CSŐDMENEDZSELÉS A GYAKORLATBAN

Átírás

1 Varsányi Judit Laáb Ágnes: CSŐDMENEDZSELÉS A GYAKORLATBAN Megjelent a Marketing folyóirat 1993/4. számában. Ha egy vállalkozás csődbe megy, a köztudat hajlamos azonnal felszámolásra gondolni. Nem tudatosul kellően az emberekben, hogy a csőd Magyarországon inkább menedék, mintsem a tényleges végveszély - legalábbis az életképes vállalkozások számára. Válsághelyzetben általános magatartás a fejvesztett (sokszor csak látszattevékenység jellegű) költségtakarékosság. Emellett azonban a vállalat más irracionális magatartás-elemeket is produkál: esedékes fizetési kötelezettségeire például úgy próbál "fedezetet" teremteni, hogy mind nagyobb arányú szállítói tartozást halmoz fel, ezen kívül hozzákezd csekélyke vagyonfeleslegének kiárusításához. Sajnos, sem a költségcsökkentéssel, sem pedig a lázas sietséggel lebonyolított eszközeladásokkal nem lehet látványos és főként tartós üzleti sikereket elérni. A rövidlátó takarékosság emellett elvonja a menedzsment energiáját attól, hogy élénken figyelje a piacot, a versenytársakat, piaci mozgásokat. Ha egy cég csődhelyzetének átfogó menedzselésére vállalkozik valaki, elsőként hozzá kell fognia a kevésbé szokványos, erősen piacorientált, reális helyzetértékeléshez. Ezt követheti az állami nagyhitelezőkkel, a bankokkal és más hitelezőkkel folytatandó egyezkedés tartalmi és formai előkészítése. A csődmenedzselés összetett feladat, ami korántsem merül ki a pénzügyi rendezésben, és nem is mindig a pénzügyi rendezés esélye dönti el a cég sorsát. Vélt vagy valós nemzetgazdasági érdekek gyakran mentenek meg egy-egy magyar vállalatot a végveszélytől. Jónéhány olyan vállalatnak is sikerült kikerülnie - akár ismételten is - a csődhelyzetből, mely vállalatok megmentését - a munkahelyek megtartásának igénye mellett - sem racionális piaci érv, sem a jövő ígérete nem indokolta. A csődmenedzselés fogalma messze tágabb a pénzügyi krízis tüneti kezelésénél. Mivel a csődhelyzet három éven belül nem ismétlődhet meg a felszámolás veszélye nélkül, nyilvánvaló, hogy a vállalatot a csődkezelés során életképessé kell formálni. A cég csődmenedzselésének remélt eredményét egy reális üzleti terv foglalja össze. Ebben piaci garanciákat kell lefektetni a várható nyereségre, meg kell határozni a gazdálkodás súlypontjait, a cashflow feltételeket és következményeket, továbbá a befektetőknek igérhető osztalékot. Külső tanácsadó cég igénybevétele szakszerűvé teheti és meggyorsíthatja a megegyezést a hitelezőkkel. A csődeljárás szabályainak ismeretében a tanácsadók körvonalazzák a vállalat pénzügyi és üzleti mozgásterét, továbbá az egyezkedés esélyeit. Talán ez az egyetlen olyan terület, ahol a magyar tanácsadók - érthető okokból - verhetetlenek a vert hazai terepen. PÉNZÜGYI TÜNETVIZSGÁLAT A válságban lévő vállalat helyzetének meghatározása, a válság súlyosságának felmérése - értelemszerűen - a gazdasági-pénzügyi állapot felmérésével indul, mert tüneti szinten itt mérhető meg a vállalat teljesítőképessége és "betegségének" súlyossága. A mérlegek és pénzügyi beszámolók elemzése, az elmúlt néhány éves időszak fő tendenciáinak meghatározása önmagában is sokat mond. Megmutatja, hanyatlott-e a vállalat gazdasági stabilitása, csökkent-e erősen a vállalati vagyon. Fontos kérdés, hogy a piacszűke okozta árbevételcsökkenést a vállalat milyen gazdasági akcióval igyekezett kompenzálni. A fontosabb pénzügyi arányszámok elemzése képet fest a cég eszközállományának összetételéről, az eladósodottság jellegéről és mértékéről. Megmutatja, hogy a vállalat hogyan hasznosította vagyonát, és kellő gondot fordított-e annak értékőrzésére, gyarapítására. 1

2 A pénzügyi elemzés markáns eleme a likviditásvizsgálat. Tudni kell, milyen rendszerességgel és gyakorisággal fordul elő a vállalatnál likviditáshiány, ez mennyire súlyos, hogyan reagálnak rá az érintett partnerek, és elsődlegesen mi okozza a pénzügyi krízist: a partnerek fizetésének elmaradása, avagy az, hogy a képződő nyereség nem fedezi, a költséges forgóeszközhitelek visszafizetése pedig méginkább megnehezíti a vállalat fizetési kötelezettségeinek teljesítését. Joggal merül fel az a kérdés is, hogy a szerződéskötések során a vállalat mennyiben volt képes és hajlandó kierőszakolni a piacon realizálható legjobb fizetési feltételeket. Amennyiben a pénzügyi krízist alapvetően a parterek fizetőképtelensége, avagy azok gyenge fizetési morálja okozza, fontos tudni, kiszolgáltatottja-e a vállalat ezeknek a partnereknek: van-e lehetőség partnerváltásra, és hozhat-e ez döntő változást a pénzügyi helyzetben. KÖLTSÉGGAZDÁLKODÁSI RÉTEGFELVÉTEL A gazdasági mutatók elemzéséből sok minden kiderül, még mielőtt a piacképesség oki szintjéhez eljutnánk. Sokat mond például a fix és változó költségek alakulása, vagy az, hogy a vállalat milyen mértékben követte áraival a költségek növekedését. Gyakori például, hogy a megnövekedett költségterheket a vállalat igyekszik teljes mértékben vevőire áthárítani, rontva ezzel saját piacmegtartási esélyeit. A nagy tömegben felhasznált anyagok körében ugyanakkor ritkán használja ki a nagytételű és határidős vásárlások árelőnyeit. A költségcsökkentési kampány "vezéreleme" a létszámleépítés. Ennek eredménynövelő hatása azonban egyszeri, és többnyire jelentéktelen. Az önmagát "karcsúsító" vállalat ráadásul végérvényesen lemond arról a lehetőségről, hogy jó helyismerettel rendelkező, de éppen felesleges munkaerőit némi átképzési áldozattal tipikus hiányterületeken foglalkoztassa. A költséggazdálkodás színvonaláról sokat elárul a költségnyilvántartási rendszer felépítése, áttekinthetősége, használhatósága. A költségváltozási tendenciák elemzése során figyelmet érdemel a fixköltségek tömege és szerkezete. A fixköltségek tempós növekedésének a többi között az is jellemző oka, hogy a vállalatokat a túl éles gazdasági tisztánlátás lehetősége zavarba hozza. Ha ugyanis kiderül, hogy egy termék gyártása, vagy egy egész üzemrész működtetése nem rentábilis, akkor intézkedni kell, ez pedig egy sor kellemetlen teendővel jár együtt, az intézkedés eredménye pedig - sok más hatással keveredvén - nehezen igazolható. A költségalakulás sokoldalú elemzése hosszadalmas és elszánt munkát feltételez, amire a heveny csődállapot rendezése során általában nincs kellő idő. Ahhoz azonban, hogy a csődből való menekülést később visszaesés ne követhesse, nem szabad lemondani a gazdálkodás mélydiagnózisáról, aminek egyik látványos, munkatakarékos és hatékony módszere az ABC elemzés. A hatékonyságnövelésnek ezt a sajátos technikáját a nyugati közgazdasági irodalomban régóta ismerik. Az eljárás Pareto elvét alkalmazza, melynek alapján célirányos szelekciót lehet végezni a vállalat költségeinek vagy más értékmutatójának szerkezeti elemzésében, meghatározván a legnagyobb súlyt képző, és ezért a leginkább figyelemre méltó tételeket. Pareto megfigyelte, hogy igen sok különféle elemből álló rendszer összköltsége érdekes megoszlást mutat, éspedig: az elemek számának 5 %-a a költségeknek közel 75 %-át, az elemek számának 20 %-a a költségeknek mintegy 20 %-át, az elemek számának 75 %-a pedig a költségeknek mintegy 5 %-át viseli, nagyszámú megfigyelésbõl átlagolva. Pareto statisztikai megállapítása egészen változatos rendszerek esetében is helytálló: pl. egy termék alkatrészeinek, szállítmány egyes tételeinek, tevékenységsorozat egyes műveleteinek 2

3 költségmegoszlására, vagy egy granulált anyag szemcseméret-megoszlására, stb. Pareto a technikai kezelhetőség érdekében a kis tételszámú és nagy költségviselésű kategóriát "A" csoportnak, a mindkét szempontból közepes kategóriát "B" csoportnak, a rengeteg tételből álló, igen kis összköltséget hordozó kategóriát pedig "C" csoportnak nevezte el, innen a módszer neve. ABC elemzéssel sorbarendezhetők a vállalati árbevétel, összköltség vagy eredménytömeg különféle tételei. A rendezés történhet termékenként, szolgáltatásonként, anyagfajtánként vagy költségnemenként. Könnyen belátható: ha a költségszerkezeten belül átlagosan 10 % a "költségtartalék", és ezt az "A" csoport néhány tételének módszeres elemzésével valóban sikerül feltárni, a teljes munkaigény 5 %-ának fejében a teljes megtakarítható költség 75 %-át, azaz 7,5 %-ot nyerünk. A további erőfeszítések a munkaigény 95 %-ának fejében már mindössze további 2,5 % megtakarítást hoznak. Ez az oka annak, hogy az "ABC" elemzés oly nagy sikert arat például az értékelemzők körében. GYÚJTÓPONTBAN A FEDEZET... A célirányos költségelemzés csak a jéghegy csúcsa a csődmegelőzésben és csődmenedzselésben. Kulcskérdés a vállalati eredmény másik összetevője: az árbevétel, mert ennek alakításában sokkal nagyobb a vállalat mozgástere. A piacon elérhető eladási árakat és mennyiségeket jó termékminőséggel és piacpolitikával, továbbá aktív marketing munkával lehet realizálni, ezek alakítása pedig már a csődkezelés tartós eszközei közé tartozik. A jövedelmezőség és likviditás szempontjából egyaránt nagy jelentőségű fedezettermelő képességet tételesen kell vizsgálni. A vállalat termékeit elsőként a fedezetviselés mértéke szerint rangsorolni kell, majd "ABC" elemzésnek alávetni azokat az árbevétel, költség és eredménytömeg szerkezetvizsgálata érdekében. Vizsgálni kell például a következőket: milyen készletszükséglet merül fel a zökkenõmentes gyártás érdekében, és melyek a készlettartás elkerülhetetlen költségei reálisak-e az elõkalkulált árak lehet-e érvényt szerezni a fedezeti elven elõkalkulált áraknak a versenypiacon az a versenytárs, aki alákínált a mi árainknak, megtehette-e ezt a veszteségessé válás veszélye nélkül ha veszteséggel jár a versenytárs akciója, meddig képes elviselni az ebbõl eredõ anyagi károkat melyek a legelõnyösebb fizetési feltételek, és milyen feltételeket lehet realizálni a versenypiacon. A fedezet alakulása részben termeléstervezés és költséggazdálkodás, részben pedig árképzés és árérvényesítés kérdése. A tartósan elfogadható jövedelmezőség érdekében vizsgálni kell e négy tényező egyedi és együttes hatását az adott konkrét tevékenységek fedezettermelő képességének alakulásában. MÉLYTERÁPIA A magyar iparvállalatok többségében tarthatatlanul magas az anyagköltségek, anyagjellegű egyéb költségek és a bankköltségek aránya, továbbá az irányítás általános költségei és az úgynevezett "különféle ráfordítások". Ezek körében elkerülhetetelen az ABC elven felépített, mélyebb költségszerkezeti elemzés. Másrészt, a magyar vállalatok árbevételarányos eredménye is, vagyonarányos eredménye pedig különösen, elviselhetetlenül alacsony - nemcsak ahhoz, hogy a költséges forgóeszközhitel fedezetéül, avagy innovációs tartalékként szolgáljon, hanem az egyszerű túléléshez is. A tüneti kezelés ezen aligha segíthet; többnyire az átfogó cégterápia is szükségessé válik. Ha a legnagyobb hitelezőknek szóló vállalati tartozásokat sikerül részvényre váltani, elvben elképzelhető, hogy a résztulajdonossá vált korábbi partnereknek érdekükben áll majd további befektetéseket eszközölni a későbbi jövedelemnövekedés reményében. Csakhogy a bankok haszna például lényegesen nagyobb akkor, ha kölcsönöket folyósítanak magas kamatra, mint hogyha éveket kell várniok a bizonytalan, és mindenképpen alacsony osztalékra. Ráadásul a bankok saját tőkeerejéhez 3

4 képest rendszerint töredék az az összeg, amit egy-egy csődbe ment vállalat megmentésébe befektetnek. Nem igazán érdekeltek tehát az adósságkonverziós folyamatban, mert a megmentett cégnek az elképzelhető legnagyobb fellendülés esetén elért nyeresége is csupán töredékét teszi ki a bank érdekeltségeinek. Ha a bank vagyonának ezrelékekben kifejezett arányú részesedése alakul ki egy termelő vállalatban, a cég működésének fellendítése (azaz fejlesztési célú további befektetések) helyett inkább az lesz az érdeke, hogy kizárólagosságot nyerjen a tulajdonába került vállalkozásnak forgóeszközhitelekkel való ellátásában, az ezzel elhalmozott vállalat pedig ismét a csőd szélére sodródhat - ezúttal esetleg véglegesen. A rövidtávú csődkezelést követően, az eredmények tartósítása érdekében ezért nagy szerepe van a szerkezetváltásnak. Alapos elmozdulásokat kell tenni a tartós piacképesség irányában. Meg kell vizsgálni, hogy gazdaságunk fellendüléséig milyen piaci résekre lehet betörni, hasznosítva a vállalatnál kialakult termelési kultúrát, hagyományokat, kapcsolatokat és információkat. A világkiállítás előkészületei remélhetően hamar megindulnak, és ez a legváltozatosabb bekapcsolódási lehetőségekkel jár a magyar vállalatok számára - ha idejében megszerzik az információt, és élnek is a fellelt lehetőséggel. Utóbbihoz a partnerkapcsolatok bővítése elengedhetetlen. A tartós kibontakozás érdekében a vállalat alapos átvilágítása sem kerülhető el. Különösen a gyenge pontok keresésére kell nagy gondot fordítani. Fontos, hogy ne általánosságokban gondolkodjunk, hanem sorra vegyük a vállalatnak azokat az értékes képességeit, melyek az üzleti siker meghatározói. Elsőként a termékválaszték és a jellegzetes termék/technológia/piac szegmentumokra tagolt üzeletági szerkezet versenyképességét kell vizsgálni, ami összefügg az alkalmazott árképzéssel, üzletpolitikával és fejlesztési koncepciókkal. A második lépés a vállalat irányítási rendszerének és működőképességének diagnózisa. Ez a munkafázis magában foglalja a szervezeti forma, érdekeltségi rendszer, döntési lánc és a működésszervezés egészének elemzését csakúgy, mint a számviteli és gazdálkodási rendszer felépítésének, áttekinthetőségének, használhatóságának minősítését. Végül, a vállalat tőkeereje, pénzügyi pozíciója útbaigazít abban, hogy - amennyiben a vállalatot egyáltalán érdemes megmenteni - a gazdálkodás jellege és színvonala hordoz-e tartós esélyeket, mennyiben képez hátteret az innovációnak, a banki bizalomnak, a pénzügyi biztonságnak és a vállalati vagyon gyarapodásának. Ha az esélyek megítélése pozitív, akkor hozzá lehet fogni az átfogó, érdemi, hosszabb távra szóló vállalatterápiához. A piaci nyitás érdekében fel kell frissíteni a vállalat belső értékrendjét, és lehetőleg optimista szemmel kell fürkészni a jövőt. Tudatosan keresni kell a magyar gazdaság nyíladozó lehetőségeit, a volt keleti piacok árucsere-érett szegmentumait, az igényesebb piacokon pedig a piaci rések kitöltésének információs, korszerűségi, minőségi és marketing feltételeit. A magyar vállalatok tömeges átalakulása, méretváltozása, a piaci szereplők körében fellelhető mozgások akár bíztatóak is lehetnek. Ahol változások vannak, ott új igények is felmerülhetnek. A jövőben mind kevésbé várható, hogy egy-egy vállalkozás valamilyen piaci igényfoltot kisajátítson, és biztosan erre alapozza teljes tevékenységét. Óriási szerepe lesz a piackutatásnak, és a piaci mozgások követésének. A hagyományos tervezés helyébe lépő új gyakorlat (stratégiai, taktikai és üzleti tervezés) a vállalati intelligenciát egyértelműen annak szolgálatába állítja majd, hogy minden vállalati döntés és cselekedet egyidejűleg szolgálja a jövedelmezőséget, likviditást és fejlődőképességet - a vállalati tőkeerő és goodwill gyarapítását. Remélni lehet, hogy idővel a magyar gazdaság szerkezetében is előnyös változások következnek be. Az indokolatlanul nagy, és az életképtelenül kis vállalkozások erőterében a gazdaság stabilizálódásával mindinkább helyt kapnak az olyannyira hiányzó középméretű vállalatok, melyek tőkeereje és 4

5 fejlődőképessége még éppen elegendő a fennmaradáshoz, miközben magukon viselik a rugalmasság, áttekinthetőség, minimális bürokrácia és jó légkör előnyeit. Ezek akkor érvényesülnek, ha a vállalatok hosszászoknak a gondolathoz, hogy a piac nem megy elébe többé a gyártóknak - sem igényeivel, sem információival. Az aktív marketing munka szólamból valóságos feladattá válik. A kibocsátási szerkezet piaci pozíciói, versenyképessége és a vállalat újabb üzletszerzési esélyei piac- és konkurenciaismeretet feltételeznek. A szerkezetváltás komolyabb esélyeit is ilyen jellegű információkkal kell alátámasztani. A reális összehasonlító alternatívák akkor értékelhetők, ha a termékváltások, piac- és technológiaváltások hatásvizsgálata megalapozott. Remélhető, hogy Magyarország 1993 közepére-végére valóban túljut a mélyponton. A helyi fellendülések akár korábban is hozhatnak bizonyos esélyeket. De arról sem célszerű megfeledkezni, hogy a recessziós időszak vége egyenesen vonzza a piacgazdaságok befektetőit. Ha tehát a reménybeli befektetőket a cég vonzó bemutatkozó anyaggal és meggyőző üzleti tervvel igyekszik megnyerni, van reménye a fennmaradásra és a későbbi felfutásra. IRODALOM Boyd, B.K.: Strategic planning and financial performance: A meta-analytic review. J.Managem.Stud Gasser, T.P.: Nutzung interner St rken im Wettbewerb. Managem. Zft p Laáb Ágnes: A vállalatok vállalkozási átalakulásában szerepet játszó negatív és pozitív tényezők. In: "Vállalkozás - Társasági átalakulás". Ipargazdasági Intézet, Budapest, Vak, K.: A jövő struktúrája. A vezetés feladatai. Menedzsment és társadalom. Információs rendszerek. Technológiai súlypontok. Strukturális politika és versenyképesség. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, Varsányi Judit: Csődmenedzselés és stratégia. MARKETING, október 5