kínálati szobaár Rack Rate 9. Szállodák árai Szállodai szobaárak 1 Forgalom - Bevétel 1. Kínálati szobaár Kínálati szobaár 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate 3. Keresleti szobaár Átlagár 4. Szállodai szobaárak Ártípusok

Részletesebben

6.21. Szállodai vendéglátás Hotel F&B gazdálkodás. 1.Szállodai vendéglátás sajátosságai. 2. Vendéglátás közvetlen személyi költségek F&B Payroll

6.21. Szállodai vendéglátás Hotel F&B gazdálkodás. 1.Szállodai vendéglátás sajátosságai. 2. Vendéglátás közvetlen személyi költségek F&B Payroll 1 6.21. Szállodai vendéglátás Hotel F&B gazdálkodás 1.Szállodai vendéglátás sajátosságai F&B Features 2. Vendéglátás közvetlen személyi költségek F&B Payroll 3. Szállodai vendéglátás költségei F&B Costs

Részletesebben

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások 27. Innováció, fejlesztés, beruházás RDI 1 1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I 2. Fejlesztések területei Fejlesztések 3. Beruházások típusai Beruházások 4. Megtérülési számítások Megtérülések 5.

Részletesebben

29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling

29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling 1 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 2. Szállodai kontroling elmélete Kontroling relevancia 3. Kontroling a gyakorlatban Üzemeltetési kontroling

Részletesebben

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások 27. Innováció, fejlesztés, beruházás RDI 1 1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I 2. Fejlesztések területei Fejlesztések 3. Beruházások típusai Beruházások 4. Megtérülési számítások Megtérülések 5.

Részletesebben

2013.10.09. 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling

2013.10.09. 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling 1 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 2. Szállodai kontroling elmélete Kontroling relevancia 4. Kontrolling a speciális területei Kontroling

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Teacher only opens the door! Amit mondanak.. What they say. Hat alapkompetencia

Részletesebben

Szállodaüzemeltetés alapjai Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Bevétel-gazdálkodás a szállodákban

Szállodaüzemeltetés alapjai Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Bevétel-gazdálkodás a szállodákban Szállodavezetés és gazdálkodás I - II 1 I II III Szállodaüzemeltetés alapjai Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Bevétel-gazdálkodás a szállodákban IV Erőforrások a turizmusban V Eredménygazdálkodás

Részletesebben

2013.10.08. 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban Finance. 1. Pénzgazdálkodás ágai. 2. Pénzügyi eredmény elemei. 3. Önfinanszírozás

2013.10.08. 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban Finance. 1. Pénzgazdálkodás ágai. 2. Pénzügyi eredmény elemei. 3. Önfinanszírozás 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban Finance 1 1. Pénzgazdálkodás ágai 2. Pénzügyi eredmény elemei 3. Önfinanszírozás 4. Likviditás vezetői döntései 5. Vezetői számvitel 6. Inspiráció 7. Virtuális szálloda

Részletesebben

2013.08.19. 4. Disztribúció Disztribúció. 5. Szobafoglalás Foglalás

2013.08.19. 4. Disztribúció Disztribúció. 5. Szobafoglalás Foglalás 1 2.7. Piaci gazdálkodás tevékenységei a szálláshely szolgáltatásban Piaci gazdálkodás 1. Marketingterv célja Piaci célok 2. Marketingterv felépítése Marketingterv 3. Szálláshelyek értékesítése Értékesítés

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

Revenue Management diagram HU and International. Best day to book 90 days before

Revenue Management diagram HU and International. Best day to book 90 days before Revenue Management diagram HU and International E C K P Z N No A M 2014 oct 34 026 27 406 44 650 45 882 0 32 810 0 36 604 44 705 2014 nov 18 322 20 508 33 257 30 485 0 39 728 0 24 342 27 800 2014 dec 18

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

2013.08.19. 4.15. Szállodák gazdálkodási környezete Környezet. 2. Turizmus belső környezete Szálloda és Turizmus

2013.08.19. 4.15. Szállodák gazdálkodási környezete Környezet. 2. Turizmus belső környezete Szálloda és Turizmus Szállodavezetés és gazdálkodás I. Szállodák e 1 4.15. Szállodák gazdálkodási e Környezet 1. Környezet és szállodavezetés Vezetés és Külső Gazdasági 2. Turizmus belső e Szálloda és Turizmus 3. Gazdálkodó

Részletesebben

24. Általános tevékenységének gazdálkodása Funkcionalitás. 1. Általános tevékenységek Support departments. 2. Értékesítési részleg gazdálkodása Sales

24. Általános tevékenységének gazdálkodása Funkcionalitás. 1. Általános tevékenységek Support departments. 2. Értékesítési részleg gazdálkodása Sales 24. Általános tevékenységének gazdálkodása Funkcionalitás 1 1. Általános tevékenységek Support departments 2. Értékesítési részleg gazdálkodása Sales 3. Igazgatási részleg gazdálkodása Administration 4.

Részletesebben

17. Élőmunka igény a szállodákban Emberi Erőforrás. 1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete. 4. Szállodák létszámának nagysága Létszámszámítás

17. Élőmunka igény a szállodákban Emberi Erőforrás. 1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete. 4. Szállodák létszámának nagysága Létszámszámítás 17. Élőmunka igény a szállodákban Emberi Erőforrás 1 1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete 2. Élőmunka Emberi Erőforrásterv 3. Szállodai létszám sajátosságai 4. Szállodák létszámának nagysága Létszámszámítás

Részletesebben

28. Pénzgazdálkodás a szállodákban Finance

28. Pénzgazdálkodás a szállodákban Finance 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban Finance 1 1. Pénzgazdálkodás ágai 2. Pénzügyi eredmény elemei 3. Önfinanszírozás 4. Likviditás vezetői döntései 5. Vezetői számvitel 6. Inspiráció 7. Virtuális szálloda

Részletesebben

18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses. 1. Személyi költségek Personal Costs. 3. Motivációs rendszerek Motivation

18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses. 1. Személyi költségek Personal Costs. 3. Motivációs rendszerek Motivation 18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses 1 1. Személyi költségek Personal Costs 2. Munkabér Wage 3. Motivációs rendszerek Motivation 4. Személyzet kiváltási lehetőségei External labor cost

Részletesebben

12. Szállodai vendéglátás bevétel-gazdálkodása Hotel F&B. 1. Miért vendéglátás? Why F&B. 2. Szállodai vendéglátás Hotel F&B

12. Szállodai vendéglátás bevétel-gazdálkodása Hotel F&B. 1. Miért vendéglátás? Why F&B. 2. Szállodai vendéglátás Hotel F&B 12. Szállodai vendéglátás bevétel-gazdálkodása Hotel F&B 1 1. Miért vendéglátás? Why F&B 2. Szállodai vendéglátás Hotel F&B 3. Szállodai vendéglátás árbevételi terve F&B Turnover 4. Szállodai vendéglátás

Részletesebben

19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek. 2. Csoportosítás Költségek csoportjai. 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek

19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek. 2. Csoportosítás Költségek csoportjai. 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek 19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek 1 1.Költség meghatározása Költség fogalma 2. Csoportosítás Költségek csoportjai 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek 4. Költségszintek Költségszint

Részletesebben

27. Innováció, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban. 30. Minőségbiztosítás és biztonság-védelem a szállodákban

27. Innováció, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban. 30. Minőségbiztosítás és biztonság-védelem a szállodákban VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 1 Speciális, mert a alapvetően a szállodavállalatok központjainak és vagy a tulajdonosoknak a döntései meghatározók 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27.

Részletesebben

VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 7.26. Eszközgazdálkodás és beszerzés Assests 1. Vagyon fogalma, tőke és eszköz összetétele Vagyon

VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 7.26. Eszközgazdálkodás és beszerzés Assests  1. Vagyon fogalma, tőke és eszköz összetétele Vagyon VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a

Részletesebben

SzálooodasASDsd. 3. Minıségbiztosítás a szállodákban. 1. Minıség elméleti megfogalmazása. 4. Minıség a jövı szállodáiban. 6.

SzálooodasASDsd. 3. Minıségbiztosítás a szállodákban. 1. Minıség elméleti megfogalmazása. 4. Minıség a jövı szállodáiban. 6. 7.30. Minıségbiztosítás a szállodákban Minıség 1. Minıség elméleti megfogalmazása Megfelelısség 2. Vendégelvárások Vendégigények 3. Minıségbiztosítás a szállodákban Minıségbiztosítás 4. Minıség a jövı

Részletesebben

19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek. 2. Csoportosítás Költségek csoportjai. 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek

19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek. 2. Csoportosítás Költségek csoportjai. 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek 19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek 1 1.Költség meghatározása Költség fogalma 2. Csoportosítás Költségek csoportjai 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek 4. Költségszintek Költségszint

Részletesebben

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK A középszintű érettségi vizsgán a számon kérhető témakörök megegyeznek a kerettantervek témaköreire és fogalmaira vonatkozó

Részletesebben

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14.

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing A fogalom 1. vállalati tevékenység piaca szolgáltatások 2. filozófia Szemléletmód A vállalat

Részletesebben

4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdonjog. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés

4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdonjog. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés 4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdonjog 1 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés 2. Szállodaipar döntés hozó szereplői Szállodaipar szereplői 3. Szállodák tulajdon és használati

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Teacher only opens the door! 1 Amit mondanak.. What they say. Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Interperszonális készségek

Részletesebben

V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban. 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása. 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása

V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban. 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása. 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása

Részletesebben

2013.02.02. Master of Art. Spa Hotel & Bath Management. Gazdálkodási sajátosságok

2013.02.02. Master of Art. Spa Hotel & Bath Management. Gazdálkodási sajátosságok Master of Art Spa Hotel & Bath Management Gazdálkodási sajátosságok (Spa, health, wellness, spring, thermal, medical, clinic, health care) Sun, Sea, Sand, Surgery 1 Termál az ige termel, a meleg víz thérmé

Részletesebben

A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA. Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010

A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA. Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 10. Előadás Üzleti terv készítés logikai felépítése Az üzleti terv megalapozó lépései A

Részletesebben

1. Marketingterv célja. Szálloda éves marketingterve. Szállodai éves marketingterv kialakítása. Marketingterv szerepe a szállodagazdálkodásban

1. Marketingterv célja. Szálloda éves marketingterve. Szállodai éves marketingterv kialakítása. Marketingterv szerepe a szállodagazdálkodásban 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei a szálláshely szolgáltatásban 1 1. Marketingterv célja 2 Marketingterv szerepe a szállodagazdálkodásban 3 1. Marketingterv célja Piaci célok Szálloda éves marketingterve

Részletesebben

V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban. 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása. 24. Általános tevékenységek gazdálkodása

V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban. 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása. 24. Általános tevékenységek gazdálkodása V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 1 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása

Részletesebben

A gazdálkodás és részei

A gazdálkodás és részei A gazdálkodás és részei A gazdálkodás a szükségletek kielégítésének a folyamata, amely az erőforrások céltudatos felhasználására irányul. céltudatos tervszerű tudatos szükségletre, igényre összpontosít

Részletesebben

Szállodák személyi ráfordításai

Szállodák személyi ráfordításai Szállodák személyi ráfordításai 1 Személyi ráfordítások 1. Munkabér Bérköltség 3. Motivációs rendszerek Motiválás 4. Személyzet kiváltási lehetőségei Külső munkaerő 5. Személyi ráfordítás mutatószámai

Részletesebben

A vállalkozások pénzügyi döntései

A vállalkozások pénzügyi döntései A vállalkozások pénzügyi döntései A pénzügyi döntések tartalma A pénzügyi döntések típusai A döntés tárgya szerint A döntések időtartama szerint A pénzügyi döntések célja Az irányítás és tulajdonlás különválasztása

Részletesebben

1. Minıség elméleti megfogalmazása Megfelelısség... 2 1.1.Vendégelégedettség... 2

1. Minıség elméleti megfogalmazása Megfelelısség... 2 1.1.Vendégelégedettség... 2 7.30. Minıségbiztosítás a szállodákban Minıség... 2 1. Minıség elméleti megfogalmazása Megfelelısség... 2 1.1.Vendégelégedettség... 2 2. Vendégelvárások Vendégelvárások... 3 2.1. Vendégelégedettség...

Részletesebben

22. Szállodai vendéglátás Hotel F&B Operation. 1. Szállodai vendéglátás sajátosságai F&B Features

22. Szállodai vendéglátás Hotel F&B Operation. 1. Szállodai vendéglátás sajátosságai F&B Features 22. Szállodai vendéglátás Hotel F&B Operation 1 1. Szállodai vendéglátás sajátosságai F&B Features 2. Vendéglátás közvetlen személyi költségei F&B Payroll 3. Szállodai vendéglátás költségei F&B Costs 4.

Részletesebben

VENDÉGLÁTÁS-IDEGENFORGALOM ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek

VENDÉGLÁTÁS-IDEGENFORGALOM ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek VENDÉGLÁTÁS-IDEGENFORGALOM ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK Ezek a témakörök a Vendéglátás-idegenforgalom alapismeretek szakmai előkészítő tantárgy érettségivizsgakövetelményeinek

Részletesebben

7.26. Eszközgazdálkodás és beszerzés Assests... 2

7.26. Eszközgazdálkodás és beszerzés Assests... 2 7.26. Eszközgazdálkodás és beszerzés Assests... 2 1. Vagyon fogalma és összetétele Vagyon... 2 1.1.Vagyon, tıke és eszköz... 2 1.2. Eszközgazdálkodás... 2 1.3. Turisztikai erıforrások szakmai sajátosságai...

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete Élőmunka igény. 2. Élőmunka Emberi Erőforrásterv. 3. Szállodai létszám sajátosságai Létszám

1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete Élőmunka igény. 2. Élőmunka Emberi Erőforrásterv. 3. Szállodai létszám sajátosságai Létszám 17. Élőmunka igény a szállodákban Emberi Erőforrásterv 1 1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete Élőmunka igény 2. Élőmunka Emberi Erőforrásterv 3. Szállodai létszám sajátosságai Létszám 4. Szállodák

Részletesebben

Kiegészítő melléklet

Kiegészítő melléklet Adószám: Cégbíróság: Cégjegyzék szám: 23749720-2-41 FŐVÁROSI BÍRÓSÁG CÉGBÍRÓSÁGA 01-09-976467 KÖVETKEZŐ OPCIÓ STATÉGIAI TANÁCSADÓ KFT 1028 Budapest, ÚJSOR UTCA 1 2011 Fordulónap: Beszámolási időszak: 2011.

Részletesebben

Kontrolling és szervezetfejlesztés

Kontrolling és szervezetfejlesztés Dr. Túróczi Imre Dr. Lakatos Vilmos A kontrolling célja a szervezetek működésében: A folyamatok hatékonyságát javítva szolgálni a szervezet működését! A kontrolling általános feladatai: Tervezés Elemzés

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA VENDÉGLÁTÁS-IDEGENFORGALOM ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA VENDÉGLÁTÁS-IDEGENFORGALOM ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA VENDÉGLÁTÁS-IDEGENFORGALOM ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK Ezek a témakörök a Vendéglátás-idegenforgalom

Részletesebben

Suliprogram. Vizsgakövetelmények

Suliprogram. Vizsgakövetelmények Suliprogram Vizsgakövetelmények az Egységes Európai Gazdasági Oklevél - EBC*L (angolul: European Business Competence* License, németül: Wirtschaftsführerschein ) vizsgához 2006. TÉMAKÖR: Mérleg összeállítás

Részletesebben

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Az innovációról a vállalkozásoknak egyszerűen 2015 1 www.glosz.hu 2015 Milyen szolgáltatásokat kínálunk az innováció menedzsment részeként? Az innováció

Részletesebben

Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység

Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység Qualidat Kft. Együttműködésben az ÉMI TÜV SÜD-del Tartalomjegyzék Bevezetés A feladatok Projektmenedzsment

Részletesebben

ÜZLETI TERV. vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv

ÜZLETI TERV. vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv ÜZLETI TERV vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv 1 Rövid leírása a cégnek, a várható üzletmenet összefoglalása. Az üzleti terv céljai szerint készülhet: egy-egy ötlet

Részletesebben

SZÓBELI VIZSGATÉTELEK. 55 7872 01 Idegenforgalmi szakmenedzser

SZÓBELI VIZSGATÉTELEK. 55 7872 01 Idegenforgalmi szakmenedzser SZÓBELI VIZSGATÉTELEK 55 7872 01 Idegenforgalmi szakmenedzser SZÁLLÁSHELY-SZERVEZŐ, MENEDZSELŐ SZAKMAI ISMERETEK 1. Ismertesse az új szállodai beruházást megelőző szakmai előkészítő, információs munkát,

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

Turizmus rendszerszintű megközelítése

Turizmus rendszerszintű megközelítése 01.0.17. Turizmus rendszerszintű megközelítése Formádi Katalin formadi@turizmus.uni-pannon.hu A turizmus a szereplők tevékenységeiből és kapcsolataiból felépülő rendszer Az egyes szereplők egyedi döntéseik

Részletesebben

Számviteli alapfogalmak I.

Számviteli alapfogalmak I. Számviteli alapfogalmak I. 1. A számvitel fogalma: a gazdálkodás (a gazdasági tevékenység) rendszeres, szervezett, számokban kifejezett megfigyelése, mérése, feljegyzése. 2. A számvitel területei: a törvény

Részletesebben

KIEGÉSZÍTŐ MELLÉKLET. Mérték Médiaelemző Műhely Közhasznú Nonprofit Kft. 2013.02.07-2013.12.31. egyszerűsített éves beszámolójához. 2013. március 31.

KIEGÉSZÍTŐ MELLÉKLET. Mérték Médiaelemző Műhely Közhasznú Nonprofit Kft. 2013.02.07-2013.12.31. egyszerűsített éves beszámolójához. 2013. március 31. KIEGÉSZÍTŐ MELLÉKLET a Mérték Médiaelemző Műhely Közhasznú Nonprofit Kft. 213.2.7-213.12.31 egyszerűsített éves beszámolójához 213. március 31. a vállalkozás vezetője (képviselője) I. ÁLTALÁNOS RÉSZ A

Részletesebben

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 1968-06 Gazdálkodási feladatok A vizsgarészhez rendelt vizsgafeladat megnevezése: A vállalkozások létesítésével,

Részletesebben

Bakony és Balaton Keleti Kapuja Közhasznú Egyesület Kiegészítő melléklete a 2012. évi beszámolóhoz /Adatok: ezer Ft -ban/

Bakony és Balaton Keleti Kapuja Közhasznú Egyesület Kiegészítő melléklete a 2012. évi beszámolóhoz /Adatok: ezer Ft -ban/ 1. oldal Bakony és Balaton Keleti Kapuja Közhasznú Egyesület Kiegészítő melléklete a 2012. évi beszámolóhoz /Adatok: ezer Ft -ban/ I. Általános rész 1./ Általános háttérinformációk Bakony és Balaton Keleti

Részletesebben

A tételek nappali és levelező tagozaton

A tételek nappali és levelező tagozaton ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK Turizmus-vendéglátás BA alapszak 2013/2014. tanév I. félév A tételek 1. A turizmus fogalmi meghatározása és fejlődéstörténete. A turizmus legfontosabb világtendenciái, Európa turizmusának

Részletesebben

Üzleti terv. Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi.

Üzleti terv. Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi. Üzleti terv Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi. Felhasználói: Belső vagy külső használatra, Időtáv: rövid táv (egy év)vagy középtáv

Részletesebben

IAS 20. Állami támogatások elszámolása és az állami közreműködés közzététele

IAS 20. Állami támogatások elszámolása és az állami közreműködés közzététele IAS 20 Állami támogatások elszámolása és az állami közreműködés közzététele A standard célja A kapott állami támogatások befolyással vannak a gazdálkodó egység vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetére.

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. II.6. Szállodaipar piaci elemei. Dr. Juhász László PhD

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. II.6. Szállodaipar piaci elemei. Dr. Juhász László PhD Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Menedzsment Első kötet II.6. Szállodaipar piaci elemei Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2015. 2010, 2015 Dr. Juhász László PhD. 1 Vázlat Szállodavezetés

Részletesebben

A zárlat folyamata, A zárlat idõszaka, fajtái

A zárlat folyamata, A zárlat idõszaka, fajtái MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Tanszék A zárlat célja Üzleti számvitel XXIII. ea. Zárlat és éves beszámoló Dr. Pál Tibor 1 u Általánosan:

Részletesebben

Vállalkozási finanszírozás kollokvium

Vállalkozási finanszírozás kollokvium Harsányi János Főiskola Gazdaságtudományok tanszék Vállalkozási finanszírozás kollokvium Név: soport: Tagozat: Elért pont: Érdemjegy: Javította: 47 55 pont jeles 38 46 pont jó 29 37 pont közepes 20 28

Részletesebben

Közhasznúsági jelentés 2011

Közhasznúsági jelentés 2011 Adószám: 13953757-2-15 Bejegyző szerv: Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei bíróság Regisztrációs szám: 15-09-071493 Tömöttvár 2007 Közhasznú Nonprofit Kft 4900 Fehérgyarmat, Tömöttvár út 5-7. 2011 Fordulónap:

Részletesebben

1.1.Költség A költség a szolgáltatás teljesítése érdekében felhasznált élő - és holtmunka pénzértékben kifejezett összege.

1.1.Költség A költség a szolgáltatás teljesítése érdekében felhasznált élő - és holtmunka pénzértékben kifejezett összege. 5.19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek 1.Költség meghatározása Költség fogalma 2. Csoportosítás Költségek csoportjai 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek 4. Költségszintek Költségszint

Részletesebben

V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban. 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása. 24. Általános tevékenységek gazdálkodása

V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban. 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása. 24. Általános tevékenységek gazdálkodása V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 1 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása

Részletesebben

Vezetés számokkal Gyógy wellness szállodák. Gyógy és Wellness Szállodák gazdaságossága mérésének gyakorlata a Danubiusnál

Vezetés számokkal Gyógy wellness szállodák. Gyógy és Wellness Szállodák gazdaságossága mérésének gyakorlata a Danubiusnál Vezetés számokkal Gyógy wellness szállodák Gyógy és Wellness Szállodák gazdaságossága mérésének gyakorlata a Danubiusnál Eltérő gyakorlat alkalmazásának okai Eltérő termék Kiegészítő szolgáltatás, vagy

Részletesebben

23. Specializáció költségei Specialization Cost. 2. Specializáció személyi költségei Specialization staffing

23. Specializáció költségei Specialization Cost. 2. Specializáció személyi költségei Specialization staffing 23. Specializáció költségei Specialization Cost 1.Specializálódott tevékenységek Specialization capacity 2. Specializáció személyi költségei Specialization staffing 3. Közvetlen anyagi költségei Material

Részletesebben

VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 7.26. Eszközgazdálkodás és beszerzés Assests 1. Vagyon fogalma, tőke és eszköz összetétele Vagyon

VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 7.26. Eszközgazdálkodás és beszerzés Assests 1. Vagyon fogalma, tőke és eszköz összetétele Vagyon VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a

Részletesebben

3. Motivációs rendszerek. 4. Személyzet kiváltási lehetőségei. Személyi jellegű ráfordítás nagysága 1.1.Létszám nagyság és összetétel

3. Motivációs rendszerek. 4. Személyzet kiváltási lehetőségei. Személyi jellegű ráfordítás nagysága 1.1.Létszám nagyság és összetétel .19. Szállodák személyi ráfordításai Személyi költségek 1.Személyi ráfordítások Költségek költsége 2. Munkabér Bérköltség 3. Motivációs rendszerek Motiválás 4. Személyzet kiváltási lehetőségei Külső munkaerő.

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Dr. Pál Tibor. Számvitel alapjai. XI. ea. Zárlat és éves beszámoló

Dr. Pál Tibor. Számvitel alapjai. XI. ea. Zárlat és éves beszámoló MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Tanszék Számvitel alapjai XI. ea. Zárlat és éves beszámoló Dr. Pál Tibor 1 A zárlat célja Általánosan:

Részletesebben

A NESsT küldetése és tevékenységei

A NESsT küldetése és tevékenységei A NESsT küldetése és tevékenységei A NESsT a feltörekvő piacgazdaságok legégetőbb társadalmi problémáira nyújt megoldást fenntartható társadalmi vállalkozások támogatása és fejlesztése révén. NESsT Portfolio

Részletesebben

ÜZLETI TERV. Jelen üzleti terv elválaszthatatlan melléklete a Hitelkérelem című dokumentumnak. HUF Önerő mértéke

ÜZLETI TERV. Jelen üzleti terv elválaszthatatlan melléklete a Hitelkérelem című dokumentumnak. HUF Önerő mértéke ÜZLETI TERV Jelen üzleti terv elválaszthatatlan melléklete a Hitelkérelem című dokumentumnak. Vállalkozás neve Beruházás helye Igényelt kölcsön Futamidő hónap Türelmi idő hónap Új Széchenyi Beruházási

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. II.10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei. Dr. Juhász László PhD

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. II.10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei. Dr. Juhász László PhD Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Menedzsment Első kötet II.10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2005-2010 - 2014 Dr. Juhász László PhD. 1 Vázlat

Részletesebben

TANTÁRGYI PROGRAM 1. A

TANTÁRGYI PROGRAM 1. A TANTÁRGYI PROGRAM 1. A tantárgy neve (csoportja): Szállásadás AV_TND117 (nappali), AV_TLD117 (lev.) 2. A tantárgyfelelős neve, beosztása: Dr. Hevessy Gábor, egyetemi adjunktus 3. Szakcsoport (szakirány)

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZOLNOKI FŐISKOLA Kereskedelem, Marketing és Nemzetközi Gazdálkodási Tanszék SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK A Felsőfokú Szakképzés Nemzetközi szállítmányozási és logisztikai szakügyintéző szak hallgatói részére

Részletesebben

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület konferenciája Forrásteremtés, támogatások, pénzügyi akadályok és lehetőségek

Részletesebben

Vállalkozás Statisztikai Adatbázis 1995-2008

Vállalkozás Statisztikai Adatbázis 1995-2008 Vállalkozás Statisztikai Adatbázis 1995-2008 Hungarian Corporate Statistics Database AZ ADATBÁZIS LEÍRÁSA Budapest, 2010 Adatbázis ECOSTAT Softwerleírás DATASECTION-OPMI 1 BEVEZETÉS A hitelezési kockázatok

Részletesebben

Ajánlás a beruházásokkal kapcsolatos kockázatkezelési eljárás kialakításához

Ajánlás a beruházásokkal kapcsolatos kockázatkezelési eljárás kialakításához 9/2009. (IV. 28.) rendelet 1. számú melléklete Ajánlás a beruházásokkal kapcsolatos kockázatkezelési eljárás kialakításához Az előkészítés, a kivitelezés, az üzembe helyezés, az elkészült létesítmény működtetése

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Második kötet. IV. 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Második kötet. IV. 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Management Második kötet IV. 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2010, 2015 Második kiadás 1

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika

Részletesebben

Servantes Vezetői Információs Szoftver Modul

Servantes Vezetői Információs Szoftver Modul A cégvezetéshez adatok kellenek Servantes Vezetői Információs Szoftver Modul A Servantes Vezetői Információs rendszer a vállalatirányítási szoftvernek az a része, ahol a leginkább megmutatkozik, hogy a

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. V.25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései. Dr.

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. V.25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései. Dr. Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Menedzsment Második kötet V.25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2000, 2005, 2010, 2015 1 Vázlat Szállodavezetés

Részletesebben

KIEGÉSZÍTŐ MELLÉKLET. atlatszo.hu Közhasznú Nonprofit Kft. egyszerűsített éves beszámolójához. 2015. május 29. a vállalkozás vezetője (képviselője)

KIEGÉSZÍTŐ MELLÉKLET. atlatszo.hu Közhasznú Nonprofit Kft. egyszerűsített éves beszámolójához. 2015. május 29. a vállalkozás vezetője (képviselője) KIEGÉSZÍTŐ MELLÉKLET a atlatszo.hu Közhasznú Nonprofit Kft. 2014 egyszerűsített éves beszámolójához 2015. május 29. a vállalkozás vezetője (képviselője) I. ÁLTALÁNOS RÉSZ A cég teljes neve: Alapítás időpontja:

Részletesebben

Alapfogalmak, alapszámítások

Alapfogalmak, alapszámítások Alapfogalmak, alapszámítások Fazekas Tamás Vállalatgazdaságtan szeminárium 1. Vállalati gazdálkodás Gazdálkodás - Gazdaságosság. A gazdálkodás a vállalat számára szűkösen rendelkezésre álló és adott időszakon

Részletesebben

2010-2012. évi marketingstratégiája

2010-2012. évi marketingstratégiája A Magyar Turizmus Zrt. 2010-2012. évi marketingstratégiája Gulyás Péter igazgató Dél-alföldi RMI Békéscsaba, 2010. február 11. A stratégiaalkotás előzményei Nemzeti turizmusfejlesztési stratégia (NTS)

Részletesebben

Számvitel alapjai VI. ELŐADÁS AZ ESZKÖZÖK ÉS FORRÁSOK SZÁMBAVÉTELE AZ ÉRTÉKELÉS. Dr. Pál Tibor 2012.02.19.

Számvitel alapjai VI. ELŐADÁS AZ ESZKÖZÖK ÉS FORRÁSOK SZÁMBAVÉTELE AZ ÉRTÉKELÉS. Dr. Pál Tibor 2012.02.19. Számvitel alapjai VI. ELŐADÁS AZ ESZKÖZÖK ÉS FORRÁSOK SZÁMBAVÉTELE AZ ÉRTÉKELÉS Dr. Pál Tibor 2012.02.19. Az eszközök és források számbavétele Számbavétel Mennyiségi Értékbeni Leltár, leltározás Beszámolás

Részletesebben

Erősnek lenni vs. erősnek látszani. Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon

Erősnek lenni vs. erősnek látszani. Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon Erősnek lenni vs. erősnek látszani Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon Ingatlanfejlesztés Építőipar A kettő nem létezik egymás nélkül! Ingatlanpiac a válság előtt Aranykor Tervezhető bérleti díjak

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Teacher only opens the door! Amit mondanak.. What they say. Hat alapkompetencia

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. IV. 20. Eredménykimutatás a szállodákban. Dr. Juhász László PhD

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. IV. 20. Eredménykimutatás a szállodákban. Dr. Juhász László PhD Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Menedzsment Második kötet IV. 20. Eredménykimutatás a szállodákban Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2010 1 Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI. A pénzügyi tevékenység tartalma

Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI. A pénzügyi tevékenység tartalma Vállalatgazdaságtan A VÁLLALAT PÉNZÜGYEI Money makes the world go around A pénz forgatja a világot A pénzügyi tevékenység tartalma a pénzügyek a vállalati működés egészét átfogó tevékenységi kört jelentenek,

Részletesebben