TQM ALAPÚ STRATÉGIAI VEZETÉS

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "TQM ALAPÚ STRATÉGIAI VEZETÉS"

Átírás

1 MINŐSÉGMENEDZSMENT FÜZETEK II. TQM ALAPÚ STRATÉGIAI VEZETÉS Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Kar Kereskedelem és Marketing Szak Minőségmenedzsment Szakirány

2 1. Társadalmi, gazdasági háttér A XXI. század társadalmi-gazdasági környezetének - amelynek fő jellemzője a globalizáció miatti liberalizált piaci verseny kialakulása és turbulens felgyorsulása, az információ technológia IT forradalmi fejlődése és világszintű elterjedése, valamint a minőségügy piacszabályozó szerepének felértékelődése kiemelt célja az életminőség állandó javítása. (A globalizáció következtében a termékek, technológiák, a tudás, a működő tőke szabad áramlásának a vámok, a határok, a gazdaságpolitikai derogáció megszűnésével szinte semmi akadálya nincs mind az országok, mind a földrészek viszonylatában. Ez a piaci verseny felgyorsulásához, sokszor hektikussá válásához, illetve szabályozatlanságához vezethet. A piaci mozgások turbulenciáját az egész világot behálózó IT rendszer is még tovább növeli.) A piac egyetlen szabályozó eleme a társadalmi környezet fő kihívásának megfelelően (az életminőség állandó javítása) a minőségügy marad a maga nemzetközi szabványaival és sztenderdjeivel. Ezen társadalmi, környezeti viszonyoknak, leginkább a szervezeteknek azon irányítási rendszerei felelnek meg, amelyekre a jövőorientáltság, a hosszútávon történő tervezés, a piaci kihívásokra történő gyors és rugalmas reagálás, valamint a minőségügy mind teljesebb körű felvállalása a jellemző. Ezt a szervezetirányítási formát nevezzük TQM alapú stratégiai vezetésnek. A TQM alapú stratégiai vezetés struktúrájára a következő elemek a jellemzőek: A folyamatstruktúra modell létrehozása (az átláthatóság biztosításához, az informatikai rendszer telepítéséhez, a minőségügyi rendszer telepítéséhez, valamint a controlling rendszer kiépítéséhez) A controllingrendszer (a stratégiai és az operatív alrendszerek együttes működésével) bevezetése és annak tervezési funkciójával a szervezetműködés szabályozása A gyors és hibátlan információáramlást biztosító számítógépes integrált vállalatirányítási rendszer kiépítése az IT (Információ technológia) felhasználásával A minőségügy mind teljesebb körű, lehetőleg a TQM alapú Kiválóság rendszerének felvállalása, a minőség stratégiának a szervezeti stratégiába való beintegrálásával A vezetést és a szervezet működését mindenben támogató Szervezeti kultúra alkalmazásával A korszerű stratégiai szervezési és tervezési módszerek alkalmazása (a Lean vezetési filozófia, a BPR módszer, a benchmarking a SWOTanalízis, a menedzsment típusú, mutatószámokon alapuló stratégiai tervezési és ellenőrzési rendszer stb.) 2

3 A TQM alapú stratégiai vezetés kialakulásához célszerű, mind a vezetés és szervezéstudomány fejlődéstörténetét, mind pedig a minőségügy TQM irányába való kifejlesztését és annak eszközrendszerét, részletesebben áttekinteni. 2. Vezetés versus stratégiai vezetés 2.1. A vezetés tudomány, a vezetési iskolák történeti kialakulása A vezetés (irányítás) fogalma D. Hahn szerint a következő: Az akaratkialakítás és az akaratátvitel folyamata, amely az információ nyerésén, feldolgozásán és leadásán keresztül funkcionál. Ha a vezetés fogalmát vizsgáljuk, akkor annak a jelentése kettős egyrészt módszer, másrészt a szervezet vezetőinek csapata, hierarchikus hálózata A vezetés módszere A vezetés módszertana átfogja: A szervezet működési célrendszerét (stratégiáját) Valamennyi vezetési és vezetést támogató tevékenységet (felső, közép és alsó szinten), így az igazgatást, tervezést, ellenőrzést, fejlesztést, információszolgáltatást, elszámolást, minőségbiztosítást A szervezet működési folyamatainak meghatározását, leírását Az irányítás feltételrendszerét (a munkamegosztási hierarchiát, a döntési rendszert, az irányítást támogató információs rendszert, az érdekeltségi rendszert, a vezetői hálózatot) Az irányítás eszközrendszerét (szabályzatokat, rendelkezéseket, gazdálkodási dokumentációkat, számítástechnikai eszközöket, a Szervezeti kultúrát, a viselkedési és magatartási normák gyűjteményét) A vezetés célja és feladata A szervezetek feladatait a társadalmi, gazdasági környezetük határozza meg és ugyancsak a környezet az, amely minősíti a szervezet termékeit, teljesítményeit. A szervezetek vezetésének (menedzsmentjének) feladata, hogy hosszú távon folyamatosan biztosítsa a vállalkozása, intézménye Környezetének, Stratégiájának, Struktúrájának dinamikus összhangját A vezetési irányzatok, vezetési iskolák: Az Industrial management képviselője az USA-ban F. W. Taylor ( ) a XIX. század végén a korszerű üzem és munkaszervezés és az ezen alapuló üzemvezetés létrehozója. Az üzemeket a munkahelyek és azok csoportosítása alapján hierarchikus rendben alulról felfele, piramis formába szervezte. 3

4 A termelő csoportok munkáját csoportvezetők irányították, a csoportvezetőket a művezetők, a művezetőket az üzemvezető. A különböző szinteken szigorú munkaszabályzatok lettek kialakítva, a vezetők feladata ezen szabályozók betartatása volt. Taylor komoly figyelmet szentelt a fizikai dolgozók optimális terhelhetőségének és a munkaidő szintén optimális kihasználásának.(a nagyobb lapát helyett az ergonómiailag megtervezett lapát elvét vallotta!) A teorizáló vezetési iskola, amely a funkcionális szervezet kialakítását tűzte ki célul a francia H. Fayol ( ) nevéhez köthető. Még Taylor alapvetően az üzem és munkaszervezési feladatokra fektette a fő hangsúlyt, addig Fayol elsősorban a szervezet egészét vizsgálta és az addig alkalmazott un. vonalas (katonai) vertikális elrendezésű struktúra helyett, a funkcionális apparátusokra szervezett, mélységben rövidebb, de szélességében elnyújtott, horizontális elrendezésű szervezeti struktúrát helyezte előnybe. (A mai értelemben vett karcsúsító Lean szervezéseket is Ö vezette be az adminisztratív létszám csökkentésénél, mivel kimutatta, hogy, egy vezető maximum 7 beosztott munkáját tudja hatékonyan irányítani!) Pszichológiai vezetési iskola leginkább ismert képviselője az amerikai Western Electric Co. Chicago Hawthorne-i műveinél dolgozó Elton Mayo ( ) volt. Ö a munkakörülményeknek és a munkacsoportok optimális összetételének a munkavégzés hatékonyságára gyakorolt hatásait kutatta. Vezetési módszerében a munkahely és a munkakörülmények optimális emberbarát kialakításával, a munkaidő célszerű beosztásával csökkenhet a munkavégzés monotonitása, így javulhat annak hatékonysága. A munkavégzés minőségét szintén komoly mértékben befolyásolja az általa favorizált csoportmunkánál, a munkacsapat ideális összetételének kialakítása- a csoportvezetőnek az első az egyenlők közül elve, az empátia készség, a hangadók elkülönítése, az innovációs készség, a vezetéshez való lojalitás, az együttdolgozási képesség, amely így biztosíthatja a harmonikus és az eredményes munkavégzést ( A mai korszerű TEAM munkának is ezen feltételeknek kell megfelelnie). Szociológiai vezetési iskola legkiemelkedőbb képviselője a két világháború között tevékenykedő német Max Weber aki a hivatali ill. az adminisztrációs munka hatásköri és felelősségköri tevékenységét szabályozta, szigorú alá és felé rendelési elv alapján. A hivataloknál az ezen elveken alapuló ügyirat kezelési rendszerét nevezték el a Bürokráciának (A vállalatoknál, intézményeknél a Szervezeti sémákat ma is a Max Weber-i elvek alapján határozzák meg a hatáskör a felelősségkör és a jogkör alapján!) Itt említhetjük meg a minőségmenedzsmentnél megismert olasz Vilfredo Pareto nevét is. A Rendszerelméleten alapuló vezetési és szervezési iskolák. A két világháború kőzött, valamint főleg a második világháború után a piaci verseny meghatározóvá válásával mindinkább kialakultak- a rendszerelméleten (R. Ackoff), a korszerű matematikai módszereken, (főleg a döntéselmélet területén Neumann János), a minőségügyet bevezető (Juran és Deming), a piacorientált gazdaságpolitikát a 4

5 marketinget felvállaló, a korszerű szervezési módszereket (a controllingot, az értékelemzést, a BPR-t, a különféle a csoportmunkán alapuló intuitív heurisztikus eljárásokat stb.) alkalmazó valamint a számítástechnikát felhasználó- vezetési iskolák, módszerek. A Stratégiai vezetési elveket kialakító vezetési módszerek. Az elmúlt század közepétől a piaci verseny további felgyorsulásával és sokszor rövidtávon való kezelhetetlenségével, a szervezési szakemberek (M. Porter, J. Thomson) széles körét foglalkoztatta egy a jövő orientáltságon, a hosszút távú tervezésen alapuló vezetési rendszer, a stratégiai vezetés és annak eszközrendszerének kialakítása. Ez a fejlesztési munka napjainkban is tart.(swot-analízis, Benchmarking, VBM, BSC, a TQM beintegrálása, Lean-menedzsment, IT támogatás, stb.) 2.2. A stratégiai vezetési rendszer jellemzői A görög kultúrtörténetből közismert, hogy a stratégiai gondolkodás, illetve az ehhez kapcsolható kifejezés először az ókori görög hadviselés fogalomtárában jelent meg mintegy a harcászat (hadviselés) művészetének szinonimájaként. A szó közvetlen jelentése a csatákat irányító, levezénylő hadvezérekhez görögül a sztrategoszokhoz köthető. A hadvezér feladata volt egyrészt a csata előtt az ellenfél várható cselekedeteinek előrelátása, majd pedig ennek megfelelően a külső környezeti tényezők és a hadsereg belső erőforrásainak figyelembe vételével olyan haditerv felállítása, amellyel a saját csapatait győzelemre tudta vinni. Marosán György kutatásai szerint a stratégiai hadviselés a XIX. században fokozatosan új jelentést kapott. Clausewicz neves német hadtörténésznek tulajdonítják azt a felvetést, amely a több évszázados szemlélettel szakítva, a taktikától elkülönítve a harcászati stratégiának új értelmezést adott. Szerinte a taktika a haderő célszerű manőverezésének művészete, amellyel meg lehet nyerni a csatát, ezzel szemben a stratégia a csaták alkalmazásának művészete, amellyel viszont megnyerhetjük a háborút. A XX. század piacgazdaságában a piaci verseny sokszor kiélezett, kíméletlen körülményei között a piacot mint egy hadszíntérként felfogva (hiszen a versenyben levő gazdálkodó szervezetek is a túlélésükért harcolnak) a clausewiczi megállapításokat, ha áttételesen is, de szinte egy az egyben alkalmazhatjuk. Itt az egyes hadseregek a már említett gazdálkodó vállalatok és intézmények, amelyek a taktikai csatáikat az innováció, a magas technológiai és minőségi szintű termelés, szolgáltatás, a vevők elégedettségének elérése, a marketingmunka területén vívják meg (hol sikeresen, hol 5

6 pedig átmeneti kudarcokat is megélve). A győztes háborút pedig ezen taktikai csaták eredményeként az új piaci szegmensek elérése, a korszerű iparágak megteremtése és versenyhelyzetbe hozása, a társadalmi gazdasági környezet elvárásainak mind magasabb szinten való teljesítése jelenti. A mai értelemben vett stratégia ebben a képletes piaci háborús környezetben a szervezetek sikeres részvételének (versenyképességeinek) megalapozására szolgál. A stratégiának a gazdasági életbe való meghatározásánál G. JOHANSON és K. SCHOLES definíciója fogadható el, mint alapvetés, amely szerint: A stratégia egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, amely a versenytársakkal szembeni előny létrehozására és/vagy megőrzésére szolgál, a szervezet rendelkezésre álló erőforrásainak a környezet változásaihoz illeszkedő megfelelés írja elő valamint a fogyasztó igényeit kielégítő termékek piacra vitelével teljesíti a szervezet tulajdonosainak elvárásait is. Az elmúlt század 60-as és 70-es éveiben első lépésben az u.n. Klasszikus (hagyományos) stratégiai vezetés jött létre a megfelelő jövőorientált gondolkodásával, valamint a hosszú távú 3-5 évre terjedő stratégiai tervezésével. A szervezeti stratégia alkotás alapvetően két fő részből állt: A stratégia kialakításából (a Jövőkép, a Küldetés, a Szervezeti Kultúra, a Jelen állapotjellemzőinek minősítése és a Stratégiai célrendszer elemeinek megfelelően) A stratégiai tervezésből, amelynek fő fejezetei: az Akvizíciók terve, az Akciók (részstratégiák) terve, az Üzleti stratégiai terv és a Taktikai terv Az ezredfordulón és napjainkban a globalizáció hatására a piaci verseny felgyorsulása következtében a Klasszikus stratégiai vezetést, főleg a multinacionális, nagy és közepes vállalatoknál, mindinkább felváltja a dinamikusabb, a mutatószámokon, illetve az azokat tervező és mérő stratégiai akciókon alapuló a Menedzsment típusú stratégiai vezetés. A Menedzsment típusú stratégiai vezetés a Hagyományos stratégiai vezetéssel szemben a Stratégia kialakítás mellett két különböző tervezési módszert alkalmaz: az alapvetően értékben mutatókat alkalmazó VBM (Value Base Management), az Érték - alapú stratégiai vezetés (pl. ilyen mutatószámok a ROI, ROA, ROS, SHV, EP, EVA stb.), valamint 6

7 a vegyes, a számszerűsíthető értékbeni és nem számszerűsíthető mutatószámok egyensúlyán alapuló stratégiai tervezés a BSC (Balanced Scorecard) módszereket Stratégiai célok A céloknak megfelelő tervezett mutató számok Pénzügyi nézőpont Mért ténymutató számok Stratégiai célok A céloknak megfelelő tervezett mutató számok Tanulás és fejlődés nézőpontja Mért ténymutató számok STRATÉGIA Küldetés Jövőkép Szervezeti kultúra modell Stratégiai célok Stratégiai célok A céloknak megfelelő tervezett mutató számok Intézkedések Intézkedések Vevői elvárások nézőpontja Mért ténymutató számok Stratégiai célok A céloknak megfelelő tervezett mutató számok Intézkedések Intézkedések Működési folyamatok nézőpontja Mért ténymutató számok A BSC stratégia tervezési folyamatmodellje Forrás: Körmendi Tóth: A controlling elmélete (2011) Jelenleg a Menedzsment típusú stratégiai vezetést a már említett multinacionális, nagy és középvállalatok alkalmazzák, míg a Klasszikus stratégiai vezetést a kisvállalkozások és az intézmények használják. Mind a két stratégiai vezetési forma törekszik a Minőségügy mind teljesebb körű felvállalására. Mindinkább jellemző, főleg a Menedzsment típusú stratégiai vezetésnél, hogy a TQM alapú Üzleti Kiválóság minőségirányítási rendszert integrálják be a szervezeti stratégiájukba. 3. Minőségirányítás, Teljeskörű Minőségirányítás (TQM) A szervezeti Minőségirányítás negyedik fő tevékenység köre a Minőségirányítás rendszerének folyamatos fejlesztése. Ez biztosítja a szervezeti minőségkultúra fenntartható fejlődését. Ha történelmileg nézzük, a Minőségirányítás fejlődésének a következő fő lépcsőfokait különböztetjük meg: Minőség-ellenőrzés Minőségirányítás (szabványokkal és sztenderdekkel beszabályozva) Teljeskörű Minőségirányítási rendszer (TQM) TQM-en alapuló EU konform Kiválóság rendszerek (pl. EFQM) Minőség-ellenőrzés A minőségügyi szabványok használatának elterjedése előtt a vállalatoknál a 7

8 minőségügyen a termelés végátvételének minőségellenőrzését értették. Ennek a szervezete a még a mai időkben is használt közismert MEO (Minőségellenőrzési Osztály) volt. Minőségirányítási rendszer A Globális EU direktíva megjelenésével egyértelművé vált az az értelmezés, hogy a termelő, szolgáltató szervezetek nem minőségügyi terméket, hanem megfelelő terméket állítanak elő. A termék minőségét mindig a fogyasztó dönti el. A szervezeteknél a minőségügy alapvetően a munkavégzés rendszerére vonatkozhat csak. Így a szervezeti rendszereknél mindinkább megjelentek a nemzetközi szabványokkal vagy nemzetközi sztenderdekkel szabályozott Minőségirányítási rendszerek, illetve alrendszerek, így a munkavégzés folyamatai, a környezet tudatosság, a munkahelyi egészségvédelem és biztonság, valamint az élelmiszerbiztonság területein (MIR, KIR, MEBIR, ÉBIR). A Teljeskörű Minőségirányítási Rendszer (TQM). A fejlődés következő lépcsőfokaként mindinkább megjelennek a Teljeskörű Minőségirányítási rendszerek (TQM). Itt két irányzat jellemző: - egyrészt a Minőségirányítási rendszer (a minőségszabályozás) több éves továbbfejlesztéseként a közismert TQM fejlesztési eljárások és technikák segítségével (pl. a PDCA Shiba 7 lépés eljárása, FMEA módszer, QFD módszer, Hat Szigma módszer stb.) Japánban a TQM helyett szívesen használják a TQC (Total Quality Control) kifejezést utalva a szabályozás fejlesztésének fontosságára. - másrészt, főleg az USA-ban a magas színvonalú technológiai és műszaki szervezettség következtében a TQM közvetlen bevezetésének lehetőségeit preferálják, mintegy átlépve a szabályozott Minőségirányítási lépcsőfokot (Megjegyzendő, hogy ennél az alkalmazásnál könnyen előállhat a szabványok hiányában a minőségirányítás rendszerénél az u.n. parttalanság veszélye!). TQM-en alapuló EU konform Kiválóság rendszerek (pl. EFQM) A TQM továbbfejlesztésének eredményeképpen létrejöhetnek a TQM alapú Üzleti Kiválóság minőségirányítási rendszerek az EU-ban az EFQM kritérium modell pontozási rendszerének felhasználásával (9 vállalati működési kritérium 1000 értékelő ponttal ), amelyet a szervezet dolgozói önértékeléssel határoznak meg. Az EU-s modellnek az USA-ban a Malcolm Baldrige modell, míg Japánban a Deming modell felel meg A Teljeskörű Minőségirányítási Rendszer (TQM) definíciója és a rendszer jellemzői A TQM definíciója az ISO 8402 szerint a következő: 8

9 A szervezet olyan menedzsment módszere, amelyre a minőségközpontúság és a teljeskörű részvétel a jellemző. Feladatai: A minőségügyi szervezeti rendszerek integrálása A minőségügy minden területen való alkalmazása A minőség állandó fejlesztése A dolgozók állandó képzése A vevő igények figyelembe vétele és a fogyasztói szokások elemzésével a látens igények feltárása A TQM kifejlesztési és továbbfejlesztési eljárásai. A TQM kifejlesztésének és a továbbfejlesztésének már említett legismertebb eljárásai: az FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) a kockázatokat jelentő hibák összefüggéseinek elemzése, módszer a QFD (Quality Function Deployment) a minőségi funkciók lebontása, módszer, a Hat Szigma módszer, a Deming-féle PDCA eljárás Shiba 7 lépés módszer. Az eljárások során alkalmazott TQM technikák (szervezési technikák): A felsorolt TQM fejlesztési módszerek, eljárások a következő szervezési technikákat u.n. TQM technikákat alkalmazzák: Brain-storming, KJ-térkép (Brain-writing), Folyamatábra szerkesztés, Paretó-elemzés, Ishikawa- diagram, Döntési- fa, Matematikai statisztikai eljárások, stb. A Minőségügy és a TQM kialakításának legismertebb képviselői Walter A. Shewhart ( ) A 30-as években statisztikusként dolgozott az amerikai Bell Műveknél, a gyáripari termékek minőségellenőrzésével és minőségjavításával foglalkozott. Fő műve A gyáripari termékek gazdasági minőségellenőrzése. W. Edwards Deming ( ) A II. Világháború kitöréséig mint statisztikus mérnök szakértő dolgozott az amerikai Mezőgazdasági Minisztériumnál. A Világháború után Japánba szerződött, ahol kiemelkedő szerepe volt a japán minőségirányítási és minőségszabályozási rendszerek kialakításában. A PDCA tervezési módszer kialakítása is az ő nevéhez fűződik. A japánok munkásságának elismeréseként, a TQM alapú Japán üzleti Kiválóság modellt, róla nevezték el. 9

10 Joseph M. Juran ( ) Az 1950-es évekig az amerikai Bell Műveknél dolgozott mint a termékek minőségellenőrzési menedzsere ben szintén Japánba szerződött, ahol segítette az ország minőségi alapokon történő újjáépítését és komoly eredményei voltak a minőségszabályozás továbbfejlesztésében, letéve a TQC alapjait. Fő kutatási területe a minőségköltségek elemzése és javítása. Philip B. Crosby ( ) Neve, mint a minőség szószólója az 1980-as években vált ismertté. Fő műve A minőség ingyen van (1979). Fő tevékenységi területe az amerikai Martin Marietta Corporation-nél mint minőségügyi vezető, a rakétagyártás minőségi problémáinak kiküszöbölése volt. Ugyancsak az ő nevéhez fűződik a Zero Defect System (A nulla hiba módszer) ipari bevezetése. Armand Feigenbaum (1936- ) Mint mérnök a General Electric-nél a minőségellenőrzés vezetője volt. Komoly szerepet vállalt japán kapcsolatait felhasználva a TQC rendszer továbbfejlesztésében és alkalmazásba vételében A TQM alapú EU-s EFQM Kiválóság rendszerek A minőségirányítási rendszerek jelenleg talán a legfejlettebb formái a TQM továbbfejlesztésén, kiterjesztésén alapuló Kiválóság irányítási rendszereknek a versenyszféra mind pedig az intézményi szféra (közigazgatási, egészségügyi, felsőoktatási, stb.) területein. Feltételei: a Minőségügy mind teljesebb körű felvállalása, a Kiválóság 8 alapelvével való azonosulás, a Fenntartható fejlődés biztosítása, a stratégiai fejlesztés és a minőségfejlesztés együttes alkalmazásával, a Szervezet adottságainak és eredményeinek méréséhez nemzetközileg egységes Kritérium-modellek (az EU-ban az EFQM, az USA-ban a Malcolm-Baldrige, Japánban a Deming) alkalmazása. 10

11 A Kiválóság 8 alapelve Az EFQM Kritérium modell Forrás: saját szerkesztésű ábra Az EU-ban az üzleti kiválóság mérése céljából az EFQM Alapítvány (European Foundation Quality Management), amelyet 1996-ban 14 vezető európai ipari vállalat hozott létre, állította össze a 9 kritériumból álló u.n. EFQM modellt - nagy, közepes és kis vállalatok - önértékeléséhez. Forrás: EFQM Kiválóság modell (2010) 11

12 Az üzleti kiválóság minőségirányítás rendszerét a vállalatoknak külön meg kell pályázniuk az EFQM hazai partnerszervezeténél a feltüntetett pontszámoknak megfelelően önértékeléssel meghatározzák és minősítik a cégük Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesületnél azzal, hogy az EFQM kritérium modell alapján az ott elmúlt évi tevékenységét, annak minőségi színvonalát A pályázat elbírálása alapján a Kiválóság címet az Egyesület ítéli oda. a cégnek. 4. A TQM alapú stratégiai vezetési rendszer kiépítése A TQM alapú stratégiai vezetés kialakításának fő feladatpontjai: a Folyamatstruktúra kialakítása, megtervezése a Controlling rendszer és az Informatikai támogatás bevezetése, a TQM beintegrálása a stratégiába, a Szervezeti Kultúra összeállítása, a Stratégiai vezetés szervezési és tervezési módszereinek alkalmazása A folyamatstrukturáltság biztosítása A leginkább alkalmazott módszer a szervezetek folyamatstruktúrájának kialakításánál a BPR (Business Process Reengineering) Folyamatok tervezése, ill. újratervezése A módszer elnevezéséből következik, hogy az egyaránt alkalmazható egy új folyamatstruktúra kialakítására, majd annak a későbbiek során történő esetleges átszervezésére, racionalizálására. (Lásd. a Stratégiai vezetés szervezési módszereinél) A BPR folyamatstrukturálási eljárás egy Biztosító Rt. gyakorlatán kerül bemutatásra. Első lépésben a nagyvonalú Folyamatstruktúra modell kerül összeállításra, amelyet a munka befejezése után majd végleges formába kell pontosítani. A második lépésben az egyes folyamatokat tevékenységelemekre kell bontani (külön ábrán kerül bemutatásra az Élet Üzletág fő tevékenységfolyamata és annak egymáshoz kapcsolódó elemei) A következő feladatlépés keretében az SSADM táblázatnak megfelelően az egyes tevékenységelemekhez a bemenő és a kimenő információkat szervezzük hozzá. Az utolsó lépésben ha az egyes tevékenységeket és hozzájuk kapcsolódó információkat bekódoljuk, akkor a számítógépes Work-flow programok segítségével megrajzolhatjuk az egyes folyamatok részletes folyamatábráit. Az ábrán a tevékenységelemeket külön bejelöltük. 12

13 Ü gynökök K Ö R N Y E Z E T Cégvezetés, tulajdonosok K Ö R N Y E Z E T B ankok Biztosítók PÉNZ ÉS TŐKE ELSZÁMOLÁS Vevők Hatóságok I G A Z G A T Á S Jogok gyakorlása Társaság politika Koordináció Szervezés Ösztönzés Védelem Beszámolás FEJLESZTÉS - - Termék - Szervezet MARKETING MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS TERVEZÉS - Stratégiai - Operatív TÁRSASÁG SZINTŰ ELSZÁMOLÁS - Főkönyv - Adózás - Mérleg Üzleti, kereskedelmi folyamatok Erőforrás gazdálkodási f olyamatok REZSIANYAG ÉS TÁRGYI ESZKÖZ MUNKAERŐ INFORMÁCIÓ "ÉLET"- ÜZLETÁG "NEM ÉLET"-ÜZLETÁG KÁRRENDEZÉS VISZONTBIZTOSÍTÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS A Biztosító Rt. nagyvonalú működési folyamatstruktúra modellje Forrás: saját szerkesztésű ábra "ÉLET"- ÜZLETÁG ÜZLETI, KERESKEDELMI FOLYAMATA Tervezés - előkészítés Üzletkötés Ajánlat elbírálás Döntés a szerződéskötésről Kötvényesítés Díjkezelés Jutalék kezelés Érdek megszűnés Elszámolás - Éves állomány - Éves hozam - Termékfejlesztés - Reklám-propaganda - Ügynökök szerződtetése - Betanítás - Ajánlatkészítés - Kockázati - Manipuláció - Ajánlat elfogadása - Ajánlat elutasítása - módosítás - végleges elutasítás - Szerződéskötés - Szerződések követése - módosítás - átdolgozás - felbontás - Díjmegállapítás - Díjkövetés - Adóigazolás - Díjtartalék - Teljesítmény elbírálás - Jutalékfizetés - Visszaírás - Lejárat - Káresemény - Felmondás - Visszavásárlás - Díj - Jutalék - Kárrendezés - Lejárati teljesítés - Visszavásárlások - Működési költség Az élet üzletág fő tevékenységeinek kapcsolati ábrája 13

14 Forrás: saját szerkesztésű ábra Szervezeti egység megnevezése:... Lapszám:... Bejövő információ megnevezése Formája és módja Gyakorisága Gyakorisága Küldő apparátus/vez. megnevezése SSADM modell Tevékenységek Tevékenység elemek Tev. jele Kimenő információ Formája és megnevezése módja Fogadó apparátus/vez. megnevezése Tevékenység jelek: D: döntés DE: döntés előkészítés Ü: ügyintézés V: végrehajtás A: adatfeldolgozás Megjegyzés Tevékenység-Információ forgalom felmérő táblázat Forrás: saját szerkesztésű ábra 14

15 10. Marketing tevékenység Marketing oszt. Reklám 1. Élet üzletág éves teljesítményének tervezése Élet üzletág vezetés 2. Termék módozat előzetes kiválasztása Vevő Termék módozatok listája 11. Termék fejlesztés Élet üzletág oszt. Matematikus Hatóságok Ügynök 12. Szerződéskötés ügynökökkel Élet üzletág oszt. Ügynökök betan ítása Élet üzletág oszt. Ügynök 3. Üzletkötés (Ajánlatadás) Ügynök-vevő Ügynök törzs I. Ügynöki szerződések Ajánlat Irattár Rögzítés Élet üzletág oszt. Ügynök 4. Ajánlatok állományba vétele és elbírálása Élet üzletág oszt. Ve vő törzs I. 13. Vevő STOP n 5. Szerződés köthető-e? Élet üzletág o szt. KÁR- RENDEZÉS Vevő törzs IV. Ügynök törzs II. Vevő Kötvény i 6. Kötvényesítés (Állománybavétel) Élet üzletág oszt. Ve vő törzs II. Ügynök törzs III. Ügynök 9. Jutalék fizetés Élet üzletág oszt. Pénzügyi oszt Díjkezelés Vevő törzs III. Díjkezelési oszt. Pénzügyi oszt. Szerződések követése Élet üzletág oszt. Jutalék átutalás Jutalék elszámolás Díj kiutalás Díj beszedés Díj elszámolás Éves állomá ny változás Lejárat Átutalások Jutalék lista Csekk Átutalás Éves hozam Élet üzletá g vezetés Felmondás Ügynök Élet üzletá g vezetés Ve vő Vevő Élet üzletág veze tés Káresemény Vevő Információhordozó: papír, táblázat, ügyirat, bizonylat, stb. Visszavásárlás Információhordozó: számítógépes tabló Fenntartás Számítógépes adatbázis, vagy rendszer A folyamatban végzett tevékenység Számítógépes adatbeviteli, adatfeldolgozási tevékenység Döntési tevékenység Stop Folyamat befejezése Az Élet üzletág részletes Tevékenység-Információ folyamatábrája Forrás: saját szerkesztésű ábra 15

16 4.2. A Controlling és informatikai támogatásának kiépítése A TQM alapú stratégiai vezetés hatékony működtetésének egyik korszerű eszköze a Controlling rendszerrel (a stratégiai és az operatív alrendszerek egymásra épülésével) történő működésszabályozás. Így megteremtődik a lehetősége a piaci igények rugalmas és gyors reagálásának (ti. az információ utak lerövidülnek azzal, hogy egy rendszeren belül funkcionálnak). A Controlling rendszer működésének feltétele megfelelően kiépített számítógépes információs háttér. A TQM stratégiai vezetés controlling rendszerrel szabályozott működési folyamatmodellje Forrás: Körmendi Tóth: A controlling alapjai (2011) 16

17 Alaprendszerekből leválogatott adatállományok TXT. DBF TXT. DBF File és szintaktikai ellenőrzés INTERFACE I. szint ORACLE átmeneti állomány INTERFACE II. szint Konvertálás Controllingot támogató Rendszer ORACLE adatbázis INTERFACE I. szint INTERFACE II. szint Leválogatás, konvertálás ORACLE átmeneti állomány 1. n.év 2. n.év 3. n.év 4. n.év Betöltés a célállományokba Exportált állományok TXT. DBF TXT. DBF STRATÉGIAI TERVEZÉS I. Akvizíciók és befektetés tervezés Akciók (projektek) tervezés Stratégiai üzleti tervezés Taktikai tervezés III/2. TÖRZS I/2.A KÖLTSÉGHELY I/2.B KALKULÁCIÓ TELJESÍTMÉNY ÉS ÁRBEVÉTEL TERVEZÉS III/3. szótártípusú általános állandó típusú tervkörnyezet függő, változó tulajdonságú KN KN KN KN KH szekunder Ktg. KH üzem ált. Ktg. hó hó KN KN KN KN KH igazgatás Ktg. KH primer Ktg. hó hó Termék technológia Termék kalkuláció I/3. I/1. Értékesítési árbevétel Kapacitás tervezés EREDMÉNYTERVEZÉS IN ADATÁTTÖLTÉS KONVERTÁLÁS OUT Költséghelyek költsége VA/Ft Primer KH költségei Ktg. Termék Eredményséma II. ELEMZÉS ILLETÉKESSÉG III/1. Termékek közvetlen önköltsége CASH_FLOW PÉNZÜGYI TERVEZÉS Terv Terv - Terv Terv - Tény Tény - Tény Tény I/4. Likviditás fedezetszámítás IV. RELÁCIÓS ÉS TRANZAKCIÓS ADATBÁZIS Data Maining A controllingrendszert támogató SQL-ORACLE célszoftver Forrás: saját szerkesztésű ábra A TQM alapú stratégiai vezetést a vevők és a tulajdonosok irányában történő kvázi online informálás területén nagyban támogatja az IT (Information Technology) a számítástechnika és a telefónia - mind szélesebb körű együttes alkalmazása A TQM alkalmazása VEZINFO Data Warehouse A TQM alapú stratégiai vezetés a Minőségügy mind teljesebb körű felvállalásán, annak a szervezeti stratégiába való beintegrálásán alapul. A multinacionális cégeknél és a nagyvállalatoknál ma már a stratégiai vezetés TQM alapú Kiválóság modelleket (EFQM modell) alkalmaz mind a stratégiai tervezésnél, mind a szervezeti minőségügy fejlődését mérő önértékelésnél, illetve a minőségügyi fejlődés fenntarthatóságát biztosító PDCA elv gyakorlati megvalósításánál. A TQM alapú stratégiai vezetés működésének középpontjába a TQM fő jellemzői, így a vevőközpontúság (elsődlegesen a vevő látens igényeinek feltárásával), a TQM állandó fejlesztése, a stratégiai partnerkapcsolatok kiépítése, valamint a szervezet minőségirányítási alrendszerének integrálása alapvetően és jellemzően áll. 17

18 A TQM alapú stratégiai vezetés virtuális képe látható a következő ábrán, külön kiemelve a szervezetnél működő minőségirányítási alrendszerek (MIR, KIR, MEBIR, ÉBIR) TQM szintű integrációját. HIR Humánerőforrás Irányítási (Etikai kódex) Rendszer (ISO 17000) (BS 8800) (BS 7550) MEBIR Munkahelyi Egészségvédelmi és Biztonsági Irányítási Rendszer KIR Környezetközpontú Irányítási Rendszer (ISO 14000) MIR Munkavégzési Minőségügyi Irányítási Rendszer (ISO 9000) STRATÉGIAI ALAP (Minőségközpontú és környezettudatos stratégiai menedzsment) A TQM alrendszereinek stratégiai alapú integrációs modellje Forrás: saját szerkesztésű ábra 4.4. Szervezeti Kultúra modell A Szervezeti Kultúra modell három fő pillére: az Értékrend, a Minőségi színvonal és a Szervezettségi szint. Ezek a szervezeti Kultúrjavak, Kultúrtevékenységek és azok fő Értékhordozói (termékek, szolgáltatások), keretében jelennek meg. 18

19 A vállalatok, intézmények Szervezeti Kultúra modellje I. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB SZELLEMI KULTÚRJAVAI Szervezeti értékrend Társadalmi környezeti igénykielégítésre épülő szervezeti politika és stratégiai célrendszer Szervezeti minőségkultúra színvonala és teljeskörűsége Szervezet szabályozottságának (szervezettségének) szintje Szervezeti menedzsment irányítási filozófiája, annak jövőorientáltsága Szervezeti innovációs készsége és képessége Szervezetnek a társadalmi környezet által történő elismertsége II. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB HUMÁN KULTÚRJAVAI Szervezetimenedzsment-rendszer szervezettsége és felkészültsége Dolgozók képzettségének, képességének és felelősségérzetének összhangja Munkahelyi légkör és a dolgozók megelégedettsége Humán erőforrás mennyiségi és minőségi szerkezete és felkészültsége Szellemi tőkével való gazdálkodás prioritása Kapcsolati tőke felhasználásának színvonala Állandó fejlődésre és képzésre való hajlandóság A vezető és a beosztott közötti viszony korszerűsége Érdekeltségi, motiválási rendszer kiépítettsége Értékrendhez kapcsolódó etikai (viselkedési) normarendszer tartalmi felépítése Folyamatos szervezetfejlesztésre való irányultság III. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB ANYAGI KULTÚRJAVAI Szervezet értékteremtő folyamatainak szakmai színvonala és szervezettsége Szervezet folyamatstruktúra-modelljének kiépítettsége Szervezet információs rendszerének és annak informatikai támogatásának fejlettsége Szervezet minőségügyi rendszerének kiépítettsége Szervezet infrastruktúrájának fejlettsége Szervezet pénzügyi és anyagi erőforrásainak jövedelemtermelő képességei IV. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB KULTÚRTEVÉKENYSÉGEI Szervezeti értékrend kötelező elvként való alkalmazása, mind a belső munkavégzés, mind a külső vevői, szállítói partnerkapcsolatoknál Etikai normarendszer kialakítása (pl. etikai kódex) és annak a gyakorlatban való érvényesítése Korszerű TQM-alapú stratégiaimenedzsment-rendszer kiépítése és működtetése: - hosszú távú stratégiai gondolkodás alkalmazása a küldetés, a jövőkép és a stratégia kialakításával - minőségügy teljes körű felvállalása - társadalmi környezet igényeinek állandó kibernetikus követése és beépítése a szervezeti stratégiába - controllingrendszer szabályozó és döntés-előkészítő szerepének felhasználása Tervezés és végrehajtás ellenőrzésének egységes rendszerként való kezelése Az IT (információtechnológia) eredményeinek alkalmazása a vevői (fogyasztói) kapcsolatok erősítésében Minőségirányítási rendszer funkcionáltatása és állandó fejlesztése Állandó fejlesztésre, fejlődésre, növekedésre való tervszerű törekvés Átgondolt szervezetfejlesztési akciók igénylése és végigvitele V. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB ÉRTÉKHORDOZÓI Termékek (teljesítmények) magas szakmai színvonala és piaci eladhatósága Termékek minőségképessége Megbízható és hosszú távú partnerkapcsolatok (vevői-szállítói) Szervezetek hosszú távú jövedelmezőségét biztosító gazdálkodási és működési tevékenysége Forrás: Veress Gábor: A szervezeti (vállalati) kultúra kialakításának elméleti alapjai és modellstruktúrája Gyakorlati controlling kézikönyv (2005) 19

20 4.5. A stratégiai vezetés szervezési feladatai A TQM alapú stratégiai vezetés mind a tervezési, mind a rendszer-szervezési, mind pedig a TQM alkalmazás fejlesztése területén több módszert is alkalmaz. A tervezés területén leginkább alkalmazott módszerek a Jövőkép kialakításához a Benchmarking, a Forgatókönyv technikák. A jelen állapotjellemzők meghatározásánál és azok minősítésénél (erősségek, gyengeségek) az ismert SWOT analízis mellett (helyett) az EFQM modell alkalmazása. A TQM fejlesztésénél a különböző kifejlesztési és továbbfejlesztési eljárások alkalmazása, mint a FMEA, a QFD, a Hat Szigma, a PDCA-n alapuló Shiba 7 lépés eljárás. Rendszer szervezésénél folyamatos racionalizálásánál gyakran alkalmazott módszerek a már említett BPR eljárás, az Outsourcing eljárás, az Értékelemzés, az 5S módszer, valamint a Lean Management filozófia és módszer. A következőkben ezen módszerek közül a Lean Management-et és az 5S módszert részletezzük. A LEAN Management ( karcsúsítás ) mint korszerű folyamatszervezési és folyamatfejlesztési módszer A Lean Management történeti fejlődése során annak két típusát különböztetik meg: A régi megközelítésben az un. Külső Lean vezetési módszert említik. Itt valójában a szervezet racionalizálását (karcsúsítását) az un. kiszervezését Outsourcing-gal végezték el, ahol teljes szervezeti egységeket vagy működési folyamatokat választottak le a vállalatról vagy az intézményről. (Kórházi példát tekintve a Diagnosztikai részleg önálló Kft.-vé szervezése, vagy az informatikai üzemeltetési feladatoknak megbízásos formában külső céggel történő végeztetése). Jelenleg a Lean vezetési módszeren és filozófián a vállalatoknál a termelésirányítás karcsúsítását értik, ahol a veszteségek megszűntetésére, a vevői igényekhez igazodó rugalmas erőforrás felhasználásra, a termelés folyamatosságára helyezik a fő hangsúlyt. A vevő számára hozzáadott értéket nem teremtő tevékenységeket szisztematikusan feltérképezik és különböző technikákkal megszüntetik azokat. (Pl. Értékelemzés, 5S módszer alkalmazása). Stratégiai szinten ez a költségek csökkenéséhez és a vevői megelégedettség növekedéséhez, illetve nagyobb profit eléréséhez vezet. 20

Tartalom és mutatók 1/1

Tartalom és mutatók 1/1 Tartalom és mutatók 1/1 1/1 Tartalom 1 Tartalom és mutatók 1/1 Tartalom 1/2 Szerzôk 1/3 Ellenôrzô lap 2013. február 2 A vállalati stratégia, rendszer és folyamat minôségtudatos fejlesztése 2/1 Tartalom

Részletesebben

Minőségfejlesztési kézikönyv

Minőségfejlesztési kézikönyv Minőségfejlesztési kézikönyv Kézikönyv a felsőoktatási intézmények minőségfejlesztési feladataihoz Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 A felsőoktatás minőségfejlesztési helyzete

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Főbb szolgáltatásaink

Főbb szolgáltatásaink Cégbemutató 2007. Főbb szolgáltatásaink Stratégiai tanácsadás Folyamatmenedzsment tanácsadás (BPM, BPR) Lean Menedzsment és KAIZEN tanácsadás TQM rendszerek kialakítása, EFQM modell Minőségmenedzsment

Részletesebben

Dr. Pikó Károly vezérigazgató-helyettes Minőségügy van-e szerepe a sürgősségi ellátásban 2010. november 5. - Debrecen

Dr. Pikó Károly vezérigazgató-helyettes Minőségügy van-e szerepe a sürgősségi ellátásban 2010. november 5. - Debrecen Dr. Pikó Károly vezérigazgató-helyettes Minőségügy van-e szerepe a sürgősségi ellátásban 2010. november 5. - Debrecen MOTTÓ Kevesebb időbe telik valamit jól csinálni, mint megmagyarázni, hogy miért nem

Részletesebben

SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE

SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE KISVÁLLALKOZ LLALKOZÁSOK FEJLESZTÉSI SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE SE INNONET Innovációs és Technológiai Központ, Győr 2007. május 08. Előadó: Hajdu Elemér cégvezető tanácsadó Hajdu & Társai Tanácsadó és

Részletesebben

A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA

A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA MOLNÁRNÉ STADLER KATALIN TUNKLI GÁBOR A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA FMD 2011 DÍJÁTADÓ, 2011. OKTÓBER 26. Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 Az előadás tartalma

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb

Részletesebben

Név- és tárgymutató 10. FEJEZET

Név- és tárgymutató 10. FEJEZET 10. FEJEZET Név- és tárgymutató 5S módszer 124 635-ös módszer 118 A(t) 188, 190, 196, 206 ABC-elemzés lásd Pareto-elemzés adatok elemzése 52, 76, 157, 162 affinitás-diagram 123 ajánlat 46 ÁKFN-modell 198

Részletesebben

A MINŐSÉGDÍJAK SZERVEZETFEJLESZTŐ HATÁSA

A MINŐSÉGDÍJAK SZERVEZETFEJLESZTŐ HATÁSA ISO 9000 FÓRUM XXII. NEMZETI MINŐSÉGÜGYI KONFERENCIA A MINŐSÉGDÍJAK SZERVEZETFEJLESZTŐ HATÁSA Balatonalmádi, 2015. szeptember 17. Rózsa András ISO 9000 FÓRUM, elnök 1 ISO 9000 FÓRUM FILOZÓFIÁNK, TEVÉKENYSÉGEINK

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör,

a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör, a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör, amely kiterjed valamennyi munkatársra, a gazdasági szerep,

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője

Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője 1 Az előadás témái Emlékeztetőül: összefoglaló a változásokról Alkalmazási

Részletesebben

Rózsa Tünde. Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft. Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.

Rózsa Tünde. Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft. Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual. Rózsa Tünde Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.jpg 2 Kutatási célok Tématerület rövid áttekintése A kiválasztást

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás. OTP Hungaro-Projekt Kft.

Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás. OTP Hungaro-Projekt Kft. Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás OTP Hungaro-Projekt Kft. Vállalati célok, problémák Elég versenyképesek a termékeink? Hogyan javítsuk versenyképességünket? Hogyan növeljük az árbevételünket

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

A CONTROLLING FOGALMI KERETE A VEZETŐI SZÁMVITEL

A CONTROLLING FOGALMI KERETE A VEZETŐI SZÁMVITEL A CONTROLLING FOGALMI KERETE A VEZETŐI SZÁMVITEL Controlling, vezetői számvitel 1.előadás 2013. Február 14. BGF KKK Dr. Forgács Anna Előadás vázlata I. A controlling fogalma II. A controlling rendszer

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok

Részletesebben

Kiválóság kultúra fejlődése a DMRV Zrt.-nál Előadás a KIVÁLÓSÁG TAVASZ 2012 rendezvényen 2012. 03. 08. Előadó: Vogel Csaba vezérigazgató

Kiválóság kultúra fejlődése a DMRV Zrt.-nál Előadás a KIVÁLÓSÁG TAVASZ 2012 rendezvényen 2012. 03. 08. Előadó: Vogel Csaba vezérigazgató Kiválóság kultúra fejlődése a DMRV Zrt.-nál Előadás a KIVÁLÓSÁG TAVASZ 2012 rendezvényen 2012. 03. 08. Előadó: Vogel Csaba vezérigazgató 1 A CÉG TÖRTÉNETE, JOGELŐDÖK A cég fennállását 1928. október 21-től

Részletesebben

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség 46. Közgazdász-vándorgyűlés Czakó Erzsébet Eger, 2008. június 27. 1/17 Témakörök 1. Versenyképesség az EU szintjén 2. A Lisszaboni Stratégia és metamorfózisai

Részletesebben

Közoktatási Kiválóság Partnerprogram

Közoktatási Kiválóság Partnerprogram Közoktatási Kiválóság Partnerprogram Programindító tájékoztató 2009. november 17. Sugár Karolina, elnök, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete 1/15 SZÖVETSÉG A KIVÁLÓSÁGÉRT KÖZHASZNÚ EGYESÜLET TAGI SZERVEZŐDÉSŰ,

Részletesebben

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC Martin János Szakképző Iskola A Martin János Szakképző Iskola felvállalta a sajátos nevelési igényű fiatalok speciális képzését és számtalan új ötlettel, differenciált

Részletesebben

Ellátási Lánc Menedzsment

Ellátási Lánc Menedzsment Ellátási Lánc Menedzsment A 21. század első évtizedeire a nemzetközi verseny erősödése a termék-életciklusok rövidülése a magasabb minőségi szinten és alacsonyabb fogyasztói árakon történő fogyasztói igény

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

LEAN Menedzsment. Célcsoport

LEAN Menedzsment. Célcsoport LEAN Menedzsment Minden vállalat egyik alapvető célja, hogy fejlessze termékei/szolgáltatásai minőségét, csökkentse, a költségeket növelje versenyképességét. A felvázolt célok elérésének számos eszköze

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

. Minoségpolitika, stratégia és minoségügyi eljárások. Programok indítása, követése és rendszeres belso értékelése. A hallgatók értékelése.

. Minoségpolitika, stratégia és minoségügyi eljárások. Programok indítása, követése és rendszeres belso értékelése. A hallgatók értékelése. . A SZOLNOKI FOISKOLA 2008. ÉVI MINOSÉG FEJLESZTÉSI PROGRAMJA 1. A SZOLNOKIFOISKOLAMINOSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZERÉNEK2008. ÉVIFEJLESZTÉSI IRÁNYAI A Szolnoki Foiskola minoségfejlesztési tervének feladata, hogy

Részletesebben

Egy lehetséges tartalomjegyzék TÜV 100

Egy lehetséges tartalomjegyzék TÜV 100 A TÜV 100 egy olyan fogalomgyûjtemény, amely a minõséget oktató felsõoktatási intézmények számára a TÜV Rheinland Akadémia által meghirdetett "Minõségügyi rendszerreferens" és "Minõségügyi rendszerfejlesztõ"

Részletesebben

Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára

Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára VÁLLALATI TANÁCSADÁS TÁMOGATÁSA KKV-K SZÁMÁRA 2013 Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára I. Pályázók köre Gazdasági társaságok Szövetkezetek Egyéni vállalkozók Egyéni cégek Non-profit gazdasági

Részletesebben

Pénzügyi és Számviteli Intézet intézetvezető: Prof. Dr. Vigvári András CSc. Számvitel Intézeti Tanszék

Pénzügyi és Számviteli Intézet intézetvezető: Prof. Dr. Vigvári András CSc. Számvitel Intézeti Tanszék TANTÁRGYAK INTÉZETI TANSZÉKI BONTÁSBAN A Budapesti Gazdasági Főiskolán és a karokon szakmai intézetek működnek. Az intézetekhez intézeti tanszékek illetve intézeti tanszéki osztályok kapcsolódnak. A Pénzügyi

Részletesebben

Minőségirányítás. Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17.

Minőségirányítás. Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17. Minőségirányítás Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17. Minőségszemlélet Gyártási (műszaki) szempontú szemlélet cél: profit maximalizálás alkalmazottak anyagi

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 1968-06 Gazdálkodási feladatok A vizsgarészhez rendelt vizsgafeladat megnevezése: A vállalkozások létesítésével,

Részletesebben

Unbundling a folyamatirányítás tükrében. Dénes Sándor Budapesti Elektromos Művek Nyrt. Szervezetfejlesztés és folyamatmenedzsment

Unbundling a folyamatirányítás tükrében. Dénes Sándor Budapesti Elektromos Művek Nyrt. Szervezetfejlesztés és folyamatmenedzsment Unbundling a folyamatirányítás tükrében énes Sándor Budapesti Elektromos Művek Nyrt. Szervezetfejlesztés és folyamatmenedzsment ELMŰ Nyrt. és ÉMÁSZ Nyrt. számokban* ÉMÁSZ ELMŰ Szolgáltatási terület: 4.134

Részletesebben

Lakatos Csaba * A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER BEVEZETÉSE ÉS A FOLYAMATI SZEMLÉLET ELTERJESZTÉSE A MAGYAR TÁVKÖZLÉSI RÉSZVÉNYTÁRSASÁGNÁL

Lakatos Csaba * A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER BEVEZETÉSE ÉS A FOLYAMATI SZEMLÉLET ELTERJESZTÉSE A MAGYAR TÁVKÖZLÉSI RÉSZVÉNYTÁRSASÁGNÁL Lakatos Csaba * A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER BEVEZETÉSE ÉS A FOLYAMATI SZEMLÉLET ELTERJESZTÉSE A MAGYAR TÁVKÖZLÉSI RÉSZVÉNYTÁRSASÁGNÁL AZ ÁTALAKULÓ MATÁV Az 1990-ig állami tulajdonú, monopol helyzetű

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

A lean menedzsment eszközei

A lean menedzsment eszközei A lean menedzsment eszközei Hozhat-e újat a lean menedzsment a TQM-hez képest? Jenei István együttműködő partnere Az előadás fő üzenetei A lean menedzsment (LM) is egy minőség- irányultságú menedzsmentrendszer

Részletesebben

Minőségirányítás. Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell. Földessyné Nagy Márta 2013.

Minőségirányítás. Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell. Földessyné Nagy Márta 2013. Minőségirányítás Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell Földessyné Nagy Márta 2013. A szabványsorozat részei ISO 9000 (MSZ EN ISO 9000:2001-2005) Minőségirányítási rendszerek. Alapok

Részletesebben

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II.

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. dr. Baráth Lajos SZTE mesteroktató Gazdasági igazgató Károlyi Sándor Kórház MEN Debrecen

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM ÉPÍTÉSZMÉRNÖKI KAR ÉPÍTÉSKIVITELEZÉSI TANSZÉK

BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM ÉPÍTÉSZMÉRNÖKI KAR ÉPÍTÉSKIVITELEZÉSI TANSZÉK BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM ÉPÍTÉSZMÉRNÖKI KAR ÉPÍTÉSKIVITELEZÉSI TANSZÉK POLES JÁNOS MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS AZ ÉPÍTŐIPARBAN - 2 0 0 6 - MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS AZ ÉPÍTŐIPARBAN JEGYZET T A R T A

Részletesebben

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Az innovációról a vállalkozásoknak egyszerűen 2015 1 www.glosz.hu 2015 Milyen szolgáltatásokat kínálunk az innováció menedzsment részeként? Az innováció

Részletesebben

A vállalati minőségi rendszer kiépítésének lehetőségei

A vállalati minőségi rendszer kiépítésének lehetőségei 6. A vállalati minőségi rendszer kiépítésének lehetőségei 6.1 A választás és az első lépés A vállalat több minőségi filozófia és minőségbiztosítási rendszer közül választhat, tetszése szerint dönthet.

Részletesebben

Minőségirányítás. Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell. Földessyné Nagy Márta 2013.

Minőségirányítás. Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell. Földessyné Nagy Márta 2013. Minőségirányítás Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell Földessyné Nagy Márta 2013. Folyamatos fejlesztés Állandó tökéletesítés, jobbítás, alkalmazkodás a mindig változó környezethet:

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management Master of Arts International Hotel management Strategy Management Stratégiai tervezés Stratégiai tervezésen a szervezet jövőjére vonatkozó hosszú távú tervek kialakítását értjük. A stratégiai tervezés

Részletesebben

Minőségirányítás. Nem muszáj ezt tenni. A túlélés ugyanis nem kötelező. Deming

Minőségirányítás. Nem muszáj ezt tenni. A túlélés ugyanis nem kötelező. Deming Minőségirányítás Nem muszáj ezt tenni. A túlélés ugyanis nem kötelező. Deming Mi a minőség? A minőség, a hétköznapi gyakorlatban egyrészt elvárást, igényt jelent a szükségleteinket kielégítő termékekkel

Részletesebben

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZOLNOKI FŐISKOLA Kereskedelem, Marketing és Nemzetközi Gazdálkodási Tanszék SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK A Felsőfokú Szakképzés Nemzetközi szállítmányozási és logisztikai szakügyintéző szak hallgatói részére

Részletesebben

Rendszerszemlélet let az informáci. cióbiztonsági rendszer bevezetésekor. Dr. Horváth Zsolt INFOBIZ Kft. www.infobiz.hu

Rendszerszemlélet let az informáci. cióbiztonsági rendszer bevezetésekor. Dr. Horváth Zsolt INFOBIZ Kft. www.infobiz.hu Rendszerszemlélet let az informáci cióbiztonsági rendszer bevezetésekor Dr. Horváth Zsolt INFOBIZ Kft. www.infobiz.hu Informáci cióbiztonsági irány nyítási rendszer (IBIR) részeir Információs vagyon fenyegetettségeinek

Részletesebben

A kockázatkezelő feladatai az AEGON gyakorlatában Zombor Zsolt 2013. május 30.

A kockázatkezelő feladatai az AEGON gyakorlatában Zombor Zsolt 2013. május 30. A kockázatkezelő feladatai az AEGON gyakorlatában Zombor Zsolt 2013. május 30. aegon.com Védelmi vonalak Kockázat 1. védelmi vonal Mindenki (Aktuáriusok) 2. védelmi vonal Kockázatkezelés, Compliance 3.

Részletesebben

A teljeskörű önértékelés célja

A teljeskörű önértékelés célja 1. Számú Általános Iskola 2440 Százhalombatta, Damjanich út 24. Levélcím: 2440 Százhalombatta, Pf.:23. Telefon/fax:23/354-192, 23/359-845 E-mail: egyesisk@freemail.hu TELJESKÖRŰ INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉS

Részletesebben

K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv

K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv Innovatív Gyógyszerek Kutatására Irányuló Nemzeti Technológiai Platform P L A T F O R M N A P K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv Dr. Oberfrank Ferenc MTA Kísérleti Orvostudományi Kutatóintézet

Részletesebben

LOGISZTIKAI KONTROLLING

LOGISZTIKAI KONTROLLING LOGISZTIKAI KONTROLLING A KÉPZÉSRŐL A logisztikai szakembereknek gyakran a szűkebben vett szakmai ismereteken túl olyan tudásra is szükségük van, amellyel a logisztikai vezetői döntéseket alátámasztó kalkulációk

Részletesebben

AZ INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERVEK ÉRTÉKELÉSI SZEMPONTRENDSZERE

AZ INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERVEK ÉRTÉKELÉSI SZEMPONTRENDSZERE AZ INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERVEK ÉRTÉKELÉSI SZEMPONTRENDSZERE A megfelelőségi vizsgálat időtartama maximum 90 nap. Ez a határidő egy alkalommal, legfeljebb 30 nappal meghosszabbítható. Ha fenntartó az intézményfejlesztési

Részletesebben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Berta Zsolt 2011. november 9-11. Miben segítenek a szabványok? Tartalom Létesítménygazdálkodás EN szabványok Létesítménygazdálkodási szabványok A

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020.

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020. Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020. Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Hatásvizsgálatok és stratégiák kidolgozása a Vidékfejlesztési Minisztériumban

Részletesebben

2015-2018. Község Önkormányzata

2015-2018. Község Önkormányzata Ikt.szám:../2015 BELSŐ ELLENŐRZÉSI STRATÉGIAI TERV 2015-2018. Község Önkormányzata A belső ellenőrzési feladat végrehajtására különböző szintű előírások vonatkoznak. Törvényi szinten az Államháztartási

Részletesebben

A Mikulás is benchmarkol - 8. konferencia 2014 december 4. Dr. Topár József Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME)

A Mikulás is benchmarkol - 8. konferencia 2014 december 4. Dr. Topár József Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME) A Mikulás is benchmarkol - 8. konferencia 2014 december 4. Dr. Topár József Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME) 1 Növekvő bevétel Továbbfejlesztett megoldások Elégedett vevők Magasabb

Részletesebben

Változásmenedzsment.

Változásmenedzsment. Változásmenedzsment. A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el. Felhasznált eredmények,

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete

Részletesebben

Minőségmenedzsment. 1. Minőséggel kapcsolatos alapfogalmak. Minőségmenedzsment - Török Zoltán - 2013. BKF és BKF SZKI

Minőségmenedzsment. 1. Minőséggel kapcsolatos alapfogalmak. Minőségmenedzsment - Török Zoltán - 2013. BKF és BKF SZKI Minőségmenedzsment oktató: Török Zoltán, PMP Minőségmenedzsment 1. Minőséggel kapcsolatos alapfogalmak Bevezetés a tárgyba Mi a minőség? A minőségmenedzsment lényege, főbb tartalmi elemei Török Zoltán,

Részletesebben

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés (Szakirányú továbbképzési (szakmérnöki) szak) Munkarend: Levelező Finanszírozási forma: Költségtérítéses Költségtérítés (összesen): 375 000 Ft

Részletesebben

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László Vállalati modellek Előadásvázlat dr. Kovács László Vállalati modell fogalom értelmezés Strukturált szervezet gazdasági tevékenység elvégzésére, nyereség optimalizálási céllal Jellemzői: gazdasági egység

Részletesebben

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI MTA Regionális Kutatások Központja Nyugat-magyarországi Tudományos Intézet, Győr Smarter cities okos városok Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Részletesebben

ÁROP-2.2.22-2013-2013-0001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK A SZERVEZETFEJLESZTÉS ELMÉLETE ÉS GYAKORLATA DMJV ÖNKORMÁNYZATÁNÁL

ÁROP-2.2.22-2013-2013-0001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK A SZERVEZETFEJLESZTÉS ELMÉLETE ÉS GYAKORLATA DMJV ÖNKORMÁNYZATÁNÁL ÁROP-2.2.22-2013-2013-0001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK A SZERVEZETFEJLESZTÉS ELMÉLETE ÉS GYAKORLATA DMJV ÖNKORMÁNYZATÁNÁL BEVEZETÉS FOLYAMATOS KIHÍVÁS: ÁLLANDÓ VÁLTOZÁS MAI KÖZIGAZGATÁSSAL

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

Kontrolling és szervezetfejlesztés

Kontrolling és szervezetfejlesztés Dr. Túróczi Imre Dr. Lakatos Vilmos A kontrolling célja a szervezetek működésében: A folyamatok hatékonyságát javítva szolgálni a szervezet működését! A kontrolling általános feladatai: Tervezés Elemzés

Részletesebben

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája Magyar Műszaki Értelmiség Napja 2009. Dr. Szépvölgyi Ákos KDRIÜ Nonprofit Kft. 2009.05.14. A Közép-Dunántúl hosszú távú területfejlesztési koncepciója (1999)

Részletesebben

Stratégiai és üzleti tervezés

Stratégiai és üzleti tervezés PSZK Távoktatási Központ / H-1149 Budapest, Buzogány utca 10-12. / 1426 Budapest Pf.:35 IV. évfolyam Gazdálkodás és menedzsment TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ Stratégiai és üzleti tervezés 2013/2014. I. félév Tantárgy

Részletesebben

A felsőoktatási intézmények. programja

A felsőoktatási intézmények. programja A felsőoktatási intézmények minőségkultúra váltásának pilot programja PARTNERKÖZPONTÚSÁG, MINŐSÉGÉRTÉKELÉS, MINŐSÉGKULTÚRA VÁLTÁS Szeged, 2005. december 16. Dr. Szintay István intézetigazgató egyetemi

Részletesebben

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020 NETWORKSHOP 2014 Pécs A FEJLESZTÉSPOLITIKA UNIÓS SZABÁLYRENDSZER 2014-2020 EU EU Koh. Pol. HU Koh. Pol. EU 2020 stratégia (2010-2020) 11 tematikus cél >> 7 zászlóshajó

Részletesebben

Az MLE és az MLBKT Tanúsított Logisztikai Szakértői:

Az MLE és az MLBKT Tanúsított Logisztikai Szakértői: Az MLE és az MLBKT Tanúsított Logisztikai Szakértői: Bányai Kornél k.banyai@chello.hu Logisztikai menedzsment A logisztika humán aspektusai Katonai és polgári logisztika kapcsolatai Déri András deria@chello.hu

Részletesebben

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt

Részletesebben

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS A compliance szerepe az Állami Számvevőszék tevékenységében Előadó: Dr. Farkasinszki Ildikó szervezési vezető, Állami Számvevőszék Compliance szervezeti integritás A compliance

Részletesebben

A projekt ütemezése 2010. 2011. 2012. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 1. 2. 3 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 1. 2. 3. 4. 5. Tevékenység

A projekt ütemezése 2010. 2011. 2012. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 1. 2. 3 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 1. 2. 3. 4. 5. Tevékenység A projekt ütemezése Tevékenység Projekt menedzsment 1. Munkaerőpiaci alkalmazkodás fejlesztése 1.2 Regionális- térségi szolgátatóvá váláshoz szükséges módszertani és szervezeti fejlesztések A Regionális

Részletesebben

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék: Detkiné Viola Erzsébet főiskolai docens 1. Digitális pénzügyek. Hagyományos

Részletesebben

LIBRA: a programozott fejlődés

LIBRA: a programozott fejlődés www.mve.hu LIBRA: a programozott fejlődés Előadó: Galambosné Schuszter Anna Portfoliónk Kis- és Középvállalati rendszerek: LibraCom LIBRA3S LIBRA3S Standard Nagyvállalati rendszerek: LIBRA6i LIBRA6i spec.

Részletesebben

Nemzetközi díjas fejlesztés: hatékonyság- és ügyfélelégedettség-növelés az Oktatási Hivatal hatósági eljárásaiban

Nemzetközi díjas fejlesztés: hatékonyság- és ügyfélelégedettség-növelés az Oktatási Hivatal hatósági eljárásaiban Fulfilling your vision is our mission Fulfilling your vision Nemzetközi díjas fejlesztés: hatékonyság- és ügyfélelégedettség-növelés az Oktatási Hivatal hatósági eljárásaiban Barackmagból atommag Lengyel

Részletesebben

A magyar élelmiszeripar prioritások és kihívások: az Élelmiszer az életért Magyar Nemzeti Technológiai Platform. 1 A Magyar Nemzeti Élelmiszertechnológiai Platform Célja ipar igényeinek Rendszeres párbeszéd

Részletesebben

Vállalkozás és Emberi Erőforrások Intézeti Tanszék Mérnök-közgazdász képzés TÉMA 1 Vezetői szerepek egy szervezetben 2 Munkahelyi vezetés egy

Vállalkozás és Emberi Erőforrások Intézeti Tanszék Mérnök-közgazdász képzés TÉMA 1 Vezetői szerepek egy szervezetben 2 Munkahelyi vezetés egy Vállalkozás és Emberi Erőforrások Intézeti Tanszék 1 Vezetői szerepek egy szervezetben 2 Munkahelyi vezetés egy szervezetben 3 Vezetési stílusok egy szervezetben 4 A vezetői döntések megalapozásának korszerű

Részletesebben

Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Nemzeti Vidékfejlesztési Stratégia 2020-ig Stratégiai célkitűzések a vidéki munkahelyek

Részletesebben

Bevezető kérdés. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 2013.09.23.

Bevezető kérdés. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 2013.09.23. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? dr. Győri Zsuzsanna KÖVET Egyesület 2013. szeptember 19. Bevezető kérdés Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 1 Felelősség a közjóért

Részletesebben

SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK

SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK Szolgáltató önkormányzat, szolgáltató kistérség Az Európai Unióhoz való csatlakozás új teret nyitott hazánkban. Az önkormányzati testületek, kistérségi

Részletesebben

8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE

8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE 8/2011. sz. Szabályzat FOLYAMATBA ÉPÍTETT ELŐZETES ÉS UTÓLAGOS VEZETŐI ELLENŐRZÉS RENDSZERE A Csákvár Nagyközség Polgármesteri Hivatala Folyamatba épített, előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés rendszerét

Részletesebben