Minőségirányítás FOLYAMATOK FOLYTONOS FEJLESZTÉSE/ FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE

Átírás

1 Minőségirányítás FOLYAMATOK FOLYTONOS FEJLESZTÉSE/ FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE A terméket megreparálni már túl késő, E helyett javítsuk a folyamatot Gerald Shea Exxon Kutatási és Műszaki Tudományos Vállalat

2 Mi a folyamat? A folyamat tevékenységek, változtatások, esetleg működési elemek sorozata, algoritmusa, mely valamilyen cél elérésére irányul. A folyamat egy vagy több feladat, amely bemeneteket (inputokat) kimenetekké (outputokká) alakít a partner vagy egy másik folyamat számára, személyek, eljárások, eszközök segítségével.

3 Mi a folyamat? BEMENETEKET BIZTOSÍTÓK Követelmények FOLYAMAT MEGVALÓSÍTÓI Követelmények PARTNEREK Bemenet Kimenet Visszajelzés Visszajelzés

4 Folyamatok osztályozási lehetőségei Fő folyamatok Támogató folyamatok Kiegészítő (mellék) folyamatok Vezetési folyamatok Kulcs(fontosságú) folyamatok 5

5 A főfolyamatok a szervezet alaptevékenységéhez, a vevői/partneri igények kielégítéséhez kapcsolódó folyamatok. Jellemzői: Főfolyamatok Jelentősen hozzájárulnak a szervezet céljainak megvalósításához A folyamat elején és a végén a külső vevők állnak Közvetlen hatást gyakorolnak a vevőkre 6

6 Támogató folyamatok A támogató folyamatok a főfolyamatokat kísérik, adatokat, információkat szolgáltatnak. Kiegészítő folyamatok A szervezet alaptevékenységéhez lazán kapcsolódó, de az esetek többségében nélkülözhetetlen folyamatok. E folyamatok nélkül az alapvető funkciók hatékony elvégzése nem lehetséges. 7

7 Vezetési folyamatok A szervezet irányításával, stratégiájának meghatározásával és megvalósításával kapcsolatos folyamatok. Kulcs(fontosságú) folyamatok A szervezet sikerét alapvetően befolyásoló folyamatok (nem csak a főfolyamatok közül kerülhet ki) 8

8 KULCSFONTOSSÁGÚ FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE A terméket megreparálni már túl késő, e helyett javítsuk a folyamatot Gerald Shea Exxon Kutatási és Műszaki Tudományos Vállalat 9

9 Kulcsfontosságú folyamatok menedzselése Azonosítsuk a sikert befolyásoló kulcsfontosságú folyamatokat Jelöljük ki a gazdát Tervezzük meg a folyamat definiálásának és dokumentálásának megközelítésmódját Mérjük össze a teljesítményt a vevők elvárásaival Ellenőrizzük a folyamatot a várható teljesítmény elérése érdekében Javítsuk a teljesítőképességet, hogy megfelelhessünk a vevők elvárásainak Ft Optimalizáljuk a hatékonyságot és a termelékenységet

10 Kulcsfontosságú folyamatok definiálása 1. Mely termékek és szolgáltatások a legfontosabbak a vevőknek? 2. Mely folyamatok állítják elő e termékeket és szolgáltatásokat? 3. Melyek azok a tényezők, amelyek a szervezet eredményességét meghatározzák és melyek azok a folyamatok, amelyek e tényezők megvalósításában szerepet játszanak? 11

11 Kulcsfontosságú folyamatok definiálása 4. Mely folyamatok vannak a leginkább szem előtt? 5. Mely folyamatoknak van a legnagyobb hatása a vevők által megkövetelt teljesítmény szintekre? 6. Az adatok, valamint a józan ész sugalmazása szerint mely folyamatokban rejlenek a legerőteljesebb javítási lehetőségek? 12

12 HAT LÉPÉS A FOLYAMAT-JAVÍTÁS FELÉ "Sültgalamb márpedig nem létezik". W. Edwards Deming 13

13 A folyamatfejlesztés hat lépéses modellje 1. Probléma, eltérés meghatározása 2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 3. Teljesítmény mérése 4.Okok és okozatok ( Miértek ) megértése 5. Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása 6. Megoldások gyakorlatban történő alkalmazása és értékelése

14 1.lépés: Definiáljuk a problémát a folyamat összefüggésében 1.1 Azonosítsuk a terméket. 1.2 Azonosítsuk a vevőket. 1.3 Definiáljuk a vevők igényeit. 1.4 Azonosítsuk a fentemlített termékeket elõállító folyamatokat. 1.5 Azonosítsuk a folyamatok gazdáját (gazdáit). 15

15 A folyamatfejlesztés hat lépéses modellje 1. Probléma, eltérés meghatározása 2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 3. Teljesítmény mérése 4.Okok és okozatok ( Miértek ) megértése 5.Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása 6. Megoldások gyakorlatba történő alkalmazása és értékelése

16 2.lépés: A folyamat azonosítása és dokumentálása 2.1 Azonosítsuk a folyamat résztvevőit akár név szerint, akár a betöltött poszt vagy szervezet szerint. 2.2 A folyamat valamennyi résztvevõjénél biztosítsuk, hogy érti mind a folyamat valamennyi lépését, mind az egyéni szerepköröket. 2.3 Azonosítsuk a nem hatékony, pazarló és fölösleges ismétléseket tartalmazó lépéseket. 2.4 Kínáljunk keretet a folyamatmérések definiálására. 17

17 FOLYAMATÁBRA FOLYAMATÁBRA Hiba észlelése A hiba befolyásolja a termék minőségét? N I Gépet leállítani Utolsó darabokat átvizsgálni A gépkezelő el tudja hárítani a hibát? N I Hiba elhárítása Karbantartókat hívni Normális üzem

19 3.lépés: Mérjük a teljesítményt A teljesítmény három szinten történő mérése Folyamat Termék Végeredmény 21

21 4.lépés: A Miértek megértése Soha még ennyien nem dolgoztak ily álhatatosan, hogy alig jussanak valamire. Miért van az, hogy jószándékú emberek gyakran eredménytelenül küszködnek, és láthatóan kevés olyat sikerül véghezvinniük, ami hosszútávon hasznosnak bizonyul? Miért térnek vissza a problémák minden látható ok nélkül? Miért fordulnak a dolgok egyre rosszabbra? 23

22 OK-OKOZATI ELEMZÉS OK-OKOZATI ELEMZÉS Gépek/ Berendezése k Pontatlan gépek Nem megfelelõ ellenõrzés Kopás Emberek Pontatlan szerszámok Rosszul tervezett technológia Figyelmetlenség Rossz beállítás Sok hiányzás Gyakori váltás Alapanyaghiba 10 % selejt a 2. gépen az elmúlt hónapban a termék felületi minősége miatt Módszerek Anyagok

23 4.lépés: A Miértek megértése 4.1 Elkülönítettük-e a létfontosságú keveset az érdektelen soktól? 4.2 Diagnosztizáltuk-e az eredendő okokat? 4.3 Értjük-e az eltérések forrásait? 25

24 PARETO PARETO-ELEMZÉS ELEMZÉS

26 5.lépés: A javaslatok kifejlesztése és kipróbálása Az első négy lépésben megalapoztuk, hogy tudjuk, mik a folyamatok mérhessük milyen jól teljesítenek, és megértsük, miért teljesítenek úgy, ahogy teszik 28

27 A folyamatfejlesztés hat lépéses modellje 1. Probléma, eltérés meghatározása 2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 3. Teljesítmény mérése 4.Okok és okozatok ( Miértek ) megértése 5. Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása 6. Megoldások gyakorlatban történő alkalmazása és értékelése

28 6.lépés: A megoldások gyakorlati foganatosítása és értékelése 30

29 Probléma definiálása azonosítsuk a végterméket azonosítsuk a folyamatokat azonosítsuk a vevőket azonosítsuk a folyamat gazdáját definiáljuk az igényeket Folyamat azonosítása és dokumentálása folyamatábra azonosítsuk a résztvevőket modell Teljesítmény mérése a vevő elégedettsége a folyamat paraméterei a vevő igényei a minőség költsége a leszállított végtermék Miértek megértése különböztessük meg a főbb területeket közös okok diagnosztizáljuk az eredendő okokat konkrét okok értsük meg az eltéréseket teljesítőképesség Új eszmék kifejlesztése és vizsgálata fejlesszünk ki új eszméket kísérletezzünk vizsgáljuk az eszméket az eredendő okok megcélzása érdekében Megoldások gyakorlatba ültetése és értékelése tervezzük meg a javításokat értékeljük a hat lépést ültessük át a gyakorlatba a rendszer változásait dokumentáljuk a rendszer változtatásait értékeljük a rendszer teljesítményét jutalmazzuk meg a résztvevőket kezdjük újra az 1. lépéstől

30 PDCA ciklus CSELEKEDJ TERVEZZ ACT PLAN CHECK DO ELLENŐRIZD CSINÁLD

31 A teljesítmény mérése Istenben bízunk. A többieknek adatokat kell szolgáltaniuk. "Hiszek a TQM koncepcióiban, de én a magam részéről nem tudom alkalmazni őket, mert a munkám nem mérhető." 33

32 A mérés három szintje a folyamaton belüli műveletek ellenőrzésére szolgál, a szállított termékekre, a végeredmény mennyiségi meghatározására. 34

33 Az eredmény négy dimenziója 1. A felhasználóknak és vevőknek szállított termékek és szolgáltatások, 2. A részvényesek pénzügyi haszna 3. Az alkalmazottaknak munkájukkal kapcsolatos elégedettség-érzete, 4. A tágabb közösségre gyakorolt társadalmi hatás. 36

34 Mérés négy dimenzióban

35

36 3. ALAPELV Teljes elkötelezettség és felhatalmazás: - a vezetés szerepe; - nagyobb hatáskörrel felruházott alkalmazottak; - team munka.

37 Az új típusú vezető: edző, akinek feladatai Jövőkép és stratégia kialakítása. Kommunikálás a dolgozókkal, információk adása és nyerése. A szervezet jövőképének, küldetésének, stratégiájának megismertetése, valamint annak meghallgatása, hogy mire van szükségük mindezek megvalósításához. A rendelkezésre álló tudás összefogása, valamint az elvégzendő munka feltételeinek és az ideális környezetnek a megteremtése ahhoz, hogy a dolgozók elvégezhessék feladataikat. Változások kezdeményezése és menedzselése. Képzés és ösztönzés. A felelősség delegálása a vevők igényeinek és problémáinak kezeléséért. A dolgozók képzése, hogy erre képesek legyenek.

38 Az új típusú vezető fontos képességei: Vezetési ismeretek, szaktudás és általános tájékozottság. A csoportalkotás módszereinek ismerete. Nyitottság, rugalmasság, empátia. Kommunikálás. Kultúraépítési, értékteremtési képesség. Etikus magatartás, viselkedéskultúra. Proaktív (elébe menő, megelőző) szemlélet. Kreatív légkör megteremtésének képessége. Tanuló szervezetek létrehozásának képessége. Konfliktusok kezelésének képessége. Edző szerep vállalásának képessége. Változások kezelésének képessége.

39 Mindenkinek részt kell vennie benne. Személyes feladat és felelősségvállalás Arra a szintre, ahova kell. Képzés, kommunikáció. Bevonás a döntéshozatalba. Önálló fejlesztési törekvések támogatása. Tévedéshez való jog. Bajnok-csoportok támogatása. Nyertes-nyertes helyzet.

40 Versenyhelyzet Azonos érdekeltségű vállalatok kölcsönösen rendelkezésre bocsátják az eredményeiket. Közös tanulás. Minőségkultúra fejlődése Motiválás Emberek motiválása a TQM kulcsa /Korábbi tanulmányok/

41 A VEZETŐ SZEREPE tudomásunk szerint minden sikeres minőségi forradalom a felső menedzsment részvételével történt EGYETLEN KIVÉTELT sem ismerünk. Dr. J. M. Juran

42 Vezetői menedzseri szerepkör Vezetők azok, akik a megfelelő dolgot csinálják; A menedzserek azok, akik megfelelően csinálják a dolgokat

43 Vezetői menedzseri szerepkör Menedzselés Tervezés Szervezés Irányítás Összehangolás Ellenőrzés EREDMÉNYEK ELÉRÉSE Vezetés Látomás Igazodás Hatáskörrel való felruházás Betanítás Törődés RENDSZEREK JAVÍTÁSA

44

45 A vezetők teremthetik meg a körülményeket ehhez a kihíváshoz azzal, hogy kialakítják a választ 6 alapvető kérdésre: 1. Miért létezünk; mi a célunk? (küldetés) 2. Milyenek leszünk a jövőben? Mivé akarunk válni? (látomás) 3. Miben hiszünk, és mi az, aminek betartását mindenkitől elvárjuk? (értékek) 4. Milyen irányelveket tudunk nyújtani a szervezetünkben dolgozó sok-sok egyénnek abban, hogy mily módon nyújtsák a termékeket és szolgáltatásokat vevőinknek? (üzletpolitika) 5. Mik azok a hosszú távú és rövid távú eredmények, melyek képessé tesznek majd minket arra, hogy beteljesítsük küldetésünket és valóra váltsuk látomásunkat? (célok és célkitűzések) 6. Hogyan fogunk haladni látomásunk felé és beteljesíteni céljainkat és célkitűzéseinket? (módszertan)

46 A szervezet hatalmi játékosai Szakértői kompetencia A szakértő A vezető A támogató munkatárs A menedzser Szervezeti kompetencia

47 A vezető Magas szakértői és magas szervezeti kompetencia Képes a helyes irány felismerésére és mások megnyerésére, hogy arrafelé haladjanak A támogató munkatársak, menedzserek és szakértők motiválása Feltételek teremtése a szakértők számára, hogy kreativitásukat az ügyfél hasznára fordíthassák, de ne hagyják, hogy a szervezet a szakértőktől függjön

48 A szakértő Szeretik - a komplex problémákat, szakmájuk fejleményeit, ha szabadon kutathatnak a megoldások után - a jól felszerelt és pénzzel támogatott laboratóriumokat, ha eredményeiket elismeri és megbecsüli a közvélemény Idegenkednek - a személyes szabadságukat korlátozó szabályoktól, a rutinmunkától és a bürokráciától (hajlamosak mindenben ezt látni) Nem törődnek - az őket alkalmazó szervezettel és azokkal a szakemberekkel, akik nem az ő szakterületükön jártasak Ritkán segítenek másoknak Csodálják a náluk nagyobbnak vélt szakértőt Semmibe veszik a hatalom-orientált embereket

49 A menedzser Ki ő? Akit arra neveztek ki, hogy a szervezeti egységgel adott hatásköri keretekben, meghatározott erőforrásokkal, körülírt célokat érjen el Ellentétben a szakértővel - Irányítás, szervezés, ellenőrzés - Magas szervezeti kompetencia - Különböző embertípusokkal dolgozik Lemond a szakértői karrierről Funkcionális menedzser versus projektmenedzser

50 A támogató munkatárs A szakértők és menedzserek munkájának segítése Nincs saját speciális kompetenciájuk, de rendkívül fontosak a szervezetben Egyre inkább menedzserré válnak Frusztráció és megbecsülés

51 A vezető szerepkörének egyéb elemei Elkötelezettség Munkastílus Az fogja foglalkoztatni a szervezetet, amivel a vezető az idejét tölti (és nem az, amiről prédikál)! Vezessünk saját példánkkal; szolgáljunk példaképként.

52 Irányelvek a vezető munkájához 1. A vezetők döntéseiket adatokra alapozzák. 2. A vezető: erőforrás, edző, segítő 3. A vezetők aktívan bekapcsolódnak a folyamatba. 4. A vezetők elkötelezettségre nevelnek. 5. A vezetők bizalomkeltőek. Mindenkiből a lehető legjobbat hozzák ki, és személyes fejlődésre buzdítanak. 6. A vezetők tudnak köszönetet mondani.

53 A vezető személyiségjegyei 1. Újabb és újabb vezetőket nevel ki maga körül 2. A vevőre összpontosít 3. Tudja, mikor kell okítani és mikor ítélkezni 4. Elhárítja az akadályokat az elől, hogy a munka örömet okozzon 5. Megérti a lehetséges eltéréseket

54 A vezető személyiségjegyei 6. Munkálkodik a különböző rendszerek javításán 7. Bizalmat teremt 8. Megbocsátja a hibákat 9. Odafigyel 10. Szüntelenül gyarapítja a saját műveltségét

55 AZ ALKALMAZOTTAK NAGYOBB HATÁSKÖRREL VALÓ FELHATALMAZÁSA

56 A szervezeti modellek változásai a munka jellege A hierarchikus modell a múlté! Változások: a szervezeti különbségek elmosódnak a tekintély nem elegendő a vezetéshez a konkrét munkáról a dolgozók többet tudnak, mint menedzsereik

57

58 Mi a team munka? Vezérfonal a team-munka megszervezéséhez: A vezetés támogatása Világos alapszabály A team-tagok által élvezett előnyök Elfogultság a cselekvés javára Készségek

59 A csoportmunka 7 elve 1. A csoport összeállítása, a vezető kiválasztása. 2. A csoportcélok meghatározása, feladat kitűzése. 3. Munkaértekezletek kitűzése és lefolytatása. 4. Feladatok kijelölése a csoporttagok részére. 5. Csoportdinamika. 6. Csoporteredmények és a haladás áttekintése 7. Új feladat kitűzése.

60 A team fejlődésének szakaszai 1. szakasz: Megalakulás 2. szakasz: Viharzóna 3. szakasz: Igazodás 4. szakasz: Teljesítés

61 A csoport teljesítményét befolyásoló tényezők Méret (nagy kicsi) Összetétel (heterogén homogén) Szerepek (elvárt észlelt teljesített) Normák, mérőszámok

62 A hatásos team-megbeszélések Definiált célok és hatáskörök Megfelelően méretezett és összeállított csoport Napirend Időtartam Kezdési és befejezési időpont Meghívó Jegyzőkönyv, emlékeztető

63 A hatásos team-megbeszélések Csoportvezetői feladatok és képességek - Beszédes és hallgatag emberek kezelése - Javaslatok kezelése - A legbefolyásosabb csoporttagok kezelése - Zárás teljesítményértékeléssel A hatékony team-munka során használható módszerek, technikák A team-fejlesztés módszerei

64 A képzés és oktatás szerepe a TQM szemlélet kialakításában

65 KÉPZÉS ÉS OKTATÁS A menedzsereknek abból kell kiindulniuk, hogy a készségek, eszközök és a tudásanyag, amelyet majd tizenöt év múlva kell elsajátítaniuk, más lesz és új márpedig csak ők maguk vállalhatják a felelősséget a szükséges tanulásért, és azért, hogy irányítsák önmagukat. (Peter E. Drucker)

66 Alaptanterv a TQM programokban Orientáció (öntudat ébresztés) Folyamatjavítás (probléma megoldás, minőségi eszköz) A készségeknek és a tudásnak három elemét egyesíti: - a munka ismeretét, - a team-munkához szükséges készségeket - a folyamatelemzést Részvételen alapuló menedzselés (közvetítő-képzés, vezérek műhelymunkája )

67 Alaptanterv a TQM programokban A folyamatjavítási képzésnek a minőségjavító projektek megvalósításával kell végződnie! Négy kritérium segít a kezdeti projektek kiválasztásában: 1 Fontosság 2 Kivitelezhetőség 3 Mozgósító hatás 4 A gazda szerepe - A sikeresen befejezett projektek bemutatása! - Részvételen alapuló menedzselés!

68 További képzés szükség szerint Gyakorta szükségessé váló kiegészítő kurzusok: - Problémamegoldás - Statisztikai folyamatszabályozás - Benchmarking - Egyéb kurzusok Hogyan bonyolítsuk le a képzést?

69 A TQM SIKERES BEVEZETÉSÉNEK ELVEI 1. Lelkes és odaadó munka. 2. Kihívásai elsősorban emberi kihívások. 3. Megvalósítása kulturális változás. Folyamatok javítása, emberi tényezők javítása, emberi kapcsolatok változása. 4. A bevezetés sikere a párhuzamos struktúrákban dől el. 5. Nincs bevált módszer a TQM bevezetésére. 6. Hosszú távú befektetés megtérülés. 7. Kárt is okozhat, ha nem őszintén csinálják.

70 A TQM BEVEZETÉSÉNEK HÁTRÁLTATÓI 1. Az elvek sokfélesége. 2. A megfelelő technika kiválasztásának nehézsége. 3. Túlbonyolítás, túlzott leegyszerűsítés. 4. A képesség hiánya. 5. A képzettség hiánya. 6. A motiválás hiánya. 7. Az elkötelezettség hiánya.