Bevezetés a szervezet és vezetés pszichológiába

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Bevezetés a szervezet és vezetés pszichológiába"

Átírás

1 Bevezetés a szervezet és vezetés pszichológiába Kádi Anna telefon: A félév tematikája I. Szervezeti kontextus A szervezetek a gazdaságban szervezet-és vállalkozástípusok Irányzatok a szervezetek vizsgálatában történeti áttekintés Szervezeti célok, szervezeti struktúra, szervezettervezés, szervezeti stratégia II. Menedzsment és vezetés A menedzser szerepe, hatékonysága A vezetés természete, vezetési modellek III. A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra Hatalom, alku, szervezeti politika Szervezetek fejlődése, változása IV. Az egyén a szervezetben A motiváció a szervezetben Humán erőforrás menedzselés, kiválasztás Munkahelyi stressz V. Csoportok A munkacsoportok természete Kommunikáció, team munka, csoportdinamika VI. Választható témák: Elégedettség és teljesítmény Egyéni különbségek, nemi különbségek Szervezeti kockázat vállalás 2

2 Tananyag Előadások tartalma Szakirodalom: Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés KJK, 1998 Klein Sándor. Vezetés és szervezetpszichológia SHL könyvek 2007 ( fejezetek) Faragó Klára, Kovács Zoltán: Szervezeti látleletek Pszichológiai Szemle Könyvtár 9. Akadémiai Kiadó (7-29, 51-65, o) + Órákon ajánlott irodalmak 3 Követelmény Órákon való jelenlét, aktív részvétel A félév során egy prezentáció és egy opponálása 3-4 fős csoportokban: Az SZTE ill. más egyetemek elemzése, összehasonlítása a félév egyegy témája szerint Egy működő vállalkozás bemutatása és jellemzése a következő témák szerint: 1. A vállalkozás bemutatása 2. Szervezet felépítés (szervezeti séma rajza) és rövid jellemzés 3. A szervezeti kultúra jellemzése 4. Vezetés stílus jellemzése 5. HR, motiváció/szervezeten belüli konfliktusok/munkahelyi stressz témák közül egy kiválasztott téma bemutatása 6. Értékelés, javasolt fejlesztési irányok Pótlási lehetőség: Egy házi dolgozat elkészítése 6-8 oldal terjedelemben amelynek témája egy működő vállalkozás jellemzése az órákon szereplő témák szerint. 4

3 Első prezentációs alkalom Időpont: február 21. Témák Szervezeti célok, jövőkép, küldetés SZTE szervezeti céljai, jövőképe, küldetése összehasonlítva más egyetemekkel SZTE BTK, azon belül a Pszichológia Intézet céljai, jövőképe, küldetése illeszkedés az SZTE célrendszeréhez Szervezet jellemzése SZTE és azon belül BTK, ill. Pszichológiai Intézet szervezeti felépítése és jellemzése SZTE szervezetének illeszkedése a környezethez és a szervezeti célokhoz a kontingencia modell szerint 5 Második prezentációs alkalom Időpont: március 7. Témák Szervezetek vezetése SZTE vezetése során alkalmazható különféle vezetési stílusok bemutatása, előnyei, hátrányai, illeszkedése a szervezet céljaihoz, feladataihoz, környezetéhez, szervezetéhez SZTE BTK Pszichológia Intézet vezetése során alkalmazható különféle vezetési stílusok bemutatása, előnyei, hátrányai, illeszkedése a szervezet céljaihoz, feladataihoz, környezetéhez, szervezetéhez SZTE BTK Pszichológiai Intézet vezetési rendszerének jellemzése a hallgatói szemmel látható információk alapján a különféle elméleti modellek alapján 6

4 Szervezetek a gazdaságban február 7 7 A szervezet A szervezet több személy tevékenységének ésszerű koordinációja (munkamegosztás a hatalom és a felelősség megosztása alapján) egy adott cél megvalósítására. Emberek + eszközök + adott célt szolgáló tevékenység, feladat + szerkezet a társadalom, tagok, tulajdonosok, ügyfelek, fogyasztók érdekében Nyílt rendszer 8

5 A gazdálkodó szervezetek működési modellje Külső környezet Szabályozási háttér Általános makro és mikro gazdasági folyamatok Kultúra Tudományos, technikai környezet Versenytársak Szállítók Gazdálkodó szervezet: - termékgyártó - szolgáltató - kereskedő Vevők Helyettesítő termékek 9 A gazdálkodó szervezetek működését meghatározó tényezők A társaság külső, makro környezete Tevékenység jellege A társaság piacai és versenyhelyzete A piac növekedése, vevők igényei, vevők alkupozíciója Szállítói kapcsolatok, szállítók alkupozíciója (ide értve a hitelezőket is) Versenytársak jellemzői, a cég versenyhelyzete, piaci pozíciója Helyettesítő termékek fenyegetése A társaság belső adottságai, belső környezete Eszközállomány, alkalmazott technológia Humán erőforrások Szervezeti, vezetési rendszer, szervezeti kultúra Pénzügyi gazdálkodási helyzet, jövedelmezőség, finanszírozás, likviditás A cég stratégiája, tulajdonosi célok 10

6 A szervezetek általános működési modellje, értéklánca 11 A szervezetek céljai 12

7 Szervezeti célok Szervezeti célok - szervezettel kapcsolatban álló emberek, csoportok céljai Formális-informális célok Három alapvető cél egyensúlya egészséges szervezet első kritériuma (Lövey) Vevők szükségletei elégedett vevők vevők kihasználása szolgalelkűség Gazdasági szükségletek profit, likviditás - céljait a legkevesebb erőforrás felhasználásával éri el nemtörődömség a pénzügyekben, pazarlás anyagiasság (a vevői és dolgozói szükségletek rovására) Dolgozók szükségletei kötődés a szervezethez elkényeztetés (feladatok háttérbe szorulnak) elidegenedés (embereket gépként kezelik) 13 Szervezeti célok rendszere Jövőkép, vízió Küldetés, misszió Stratégia Éves és rövidebb távú célok Cél-eszköz piramis 14

8 Jövőkép, vízió A kívánt jövőbeli állapot Alapvető képességekre összpontosító vízió, jövőkép (A teljes vertikális integráció kiépítése helyett inkább egy sovány struktúrát épít ki azon funkciók köré, amelyeket a legjobban el tud látni. A kiválasztott néhány alapvető tevékenységet ápolja, erősíti, fejleszti, miközben a többit külsőkre bízza) A vállalat tevékenységét és pozícióját definiáló vízió, jövőkép (Meghatározza, hogy a cég a jövőben milyen alapvető tevékenységekkel foglalkozzon, kik számára termeljen, milyen pozíciót töltsön be.) Jelszavas víziók (A versenyre, a versenytársak legyőzésére koncentrálnak, a cég vezetőinek és dolgozóinak személyes elkötelezettségét a versenyszellem fenntartásával érik el) Képzelőerőre, technikai látomásokra épülő vízió (Internet, információs sztráda) 15 Küldetés, misszió A szervezet létezésének célja A küldetés, misszió, krédó a vállalkozás által betöltendő szereppel, viselkedési normákkal kapcsolatos, emocionális és felelősségi töltéssel bíró törekvéseket, szándékokat fogalmazza meg. Politikai töltésű küldetések (A vállalkozáshoz kapcsolódó érdekcsoportok (vevők, tulajdonosok, dolgozók stb.) elvárásainak való megfelelés módját határozzák meg a vállalkozások, kifejezve ezzel az érdekcsoportok rangsorolását is.) Számukra legfontosabbak a... Felelősséggel tartozunk... Vevőink... legyenek elragadtatva tőlünk A vállalati cselekvés vezérelveit meghatározó missziók (A vállalati akaratot, vállalati értékeket, elvárt viselkedési normákat fogalmazzák meg.) Mi egy..cég vagyunk...partnerként tekintünk a vevőkre, megbízhatóak vagyunk, különlegesek stb... A vállalkozás társadalmi szerepét, felelősségét kiemelő küldetések (Azt hangsúlyozzák, hogy a vállalkozás milyen fontos értéket, segítséget nyújt az embereknek, a társadalomnak.) Legfontosabbak az emberek Megbízhatóság és biztonság javítjuk az élet minőségét... 16

9 Jövőkép, küldetés kérdései Mi a vállalkozás társadalmi szerepe, felelőssége? Melyek a vállalkozás alapvető képességei, adottságai? Melyek a cég versenyképességének forrásai? Milyen alapvető tevékenységekkel foglalkozzon a társaság? Milyen pozíciót töltsön be a piacon a társaság? (iparági, földrajzi, megcélzott piaci szegmens/ügyfél)? Kik a társaság partnerei, mi a megcélzott vevőkör? Mi a vevőknek nyújtott érték? Melyek a vállalkozáshoz kapcsolódó érdek-csoportok? Mik a magatartási elvek? Hogyan feleljen meg a társaság az érdekcsoportok elvárásainak? Mik a működési vezérelvek? Mik a belső értékek? Vannak-e (mik azok) új szükségletek felismerésén alapuló innovatív céljai a vállalatnak? 17 Stratégia Hosszú távú célok + eszközök + módszerek Tervezői stratégia - Módszeres tervezés eredménye, költséges, stabil környezeti viszonyokat feltételez. Vállalkozói stratégia - Nem tervezés, hanem stratégiai fontosságú döntések sorozata. Ez olyan cégekre jellemző, ahol a vállalkozó áll a középpontban, az ő kezében összpontosul a hatalom és a felelősség is. A cél a vállalkozás növekedése, bizonytalan körülmények között is. Adaptív stratégia - Bonyolult környezetben működő cégeknél jellemző. A jelentkező problémákra keres megoldást, nem az új lehetőségeket keresi. A döntésekkel igyekszik nem eltávolodni viszonylag stabil helyzetétől. Szabályozzák a fontosabb döntési helyzetekben követendő magatartást. 18

10 Szervezeti típusok célok, működési terület és társasági forma szerint Gazdálkodó szervezetek Profit orientált (gyártó, kereskedő, szolgáltató) Non profit (k+f, közhasznú szolgáltatás) Társasági formák Egyéni vállalkozás Betéti társaság (Bt.) Korlátolt felelősségű társaság (Kft.) Részvénytársaság (Zrt, Nyrt.) Költségvetési finanszírozási szervek Alapító szerint (központi kormányzati szervek, helyi, kisebbségi (helyi és országos), köztestületi, társadalombiztosítási) Funkció szerint (egészségügyi, közoktatási, kulturális, rendvédelmi stb.) Tevékenység szerint (tudományos intézmény, k+f, szolgáltató..) 19 Szervezeti formák 20

11 A szervezetek strukturális jellemzői Munkamegosztás Hatáskör megosztás Koordinációs eszközök Konfiguráció 21 Munkamegosztás A munkamegosztás egy nagyobb feladat részekre bontását, a részfeladatoknak a szervezeti egységekhez rendelését jelenti, a szervezet tagolásának az alapja. A munkamegosztás kialakítható: Elsődleges munkamegosztás: funkciók, termékek, régiók szerint Másodlagos munkamegosztás: egy vagy több dimenzió szerint (funkcionális/divizionális/regionális, mátrix, trenzor szervezetek) 22

12 Hatáskör megosztás A döntési és az utasítási jogkörök kialakítását, és ehhez megfelelő felelősségek meghatározását jelenti. Hatáskör megosztás alapján: Feladat egyvonalas szervezetek (egy főnök lineáris) Felelősség Hatáskör több vonalas szervezetek (több "főnök függelmi + szakmai irányítás- funkcionális szervezet) 23 Koordinációs eszközök Koordinációs eszköz típusa Koordinációs eszköz Strukturális - Hierarchia, a szolgálati útnak megfelelő utasítások és jelentések - Ad hoc és állandó bizottságok, - Projekt teamek, - Mátrix típusú megoldások - Termékmenedzserek, Technokratikus - Vállalati tervezési rendszer - Költségvetési rendszer, költség keretek - Vezetői programok - Szabályok, szabályzatok, eljárások Személyorientált - Konfliktusfeloldás - Vezető kiválasztás - Szervezeti kultúra, belső értékrend, (tovább)képzés - Egyéni vagy csoportos ösztönzés, motiválás, - Pszichológiai befolyásolások 24

13 Konfiguráció Származtatott vagy másodlagos strukturális jellemző A szervezet mélységi tagoltsága: a hierarchikus szintek száma A szervezet szélességi tagoltsága: az egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia egyes szintjein. Egyes szervezeti egységek mérete: az adott egységhez tartozó foglalkoztatottak száma. 25 Hierarchikus szervezet Mélységi tagoltság Igazgató 1.Gyáregység vezető 2.Gyáregység vezetője Szélességi tagoltság Előkészítő o.v. Termelésirányítási o.v. Szállítási o.v. Anyaggazdálkodás Technológia Beszerzés Raktározás 26

14 Lapos szervezet Igazgató Gazdasági szervezet, Back office Kereskedelmi szervezet Front office Törzskar Kereskedő 1 Kereskedő 2 Kereskedő 3 Kereskedő 4 27 Szervezeti alapformák Lineáris Funkcionális Törzskari Divizionális Mátrix 28

15 Lineáris szervezet szint Vezér Horizontális bővítés 2. szint Szolgálati utak 3. szint 29 Lineáris szervezet előnyei Egyszerű, jól áttekinthető, Egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok Minden beosztottnak egy főnöke van Az utasítás és a jelentés ugyanazon a vonalon, a szolgálati úton történik. A szervezet horizontális és vertikális tagozódása változtatható a feladatok mennyiségének változása esetén Nagyszámú ember irányítható egyszerű és homogén feladatok esetén. 30

16 Lineáris szervezet hátrányai Rugalmatlan, Új feladatok új szervezeti egységet generálnak, Nehézkes, időben elhúzódó az új feladatok megoldása, A kommunikáció csak szolgálati úton megengedett Információ-torzulás, Bizonytalanság, Lassúság A felső vezetés koordináló, irányító tevékenysége, a sokféle probléma miatt, rendkívül összetetté válhat. 31 Törzskari szervezet szint Törzs 2. szint 3. szint 32

17 Törzskari szervezet Kialakulás indoka: a vezető túlterheltségének csökkentése, a szakmai színvonal növelése A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle szakmák szakértőivel utasítási joguk nincs, feladatuk: tanácsadás a vezetőnek A szervezetben jelentkező sokrétű problémák jogi, adózási, kereskedelmi stb. szakmailag megalapozott kezelése Utasítás csak a szolgálati úton adható ki 33 Funkcionális szervezet Az egyik legrégebbi szervezeti forma. Strukturális jellemzői: Az elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik (fejlesztés, értékesítés, termelés) A hatáskörökre a döntési jogkörök centralizációja a jellemző Erőteljes szabályozottság mind a munka-megosztásra, mind a hatáskörükre vonatkozóan. Vertikális koordinációs megoldások 34

18 Funkcionális-lineáris szervezet 1. szint Vezér 2. szint Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán Végrehajtás 35 Funkcionális szervezet Előnyei: Specializáció termékenység növekedése, egységköltség csökkenése. Folyamatok standardizáltsága (szabályozottság) Alacsony koordinációs költségek. A stabil környezetnek és az operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó. Hátrányai: Az alrendszerek erőteljes szegmentáltsága egoista, egymással nem kommunikáló funkciók léte, érdekellentétek. Növekvő diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetőek. Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek. A megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni. A centralizált döntési jogkörök miatt a felső vezetés nem mindig képes megfelelően koordinálni. A stratégiai szemlélet elhanyagolása. Korlátozott lehetőségek a vezető kiválasztásra. 36

19 Divizonális szervezet Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei: Erőteljes termelési ill. termékdiverzifikáció, széles termékskála, heterogén termékek. Termékcsaládok (vevőcsoportok, régiók) kialakításának lehetőségei. Viszonylag dinamikus környezet. Növekvő vállalati méretek; A vállalat növekvő internacionalizálódása. Jellemzői: Elsődleges munkamegosztás tárgyi vagy regionális elvű. Általában termékek, vagy vevők, vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet, ill. alakítanak ki szervezeti egységeket. Leggyakrabban termékcsoportok alapján hozzák létre. A vállalaton belül így kialakított relatíve autonóm felelősségi és elszámolási egységeket nevezik divízióknak. Az egyes divíziók relatíve nagy önállóságot élveznek. 37 Divizionális szervezet 1. szint Vezér Váll. i. pü. Váll. i szint Divízió 1. Divízió 2. Divízió szint M T K M T K M T K 38

20 Divizionális szervezet Munkamegosztás Elsődlegesen: Tárgyi vagy regionális elv szerint történik. Funkcionális irányító, ellenőrző és szolgáltató egységek a központban. A központi funkciók kialakításának indokai a párhuzamos munka elkerülése; a tétel nagyságból származó előnyök; az eszközök kapacitásának jobb kihasználása; az egységes piaci fellépés lehetősége Hatáskörmegosztás A döntések decentralizáltak a központ és divíziók viszonylatában. A döntések centralizáltak a divíziókon belül. Koordináció Az operatív, divíziók közötti horizontális koordináció nem jellemző. Az utasítás jellegű vertikális koordináció minimális. Technokratikus eszközökkel történő koordináció. A vezető kiválasztás jelentős szerephez jut. Konfiguráció A kommunikáció az egyes szervezeti egységeken belül súrlódás mentesebb és gyorsabb, mint az egységek között. 39 Divizionális szervezet Divíziók típusa Cost center Profit center Felelősség, elszámolás tárgya A divízió működési költségei. A divízió árbevétele, működési költségei és eredménye. Investment center A divízió árbevétele, működési és egyéb költségei, ráfordításai, eredménye, valamint a működésbe bevont eszközök megtérülése. 40

21 Divizonális szervezet Előnyei A stratégiai és az operatív feladatok szétválaszthatóak. Világos célok határozhatók meg a divíziók számára. Erőteljes piaci orientáció. Reteszelő hatás. Alacsony horizontális koordinációs költségek. Teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer. Bőven kínálnak általános vállalatvezetési tapasztalattal rendelkező vezetőket. Hátrányai A stratégiai és a taktikai - operatív feladatok nehezebb integrációja. Divízió - egoizmus A decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte. A túlzott decentralizációval a szinergiahatásból eredő előnyök elveszhetnek. 41 Mátrix szervezet Többdimenziós szervezeti forma, az elsődleges munkamegosztás szintjén két munkamegosztási elv szimultán alkalmazása. Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei. Dinamikus és heterogén külső környezet. Komplex, nagy újdonság - és rizikótartalmú feladatok a szervezetben. Eltérő elven kialakított munkamegosztás egy időben megteremthető. A szervezeti tagok fejlett kommunikációs készsége. 42

22 Mátrix szervezet Vezér Műszaki Gazdasági Termelési Kereskedelmi Humán Termék 1. Termék 2. Termék Mátrix szervezet Munkamegosztás: A különböző elvű munkamegosztás egyszerre van jelen. Nem jellemző az erőteljes szabályozottság. Hatáskörmegosztás A két dimenzió vezetői együtt dönthetnek a metszéspontban" található problémából vagy feladatról. A két dimenzió vezetőjének kompetenciája azonos súlyú. Döntési centralizáció többvonalas irányítási elv mellett. Alacsony fokú formalizáltság. Koordináció Jelentős szerephez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök. A horizontális és a vertikális koordináció strukturális megoldás révén biztosított. Konfiguráció Alacsonyabb szintű formalizáltság, szabályozottság. Kettős vezetés. 44

23 Mátrix szervezet Előnyei: Adaptív. Innovatív. A szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi. Más struktúra típuson belül is létrehozható. Új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé. Hátrányai: Problematikus kompetencia elhatárolás. Vezetők rivalizálása. Túlhajtott csoportmunka. Döntések elhárítása. Tartózkodás a felelősségvállalástól. Nem döntenek időben összeomlás veszélye krízishelyzetben Állandó konfliktushelyzet A konfliktusmegoldás pótlólagos eljárásokat követel. Nagy igények az emberi képességek/készségek tekintetében. 45 Tenzor szervezet A mátrixstruktúrákkal rokon képződmények. A tenzor szervezet legalább háromdimenziós. Egyidejűleg alkalmazzák a munkamegosztás kialakításánál a funkcionális, a tárgyi és a regionális elvet. Hármas kompetencia megosztás. Felerősödnek a koordinációval kapcsolatos problémák Főként a multinacionális vállalatokra jellemző. Koordináció kitüntetett szerepe 46

24 Duális szervezetek Primer struktúra Egy meghatározott munkamegosztási, hatásköri és koordinációs elvek alapján működő struktúra Szekunder struktúra A primer struktúrára épülő team, projekt stb. szervezetek Kialakításának, hatékony működésének előfeltételei. Heterogén vállalati környezet. Diverzifikált termék - és termelési struktúra. A vállalat termék - piac kombinációihoz rendelhető eltérő stratégiák. 47 Duális szervezetek Előnyei: Nincs szükség az elsődleges struktúrához kapcsolódó anyagi, pénzügyi, információs folyamatok jelentős átrendezésére. Piaci változásokhoz gyorsan alkalmazkodni tudó, rugalmas. Egyes területeken a szinergiahatások kihasználása miatt hatékonyságnövekedést eredményez. Hátrányai: A láthatatlan szervezet bizonytalanságot okozhat a tagokban. A kettős hierarchia pozícióharcokat eredményezhet. Intézményesítheti a konfliktusokat. 48

25 Team szervezet Az alapstruktúra jelentős mértékű megváltoztatása nélkül a teamek egész rendszere mintegy hálózatként ráépül a szervezetre - biztosítva a gyorsan változó környezeti feltételekhez való alkalmazkodást, ill. a szervezet előtt álló feladatok minél kielégítőbb módon való megoldását. Előnyei: elősegítheti a rosszul strukturált és többtényezős problémák kezelését. Felgyorsíthatja a vállalaton belüli információs folyamatokat, főleg a horizontális jellegű információáramlást. Legnagyobb előnye a szervezeten belüli szociális, emberi kapcsolatok terén mutatkozik meg, elősegíti a vállalattal való azonosulást. Hátrányai: Nő a döntés előkészítésre és a döntésre fordított idő. Elvonja a munkatársak egy részének energiáit az operatív munkavégzésről. Az egyéni felelősségvállalás háttérbe szorul. 49 Formális és informális szervezet Jellemző Formális szervezet Informális szervezet Definíció: Több ember tervezett együttműködése adott cél elérése érdekében munka és feladat hatalom és felelősség megosztás által. Szerepek mintázata és a koordináció modellje. A szervezetben dolgozó emberek interakciója, pszichés és szociális szükséglete, csoportok és kapcsolataik, viselkedési normáik összessége. Szerkezet Tervezett, racionális, jól strukturált, stabil Spontán, emocionális, lazán strukturált, dinamikus Cél Társadalmi hasznosság, szükségletek, elvárások kielégítése Szervezeti tagok szükségleteinek kielégítése Kapcsolatok Munka, pozíció, hivatali hatalom köré szerveződnek felülről lefelé. Kötődés alapja a lojalitás, félelem a lefokozástól. Szerep, személyiség, személyes hatalom, erő köré szerveződnek alulról felfelé, vagy horizontálisan. Kohéziós képesség, Vezetés Kinevezett vezetők által Tagok "megállapodásának" eredménye Kommunikáció Formális csatornákon, jól meghatározott, követhető, általában lassú Pletykacsatornák, személyes hálózatokon terjed, gyors Ábrázolása Szervezeti ábra Szociogram 50

26 Szervezetelméleti iskolák Gyökerek az ókorban (hosszú, több évtizedig eltartó építkezések - "projektek", - állami, katonai, egyházi, élet) Ipari forradalom után, múlt század eleje (Nagyvállalatok kialakulása, vasút fejlődése - méret távolság növekedése - állami "bürokráciában" alkalmazott módszerek átvétele) Klasszikus iskolák - századforduló - Taylor, Fayol, Weber, Ford, racionalizálás, formális szervezeti tényezők Emberközpontú (Human Relations) irányzatok (Hawthorne, McGregor X-Yelmélete) Szervezeti magatartástudomány - Lewin, Barnard, Simon Rendszer elméletek, kibernetika Kontingencia elméletek 51 Taylor ( ) A munka tudományos megszervezése Mérnök volt, célja a munka hatékonyságának növelése. Munkahely megfigyeléseket, mozgás és időtanulmányokat végzett, fényképezőgép és stopper segítségével Elméletének középpontjában a munkahelyek racionális kialakítása állt. Fő megállapításai, eredményei: A fizikai és a szellemi munkát szét kell választani. A munkás nem több, mint a gép tartozéka, eszköz a végrehajtásban, A munkásokat pályaalkalmassági vizsgálatok alapján kell kiválasztani. A feladatokat részekre kell bontani, normákat kell kialakítani. Szabványosítani kell az eljárásokat. Létrehozza az egyéni teljesítménybér rendszert (normák, mérés, bérezés) Helyteleníti a csoportos munkát, szerinte ez nem más, mint csoportos lógás (társas lógás). Vállalati folyamatok elemzése Tervezés, kivitelezés, ellenőrzés Funkcionális szervezet kidolgozása Különböző vállalati tevékenységek racionalizálása 52

27 Henry Ford ( ) A nagyüzemi termelés megszervezése Futószalagszerű gyártás bevezetése, a taylori elvek alkalmazása Az embereket egészen egyszerűen gépnek tekintette Napi 8 óra munka előírása Időbérezés + Szociális juttatások 53 Fayol ( ) A vezetés tudományos megalapozása Bányamérnök volt, aki elsőként foglalkozott a felső vezetés kérdéseivel. Fayol szerint minden vállalatnál fellelhető tevékenységek: Műszaki tevékenység Kereskedelmi tevékenység Pénzügyi tevékenység Biztonsági tevékenység Számviteli tevékenység Vezetési tevékenység. A vezetés általános módszer, vezetési funkciók: Tervezés Szervezés, Közvetlen irányítás, utasítás, parancsolás Koordinálás, munkák összehangolása Ellenőrzés Vezetési elvek kidolgozása (14 vezetési elv) Munkamegosztás, tekintély-felelősség, fegyelem, Centralizáció, hierarchia, rend, Egyszemélyi vezetés, irányítás egysége, részérdek alárendelése, Bérezés, méltányosság, munkaerő stabilitása, kezdeményezés, dolgozók egysége 54

28 Weber ( ) Bürokrácia elmélet Adminisztratív szervezetek klasszikus, ideáltipikus működési formája a bürokrácia Jól szervezett és szabályozott, standardizált szervezetek és folyamatok nélkül megoldhatatlan a tömegméretű igazgatás. A bürokratikus szervezetben olcsón, gazdaságosan biztosítható a pontos és gyors ügyintézés. A bürokrácia stabilitásban, fegyelemben, megbízhatóságban felülmúl minden más szervezeti formációt. A bürokratikus, racionális szervezeti ideáltípus ismérvei munkamegosztás feladatokat személytől függetlenül kell meghatározni, specializáció szabályozottság - hatáskör, feladatkör, felelősségi kör, szolgálati út hierarchia aktaszerűség, írásbeliség szakmai hozzáértés, hivatástudat személytelenség, tárgyilagosság, kiszámíthatóság Elvek: Egyenlő, személytelen bánásmód A munkakörök a szervezethez, és nem az egyénhez kötöttek Szaktudás, képesség hangsúlyozása Munkamegosztás a szerepek specializálódásával Hierarchia és autoritás Formális előírások a munkára és a termékre vonatkozóan egyforma döntések A szervezet érdekeit szolgáló szabályok felállítása és betartatása 55 A bürokrácia pozitívumai Standard értékelés, az egyedi megítélés (faji hovatartozás, rokonság, stb.) helyett hatékonysági kritériumok Egyetemes elvek érvényesítése A társadalom erőforrásait igénybe vevő szervezetek kontrollja Előmeneteli rendszer az alkalmazottak elköteleződésének biztosítására (hátrány: elszakad az érdemektől) A szervezet legitim, társadalmi érdekeket szolgáló eszköz 56

29 Bürokrácia elmélet - Kritikák Nem veszi figyelembe az informális struktúrát a csoportérdekeket a konfliktust Diszfunkcionális következmények nivellálódás, kiszolgáltatottság egyedi, speciális eseteket nem tudja kezelni merev, csőlátó viselkedés testületi szellem, hivatalhoz való ragaszkodás szabályokhoz való ragaszkodás öncélúvá válik, duzzad egyéni érdekek - lobbyzás, kölcsönös szívességek rendszere bürokrata személyiség (Merton) csoportérdekek felülkerekedhetnek (Selznick A hatalom felhasználhatja a szervezetet a saját érdekei számára a szervezet eszköz a világ szándékaink szerinti megformálásához harc a hatalomért, az ellenőrzésért a bürokráciában a hatékonyság helyett a lojalitás, a függőség az érvényesülés eszköze 57 Klasszikus iskola értékelése A klasszikus iskola érdeme, hogy a munkaszervezés ösztönös formáival szemben a tudatos igazgatásra helyezte a hangsúlyt. A szubjektív megítélés helyett tudományos módszerek. Képviselői felismerték, hogy az emberi munka módszerei fejleszthetők, s ezzel a szervezet hatékonysága növelhető. Az embert mint a gépezet egyik alkatrészét kezelték. Nem vettek tudomást az ember személyiségéről, gondolkodásáról, akaratáról, szükségleteiről. Racionális, természettudományos szemléletmód eluralkodása. A szervezetet leszűkítik formális szervezeti tényezőkre. A taylorizálás és a fordizálás nem vezetett a munkások remélt fegyelmezéséhez, az egyéniség feláldozásához és,,... végül is a munkavállalók érdeklődésének elvesztéséhez vezetett. 58

30 Human relations - Emberi viszonyok tana Mayo Hawthorne-i kísérletek Vizsgálat: megvilágítás erősségének hatása a munkahelyi teljesítményre Egyéb változók: fizetési rendszer, munkanap hossza, pihenési időszakok Eredmény: a teljesítmény növekedés nem ezen mérhető változók hatása, hanem pszichológiai reakció A munkások emberi kapcsolatainak" javítása fontos termelési tényező 59 HR - Emberi viszonyok tana Gazdálkodó szervezet nemcsak technikai-gazdasági hanem társadalmi rendszer Gazdasági ösztönzők mellett a társas és pszichológiai tényezők szerepe Szociálpszichológiai szükségletek kielégítésével a szervezeti tagok nagyobb teljesítményre serkenthetők Informális kapcsolatok, csoportok szerepe meghatározó A dolgozók komplex szükségleteire fordítja a figyelmet Demokratikus vezetési stílus hatékonyabb Kommunikáció szerepe A vezetéshez nemcsak technikai, hanem szociális képzettségre is szükség van Szervezet és vezetés pszichológia kezdete 60

31 HR iskola, neo HR iskola fő képviselői McGregor: X-Y elmélet (később Z elmélet - Ouchi) Maslow: szükséglet elmélet Hertzberg: kéttényezős motiváció elmélet Likert: vezetési stílusok Tannenbaum: vezetési stílusok hatalom részvételi modell Argyris: motiváció, érettség elmélet 61 HR - Emberi viszonyok tana McGregor X-Y elmélete X elmélet - klasszikusok emberképe az átlagember nem akar dolgozni, nem szeret/tud gondolkozni az átlagember nem szereti a felelősséget, igényli az irányítást kényszeríteni, irányítani, ellenőrizni, büntetni kell Y elmélet - HR emberképe az átlagembernek természetes a munka az ember képes magát irányítani, ellenőrizni, önálló szervezeti célok iránt el tud köteleződni jutalom szerepe az ember képes vállalni és keresni is a felelősséget az emberek kreatívak, leleményesek az átlagember szellemi potenciálja nagyobb, mint amit az ipari feltételek között, a szervezeten belül kihasználnak 62

32 Szervezeti magatartástudomány Organizational Behavior Kurt Lewin Csoportdinamikai vizsgálatok: Mezőelmélet: dinamikus felfogás, egyensúlyra törekvő rendszer, amelyben a viselkedés az egymás ellen feszülő erők, a belső motívumok és a fizikai vagy társadalmi erők egymásra hatásának eredménye Magatartási változások Erők irányának és/vagy nagyságának változása, erőtér új egyensúlyi állapota, Csoport és kulturális normák szerepe Vezetési stílusok vizsgálata: autokrata demokratikus megengedő (laissez-faire) 63 Szervezeti magatartástudomány Organizational Behavior Chester Barnard A szervezet szociális, társas rendszer Szervezeten belüli együttműködés alapjai a közös, mindenki által elfogadott célok A vezetés feladata, hogy a hozzájárulás és kielégülés egyensúlyának fenntartásával megteremtse a szervezeti célok elérésének feltételeit A vezető hatalma nem elsősorban a pozícióból, hanem a beosztottak együttműködési szándékából ered (informális szervezet szerepe) A szervezeten belüli kommunikáció szerepe; eszköz, a szervezeti tagok együttműködésének koordinációja A vezetés első számú feladata a hatékony kommunikáció megvalósítása Herbert Simon Korlátozott racionalitás Nobel díj Rosszul strukturált problémák, elérhető információk köre korlátozott Szervezeti rutinok, strukturált információk, döntési algoritmusok a racionalitást növelik, de ez általában kevés Döntési folyamat, heurisztika szerepe Maximalizáló döntések (legnagyobb eredmény, legkisebb ráfordítás) helyett kielégítően jó döntések 64

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZET A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten

Részletesebben

Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák

Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák Sportszervező, menedzser képzés Onyestyák Nikoletta A sport megtanít becsületesen győzni, vagy emelt fővel veszíteni. A sport

Részletesebben

Struktúrák intézmények. Iskola szervezés és igazgatás

Struktúrák intézmények. Iskola szervezés és igazgatás Struktúrák intézmények Iskola szervezés és igazgatás Az iskola szervezeti egység A szervezet valamely társadalmi szükséglet kielégítése céljából létrehozott folyamatos emberi együttműködés W. Morawski

Részletesebben

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban

Részletesebben

2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői

2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői 2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői Munkamegosztás és annak szabályozása A munkamegosztás egy nagyobb feladat részfeladatokra bontása és egyes szervezeti egységekhez történő

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Struktúrális jellemzők. Egydimenziós szervezetek. Hatáskörmegosztás. Munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja

Struktúrális jellemzők. Egydimenziós szervezetek. Hatáskörmegosztás. Munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja Struktúrális jellemzők Rendőrtiszti Főiskola, Vezetéselméleti Tanszék A szervezeti formákat a szervezeti strukturákon keresztül közelítjük meg A szervezet strukturális jellemzői: Munkamegosztás Hatáskörmegosztás

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

2.2. Vezetés-, szervezés- és szervezetelmélet

2.2. Vezetés-, szervezés- és szervezetelmélet 2.2. Vezetés-, szervezés- és szervezetelmélet 2.2.1. A klasszikus iskolákhoz tartozó irányzatok Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Fő művei: - Üzemvezetés - Tudományos vezetés alapjai Munkásságának főbb

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET SZERVEZETTERVEZÉS ÉS -FEJLESZTÉS Organization design and development Tantárgyi tájékoztató Érvényes

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI A menedzsment irányzatok fejlődése

MENEDZSMENT ALAPJAI A menedzsment irányzatok fejlődése MENEDZSMENT ALAPJAI A menedzsment irányzatok fejlődése Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz A MENEDZSMENT ALAPKÉRDÉSEI Hogyan növelhető a szervezeti teljesítmény, az eredményesség és a hatékonyság?

Részletesebben

MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN (BMEGT20A001)

MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN (BMEGT20A001) MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN (BMEGT20A001) 2012/13/2 félév Előre kiadott kérdések a 2. zárthelyi dolgozathoz Menedzsment alapok Rövid kifejtős kérdések Az X-elmélet szerint milyen tulajdonságok

Részletesebben

A vezetői munka alapelemei Bevezetés a szervezetek világába

A vezetői munka alapelemei Bevezetés a szervezetek világába A vezetői munka alapelemei Bevezetés a szervezetek világába Szakgyógyszerész-jelöltek képzése Király Gyula Áttekintés Menedzsment elméletek történeti áttekintés Vezetők, vezetői eszközök Motiváció Ösztönzés

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

A szociális gazdaság létrejöttének okai

A szociális gazdaság létrejöttének okai A szociális gazdaság létrejöttének okai A szociális, személyi és közösségi szolgáltatások iránti növekvő szükséglet Ezeknek az igényeknek az olcsó kielégíthetősége A nagy munkanélküliség, és a formális

Részletesebben

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

KOMMUNIKÁCIÓS TERV. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-2008-0068

KOMMUNIKÁCIÓS TERV. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-2008-0068 KOMMUNIKÁCIÓS TERV Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése 1. Helyzetelemzés Tét Város Önkormányzatának legfontosabb szerve a képviselő-testület, amely az önkormányzat működésével,

Részletesebben

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

2. Tétel. háztartás legfontosabb tulajdonsága, hogy fogyaszt. vállalat legfontosabb tulajdonsága, hogy termel

2. Tétel. háztartás legfontosabb tulajdonsága, hogy fogyaszt. vállalat legfontosabb tulajdonsága, hogy termel 2. Tétel A gazdaság szereplői és kapcsolatrendszerük. A vállalkozások szerepe, gazdasági jelentősége. A vállalkozások különböző szempontok szerinti csoportosítása (elsősorban: méret, tevékenységi kör,

Részletesebben

MENEDZSMENT IRÁNYZATOK, ISKOLÁK

MENEDZSMENT IRÁNYZATOK, ISKOLÁK MENEDZSMENT IRÁNYZATOK, ISKOLÁK MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN c. tárgy BSc képzés A menedzsment alapkérdései Hogyan növelhető a szervezeti teljesítmény, az eredményesség és a hatékonyság? Hogyan

Részletesebben

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék

Részletesebben

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb

Részletesebben

Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN II. DUÁLIS FELSŐOKTATÁSI KONFERENCIA A KECSKEMÉTI DUÁLIS MODELL 3 ÉVE 2015. OKTÓBER 15. A program a TÁMOP-4.1.1.F-13/1-2013-0019. azonosítószámú,

Részletesebben

Hatékonyságnövelő program

Hatékonyságnövelő program Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet

Részletesebben

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században

Részletesebben

Emberi erőforrás fejlesztés, karriertervezés Tanulság A készségek, képességek és a tudás, csak akkor hasznosak, hogyha a megfelelő helyen vagyunk Az emberi képességeket növelő tevékenységek 1. Egészségügyi

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN

KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN Dr. habil. Szabó Zoltán PhD MBA Vada Gergely - Vezető tanácsadó TÉMAKÖRÖK Célcsoportok 10 K SWOT MIR Exponenciális tervezés Kulcs a Befektetőkhöz Tervezési projekt -

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

Professzionális üzleti kapcsolatépítés

Professzionális üzleti kapcsolatépítés Professzionális üzleti kapcsolatépítés Üzleti kapcsolatépítés, mint ÉLETFORMA Mi Szomszéd Sógor Nagy cég Az üzleti kapcsolatépítés felértékelődésének okai Az üzleti kapcsolatépítés fogalma Üzleti kapcsolatépítés

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

Leggyakrabban felmerülő kérdések:

Leggyakrabban felmerülő kérdések: 1. Jobban koordinált tevékenységek 2. Meghatározza a várható fejlődést 3. Növeli a szervezet változásra való felkészültségét 4. Minimalizálja az előre nem látható eseményeket 5. Redukálja a konfliktusokat

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

Bérmodell felállítása és modellszámítások

Bérmodell felállítása és modellszámítások BÉRMODELLEZÉS Bérmodell felállítása és modellszámítások www.simconsult.hu info@simconsult.hu (+36) 30-4687469 KORSZERŰ VEZETÉS SIKERES VÁLLALKOZÁS Tartalom Bevezetés a témakörbe Bérmodell felállítása Besorolási

Részletesebben

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház

Részletesebben

Összeállította: Sallai András. Minőség

Összeállította: Sallai András. Minőség Összeállította: Sallai András Minőség MINŐSÉG (QUALITY) Az egység azon jellemzőinek összessége, amelyek befolyásolják képességét, hogy meghatározott és elvárt igényeket kielégítsen. Célok a vevő elvárásainak

Részletesebben

Business to business (Ipari) marketing 3.

Business to business (Ipari) marketing 3. Business to business (Ipari) marketing 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing Beszerzés helye a szervezetben Centralizált Decentralizált Kombinált megoldás Beszerzési magatartás

Részletesebben

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni?

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni? Regionális szervezet a Balaton Régióban Hogyan érdemes csinálni? Jelenlegi helyzet Pozitívumok: - helyi, mikrotérségi szervezetek megalakulása - tudatosabb termékpolitika elsősorban helyi szinten - tudatosabb

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan

ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan 1. A. Fogyasztói döntéseket befolyásoló tényezık: fogyasztói preferenciák, nominál és reáljövedelem, szükségletek, piaci árak. Fogyasztási kereslet

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Menedzsment alapjai Zh kérdéssor

Menedzsment alapjai Zh kérdéssor Menedzsment alapjai Zh kérdéssor 1. Definiálja a szervezet, menedzsment fogalmát, és menedzsment funkciók tartalmát! Részletezze az egyes funkciókhoz kapcsolódó résztevékenységeket is! Szervezetnek nevezünk

Részletesebben

Kontrolling és szervezetfejlesztés

Kontrolling és szervezetfejlesztés Dr. Túróczi Imre Dr. Lakatos Vilmos A kontrolling célja a szervezetek működésében: A folyamatok hatékonyságát javítva szolgálni a szervezet működését! A kontrolling általános feladatai: Tervezés Elemzés

Részletesebben

Innováció és stratégia. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Innováció és stratégia. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Innováció és stratégia Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripar kormányzati stratégiája KÖZPONTI PROBLÉMA: GYENGE VERSENYKÉPESSÉG, GYENGE JÖVEDELEMTERMELŐ KÉPESSÉG

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

Innopod vezető-fejlesztési modell

Innopod vezető-fejlesztési modell Az Innopod vezetőképzési programjai a cégünk magkompetenciájába tartozó képzések halmaza. Építünk az ügyfeleink szervezeti felépítéséből származó vezetői sajátosságokra, az egyén felkészültségére és kompetenciáira,

Részletesebben

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI MTA Regionális Kutatások Központja Nyugat-magyarországi Tudományos Intézet, Győr Smarter cities okos városok Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Részletesebben

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8 VIIR Vállalatirányítási Integrált Információs rendszerek I. (Történeti áttekintés - TEI) Szent István Egyetem Információgazdálkodási Tanszék 2006. 1 Ki mikor kapcsolódott be az információs társadalomba?

Részletesebben

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Az egészségterv (irányított célzott változás) Egy dokumentum (öt fejezet) Egy ciklikus működési mód adott színtérben élők egészségét hivatott támogatni,

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management Master of Arts International Hotel management Strategy Management Stratégiai tervezés Stratégiai tervezésen a szervezet jövőjére vonatkozó hosszú távú tervek kialakítását értjük. A stratégiai tervezés

Részletesebben

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével.

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével. HONLAP tartalom Előzmények: Biharkeresztes Város Önkormányzata az Államreform Operatív Program (ÁROP) A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése tárgyú kiírás keretében benyújtotta Biharkeresztes Város

Részletesebben

2015-2018. Község Önkormányzata

2015-2018. Község Önkormányzata Ikt.szám:../2015 BELSŐ ELLENŐRZÉSI STRATÉGIAI TERV 2015-2018. Község Önkormányzata A belső ellenőrzési feladat végrehajtására különböző szintű előírások vonatkoznak. Törvényi szinten az Államháztartási

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak Vállalkozási VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Tantárgyfelelős: Prof. Dr. Illés B. Csaba Előadó: Dr. Gyenge Balázs Az ökonómiai döntés fogalma Vállalat Környezet Döntések sorozata Jövő jövőre vonatkozik törekszik

Részletesebben

Rózsa Tünde. Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft. Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.

Rózsa Tünde. Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft. Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual. Rózsa Tünde Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.jpg 2 Kutatási célok Tématerület rövid áttekintése A kiválasztást

Részletesebben

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL dr. Prónay Gábor 15. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2012. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA Aki úgy gondolja, hogy rátalált a saját módszerére,

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

2013/14/2 félév. Menedzsment alapok

2013/14/2 félév. Menedzsment alapok MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN (BMEGT20A001) 2013/14/2 félév Előre kiadott kérdések a 2. zárthelyi dolgozathoz Menedzsment alapok Tesztek (A zh-n nem ugyanebben a sorrendben szerepelnek a válaszok,

Részletesebben

2013.09.09. Master of Arts. Management fejlődési szakaszai. Klasszikus. Humán. Modern. Stratégiai. Klasszikus menedzsment elméletek - Taylor

2013.09.09. Master of Arts. Management fejlődési szakaszai. Klasszikus. Humán. Modern. Stratégiai. Klasszikus menedzsment elméletek - Taylor Master of Arts Management fejlődési szakaszai Klasszikus Humán Modern Stratégiai Klasszikus menedzsment elméletek - Taylor 2 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) A tudományos vezetés alapelvei és módszerei

Részletesebben

Projekttervezés alapjai. Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány

Projekttervezés alapjai. Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány Projekttervezés alapjai Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány Szelídi-tó A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok

Részletesebben

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Business marketing Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Dr. Piskóti István Marketing Intézet A piacszegmentálás komponensei (integrált koncepció) Piacszegmentálás Információs-oldal: Piacmegragadás

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA Dőry Tibor REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA KIHÍVÁSOK AZ EURÓPAI UNIÓBAN ÉS MAGYARORSZÁGON DIALÓG CAMPUS KIADÓ Budapest-Pécs Tartalomj egy zék Ábrajegyzék 9 Táblázatok jegyzéke 10 Keretes írások jegyzéke

Részletesebben

Struktúratervezés Pest megye északi mikro-régiójában minta projekt 2000-2002

Struktúratervezés Pest megye északi mikro-régiójában minta projekt 2000-2002 Struktúratervezés Pest megye északi mikro-régiójában minta projekt 2000-2002 A program a Holland Külügyminisztérium MATRA programjának finanszírozásában és a Pest Megyei Önkormányzat koordinálása mellett

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

Business marketing menedzsment 3.

Business marketing menedzsment 3. Business marketing menedzsment 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing A szervezeti beszerzést befolyásoló tényezők Környezet Vásárlási típus Beszerző szervezet sajátosságai Buying

Részletesebben

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék: Detkiné Viola Erzsébet főiskolai docens 1. Digitális pénzügyek. Hagyományos

Részletesebben

Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség. Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30.

Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség. Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30. Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30. Az innovációs ügynökség Győr Szombathely Zalaegerszeg - A Nyugat-dunántúli régióban 2008 óta - 3 megyei jogú városban,

Részletesebben

2. A VEZETÉS FEJLŐDÉSE, TÖRTÉNETE

2. A VEZETÉS FEJLŐDÉSE, TÖRTÉNETE 2. A VEZETÉS FEJLŐDÉSE, TÖRTÉNETE A vezetés, mint tevékenység egyidős az emberiséggel, de azt is jól tudjuk, hogy bizonyos vezetői szerepek és magatartásformák az állatvilágban (falkavezér, méhkirálynő)

Részletesebben

A HORIZONT 2020 dióhéjban

A HORIZONT 2020 dióhéjban Infokommunikációs technológiák és a jövő társadalma (FuturICT.hu) projekt TÁMOP-4.2.2.C-11/1/KONV-2012-0013 A HORIZONT 2020 dióhéjban Hálózatépítő stratégiai együttműködés kialakítását megalapozó konferencia

Részletesebben

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László Vállalati modellek Előadásvázlat dr. Kovács László Vállalati modell fogalom értelmezés Strukturált szervezet gazdasági tevékenység elvégzésére, nyereség optimalizálási céllal Jellemzői: gazdasági egység

Részletesebben

AZ ISKOLAI EREDMÉNYESSÉG DIMENZIÓI ÉS HÁTTÉRTÉNYEZŐI INTÉZMÉNYI SZEMMEL

AZ ISKOLAI EREDMÉNYESSÉG DIMENZIÓI ÉS HÁTTÉRTÉNYEZŐI INTÉZMÉNYI SZEMMEL XXI. Századi Közoktatás (fejlesztés, koordináció) II. szakasz TÁMOP-3.1.1-11/1-2012-0001 AZ ISKOLAI EREDMÉNYESSÉG DIMENZIÓI ÉS HÁTTÉRTÉNYEZŐI INTÉZMÉNYI SZEMMEL Bander Katalin Galántai Júlia Országos Neveléstudományi

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben