TQM ALAPÚ STRATÉGIAI VEZETÉS
|
|
- Borbála Barna
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 MINŐSÉGMENEDZSMENT FÜZETEK II. TQM ALAPÚ STRATÉGIAI VEZETÉS Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Kar Kereskedelem és Marketing Szak Minőségmenedzsment Szakirány
2 1. Társadalmi, gazdasági háttér A XXI. század társadalmi-gazdasági környezetének - amelynek fő jellemzője a globalizáció miatti liberalizált piaci verseny kialakulása és turbulens felgyorsulása, az információ technológia IT forradalmi fejlődése és világszintű elterjedése, valamint a minőségügy piacszabályozó szerepének felértékelődése kiemelt célja az életminőség állandó javítása. (A globalizáció következtében a termékek, technológiák, a tudás, a működő tőke szabad áramlásának a vámok, a határok, a gazdaságpolitikai derogáció megszűnésével szinte semmi akadálya nincs mind az országok, mind a földrészek viszonylatában. Ez a piaci verseny felgyorsulásához, sokszor hektikussá válásához, illetve szabályozatlanságához vezethet. A piaci mozgások turbulenciáját az egész világot behálózó IT rendszer is még tovább növeli.) A piac egyetlen szabályozó eleme a társadalmi környezet fő kihívásának megfelelően (az életminőség állandó javítása) a minőségügy marad a maga nemzetközi szabványaival és sztenderdjeivel. Ezen társadalmi, környezeti viszonyoknak, leginkább a szervezeteknek azon irányítási rendszerei felelnek meg, amelyekre a jövőorientáltság, a hosszútávon történő tervezés, a piaci kihívásokra történő gyors és rugalmas reagálás, valamint a minőségügy mind teljesebb körű felvállalása a jellemző. Ezt a szervezetirányítási formát nevezzük TQM alapú stratégiai vezetésnek. A TQM alapú stratégiai vezetés struktúrájára a következő elemek a jellemzőek: A folyamatstruktúra modell létrehozása (az átláthatóság biztosításához, az informatikai rendszer telepítéséhez, a minőségügyi rendszer telepítéséhez, valamint a controlling rendszer kiépítéséhez) A controllingrendszer (a stratégiai és az operatív alrendszerek együttes működésével) bevezetése és annak tervezési funkciójával a szervezetműködés szabályozása A gyors és hibátlan információáramlást biztosító számítógépes integrált vállalatirányítási rendszer kiépítése az IT (Információ technológia) felhasználásával A minőségügy mind teljesebb körű, lehetőleg a TQM alapú Kiválóság rendszerének felvállalása, a minőség stratégiának a szervezeti stratégiába való beintegrálásával A vezetést és a szervezet működését mindenben támogató Szervezeti kultúra alkalmazásával A korszerű stratégiai szervezési és tervezési módszerek alkalmazása (a Lean vezetési filozófia, a BPR módszer, a benchmarking a SWOTanalízis, a menedzsment típusú, mutatószámokon alapuló stratégiai tervezési és ellenőrzési rendszer stb.) 2
3 A TQM alapú stratégiai vezetés kialakulásához célszerű, mind a vezetés és szervezéstudomány fejlődéstörténetét, mind pedig a minőségügy TQM irányába való kifejlesztését és annak eszközrendszerét, részletesebben áttekinteni. 2. Vezetés versus stratégiai vezetés 2.1. A vezetés tudomány, a vezetési iskolák történeti kialakulása A vezetés (irányítás) fogalma D. Hahn szerint a következő: Az akaratkialakítás és az akaratátvitel folyamata, amely az információ nyerésén, feldolgozásán és leadásán keresztül funkcionál. Ha a vezetés fogalmát vizsgáljuk, akkor annak a jelentése kettős egyrészt módszer, másrészt a szervezet vezetőinek csapata, hierarchikus hálózata A vezetés módszere A vezetés módszertana átfogja: A szervezet működési célrendszerét (stratégiáját) Valamennyi vezetési és vezetést támogató tevékenységet (felső, közép és alsó szinten), így az igazgatást, tervezést, ellenőrzést, fejlesztést, információszolgáltatást, elszámolást, minőségbiztosítást A szervezet működési folyamatainak meghatározását, leírását Az irányítás feltételrendszerét (a munkamegosztási hierarchiát, a döntési rendszert, az irányítást támogató információs rendszert, az érdekeltségi rendszert, a vezetői hálózatot) Az irányítás eszközrendszerét (szabályzatokat, rendelkezéseket, gazdálkodási dokumentációkat, számítástechnikai eszközöket, a Szervezeti kultúrát, a viselkedési és magatartási normák gyűjteményét) A vezetés célja és feladata A szervezetek feladatait a társadalmi, gazdasági környezetük határozza meg és ugyancsak a környezet az, amely minősíti a szervezet termékeit, teljesítményeit. A szervezetek vezetésének (menedzsmentjének) feladata, hogy hosszú távon folyamatosan biztosítsa a vállalkozása, intézménye Környezetének, Stratégiájának, Struktúrájának dinamikus összhangját A vezetési irányzatok, vezetési iskolák: Az Industrial management képviselője az USA-ban F. W. Taylor ( ) a XIX. század végén a korszerű üzem és munkaszervezés és az ezen alapuló üzemvezetés létrehozója. Az üzemeket a munkahelyek és azok csoportosítása alapján hierarchikus rendben alulról felfele, piramis formába szervezte. 3
4 A termelő csoportok munkáját csoportvezetők irányították, a csoportvezetőket a művezetők, a művezetőket az üzemvezető. A különböző szinteken szigorú munkaszabályzatok lettek kialakítva, a vezetők feladata ezen szabályozók betartatása volt. Taylor komoly figyelmet szentelt a fizikai dolgozók optimális terhelhetőségének és a munkaidő szintén optimális kihasználásának.(a nagyobb lapát helyett az ergonómiailag megtervezett lapát elvét vallotta!) A teorizáló vezetési iskola, amely a funkcionális szervezet kialakítását tűzte ki célul a francia H. Fayol ( ) nevéhez köthető. Még Taylor alapvetően az üzem és munkaszervezési feladatokra fektette a fő hangsúlyt, addig Fayol elsősorban a szervezet egészét vizsgálta és az addig alkalmazott un. vonalas (katonai) vertikális elrendezésű struktúra helyett, a funkcionális apparátusokra szervezett, mélységben rövidebb, de szélességében elnyújtott, horizontális elrendezésű szervezeti struktúrát helyezte előnybe. (A mai értelemben vett karcsúsító Lean szervezéseket is Ö vezette be az adminisztratív létszám csökkentésénél, mivel kimutatta, hogy, egy vezető maximum 7 beosztott munkáját tudja hatékonyan irányítani!) Pszichológiai vezetési iskola leginkább ismert képviselője az amerikai Western Electric Co. Chicago Hawthorne-i műveinél dolgozó Elton Mayo ( ) volt. Ö a munkakörülményeknek és a munkacsoportok optimális összetételének a munkavégzés hatékonyságára gyakorolt hatásait kutatta. Vezetési módszerében a munkahely és a munkakörülmények optimális emberbarát kialakításával, a munkaidő célszerű beosztásával csökkenhet a munkavégzés monotonitása, így javulhat annak hatékonysága. A munkavégzés minőségét szintén komoly mértékben befolyásolja az általa favorizált csoportmunkánál, a munkacsapat ideális összetételének kialakítása- a csoportvezetőnek az első az egyenlők közül elve, az empátia készség, a hangadók elkülönítése, az innovációs készség, a vezetéshez való lojalitás, az együttdolgozási képesség, amely így biztosíthatja a harmonikus és az eredményes munkavégzést ( A mai korszerű TEAM munkának is ezen feltételeknek kell megfelelnie). Szociológiai vezetési iskola legkiemelkedőbb képviselője a két világháború között tevékenykedő német Max Weber aki a hivatali ill. az adminisztrációs munka hatásköri és felelősségköri tevékenységét szabályozta, szigorú alá és felé rendelési elv alapján. A hivataloknál az ezen elveken alapuló ügyirat kezelési rendszerét nevezték el a Bürokráciának (A vállalatoknál, intézményeknél a Szervezeti sémákat ma is a Max Weber-i elvek alapján határozzák meg a hatáskör a felelősségkör és a jogkör alapján!) Itt említhetjük meg a minőségmenedzsmentnél megismert olasz Vilfredo Pareto nevét is. A Rendszerelméleten alapuló vezetési és szervezési iskolák. A két világháború kőzött, valamint főleg a második világháború után a piaci verseny meghatározóvá válásával mindinkább kialakultak- a rendszerelméleten (R. Ackoff), a korszerű matematikai módszereken, (főleg a döntéselmélet területén Neumann János), a minőségügyet bevezető (Juran és Deming), a piacorientált gazdaságpolitikát a 4
5 marketinget felvállaló, a korszerű szervezési módszereket (a controllingot, az értékelemzést, a BPR-t, a különféle a csoportmunkán alapuló intuitív heurisztikus eljárásokat stb.) alkalmazó valamint a számítástechnikát felhasználó- vezetési iskolák, módszerek. A Stratégiai vezetési elveket kialakító vezetési módszerek. Az elmúlt század közepétől a piaci verseny további felgyorsulásával és sokszor rövidtávon való kezelhetetlenségével, a szervezési szakemberek (M. Porter, J. Thomson) széles körét foglalkoztatta egy a jövő orientáltságon, a hosszút távú tervezésen alapuló vezetési rendszer, a stratégiai vezetés és annak eszközrendszerének kialakítása. Ez a fejlesztési munka napjainkban is tart.(swot-analízis, Benchmarking, VBM, BSC, a TQM beintegrálása, Lean-menedzsment, IT támogatás, stb.) 2.2. A stratégiai vezetési rendszer jellemzői A görög kultúrtörténetből közismert, hogy a stratégiai gondolkodás, illetve az ehhez kapcsolható kifejezés először az ókori görög hadviselés fogalomtárában jelent meg mintegy a harcászat (hadviselés) művészetének szinonimájaként. A szó közvetlen jelentése a csatákat irányító, levezénylő hadvezérekhez görögül a sztrategoszokhoz köthető. A hadvezér feladata volt egyrészt a csata előtt az ellenfél várható cselekedeteinek előrelátása, majd pedig ennek megfelelően a külső környezeti tényezők és a hadsereg belső erőforrásainak figyelembe vételével olyan haditerv felállítása, amellyel a saját csapatait győzelemre tudta vinni. Marosán György kutatásai szerint a stratégiai hadviselés a XIX. században fokozatosan új jelentést kapott. Clausewicz neves német hadtörténésznek tulajdonítják azt a felvetést, amely a több évszázados szemlélettel szakítva, a taktikától elkülönítve a harcászati stratégiának új értelmezést adott. Szerinte a taktika a haderő célszerű manőverezésének művészete, amellyel meg lehet nyerni a csatát, ezzel szemben a stratégia a csaták alkalmazásának művészete, amellyel viszont megnyerhetjük a háborút. A XX. század piacgazdaságában a piaci verseny sokszor kiélezett, kíméletlen körülményei között a piacot mint egy hadszíntérként felfogva (hiszen a versenyben levő gazdálkodó szervezetek is a túlélésükért harcolnak) a clausewiczi megállapításokat, ha áttételesen is, de szinte egy az egyben alkalmazhatjuk. Itt az egyes hadseregek a már említett gazdálkodó vállalatok és intézmények, amelyek a taktikai csatáikat az innováció, a magas technológiai és minőségi szintű termelés, szolgáltatás, a vevők elégedettségének elérése, a marketingmunka területén vívják meg (hol sikeresen, hol 5
6 pedig átmeneti kudarcokat is megélve). A győztes háborút pedig ezen taktikai csaták eredményeként az új piaci szegmensek elérése, a korszerű iparágak megteremtése és versenyhelyzetbe hozása, a társadalmi gazdasági környezet elvárásainak mind magasabb szinten való teljesítése jelenti. A mai értelemben vett stratégia ebben a képletes piaci háborús környezetben a szervezetek sikeres részvételének (versenyképességeinek) megalapozására szolgál. A stratégiának a gazdasági életbe való meghatározásánál G. JOHANSON és K. SCHOLES definíciója fogadható el, mint alapvetés, amely szerint: A stratégia egy szervezet hosszú távon követett tevékenységi iránya, amely a versenytársakkal szembeni előny létrehozására és/vagy megőrzésére szolgál, a szervezet rendelkezésre álló erőforrásainak a környezet változásaihoz illeszkedő megfelelés írja elő valamint a fogyasztó igényeit kielégítő termékek piacra vitelével teljesíti a szervezet tulajdonosainak elvárásait is. Az elmúlt század 60-as és 70-es éveiben első lépésben az u.n. Klasszikus (hagyományos) stratégiai vezetés jött létre a megfelelő jövőorientált gondolkodásával, valamint a hosszú távú 3-5 évre terjedő stratégiai tervezésével. A szervezeti stratégia alkotás alapvetően két fő részből állt: A stratégia kialakításából (a Jövőkép, a Küldetés, a Szervezeti Kultúra, a Jelen állapotjellemzőinek minősítése és a Stratégiai célrendszer elemeinek megfelelően) A stratégiai tervezésből, amelynek fő fejezetei: az Akvizíciók terve, az Akciók (részstratégiák) terve, az Üzleti stratégiai terv és a Taktikai terv Az ezredfordulón és napjainkban a globalizáció hatására a piaci verseny felgyorsulása következtében a Klasszikus stratégiai vezetést, főleg a multinacionális, nagy és közepes vállalatoknál, mindinkább felváltja a dinamikusabb, a mutatószámokon, illetve az azokat tervező és mérő stratégiai akciókon alapuló a Menedzsment típusú stratégiai vezetés. A Menedzsment típusú stratégiai vezetés a Hagyományos stratégiai vezetéssel szemben a Stratégia kialakítás mellett két különböző tervezési módszert alkalmaz: az alapvetően értékben mutatókat alkalmazó VBM (Value Base Management), az Érték - alapú stratégiai vezetés (pl. ilyen mutatószámok a ROI, ROA, ROS, SHV, EP, EVA stb.), valamint 6
7 a vegyes, a számszerűsíthető értékbeni és nem számszerűsíthető mutatószámok egyensúlyán alapuló stratégiai tervezés a BSC (Balanced Scorecard) módszereket Stratégiai célok A céloknak megfelelő tervezett mutató számok Pénzügyi nézőpont Mért ténymutató számok Stratégiai célok A céloknak megfelelő tervezett mutató számok Tanulás és fejlődés nézőpontja Mért ténymutató számok STRATÉGIA Küldetés Jövőkép Szervezeti kultúra modell Stratégiai célok Stratégiai célok A céloknak megfelelő tervezett mutató számok Intézkedések Intézkedések Vevői elvárások nézőpontja Mért ténymutató számok Stratégiai célok A céloknak megfelelő tervezett mutató számok Intézkedések Intézkedések Működési folyamatok nézőpontja Mért ténymutató számok A BSC stratégia tervezési folyamatmodellje Forrás: Körmendi Tóth: A controlling elmélete (2011) Jelenleg a Menedzsment típusú stratégiai vezetést a már említett multinacionális, nagy és középvállalatok alkalmazzák, míg a Klasszikus stratégiai vezetést a kisvállalkozások és az intézmények használják. Mind a két stratégiai vezetési forma törekszik a Minőségügy mind teljesebb körű felvállalására. Mindinkább jellemző, főleg a Menedzsment típusú stratégiai vezetésnél, hogy a TQM alapú Üzleti Kiválóság minőségirányítási rendszert integrálják be a szervezeti stratégiájukba. 3. Minőségirányítás, Teljeskörű Minőségirányítás (TQM) A szervezeti Minőségirányítás negyedik fő tevékenység köre a Minőségirányítás rendszerének folyamatos fejlesztése. Ez biztosítja a szervezeti minőségkultúra fenntartható fejlődését. Ha történelmileg nézzük, a Minőségirányítás fejlődésének a következő fő lépcsőfokait különböztetjük meg: Minőség-ellenőrzés Minőségirányítás (szabványokkal és sztenderdekkel beszabályozva) Teljeskörű Minőségirányítási rendszer (TQM) TQM-en alapuló EU konform Kiválóság rendszerek (pl. EFQM) Minőség-ellenőrzés A minőségügyi szabványok használatának elterjedése előtt a vállalatoknál a 7
8 minőségügyen a termelés végátvételének minőségellenőrzését értették. Ennek a szervezete a még a mai időkben is használt közismert MEO (Minőségellenőrzési Osztály) volt. Minőségirányítási rendszer A Globális EU direktíva megjelenésével egyértelművé vált az az értelmezés, hogy a termelő, szolgáltató szervezetek nem minőségügyi terméket, hanem megfelelő terméket állítanak elő. A termék minőségét mindig a fogyasztó dönti el. A szervezeteknél a minőségügy alapvetően a munkavégzés rendszerére vonatkozhat csak. Így a szervezeti rendszereknél mindinkább megjelentek a nemzetközi szabványokkal vagy nemzetközi sztenderdekkel szabályozott Minőségirányítási rendszerek, illetve alrendszerek, így a munkavégzés folyamatai, a környezet tudatosság, a munkahelyi egészségvédelem és biztonság, valamint az élelmiszerbiztonság területein (MIR, KIR, MEBIR, ÉBIR). A Teljeskörű Minőségirányítási Rendszer (TQM). A fejlődés következő lépcsőfokaként mindinkább megjelennek a Teljeskörű Minőségirányítási rendszerek (TQM). Itt két irányzat jellemző: - egyrészt a Minőségirányítási rendszer (a minőségszabályozás) több éves továbbfejlesztéseként a közismert TQM fejlesztési eljárások és technikák segítségével (pl. a PDCA Shiba 7 lépés eljárása, FMEA módszer, QFD módszer, Hat Szigma módszer stb.) Japánban a TQM helyett szívesen használják a TQC (Total Quality Control) kifejezést utalva a szabályozás fejlesztésének fontosságára. - másrészt, főleg az USA-ban a magas színvonalú technológiai és műszaki szervezettség következtében a TQM közvetlen bevezetésének lehetőségeit preferálják, mintegy átlépve a szabályozott Minőségirányítási lépcsőfokot (Megjegyzendő, hogy ennél az alkalmazásnál könnyen előállhat a szabványok hiányában a minőségirányítás rendszerénél az u.n. parttalanság veszélye!). TQM-en alapuló EU konform Kiválóság rendszerek (pl. EFQM) A TQM továbbfejlesztésének eredményeképpen létrejöhetnek a TQM alapú Üzleti Kiválóság minőségirányítási rendszerek az EU-ban az EFQM kritérium modell pontozási rendszerének felhasználásával (9 vállalati működési kritérium 1000 értékelő ponttal ), amelyet a szervezet dolgozói önértékeléssel határoznak meg. Az EU-s modellnek az USA-ban a Malcolm Baldrige modell, míg Japánban a Deming modell felel meg A Teljeskörű Minőségirányítási Rendszer (TQM) definíciója és a rendszer jellemzői A TQM definíciója az ISO 8402 szerint a következő: 8
9 A szervezet olyan menedzsment módszere, amelyre a minőségközpontúság és a teljeskörű részvétel a jellemző. Feladatai: A minőségügyi szervezeti rendszerek integrálása A minőségügy minden területen való alkalmazása A minőség állandó fejlesztése A dolgozók állandó képzése A vevő igények figyelembe vétele és a fogyasztói szokások elemzésével a látens igények feltárása A TQM kifejlesztési és továbbfejlesztési eljárásai. A TQM kifejlesztésének és a továbbfejlesztésének már említett legismertebb eljárásai: az FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) a kockázatokat jelentő hibák összefüggéseinek elemzése, módszer a QFD (Quality Function Deployment) a minőségi funkciók lebontása, módszer, a Hat Szigma módszer, a Deming-féle PDCA eljárás Shiba 7 lépés módszer. Az eljárások során alkalmazott TQM technikák (szervezési technikák): A felsorolt TQM fejlesztési módszerek, eljárások a következő szervezési technikákat u.n. TQM technikákat alkalmazzák: Brain-storming, KJ-térkép (Brain-writing), Folyamatábra szerkesztés, Paretó-elemzés, Ishikawa- diagram, Döntési- fa, Matematikai statisztikai eljárások, stb. A Minőségügy és a TQM kialakításának legismertebb képviselői Walter A. Shewhart ( ) A 30-as években statisztikusként dolgozott az amerikai Bell Műveknél, a gyáripari termékek minőségellenőrzésével és minőségjavításával foglalkozott. Fő műve A gyáripari termékek gazdasági minőségellenőrzése. W. Edwards Deming ( ) A II. Világháború kitöréséig mint statisztikus mérnök szakértő dolgozott az amerikai Mezőgazdasági Minisztériumnál. A Világháború után Japánba szerződött, ahol kiemelkedő szerepe volt a japán minőségirányítási és minőségszabályozási rendszerek kialakításában. A PDCA tervezési módszer kialakítása is az ő nevéhez fűződik. A japánok munkásságának elismeréseként, a TQM alapú Japán üzleti Kiválóság modellt, róla nevezték el. 9
10 Joseph M. Juran ( ) Az 1950-es évekig az amerikai Bell Műveknél dolgozott mint a termékek minőségellenőrzési menedzsere ben szintén Japánba szerződött, ahol segítette az ország minőségi alapokon történő újjáépítését és komoly eredményei voltak a minőségszabályozás továbbfejlesztésében, letéve a TQC alapjait. Fő kutatási területe a minőségköltségek elemzése és javítása. Philip B. Crosby ( ) Neve, mint a minőség szószólója az 1980-as években vált ismertté. Fő műve A minőség ingyen van (1979). Fő tevékenységi területe az amerikai Martin Marietta Corporation-nél mint minőségügyi vezető, a rakétagyártás minőségi problémáinak kiküszöbölése volt. Ugyancsak az ő nevéhez fűződik a Zero Defect System (A nulla hiba módszer) ipari bevezetése. Armand Feigenbaum (1936- ) Mint mérnök a General Electric-nél a minőségellenőrzés vezetője volt. Komoly szerepet vállalt japán kapcsolatait felhasználva a TQC rendszer továbbfejlesztésében és alkalmazásba vételében A TQM alapú EU-s EFQM Kiválóság rendszerek A minőségirányítási rendszerek jelenleg talán a legfejlettebb formái a TQM továbbfejlesztésén, kiterjesztésén alapuló Kiválóság irányítási rendszereknek a versenyszféra mind pedig az intézményi szféra (közigazgatási, egészségügyi, felsőoktatási, stb.) területein. Feltételei: a Minőségügy mind teljesebb körű felvállalása, a Kiválóság 8 alapelvével való azonosulás, a Fenntartható fejlődés biztosítása, a stratégiai fejlesztés és a minőségfejlesztés együttes alkalmazásával, a Szervezet adottságainak és eredményeinek méréséhez nemzetközileg egységes Kritérium-modellek (az EU-ban az EFQM, az USA-ban a Malcolm-Baldrige, Japánban a Deming) alkalmazása. 10
11 A Kiválóság 8 alapelve Az EFQM Kritérium modell Forrás: saját szerkesztésű ábra Az EU-ban az üzleti kiválóság mérése céljából az EFQM Alapítvány (European Foundation Quality Management), amelyet 1996-ban 14 vezető európai ipari vállalat hozott létre, állította össze a 9 kritériumból álló u.n. EFQM modellt - nagy, közepes és kis vállalatok - önértékeléséhez. Forrás: EFQM Kiválóság modell (2010) 11
12 Az üzleti kiválóság minőségirányítás rendszerét a vállalatoknak külön meg kell pályázniuk az EFQM hazai partnerszervezeténél a feltüntetett pontszámoknak megfelelően önértékeléssel meghatározzák és minősítik a cégük Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesületnél azzal, hogy az EFQM kritérium modell alapján az ott elmúlt évi tevékenységét, annak minőségi színvonalát A pályázat elbírálása alapján a Kiválóság címet az Egyesület ítéli oda. a cégnek. 4. A TQM alapú stratégiai vezetési rendszer kiépítése A TQM alapú stratégiai vezetés kialakításának fő feladatpontjai: a Folyamatstruktúra kialakítása, megtervezése a Controlling rendszer és az Informatikai támogatás bevezetése, a TQM beintegrálása a stratégiába, a Szervezeti Kultúra összeállítása, a Stratégiai vezetés szervezési és tervezési módszereinek alkalmazása A folyamatstrukturáltság biztosítása A leginkább alkalmazott módszer a szervezetek folyamatstruktúrájának kialakításánál a BPR (Business Process Reengineering) Folyamatok tervezése, ill. újratervezése A módszer elnevezéséből következik, hogy az egyaránt alkalmazható egy új folyamatstruktúra kialakítására, majd annak a későbbiek során történő esetleges átszervezésére, racionalizálására. (Lásd. a Stratégiai vezetés szervezési módszereinél) A BPR folyamatstrukturálási eljárás egy Biztosító Rt. gyakorlatán kerül bemutatásra. Első lépésben a nagyvonalú Folyamatstruktúra modell kerül összeállításra, amelyet a munka befejezése után majd végleges formába kell pontosítani. A második lépésben az egyes folyamatokat tevékenységelemekre kell bontani (külön ábrán kerül bemutatásra az Élet Üzletág fő tevékenységfolyamata és annak egymáshoz kapcsolódó elemei) A következő feladatlépés keretében az SSADM táblázatnak megfelelően az egyes tevékenységelemekhez a bemenő és a kimenő információkat szervezzük hozzá. Az utolsó lépésben ha az egyes tevékenységeket és hozzájuk kapcsolódó információkat bekódoljuk, akkor a számítógépes Work-flow programok segítségével megrajzolhatjuk az egyes folyamatok részletes folyamatábráit. Az ábrán a tevékenységelemeket külön bejelöltük. 12
13 Ü gynökök K Ö R N Y E Z E T Cégvezetés, tulajdonosok K Ö R N Y E Z E T B ankok Biztosítók PÉNZ ÉS TŐKE ELSZÁMOLÁS Vevők Hatóságok I G A Z G A T Á S Jogok gyakorlása Társaság politika Koordináció Szervezés Ösztönzés Védelem Beszámolás FEJLESZTÉS - - Termék - Szervezet MARKETING MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS TERVEZÉS - Stratégiai - Operatív TÁRSASÁG SZINTŰ ELSZÁMOLÁS - Főkönyv - Adózás - Mérleg Üzleti, kereskedelmi folyamatok Erőforrás gazdálkodási f olyamatok REZSIANYAG ÉS TÁRGYI ESZKÖZ MUNKAERŐ INFORMÁCIÓ "ÉLET"- ÜZLETÁG "NEM ÉLET"-ÜZLETÁG KÁRRENDEZÉS VISZONTBIZTOSÍTÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS ELSZÁMOLÁS A Biztosító Rt. nagyvonalú működési folyamatstruktúra modellje Forrás: saját szerkesztésű ábra "ÉLET"- ÜZLETÁG ÜZLETI, KERESKEDELMI FOLYAMATA Tervezés - előkészítés Üzletkötés Ajánlat elbírálás Döntés a szerződéskötésről Kötvényesítés Díjkezelés Jutalék kezelés Érdek megszűnés Elszámolás - Éves állomány - Éves hozam - Termékfejlesztés - Reklám-propaganda - Ügynökök szerződtetése - Betanítás - Ajánlatkészítés - Kockázati - Manipuláció - Ajánlat elfogadása - Ajánlat elutasítása - módosítás - végleges elutasítás - Szerződéskötés - Szerződések követése - módosítás - átdolgozás - felbontás - Díjmegállapítás - Díjkövetés - Adóigazolás - Díjtartalék - Teljesítmény elbírálás - Jutalékfizetés - Visszaírás - Lejárat - Káresemény - Felmondás - Visszavásárlás - Díj - Jutalék - Kárrendezés - Lejárati teljesítés - Visszavásárlások - Működési költség Az élet üzletág fő tevékenységeinek kapcsolati ábrája 13
14 Forrás: saját szerkesztésű ábra Szervezeti egység megnevezése:... Lapszám:... Bejövő információ megnevezése Formája és módja Gyakorisága Gyakorisága Küldő apparátus/vez. megnevezése SSADM modell Tevékenységek Tevékenység elemek Tev. jele Kimenő információ Formája és megnevezése módja Fogadó apparátus/vez. megnevezése Tevékenység jelek: D: döntés DE: döntés előkészítés Ü: ügyintézés V: végrehajtás A: adatfeldolgozás Megjegyzés Tevékenység-Információ forgalom felmérő táblázat Forrás: saját szerkesztésű ábra 14
15 10. Marketing tevékenység Marketing oszt. Reklám 1. Élet üzletág éves teljesítményének tervezése Élet üzletág vezetés 2. Termék módozat előzetes kiválasztása Vevő Termék módozatok listája 11. Termék fejlesztés Élet üzletág oszt. Matematikus Hatóságok Ügynök 12. Szerződéskötés ügynökökkel Élet üzletág oszt. Ügynökök betan ítása Élet üzletág oszt. Ügynök 3. Üzletkötés (Ajánlatadás) Ügynök-vevő Ügynök törzs I. Ügynöki szerződések Ajánlat Irattár Rögzítés Élet üzletág oszt. Ügynök 4. Ajánlatok állományba vétele és elbírálása Élet üzletág oszt. Ve vő törzs I. 13. Vevő STOP n 5. Szerződés köthető-e? Élet üzletág o szt. KÁR- RENDEZÉS Vevő törzs IV. Ügynök törzs II. Vevő Kötvény i 6. Kötvényesítés (Állománybavétel) Élet üzletág oszt. Ve vő törzs II. Ügynök törzs III. Ügynök 9. Jutalék fizetés Élet üzletág oszt. Pénzügyi oszt Díjkezelés Vevő törzs III. Díjkezelési oszt. Pénzügyi oszt. Szerződések követése Élet üzletág oszt. Jutalék átutalás Jutalék elszámolás Díj kiutalás Díj beszedés Díj elszámolás Éves állomá ny változás Lejárat Átutalások Jutalék lista Csekk Átutalás Éves hozam Élet üzletá g vezetés Felmondás Ügynök Élet üzletá g vezetés Ve vő Vevő Élet üzletág veze tés Káresemény Vevő Információhordozó: papír, táblázat, ügyirat, bizonylat, stb. Visszavásárlás Információhordozó: számítógépes tabló Fenntartás Számítógépes adatbázis, vagy rendszer A folyamatban végzett tevékenység Számítógépes adatbeviteli, adatfeldolgozási tevékenység Döntési tevékenység Stop Folyamat befejezése Az Élet üzletág részletes Tevékenység-Információ folyamatábrája Forrás: saját szerkesztésű ábra 15
16 4.2. A Controlling és informatikai támogatásának kiépítése A TQM alapú stratégiai vezetés hatékony működtetésének egyik korszerű eszköze a Controlling rendszerrel (a stratégiai és az operatív alrendszerek egymásra épülésével) történő működésszabályozás. Így megteremtődik a lehetősége a piaci igények rugalmas és gyors reagálásának (ti. az információ utak lerövidülnek azzal, hogy egy rendszeren belül funkcionálnak). A Controlling rendszer működésének feltétele megfelelően kiépített számítógépes információs háttér. A TQM stratégiai vezetés controlling rendszerrel szabályozott működési folyamatmodellje Forrás: Körmendi Tóth: A controlling alapjai (2011) 16
17 Alaprendszerekből leválogatott adatállományok TXT. DBF TXT. DBF File és szintaktikai ellenőrzés INTERFACE I. szint ORACLE átmeneti állomány INTERFACE II. szint Konvertálás Controllingot támogató Rendszer ORACLE adatbázis INTERFACE I. szint INTERFACE II. szint Leválogatás, konvertálás ORACLE átmeneti állomány 1. n.év 2. n.év 3. n.év 4. n.év Betöltés a célállományokba Exportált állományok TXT. DBF TXT. DBF STRATÉGIAI TERVEZÉS I. Akvizíciók és befektetés tervezés Akciók (projektek) tervezés Stratégiai üzleti tervezés Taktikai tervezés III/2. TÖRZS I/2.A KÖLTSÉGHELY I/2.B KALKULÁCIÓ TELJESÍTMÉNY ÉS ÁRBEVÉTEL TERVEZÉS III/3. szótártípusú általános állandó típusú tervkörnyezet függő, változó tulajdonságú KN KN KN KN KH szekunder Ktg. KH üzem ált. Ktg. hó hó KN KN KN KN KH igazgatás Ktg. KH primer Ktg. hó hó Termék technológia Termék kalkuláció I/3. I/1. Értékesítési árbevétel Kapacitás tervezés EREDMÉNYTERVEZÉS IN ADATÁTTÖLTÉS KONVERTÁLÁS OUT Költséghelyek költsége VA/Ft Primer KH költségei Ktg. Termék Eredményséma II. ELEMZÉS ILLETÉKESSÉG III/1. Termékek közvetlen önköltsége CASH_FLOW PÉNZÜGYI TERVEZÉS Terv Terv - Terv Terv - Tény Tény - Tény Tény I/4. Likviditás fedezetszámítás IV. RELÁCIÓS ÉS TRANZAKCIÓS ADATBÁZIS Data Maining A controllingrendszert támogató SQL-ORACLE célszoftver Forrás: saját szerkesztésű ábra A TQM alapú stratégiai vezetést a vevők és a tulajdonosok irányában történő kvázi online informálás területén nagyban támogatja az IT (Information Technology) a számítástechnika és a telefónia - mind szélesebb körű együttes alkalmazása A TQM alkalmazása VEZINFO Data Warehouse A TQM alapú stratégiai vezetés a Minőségügy mind teljesebb körű felvállalásán, annak a szervezeti stratégiába való beintegrálásán alapul. A multinacionális cégeknél és a nagyvállalatoknál ma már a stratégiai vezetés TQM alapú Kiválóság modelleket (EFQM modell) alkalmaz mind a stratégiai tervezésnél, mind a szervezeti minőségügy fejlődését mérő önértékelésnél, illetve a minőségügyi fejlődés fenntarthatóságát biztosító PDCA elv gyakorlati megvalósításánál. A TQM alapú stratégiai vezetés működésének középpontjába a TQM fő jellemzői, így a vevőközpontúság (elsődlegesen a vevő látens igényeinek feltárásával), a TQM állandó fejlesztése, a stratégiai partnerkapcsolatok kiépítése, valamint a szervezet minőségirányítási alrendszerének integrálása alapvetően és jellemzően áll. 17
18 A TQM alapú stratégiai vezetés virtuális képe látható a következő ábrán, külön kiemelve a szervezetnél működő minőségirányítási alrendszerek (MIR, KIR, MEBIR, ÉBIR) TQM szintű integrációját. HIR Humánerőforrás Irányítási (Etikai kódex) Rendszer (ISO 17000) (BS 8800) (BS 7550) MEBIR Munkahelyi Egészségvédelmi és Biztonsági Irányítási Rendszer KIR Környezetközpontú Irányítási Rendszer (ISO 14000) MIR Munkavégzési Minőségügyi Irányítási Rendszer (ISO 9000) STRATÉGIAI ALAP (Minőségközpontú és környezettudatos stratégiai menedzsment) A TQM alrendszereinek stratégiai alapú integrációs modellje Forrás: saját szerkesztésű ábra 4.4. Szervezeti Kultúra modell A Szervezeti Kultúra modell három fő pillére: az Értékrend, a Minőségi színvonal és a Szervezettségi szint. Ezek a szervezeti Kultúrjavak, Kultúrtevékenységek és azok fő Értékhordozói (termékek, szolgáltatások), keretében jelennek meg. 18
19 A vállalatok, intézmények Szervezeti Kultúra modellje I. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB SZELLEMI KULTÚRJAVAI Szervezeti értékrend Társadalmi környezeti igénykielégítésre épülő szervezeti politika és stratégiai célrendszer Szervezeti minőségkultúra színvonala és teljeskörűsége Szervezet szabályozottságának (szervezettségének) szintje Szervezeti menedzsment irányítási filozófiája, annak jövőorientáltsága Szervezeti innovációs készsége és képessége Szervezetnek a társadalmi környezet által történő elismertsége II. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB HUMÁN KULTÚRJAVAI Szervezetimenedzsment-rendszer szervezettsége és felkészültsége Dolgozók képzettségének, képességének és felelősségérzetének összhangja Munkahelyi légkör és a dolgozók megelégedettsége Humán erőforrás mennyiségi és minőségi szerkezete és felkészültsége Szellemi tőkével való gazdálkodás prioritása Kapcsolati tőke felhasználásának színvonala Állandó fejlődésre és képzésre való hajlandóság A vezető és a beosztott közötti viszony korszerűsége Érdekeltségi, motiválási rendszer kiépítettsége Értékrendhez kapcsolódó etikai (viselkedési) normarendszer tartalmi felépítése Folyamatos szervezetfejlesztésre való irányultság III. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB ANYAGI KULTÚRJAVAI Szervezet értékteremtő folyamatainak szakmai színvonala és szervezettsége Szervezet folyamatstruktúra-modelljének kiépítettsége Szervezet információs rendszerének és annak informatikai támogatásának fejlettsége Szervezet minőségügyi rendszerének kiépítettsége Szervezet infrastruktúrájának fejlettsége Szervezet pénzügyi és anyagi erőforrásainak jövedelemtermelő képességei IV. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB KULTÚRTEVÉKENYSÉGEI Szervezeti értékrend kötelező elvként való alkalmazása, mind a belső munkavégzés, mind a külső vevői, szállítói partnerkapcsolatoknál Etikai normarendszer kialakítása (pl. etikai kódex) és annak a gyakorlatban való érvényesítése Korszerű TQM-alapú stratégiaimenedzsment-rendszer kiépítése és működtetése: - hosszú távú stratégiai gondolkodás alkalmazása a küldetés, a jövőkép és a stratégia kialakításával - minőségügy teljes körű felvállalása - társadalmi környezet igényeinek állandó kibernetikus követése és beépítése a szervezeti stratégiába - controllingrendszer szabályozó és döntés-előkészítő szerepének felhasználása Tervezés és végrehajtás ellenőrzésének egységes rendszerként való kezelése Az IT (információtechnológia) eredményeinek alkalmazása a vevői (fogyasztói) kapcsolatok erősítésében Minőségirányítási rendszer funkcionáltatása és állandó fejlesztése Állandó fejlesztésre, fejlődésre, növekedésre való tervszerű törekvés Átgondolt szervezetfejlesztési akciók igénylése és végigvitele V. A SZERVEZETI KULTÚRA FŐBB ÉRTÉKHORDOZÓI Termékek (teljesítmények) magas szakmai színvonala és piaci eladhatósága Termékek minőségképessége Megbízható és hosszú távú partnerkapcsolatok (vevői-szállítói) Szervezetek hosszú távú jövedelmezőségét biztosító gazdálkodási és működési tevékenysége Forrás: Veress Gábor: A szervezeti (vállalati) kultúra kialakításának elméleti alapjai és modellstruktúrája Gyakorlati controlling kézikönyv (2005) 19
20 4.5. A stratégiai vezetés szervezési feladatai A TQM alapú stratégiai vezetés mind a tervezési, mind a rendszer-szervezési, mind pedig a TQM alkalmazás fejlesztése területén több módszert is alkalmaz. A tervezés területén leginkább alkalmazott módszerek a Jövőkép kialakításához a Benchmarking, a Forgatókönyv technikák. A jelen állapotjellemzők meghatározásánál és azok minősítésénél (erősségek, gyengeségek) az ismert SWOT analízis mellett (helyett) az EFQM modell alkalmazása. A TQM fejlesztésénél a különböző kifejlesztési és továbbfejlesztési eljárások alkalmazása, mint a FMEA, a QFD, a Hat Szigma, a PDCA-n alapuló Shiba 7 lépés eljárás. Rendszer szervezésénél folyamatos racionalizálásánál gyakran alkalmazott módszerek a már említett BPR eljárás, az Outsourcing eljárás, az Értékelemzés, az 5S módszer, valamint a Lean Management filozófia és módszer. A következőkben ezen módszerek közül a Lean Management-et és az 5S módszert részletezzük. A LEAN Management ( karcsúsítás ) mint korszerű folyamatszervezési és folyamatfejlesztési módszer A Lean Management történeti fejlődése során annak két típusát különböztetik meg: A régi megközelítésben az un. Külső Lean vezetési módszert említik. Itt valójában a szervezet racionalizálását (karcsúsítását) az un. kiszervezését Outsourcing-gal végezték el, ahol teljes szervezeti egységeket vagy működési folyamatokat választottak le a vállalatról vagy az intézményről. (Kórházi példát tekintve a Diagnosztikai részleg önálló Kft.-vé szervezése, vagy az informatikai üzemeltetési feladatoknak megbízásos formában külső céggel történő végeztetése). Jelenleg a Lean vezetési módszeren és filozófián a vállalatoknál a termelésirányítás karcsúsítását értik, ahol a veszteségek megszűntetésére, a vevői igényekhez igazodó rugalmas erőforrás felhasználásra, a termelés folyamatosságára helyezik a fő hangsúlyt. A vevő számára hozzáadott értéket nem teremtő tevékenységeket szisztematikusan feltérképezik és különböző technikákkal megszüntetik azokat. (Pl. Értékelemzés, 5S módszer alkalmazása). Stratégiai szinten ez a költségek csökkenéséhez és a vevői megelégedettség növekedéséhez, illetve nagyobb profit eléréséhez vezet. 20
Tartalom és mutatók 1/1
Tartalom és mutatók 1/1 1/1 Tartalom 1 Tartalom és mutatók 1/1 Tartalom 1/2 Szerzôk 1/3 Ellenôrzô lap 2013. február 2 A vállalati stratégia, rendszer és folyamat minôségtudatos fejlesztése 2/1 Tartalom
RészletesebbenDr. Körmendi Lajos Dr. Tóth Antal A CONTROLLING ALAPJAI
Dr. Körmendi Lajos Dr. Tóth Antal A CONTROLLING ALAPJAI Budapest, 2016 Szerzők: Dr. Körmendi Lajos Dr. Tóth Antal Lektor: Dr. habil. Zéman Zoltán egyetemi tanár 2016 október Második, átdolgozott kiadás
RészletesebbenNYF-MMFK Műszaki Alapozó és Gépgyártástechnológiai Tanszék mezőgazdasági gépészmérnöki szak III. évfolyam
ALKALMAZOTT SZÁMÍTÁSTECHNIKA MG2613 Meghirdetés féléve: 6. 6. 11 1 1 11 11 Összesen: 11 11 Előfeltétel (tantárgyi kód): Tantárgyfelelős beosztása: MG1108; MG1207 Dr. Végső Károly főiskolai docens A tantárgy
RészletesebbenMinőségfejlesztési kézikönyv
Minőségfejlesztési kézikönyv Kézikönyv a felsőoktatási intézmények minőségfejlesztési feladataihoz Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 A felsőoktatás minőségfejlesztési helyzete
RészletesebbenTudásmenedzsment szerepe a minőségkultúra fejlesztésében
Tudásmenedzsment szerepe a minőségkultúra fejlesztésében Prof. dr. habil Bencsik Andrea egyetemi tanár Széchenyi István Egyetem Győr; Selye János Egyetem Komarno Szlovákia ISOFÓRUM XXIV. NMK Amiről szó
RészletesebbenMINŐSÉGBIZTOSÍTÁS ÉS E- LEARNING. Jelli János Apor Vilmos Katolikus Főiskola
MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS ÉS E- LEARNING Jelli János Apor Vilmos Katolikus Főiskola Minőség fogalma (üzleti) 1 egy termék vagy szolgáltatás olyan tulajdonságainak összessége amelyek meghatározott vagy elvárható
RészletesebbenKörmendi Lajos Tóth Antal A CONTROLLING ALAPJAI
Körmendi Lajos Tóth Antal A CONTROLLING ALAPJAI Budapest, 2011 Másolat - Controlling_2011_tordelt_3_28.indd 1 2011.04.05. 9:39:01 Szerzők: Dr. Körmendi Lajos Dr. Tóth Antal Lektor: Dr. Bíró Tibor ISBN
RészletesebbenFőbb szolgáltatásaink
Cégbemutató 2007. Főbb szolgáltatásaink Stratégiai tanácsadás Folyamatmenedzsment tanácsadás (BPM, BPR) Lean Menedzsment és KAIZEN tanácsadás TQM rendszerek kialakítása, EFQM modell Minőségmenedzsment
RészletesebbenDr. Pikó Károly vezérigazgató-helyettes Minőségügy van-e szerepe a sürgősségi ellátásban 2010. november 5. - Debrecen
Dr. Pikó Károly vezérigazgató-helyettes Minőségügy van-e szerepe a sürgősségi ellátásban 2010. november 5. - Debrecen MOTTÓ Kevesebb időbe telik valamit jól csinálni, mint megmagyarázni, hogy miért nem
RészletesebbenMarketing Intézeti Tanszék
A hallgatók a Külkereskedelmi Kar tanszékei által kiírásra került bármely téma közül választhatnak. Ez az összeállítás hallgatói kérésre készült, de természetesen az önálló témaválasztás is megengedett
RészletesebbenISO Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez
Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez 2 a folyamatszemléletű megközelítés alkalmazását segíti elő az érdekelt felek megelégedettségének növelése céljából kiemeli a következő szempontok
RészletesebbenA FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA
MOLNÁRNÉ STADLER KATALIN TUNKLI GÁBOR A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA FMD 2011 DÍJÁTADÓ, 2011. OKTÓBER 26. Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 Az előadás tartalma
RészletesebbenJÓ GYAKORLATOK A BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA MINŐSÉGFEJLESZTÉSI TEVÉKENYSÉGÉBEN
JÓ GYAKORLATOK A BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA MINŐSÉGFEJLESZTÉSI TEVÉKENYSÉGÉBEN Sándorné dr. Kriszt Éva rektor 2009. november 27. 1 Intézményünk története A BGF három nagy múltú főiskola egyesítésével
RészletesebbenSI FELADATAINAK SZERVEZÉSE
KISVÁLLALKOZ LLALKOZÁSOK FEJLESZTÉSI SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE SE INNONET Innovációs és Technológiai Központ, Győr 2007. május 08. Előadó: Hajdu Elemér cégvezető tanácsadó Hajdu & Társai Tanácsadó és
RészletesebbenA FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI
A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI 1 Az Értékteremtő Folyamat Menedzsment stratégia A vállalat küldetése Környezet Vállalati stratégia Vállalati adottságok Kompetitív prioritások Lényegi képességek ÉFM stratégia
RészletesebbenAz információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár
Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs
RészletesebbenMSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009
MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009 A szervezet fenntartható (tartós) sikerének irányítása (menedzselése) Minőségirányítási megközelítés Managing the sustained success of an organization 1 1. Ez a nemzetközi
RészletesebbenMinőség szervezeti keretekben Az ELTE EKSZ Minőségirányítási
Eötvös Loránd Tudományegyetem Egyetemi Könyvtári Szolgálat Minőség szervezeti keretekben Az ELTE EKSZ Minőségirányítási Kézikönyve Kálóczi Katalin a Könyvtári Tanács Minőségfejlesztési munkacsoportjának
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés
MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz Jegyzetek, diasorok - ÜTI honlap http://www.uti.bme.hu/cgibin/hallgato/tantargyak.cgi?detail=true&tantargy_id=15035 Folyamatos számonkérés:
RészletesebbenA minőségfejlesztés és a kiválóság új útjai az egészségügyi és szociális szféra területén
A minőségfejlesztés és a kiválóság új útjai az egészségügyi és szociális szféra területén DEMIN XII. konferencia, Debrecen 2012. május 31. Sugár Karolina, elnök, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete 1/33
RészletesebbenVezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller
Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként
RészletesebbenNév- és tárgymutató 10. FEJEZET
10. FEJEZET Név- és tárgymutató 5S módszer 124 635-ös módszer 118 A(t) 188, 190, 196, 206 ABC-elemzés lásd Pareto-elemzés adatok elemzése 52, 76, 157, 162 affinitás-diagram 123 ajánlat 46 ÁKFN-modell 198
RészletesebbenTÁMOP /1/A projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Információs irodák menedzsmentje
Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment
RészletesebbenFogalomtár Szakkifejezések és fogalom meghatározások
Minőségirányítási Kézikönyv 4. sz. melléklete Fogalomtár Szakkifejezések és fogalom meghatározások Erőforrások: A könyvtár forrásai, beleértve a személyzetet, dokumentumokat, berendezéseket, könyvtári
Részletesebbena) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?
a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb
RészletesebbenMinőségirányítási rendszerek 1. előadás
Minőségirányítási rendszerek 1. előadás 2013.02.15. Dr. Szabó Gábor Csaba, valamint Dr. Topár József (BME GTK Menedzsment és Vállaltgazdaságtan Tanszék) előadásfóliáinak felhasználásával összeállította
RészletesebbenEOQ MNB QMHC eü. specifikus tanfolyam ( 4x2 nap) (2016.október-november) EOQ QMHC tanfolyam
EOQ QMHC tanfolyam Minőségi vezetők az alapismereteket egyetemi / felsőfokú végzettség során szerzik meg és emellett legalább négy éves teljes munkaidős munkahelyi tapasztalata szükséges, melyből legalább
RészletesebbenSzervezet neve, címe. Kapcsolattartó/kérdőívet kitöltő neve, címe. Főbb szolgáltatások, ellátások. Ellátottak száma/férőhely ill.
1. oldal (9) I. ALAPADATOK Szervezet neve, címe Kapcsolattartó/kérdőívet kitöltő neve, e-mail címe Főbb szolgáltatások, ellátások Ellátottak száma/férőhely ill. ágyszám/év Alkalmazotti létszám Jogállás
Részletesebbena filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör,
a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör, amely kiterjed valamennyi munkatársra, a gazdasági szerep,
RészletesebbenRózsa Tünde. Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft. Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.
Rózsa Tünde Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.jpg 2 Kutatási célok Tématerület rövid áttekintése A kiválasztást
RészletesebbenSzervezetfejlesztési Program
Szervezetfejlesztési Program ÁROP-1.2.18/A-2013-2013-0064 CAF (Common Assessment Framework) minőségmenedzsment modell bemutatása és gyakorlati alkalmazásának lépései I. Általános tudnivalók a CAF szervezeti
RészletesebbenDr. Topár József (BME)
(BME) Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem XXII. Magyar Minőség Hét 2013. november 6. 1 Projekt minőségbiztosítás?? minőségmenedzsment??? Projekt K+F+I Mit várunk e rendszerektől? Összehangolás-
RészletesebbenA klinikai auditrendszer bevezetése és működtetése
TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban A klinikai auditrendszer bevezetése és működtetése
RészletesebbenAZ OFI KIEMELT PROGRAMJÁNAK ELŐZMÉNYEI A CALDERONI ADATBÁZIS. Topár Gábor szakmai projektvezető TÁMOP
AZ OFI KIEMELT PROGRAMJÁNAK ELŐZMÉNYEI A CALDERONI ADATBÁZIS Topár Gábor szakmai projektvezető TÁMOP 4.1.4. Miért FEMIP? Minőségfejlesztés a felsőoktatásban program = FEMIP a program korábbi munkacíme:
RészletesebbenMi a folyamat? Folyamatokkal kapcsolatos teendőink. Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése
1 Mi a közös? Vevő Folyamatok Résztvevők (emberek) Folyamatmenedzsment Azonosított, szabályozott, ellenőrzött, mért És állandóan továbbfejlesztett folyamatok Cél: vevői elégedettség, üzleti siker 2 az
RészletesebbenA fenntartható sikeresség irányítását szolgáló szervezeti önértékelési szoftver alkalmazása Katonai Zsolt (Q-Master Trust Tanácsadó Kft)
A fenntartható sikeresség irányítását szolgáló szervezeti önértékelési szoftver alkalmazása Katonai Zsolt (Q-Master Trust Tanácsadó Kft) A MSZ EN ISO 9004: 2010 szabvány a tartós siker megvalósítását támogatja
RészletesebbenBevezető gondolatok az ISO 9001:2015 és az ISO 14001:2015 szabványok jelentőségéről
Bevezető gondolatok az ISO 9001:2015 és az ISO 14001:2015 szabványok jelentőségéről Sződi Sándor minőség szakértő IFKA Iparfejlesztési Közhasznú Nonprofit Kft. Kérdések várakozások Mit várhatunk az új
RészletesebbenSZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK
SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe
RészletesebbenA stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.
A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),
RészletesebbenSzakmai tanácskozás. Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése. Salgótarján, 2008 december 16.
Szakmai tanácskozás Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése Salgótarján, 2008 december 16. Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése Minőségbiztosítás jelentősége a Készítette: Dr. Mikli Éva PTE Szociális
RészletesebbenA CONTROLLING FOGALMI KERETE A VEZETŐI SZÁMVITEL
A CONTROLLING FOGALMI KERETE A VEZETŐI SZÁMVITEL Controlling, vezetői számvitel 1.előadás 2013. Február 14. BGF KKK Dr. Forgács Anna Előadás vázlata I. A controlling fogalma II. A controlling rendszer
RészletesebbenÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA
ÁROP-2.2.22-2013-2013-001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA A szervezeti képességépítés lehetőségei az önkormányzatoknál
RészletesebbenA MINŐSÉGDÍJAK SZERVEZETFEJLESZTŐ HATÁSA
ISO 9000 FÓRUM XXII. NEMZETI MINŐSÉGÜGYI KONFERENCIA A MINŐSÉGDÍJAK SZERVEZETFEJLESZTŐ HATÁSA Balatonalmádi, 2015. szeptember 17. Rózsa András ISO 9000 FÓRUM, elnök 1 ISO 9000 FÓRUM FILOZÓFIÁNK, TEVÉKENYSÉGEINK
RészletesebbenGondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője
Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője 1 Az előadás témái Emlékeztetőül: összefoglaló a változásokról Alkalmazási
RészletesebbenA benchmarking fogalma
Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi
Részletesebben2651. 1. Tételsor 1. tétel
2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás
RészletesebbenISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek
BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai
RészletesebbenMARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC
MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC Martin János Szakképző Iskola A Martin János Szakképző Iskola felvállalta a sajátos nevelési igényű fiatalok speciális képzését és számtalan új ötlettel, differenciált
RészletesebbenTudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es
Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi
RészletesebbenNemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás. OTP Hungaro-Projekt Kft.
Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás OTP Hungaro-Projekt Kft. Vállalati célok, problémák Elég versenyképesek a termékeink? Hogyan javítsuk versenyképességünket? Hogyan növeljük az árbevételünket
RészletesebbenEllátási Lánc Menedzsment
Ellátási Lánc Menedzsment A 21. század első évtizedeire a nemzetközi verseny erősödése a termék-életciklusok rövidülése a magasabb minőségi szinten és alacsonyabb fogyasztói árakon történő fogyasztói igény
Részletesebben2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése
Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó
RészletesebbenKiválóság kultúra fejlődése a DMRV Zrt.-nál Előadás a KIVÁLÓSÁG TAVASZ 2012 rendezvényen 2012. 03. 08. Előadó: Vogel Csaba vezérigazgató
Kiválóság kultúra fejlődése a DMRV Zrt.-nál Előadás a KIVÁLÓSÁG TAVASZ 2012 rendezvényen 2012. 03. 08. Előadó: Vogel Csaba vezérigazgató 1 A CÉG TÖRTÉNETE, JOGELŐDÖK A cég fennállását 1928. október 21-től
RészletesebbenVEZETŐI SZÁMVITEL elmélet, módszertan
VEZETŐI SZÁMVITEL elmélet, módszertan 2016 Szerzők: Dr. Kardos Barbara Dr. Sisa Krisztina Andrea Dr. Szekeres Bernadett Dr. Veress Attila Lektor: Dr. Siklósi Ágnes ISBN 978 963 638 511 8 Kiadja a SALDO
RészletesebbenVállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára
VÁLLALATI TANÁCSADÁS TÁMOGATÁSA KKV-K SZÁMÁRA 2013 Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára I. Pályázók köre Gazdasági társaságok Szövetkezetek Egyéni vállalkozók Egyéni cégek Non-profit gazdasági
RészletesebbenLean menedzsment és alkalmazása
Lean menedzsment és alkalmazása Izgalmas és fárasztó időket élünk most. Az elmúlt néhány év változásai (mind technológiai, mind szabályozási téren) olyan mértékben érintették a hazai vállalatokat, hogy
RészletesebbenLEAN Menedzsment. Célcsoport
LEAN Menedzsment Minden vállalat egyik alapvető célja, hogy fejlessze termékei/szolgáltatásai minőségét, csökkentse, a költségeket növelje versenyképességét. A felvázolt célok elérésének számos eszköze
RészletesebbenVersenyképesség fokozása, avagy az élenjáró élelmiszeripar
Versenyképesség fokozása, avagy az élenjáró élelmiszeripar (www.leancenter.hu) Tömpe László Címzetes egyetemi docens Senior lean/tpm tanácsadó Minden jog fenntartva! Versenyképesség Támogató folyamatok
RészletesebbenAlapfogalmak, a minőségügyi gondolkodás fejlődése
1. Alapfogalmak, a minőségügyi gondolkodás fejlődése 1.1 A minőség jelentése A minőség azt jelenti, hogy egy termék vagy szolgáltatás megfelel a rá vonatkozó követelményeknek, rendelkezik azokkal a tulajdonságokkal,
RészletesebbenVezetői információs rendszerek
Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer
RészletesebbenSZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA
SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz
RészletesebbenSTRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE
STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány
RészletesebbenSTRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE
STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok
RészletesebbenMarketing Tanszék. Szakdolgozati témakörök BA és mesterképzés, nappali és levelező tagozat
Marketing Tanszék Szakdolgozati témakörök BA és mesterképzés, nappali és levelező tagozat A hallgatók a Külkereskedelmi Kar szaktanszékei által kiírásra került bármely téma közül választhatnak. Az alábbi
RészletesebbenTANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. Vállalati gazdaságtan. tanulmányokhoz
I. évfolyam Pénzügy-számvitel szak, Gazdálkodási és menedzsment szak BA TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ Vállalati gazdaságtan tanulmányokhoz TÁVOKTATÁS 2018/2019 Tanév I. félév A KURZUS ALAPADATAI Tárgy megnevezése:
RészletesebbenA vállalti gazdálkodás változásai
LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának
RészletesebbenInformatikai statisztikus és gazdasági tervező. Informatikai statisztikus és gazdasági tervező
1183-06 és jogi ismeretek A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről
RészletesebbenTantárgyi dosszié. Minőségirányítás GEGTT404B
Tantárgyi dosszié Minőségirányítás GEGTT404B Tájékoztató A Minőségirányítás című tárgy oktatásához Szak: Villamosmérnöki Alapszak (BV): Ipari automatizálás és kommunikáció specializáció (3BV-A), Villamos
RészletesebbenMinőségügyi Menedzser az Egészségügyben témájú szakmai tanfolyam (EOQ QMHC tanfolyam)
Minőségügyi Menedzser az Egészségügyben témájú szakmai tanfolyam (EOQ QMHC tanfolyam) Tanfolyam célja A tanfolyam célja a résztvevők számára olyan általános és egészségspecifikus minőségmenedzsmenti ismeretek
RészletesebbenÚj szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés
Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000
RészletesebbenElektromechanikai műszerész Elektromechanikai műszerész
A /07 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/06 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
RészletesebbenNYF-MMFK Műszaki Alapozó és Gépgyártástechnológia Tanszék gépészmérnöki szak III. évfolyam
Tantárgy neve: INFORMATIKÁVAL TÁMOGATOTT MINŐSÉGMENEDZSMENT Tantárgy kódja: GM 2503 Meghirdetés féléve: 5. Össz-óraszám (elm. + gyak.): 28 5. 14 1 1 14 14 Összesen: 14 14 Előfeltétel (tantárgyi kód): GM
RészletesebbenKözoktatási Kiválóság Partnerprogram
Közoktatási Kiválóság Partnerprogram Programindító tájékoztató 2009. november 17. Sugár Karolina, elnök, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete 1/15 SZÖVETSÉG A KIVÁLÓSÁGÉRT KÖZHASZNÚ EGYESÜLET TAGI SZERVEZŐDÉSŰ,
RészletesebbenBelső ellenőrzés és compliance. szolgáltatások. Cover. KPMG.hu
Belső ellenőrzés és compliance Cover szolgáltatások KPMG.hu Stratégiai fontosságú lehetőségek a belső ellenőrzésben Valós képet nyújt a szervezet működésének hatásosságáról és hatékonyságáról. Felderíti
RészletesebbenVezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai
Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai Veszprém, 6. szeptember Vezetői értékelő lap Kérjük, a megfelelő oszlopban lévő szám aláhúzásával vagy bekarikázásával
RészletesebbenJogi és menedzsment ismeretek
Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák
Részletesebben. Minoségpolitika, stratégia és minoségügyi eljárások. Programok indítása, követése és rendszeres belso értékelése. A hallgatók értékelése.
. A SZOLNOKI FOISKOLA 2008. ÉVI MINOSÉG FEJLESZTÉSI PROGRAMJA 1. A SZOLNOKIFOISKOLAMINOSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZERÉNEK2008. ÉVIFEJLESZTÉSI IRÁNYAI A Szolnoki Foiskola minoségfejlesztési tervének feladata, hogy
RészletesebbenA GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSÉNEK EREDMÉNYEI 2005.
A GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSÉNEK EREDMÉNYEI 2005. Veresné dr. Somosi Mariann tanszékvezető egyetemi docens Az önértékelés indítása Az önértékelés indítása Kérdőíves vizsgálatok ADOTTSÁGELEMEK
RészletesebbenA kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II.
A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. dr. Baráth Lajos SZTE mesteroktató Gazdasági igazgató Károlyi Sándor Kórház MEN Debrecen
RészletesebbenMinőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés
Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés (Szakirányú továbbképzési (szakmérnöki) szak) Munkarend: Levelező Finanszírozási forma: Költségtérítéses Költségtérítés (összesen): 375 000 Ft
RészletesebbenMinőségirányítás. 2. Előadás
Minőségirányítás 2. Előadás 2010.09.22. I. MINŐSÉGMENEDZSMENT RENDSZEREK FEJLŐDÉSE A minőségmenedzsment fejlődésének fontosabb szakaszai és jellemzői Minőség-ellenőrzés Minőségszabályozás Minőségbiztosítás
RészletesebbenSWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009.
Tamási Város Polgármesteri Hivatala SWOT analízis SWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009. SZEMPONTOK A kérdések megválaszolásához 1. VEZETÉS A vezetés szerepe a hivatali küldetés
RészletesebbenMinőségirányítás. Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell. Földessyné Nagy Márta 2013.
Minőségirányítás Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell Földessyné Nagy Márta 2013. A szabványsorozat részei ISO 9000 (MSZ EN ISO 9000:2001-2005) Minőségirányítási rendszerek. Alapok
RészletesebbenStratégiai döntéstámogatás módszerei
MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Hangsúlyeltolódás stratégiai gondolkodásmód Költségszerkezet Stratégiai döntéstámogatás
RészletesebbenLisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség
Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség 46. Közgazdász-vándorgyűlés Czakó Erzsébet Eger, 2008. június 27. 1/17 Témakörök 1. Versenyképesség az EU szintjén 2. A Lisszaboni Stratégia és metamorfózisai
RészletesebbenMinőségirányítás. Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17.
Minőségirányítás Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17. Minőségszemlélet Gyártási (műszaki) szempontú szemlélet cél: profit maximalizálás alkalmazottak anyagi
RészletesebbenAuditor képzések. Időtartam díj. Vizsga. Képzés megnevezése. szept szept. 28.
Auditor képzések Képzés megnevezése Időtartam Időpont Vizsgaidőpont Tanfolyami díj Vizsga díj IRCA Minőségirányítási tréning (A 17217) (Feltétel: ISO 9001 nov. 12-16. nov. 16. dec. 10-14. dec. 14. IRCA
RészletesebbenAz új szabványok támogató szerepe a működési kiválóság gyakorlatára
Az új szabványok támogató szerepe a működési kiválóság gyakorlatára Az út amin jár(hat)unk. Nagy István gyártási osztályvezető, MIR megbízott Vasúti Berendezések Kft. A hazai kötöttpályás közlekedés első
RészletesebbenA vezetőség felelősségi köre (ISO 9001 és pont)
16. A vezetőség felelősségi köre (ISO 9001 és 9004 5. pont) 16.1 A vezetőség elkötelezettsége (ISO 9001 és 9004 5.1. pont) A vezetőség felelősségi körére vonatkozó fejezet a két szabványban szinte azonos
RészletesebbenMagyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)
Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési
RészletesebbenMaster of Arts. International Hotel management. Strategy Management
Master of Arts International Hotel management Strategy Management Stratégiai tervezés Stratégiai tervezésen a szervezet jövőjére vonatkozó hosszú távú tervek kialakítását értjük. A stratégiai tervezés
RészletesebbenFolyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában
Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú
RészletesebbenMinőségirányítás. Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell. Földessyné Nagy Márta 2013.
Minőségirányítás Folyamatos fejlesztés Tartós siker TQM EFQM Kiválósági Modell Földessyné Nagy Márta 2013. Folyamatos fejlesztés Állandó tökéletesítés, jobbítás, alkalmazkodás a mindig változó környezethet:
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
RészletesebbenInnováció menedzsment szolgáltatások bemutatása
Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Az innovációról a vállalkozásoknak egyszerűen 2015 1 www.glosz.hu 2015 Milyen szolgáltatásokat kínálunk az innováció menedzsment részeként? Az innováció
Részletesebben9. fejezet címe: Lean menedzsment jellemzése 1. lecke: Lean menedzsment alapjai Elsajátítási idő: 60 perc
9. fejezet címe: Lean menedzsment jellemzése 1. lecke: Lean menedzsment alapjai Elsajátítási idő: 60 perc Mi a lean? A lean menedzsment a TPS (Toyota Product System) módszer európai és amerikai szemléletre
Részletesebbenhatályos:
1886/2016. (XII. 28.) Korm. határozat az Egészséges Magyarország 2014 2020 Egészségügyi Ágazati Stratégia 2017 2018 évekre vonatkozó cselekvési tervéről A Kormány hatályos: 2016.12.28 - a) elfogadja az
RészletesebbenFolyamatvezérelt szervezeti változások az SBS Kft-nél
Folyamatvezérelt szervezeti változások az SBS Kft-nél ISOFÓRUM XXIII. NMK Vezetéstudományi Intézet Vezetés és stratégia tanszék 1093 Budapest, Fővám tér 8.; 1828 Budapest, Pf. 489. Tel.: (1)4825377, (1)4825263;
RészletesebbenVitorlát a tornádóban
Egyetemi prezentációs sablon Dr. M 1 Vitorlát a tornádóban Mit tudunk hozzáadni a fiatalok lendületéhez? Dr. Hoffer Ilona - Katona Viktória Budapesti Corvinus Egyetem Stratégia és Projektvezetés Tanszék
Részletesebben