Változáskezelés, változásmenedzsment

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Változáskezelés, változásmenedzsment"

Átírás

1 Változáskezelés, változásmenedzsment tanulmány Budapest, október 1

2 1 TARTALOMJEGYZÉK 1 Tartalomjegyzék 2 2 Változás, változtatás, változásmenedzsment A változások típusai A változásmenedzsment alapjai A sikeres változtatás feltételei A változási görbe Elutasítás Ellenállás Kritikus pont Fordulópont Elfogadás Elköteleződés A változtatás szereplői Védnök Ügynök Célpont Szószóló A változásmenedzsment alapfogalmai A szakaszos egyensúly paradigma Kongruencia modell A változtatás motiválásának feladatai Paradigmaváltás a változásmenedzsmentben Változáskerék: a szervezetfejlesztési folyamatok és beavatkozások modellje (Creanova Kft.) Szervezetek átalakításának 8 lépése (Kotter) Lehetséges hibák a folyamat során hiba: A győzelem korai kihirdetése Változás-menedzselés (a két 13 -as)

3 A kerülendő 13 -as A Nyerő es Felhasznált irodalom jegyzéke 31 3

4 2 VÁLTOZÁS, VÁLTOZTATÁS, VÁLTOZÁSMENEDZSMENT A változásokat egy szervezet életében az idézi elő, amikor a stabil állapotban elégedetlenséget tapasztalunk. Ennek az elégedetlenségnek lehetnek külső és belső okai egyaránt, mégis, hosszú folyamat eredményeként jutunk el odáig, hogy elismerjük a változás szükségszerűségét. 2.1 A változások típusai Beer és Nohtria a változásoknak két archetípusát különbözteti meg. A megkülönböztetés alapja, hogy vezetők, sokszor tudattalanul is, más és másféle okokat látnak a változások okaiként. Az E típusú változás alapja a gazdasági érdek (economic value), az O típusú változás mozgatója pedig a szervezet képességei (organizational capability). Az E típusú változásokat általában velejárói a drasztikus leépítés, átalakítások, általában a gazdasági ösztönzök. A változások mércéjét csak részvényesek érdekei határozzák meg. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az ehhez a típushoz tartozó módszereket gyakrabban alkalmazzák az amerikai szervezetek, mint az O típusút. Az O típusú változást alkalmazó menedzserek úgy gondolják, hogy ha kizárólag a részvények árának emelkedésére koncentrálnak, akkor sérülhet maga a szervezet. Ebben a megközelítésben a cél az, hogy az egyéni és szervezeti tanulás által fejlesszék a vállalti kultúrát és az emberek képességeit. Fontos, hogy visszajelzéseket kapjanak és reflektáljanak azokra a változás folyamata során. A szervezetek, akik ezt a módszert alkalmazzák erős, az elkötelezettségen alapuló szerződést kötnek alkalmazottaikkal. Az amerikai szervezetek nagynak ítélik annak kockázatát, hogy az alkalmazottak megszegik az ilyen szerződéseket. Az európai és ázsiai gyakorlatban többször előfordul ez a módszer. A részvényesek úgy érzik, hogy az O elmélet nem hozza meg azt a mértékű fejlődést és fejlesztést, ami a piacon elvárható lenne, nem olyan látványos és kézzelfogható, mint az E elmélet eredményei. A legtöbb szervezet igyekszik a két elméletet együtt alkalmazni, de nem veszik figyelembe a kettő között feszülő belső ellentétet. A két módszer összekapcsolásának ötlete helyes, de nagyon nehéz. Az alkalmazottak elveszítik bizalmukat azokban a vezetőkben, akik váltogatják a gondoskodó és a keménykezű vezetési stílust. Egyértelmű tehát, hogy többre van szükség, mit a két elmélet szimultán alkalmazása. Olyan módon kell ötvözni a kettőt, hogy a szervezet alkalmazottainak és részvényeseinek érdekei egyaránt ne sérüljenek. Előnyök azonban csak abból a kitartó akaratból és képességből származhatnak, amelyek képesek arra, hogy a szervezet et hosszú távon fejlesszék, miközben szem előtt tartják a részvényesek érdekeit is. 4

5 A változás dimenziói E elmélet O elmélet Az E és O elméletek ötvözése Célok A részvényesek elégedettségének / nyereségének maximalizálása A szervezet képességeinek fejlesztése Nyíltan összefogni a gazdasági érdekek és a szervezet képességei között feszülő ellentétet Vezetés A változás fentről lefelé történő menedzselése Az alsó szintek részvételre való megnyerése Felülről meghatározni az irányt, majd elkötelezni az alsóbb szinteket Fókusz A struktúra és a rendszer hangsúlyozása A szervezeti kultúra kiépítése: a dolgozók viselkedése és attitűdje Egyidejűleg fókuszálni a struktúrára és rendszerre valamint a szervezeti kultúrára Folyamat Programok megtervezése és bevezetése Kísérletezés és fejlesztés Spontaneitásra tervezés Jutalmazási rendszer Anyagi ösztönzőkkel motivál Elkötelezettség révén motivál a fizetés igazságos csere Az ösztönzőket a változás megerősítésére, de nem irányítására használni Tanácsadók bevonása A tanácsadók elemzik a problémákat, és kialakítják a megoldásokat A tanácsadók segítik a menedzsmentet abban, hogy maguk alakítsák ki a megoldásokat A tanácsadók tapasztalt szakemberek, akik képessé teszik a dolgozókat a cselekvésre 1. táblázat A változások típusai A fenti táblázatból jól látszik, hogy a két elmélet összevonásával tulajdonképpen az a cél, hogy az egyes módszerek negatívumait a másikkal próbáljuk ellensúlyozni. A változás és maga a változásmenedzsment alapvetően nem demokratikus intézmény, mégis fontos, hogy az érintettek hajlandóak legyenek támogatni azt. Ennek 5

6 sikerességéhez feltétlenül szükség van jól megtervezett és tudatosan megvalósított kommunikációra. 2.2 A változásmenedzsment alapjai A változásmenedzsment kialakulása Kurt Lewin munkásságával kezdődött a 20. század közepén. Napjainkra számos részterülete és irányzata alakult ki, és rendkívül gazdag, rohamosan fejlődő, népszerű szakterületté vált. A változásmenedzsment népszerűsége részben kiderül két amerikai felmérés eredményéből, amelyben különböző szervezeteknél dolgozó menedzsereket kérdeztek a munkájukban bekövetkező változásokról. A hetvenes években az alábbi válaszokat kapták. nincs változás: 60% szórványos, fokozatos változások: 35% szüntelen, egymást átfedő változások: 5% A kilencvenes években a következő válaszok születtek. nincs változás: 1% szórványos, fokozatos változások: 24% szüntelen, egymást átfedő változások: 75% 1. ábra Változások alakulása az 1970 es és 1990 es években Ez a tendencia Magyarországon is a mindennapi realizmusává vált. Már érzékelhető, hogy miért alakult ki a változásmenedzsment szakterülete, miért nő olyan rohamosan a népszerűsége, és miért fontos tanulmányoznia minden (leendő) menedzsernek. 6

7 A szervezet a jelenlegi állapotából a kívánatos állapotba csak egy átmeneti állapoton keresztül juthat el. Ezért a változtatás sikerkritériumainak megfogalmazásakor erre az átmeneti állapotra is gondolni kell, nemcsak a kívánatos állapotra. Ennek megfelelően a változtatás annyira tekinthető sikeresnek, amennyire teljesülnek az alábbi kritériumok. A szervezet eljutott korábbi állapotából a kívánt új állapotba, azaz sikerült véghezvinni az eltervezett változtatást. A szervezet működése az új állapotban megfelel a várakozásoknak, azaz a tervezett módon működik. Az átmenet a szervezet egészének okozott túlzott ráfordítások nélkül ment végbe. Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordításai nélkül ment végbe. A szervezet (organization) az angolszász menedzsment szakirodalom szóhasználatában a szervezet vagy szervezeti egység egészét, teljességét jelenti, mindennel (folyamataival, technológiájával, emberi, fizikai, pénzügyi és információs erőforrásaival stb.) együtt. A fenti kritériumok tehát korántsem csak a hétköznapi magyar szóhasználat szerinti szervezeti változtatásokra vonatkoznak, hanem bármilyen változtatásra (technológiaváltásra, a munkafolyamatok megváltoztatására stb.). A szervezeti struktúra megváltoztatásának strukturális változtatás, struktúraváltás (structural change) vagy átstrukturálás (restructuring) a neve a menedzsment szaknyelvben. Az első két kritérium a változtatás eredményességére, a második kettő pedig a hatékonyságára vonatkozik. A ráfordítás a lehető legáltalánosabban értendő, nem csupán gazdasági szempontból: a többletmunka, a konfliktusok stb. is beleértendők. Lényeges a 3. és 4. kritérium közötti különbség: hiába érte meg a változtatás a szervezet egészének szintjén vizsgálva, ha egyes személyeknek vagy csoportoknak túl nagy árat kellett fizetniük érte, akkor ők könnyen ellendrukkerekké, sőt szabotőrökké válhatnak, ennek minden következményével együtt. 2.3 A sikeres változtatás feltételei A sikeres változtatás feltételeit Gleicher formulája egy szimbolikus egyenlőtlenség formájában fejezi ki. ahol V: a Változtatás energiája, V = E x J x L V > K 7

8 E: a fennálló helyzettel való Elégedetlenség, J: világos Jövőkép a kívánatos helyzetről, L: világos elképzelés a megteendő gyakorlati Lépésekről, K: az érintetteknek mibe Kerül a változtatás. Hasonló formulát fogalmazott meg Andrew Pettigrew is. V x J x L > T ahol V: szignifikáns nyomások és érvek a Változás mellett, a szervezet belső és külső kontextusában, J: Jövőképpel rendelkező vezetés megléte, L: a változtatási kezdeményezés érzékelt Legitimitása, T: a szervezet Tehetetlensége (inerciája), amelyet a jelenleg domináns ideológiák tartanak fenn. Hasonló összefüggést fejez ki a Beckhard formula is: ahol V: Változás, V = (E x J x L) / K E: Elégedetlenség a status quo-val, J: Jövőkép, L: világos akciós Lépések, K: Költség. A fenti képletekben szereplő mibe kerül, illetve költség a lehető legtágabban értendő, hasonlóan Nadler hatékonysági kritériumainak ráfordítás fogalmához. Beletartozik mindenfajta áldozat, amelyet az érintetteknek meg kell hozniuk a változtatás kapcsán, legyen az bármilyen (korántsem csak anyagi) természetű. Lényeges, hogy a képlet mindhárom változatában szorzatok szerepelnek, vagyis ha bármelyik tényező hiányzik, a szorzat nulla, a változtatás véghezvitele nem sok reménnyel kecsegtet. Fontos különbség a három képlet között, hogy Gleicher és Pettigrew formulája egy-egy küszöbszintet tartalmaz, ami alatt egyáltalán nincs változás, míg Beckhard formulájában nincs ilyen küszöbszint. A Gleicher, a Pettigrew és a Beckhard formula természetesen nem valódi számítási képlet, inkább egy elvet kíván érzékletessé tenni. 8

9 2.4 A változási görbe A VÁLTOZÁSI GÖRBE JELEN 1. ELUTASÍTÁS - Felkészültség - Tájékoztatás - Világos elvárások JÖVŐ 4. ELKÖTELEZŐDÉS - Az új stratégia hangsúlyozása - Jutalom és közös öröm - A változáskezelés megszervezése 2. ELLENÁLLÁS Fogadd el az elkeseredést - Figyelem - Empátia - Magyarázat 3. ELFOGADÁS Segítsd őket - Bevonás - Közös új jövőkép - Egyéni érdekeltség FORDULÓPONT KITARTÁS! 2. ábra A változási görbe Elutasítás A változás beszélyes, mert kizökkent a biztonságos rutinból Neked kell változni, velem minden OK Ellenállás Verbalizálódik az ellenállás Amikor félúton vagyunk régi és új állapot között és rosszabb a helyzet, mint a régi állapotban Kritikus pont a fordulópont előtt (a változási folyamatok 70%-a itt véget ér) 9

10 2.4.4 Fordulópont Innen már csak jobb lehet Elfogadás A kritikus tömeg átlendülését meg kell várni! De mindenkit nem lehet Nem azonos a beletörődéssel A fény az alagút végén Elköteleződés Véghezvinni, teljesen befejezni Egyén / csoport / szervezet szintjén egyaránt megtörténik a változás: a saját ellenállásán át kell lendülnie annak, aki a változást levezényli (a vezetőknek). 2.5 A változtatás szereplői Conner, a híres amerikai változásmenedzsment tanácsadó szerint a változtatásnak négy tipikus szereplője különböztethető meg. Ez eltér a tradicionális felfogástól, amely csak két szerepet: a változtatás ügynökeit és célpontjait különböztette meg Védnök A védnökök azok a személyek vagy csoportok, akiknek megvan a hatalmuk a változtatás legitimálására, jóváhagyására, szankcionálására (jutalmazására, büntetésére). Ők döntik el, milyen változtatások történjenek, tudatják a szervezet tel az új prioritásokat, és megfelelő támogatást nyújtanak a sikerhez. A védnökök felelősek a változtatás megvalósításához szükséges feltételek megteremtéséért, majd pedig a határidő és a költségvetés betartatásáért. Olyan magas beosztásban kell lenniük, hogy hatáskörük kiterjedjen a változtatás teljes színterére, máskülönben nem hozhatnák meg az összes szükséges döntést, és így nem lennének alkalmasak a védnöki szerepre. Mire vigyázzunk a védnök szerepében? Nem szabad több változás védnöki teendőit felvállalni, mint am ennyit megfelelően el tudunk látni. Ez ugyanis kétszeres veszteséggel jár: nemcsak a változásoktól várt eredmények maradnak el, hanem az emberek megtanulják azt is, hogy vezetésünket nem kell komolyan venni. 10

11 2.5.2 Ügynök Az ügynökök azok a személyek vagy csoportok, akik a változtatás gyakorlati kivitelezéséért felelősek. Az ügynökök sikeressége problémaelemző, tervező és megvalósító képességükön múlik. Mire vigyázzunk az ügynök szerepében? Nem szabad olyan változás ügynöki teendőit felvállalni, amelynek védnökei nem tudnak, vagy nem akarnak kellő támogatást nyújtani. Az ilyen változtatási kísérletek esetében nem az a kérdés, hogy kudarcba fulladnak-e, hanem csak az, hogy mikor. A kudarcért pedig mindig az ügynököt hibáztatják. Ne próbáljuk leplezni, hogy a védnök elhanyagolja kötelességét. A védnöki támogatás gyengülése mindig annak a jele, hogy a változtatás már nem olyan fontos. Tudassuk ezt az érzésünket a védnökökkel, azzal a céllal, hogy ennek hatására vagy módosítsák prioritásaikat, vagy pedig hivatalos formában halasszák el vagy állítsák le a változtatást Célpont A célpontok azok az emberek vagy csoportok, akiknek meg kell változniuk. Ők állnak a változtatási erőfeszítések fókuszában, és kulcsszerepük van a rövid és hosszú távú sikerben. Ők azok, akiket a siker érdekében képezni kell, hogy megértsék a változást, amit be kell fogadniuk, és be kell vonni őket a megvalósítás folyamatába. Mire vigyázzunk a célpont szerepében? Ne vegyünk részt nagyszabású változtatásban akkor, ha nem világos, mit várnak tőlünk, vagy, hogy milyen konzekvenciái vannak ránk nézve, vagy, hogy a védnökök mennyire elkötelezettjei a változásnak Szószóló A szószólók olyan személyek vagy csoportok, akik változást szeretnének, de nincs meg hozzá a hatalmuk. A költségmegtakarításokra vagy a termelékenység növelésére tett javaslatok korai halálra vannak ítélve, ha a javaslattevőknek nem sikerül megszerezniük a szükséges hatalommal rendelkező védnökök egyetértését és támogatását. Mire vigyázzunk a szószóló szerepében? Ne keverjük össze a változás iránti vágyunk erősségét a siker valószínűségével! Megfelelő védnöki támogatás nélkül lehetetlen véghezvinni bármilyen nagyobb változtatást. A szószólóknak tehát találniuk kell valakit, aki a javasolt változtatás védnöke lehet. Ha a változtatási kezdeményezés kellően magas szintről indul, akkor nem beszélhetünk szószólókról, hiszen egy kellő hatalmú menedzsernek nem kell elnyernie senki 11

12 pártfogását, hanem védnökként elindíthatja a változtatást. Ha viszont alulról, kellő hatalommal nem rendelkező személyektől indul a kezdeményezés, akkor ők csak szószólók lehetnek mindaddig, míg nem találnak védnököt a változtatási javaslatukhoz. Amíg van szószóló, addig nem létezik a másik három szerep. Amikor pedig már van védnök, a szószóló szerepe automatikusan megszűnik. Lehet, hogy a védnök az addigi szószólók egyikére bízza az ügynök szerepét, de ez nem törvényszerű. 2.6 A változásmenedzsment alapfogalmai A változásnak két alapvető fajtáját különböztetjük meg. Az elsőfokú vagy morfostatikus változás egy adott rendszeren belül zajlik, amely maga változatlan marad. A másodfokú vagy morfogenetikus változás magának a rendszernek a megváltozása. Hétköznapi példával élve: elsőfokú változást okozó beavatkozás pl., amikor fázunk vagy melegünk van, és följebb vagy lejjebb tekerjük a radiátor szabályozógombját. Ezzel csupán a munkapontot, a rendszer üzemállapotát változtatjuk, miközben maga a fűtési rendszer nem változik. Ha viszont a központi fűtés végképp elhasználódik, vagy ha beköszönt egy újabb jégkorszak, akkor már hiába tekergetjük a szabályozógombot, nem tudjuk befűteni vele a lakást. Másodfokú változásra van szükség: át kell tervezni és át kell alakítani a fűtést, vagy teljesen új fűtőrendszert kell tervezni és beépíteni a régi helyett. Gyakori félreértés, hogy az elsőfokú és a másodfokú változás között az a különbség, hogy az elsőfokú csak a rendszer egy részét változtatja meg, a másodfokú viszont a rendszer egészére kiterjed. A fenti definíciónak semmi köze a változás kiterjedéséhez! Elsőfokú változás is kiterjedhet a rendszer egészére, és másodfokú is korlátozódhat a rendszer egy kis részére. A különbség az, hogy magának a rendszernek a felépítése (morfológiája) megváltozik-e vagy sem, függetlenül attól, hogy a változás a rendszer mekkora hányadára terjed ki. Azaz: kilépünk-e a rendszer addigi keretei közül (morfogenetikus), vagy azon belül maradunk (morfostatikus). Visszatérve a korábban definiált menedzsment funkciókhoz: az irányítás morfostatikus változásokat hoz létre, míg az áttervezést követő átszervezés eredménye morfogenetikus változás. A vezetés jóval fontosabb szerepet játszik a morfogenetikus változtatások menedzselésében, mint a morfostatikus beavatkozásokban. A változásmenedzsment a másodfokú változtatások menedzselésével foglalkozó menedzsment szakterület. A megváltoztatandó rendszer sok minden lehet: társasági forma, üzleti stratégia, termékválaszték, gyártási eljárás, gyártórendszer, 12

13 minőségbiztosítási rendszer, szervezeti felépítés, információrendszer, személyzeti politika stb A szakaszos egyensúly paradigma A változásmenedzsment egyik fontos elmélete a szakaszos egyensúly paradigma. Az elmélet három fő eleme a mélystruktúra, az egyensúlyi periódus és a forradalmi periódus. A mélystruktúra azoknak az alapvető, egymással összefüggő választásoknak a hálózata, amelyek a rendszer alapelemeinek részegységekké, alapkonfigurációkká való szerveződésén; valamint a rendszer létezését (a konfigurációt és a környezettel való erőforráscserét) fenntartó tevékenységén alapulnak. A humán rendszerek mélystruktúrája nagymértékben implicit. A rendszerek egyensúlyi és forradalmi periódusok váltakozása során folyamatosan formálódnak. Egyensúlyi periódusban a rendszer a mélystruktúra által diktált választásokat követi és tartja fenn. A rendszer megvédi a mélystruktúrát a belső és külső perturbációktól, és inkrementális lépésekkel halad a mélystruktúrába épített utakon. (Ez megfelel a morfostatikus változásokkal létrejövő adaptáció fogalmának.) A forradalom olyan, viszonylag rövid periódus, amelyben a rendszer mélystruktúrája szétesik, és rendezetlen marad egészen a periódus végéig, amikor is kialakul egy új mélystruktúra. (Ez megfelel a morfogenetikus változással létrejövő transzformáció fogalmának.) A forradalmak kimenetele nem jósolható meg: vagy javítják a rendszert, vagy nem. A forradalmak különböző nagyságrendűek. A szakaszos egyensúly paradigma az alábbi három fontos ponton különbözik a tradicionális elméletektől. A rendszerek evolúciója nem fokozatosan lép egyik állapotból a következőbe. A rendszerek története egyedi. Nem szükségszerű, hogy alacsonyabb szintről magasabb szintre fejlődjenek valamiféle végcél felé, univerzális fejlődési lépcsőfokok során át Kongruencia modell Gyakori típushiba, hogy valamit elszigetelten, összefüggéseiből kiragadva próbálnak megváltoztatni. Ennek elkerülésére a szervezeti viselkedés kongruencia modelljét célszerű szem előtt tartani. 13

14 Közvetve vagy közvetlenül mindegyik elem hatással van mindegyik elemre. A szervezet akkor a leghatékonyabb, ha fő összetevői kongruensek (összhangban vannak) egymással. Ezért minden változtatás esetén a modell egészében kell gondolkodnunk, és a kölcsönös összefüggéseket figyelembe véve szabad csak bármit megváltoztatnunk. Különösen igaz ez a modell középpontjában álló transzformációs folyamatra, amelynek kongruenciája az alábbi kérdések segítségével határozható meg. Mennyire felelnek meg a formális szervezeti viszonyok az egyének szükségleteinek? Tisztán vagy torzan érzékelik az egyének a szervezeti struktúrát? Konvergálnak-e az egyéni és a szervezeti célok? Mennyire felelnek meg a feladatok az egyének szükségleteinek? Rendelkeznek-e az egyének a feladatok által megkövetelt jártassággal és képességekkel? Mennyire felel meg az informális szervezet az egyének szükségleteinek? Hogyan hasznosítja az informális szervezet az informális célokkal konzisztens egyéni erőforrásokat? Adekvátak-e a szervezeti viszonyok, kielégítik-e a feladatok által támasztott követelményeket? Olyan viselkedést motiválnak-e a szervezeti viszonyok, amelyek konzisztensek a feladatok által támasztott követelményekkel? Az informális szervezeti struktúra előmozdítja vagy nem a feladatok teljesítését? Akadályozza vagy segíti a feladatok által támasztott követelmények kielégítését? Konzisztensek-e az informális szervezet céljai, jutalmai és struktúrái a formális szervezetéivel? Innovációk menedzselésekor, az új feladatokra való átállás szempontjából jellemzően az alábbi tényezők a leginkább kritikusak. Egyén sokrétű szaktudás problémamegoldó készség csapatépítési készség Formális szervezeti viszonyok kapcsolati mechanizmusok a kockázatvállalás módozatai ösztönzők közös kiértékelés 14

15 munka rotáció megoldása oktatás Informális szervezet kulcsfontosságú értékek normák kommunikációs hálózatok kritikus szerepek konfliktusfeloldás problémamegoldó folyamatok 2.7 A változtatás motiválásának feladatai Amíg az emberek elégedettek a fennálló helyzettel (status quo), addig nincsenek motiválva a változtatásra. A menedzsmentnek elégedetlenséget kell kiváltania a status quo-nak a kívánatos vagy elvárt működéstől való eltérésére vonatkozó információkkal. A változtatásban való részvétel csökkenti az ellenállást, a résztvevők így magukénak érzik a változást, és arra ösztönzi őket, hogy a változtatás érdekében cselekedjenek. A részvétel elősegíti a változtatásról folyó kommunikációt. Másrészt viszont a részvétel időigényes, és konfliktushoz is vezethet. Különböző szituációkban a részvétel különböző mértéke lehet célszerű. A részvétel kiterjedhet a jelenlegi helyzet diagnosztizálására, és/vagy a változtatás megtervezésére és implementálására. Formális és informális jutalmakat egyaránt ajánlatos a kívánt viselkedéshez kötni, mind az átmeneti, mind a jövőbeni állapotra. A leggyakoribb hiba az, hogy a munkatársaktól elvárnak valamilyen viselkedést (különösen az átmenet idején), miközben egy ettől eltérő, azzal ellentétes viselkedésért jutalmazzák őket. A jutalmakat (célprémiumokat, bérezési rendszereket, előléptetéseket, elismeréseket, kinevezéseket, státuszszimbólumokat, stb.) jelentős változtatások alkalmával gondosan felül kell vizsgálni, és úgy kell átalakítani, hogy az átmenet irányába mutassanak, és a változtatást segítsék elő. A változás gyakran a veszteség érzetét kelti, és időbe telik, míg megemésztik a dolgot. Nem szabad alábecsülni annak fontosságát, hogy információt nyújtsunk a status quo problémáiról, és időt hagyjunk az embereknek arra, hogy megbarátkozzanak a változtatás gondolatával. 15

16 2.8 Paradigmaváltás a változásmenedzsmentben A változásmenedzsment kialakulásának kezdeti szakaszában a változásokat főleg belső tényezők motiválták, működött a Lewin-féle megszilárdít-felold-újra megszilárdít modell. A stabil nyugalmi időszakot feloldotta a változás bevezetése, a bevezetés után a megváltozott állapot megszilárdult, újabb nyugalmi időszak következett, amit egy újabb változás mozdított ki. Tehát a változás programozott módon történt hosszadalmas és nehéz harcok árán, szinte kiemelve a hétköznapi szervezeti folyamatokból. A hangsúly a változás folyamatán volt, rengeteg időt és energiát áldoztak a változást fogadó természetes ellenállás leküzdésére. Külön kezelték magát a változást és az általa kiváltott emberi reakciókat. A felgyorsuló világ miatt azonban a nyugalmi időszakok lerövidültek, a változások egyre gyorsabban követik egymást. Ezzel a hagyományos modell már képtelen megbirkózni. A változásokat a lehető leghatékonyabban kell végrehajtani, a legrövidebb időn belül azzal a tudattal, hogy mindig készen kell várnunk a következő változást. Ez hatalmas terhet ró egy szervezet vezetésére, hiszen a szervezet túlélését azzal tudja biztosítani, hogy mennyire rugalmasan, felkészülten reagál a változásokra, képes-e eléje menni azoknak. Szükség volt tehát egyfajta paradigmaváltásra, amely során az eddig másodlagos szerepet kapott emberi tényezők előtérbe kerültek. Eddig az emberi tényező egy változás véghezvitele során, illetve csak az ellenállás leküzdése szempontjából volt lényeges. Mára viszont már bebizonyosodott, hogy nem lehet sikeres a változás, ha elhanyagoljuk az emberi tényezőt, illetve ha nem együtt kezeljük a változással, magával. A változások bevezetésének egyik legjelentősebb rizikófaktora, hogy rengeteg értékes időt és erőforrást fektetünk be egy változás elérésére csak azért, hogy később felfedezzük, tulajdonképpen nem történt semmilyen átalakulás, hiszen az emberek viselkedése nem változott. Hogy elérjük a viselkedésbeli változást, a változás stratégiája mellett, azzal párhuzamosan ki kell dolgoznunk a változás kommunikálásának stratégiáját is. Fel kell ismernünk, hogy a változásban érintett csoportok különböző szinten, más okokból motiváltak vagy éppen nem motiváltak egy változás végrehajtásában. Ennek megfelelően kell kialakítanunk az üzenet továbbítását a különböző csoportok igényeihez mérten. Sokkal könnyebb és kevesebb energiát igénylő megoldás egy szükséges lépés beiktatása a folyamat elején, mint orvosolni az adott lépés elmaradása miatt keletkező problémákat: a rosszul kommunikált változás keltette fokozott ellenállást csökkenteni, megszüntetni. 16

17 2.9 Változáskerék: a szervezetfejlesztési folyamatok és beavatkozások modellje (Creanova Kft.) Számos cégnél tapasztalható, hogy valós, visszamérhető és értékelhető hosszú távú célok nélkül végzik mindennapi munkájukat valamely irányban, mely sokszor nincs kellő mértékben letisztázva a szervezet tagjai körében -, a piaci körülmények kiszámíthatatlanságára és gyors változására hivatkozva. Tevékenységünk a stratégiai célrendszer kialakításától annak a mindennapi életbe történő bevezetéséig a következő termékeket nyújtja: 3. ábra A változáskerék 1. Jövőkép és stratégia alkotás piacelemzés és önértékelés segítségével a hosszú távú cégszintű célok megfogalmazása, lebontása folyamatok, felelősök szintjére a célértékek eléréséhez szükséges akcióterv megfogalmazásával együtt. 2. Működésfejlesztés a célokat megvalósító működési folyamatok fejlesztése tevékenység szintig a jellemzők (input igény/kitől, tevékenység végzője, határidő/átfutási idő, output/kinek) és az erőforrás szükségletek meghatározásával. 3. Gazdálkodás fejlesztés a tevékenységek ellátásához szükséges erőforrásokhoz költségek rendelése lehetővé téve ezzel a különböző szintű fedezetek kalkulálását, a tevékenységek funkciókhoz történő rendelésével a sajátosságokat jól lekövető önelszámoló egységek (profit, service, cost centerek, költséghelyek), azokhoz kapcsolódó gazdálkodási elvárások megfogalmazását. 17

18 4. Működés és döntéstámogató Információs Rendszer a vállalati célok megvalósításához vezető út kézbentartásához szükséges információs kör meghatározása a szükséges adatbázis specifikálásán túl az előállítási folyamat kialakításával, a támogató eszköz bevezetésével. Tapasztalataink szerint az információk terv-tény-várható idősíkú meghatározása egyaránt szükséges, ennek megfelelően kell kialakítanunk a tervtáblákat és azok előállítási folyamatát, a mérési feltételeket, a várhatózás módszertanát és a mindezeket tartalmazó Controlling Jelentések mindennapi használatba történő beépülését. 5. Készségfejlesztés és tréning a fejlesztés hozta új feladatok, felelősségek vállalhatóságának számos esetben feltétele az ismeretek bővítése, készségek, képességek fejlesztése. A klasszikus önállóan értelmezhető kommunikációs, prezentációs, együttműködést fejlesztő, csapatépítő tréningek mellett utánpótlás és átfogó vezetőképző akadémiák megtervezésében és sikeres lebonyolításában is sokéves tapasztalattal rendelkezünk. A hagyományos tantermi tréningek mellett elektronikus oktatási rendszerek bevezetésével és tanagyagok készítésével is partnereink rendelkezésére állunk. 6. Vezetői coaching a Coach egy külső szemlélő objektivitásával tudja támogatni a vezetőt szervezeti kérdések és vezetési problémák feloldásában. Ennek a kapcsolatnak egyik kulcsa a hosszú távú együttgondolkodás lehetősége a vezetőt a mindennapok rutinjából kiemelve. A nyugodt, irodán kívüli helyszínen a Coach kérdései segítenek a vezető előtt álló kérdések strukturált végiggondolásában. 7. Változáskezelés bármilyen fejlesztést szeretnénk bevezetni egy vállalatnál, mindig számolnunk kell az emberi tényezőkkel. Már a kialakítást megelőzően fel kell bennük oldani a változásokkal szembeni ellenállásokat, a munka során be kell vonnunk az érintetteket, és akik kimaradtak, azok felé mindig kommunikálnunk kell az eredményeket. Egy merőben új stratégia gyakran a vállalatok kulturális elemeinek a változását is magában hordozza, ezt egy hosszabb kultúraváltási projektben kell megvalósítanunk. A folyamat során szigorú és következetes projektmenedzsment támogatást is nyújtunk a siker érdekében Szervezetek átalakításának 8 lépése (Kotter) 1. Sürgősségi érzet kialakítása A piac felmérése, a verseny realitásának elemzése A (potenciális) válságok / nagy lehetőségek vizsgálata 2. Erős irányító koalíció létrehozása Kellő hatalommal rendelkező csoport Feladata: a változási folyamat irányítása 18

19 Ezzel párhuzamosan: A csoport ösztönzése a csapatmunkára 3. Jövőkép kialakítása A változás irányának meghatározása Stratégiák az elképzelt jövő megvalósítására 4. A jövőkép nyilvánosságra hozatala Jövőkép és stratégiák kommunikálása minden lehetséges fórumon A változást irányító koalíció felkészítése új viselkedésformák: példamutatás a jövőkép formálásában 5. Mások felhatalmazása a cselekvésre A változást/jövőképet hátráltató tényezők felszámolása: rendszerek, struktúrák Új értékek: kockázatvállalás, hagyományostól eltérő gondolatoktevékenységek 6. Rövidtávú előnyök-sikerek Érzékelhető teljesítmény-javulások megtervezése, előkészítése és végrehajtása Az ebben résztvevő alkalmazottak elismerése, megjutalmazása 7. A további változások előkészítése A már megalapozott hitelességre építve a jövőképbe nem illő rendszerek, struktúrák és módszerek megváltoztatása. A jövőkép megvalósítására képes alkalmazottak kiválogatása (felvétel, előléptetés, képzés) A folyamat felélénkítése: új projektek, témák 8. Az új megközelítések intézményesítése Összefüggések elemzése: új magatartásformák a társaság sikere Eszközök kidolgozása: a vezetés képzése Lehetséges hibák a folyamat során 1. Egyes szakaszok kihagyása Gyorsaság illúzióját kelti Nem vezet kielégítő eredményre 2. Kritikus hibák bármely szakaszban 19

20 Lefékezi a lendületet, aláássa a bizalmat Megsemmisíti az elért eredményeket Tipikus hibák A sürgősségi érzet felkeltésének elmulasztása Az erős irányító koalíció létrehozásának elmulasztása A jövőkép hiánya A jövőkép felületes megismertetése A jövőkép akadályainak rögzülése A rövidtávú célok átfogó tervezésének és megvalósításának hiánya A győzelem korai kihirdetése A változások szervezeti kultúrába történő beépítésének elmulasztása Az 1. lépés elmulasztásának okai Ragaszkodás a status quo-hoz Vezetői aggodalmak: Kevés támogatót találnak a magasabb beosztású alkalmazottak között Rövidtávú eredmények romlása Kontrollvesztés A felsővezetés bénultsága hátterében: Menedzser Minimumra csökkenti a veszélyt Működtet egy rendszer Vezető Felismeri a nagyszabású változás szükségességét Kulcsfigura a változási folyamatban A hiba megoldása: kellő lendület a folyamat elindításához Őszinte eszmecsere a fennálló problémákról Elégséges arány a vezetők 75 %-a meggyőződött a jelen üzletpolitika tarthatatlanságáról 20

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Szervezeti magatartás I december 03.

Szervezeti magatartás I december 03. Szervezeti magatartás I. 2007. december 03. Szervezeti változások, változásmenedzsment Szervezeti változás Fogalma: A SZERVEZETEK LÉNYEGES JELLEMZŐIBEN BEKÖVETKEZŐ VÁLTOZÁS Kiváltó tényezők: MUNKAERŐ TECHNOLÓGIA

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

X. Változásmenedzselés - kultúraváltás

X. Változásmenedzselés - kultúraváltás BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség X. Változásmenedzselés - kultúraváltás Emberi Erőforrás Menedzsment 2013 Január 12 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok

HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok Széni Zoltán - EY (Ernst & Young), Europe, Middle East, India and Africa (EMEIA) HR Igazgató Farkas

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Milyen mértékben jellemző, hogy a HR BP szerepkör, illetve az új HR szervezeti modell bevezetését Vezetőfejlesztési programok

Részletesebben

A coaching szemléletű vezetés

A coaching szemléletű vezetés A coaching szemléletű vezetés 2013. 04. 17. "Coaching az innováció szolgálatában" szakmai konferencia HSZOSZ - MTA - ZSKF Budapest, 2013. április 17. ISBN: 978-963-9559-51-6 A Carnegie Technológiai Intézet

Részletesebben

Elegem van a munkahelyi változásokból! Mit tegyek? I.

Elegem van a munkahelyi változásokból! Mit tegyek? I. Elegem van a munkahelyi változásokból! Mit tegyek? I. I. Hogyan tekintsek a változásokra? Alkalmazkodás a változásokhoz Internetes tanfolyam Készítette: Szűcs Tamás manager coach, üzleti vezetők trénere

Részletesebben

Változásmenedzsment és e-learning. Balogh Anikó, SZÁMALK

Változásmenedzsment és e-learning. Balogh Anikó, SZÁMALK Változásmenedzsment és e-learning Balogh Anikó, SZÁMALK E-learning keretrendszerek bevezetése Változáskezelés általában Problémák Megoldások E-learning Elvárások, elméletek Gyakorlat Példa 2005, március

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Dr. Topár József (BME)

Dr. Topár József (BME) (BME) Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem XXII. Magyar Minőség Hét 2013. november 6. 1 Projekt minőségbiztosítás?? minőségmenedzsment??? Projekt K+F+I Mit várunk e rendszerektől? Összehangolás-

Részletesebben

Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység

Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység Az 50001-es szabvánnyal, illetve a törvényi elvárásokkal kapcsolatos felmérési, tervezési tevékenység Qualidat Kft. Együttműködésben az ÉMI TÜV SÜD-del Tartalomjegyzék Bevezetés A feladatok Projektmenedzsment

Részletesebben

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI SIKA EGY VILÁGSZINTŰ BESZÁLLÍTÓ ALAPELVEI ÉS HAGYOMÁNYAI Több mint 100 évvel ezelőtt a jövőbe látó feltaláló, Kaspar Winkler megalapította Svájcban a Sikát, mely mára sikeres

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben

Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában,

Részletesebben

Mi a folyamat? Folyamatokkal kapcsolatos teendőink. Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése

Mi a folyamat? Folyamatokkal kapcsolatos teendőink. Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése 1 Mi a közös? Vevő Folyamatok Résztvevők (emberek) Folyamatmenedzsment Azonosított, szabályozott, ellenőrzött, mért És állandóan továbbfejlesztett folyamatok Cél: vevői elégedettség, üzleti siker 2 az

Részletesebben

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt

Részletesebben

Minden egészséges ember szeretné megmutatni mire képes, hogy milyen érékei vannak.

Minden egészséges ember szeretné megmutatni mire képes, hogy milyen érékei vannak. Ösztönzés Minden egészséges ember szeretné megmutatni mire képes, hogy milyen érékei vannak. Munkahely Dolgozó környezet összhang csoportérdekek szükségletek Olyan munkahelyi környezetet kell teremteni,

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ Szakpolitikai kontextus A nemzetközi adatok azt mutatják, hogy a fogyatékkal élő, valamint

Részletesebben

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei 11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,

Részletesebben

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1 Sikeres változásmenedzsment a közszférában 1 www.integratedconsulting.hu 1 Miért? Mit? Hogyan? www.integratedconsulting.hu 2 www.integratedconsulting.hu 3 ICG A megújulás irányai ügyfél-orientáltabb szolgáltatások

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Változásmenedzsment.

Változásmenedzsment. Változásmenedzsment. A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el. Felhasznált eredmények,

Részletesebben

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal 24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos

Részletesebben

A SZAKKÉPZÉSI ÖNÉRTÉKELÉSI MODELL ÉS AZ INKLÚZIÓS INDEX KAPCSOLATA M&S Consulting Kft.

A SZAKKÉPZÉSI ÖNÉRTÉKELÉSI MODELL ÉS AZ INKLÚZIÓS INDEX KAPCSOLATA M&S Consulting Kft. A SZAKKÉPZÉSI ÖNÉRTÉKELÉSI MODELL ÉS AZ INKLÚZIÓS INDEX KAPCSOLATA Szakképzési Önértékelési Modell ADOTTSÁGOK EREDMÉNYEK Emberi erőforrások Munkatársi Vezetés Stratégia Folyamatok Közvetlen partneri Kulcsfontosságú

Részletesebben

VEZETÉS VEZETŐFEJLESZTÉS HATÉKONY D R. F I N N A H E N R I E T T A

VEZETÉS VEZETŐFEJLESZTÉS HATÉKONY D R. F I N N A H E N R I E T T A HATÉKONY VEZETÉS VEZETŐFEJLESZTÉS D R. F I N N A H E N R I E T T A A VEZETÉS ÖT SZINTJE Tudatos vezetői fejlesztés a pályafutás során: 1. Pozíció 2. Elfogadás 3. Termelékenység 4. Emberek fejlesztése 5.

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció

SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz Motiváció * Mi készteti az embereket cselekvésre? Hogyan fokozható ez a késztetés?

Részletesebben

MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009

MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009 MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009 A szervezet fenntartható (tartós) sikerének irányítása (menedzselése) Minőségirányítási megközelítés Managing the sustained success of an organization 1 1. Ez a nemzetközi

Részletesebben

Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni

Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni tanácsadó-partner 2014. December 2. Kérdésfelvetések 1. A téma aktualitása,

Részletesebben

NMI IKSZT Program Szolgáltatási modellek

NMI IKSZT Program Szolgáltatási modellek NMI IKSZT Program Szolgáltatási modellek Közösségfejlesztés Közösségfejlesztési folyamatok generálása, folyamatkövetése TÁMOP-3.2.3/B-12/1 Építő közösségek Korszerű, többfunkciós közművelődési fejlesztéseket

Részletesebben

Információbiztonság irányítása

Információbiztonság irányítása Információbiztonság irányítása Felső vezetői felelősség MKT szakosztályi előadás 2013.02.22 BGF Horváth Gergely Krisztián, CISA CISM gerhorvath@gmail.com Találós kérdés! Miért van fék az autókon? Biztonság

Részletesebben

A vágyott HR BP szerep megragadása

A vágyott HR BP szerep megragadása A vágyott HR BP szerep megragadása Miként értelmezhető a HR BP szerep? Hogyan definiálja a szakirodalom a szerepet? Milyen tevékenységek kapcsolódnak a nemzetközi gyakorlatban a HR BP szerephez? Miként

Részletesebben

Minőségfejlesztési kézikönyv

Minőségfejlesztési kézikönyv Minőségfejlesztési kézikönyv Kézikönyv a felsőoktatási intézmények minőségfejlesztési feladataihoz Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 A felsőoktatás minőségfejlesztési helyzete

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció II.

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció II. MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció II. Daruka Eszter egyetemi tanársegéd BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2016 ősz 2016.10.19. 1 Szociális tanuláselmélet Az emberekben az utánzásra való hajlam

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT

A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT XXI. Századi Közoktatás (fejlesztés, koordináció) II. szakasz TÁMOP-3.1.1-11/1-2012-0001 A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT JELLEGZETESSÉGEK A HAZAI GYAKORLAT TÜKRÉBEN A nevelés-oktatás fejlesztése, komplex pilot

Részletesebben

Fejlesztéspolitika az egészségügyben

Fejlesztéspolitika az egészségügyben Fejlesztéspolitika az egészségügyben EUREGIO III PROJECT MASTER CLASS PROGRAM 2009. szeptember 2. Új Magyarország Fejlesztési Terv (ÚMFT) 2007-2013(15) - ~1,8 milliárd euró TÁMOP: 253 millió euró TIOP:

Részletesebben

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program A SZERVEZETI TUDATOSSÁG KITERJESZTÉSE Olyan támogatott (díjmentes) fejlesztési programot kínálunk 30 kis- és középvállalkozás számára, amelyben most a költségek helyett a tartalmakra fókuszálhatnak! Résztvevőként

Részletesebben

Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés

Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés A konfliktusok forrása a Családi Vállalkozásokban - illetve a nézeteltérések kezelése oly módon, hogy az eredmény mind az üzlet, mind a család javát szolgálja Chris

Részletesebben

1 A SIKERES PROJEKT KOCKÁZATMENEDZ SMENT FŐ ELEMEI ÉS KULCSTÉNYEZŐI

1 A SIKERES PROJEKT KOCKÁZATMENEDZ SMENT FŐ ELEMEI ÉS KULCSTÉNYEZŐI 1 A SIKERES PROJEKT KOCKÁZATMENEDZ SMENT FŐ ELEMEI ÉS KULCSTÉNYEZŐI 1.1 MIT JELENT ÉS MIÉRT FONTOS A KOCKÁZATMENEDZSMEN T? A Project Management Institute (PMI) definíciója szerint a projekt egy ideiglenes

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan

Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan Minőségmenedzsment Bedzsula Bálint BME MVT bedzsula@mvt.bme.hu 1 Témakörök 4 előadás Minőség fogalma, minőségrendszerek fejlődése Szektor specifikus rendszerek ISO

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Változásmenedzsment, BPR, Benchmarking 87. lecke Változások

Részletesebben

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével A bennem rejlő vezető Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével Mit jelent a vezetés? A vezetés azt jelenti, hogy olyan világosan kommunikáljuk

Részletesebben

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr Közösségi tervezés Sain Mátyás VÁTI Nonprofit Kft. Területi Információszolgáltatási és Tervezési Igazgatóság Területfejlesztési és Urbanisztikai

Részletesebben

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján Pajor Ferenc National Instruments Hungary Értelmezés. A számítástechnikai vállalatok, egységek, osztályok sikeres működése

Részletesebben

ÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA

ÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA ÁROP-2.2.22-2013-2013-001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA A szervezeti képességépítés lehetőségei az önkormányzatoknál

Részletesebben

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Beszélni és beszélgetni önmagában nem nehéz, viszont kevésbé sikert eredményező folyamat. Megértetni magunkat pontosan úgy, ahogy azt mi gondoljuk, illetve

Részletesebben

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42 A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

A TOP EDZŐ PROFILJA /THE PROFILE OF THE TOP COACH/

A TOP EDZŐ PROFILJA /THE PROFILE OF THE TOP COACH/ A TOP EDZŐ PROFILJA /THE PROFILE OF THE TOP COACH/ Készült: Jacques Crevoisier előadása alapján (UEFA, Nyon, 2013) A labdarúgás környezete megváltozott Európában Új befektetők Új tulajdonosok A költségvetés

Részletesebben

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő

Részletesebben

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek A Project Management Institute (PMI, www.pmi.org) részletesen kidolgozott és folyamatosan fejlesztett metodológiával rendelkezik projektmenedzsment

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus 1 Asszertivitás (Sam R. Lloyd alapján) Jelentése: Pozitívan gondolkodunk Önérvényesítő módon viselkedünk Önbizalmat érzünk 2 Önmagunk és

Részletesebben

TUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program

TUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program TUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program Valódi partner, valódi megoldások. TUDATOS VEZETÉS VEZETŐFEJLESZTŐ PROGRAM 60 ÓRÁS COACHINGGAL KOMBINÁLT MODULÁRIS TRÉNINGSOROZAT A Tudatos Vezetés Program tréningsorozat

Részletesebben

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus Önmenedzselés, karriertervezés Lehetőségek, technikák Mit értünk karrier alatt? Karrier = gyors, sikeres előmenetel, érvényesülés; Karriert

Részletesebben

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL dr. Prónay Gábor 15. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2012. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA Aki úgy gondolja, hogy rátalált a saját módszerére,

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

Építs teljesítmény-központú kultúrát!

Építs teljesítmény-központú kultúrát! Építs teljesítmény-központú kultúrát! A Terra Nova egy interaktív, saját élményű szimulációs játék, amely valós szervezetek működését modellezi. A szimuláció minimum tíz, de akár több száz fős csoportoknak

Részletesebben

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja?

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja? ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük

Részletesebben

Vezetői önértékelő kérdőív

Vezetői önértékelő kérdőív Vezetői önértékelő kérdőív Kérdőív megnevezése Jele, kódja Vezetői önértékelő kérdőív 10_Ovodavez_Ön_Ért sorsz Megnevezés Adat 1. Óvodavezető neve 2. Oktatási azonosítója 4. Értékelés időpontja: Kérjük,

Részletesebben

Projektsikert elősegítő munkakultúra jellemzői és létrehozása

Projektsikert elősegítő munkakultúra jellemzői és létrehozása Projektsikert elősegítő munkakultúra jellemzői és létrehozása dr. Prónay Gábor 12. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2009. április 2. AZ ELŐADÁS CÉLJA Nem lehet a problémákat ugyanazzal a gondolkodással

Részletesebben

Előadássorozat vállalkozóknak

Előadássorozat vállalkozóknak Előadássorozat vállalkozóknak Makay Mátyás Patmos Kft. makaym@t-online.hu 2. Előadás A növekedés problémái A kisvállalkozások nagyon különböznek de mégis ugyanolyanok Különböző karakterű tulajdonosok,

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban Ország: Vállalat: SPANYOLORSZÁG FONDO FORMACIÓN EUSKADI Képesítés: Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban EQF szint:

Részletesebben

Az ISO 9001:2015 szabványban szereplő új fogalmak a tanúsító szemszögéből. Szabó T. Árpád

Az ISO 9001:2015 szabványban szereplő új fogalmak a tanúsító szemszögéből. Szabó T. Árpád Az ISO 9001:2015 szabványban szereplő új fogalmak a tanúsító szemszögéből. Szabó T. Árpád Bevezetés Az új fogalmak a TQM ből ismerősek? ISO 9001:2015 új fogalmainak az érdekelt felek általi értelmezése

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

STRATÉGIA Egyoldalas Stratégiai Üzleti Terv Szervezet neve:

STRATÉGIA Egyoldalas Stratégiai Üzleti Terv Szervezet neve: STRATÉGIA Egyoldalas Stratégiai Üzleti Terv Szervezet neve: Alkalmazottak Személyek (Kapcsolati serkentők) Ügyfelek Részvényesek...... Alapértékek/Hitek (Kellene/Nem kellene) Cél (Miért) Célok (- éven

Részletesebben

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/2008-0018 9. részfeladat Pályázati kiírás 12. területe A projekt szemlélet megerősítése Képzési tematika Készítette: SKC Consulting

Részletesebben

SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE

SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE KISVÁLLALKOZ LLALKOZÁSOK FEJLESZTÉSI SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE SE INNONET Innovációs és Technológiai Központ, Győr 2007. május 08. Előadó: Hajdu Elemér cégvezető tanácsadó Hajdu & Társai Tanácsadó és

Részletesebben

Munkakörtervezés és -értékelés

Munkakörtervezés és -értékelés Munkakörtervezés és Emberierőforrás-menedzsment Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Dr. Finna Henrietta: Atipikus foglalkoztatás Munkakör-áttervezés A munkakörtervezés egy olyan folyamat, amelyben egy

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

Menedzsment paradigmák és a virtuális vállalat. Virtuális vállalat 2012/13 1. félév 6. Előadás Dr. Kulcsár Gyula

Menedzsment paradigmák és a virtuális vállalat. Virtuális vállalat 2012/13 1. félév 6. Előadás Dr. Kulcsár Gyula Menedzsment paradigmák és a virtuális vállalat Virtuális vállalat 2012/13 1. félév 6. Előadás Dr. Kulcsár Gyula Rendszer (System) Elem, kölcsönhatás, struktúra, határ, jel, állapot, folyamat, modell. Rendszer

Részletesebben

A vállalkozás vezérelvei

A vállalkozás vezérelvei A vállalkozás vezérelvei Developing the future. Magunkról: Raiffeisen evolution project development Cégünk egy Ausztriában, Közép- és Kelet-Európában működő, bécsi székhelyű ingatlanvállalkozás. Sikerünk

Részletesebben

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás?

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? Program 14.00-14.15 Megnyitó 14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? 15:00-15.30 Komócsin Laura International Coach Federation Magyar

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

A TÁRSADALOM KULTURÁLIS HATÁSAI A KKV VEZETŐK GONDOLKODÁSI ÉS VISELKEDÉSI MINTÁZATÁRA

A TÁRSADALOM KULTURÁLIS HATÁSAI A KKV VEZETŐK GONDOLKODÁSI ÉS VISELKEDÉSI MINTÁZATÁRA A TÁRSADALOM KULTURÁLIS HATÁSAI A KKV VEZETŐK GONDOLKODÁSI ÉS VISELKEDÉSI MINTÁZATÁRA Németh Gergely munka és szervezetpszichológus Corporate Values Vezetési és Szervezetfejlesztési Tanácsadó Kft. Vállalkozó

Részletesebben

TOGAF elemei a gyakorlatban

TOGAF elemei a gyakorlatban TOGAF elemei a gyakorlatban Vinczellér Gábor 2009.06.0406 04 8 éves szakmai tapasztalat Bemutatkozás IT Support, Programozó, jelenleg Projektvezető, Termékfejlesztési Üzletág Vezető Tanácsadási és Szoftverfejlesztési

Részletesebben

Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék VÁLTOZÁSMENEDZSMENT Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék VÁLTOZÁSMENEDZSMENT oktatási segédlet közgazdász alapképzés Dr. Pataki Béla

Részletesebben

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház

Részletesebben

Stratégiai projekt súlyponti kérdései a közigazgatásban

Stratégiai projekt súlyponti kérdései a közigazgatásban 1 Stratégiai projekt súlyponti kérdései a közigazgatásban Kovács Endre Projekt Koordinációs Főosztály főosztályvezető / projektvezető Nemzeti Média- és Hírközlési Hatóság PM Fórum Budapest, 2015. április

Részletesebben

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Dr. habil. Szretykó György. A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században. MTA VEAB szakbizottsági alelnök

Dr. habil. Szretykó György. A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században. MTA VEAB szakbizottsági alelnök Dr. habil. Szretykó György MTA VEAB szakbizottsági alelnök A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai

Részletesebben

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék

Részletesebben

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2]

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] (Juran a minőségfejlesztési folyamatot három nagy szakaszra osztotta. Ezek a minőségi tervezés (1.1), a minőség fejlesztés (1.2) és a minőségellenőrzés

Részletesebben

TARTALOMJEGYZÉK. Bevezető 9

TARTALOMJEGYZÉK. Bevezető 9 TARTALOMJEGYZÉK Bevezető 9 1. rész 13 Mielőtt belevágsz 13 Köztes megálló 1. 23 Coachingülés előtt 33 Köztes megálló 2. 47 Mitől lesz coaching a coaching? 51 Mi működik a coachingban? 65 A szavak valóságot

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I.

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I. MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I. Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2016 ősz 2016.10.18. 1 Vezetés A szervezeti tagok viselkedésének befolyásolása Munkaerő-biztosítás

Részletesebben

1. táblázat: a vezetői, stratégiai és menedzsment szinten végbemenő folyamatok Vezetés Stratégia Menedzsment

1. táblázat: a vezetői, stratégiai és menedzsment szinten végbemenő folyamatok Vezetés Stratégia Menedzsment Klinikai audit-rendszer helye a járó- és a fekvőbeteg szakellátásban résztvevő egészségügyi szervezetek irányításában, stratégiájában-a stratégiai tervezésben és a menedzsmenti tevékenységekben Dr. Zsuga

Részletesebben

Feladataink, kötelességeink, önkéntes és szabadidős tevékenységeink elvégzése, a közösségi életformák gyakorlása döntések sorozatából tevődik össze.

Feladataink, kötelességeink, önkéntes és szabadidős tevékenységeink elvégzése, a közösségi életformák gyakorlása döntések sorozatából tevődik össze. INFORMATIKA Az informatika tantárgy ismeretkörei, fejlesztési területei hozzájárulnak ahhoz, hogy a tanuló az információs társadalom aktív tagjává válhasson. Az informatikai eszközök használata olyan eszköztudást

Részletesebben