Mi miért jó, mi miért rossz?

Átírás

1 Mi miért jó, mi miért rossz?

2 Ha mérni tudjuk, amiről beszélünk, és számokkal kifejezni, akkor tudunk valamit róla; de ha nem tudjuk mérni, ha nem tudjuk számokkal kifejezni, akkor tudásunk szegényes és nem kielégítő Ha nem tudjuk mérni, nem tudjuk fejleszteni sem. Sir William Thompson 1st Baron of Kelvin

3 Key Process Indicator Key Success Indicators Amikor a szervezet / vállalat meghatározta küldetését, azonosította az érdekeltek körét és meghatározta céljait, akkor szükségessé válik, hogy mérni tudja az előrehaladását ezen célok felé. A KPI-ok ezek a mérőszámok.

4 KPI rendszerek kialakítása

5 A vállalat / szervezet vizi iziójának, küldet ldetésének meghatároz rozása "It is awfully important to know what is and what is not your business." Gertrude Stein AGCO Corporation s Mission Statement: Profitable growth through superior customer service, innovation, quality and commitment. Nokia Mission Statement: Connecting People Pannontej vision: To become the undisputed leader in the cheese market with strong No.1. positions by defending the core business & growing by branded innovation

6 A vállalat / szervezet stratégi giájánk kialakítás, a startégia piramis felépítése Vállalati stratégia (Pannontej Zrt) Szervezeti egység stratégia (Supply Chain) Csoport stratégia (Raktározási és szállítási csoport)

7 A vállalati stratégia és célok kommunikálása - Felsővezetői prezentáció a vállalat összes dolgozója számára - A kulcs emberek kiválasztása a stratégia megvalósítását segítő folyamatok feltérképezésébe és KPI-ok kialakításába

8 Supply Chain Értékesítés Értékesítés tervezése Készlet menedzsment Beszerzés Értékesítés Gyártás tervezés és termelés végrehajtás Termelés Gazdálkodás Vállalati KPI-ok

9 A vállalat működése szempontjából fontos folyamatok Javítja az átláthatóságot, növeli a hatékonyságot Javítja a társosztályok közötti együttműködést Kiszámíthatóvá teszi a napi munkát Alapot képez a strukturált fejlesztéshez (PDCA ciklus) Az irányítási rendszer része (ISO) Beépülhet a teljesítmény értékelési rendszerbe

10 A folyamat leírások tartalma: - A folyamat leírás célja - A folyamatért felelős személy(ek) megnevezése - A folyamatban résztvevők megnevezése - A folyamat leírása (folyamat ábra, szöveges dokumentáció) - A folyamat hatékonyságának mérésének a definiálása (KPI kialakítása) - A PDCA (Plan Do Control Act) ciklus megtervezése és a leírásba foglalása - A folyamat felülvizsgálatának megtervezése és a leírásba foglalása

11

12 Folyamat célja: Egységes tendereztetési folyamat kialakítása a vállalatnál. A folyamatért felelős személy: Supply Chain Igazgató, Beszerzési vezető, Beszerző A folyamtban résztvev r sztvevők: a vállalat minden munkavállalója, akinek valamilyen anyag, energia vagy szolgáltatás beszerzésre van szüksége Teljesítm tmény mérése: Tendereztetési Index (Hány %-a a tendereknek történt a beszerzésen keresztül) Beavatkozási pont: Tendereztetési Index < 75% Folyamat felülvizsg lvizsgálata: lata: évenete

13 Supply Chain SFA, FESTDEV, Forecast Bias Supplier Service Level, DPO, DIO R&P, DIO FP, Stock Cycle Time, Product Freshness PSL %, Capacity Utilization, OOS Rate, OTIF%, DSO OFCF, RBG, EBITDA

14 Ért rtékes kesítés s előrejelz rejelzés pontossága Definíci ció: ez a mérőszám az értékesítés előrejelzés pontosságát mutatja az előrejlezés és a tény szállítási adatok felhasználásával Üzleti cél: c az értékesítés előrejelzés pontossága az egyik meghatérozó tényező a gyártás hatékony szervezésében. Magas pontosság segíti a termelési és a supply chain költségek optimalizálását magas vevői kiszolgálási szint mellett. Hogyan fejleszthető: -Előrejelzési folyamat fejlesztése -Osztályok közötti együttműködés fejlesztése -Piaci ismeretek és a makro ökonómia trendek ismeretének javítása -Statisztikai eszközök használata Kalkuláci ció: Sales Forecast Accuracy = 1- ABS(FCST ACT)/FCT Mérés gyakorisága: ga: Heti / Havi

15 KPI-ok hierarchiájának feltérképezése - nem hierarchikus KPI-ok - vertikális kapcsolat - funkcionális kapcsolat Célok meghatározása (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-based)

16 Vállalati KPI-ok Gazdálkodás, Növekedés, Értékteremtés Operatív KPI-ok Szervezeti egység KPI-ai Egyéni KPI-ok Folyamathoz kötött KPI-ok

17 Vállalati KPI RBG Csapat KPI OTIF % Téves rendelésflevétel < 0.2% Folyamathoz kötött KPI

18 Vállalati KPI OFCF Csapat KPI DSO, DPO, DIO Számlázási pontosság, Készlet KPI-ok Folyamathoz kötött KPI

19 Első folyamat Második folyamat KPI KPI Értékesítés előrejelzés FESTDEV Vevő kiszolgálás OTIF % Készlet model Készlet tervezés DOC (készlet lefedettség)

20 Plan Do Act Control

21 Folyamat és KPI megbeszélések megterevezése Beavatkozási pontok összegyűjtése Napi, heti, havi megbeszélések ütemezése Akciótervek KPI-ok alapján a szükséges beavatkozások megtevezése és végrehajtása Teljesítmény értékelése A KPI rendszer alapja lehet a vállalaltnál kialakított teljesítmény értékelési rendszernek

22 Nyomonkövetés megtervezése Folyamat leírásokban lévőnyomonkövetési idők összegyüjtése (napi, heti, havi...stb) Információforrások meghatározása (vállalatirányítási rendszer, adatgyűjtők...stb) Az információ összegyűjtéséért felelős személyek meghatározása Szükséges scorceardok, dashboardok, riportok elkészítése A jelentések célcsoportjának meghatározása Kommunikációs csatornák meghatározása (intranet, elektronikus riport, faliújság...stb)

23 Rendszeres (napi/heti mérés eredményét tartalmazza) Egyszerű, nem hosszú órák alatt kell összegyűjteni az adatokat, a feladatban résztvevő készítik, az abban foglalt eredményt magáénak tekintik, értik a mutatószámot és az esetleges abból következő beavatkozás miértjét Átfogó, több irányból határozza meg a teljesítmény fogalmát Horizontális, vagyis az adott cégnél működő folyamatok mentén szervezett, átfogva minden fontos tevékenységet, funkciót Vizuálisan értelmezhető, célszerűen alkalmazott színkódokkal is mutatja az eredményt/tendenciát Forrás: HOPI

24 Nincs meghatározva és kommunikálva, hogy mi a vállalat / szervezet víziója / küldetése A stratégia nem igazodik a vállalat víziójához / küldetéséhez A kialakított stratégia nincs megfelelően kommunikálva a vállalat dolgozói számára A kialakított KPI rendszer nem igazodik a vállalat / szervezet stratégia céljaihoz A kulcs embereket nem vonjuk be a stratrégia célok eléréshez szükséges folyamatok és KPI-ok kialakításába Nem teremtjük meg az elötelezettséget a vállalati / szervezeti célok irányába

25 A vállalati folyamatok nincsennek kialakítva, rendszerbe foglalva A folyamatok nincsennek dokumentálva Felelősségi körök nincsennek tisztázva A KPI-ok kialakítása felsővezetői szinten történik, anélkül, hogy azok a vállalati folyamatokhoz kapcsolódnának. A KPI-ok számítása nem tisztázott

26 A KPI-t tekintjük célnak, manipuláljuk a számításokat, hogy a megfelelő eredményt érjük el. A KPI-ok nem konzisztensek, a KPI-ok közötti kapcsolatok nincsennek tisztázva. Nem szánunk elég időt a KPI-ok elemzésére, kiértékelésére Nem születnek akciótervek a folyamatok javítására A folyamatok és a KPI-ok rendszeres átvizsgálása nem történik meg, így a vállalati folyamatok elszakadhatnak a piaci igényektől. A munkatársak nem érzik magukénak a kilakított KPI-kat. A KPI rendszer nem épül be a motivációs rendszerbe

27