TQM ALAPÚ STRATÉGIAI VEZETÉS

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "TQM ALAPÚ STRATÉGIAI VEZETÉS"

Átírás

1 MINŐSÉGMENEDZSMENT FÜZETEK II. TQM ALAPÚ STRATÉGIAI VEZETÉS Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Kar Kereskedelem és Marketing Szak Minőségmenedzsment Szakirány

2 1. Társadalmi, gazdasági háttér A XXI. század társadalmi-gazdasági környezetének - amelynek fő jellemzője a globalizáció miatti liberalizált piaci verseny kialakulása és turbulens felgyorsulása, az információ technológia IT forradalmi fejlődése és világszintű elterjedése, valamint a minőségügy piacszabályozó szerepének felértékelődése kiemelt célja az életminőség állandó javítása. (A globalizáció következtében a termékek, technológiák, a tudás, a működő tőke szabad áramlásának a vámok, a határok, a gazdaságpolitikai derogáció megszűnésével szinte semmi akadálya nincs mind az országok, mind a földrészek viszonylatában. Ez a piaci verseny felgyorsulásához, sokszor hektikussá válásához, illetve szabályozatlanságához vezethet. A piaci mozgások turbulenciáját az egész világot behálózó IT rendszer is még tovább növeli.) A piac egyetlen szabályozó eleme a társadalmi környezet fő kihívásának megfelelően (az életminőség állandó javítása) a minőségügy marad a maga nemzetközi szabványaival és sztenderdjeivel. Ezen társadalmi, környezeti viszonyoknak, leginkább a szervezeteknek azon irányítási rendszerei felelnek meg, amelyekre a jövőorientáltság, a hosszútávon történő tervezés, a piaci kihívásokra történő gyors és rugalmas reagálás, valamint a minőségügy mind teljesebb körű felvállalása a jellemző. Ezt a szervezetirányítási formát nevezzük TQM alapú stratégiai vezetésnek. A TQM alapú stratégiai vezetés struktúrájára a következő elemek a jellemzőek: A folyamatstruktúra modell létrehozása (az átláthatóság biztosításához, az informatikai rendszer telepítéséhez, a minőségügyi rendszer telepítéséhez, valamint a controlling rendszer kiépítéséhez) A controllingrendszer (a stratégiai és az operatív alrendszerek együttes működésével) bevezetése és annak tervezési funkciójával a szervezetműködés szabályozása A gyors és hibátlan információáramlást biztosító számítógépes integrált vállalatirányítási rendszer kiépítése az IT (Információ technológia) felhasználásával A minőségügy mind teljesebb körű, lehetőleg a TQM alapú Kiválóság rendszerének felvállalása, a minőség stratégiának a szervezeti stratégiába való beintegrálásával A vezetést és a szervezet működését mindenben támogató Szervezeti kultúra alkalmazásával A korszerű stratégiai szervezési és tervezési módszerek alkalmazása (a Lean vezetési filozófia, a BPR módszer, a benchmarking a SWOTanalízis, a menedzsment típusú, mutatószámokon alapuló stratégiai tervezési és ellenőrzési rendszer stb.) 2

3 A TQM alapú stratégiai vezetés kialakulásához célszerű, mind a vezetés és szervezéstudomány fejlődéstörténetét, mind pedig a minőségügy TQM irányába való kifejlesztését és annak eszközrendszerét, részletesebben áttekinteni. 2. Vezetés versus stratégiai vezetés 2.1. A vezetés tudomány, a vezetési iskolák történeti kialakulása A vezetés (irányítás) fogalma D. Hahn szerint a következő: Az akaratkialakítás és az akaratátvitel folyamata, amely az információ nyerésén, feldolgozásán és leadásán keresztül funkcionál. Ha a vezetés fogalmát vizsgáljuk, akkor annak a jelentése kettős egyrészt módszer, másrészt a szervezet vezetőinek csapata, hierarchikus hálózata A vezetés módszere A vezetés módszertana átfogja: A szervezet működési célrendszerét (stratégiáját) Valamennyi vezetési és vezetést támogató tevékenységet (felső, közép és alsó szinten), így az igazgatást, tervezést, ellenőrzést, fejlesztést, információszolgáltatást, elszámolást, minőségbiztosítást A szervezet működési folyamatainak meghatározását, leírását Az irányítás feltételrendszerét (a munkamegosztási hierarchiát, a döntési rendszert, az irányítást támogató információs rendszert, az érdekeltségi rendszert, a vezetői hálózatot) Az irányítás eszközrendszerét (szabályzatokat, rendelkezéseket, gazdálkodási dokumentációkat, számítástechnikai eszközöket, a Szervezeti kultúrát, a viselkedési és magatartási normák gyűjteményét) A vezetés célja és feladata A szervezetek feladatait a társadalmi, gazdasági környezetük határozza meg és ugyancsak a környezet az, amely minősíti a szervezet termékeit, teljesítményeit. A szervezetek vezetésének (menedzsmentjének) feladata, hogy hosszú távon folyamatosan biztosítsa a vállalkozása, intézménye Környezetének, Stratégiájának, Struktúrájának dinamikus összhangját A vezetési irányzatok, vezetési iskolák: Az Industrial management képviselője az USA-ban F. W. Taylor ( ) a XIX. század végén a korszerű üzem és munkaszervezés és az ezen alapuló üzemvezetés létrehozója. Az üzemeket a munkahelyek és azok csoportosítása alapján hierarchikus rendben alulról felfele, piramis formába szervezte. 3

4 A termelő csoportok munkáját csoportvezetők irányították, a csoportvezetőket a művezetők, a művezetőket az üzemvezető. A különböző szinteken szigorú munkaszabályzatok lettek kialakítva, a vezetők feladata ezen szabályozók betartatása volt. Taylor komoly figyelmet szentelt a fizikai dolgozók optimális terhelhetőségének és a munkaidő szintén optimális kihasználásának.(a nagyobb lapát helyett az ergonómiailag megtervezett lapát elvét vallotta!) A teorizáló vezetési iskola, amely a funkcionális szervezet kialakítását tűzte ki célul a francia H. Fayol ( ) nevéhez köthető. Még Taylor alapvetően az üzem és munkaszervezési feladatokra fektette a fő hangsúlyt, addig Fayol elsősorban a szervezet egészét vizsgálta és az addig alkalmazott un. vonalas (katonai) vertikális elrendezésű struktúra helyett, a funkcionális apparátusokra szervezett, mélységben rövidebb, de szélességében elnyújtott, horizontális elrendezésű szervezeti struktúrát helyezte előnybe. (A mai értelemben vett karcsúsító Lean szervezéseket is Ö vezette be az adminisztratív létszám csökkentésénél, mivel kimutatta, hogy, egy vezető maximum 7 beosztott munkáját tudja hatékonyan irányítani!) Pszichológiai vezetési iskola leginkább ismert képviselője az amerikai Western Electric Co. Chicago Hawthorne-i műveinél dolgozó Elton Mayo ( ) volt. Ö a munkakörülményeknek és a munkacsoportok optimális összetételének a munkavégzés hatékonyságára gyakorolt hatásait kutatta. Vezetési módszerében a munkahely és a munkakörülmények optimális emberbarát kialakításával, a munkaidő célszerű beosztásával csökkenhet a munkavégzés monotonitása, így javulhat annak hatékonysága. A munkavégzés minőségét szintén komoly mértékben befolyásolja az általa favorizált csoportmunkánál, a munkacsapat ideális összetételének kialakítása- a csoportvezetőnek az első az egyenlők közül elve, az empátia készség, a hangadók elkülönítése, az innovációs készség, a vezetéshez való lojalitás, az együttdolgozási képesség, amely így biztosíthatja a harmonikus és az eredményes munkavégzést ( A mai korszerű TEAM munkának is ezen feltételeknek kell megfelelnie). Szociológiai vezetési iskola legkiemelkedőbb képviselője a két világháború között tevékenykedő német Max Weber aki a hivatali ill. az adminisztrációs munka hatásköri és felelősségköri tevékenységét szabályozta, szigorú alá és felé rendelési elv alapján. A hivataloknál az ezen elveken alapuló ügyirat kezelési rendszerét nevezték el a Bürokráciának (A vállalatoknál, intézményeknél a Szervezeti sémákat ma is a Max Weber-i elvek alapján határozzák meg a hatáskör a felelősségkör és a jogkör alapján!) Itt említhetjük meg a minőségmenedzsmentnél megismert olasz Vilfredo Pareto nevét is. A Rendszerelméleten alapuló vezetési és szervezési iskolák. A két világháború kőzött, valamint főleg a második világháború után a piaci verseny meghatározóvá válásával mindinkább kialakultak- a rendszerelméleten (R. Ackoff), a korszerű matematikai módszereken, (főleg a döntéselmélet területén Neumann János), a minőségügyet bevezető (Juran és Deming), a piacorientált gazdaságpolitikát a 4

5 marketinget felvállaló, a korszerű szervezési módszereket (a controllingot, az értékelemzést, a BPR-t, a különféle a csoportmunkán alapuló intuitív heurisztikus eljárásokat stb.) alkalmazó valamint a számítástechnikát felhasználó- vezetési iskolák, módszerek. A Stratégiai vezetési elveket kialakító vezetési módszerek. Az elmúlt század közepétől a piaci verseny további felgyorsulásával és sokszor rövidtávon való kezelhetetlenségével, a szervezési szakemberek (M. Porter, J. Thomson) széles körét foglalkoztatta egy a jövő orientáltságon, a hosszút távú tervezésen alapuló vezetési rendszer, a stratégiai vezetés és annak eszközrendszerének kialakítása. Ez a fejlesztési munka napjainkban is tart.(swot-analízis, Benchmarking, VBM, BSC, a TQM beintegrálása, Lean-menedzsment, IT támogatás, stb.) 2.2. A stratégiai vezetési rendszer jellemzői A görög kultúrtörténetből közismert, hogy a stratégiai gondolkodás, illetve az ehhez kapcsolható kifejezés először az ókori görög hadviselés fogalomtárában jelent meg mintegy a harcászat (hadviselés) művészetének szinonimájaként. A szó közvetlen jelentése a csatákat irányító, levezénylő hadvezérekhez görögül a sztrategoszokhoz köthető. A hadvezér feladata volt egyrészt a csata előtt az ellenfél várható cselekedeteinek előrelátása, majd pedig ennek megfelelően a külső környezeti tényezők és a hadsereg belső erőforrásainak figyelembe vételével olyan haditerv felállítása, amellyel a saját csapatait győzelemre tudta vinni. Marosán György kutatásai szerint a stratégiai hadviselés a XIX. században fokozatosan új jelentést kapott. Clausewicz neves német hadtörténésznek tulajdonítják azt a felvetést, amely a több évszázados szemlélettel szakítva, a taktikától elkülönítve a harcászati stratégiának új értelmezést adott. Szerinte a taktika a haderő célszerű manőverezésének művészete, amellyel meg lehet nyerni a csatát, ezzel szemben a stratégia a csaták alkalmazásának művészete, amellyel viszont megnyerhetjük a háborút. A XX. század piacgazdaságában a piaci verseny sokszor kiélezett, kíméletlen körülményei között a piacot mint egy hadszíntérként felfogva (hiszen a versenyben levő gazdálkodó szervezetek is a túlélésükért harcolnak) a clausewiczi megállapításokat, ha áttételesen is, de szinte egy az egyben alkalmazhatjuk. Itt az egyes hadseregek a már említett gazdálkodó vállalatok és intézmények, amelyek a taktikai csatáikat az innováció, a magas technológiai és minőségi szintű termelés, szolgáltatás, a vevők elégedettségének elérése, a marketingmunka területén vívják meg (hol sikeresen, hol 5

6 pedig átmeneti kudarcokat is megélve). A győztes háborút pedig ezen taktikai csaták eredményeként az új piaci szegmensek elérése, a korszerű iparágak megteremtése és versenyhelyzetbe hozása, a társadalmi gazdasági környezet elvárásainak mind magasabb szinten való teljesítése jelenti. A mai értelemben vett stratégia ebben a képletes piaci háborús környezetben a szervezetek sikeres részvételének (versenyképességeinek) megalapozására szolgál. A stratégiának a gazdasági életbe való meghatározásánál G. JOHANSON és K. SCHOLES definíciója fogadható el, mint alapvetés, amely szerint: A stratégia egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, amely a versenytársakkal szembeni előny létrehozására és/vagy megőrzésére szolgál, a szervezet rendelkezésre álló erőforrásainak a környezet változásaihoz illeszkedő megfelelés írja elő valamint a fogyasztó igényeit kielégítő termékek piacra vitelével teljesíti a szervezet tulajdonosainak elvárásait is. Az elmúlt század 60-as és 70-es éveiben első lépésben az u.n. Klasszikus (hagyományos) stratégiai vezetés jött létre a megfelelő jövőorientált gondolkodásával, valamint a hosszú távú 3-5 évre terjedő stratégiai tervezésével. A szervezeti stratégia alkotás alapvetően két fő részből állt: A stratégia kialakításából (a Jövőkép, a Küldetés, a Szervezeti Kultúra, a Jelen állapotjellemzőinek minősítése és a Stratégiai célrendszer elemeinek megfelelően) A stratégiai tervezésből, amelynek fő fejezetei: az Akvizíciók terve, az Akciók (részstratégiák) terve, az Üzleti stratégiai terv és a Taktikai terv Az ezredfordulón és napjainkban a globalizáció hatására a piaci verseny felgyorsulása következtében a Klasszikus stratégiai vezetést, főleg a multinacionális, nagy és közepes vállalatoknál, mindinkább felváltja a dinamikusabb, a mutatószámokon, illetve az azokat tervező és mérő stratégiai akciókon alapuló a Menedzsment típusú stratégiai vezetés. A Menedzsment típusú stratégiai vezetés a Hagyományos stratégiai vezetéssel szemben a Stratégia kialakítás mellett két különböző tervezési módszert alkalmaz: az alapvetően értékben mutatókat alkalmazó VBM (Value Base Management), az Érték - alapú stratégiai vezetés (pl. ilyen mutatószámok a ROI, ROA, ROS, SHV, EP, EVA stb.), valamint 6

7 a vegyes, a számszerűsíthető értékbeni és nem számszerűsíthető mutatószámok egyensúlyán alapuló stratégiai tervezés a BSC (Balanced Scorecard) módszereket Stratégiai célok A céloknak megfelelő tervezett mutató számok Pénzügyi nézőpont Mért ténymutató számok Stratégiai célok A céloknak megfelelő tervezett mutató számok Tanulás és fejlődés nézőpontja Mért ténymutató számok STRATÉGIA Küldetés Jövőkép Szervezeti kultúra modell Stratégiai célok Stratégiai célok A céloknak megfelelő tervezett mutató számok Intézkedések Intézkedések Vevői elvárások nézőpontja Mért ténymutató számok Stratégiai célok A céloknak megfelelő tervezett mutató számok Intézkedések Intézkedések Működési folyamatok nézőpontja Mért ténymutató számok A BSC stratégia tervezési folyamatmodellje Forrás: Körmendi Tóth: A controlling elmélete (2011) Jelenleg a Menedzsment típusú stratégiai vezetést a már említett multinacionális, nagy és középvállalatok alkalmazzák, míg a Klasszikus stratégiai vezetést a kisvállalkozások és az intézmények használják. Mind a két stratégiai vezetési forma törekszik a Minőségügy mind teljesebb körű felvállalására. Mindinkább jellemző, főleg a Menedzsment típusú stratégiai vezetésnél, hogy a TQM alapú Üzleti Kiválóság minőségirányítási rendszert integrálják be a szervezeti stratégiájukba. 3. Minőségirányítás, Teljeskörű Minőségirányítás (TQM) A szervezeti Minőségirányítás negyedik fő tevékenység köre a Minőségirányítás rendszerének folyamatos fejlesztése. Ez biztosítja a szervezeti minőségkultúra fenntartható fejlődését. Ha történelmileg nézzük, a Minőségirányítás fejlődésének a következő fő lépcsőfokait különböztetjük meg: Minőség-ellenőrzés Minőségirányítás (szabványokkal és sztenderdekkel beszabályozva) Teljeskörű Minőségirányítási rendszer (TQM) TQM-en alapuló EU konform Kiválóság rendszerek (pl. EFQM) Minőség-ellenőrzés A minőségügyi szabványok használatának elterjedése előtt a vállalatoknál a 7

8 minőségügyen a termelés végátvételének minőségellenőrzését értették. Ennek a szervezete a még a mai időkben is használt közismert MEO (Minőségellenőrzési Osztály) volt. Minőségirányítási rendszer A Globális EU direktíva megjelenésével egyértelművé vált az az értelmezés, hogy a termelő, szolgáltató szervezetek nem minőségügyi terméket, hanem megfelelő terméket állítanak elő. A termék minőségét mindig a fogyasztó dönti el. A szervezeteknél a minőségügy alapvetően a munkavégzés rendszerére vonatkozhat csak. Így a szervezeti rendszereknél mindinkább megjelentek a nemzetközi szabványokkal vagy nemzetközi sztenderdekkel szabályozott Minőségirányítási rendszerek, illetve alrendszerek, így a munkavégzés folyamatai, a környezet tudatosság, a munkahelyi egészségvédelem és biztonság, valamint az élelmiszerbiztonság területein (MIR, KIR, MEBIR, ÉBIR). A Teljeskörű Minőségirányítási Rendszer (TQM). A fejlődés következő lépcsőfokaként mindinkább megjelennek a Teljeskörű Minőségirányítási rendszerek (TQM). Itt két irányzat jellemző: - egyrészt a Minőségirányítási rendszer (a minőségszabályozás) több éves továbbfejlesztéseként a közismert TQM fejlesztési eljárások és technikák segítségével (pl. a PDCA Shiba 7 lépés eljárása, FMEA módszer, QFD módszer, Hat Szigma módszer stb.) Japánban a TQM helyett szívesen használják a TQC (Total Quality Control) kifejezést utalva a szabályozás fejlesztésének fontosságára. - másrészt, főleg az USA-ban a magas színvonalú technológiai és műszaki szervezettség következtében a TQM közvetlen bevezetésének lehetőségeit preferálják, mintegy átlépve a szabályozott Minőségirányítási lépcsőfokot (Megjegyzendő, hogy ennél az alkalmazásnál könnyen előállhat a szabványok hiányában a minőségirányítás rendszerénél az u.n. parttalanság veszélye!). TQM-en alapuló EU konform Kiválóság rendszerek (pl. EFQM) A TQM továbbfejlesztésének eredményeképpen létrejöhetnek a TQM alapú Üzleti Kiválóság minőségirányítási rendszerek az EU-ban az EFQM kritérium modell pontozási rendszerének felhasználásával (9 vállalati működési kritérium 1000 értékelő ponttal ), amelyet a szervezet dolgozói önértékeléssel határoznak meg. Az EU-s modellnek az USA-ban a Malcolm Baldrige modell, míg Japánban a Deming modell felel meg A Teljeskörű Minőségirányítási Rendszer (TQM) definíciója és a rendszer jellemzői A TQM definíciója az ISO 8402 szerint a következő: 8

9 A szervezet olyan menedzsment módszere, amelyre a minőségközpontúság és a teljeskörű részvétel a jellemző. Feladatai: A minőségügyi szervezeti rendszerek integrálása A minőségügy minden területen való alkalmazása A minőség állandó fejlesztése A dolgozók állandó képzése A vevő igények figyelembe vétele és a fogyasztói szokások elemzésével a látens igények feltárása A TQM kifejlesztési és továbbfejlesztési eljárásai. A TQM kifejlesztésének és a továbbfejlesztésének már említett legismertebb eljárásai: az FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) a kockázatokat jelentő hibák összefüggéseinek elemzése, módszer a QFD (Quality Function Deployment) a minőségi funkciók lebontása, módszer, a Hat Szigma módszer, a Deming-féle PDCA eljárás Shiba 7 lépés módszer. Az eljárások során alkalmazott TQM technikák (szervezési technikák): A felsorolt TQM fejlesztési módszerek, eljárások a következő szervezési technikákat u.n. TQM technikákat alkalmazzák: Brain-storming, KJ-térkép (Brain-writing), Folyamatábra szerkesztés, Paretó-elemzés, Ishikawa- diagram, Döntési- fa, Matematikai statisztikai eljárások, stb. A Minőségügy és a TQM kialakításának legismertebb képviselői Walter A. Shewhart ( ) A 30-as években statisztikusként dolgozott az amerikai Bell Műveknél, a gyáripari termékek minőségellenőrzésével és minőségjavításával foglalkozott. Fő műve A gyáripari termékek gazdasági minőségellenőrzése. W. Edwards Deming ( ) A II. Világháború kitöréséig mint statisztikus mérnök szakértő dolgozott az amerikai Mezőgazdasági Minisztériumnál. A Világháború után Japánba szerződött, ahol kiemelkedő szerepe volt a japán minőségirányítási és minőségszabályozási rendszerek kialakításában. A PDCA tervezési módszer kialakítása is az ő nevéhez fűződik. A japánok munkásságának elismeréseként, a TQM alapú Japán üzleti Kiválóság modellt, róla nevezték el. 9

10 Joseph M. Juran ( ) Az 1950-es évekig az amerikai Bell Műveknél dolgozott mint a termékek minőségellenőrzési menedzsere ben szintén Japánba szerződött, ahol segítette az ország minőségi alapokon történő újjáépítését és komoly eredményei voltak a minőségszabályozás továbbfejlesztésében, letéve a TQC alapjait. Fő kutatási területe a minőségköltségek elemzése és javítása. Philip B. Crosby ( ) Neve, mint a minőség szószólója az 1980-as években vált ismertté. Fő műve A minőség ingyen van (1979). Fő tevékenységi területe az amerikai Martin Marietta Corporation-nél mint minőségügyi vezető, a rakétagyártás minőségi problémáinak kiküszöbölése volt. Ugyancsak az ő nevéhez fűződik a Zero Defect System (A nulla hiba módszer) ipari bevezetése. Armand Feigenbaum (1936- ) Mint mérnök a General Electric-nél a minőségellenőrzés vezetője volt. Komoly szerepet vállalt japán kapcsolatait felhasználva a TQC rendszer továbbfejlesztésében és alkalmazásba vételében A TQM alapú EU-s EFQM Kiválóság rendszerek A minőségirányítási rendszerek jelenleg talán a legfejlettebb formái a TQM továbbfejlesztésén, kiterjesztésén alapuló Kiválóság irányítási rendszereknek a versenyszféra mind pedig az intézményi szféra (közigazgatási, egészségügyi, felsőoktatási, stb.) területein. Feltételei: a Minőségügy mind teljesebb körű felvállalása, a Kiválóság 8 alapelvével való azonosulás, a Fenntartható fejlődés biztosítása, a stratégiai fejlesztés és a minőségfejlesztés együttes alkalmazásával, a Szervezet adottságainak és eredményeinek méréséhez nemzetközileg egységes Kritérium-modellek (az EU-ban az EFQM, az USA-ban a Malcolm-Baldrige, Japánban a Deming) alkalmazása. 10

11 A Kiválóság 8 alapelve Az EFQM Kritérium modell Forrás: saját szerkesztésű ábra Az EU-ban az üzleti kiválóság mérése céljából az EFQM Alapítvány (European Foundation Quality Management), amelyet 1996-ban 14 vezető európai ipari vállalat hozott létre, állította össze a 9 kritériumból álló u.n. EFQM modellt - nagy, közepes és kis vállalatok - önértékeléséhez. Forrás: EFQM Kiválóság modell (2010) 11

12 Az üzleti kiválóság minőségirányítás rendszerét a vállalatoknak külön meg kell pályázniuk az EFQM hazai partnerszervezeténél a feltüntetett pontszámoknak megfelelően önértékeléssel meghatározzák és minősítik a cégük Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesületnél azzal, hogy az EFQM kritérium modell alapján az ott elmúlt évi tevékenységét, annak minőségi színvonalát A pályázat elbírálása alapján a Kiválóság címet az Egyesület ítéli oda. a cégnek. 4. A TQM alapú stratégiai vezetési rendszer kiépítése A TQM alapú stratégiai vezetés kialakításának fő feladatpontjai: a Folyamatstruktúra kialakítása, megtervezése a Controlling rendszer és az Informatikai támogatás bevezetése, a TQM beintegrálása a stratégiába, a Szervezeti Kultúra összeállítása, a Stratégiai vezetés szervezési és tervezési módszereinek alkalmazása A folyamatstrukturáltság biztosítása A leginkább alkalmazott módszer a szervezetek folyamatstruktúrájának kialakításánál a BPR (Business Process Reengineering) Folyamatok tervezése, ill. újratervezése A módszer elnevezéséből következik, hogy az egyaránt alkalmazható egy új folyamatstruktúra kialakítására, majd annak a későbbiek során történő esetleges átszervezésére, racionalizálására. (Lásd. a Stratégiai vezetés szervezési módszereinél) A BPR folyamatstrukturálási eljárás egy Biztosító Rt. gyakorlatán kerül bemutatásra. Első lépésben a nagyvonalú Folyamatstruktúra modell kerül összeállításra, amelyet a munka befejezése után majd végleges formába kell pontosítani. A második lépésben az egyes folyamatokat tevékenységelemekre kell bontani (külön ábrán kerül bemutatásra az Élet Üzletág fő tevékenységfolyamata és annak egymáshoz kapcsolódó elemei) A következő feladatlépés keretében az SSADM táblázatnak megfelelően az egyes tevékenységelemekhez a bemenő és a kimenő információkat szervezzük hozzá. Az utolsó lépésben ha az egyes tevékenységeket és hozzájuk kapcsolódó információkat bekódoljuk, akkor a számítógépes Work-flow programok segítségével megrajzolhatjuk az egyes folyamatok részletes folyamatábráit. Az ábrán a tevékenységelemeket külön bejelöltük. 12

13 Ü gynökök K Ö R N Y E Z E T Cégvezetés, tulajdonosok K Ö R N Y E Z E T B ankok Biztosítók PÉNZ ÉS TŐKE ELSZÁMOLÁS Vevők Hatóságok I G A Z G A T Á S Jogok gyakorlása Társaság politika Koordináció Szervezés Ösztönzés Védelem Beszámolás FEJLESZTÉS - - Termék - Szervezet MARKETING MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS TERVEZÉS - Stratégiai - Operatív TÁRSASÁG SZINTŰ ELSZÁMOLÁS - Főkönyv - Adózás - Mérleg Üzleti, kereskedelmi folyamatok Erőforrás gazdálkodási f olyamatok REZSIANYAG ÉS TÁRGYI ESZKÖZ MUNKAERŐ INFORMÁCIÓ "ÉLET"- ÜZLETÁG "NEM ÉLET"-ÜZLETÁG KÁRRENDEZÉS VISZONTBIZTOSÍTÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS A Biztosító Rt. nagyvonalú működési folyamatstruktúra modellje Forrás: saját szerkesztésű ábra "ÉLET"- ÜZLETÁG ÜZLETI, KERESKEDELMI FOLYAMATA Tervezés - előkészítés Üzletkötés Ajánlat elbírálás Döntés a szerződéskötésről Kötvényesítés Díjkezelés Jutalék kezelés Érdek megszűnés Elszámolás - Éves állomány - Éves hozam - Termékfejlesztés - Reklám-propaganda - Ügynökök szerződtetése - Betanítás - Ajánlatkészítés - Kockázati - Manipuláció - Ajánlat elfogadása - Ajánlat elutasítása - módosítás - végleges elutasítás - Szerződéskötés - Szerződések követése - módosítás - átdolgozás - felbontás - Díjmegállapítás - Díjkövetés - Adóigazolás - Díjtartalék - Teljesítmény elbírálás - Jutalékfizetés - Visszaírás - Lejárat - Káresemény - Felmondás - Visszavásárlás - Díj - Jutalék - Kárrendezés - Lejárati teljesítés - Visszavásárlások - Működési költség Az élet üzletág fő tevékenységeinek kapcsolati ábrája 13

14 Forrás: saját szerkesztésű ábra Szervezeti egység megnevezése:... Lapszám:... Bejövő információ megnevezése Formája és módja Gyakorisága Gyakorisága Küldő apparátus/vez. megnevezése SSADM modell Tevékenységek Tevékenység elemek Tev. jele Kimenő információ Formája és megnevezése módja Fogadó apparátus/vez. megnevezése Tevékenység jelek: D: döntés DE: döntés előkészítés Ü: ügyintézés V: végrehajtás A: adatfeldolgozás Megjegyzés Tevékenység-Információ forgalom felmérő táblázat Forrás: saját szerkesztésű ábra 14

15 10. Marketing tevékenység Marketing oszt. Reklám 1. Élet üzletág éves teljesítményének tervezése Élet üzletág vezetés 2. Termék módozat előzetes kiválasztása Vevő Termék módozatok listája 11. Termék fejlesztés Élet üzletág oszt. Matematikus Hatóságok Ügynök 12. Szerződéskötés ügynökökkel Élet üzletág oszt. Ügynökök betan ítása Élet üzletág oszt. Ügynök 3. Üzletkötés (Ajánlatadás) Ügynök-vevő Ügynök törzs I. Ügynöki szerződések Ajánlat Irattár Rögzítés Élet üzletág oszt. Ügynök 4. Ajánlatok állományba vétele és elbírálása Élet üzletág oszt. Ve vő törzs I. 13. Vevő STOP n 5. Szerződés köthető-e? Élet üzletág o szt. KÁR- RENDEZÉS Vevő törzs IV. Ügynök törzs II. Vevő Kötvény i 6. Kötvényesítés (Állománybavétel) Élet üzletág oszt. Ve vő törzs II. Ügynök törzs III. Ügynök 9. Jutalék fizetés Élet üzletág oszt. Pénzügyi oszt Díjkezelés Vevő törzs III. Díjkezelési oszt. Pénzügyi oszt. Szerződések követése Élet üzletág oszt. Jutalék átutalás Jutalék elszámolás Díj kiutalás Díj beszedés Díj elszámolás Éves állomá ny változás Lejárat Átutalások Jutalék lista Csekk Átutalás Éves hozam Élet üzletá g vezetés Felmondás Ügynök Élet üzletá g vezetés Ve vő Vevő Élet üzletág veze tés Káresemény Vevő Információhordozó: papír, táblázat, ügyirat, bizonylat, stb. Visszavásárlás Információhordozó: számítógépes tabló Fenntartás Számítógépes adatbázis, vagy rendszer A folyamatban végzett tevékenység Számítógépes adatbeviteli, adatfeldolgozási tevékenység Döntési tevékenység Stop Folyamat befejezése Az Élet üzletág részletes Tevékenység-Információ folyamatábrája Forrás: saját szerkesztésű ábra 15

16 4.2. A Controlling és informatikai támogatásának kiépítése A TQM alapú stratégiai vezetés hatékony működtetésének egyik korszerű eszköze a Controlling rendszerrel (a stratégiai és az operatív alrendszerek egymásra épülésével) történő működésszabályozás. Így megteremtődik a lehetősége a piaci igények rugalmas és gyors reagálásának (ti. az információ utak lerövidülnek azzal, hogy egy rendszeren belül funkcionálnak). A Controlling rendszer működésének feltétele megfelelően kiépített számítógépes információs háttér. A TQM stratégiai vezetés controlling rendszerrel szabályozott működési folyamatmodellje Forrás: Körmendi Tóth: A controlling alapjai (2011) 16

17 Alaprendszerekből leválogatott adatállományok TXT. DBF TXT. DBF File és szintaktikai ellenőrzés INTERFACE I. szint ORACLE átmeneti állomány INTERFACE II. szint Konvertálás Controllingot támogató Rendszer ORACLE adatbázis INTERFACE I. szint INTERFACE II. szint Leválogatás, konvertálás ORACLE átmeneti állomány 1. n.év 2. n.év 3. n.év 4. n.év Betöltés a célállományokba Exportált állományok TXT. DBF TXT. DBF STRATÉGIAI TERVEZÉS I. Akvizíciók és befektetés tervezés Akciók (projektek) tervezés Stratégiai üzleti tervezés Taktikai tervezés III/2. TÖRZS I/2.A KÖLTSÉGHELY I/2.B KALKULÁCIÓ TELJESÍTMÉNY ÉS ÁRBEVÉTEL TERVEZÉS III/3. szótártípusú általános állandó típusú tervkörnyezet függő, változó tulajdonságú KN KN KN KN KH szekunder Ktg. KH üzem ált. Ktg. hó hó KN KN KN KN KH igazgatás Ktg. KH primer Ktg. hó hó Termék technológia Termék kalkuláció I/3. I/1. Értékesítési árbevétel Kapacitás tervezés EREDMÉNYTERVEZÉS IN ADATÁTTÖLTÉS KONVERTÁLÁS OUT Költséghelyek költsége VA/Ft Primer KH költségei Ktg. Termék Eredményséma II. ELEMZÉS ILLETÉKESSÉG III/1. Termékek közvetlen önköltsége CASH_FLOW PÉNZÜGYI TERVEZÉS Terv Terv - Terv Terv - Tény Tény - Tény Tény I/4. Likviditás fedezetszámítás IV. RELÁCIÓS ÉS TRANZAKCIÓS ADATBÁZIS Data Maining A controllingrendszert támogató SQL-ORACLE célszoftver Forrás: saját szerkesztésű ábra A TQM alapú stratégiai vezetést a vevők és a tulajdonosok irányában történő kvázi online informálás területén nagyban támogatja az IT (Information Technology) a számítástechnika és a telefónia - mind szélesebb körű együttes alkalmazása A TQM alkalmazása VEZINFO Data Warehouse A TQM alapú stratégiai vezetés a Minőségügy mind teljesebb körű felvállalásán, annak a szervezeti stratégiába való beintegrálásán alapul. A multinacionális cégeknél és a nagyvállalatoknál ma már a stratégiai vezetés TQM alapú Kiválóság modelleket (EFQM modell) alkalmaz mind a stratégiai tervezésnél, mind a szervezeti minőségügy fejlődését mérő önértékelésnél, illetve a minőségügyi fejlődés fenntarthatóságát biztosító PDCA elv gyakorlati megvalósításánál. A TQM alapú stratégiai vezetés működésének középpontjába a TQM fő jellemzői, így a vevőközpontúság (elsődlegesen a vevő látens igényeinek feltárásával), a TQM állandó fejlesztése, a stratégiai partnerkapcsolatok kiépítése, valamint a szervezet minőségirányítási alrendszerének integrálása alapvetően és jellemzően áll. 17

18 A TQM alapú stratégiai vezetés virtuális képe látható a következő ábrán, külön kiemelve a szervezetnél működő minőségirányítási alrendszerek (MIR, KIR, MEBIR, ÉBIR) TQM szintű integrációját. HIR Humánerőforrás Irányítási (Etikai kódex) Rendszer (ISO 17000) (BS 8800) (BS 7550) MEBIR Munkahelyi Egészségvédelmi és Biztonsági Irányítási Rendszer KIR Környezetközpontú Irányítási Rendszer (ISO 14000) MIR Munkavégzési Minőségügyi Irányítási Rendszer (ISO 9000) STRATÉGIAI ALAP (Minőségközpontú és környezettudatos stratégiai menedzsment) A TQM alrendszereinek stratégiai alapú integrációs modellje Forrás: saját szerkesztésű ábra 4.4. Szervezeti Kultúra modell A Szervezeti Kultúra modell három fő pillére: az Értékrend, a Minőségi színvonal és a Szervezettségi szint. Ezek a szervezeti Kultúrjavak, Kultúrtevékenységek és azok fő Értékhordozói (termékek, szolgáltatások), keretében jelennek meg. 18

19 A vállalatok, intézmények Szervezeti Kultúra modellje I. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB SZELLEMI KULTÚRJAVAI Szervezeti értékrend Társadalmi környezeti igénykielégítésre épülő szervezeti politika és stratégiai célrendszer Szervezeti minőségkultúra színvonala és teljeskörűsége Szervezet szabályozottságának (szervezettségének) szintje Szervezeti menedzsment irányítási filozófiája, annak jövőorientáltsága Szervezeti innovációs készsége és képessége Szervezetnek a társadalmi környezet által történő elismertsége II. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB HUMÁN KULTÚRJAVAI Szervezetimenedzsment-rendszer szervezettsége és felkészültsége Dolgozók képzettségének, képességének és felelősségérzetének összhangja Munkahelyi légkör és a dolgozók megelégedettsége Humán erőforrás mennyiségi és minőségi szerkezete és felkészültsége Szellemi tőkével való gazdálkodás prioritása Kapcsolati tőke felhasználásának színvonala Állandó fejlődésre és képzésre való hajlandóság A vezető és a beosztott közötti viszony korszerűsége Érdekeltségi, motiválási rendszer kiépítettsége Értékrendhez kapcsolódó etikai (viselkedési) normarendszer tartalmi felépítése Folyamatos szervezetfejlesztésre való irányultság III. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB ANYAGI KULTÚRJAVAI Szervezet értékteremtő folyamatainak szakmai színvonala és szervezettsége Szervezet folyamatstruktúra-modelljének kiépítettsége Szervezet információs rendszerének és annak informatikai támogatásának fejlettsége Szervezet minőségügyi rendszerének kiépítettsége Szervezet infrastruktúrájának fejlettsége Szervezet pénzügyi és anyagi erőforrásainak jövedelemtermelő képességei IV. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB KULTÚRTEVÉKENYSÉGEI Szervezeti értékrend kötelező elvként való alkalmazása, mind a belső munkavégzés, mind a külső vevői, szállítói partnerkapcsolatoknál Etikai normarendszer kialakítása (pl. etikai kódex) és annak a gyakorlatban való érvényesítése Korszerű TQM-alapú stratégiaimenedzsment-rendszer kiépítése és működtetése: - hosszú távú stratégiai gondolkodás alkalmazása a küldetés, a jövőkép és a stratégia kialakításával - minőségügy teljes körű felvállalása - társadalmi környezet igényeinek állandó kibernetikus követése és beépítése a szervezeti stratégiába - controllingrendszer szabályozó és döntés-előkészítő szerepének felhasználása Tervezés és végrehajtás ellenőrzésének egységes rendszerként való kezelése Az IT (információtechnológia) eredményeinek alkalmazása a vevői (fogyasztói) kapcsolatok erősítésében Minőségirányítási rendszer funkcionáltatása és állandó fejlesztése Állandó fejlesztésre, fejlődésre, növekedésre való tervszerű törekvés Átgondolt szervezetfejlesztési akciók igénylése és végigvitele V. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB ÉRTÉKHORDOZÓI Termékek (teljesítmények) magas szakmai színvonala és piaci eladhatósága Termékek minőségképessége Megbízható és hosszú távú partnerkapcsolatok (vevői-szállítói) Szervezetek hosszú távú jövedelmezőségét biztosító gazdálkodási és működési tevékenysége Forrás: Veress Gábor: A szervezeti (vállalati) kultúra kialakításának elméleti alapjai és modellstruktúrája Gyakorlati controlling kézikönyv (2005) 19

20 4.5. A stratégiai vezetés szervezési feladatai A TQM alapú stratégiai vezetés mind a tervezési, mind a rendszer-szervezési, mind pedig a TQM alkalmazás fejlesztése területén több módszert is alkalmaz. A tervezés területén leginkább alkalmazott módszerek a Jövőkép kialakításához a Benchmarking, a Forgatókönyv technikák. A jelen állapotjellemzők meghatározásánál és azok minősítésénél (erősségek, gyengeségek) az ismert SWOT analízis mellett (helyett) az EFQM modell alkalmazása. A TQM fejlesztésénél a különböző kifejlesztési és továbbfejlesztési eljárások alkalmazása, mint a FMEA, a QFD, a Hat Szigma, a PDCA-n alapuló Shiba 7 lépés eljárás. Rendszer szervezésénél folyamatos racionalizálásánál gyakran alkalmazott módszerek a már említett BPR eljárás, az Outsourcing eljárás, az Értékelemzés, az 5S módszer, valamint a Lean Management filozófia és módszer. A következőkben ezen módszerek közül a Lean Management-et és az 5S módszert részletezzük. A LEAN Management ( karcsúsítás ) mint korszerű folyamatszervezési és folyamatfejlesztési módszer A Lean Management történeti fejlődése során annak két típusát különböztetik meg: A régi megközelítésben az un. Külső Lean vezetési módszert említik. Itt valójában a szervezet racionalizálását (karcsúsítását) az un. kiszervezését Outsourcing-gal végezték el, ahol teljes szervezeti egységeket vagy működési folyamatokat választottak le a vállalatról vagy az intézményről. (Kórházi példát tekintve a Diagnosztikai részleg önálló Kft.-vé szervezése, vagy az informatikai üzemeltetési feladatoknak megbízásos formában külső céggel történő végeztetése). Jelenleg a Lean vezetési módszeren és filozófián a vállalatoknál a termelésirányítás karcsúsítását értik, ahol a veszteségek megszűntetésére, a vevői igényekhez igazodó rugalmas erőforrás felhasználásra, a termelés folyamatosságára helyezik a fő hangsúlyt. A vevő számára hozzáadott értéket nem teremtő tevékenységeket szisztematikusan feltérképezik és különböző technikákkal megszüntetik azokat. (Pl. Értékelemzés, 5S módszer alkalmazása). Stratégiai szinten ez a költségek csökkenéséhez és a vevői megelégedettség növekedéséhez, illetve nagyobb profit eléréséhez vezet. 20

Főbb szolgáltatásaink

Főbb szolgáltatásaink Cégbemutató 2007. Főbb szolgáltatásaink Stratégiai tanácsadás Folyamatmenedzsment tanácsadás (BPM, BPR) Lean Menedzsment és KAIZEN tanácsadás TQM rendszerek kialakítása, EFQM modell Minőségmenedzsment

Részletesebben

Vállalkozás és Emberi Erőforrások Intézeti Tanszék Mérnök-közgazdász képzés TÉMA 1 Vezetői szerepek egy szervezetben 2 Munkahelyi vezetés egy

Vállalkozás és Emberi Erőforrások Intézeti Tanszék Mérnök-közgazdász képzés TÉMA 1 Vezetői szerepek egy szervezetben 2 Munkahelyi vezetés egy Vállalkozás és Emberi Erőforrások Intézeti Tanszék 1 Vezetői szerepek egy szervezetben 2 Munkahelyi vezetés egy szervezetben 3 Vezetési stílusok egy szervezetben 4 A vezetői döntések megalapozásának korszerű

Részletesebben

Minőségirányítás. Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17.

Minőségirányítás. Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17. Minőségirányítás Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17. Minőségszemlélet Gyártási (műszaki) szempontú szemlélet cél: profit maximalizálás alkalmazottak anyagi

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA

A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA MOLNÁRNÉ STADLER KATALIN TUNKLI GÁBOR A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA FMD 2011 DÍJÁTADÓ, 2011. OKTÓBER 26. Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 Az előadás tartalma

Részletesebben

Minőségirányítás. Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell. Földessyné Nagy Márta 2013.

Minőségirányítás. Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell. Földessyné Nagy Márta 2013. Minőségirányítás Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell Földessyné Nagy Márta 2013. A szabványsorozat részei ISO 9000 (MSZ EN ISO 9000:2001-2005) Minőségirányítási rendszerek. Alapok

Részletesebben

Az operatív kontrolling szerepe a vállalkozások gyakorlati működésében. Operatív tervezés, esettanulmány.

Az operatív kontrolling szerepe a vállalkozások gyakorlati működésében. Operatív tervezés, esettanulmány. Az operatív kontrolling szerepe a vállalkozások gyakorlati működésében. Operatív tervezés, esettanulmány. Plain Consult Kkt. Nagy Melinda és Galántai Tamás 2010. november 9.. www.plainconsult.hu Plain

Részletesebben

a minőségszínvonalat a vállalatoknál?

a minőségszínvonalat a vállalatoknál? ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK 1.3 3.1 Hogyan lehet emelni a minőségszínvonalat a vállalatoknál? Tárgyszavak: minőségirányítás; vezetés; vezetéskultúra; minőségjobbítás; minőségszínvonal; teljesítménynövelés.

Részletesebben

a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör,

a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör, a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör, amely kiterjed valamennyi munkatársra, a gazdasági szerep,

Részletesebben

A Mikulás is benchmarkol - 8. konferencia 2014 december 4. Dr. Topár József Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME)

A Mikulás is benchmarkol - 8. konferencia 2014 december 4. Dr. Topár József Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME) A Mikulás is benchmarkol - 8. konferencia 2014 december 4. Dr. Topár József Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME) 1 Növekvő bevétel Továbbfejlesztett megoldások Elégedett vevők Magasabb

Részletesebben

Minőségirányítás. Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell. Földessyné Nagy Márta 2013.

Minőségirányítás. Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell. Földessyné Nagy Márta 2013. Minőségirányítás Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell Földessyné Nagy Márta 2013. Folyamatos fejlesztés Állandó tökéletesítés, jobbítás, alkalmazkodás a mindig változó környezethet:

Részletesebben

LEAN MASTER PROGRAM. Több, mint oktatás!

LEAN MASTER PROGRAM. Több, mint oktatás! LEAN MASTER PROGRAM Több, mint oktatás! LEAN MASTER PROGRAM 1. Lean menedzsment bevezetése 2. Akiknek ajánljuk 3. A képzés felépítése 4. További információk 2 1. Lean menedzsment bevezetése A Lean menedzsment

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv

K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv Innovatív Gyógyszerek Kutatására Irányuló Nemzeti Technológiai Platform P L A T F O R M N A P K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv Dr. Oberfrank Ferenc MTA Kísérleti Orvostudományi Kutatóintézet

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok

Részletesebben

Szervezeti és működési audit

Szervezeti és működési audit Szervezeti és működési audit LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Szervezeti és működési audit A gazdasági környezet

Részletesebben

Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára

Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára VÁLLALATI TANÁCSADÁS TÁMOGATÁSA KKV-K SZÁMÁRA 2013 Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára I. Pályázók köre Gazdasági társaságok Szövetkezetek Egyéni vállalkozók Egyéni cégek Non-profit gazdasági

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

A felsőoktatási intézmények. programja

A felsőoktatási intézmények. programja A felsőoktatási intézmények minőségkultúra váltásának pilot programja PARTNERKÖZPONTÚSÁG, MINŐSÉGÉRTÉKELÉS, MINŐSÉGKULTÚRA VÁLTÁS Szeged, 2005. december 16. Dr. Szintay István intézetigazgató egyetemi

Részletesebben

SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK

SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK Szolgáltató önkormányzat, szolgáltató kistérség Az Európai Unióhoz való csatlakozás új teret nyitott hazánkban. Az önkormányzati testületek, kistérségi

Részletesebben

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés (Szakirányú továbbképzési (szakmérnöki) szak) Munkarend: Levelező Finanszírozási forma: Költségtérítéses Költségtérítés (összesen): 375 000 Ft

Részletesebben

Kiválóság kultúra fejlődése a DMRV Zrt.-nál Előadás a KIVÁLÓSÁG TAVASZ 2012 rendezvényen 2012. 03. 08. Előadó: Vogel Csaba vezérigazgató

Kiválóság kultúra fejlődése a DMRV Zrt.-nál Előadás a KIVÁLÓSÁG TAVASZ 2012 rendezvényen 2012. 03. 08. Előadó: Vogel Csaba vezérigazgató Kiválóság kultúra fejlődése a DMRV Zrt.-nál Előadás a KIVÁLÓSÁG TAVASZ 2012 rendezvényen 2012. 03. 08. Előadó: Vogel Csaba vezérigazgató 1 A CÉG TÖRTÉNETE, JOGELŐDÖK A cég fennállását 1928. október 21-től

Részletesebben

-Tájékoztató pályázati lehetőségekről Vállalkozók részére 2009. szeptember 11.

-Tájékoztató pályázati lehetőségekről Vállalkozók részére 2009. szeptember 11. -Tájékoztató pályázati lehetőségekről Vállalkozók részére 2009. szeptember 11. A leghátrányosabb helyzetű kistérségek fejlesztési és együttműködési kapacitásainak megerősítése ÁROP-1.1.5/C Bátor Nyírbátor

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

Az EIP-AGRI lehetséges működése Magyarországon 2014-2020 között

Az EIP-AGRI lehetséges működése Magyarországon 2014-2020 között Az EIP-AGRI lehetséges működése Magyarországon 2014-2020 között Dr. Feldman Zsolt agrárgazdaságért felelős helyettes államtitkár Vidékfejlesztési Minisztérium Budapest, 2014. május 6. EU-s vidékfejlesztési

Részletesebben

Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás. OTP Hungaro-Projekt Kft.

Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás. OTP Hungaro-Projekt Kft. Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás OTP Hungaro-Projekt Kft. Vállalati célok, problémák Elég versenyképesek a termékeink? Hogyan javítsuk versenyképességünket? Hogyan növeljük az árbevételünket

Részletesebben

2010. Komplex vállalati technológia fejlesztés mikro-, kis- és középvállalkozások számára 2010.04.21.

2010. Komplex vállalati technológia fejlesztés mikro-, kis- és középvállalkozások számára 2010.04.21. 2010. Komplex vállalati technológia fejlesztés mikro-, kis- és középvállalkozások számára 2010.04.21. Kedves Pályázó! Ezúton szeretném Önöket értesíteni az alábbi pályázati lehetőségről. Amennyiben a megküldött

Részletesebben

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája Magyar Műszaki Értelmiség Napja 2009. Dr. Szépvölgyi Ákos KDRIÜ Nonprofit Kft. 2009.05.14. A Közép-Dunántúl hosszú távú területfejlesztési koncepciója (1999)

Részletesebben

LOGISZTIKAI KONTROLLING

LOGISZTIKAI KONTROLLING LOGISZTIKAI KONTROLLING A KÉPZÉSRŐL A logisztikai szakembereknek gyakran a szűkebben vett szakmai ismereteken túl olyan tudásra is szükségük van, amellyel a logisztikai vezetői döntéseket alátámasztó kalkulációk

Részletesebben

THE NEW CHALLENGES OF OPERATIONAL AND STRATEGIC CONTROLLERS, THE OPTIMUM QUALITY COSTS AND THE SUPPORT OF THE TQM-BASED COMPANY STRATEGIC MANAGEMENT

THE NEW CHALLENGES OF OPERATIONAL AND STRATEGIC CONTROLLERS, THE OPTIMUM QUALITY COSTS AND THE SUPPORT OF THE TQM-BASED COMPANY STRATEGIC MANAGEMENT DR. TÓTH ANTAL * Az operatív és a stratégiai minőségcontrollerek új kihívásai, a minőségügyi költségek optimalizálása és a TQM alapú vállalati stratégiai menedzsment támogatása THE NEW CHALLENGES OF OPERATIONAL

Részletesebben

Pénzügyi és Számviteli Intézet intézetvezető: Prof. Dr. Vigvári András CSc. Számvitel Intézeti Tanszék

Pénzügyi és Számviteli Intézet intézetvezető: Prof. Dr. Vigvári András CSc. Számvitel Intézeti Tanszék TANTÁRGYAK INTÉZETI TANSZÉKI BONTÁSBAN A Budapesti Gazdasági Főiskolán és a karokon szakmai intézetek működnek. Az intézetekhez intézeti tanszékek illetve intézeti tanszéki osztályok kapcsolódnak. A Pénzügyi

Részletesebben

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László Vállalati modellek Előadásvázlat dr. Kovács László Vállalati modell fogalom értelmezés Strukturált szervezet gazdasági tevékenység elvégzésére, nyereség optimalizálási céllal Jellemzői: gazdasági egység

Részletesebben

Az MLE és az MLBKT Tanúsított Logisztikai Szakértői:

Az MLE és az MLBKT Tanúsított Logisztikai Szakértői: Az MLE és az MLBKT Tanúsított Logisztikai Szakértői: Bányai Kornél k.banyai@chello.hu Logisztikai menedzsment A logisztika humán aspektusai Katonai és polgári logisztika kapcsolatai Déri András deria@chello.hu

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

MARKETING MESTERKÉPZÉSI SZAK

MARKETING MESTERKÉPZÉSI SZAK MARKETING MESTERKÉPZÉSI SZAK Az SZTE Gazdaságtudományi Kara által 2008 szeptemberében levelező tagozaton, 2009 szeptemberétől nappali tagozaton is indítandó Marketing mesterképzési szakra felvételt nyerhetnek:

Részletesebben

Szervezetfejlesztési alprojekt az SZTE-n

Szervezetfejlesztési alprojekt az SZTE-n Szervezetfejlesztési alprojekt az SZTE-n 2014. május 14. Dr. Majó Zoltán SZTE gazdasági és műszaki főigazgató Dr. Túróczi Imre rektor Szolnoki Főiskola High Level Design Magas szintű rendszerkoncepció

Részletesebben

A-NET Consulting a komplex informatikai megoldásszállító

A-NET Consulting a komplex informatikai megoldásszállító INFORMATIKAI ÉS ÜZLETI TANÁCSADÁS RENDSZERINTEGRÁCIÓ HÁLÓZATI MEGOLDÁSOK RENDSZERTÁMOGATÁS OUTSOURCING VIRTUALIZÁCIÓ IP TELEFONRENDSZEREK A-NET Consulting a komplex informatikai megoldásszállító A-Net

Részletesebben

Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple. Magyar Üzletviteli Mentor Központ

Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple. Magyar Üzletviteli Mentor Központ Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple Magyar Üzletviteli Mentor Központ Az Európai Unió vállalkozásfejlesztési politikája Az Európai Unió működéséről szóló szerződés

Részletesebben

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020 NETWORKSHOP 2014 Pécs A FEJLESZTÉSPOLITIKA UNIÓS SZABÁLYRENDSZER 2014-2020 EU EU Koh. Pol. HU Koh. Pol. EU 2020 stratégia (2010-2020) 11 tematikus cél >> 7 zászlóshajó

Részletesebben

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete

Részletesebben

AZ ÉMI-TÜV SÜD AKADÉMIA KÉPZÉSI KÍNÁLATA 2015. I. FÉLÉV

AZ ÉMI-TÜV SÜD AKADÉMIA KÉPZÉSI KÍNÁLATA 2015. I. FÉLÉV AZ ÉMI-TÜV SÜD AKADÉMIA KÉPZÉSI KÍNÁLATA 2015. I. FÉLÉV TARTALOMJEGYZÉK Az ÉMI-TÜV SÜD Akadémia bemutatása... 3 Kiemelt képzések... 4 Szakmai képzések hegesztett szerkezet gyártóknak 5 Minőségirányítás...

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSI SZAKIRÁNY

VÁLLALKOZÁSI SZAKIRÁNY VÁLLALKOZÁSI SZAKIRÁNY 1. Vállalkozások a nemzetgazdaságban 2. A vállalkozói döntések, a vállalkozóvá válás folyamata 3. A vállalkozás fıbb jellemzıi, elemei 4. A vállalkozás szervezetének strukturális

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

DOKTORI (Ph.D) ÉRTEKEZÉS

DOKTORI (Ph.D) ÉRTEKEZÉS Szent István Egyetem Gödöllő DOKTORI (Ph.D) ÉRTEKEZÉS A szervezetek stratégiai vezetésének hatékonyabbá tétele a tudományos igényű controlling alkalmazásával Készítette: dr.tóth Antal Gödöllő 2007. A Doktori

Részletesebben

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II.

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. dr. Baráth Lajos SZTE mesteroktató Gazdasági igazgató Károlyi Sándor Kórház MEN Debrecen

Részletesebben

Az EMS, egy termelés irányítási filozófia és a controlling kapcsolata. Balogh Imre Controling vezető Electrolux Lehel Kft, Nyíregyháza

Az EMS, egy termelés irányítási filozófia és a controlling kapcsolata. Balogh Imre Controling vezető Electrolux Lehel Kft, Nyíregyháza Az EMS, egy termelés irányítási filozófia és a controlling kapcsolata Balogh Imre Controling vezető Electrolux Lehel Kft, Nyíregyháza 30/740-7691 EMS -Definíció Electrolux Manufacturing System (EMS) Our

Részletesebben

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 1968-06 Gazdálkodási feladatok A vizsgarészhez rendelt vizsgafeladat megnevezése: A vállalkozások létesítésével,

Részletesebben

A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III

A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III. RÉSZ A VÁLLALATOK ÁLTAL ALKALMAZOTT STRATÉGIÁVAL, A SZOLGÁLTATÁS- PORTFÓLIÓVAL ÉS IT-FEJLESZTÉSEKKEL KAPCSOLATOS MEGKÉRDEZÉS

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service HOTEL ÉS INGATLAN TANÁCSADÁS. Az ötlettől a sikeres projekt lezárásáig egy fedél alatt!

The Leader for Exceptional Client Service HOTEL ÉS INGATLAN TANÁCSADÁS. Az ötlettől a sikeres projekt lezárásáig egy fedél alatt! The Leader for Exceptional Client Service HOTEL ÉS INGATLAN TANÁCSADÁS Az ötlettől a sikeres projekt lezárásáig egy fedél alatt! A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló,

Részletesebben

A szervezeti önértékelés mint minőségfejlesztő eszköz Katonai Zsolt (Q-MASTER TRUST)

A szervezeti önértékelés mint minőségfejlesztő eszköz Katonai Zsolt (Q-MASTER TRUST) A szervezeti önértékelés mint minőségfejlesztő eszköz Katonai Zsolt (Q-MASTER TRUST) Aktuális helyzetkép Az utóbbi évek gazdasági nehézségei komoly kihívást jelentenek a szervezetek vezetői számára a válságból

Részletesebben

6000 Kecskemét, Kölcsey u. 7/A Tel.: 76/508-750 Fax: 76/508-751

6000 Kecskemét, Kölcsey u. 7/A Tel.: 76/508-750 Fax: 76/508-751 Vállalati tanácsadási szolgáltatás támogatása Mikro-, kis- és középvállalkozások részére DÉL-ALFÖLDI OPERATÍV PROGRAM Kedvezményezettek köre: Jelen pályázati kiírás keretében az alábbi besorolású és a

Részletesebben

Ellenőrzéstechnika: ipari, kereskedelmi, szolgáltató vállalatok belső ellenőrzésének gyakorlata és módszertana

Ellenőrzéstechnika: ipari, kereskedelmi, szolgáltató vállalatok belső ellenőrzésének gyakorlata és módszertana Ellenőrzéstechnika: ipari, kereskedelmi, szolgáltató vállalatok belső ellenőrzésének gyakorlata és módszertana Programvezető: dr. Buxbaum Miklós Kombinált képzés: e-learning tananyag és háromnapos tréning

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

A regionális gazdasági fejlődés műszaki - innovációs hátterének fejlesztése

A regionális gazdasági fejlődés műszaki - innovációs hátterének fejlesztése A regionális gazdasági fejlődés műszaki - innovációs hátterének fejlesztése TÁMOP- 4.2.1/B-09/1/KONV-2010-0006 Az üzleti szolgáltató szektorban rejlő regionális lehetőségek Suhajda Attila 2011.06.21. Sopron,

Részletesebben

Változásmenedzsment.

Változásmenedzsment. Változásmenedzsment. A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el. Felhasznált eredmények,

Részletesebben

A KREDITALAPÚ MODULÁRIS RENDSZEREK, MINT A CURRICULUMFEJLESZTÉS ÚJ MINŐSÉGE

A KREDITALAPÚ MODULÁRIS RENDSZEREK, MINT A CURRICULUMFEJLESZTÉS ÚJ MINŐSÉGE A KREDITALAPÚ MODULÁRIS RENDSZEREK, MINT A CURRICULUMFEJLESZTÉS ÚJ MINŐSÉGE III. Felsőoktatási Kreditfórum Dunaújváros 2004 jún. 3-4. Dr. Kadocsa László főiskolai tanár MODUL, MODULRENDSZER - Harvard Egyetem

Részletesebben

Az akkreditáció és a klinikai audit kapcsolata a tanúsítható minőségirányítási rendszerekkel

Az akkreditáció és a klinikai audit kapcsolata a tanúsítható minőségirányítási rendszerekkel TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Az akkreditáció és a klinikai audit kapcsolata

Részletesebben

A logisztika feladata, célja, területei

A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata: Anyagok és információk rendszereken belüli és rendszerek közötti áramlásának tervezése, irányítása és ellenőrzése, valamint a vizsgált rendszerben

Részletesebben

Minőségtanúsítás a gyártási folyamatban

Minőségtanúsítás a gyártási folyamatban Minőségtanúsítás a gyártási folyamatban Minőség fogalma (ISO 9000:2000 szabvány szerint): A minőség annak mértéke, hogy mennyire teljesíti a saját jellemzők egy csoportja a követelményeket". 1. Fogalom

Részletesebben

EMMA, a magyar egészségügy új informatikai nagykövete

EMMA, a magyar egészségügy új informatikai nagykövete EMMA, a magyar egészségügy új informatikai nagykövete EMMA, a magyar egészségügy új informatikai nagykövete September 30, 2013 2 Kik vagyunk? Az Enterprise Group az innovatív informatikai és infokommunikációs

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten A projekt kidolgozásakor, a részletes követelményekben meghatározott szintenkénti elvárásoknak kell tükröződniük. A projekt témák után

Részletesebben

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC Martin János Szakképző Iskola A Martin János Szakképző Iskola felvállalta a sajátos nevelési igényű fiatalok speciális képzését és számtalan új ötlettel, differenciált

Részletesebben

TÁVOKTATÁS, ELEKTRONIKUS OKTATÁS A MAGYAR HONVÉDSÉGBEN

TÁVOKTATÁS, ELEKTRONIKUS OKTATÁS A MAGYAR HONVÉDSÉGBEN TÁVOKTATÁS, ELEKTRONIKUS OKTATÁS A MAGYAR HONVÉDSÉGBEN Vörös Miklós Zrínyi Miklós Nemzetvédelmi Egyetem MOTTÓ NEM HANEM A AZ, LEGNAGYOBB, HANEM AZ, AKI A KIHÍVÁSOKRA NEM A LEGOKOSABB, A NEM A LEGSZEBB

Részletesebben

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Emberi erőforrások: 2015. május 1. Toborzási és kiválasztási stratégiák, eljárások, módszerek elmélete és gyakorlata, a hatékonyság,

Részletesebben

Az ISO-szabványok 3.1 Az ISO minőségügyi szabványai 3.2 Az ISO 9000 szabványsorozat elemei

Az ISO-szabványok 3.1 Az ISO minőségügyi szabványai 3.2 Az ISO 9000 szabványsorozat elemei 3. Az ISO-szabványok 3.1 Az ISO minőségügyi szabványai A minőségügyi szabványokat az ISO egyik bizottsága, az ISO/TC 176 alkotta, ez a bizottság végzi, a továbbfejlesztés munkáját is. A szabványsorozat

Részletesebben

JVSZ CSR szakszeminárium, 2009.05.21.

JVSZ CSR szakszeminárium, 2009.05.21. CSR az érdekképviseleti szervezeteknél Fertetics Mandy ügyvezető, vezető tanácsadó Urbán Katalin ügyvezető, vezető tanácsadó Alternate Kft. Mai program Délelőtt: Alternate Kft. bemutatása Mi fán terem

Részletesebben

Lean Quality 2011. október 19. Lean Est a minőségés folyamatfejlesztés jegyében, hazai szakértők bevonásával

Lean Quality 2011. október 19. Lean Est a minőségés folyamatfejlesztés jegyében, hazai szakértők bevonásával 2011. október 19. Lean Est a minőségés folyamatfejlesztés jegyében, hazai szakértők bevonásával Helyszín: Dunaújvárosi Főiskola 2400 Dunaújváros, Táncsics M. u. 1. Időpont: 2011. október 19., 13:30 19:50

Részletesebben

Szeretne lépést tartani? Piaci pozícióját erősíteni? Modern és sikeres vállalatot irányítani?

Szeretne lépést tartani? Piaci pozícióját erősíteni? Modern és sikeres vállalatot irányítani? Tisztelt Hölgyem/Uram! Szeretne lépést tartani? Piaci pozícióját erősíteni? Modern és sikeres vállalatot irányítani? A hatékony vállalatirányítás nemzetközileg is bevált módszereinek és törvényi szabályozói

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZOLNOKI FŐISKOLA Kereskedelem, Marketing és Nemzetközi Gazdálkodási Tanszék SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK A Felsőfokú Szakképzés Nemzetközi szállítmányozási és logisztikai szakügyintéző szak hallgatói részére

Részletesebben

Széchenyi Programirodák létrehozása, működtetése VOP-2.1.4-11-2011-0001

Széchenyi Programirodák létrehozása, működtetése VOP-2.1.4-11-2011-0001 A Széchenyi Programiroda tevékenysége, vállalkozásfejlesztés A Széchenyi Programiroda feladatai Az Új Széchenyi Terv célkitűzése: hatékony pályázati rendszer működtetése a kis- és középvállalkozások versenyképességének

Részletesebben

ÁLTALÁNOS LOGISZTIKAI STRATÉGIÁK

ÁLTALÁNOS LOGISZTIKAI STRATÉGIÁK ÁLTALÁNOS LOGISZTIKAI STRATÉGIÁK A logisztikai stratégiákat egyrészt a teljes vállalati logisztikai rendszer egészének kialakításánál, működtetésénél kell figyelembe venni, másrészt az alrendszereknél.

Részletesebben

Szakképesítés: 54 345 01 Logisztikai ügyintéző Szóbeli vizsgatevékenység B) A vizsgafeladat megnevezése: A logisztikai rendszer

Szakképesítés: 54 345 01 Logisztikai ügyintéző Szóbeli vizsgatevékenység B) A vizsgafeladat megnevezése: A logisztikai rendszer A vizsgafeladat ismertetése: A Központi vizsga az alábbi témaköröket foglalja magában: A logisztikai rendszer felépítése Lean elvek A logisztikai információs rendszer elemei és eszközei A kiszolgálási

Részletesebben

Fejezeti indokolás LXIX. Kutatási és Technológiai Innovációs Alap

Fejezeti indokolás LXIX. Kutatási és Technológiai Innovációs Alap Fejezeti indokolás LXIX. Kutatási és Technológiai Innovációs Alap I. A célok meghatározása, felsorolása Az Alap a kutatás-fejlesztés és a technológiai innováció állami támogatását biztosító, az államháztartásról

Részletesebben

3. A tervezés. A tervezés

3. A tervezés. A tervezés 3. A tervezés A tervezés a vezetés egyik funkciója, a szervezet céljainak meghatározása, a célhoz vezetı utak, és a szükséges erıforrások számbavétele, a szükséges tevékenységek sorának meghatározása idıhorizontja

Részletesebben

Jövő Internet Nemzeti Technológiai Platform IVSZ Menta. Dr. Bakonyi Péter BME EIT HUNGARNET

Jövő Internet Nemzeti Technológiai Platform IVSZ Menta. Dr. Bakonyi Péter BME EIT HUNGARNET Jövő Internet Nemzeti Technológiai Platform IVSZ Menta Dr. Bakonyi Péter BME EIT HUNGARNET Tartalom A Jövő Internetről röviden a várható fejlődés Az EU Jövő Internet stratégiája Hazai pályázatok A Platform

Részletesebben

Választható diplomadolgozati témák az Emberi erőforrás tanácsadó mesterszakon

Választható diplomadolgozati témák az Emberi erőforrás tanácsadó mesterszakon Választható diplomadolgozati témák az Emberi erőforrás tanácsadó mesterszakon Dr. Vehrer Adél 1. Az idős emberek sajátosságai, helyzetük napjainkban; művelődési és felnőttképzési igényeik, lehetőségeik

Részletesebben

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK TEAM BUSINESS SZAKIRÁNY

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK TEAM BUSINESS SZAKIRÁNY Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK TEAM BUSINESS SZAKIRÁNY Budapest 2013. JAVASOLT ZÁRÓVIZSGA TANTÁRGYAK Gazdálkodás Menedzsment szak

Részletesebben

IV/1. sz. melléklet: Vállalati CRM, értékesítési terület funkcionális specifikáció

IV/1. sz. melléklet: Vállalati CRM, értékesítési terület funkcionális specifikáció IV/1. sz. melléklet: Vállalati CRM, értékesítési terület funkcionális specifikáció 1. A követelménylista céljáról Jelen követelménylista (mint a GOP 2.2.1 / KMOP 1.2.5 pályázati útmutató melléklete) meghatározza

Részletesebben

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás?

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? Program 14.00-14.15 Megnyitó 14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? 15:00-15.30 Komócsin Laura International Coach Federation Magyar

Részletesebben

Kockázatok az új minőségirányítási rendszerszabvány tervezetében

Kockázatok az új minőségirányítási rendszerszabvány tervezetében Kockázatok az új minőségirányítási rendszerszabvány tervezetében Dr. Horváth Zsolt 2014 A kockázat az új ISO 9001-ben MSZ/T ISO/DIS 9001:2014 (ISO/DIS 9001:2014): Bevezetés 05. Kockázatalapú gondolkodás

Részletesebben

Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft.

Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft. Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft. Társadalmi hatás logikája Models of Impact by Verynice.co - Termék www.modelsofimpact.co Models of Impact by Verynice.co - Szolgáltatás

Részletesebben

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Dr. Boda György Boda & Partners Kft partnere Budapesti Corvinus egyetem, egyetemi docens.. XXIII. Magyar

Részletesebben

Kontrolling. A kontrolling fogalma. A kontrolling története

Kontrolling. A kontrolling fogalma. A kontrolling története MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodásiés Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Musinszki Zoltán A kontrolling fogalma A kontrolling a vezetés alrendszere, amely a

Részletesebben

Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola Együttműködési Ajánlata. Munkahelyi képzések támogatása címmel meghirdetett pályázati felhíváshoz

Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola Együttműködési Ajánlata. Munkahelyi képzések támogatása címmel meghirdetett pályázati felhíváshoz Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola Együttműködési Ajánlata Munkahelyi képzések támogatása címmel meghirdetett pályázati felhíváshoz Kódszám: TÁMOP-2.1.3 100%-os Európai Uniós forrású támogatással

Részletesebben

Az ÉMI - TÜV SÜD Akadémia képzési kínálata

Az ÉMI - TÜV SÜD Akadémia képzési kínálata Choose certainty. Add value. Az ÉMI - TÜV SÜD Akadémia képzési kínálata 2015. II. Félév ÉMI - TÜV SÜD 3 Az ÉMI - TÜV SÜD Akadémia bemutatása A TÜV SÜD AG vállalatcsoport napjainkra több mint 18 000 fős

Részletesebben

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK BEMUTATKOZÁS Iparágtól függetlenül három egymással szorosan összefüggő terület játszik komoly szerepet a vállalatok sikerességében:az

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK VÁLLALKOZÁSSZERVEZŐ SZAKIRÁNY

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK VÁLLALKOZÁSSZERVEZŐ SZAKIRÁNY Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK VÁLLALKOZÁSSZERVEZŐ SZAKIRÁNY Budapest 2014. JAVASOLT ZÁRÓVIZSGA TANTÁRGYAK Gazdálkodás

Részletesebben

Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag

Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag A dokumentumról Célok Piaci szereplők Társadalmi szereplők Közszféra Távlatos fejlesztési üzenetek a magyar társadalmi és gazdasági szereplők lehető legszélesebb

Részletesebben

Környezettudatos menedzsmentkialakítás s a. összhangban Önkormányzati ügyfelek részére

Környezettudatos menedzsmentkialakítás s a. összhangban Önkormányzati ügyfelek részére Akkreditációs szám: AL-1160 Nyilvántartási szám: 01-0793-04 Környezettudatos menedzsmentkialakítás s a döntési kompetenciák fejlődésével összhangban Önkormányzati ügyfelek részére ÖSSZEFOGLALÓ DOKUMENTUM

Részletesebben

MARKETING- ÉS REKLÁMÜGYINTÉZŐ (középfokú szakképesítés) TANTÁRGYI FELÉPÍTÉS ÉS ÓRATERV

MARKETING- ÉS REKLÁMÜGYINTÉZŐ (középfokú szakképesítés) TANTÁRGYI FELÉPÍTÉS ÉS ÓRATERV () TANTÁRGYI FELÉPÍTÉS ÉS ÓRATERV - Basic marketing 16 (12 + 4) - Marketing-mix döntések 15 (6 + 9) - Marketingkommunikáció 14 (8 + 6) A reklám elmélete és gyakorlata - A gazdasági jog alapjai 6 (6 + 0)

Részletesebben

és s a fenntarthatóság

és s a fenntarthatóság Vállalatok társadalmi t felel ss sségvállalása és s a fenntarthatóság EOQ 55. Kongresszusa 15. szekció 1 Nyikos Györgyi: Fenntartható fejl dés A fejl dést hagyományosan a GDP-vel szokták mérni: gazdasági

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 2158-06 Gazdálkodásmenedzseri speciális szakmai feladatok A vizsgarészhez rendelt vizsgafeladat megnevezése:

Részletesebben

5,52 MILLIÁRD FORINTOS KERETÖSSZEG KOMPLEX VÁLLALATI TECHNOLÓGIA-FEJLESZTÉSRE A KÖZÉP-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓBAN

5,52 MILLIÁRD FORINTOS KERETÖSSZEG KOMPLEX VÁLLALATI TECHNOLÓGIA-FEJLESZTÉSRE A KÖZÉP-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓBAN 5,52 MILLIÁRD FORINTOS KERETÖSSZEG KOMPLEX VÁLLALATI TECHNOLÓGIA-FEJLESZTÉSRE A KÖZÉP-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓBAN A Nemzeti Fejlesztési Ügynökség 2013. október 31-én megjelentette a Közép-Magyarországi Operatív

Részletesebben