VEZETÉS. alapjai kezdő vezetőknek, azaz MINDENKINEK. írta és szerkesztette. DR. Fejes Miklós

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "VEZETÉS. alapjai kezdő vezetőknek, azaz MINDENKINEK. írta és szerkesztette. DR. Fejes Miklós"

Átírás

1 VEZETÉS alapjai kezdő vezetőknek, azaz MINDENKINEK írta és szerkesztette DR. Fejes Miklós 2009

2 Tartalom I. A vezetés értelmezése, tartalma, szakterületei... 5 I.1. A vezetés fogalmi rendszere, pragmatikus kérdései... 7 I.1.1. Fogalmak fogalom-magyarázatok:... 7 I.2. A vezetés tartalmi elemei I.3. A menedzsment szakterületei I.4. A vezető munkája Tervezés Szervezés Motiválás Személyzeti munka Ellenőrzés Koordináció A vezetői szerepekről röviden: Döntés-előkészítés, döntés A feladatkiadás Az ellenőrzés formái Hatalom és tekintély II. Menedzsment irányzatok kezdetektől napjainkig II.I A klasszikus iskola - Hagyományos menedzsment II.II Tudományos menedzsment: II.1.2. Adminisztrációs menedzsment: Henri Fayol II.1.3. Bürokratikus menedzsment: II.2.1. Magatartási (behaviorista) menedzsment II.2.2. A szervezeti magatartástudomány előretörése II.3. Integrációs törekvések. Modern irányzat II.3.1. Rendszerelméleti közelítés - Szervezeti menedzsment II.3.2. Kontingencia elméleti (bizonytalansági, esetlegességi) közelítés II.3.3. Egyéb közelítések II.4. A posztmodern irányzatok III. Menedzsment-elvek és vezetési koncepciók III.1. Management by -elvek III.2. Vezetési rendszer-koncepciók Megvalósítás Ellenőrzés és értékelés IV. Környezeti hatások és a menedzsment IV.1. A vállalkozások környezete IV.2. A vállalkozások iparági versenykörnyezete

3 IV.3. A vállalati vezetés és a környezet V. Szervezetek V.1. A szervezetek kialakítása V.2. A szervezetek strukturális jellemzői V.3. Tipikus (munka) szervezeti alapformák VI. Új szervezeti filozófiák VI.1. Stratégia és szervezet VI.1.1. A struktúra nem egyenlő a szervezettel, a 7-S modell VI.1.2. A Mintzberg modell szervezet-értelmezése VI.2. Modern szervezetek kialakítása VI.2.1. A modern szervezet megtervezésénél figyelembe veendő tényezők VI.2.2. Új szervezettervezési megközelítések, szempontok figyelembevételére sarkalló tényezők: VI.3. A nemzetközi üzleti tevékenységet folytató vállalatok szervezeti formái VI.3.1. Nemzeti piac nemzetközi piac VI.3.2. Stratégiák és szervezeti formák VI.3.3. Globális vállalatok működési formái VII. A szervezeti magatartás VII.1. Szervezeti és az egyéni magatartás VII.1.1. Az egyéni viselkedés magatartástudományi alapjai VII.1.2. Munkacsoportok a szervezetekben, csoportviselkedés VII.2. Szervezeti konfliktusok és konfliktus-taktikák VII.3. Hatalom és befolyásolás a szervezetekben VIII. Motiváció - Motivációs elméletek VIII.1. A motiváció tartalomelméletei VIII.1.1. Általános szükségletelméletek VIII.1.2. Herzberg kéttényezős motivációs modellje VIII.2. A motiváció folyamatelméletei VIII.2.1. A méltányosság-elmélet VIII.2.2. Az elvárás elmélet VIII.2.3. A megerősítés elmélet IX. A vezetési stílus IX.1. Döntésközpontú leadership-elméletek IX.1.1. Lewin munkásságának eredményei IX.1.2. Likert egytényezős modellje IX.1.3. Tannenbaum -Schmidt modell, avagy a vezetői viselkedés folytonossága

4 IX.2. A személyiségközpontú leadership-elméletek, avagy a magatartás (behaviorista) -elméletek IX.2.1. Az University of Michigan tanulmányok IX.2.2. Az Ohio State tanulmányok IX.2.3. Blake - Mouton modellje, avagy vezetési stílusok kétdimenziós elhatárolása IX.3. Kontingencia-elméleti megközelítés - Szituáció elméletek IX.3.1. Út - cél elmélet IX.3.2. Fiedler vezetési kontingencia modellje Irodalomjegyzék

5 I. A VEZETÉS ÉRTELMEZÉSE, TARTALMA, SZAKTERÜLETEI Történelmi szemléletből közelítve a vezetési, szervezési és szervezeti problémák, feladatok és ezekkel kapcsolatos módszerek az emberiség történetében évezredek óta léteznek (sőt a vezetést, mint a közösségben élő lények tevékenységének valamilyen összehangolását, gyakorlatilag az állatvilágban is azonosítani lehet). A mi fogalmaink szerinti tudatos vezetés is már az emberi történelem igen korai szakaszában kialakult: pl. katonai vezetés, államvezetés; a vállalkozásokkal, vállalatokkal kapcsolatos vezetés viszont jóval később, az ipari forradalom után, gyakorlatilag a XIX. század elején kezdett kialakulni. Az ember már korán felismerte, hogy egyéni szükségleteinek kielégítésére tett erőfeszítései egyre kevésbé járnak sikerrel, egyes tevékenységek végrehajtásának megkísérlésekor gyakran személyes és környezeti korlátokba ütközik, azokat csak másokkal együttműködve tudja megvalósítani. Az együttes cselekvés, a csoportosan végzett munka eredményességéhez viszont az egyéni tevékenységeket össze kell hangolni. A szükségszerűen kialakuló munkamegosztás kiszélesedésével így törvényszerűen kialakult az a feladatkör, amely a résztvevők tennivalóinak meghatározását és a végrehajtás érdekében az egyének befolyásolását, együttműködésének irányítását foglalja magában. Az ipari fejlődés megindulásával kezdetét vette a modern termelő szervezetek, gazdasági vállalkozások kialakulása, amelyekben határozott igény jelent meg a folyamatok irányítására, koordinálására, tervezésére, ellenőrzésére és személyes felügyeletére, stb. egyaránt. Ez a feladat-meghatározó, munka-összehangoló tevékenység a vezetés. A vezetés az emberek, embercsoportok tevékenységének összehangolása meghatározott cél elérése érdekében, meghatározott eszközök és módszerek segítségével.

6 E tevékenység értelmezésére, megfogalmazására kezdetektől fogva folyamatosan kísérletek történnek 1, és természetesen az értelmezés napjainkban sem egységes. A szóhasználat is változatos, a magyar terminológiában is elterjedtek a nemzetközileg használt angol kifejezések, sőt fonetikus írásmódjuk is elfogadott; ugyanakkor érzékelhető a mindennapos gyakorlatban a menedzsment, menedzselés, vezetés, irányítás, sőt szervezés fogalmak szinonimákként való megjelenése; a menedzser és vezető fogalmak, a management (menedzsment) és leadershi p értelmezések bizonytalansága. 1 Az érdekelt tudományok mindegyike értelemszerűen máshova helyezi a hangsúlyt. Pl. a gazdaságtan a vezetői döntés hatékonyságára, a mérnöki szemlélet a jó szervezésre, feladatstruktúrálásra, a szociológia a csoporttevékenységek belső folyamataira, a pszichológia a vezető személyiségére, stb. 6

7 I.1. A VEZETÉS FOGALMI RENDSZERE, PRAGMATIKUS KÉRDÉSEI I.1.1. Fogalmak fogalom-magyarázatok: A legátfogóbb fogalomnak tekinthető és ebben az értelmezésben mint funkció jelenik meg a vezetés és a menedzsment. Menedzsment 2, amely a külső és belső feltételekhez igazodva hosszú távon eredményesen működni képes, piacorientált vállalkozási rendszer vezetési és szervezési szemlélete és gyakorlata, (szervezetbe rendezett tevékenységek vezetése), vagyis az a szervezeten belüli folyamat, amelyet egy vagy több személy végez mások tevékenységének koordinálására olyan eredmények elérése érdekében, amelyeket egyikük sem tudna egyedül elérni. (Láthatjuk, hogy ez a közelítés az üzemi cselekvés és a koordináció fázisait hangsúlyozza, vagyis azt, hogy a vezetés dologi és személyi funkcióit egyidejűleg és integráltan kell gyakorolni, hiszen a dologi feladatok éppen a munkatársakkal való kommunikáció által oldhatók meg.) A Menedzselés, valójában a gyakorlatban megvalósított menedzsmentfolyamat, azaz a vállalkozási célok eléréséhez vezető feladatok és tevékenységek folyamatos végrehajtását, a vállalkozások vezetésével kapcsolatos feladatokat jelenti. A menedzselés és a magyar terminológia szerinti vezetés fogalma általában ugyanazt jelenti, ugyanakkor (tágabban) a vezetés és a menedzsment szóhasználat három fogalmat is takarhat: a vezető (menedzser) tevékenységét, a vezető által használt módszereket, módszertani apparátust, és a vezető testületet. 2 A menedzsment nem tartozik egy bizonyos szakma vagy gazdasági ágazat témakörébe, hanem az élet minden területén találkozunk vele, ahol az emberek valamilyen céllal együtt tevékenykednek. Következésképpen menedzselni kell a gyárat, a kórházat, a sportegyesületet, az egyetemet, ill. ezek részeit: a gyáregységet, a kórházi osztályt, a sportegyesületi szakosztályt, az egyetemi kart, stb. 7

8 Ezek közül az első kettőhöz kapcsolódóan vezetői / vezetési folyamat bonyolódhat le akkor, ha egy csoport, de legalább két személy közös cél elérésére törekszik, vagy feladatokat old meg munkamegosztással. A harmadikhoz kapcsolódóan a menedzsment, mint intézmény magába foglalja egy szervezet minden olyan pozícióját (pl. személyzeti ve zető), fórumát és szervét (pl. irányító testület, igazgatótanács, elöljáróság, stb.), amely hivatott vezetői funkciók gyakorlására. Ide tartozik az a jog is, hogy a szervezet más tagjainak megbízást, utasítást adhatnak, a szervezetet képviselhetik, stb. Ezek után felmerül a kérdés, hogy ki tekinthető a menedzselési tevékenység gyakorlójának (megvalósítójának), a menedzsernek? Az előzőek értelmében azon szervezeti pozíciók birtokosait nevezzük vezetőnek vagy menedzsernek, akiknek a vállalaton/vállalkozáson belül kötelességük vezetői, irányítói és diszponálási funkciók gyakorlása. Fogalmi közelítésben a menedzser lesz az a személy, aki az előzőekben említett menedzsmentfolyamatot a gyakorlatban végigviszi; az a speciális státuszú munkavállaló, aki valamely üzleti vállalkozás fizetett irányítójaként 3 átveszi a tulajdonosok vállalkozási, tőkeműködtető feladatait. A menedzser vezető tehát az a személy, aki a szervezet tagjaival együttműködik a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történő megvalósítása érdekében, ill. az, akinek elsődleges feladata egy szervezet (szervezeti egység) eredményes és hatékony működtetése, bárhol helyezkedjen is el a szervezeti hierarchiában. Ebből következik, hogy alapvetően a vezetési szint és a rábízott szakterület szerint csoportosíthatjuk is őket: Pl. a vezetési szint szerint (elsődlegesen a munkamegosztás és a hatáskör által meghatározottan) lehetnek 3 A menedzser eredeti megjelenésében alkalmazottként került be a családi vállalkozásokból kinőtt vállalatok, vállalatbirodalmak élére. Amikor a tulajdonos, vagy tulajdonosok látják el a vállalkozói funkciókat, közülük valaki felvállalja a vezetési tevékenységet, ő az ún. 'vállalkozó-menedzser'. M.o.-n a kis- és középvállalkozásokra ált. jellemző ez a megoldás. 8

9 első vonalbeli (first line), közép (middle) vagy csúcs (top) menedzserek; a rájuk bízott szakterület (funkció) szerint pedig funkcionális (pl. pénzügyi, marketing, beszerzési, termelési, személyzeti, stb.) menedzserek. További fogalommagyarázatok: A fenti alapfogalmakon kívül a szakirodalomban, és a gyakorlatban gyakran találkozunk egyéb szóhasználattal is. A vezetés helyett gyakran használják a vezetés-szervezés fogalmat, a szervezetre irányuló vezetésre a szűkebb értelemben vett menedzsment fogalmát (ez esetben a menedzsment a komplex szervezeti rendszerek, struktúrák irányítását jelenti), a személyekre irányuló vezetésre, az emberekkel való kapcsolat kezelésére gyakran használják a leadership fogalmát, a szervezetek általános vezetésére az administration - esetenként a direction fogalmakat is. Érdemes két további fogalmat is azonosítani: Az irányítás, a vezetés olyan módja, amikor a (felsőbb) vezető áttételesen (mintegy kívülről) hat a vezetettekre, és a célok elérését a tény- és a célállapot közötti eltérések mérése alapján végzett beavatkozással befolyásolja. Célja, az adott szervezet (szervezeti egység) egy nagyobb rendszerbe való beillesztése, működésük összehangolása. A szervezés a szervezet és a folyamatok struktúrájának és egymásra épülésének, kapcsolatának kialakítása, működési szabályaik meghatározása, azaz a szervezet célirányos működési feltételeinek megteremtése. A vezetéssel kapcsolatos irodalom gyakran hangsúlyozza, hogy a vezetés, a vezetési tevékenység, a vezetési képességek birtoklása és hatékony alkalmazása szakma és/vagy tudomány és/vagy művészet. Anélkül, hogy e problémakör részleteibe bocsátkoznánk, kellő óvatossággal kijelenthető, hogy szakma jellege abban áll, hogy rendkívül fontos a gyakorlati tapasztalat. Tudomány jellege abban áll, hogy különböző tudományterületek törvényszerűségeinek, módszertani apparátusának átvételével, felhasználásával írja le a vezetés folyamatát, jellemzőit, módszereit. Azaz 9

10 támaszkodik az ily módon interdiszciplináris menedzsmenttudomány eredményeire, Művészet jellege pedig azt jelenti, hogy a vezető a gyakorlat során szerzett tapasztalatait, valamint a vezetéstudomány felismeréseit képességeinek és kreativitásának megfelelően használja fel és alkalmazza (sokszor alkotó módon), de lehet annak művészete is, hogy az embereken keresztül, az ő segítségükkel, bizonyos dolgokat megcsináltasson valaki. 10

11 I.1.2. A menedzsment alapvető feladatai A vezetés értelmezéséhez tartozik, a fogalom-meghatározásokon túl a vezetés általános (alapvető) feladatainak áttekintése. 1. A klasszikus menedzser és menedzselés értelmezésből kiindulva a legfontosabb és folyamatos vezetési feladat a meglévő vállalkozás (szervezet) működtetése, üzemeltetése. Az ezzel kapcsolatban végzendő menedzselési tevékenységek a tulajdonos(ok) által rendelkezésre bocsátott tőke hatékony működtetésére, az erőforrások jó összehangolására, a termelékenység növelésére irányulnak. A menedzser(ek) tehát a tulajdonos(ok)tól kapott jogosítványokkal és döntési szabadsággal a költség-haszon elv maximális szem előtt tartásával végzi(k) a működtetés sokrétű (nagy szervezeteknél különösen bonyolult) és felelősségteljes feladatait. 2. A vállalkozás hatékony működtetése egyre gyakrabban igényli a menedzserektől azokat a lépéseket, amelyek a vállalkozások átalakítására, fejlesztésére irányulnak. Ez a feladatcsoport jelenti azokat a vezetői intézkedéseket, döntéseket, amelyek valamely külső vagy belső kényszer hatására indukálódnak. Ide tartozik (a vállalkozás alkalmazkodá si vagy környezetbefolyásolási törekvéseivel összehangoltan) az erőforrások bővítése vagy szűkítése, a szervezeti struktúra átalakítása, racionalizálása, új tevékenységi körök beindítása, az alaptevékenység módosítása, stb. Természetesen e változtatások alapvető célja (a tulajdonosi elvárásoknak is megfelelően) a szervezeti teljesítmény fenntartása, sőt fokozása kell legyen. Az egyre professzionálódó vezetői munka középpontjában tehát a vállalkozás-üzemeltetés és a fejlesztés áll. 3 Természetesen új, induló vállalkozások létrehozása is igényel vezetői tevékenységet. Az ezzel kapcsolatos menedzselési feladatok azután jelentkeznek, amikor már a tulajdonos(ok) megteremti a kiindulási feltételeket, megteszi a vállalkozás létrehozásához szükséges jogi és pénzügyi lépéseket, elkészíti(készítteti) az induláshoz szükséges terveket. Ezután vagy magának ( vállalkozó-menedzser -ként), vagy az alkalmazott menedzser(ek) 11

12 segítségével, ki kell alakítani a vállalkozás szervezetét, a működési (anyagi, igazgatási, információs, stb.) folyamatokat, biztosítani a szükséges tárgyi és személyi feltételeket, hogy a vállalkozási célnak megfelelő, összehangolt tevékenység jöhessen létre. Mindhárom alapvető vezetői feladat résztevékenységekből áll, amelyeket minden szervezetben el kell végezni. Ezek bizonyos rendezőelvek alapján tevékenységcsoportokba szervezhetők, s mintegy a vezetés fázisait alkotják. Így beszélhetünk, pl. döntés-előkészítési, döntési, (közvetlen) irányítási, értékelési, stb. fázisokról. I.2. A vezetés tartalmi elemei "A vezetés nem más, mint a személyzet irányítása". Lawrence Appley ezen állítása, valamint J. March és M. A. Simon meghatározása, miszerint " a szervezet nem más, mint számos ember kölcsönös viselkedésének rendszere", arra utalnak, hogy a vezetés a szervezeti tagok által végzett munka hasznosságának biztosítását, a megfelelően rendszerezett és időrendben kapcsolódó tevékenységek sikeres végrehajtását az emberek általános befolyásolásával segíti elő. A fentiek szerint, és tartalmi elemeit tekintve tehát a vezetés olyan tevékenységnek tekinthető, amely kommunikációs folyamatra támaszkodva, meghatározott cél (célok) érdekében, befolyásolja az emberek közötti kapcsolatokat, s az emberi magatartásokat. A vezetésnek ez a meghatározása természetesen a személyek közötti kapcsolatok minden olyan formájára érvényes, amelyben különböző befolyásolási törekvések mutatkoznak. Látjuk, hogy az előbbiekben adott meghatározás a kommunikációs bázison kívül a vezetés három lényeges további elemét említi: a magatartás befolyásolását, a személyek közötti (interperszonális) kapcsolatokat és a célhoz kötöttséget. A vezetés tehát mindig emberek közötti kapcsolat, társadalmilag meghatározott jelenség, és így több de legalábbis két ember együttműködését feltételezi. Ennek megfelelően a vezetést szűkebb értelemben úgy kell tekinteni, hogy annak magatartást befolyásoló tevékenysége kizárólag az emberek közötti kapcsolatokban érvényesül, és mint tevékenység mindig valakinek vagy valakiknek a befolyásolására irányul. A különböző személyek (szervezeti tagok) befolyásolása azt célozza, 12

13 hogy azok beállítottságát, meggyőződését vagy magatartását megváltoztassa. Ez nyilvánul meg a vezetői akarat, törekvés érvényesítésében és megvalósulásának ellenőrzésében. A szervezetekben a vezetés, mint folyamat, általában olyan kapcsolatként épül ki, amelynek egyik sarokpontját a vezető, másikat a vezetett (munkatárs) képezi. (A kapcsolat természetesen kétirányú: nemcsak a vezető befolyásolja a munkatársait, hanem a munkatársak is igyekeznek hatni a vezetőre.) A befolyásolás hatása olyan cselekedetekben mutatkozik meg, amelyeknek kiváltó oka maga az ember, vezető vagy beosztott (képessége, ismeretanyaga, motiváltsága), és/vagy esetleg valamilyen környezeti hatás. A befolyásolási törekvés alapját egyfelől a tekintély, másfelől valamilyen sajátos szituációs tényező jelentheti. A tekintély lehetőséget adhat valakinek arra, hogy cselekedeteinek hatásos és meggyőző volta következtében más ember tevékenységét befolyásolja. A tekintélyt megalapozhatja a hierarchiában elfoglalt hely (pozíció), amely utasításkiadási és ellenőrzési jogosultsággal jár együtt (ilyen esetben formális vagy objektív tekintélyről van szó). Szakmai tekintélyt adhat viszont valamilyen speciális képzettség vagy képesség, amely alkalmas az esetenként előforduló különleges gazdasági, műszaki, esetleg szervezési feladatok megoldására (ebben az esetben informális tekintélyről beszélhetünk). Kivételesen kizárólag személyiségből fakadó tekintélyre is szert tehet valaki. A vezetés magatartást befolyásoló tevékenységében különböző berendezések (pl. telefon, számítógép), illetőleg a vezetés folyamatában részt nem vevő harmadik személyek (pl. információt közvetítők) is részt vehetnek, de ezek kizárólag közbeiktatott, közvetett funkciót töltenek be. A vezetés mindig célokhoz kötődik. A vezetés céljai természetesen nagyon különbözőek lehetnek. Különleges jelentőségük van azoknak a céloknak, amelyek a szervezethez, a különböző csoportokhoz és az egyéni törekvésekhez kötődnek. A szervezeti célokat, amelyek általában a tulajdonosi elvárásokkal összhangban, a vállalkozás víziójának, missziójának és stratégiájának megfelelően, az üzleti tervekben öltenek testet, a formális szervezeti központ fogalmazza meg, a fő gazdasági és műszaki feladatok kijelölése érdekében. Ezeknek ösztönző hatása nem mindig jelentős, mert megvalósításuk ritkán kötődik egyéni anyagi előnyökhöz (ilyenek, pl. a nyereség, a rentabilitás, a rugalmasság, a forgalom, a költségalakulás). A 13

14 csoportcélok a különböző tevékenységfajtákat ellátó munkatársi csoportokban, a csoportokon belüli kölcsönös hatások eredőjeként alakulnak ki, és azokat az elvárásokat fejezik ki, amelyek a különböző csoportok tevékenységének, ill. az egyes csoportok tagjainak teljesítményére és magatartására vonatkoznak. A csoportcéloknak rendszerint nagyobb az ösztönző erejük, mint a szervezeti céloknak; különösen áll ez az alacsonyabb szervezési szinteken megfogalmazott célokra, miután azok sokkal kevésbé formális jellegűek. Az egyéni célok az egyes munkatársak törekvéseit tükrözik. A szervezetiés a csoportcélok keretei között ugyanis az egyes dolgozók saját maguk elé tűzött célokat is követhetnek, sőt gyakran követnek is, amelyek sajátos igényeket fogalmazhatnak meg. Vezetést befolyásoló hatásuk azoknak a céloknak van, amelyeket a kulcstevékenységeket ellátó, vagy különleges képességekkel rendelkező munkatársak, a csoport meghatározó egyéniségei tűznek ki maguk elé. Adott szervezet szempontjából az a kívánatos, hogy a különféle célok egymást kiegészítsék, azaz a csoport tagjai mindig lássák, hosszabb távon is, egyéni céljaik elérési lehetőségét a csoport és szervezeti célok megvalósítása közben. Ez az ideális helyzet ugyanis lehetővé teszi, hogy a szervezeti teljesítmény emelkedése az egyéni megelégedettség fokát is növelje. A vezetés a kommunikációs folyamat keretében valósul meg. Az emberek közötti kapcsolatot mint szellemi csereaktust ugyanis kizárólag kommunikációs tevékenységként vizsgálhatjuk. A kommunikáció interperszonális kapcsolatokat és hatásokat megvalósító folyamat, amelyben egy- vagy többoldalú információátadás megy végbe az információt adó és az információt felvevő (felvevők) között. A kommunikációs folyamatban a legkülönbözőbb módon (pl. feladat-meghatározás, célkijelölés, rendelkezés - utasítás, javaslat, ösztönzés, kritika, meggyőzés, stb.) lehet magatartást befolyásoló hatást gyakorolni. A vezetés szempontjából tehát a kommunikáció a vezetettek befolyásolásának az eszköze. I.3. A menedzsment szakterületei Amint láttuk a vezetés általános értelmezésében, a vállalkozási menedzsment egészének legfőbb feladata a megfelelő célok kitűzése és azok megvalósítása. A menedzsment szakszerűségének növelése érdekében viszont látni kell, hogy a menedzselés összetett tevékenységében jól 14

15 elhatárolható menedzsment-szakfeladatok, ill. szakterületek értelmezhetők, azaz a vállalkozás menedzsergárdájára háruló vezetői tevékenységhalmaz szakmai szerepkörök szerint is felosztható. Az egyes elkülönült szakterületeken kialakultak azok a speciális menedzsmenttechnikák és - eljárások, amelyek önállóan is hozzájárulnak a sikerhez, de a vállalkozás egésze szempontjából ezek koordinált együttműködésére van szükség, csak e szakterületek összehangolt működése hozhatja meg a megfelelő eredményt. Ilyen fontosabb szakterületek lehetnek a következők. Marketingmenedzsment: A mai gazdaságban a marketingen olyan tudatos vállalati törekvéseket és vezetői magatartást értünk, ami a vállalat piacképességének fejlesztésére irányul, és a marketing eszközeivel - a hosszú távú terv és a társadalmi ésszerűség keretei között - a szükségletek teljesebb kielégítését és a hatékonyabb gazdálkodást szolgálja. A marketingmenedzselés szakfeladata a piaci igények és szükségletek feltárása, felkeltése, befolyásolása, felmérése és továbbítása a vállalkozás számára mindazon üzleti tevékenységek között, amelyek irányítják a termékek és szolgáltatások eljuttatását a termelőtől a fogyasztóhoz. Ezt a célt szolgálja a marketing menedzsment folyamatelemeinek, egyes fázisainak tekinthető lépések sorozata: A piaci lehetőségek elemzése. A vállalkozás saját piaca hosszú távú és rövid távú lehetőségeinek elemzéséről van szó. A piaci lehetőségeket két szint (a mikro- és makrokörnyezet) együttes vizsgálatával kell meghatározni. A kiinduló pont a versenytársak (a konkurencia) feltérképezése. (A piac ismerete sok felesleges kiadástól óvhatja meg a vállalat költségvetését. Szintén sok lehetőséget hordoz magában az új termékek kifejlesztése, vagy a specializáció fokozása.) A célpiacok felkutatása és kiválasztása. A vállalat csak a piacfelosztási ismeretek (azon célcsoportok kiválasztása, amelyek elvárásai megegyeznek a vállalat célkitűzéseivel, illetve lehetőségeivel) birtokában jut el abba a pozícióba, hogy termékeinek piaci elhelyezését megkezdhesse. A marketing stratégiák kialakítása. A marketing stratégia alapvető döntéseket tartalmaz, a marketing kiadásairól, eszközrendszeréről, és a források szétosztásáról. Cselekvési programokat dolgoz ki különböző piaci helyzetekre, a vállalat termékeinek és szolgáltatásainak eredményes hasznosítására. (Fontos kérdés annak eldöntése, hogy a versenytársakhoz képest, milyen új megnyerési módszerekkel kíván közelíteni a vásárlókhoz.) 15

16 A marketing műveletek szervezése, végrehajtása és ellenőrzése. A marketing menedzsment utolsó lépése a folyamat megszervezése, végrehajtása és ellenőrzése. (Kis vállalkozások esetében a marketing feladatokat általában egy embernek kell ellátnia. A korszerű vállalatok általában több marketing szakembert, illetve egész marketing szervezetet foglalkoztatnak.) Stratégiai menedzsment: A mai gazdasági környezetben csak az a vállalkozás működhet eredményesen, amely megkísérli kiszámítani a környezetből érkező kihívásokat, a szervezet jövőjére orientáltan. A kapocs, a környezet és a szervezet között egy sajátos, bonyolult jövőt tervező tevékenységkomplexum, amelyet stratégiai tervezésnek és vezetésnek, stratégiai menedzsmentnek nevezünk. Az igény-kielégítési folyamatok a stratégiai menedzsment célkitűzései, döntései és tevékenysége (stratégiai tervezés és a kialakított stratégia bevezetése) eredményeként indulnak meg. Fő feladata, hogy a vállalkozásokat folyamatosan a környezethez hangolja. Az egyrészt jelenti a környezeti kihívásokhoz való alkalmazkodást, a stratégia megvalósításához szükséges külső és belső megfelelés feltételeinek biztosítását, másrészt olyan akciók indítását, amelyek a releváns környezetet képesek alakítani a saját prosperitásuk növelése érdekében. A kialakított stratégia általánosan három szintre tagozódik: összvállalati stratégia, -üzleti egységek stratégiája, és -funkcionális stratégiák. Az összvállalati stratégia szabja meg a jövőképet, az irányt, és a kereteit az üzleti és funkcionális stratégiáknak. A stratégiai szintek elkülönülése elsősorban nagy vállalatoknál jellemző, kis- és közepes szervezetekben ez összevont tervezési tevékenységet jelent. Projektmenedzsment: A marketing- és a stratégiai menedzsment együttműködése ad indíttatást a projektmenedzsment számára a különböző akciók kezdeményezésére, ill. az ehhez szükséges feltételek megteremtésére. Legfontosabb feladata a termelőbázis létrehozása, de a szervezet tevékenységeitől és rugalmasságától függően kutatási, fejlesztési, szolgáltatási, stb. projekteket is indíthat. A projekt egy terv, amelyet lényegében a feltételek összességének egyszerisége jellemez, pl. célelőírás, az időbeli financiális, személyi és egyéb korlátozások, általában elhatárolódik más tervektől és legtöbbször egy projekt-team, egy projekt specifikus szervezet valósítja meg. 16

17 Legfontosabb ismérvei: o az időbeli determináció: a megbízótól kapott projekt cél, a projekt sikeres lezárásával megszűnik, azaz a projekteknek határozott eleje és vége van. o a feladatfüggő költségvetés: a gyakorlatban a legtöbb projektnek külön költségvetése van, tehát pénzügyi korlátozás jellemzi, a költségterv betartásáról speciális projektkísérő kalkulációs eljárások gondoskodnak. A gyakorlatban előforduló projekteket a sokféleség jellemzi, egy elnagyolt csoportosítás szerint lehetnek: Beruházási projektek: alapvetően építési vagy létesítményi; a létesítményi projektcsoporton belül: rekonstrukció, modernizálás, renoválás. Kutatási, fejlesztési projektek: pl. új gyártmány-, új technológia-, szoftverfejlesztés. Szervezeti/szervezési projektek: pl. vállalat vagy szakterület újjászervezése, minőségügyi rendszer bevezetése, rendezvényszervezés, stb. A projektmenedzsment projektek lebonyolításához szükséges vezetési feladatok, szervezetek, technikák és eszközök összessége. A projektek menedzselése tehát a projekteken belüli, egyedi aktiválások irányítását jelenti a fölérendelt projekt cél érdekében. A Projektmenedzsment alapvető funkciói a projekttervezési és a projektirányítási funkció. A projektmenedzsment feladatai is ezekhez a funkciókhoz kapcsolódnak: projekttervezés és vezérlés projekt célok kidolgozása projekt struktúraterv meghatározása projekt folyamatok meghatározása és a kapcsolatok, függőségek megállapítása erőforrás igény meghatározása folyamat időtartamok, határidők maghatározása költségek meghatározása, stb. Projektek szervezetének kialakítása (projekt-team) Projekt csapat tagjainak kiválasztása Szerepek definiálása, Hatáskörök, felelősségek megosztása, 17

18 A külső-belső integráció, azaz a kommunikáció kialakítása a projekt csapaton belül és a projekt környezettel, stb. A fentiekből következően a projektmenedzsment sikermércéje Adott teljesítmény elérése adott költség és határidőkorlátok között. Innovációs menedzsment: Az innováció bármely újnak érzékelt elgondolás, gyakorlat, vagy ezek anyagi megtestesülése az előállító szervezet, a működési terület vagy a felhasználó szempontjából. Az innovációs szükséglet felismerése, a hasznosítási lehetőségek, feltételek, esélyek előzetes tanulmányozása, az innovációs folyamat levezénylése az innovációs menedzser feladata. A szervezetek innovációs kapacitása, képessége megőrzése, elsősorban fejlesztése terén, sokat tehet a vállalati felső vezetés a szervezeti-vezetési kultúra megfelelő alakításával, az innovációval kapcsolatos attitűdök változtatásával, a lehetőségek biztosításával, a feltaláló-újító innovátorok érdekelté tételével, stb. Az egész szervezetre kiterjedő innovációs menedzsment feladata tehát a vállalkozás egészének és részeinek megújítása. A környezet információiból és a működés tapasztalataiból levezethető megújítás és racionalizálás kiterjed a termelési politika alakításától a termékek, gyártási eljárások és a termelőrendszer megújításán át a vállalkozási szervezet innovatív fejlesztéséig. Ebből következik, hogy a marketing, K+F (kutatás -fejlesztés), kísérleti gyártás, termelés, értékesítés kapcsolatsora innovációs láncot alkot. (Fontos, hogy a szervezeti struktúra típusától függően, melyik ezek közül az integrátor (a domináns szerepű, a vezérlő). Az innovációk menedzselési tevékenysége szorosan kapcsolódik a változtatások menedzseléséhez is. Változásmenedzselés Egy szervezet szereplőinek alapvető érdeke, hogy az elért szervezeti teljesítményt fenntartsák, és képesek legyenek azt folyamatosan növelni. A szervezet teljesítményének végső bírája a környezet, mert a szervezet működéséhez nélkülözhetetlen erőforrások és információk legnagyobb része a környezetből származik, és az előállított termékek és szolgáltatások felvevője is a szervezet külső környezete. Ily módon a szervezet állandó kapcsolatban és kölcsönhatásban van a környezetével, és a változásokra reagálnia kell. 18

19 A változásmenedzselés a vezetés tudatos beavatkozása a szervezet lényeges jellemzőibe, amikor a szervezet, valamilyen belső vagy külső kényszer hatása miatt, már nem kerülheti el a változásokat. A környezet-szervezet illeszkedés a szervezet adaptációs képességétől (a szervezet adaptációs képessége arra utal, hogy a szervezet milyen gyorsan és milyen hatékonyan képes illeszkedni külső környezetéhez) és a menedzsment által tudatosan választott adaptációs módtól függ. Az adaptáció módja (alkalmazkodás, vagy interaktív befolyásolás) a szervezet vezetőinek tudatos választása esetén a szervezet stratégiájában érhető tetten. Termelésmenedzsment: A termelésmenedzsment feladatai a konkrét termelési célkitűzésektől a termékek és szolgáltatások előállításán keresztül az értékesítésig, azaz a tényleges szükséglet-kielégítésig, valamint a bevétel realizálásáig terjednek. Mivel a termelés állandóan ismétlődő, ciklikus tevékenység, ez maga után vonja mind az input anyagok, mind az előállítási feltételek teljes körű, ismételt biztosítását. A termelésmenedzsment feladata az is, hogy mindezt a gazdaságosság szem előtt tartásával, a termelési kapacitás legkedvezőbb kihasználásával, a gyártás előrehaladásának pontos időbeni meghatározásával, a párhuzamos terhelések kiküszöbölésével, stb. érje el. Minőségmenedzsment: A minőség-megbízhatóság a vállalkozás termékeinek, szolgáltatásainak és a működésének elsőrendű piaci követelménye. Alapvetően a minőségre törekvésnek, a minőségirányításnak a vállalatirányításban való megjelenésének elsődleges oka: megfelelni vevők nyilvánvaló és rejtett igényeinek. Következésképpen napjainkra elkerülhetetlenné vált a minőségbiztosítás legalapvetőbb elemeinek megjelenése a termelési és szolgáltatási folyamatokban vagy minőségbiztosítási rendszer, vagy akár egy teljes, marketingalapú vezetési koncepció (TQM) formájában. (A TQM koncepció megvalósítását és integrált kiterjesztését segítik a minőségirányítás kialakítására kidolgozott, nemzetközi szabványokba foglalt minőségbiztosítási modellek (pl. ISO 9000 szabványsorozat), a környezet - irányítási rendszerekről szóló ISO es szabványsorozat, meghatározott egyéb irányelvek (pl. EU direktívák), és más, pl. egészség - valamint biztonságvédelmi előírások, amelyeket az európai piac országaiban máris számon kérhetnek a beszállítókon. 19

20 Információs menedzsment: Az információ egyre inkább termelési tényezővé lép elő. Az információs menedzsment feladata a vállalkozási információs rendszer felépítése és működtetése, az információáramlás, valamint a kommunikáció megteremtése, a vezetéstájékoztatás rendszerének kiépítése, a kontrolling funkciók megalapozása. (Fentiek értelmében a fő cél tehát a szükséges információk meghatározása, gyakoriságok megállapítása, annak az adatáramlási és feldolgozási folyamatnak a kialakítása, amely képes ezeket az adatokat, értékelt eredményeket, szükséges mutatószámokat szolgáltatni.) Az emberi erőforrás menedzsmentje: A menedzsment általános vezetési funkciója mellett igen fontos a vállalkozáshoz szükséges megfelelő munkaerő biztosítása. Bármely területet, folyamatot is vizsgálunk, mindegyikben meghatározó elem az emberi munkavégzés. A szervezet hiába fér hozzá a beszerezhető legjobb technológiához, valamint anyagokhoz és szolgáltatásokhoz, hosszútávon nem lehet sikeres, ha nem képes megszerezni és megtartani a szükséges emberi erőforrásokat. Egyes vállalkozásokban az emberi erőforrás kritikus vagy korlátozó tényezővé léphet elő egy bizonyos stratégia megvalósításában. A szervezet céljainak megvalósulása érdekében fontos az alkalmazottak hatékonyságát is biztosítani. A hatékonyan dolgozó munkaerő megfelelő munkakörülményeinek, és a relatív igazságos ösztönzési, javadalmazási rendszerének megteremtése az emberi erőforrás menedzsment fő feladata. Ezen kívül e menedzsment feladat magában foglalja többek között az alkalmazottak toborzását, felvételét, munkába állítását, fejlesztését, konfliktus, ill. fegyelmi problémáinak kezelését, szükség esetén az elbocsátását is. A környezeti és a vállalkozási kultúra menedzselése: A társadalmi-kulturális környezet hatása az utóbbi években egyre jelentősebb. Befolyást gyakorolnak az értékek megítélésére, a vásárlói igényekre, szokásokra és a munkavállalói magatartásra, elvárásokra egyaránt. A menedzsment fontos feladata, hogy erre építve alakítson ki olyan pozitív hatású vállalkozási-vezetési belső kultúrát és ennek egyik elemeként felfogható munkahelyi légkört, amely képes hozzájárulni a vezetés és a tevékenységek hatékonyságának növeléséhez. 20

21 I.4. A vezető munkája Amikor a vezetési tevékenységet, annak sokrétűségét részleteiben akarjuk megragadni, különböző közelítésmódokkal találkozhatunk. Ugyanabból a feltételből kiindulva, miszerint a vezető szintén résztvevője a szervezeti munkamegosztásnak, a különböző szemléletek egyet értenek abban, hogy a vezetést olyan átfogó tevékenységnek tekintsék, amelynek eredményessége azon múlik, képes-e a vezető sikeresen megvalósíttatni dolgokat másokkal együtt, ill. a többi ember által. A vezetői munka értelmezésének különböző megközelítései Az első megközelítés amely a leghagyományosabb és mégis talán a legelterjedtebbnek tekinthető. A vezetéshez szükséges ismeretekre (pl. technikai, koncepcióalkotási, emberek irányításához szükséges ismeretek, stb.) koncentrál, kijelentve, hogy egy vezetőnek több szakterületen is szakismeretekkel kell rendelkeznie, vezetői tevékenysége közben több, különböző vezetési funkciót gyakorol a szervezetben. Valamennyi vezetési funkció része a vezető munkájának, de általában attól függően, hogy mely szakterületen és a hierarchia mely szintjén tevékenykedik, különböző súllyal kell szaktudását gyakorolnia. Ugyanis a szervezeti hierarchia különböző szintjein lévő vezetők eltérő feladat- és hatáskörrel rendelkeznek, koordinációs képességük és a koordináció tárgya is eltérő. Ez azt is jelenti, hogy a vezetői hatékonysághoz szükséges, hogy kellő jártasságot mutasson különféle képességek területén is, és a szükséges képességek kombinációja az adott vezetői szinttől függően változó. 21

22 A következő ábrán látható, hogy néhány alapvető képesség aránya hogyan változik a vezetési szinttől (hierarchia) függően 4. Felső szintű vezetés Fogalmi gondolkodás képessége Középszintű vezetés Alsó, ill. munkahelyi szintű vezetés Emberi kapcsolatokban való jártasság szakmai készség Technikai, A vezetési funkciók, mint alapvető vezetői feladatok, különbözőképpen "jeleníthetők" meg. Pl.: a.) két kategóriában értelmezve a vezetés két alapvető funkciója -a gazdasági funkció: azaz rendelkezésre álló erőforrások lehető legjobb összehangolásával hatékonyan elégítse ki a társadalom növekvő anyagi szükségleteit, és -a társadalmi funkció: azaz fejlessze a célok eléréséért tevékenykedő emberek közösségi szellemét, kultúráját, tudását, emberi és társadalmi (szervezeten belüli és kívüli) kapcsolatait. b.) A vezetési tevékenységterülethez sorolható funkciókat (klasszikusan, Fayol (1916) nyomán 5 ) a következő kategóriákban szokták megjelölni: tervezés, szervezés, közvetlen (operatív) irányítás, koordinálás és 4 Forrás: A. Kelly T. Grimes: A menedzsment elvei. 27.p. 5 Lásd még II. fejezet: Henry Fayol munkássága. 22

23 ellenőrzés. A Fayol-i funkciók Gulick és Urwick (1937) 6 nyomán kiteljesedtek: tervezés, szervezés, személyi ügyek, utasítás, koordinálás, (információgyűjtés, beszámoltatás), (pénzügyi tervek, keretek kialakítása). A koordináció funkcióját a későbbi tudománytörténeti megjelölések fokozatosan elhagyták, olyan kiemelt jelentőségűnek tekintve, amely tevékenység minden funkcióban szükségszerűen jelen van. Így Koontz és O Donnell (1980) napjainkra vonatkozóan a legfontosabbnak a tervezés, szervezés, személyzeti tevékenység, beosztottak vezetése (leading) és kontroll funkciókat jelöli meg. Részletezve a gyakorlati vezetésben végrehajtandó feladatokat (vezetési funkciókat) és azok kapcsolatát egymással, az alábbi ábrán érzékeltetve tevékenységi lánc jellegüket, látható, hogy a vezetési funkciók önmagában záródó, folytonosan ismétlődő "folyamat"-ot alkotnak. (Azzal, hogy a kontroll megfelelő működtetése visszacsatolás (visszaigazolás) a tevékenység helyességéről/eredményességéről, s mint ilyen a vezetői tapasztalatot növeli, információul szolgál az újabb intézkedésekhez.) 6 POSDCORB mozaikszavuk 60 év óta emlegetett kategória ( Planning=(tervezés), Organizing=(szervezés), Staffing=(személyi ügyek), Directing=(utasítás), Coordinating= (koordinálás), Reporting=(információgyűjtés, beszámoltatás), Budgeting=(pénzügyi tervek, keretek kialakítása) 23

24 Tájékozódás, információszerzés Probléma-felismerés Tervezés Szervezés Rendelkezés Koordinálás Képviselet D Ö N T É S Kiválasztás Csapat/csoportépítés Motiválás, ösztönzés Kollektívaformálás, kommunikáció Tanácsadás Ellenőrzés Röviden a legalapvetőbb vezetési funkciókról: Tervezés A tervezés folyamata arra irányul, hogy döntéseket hozzunk a jövőre vonatkozó teendőinket illetően. A tervezés részét képezik, pl. a következő döntések: Melyek legyenek a szervezet céljai? Mi a teendő ezeknek a céloknak elérése érdekében? Ki legyen felelős a célok eléréséért, és ki tegye meg a szükséges lépéseket? Ütemterv, amely szerint el kell érni a célokat és végrehajtani az egyes feladatokat, stb. 24

25 Fontos megjegyezni, hogy a célok, a teljesítmény-elvárások úgy válnak hatékonnyá, ha ezeket megosztjuk azokkal az emberekkel, akiknek hozzájárulása szükséges az elérésükhöz. A tervezés tehát létfontosságú egy olyan működő környezet megteremtéséhez, ahol az emberek tudják, hogy mi a teendőjük és mit várnak el tőlük.(a tervezés természetesen keretet és alapot ad a szervezet későbbi teljesítményének számbavételéhez.) Szervezés A szervezés azon folyamat, amelynek során létrehozzuk a feladatkörök struktúráját az emberek számára a fő folyamatokhoz illeszkedően a vállalkozáson belül. Ez a következőkből áll: azon tevékenységek meghatározása, amelyeket a szervezeti célok elérése érdekében végezni kell, ezek időbeli és logikai sorrendjének meghatározása (folyamatszervezés), a folyamatok összehangolása, munkavégzés rendjének megteremtése ( munkaszervezés), ill. ezen tevékenységek lebontása munkakörökre majd osztályokra, főosztályokra, csoportosítások hozzárendelése olyan vezetőkhöz, akik megkapják az irányításhoz szükséges megfelelő hatáskört, a célok és tervek megvalósításához megfelelő struktúrák kialakítása, megváltoztatása ( szervezettervezés), az elért eredményekről való visszacsatolás és általános információ-szolgáltatás az adott vállalkozás keretein belül. Motiválás A motiválás magában foglalja az emberek olyan irányú befolyásolását, amelynek eredményeként önszántukból küzdenek a szervezet közös céljainak eléréséért. Hogy az egyes vezetők miképpen motiválják beosztottaikat, számos tényezőtől függ. Ilyenek például: az elvégzendő munkák jellege, a beosztottak "minősége", beleértve képzettségi szintjüket, gyakorlatukat és hátterüket, 25

26 a szervezet személyzeti politikájába beépített motivációs tényezők, a vezető saját képességei. Személyzeti munka A vezetés ezen funkciója a szervezet emberi erőforrásainak kezelésére irányul. A különböző szintű vezetők feladata és felelőssége, hogy meghatározzák a szükséges emberi erőforrást, ezért foglalkozniuk kell olyan tevékenységekkel, mint a munkavállalók toborzása, kiválasztása, beillesztése, kiképzése és továbbképzése. Közepes és nagyméretű szervezeteknél a vezetést ezen feladataik elvégzésében a személyzeti vezetés szakértői (humánmenedzserek) segítik. Fontos, hogy a szervezet képes legyen magához vonzani, megtartani és képességeikben, ismereteikben fejleszteni a számára szükséges alkalmazottakat. Ellenőrzés Talán e tevékenység van leginkább szem előtt, minthogy a szervezet igyekszik végrehajtani a tervbe vett feladatokat. Az ellenőrző funkció az alábbi három fő elemből áll: követelmények meghatározása (előzetes standardok megállapítása), teljesítmény mérése és összehasonlítás a standardokkal, eltérések korrekciója (tényleges eltérés esetén beavatkozás). Koordináció Egy szervezet tevékenységét össze kell hangolni annak érdekében, hogy a lehető leghatékonyabban tudjunk dolgozni és a rendelkezésre álló erőforrásokat legjobban ki tudjuk használni. Nincs ugyanakkor teljes egyetértés abban, hogy a koordináció a vezetés különálló funkciója ahogy korábban is megjegyeztük, avagy részét képezi az összes többinek, 26

27 amennyiben ezek a funkciók mind hozzájárulnak a szervezet tevékenységeinek koordinálásához. A második megközelítés a vezető, mint döntéshozó szerepet helyezi előtérbe. Eszerint a vezetést problémamegoldó folyamatként fogjuk fel, a vezetői munka tehát különböző problémamegoldó tevékenységek sorozata. Az folyamatok egy-egy probléma megoldását, egy-egy tevékenység ellátását, irányítását célozzák. A különböző problémamegoldó folyamatok általában hasonló szakaszokra tagolhatók, mégpedig eltérő vezetői közreműködést igénylő szakaszokra. (E közreműködés nem egyszer egy-egy vezetési funkció gyakorlását jelenti.) A problémamegoldó folyamat szokásos fő elemeinek tekintik a következőket: problémafeltárás, célmeghatározás, problémaelemzés, probléma okainak feltárása, döntés-előkészítés és döntés, végrehajtás, ellenőrzés, visszacsatolás. A döntések előkészítésének és meghozatalának az alábbi általános (lineáris, szöveges) sémája utal a vezető közreműködő szerepére is. Döntés-előkészítés és döntés "lineáris" sémája: 1. A probléma megfogalmazása, amely a tájékozódáson alapul és a probléma-felismerésből indul ki. Ez a vezető problémafelismerő tevékenyégének a része. 2. A probléma okainak feltárása, elemzése; ha szükséges újabb információk begyűjtése. Ezt végezhetik szakértők is. 3. A döntési kritériumok meghatározása; ami a szervezeti céloktól függ. Ez a vezető feladata. 4. A döntési változatok kimunkálása. Ezekből minél több készül, annál jobb. Ezt ugyancsak a szakértők végzik. 5. A döntési változatok hatásainak vizsgálata; vagyis annak felmérése, hogy megvalósításuk mit eredményez. Ezt is végezhetik szakértők. 27

28 6. A változatok hatásainak egybevetése, értékelése a döntési kritériumok alapján. Ez a szakértők és a vezető együttes munkája. 7. A legjobb döntési változatok előzetes egyeztetése a végrehajtókkal, a végrehajthatóság szemszögéből legjobb variáns kiválasztásához. Ez az egyeztetés a vezető feladata. 8. Döntés. A vezető vagy a vezetők kollektívája a döntési kritériumok alapján kiválasztják a legjobb változatot, s ellenőrzik, hogy a döntés megoldja-e a problémát. A harmadik megközelítés az ún. szerepelméletre 7 alapozott, a vezetői gyakorlatra vonatkozó számos empirikus megfigyelésre épít, amikor is arra keresték a választ, milyen szerepeket kell a vezetőnek betöltenie a szervezetben. Ezek szerint a vezetői munka külső szerepelvárásokra adott válaszként is értelmezhető, azaz a vezetői tevékenység egy sokszínű környezethez való folyamatos alkalmazkodás. A következő felsorolás a teljesség igénye nélkül összefoglalja azokat az általános elvárásokat, amelyeknek a vezető igyekszik eleget tenni: szervezete munkájának megtervezése, a cég külső és belső környezetének figyelemmel kísérése, szükség esetén változtatások kezdeményezése, stabilitás helyreállítása, amennyiben zavar keletkezett, a beosztottak irányítása úgy, hogy azok hatékonyan dolgozzanak a szervezet érdekében, alakítsa ki a kapcsolatok rendszerét, mind a szervezeten belül, mind azon kívül, lássa el beosztottait a szükséges információkkal, informálja a külső partnereket, személyében testesítse meg a vállalkozást, vezesse a fontos tárgyalásokat, stb. A fentieket figyelembe véve Henry Mintzberg (1979) javasolt egyfajta csoportosítást is a vezetői szerepekre vonatkozóan. Így a vezetőnek vannak: Interperszonális (személyközi) szerepei: 7 A szerepelmélet szerint az emberek cselekvését társas helyzetekben a velük szemben megnyilvánuló elvárások széles köre is meghatározza. 28

29 protokolláris / nyilvános megjelenés szerepe főnöki / vezetői szerep kapcsolatteremtő és ápoló / összekötő szerep Információs szerepei információgyűjtő / figyelemmel kísérő szerep információ szétosztó / terjesztő szerep szóvivői szerep Döntési szerepei vállalkozói szerep erőforrás-elosztó szerep zavarelhárító / konfliktuskezelő szerep tárgyaló-megegyező szerep Fentieket értelmezve: "a vezető egy olyan input-output rendszer, amely hatáskörénél és helyzeténél fogva olyan interperszonális kapcsolatokat tart fenn, amelyek folytán inputhoz jutunk (információ), és ezek ugyanakkor outputtá válnak (információ és döntések)." A vezetői szerepekről röviden: Az emberek közötti (személyek közötti) szerepek csoportjában található a nyilvános megjelenések szerepe, amelyek bizonyos ceremoniális kötelezettségekből állnak (látogatók fogadása, elismerések átadása, elnökölés értekezleteken, stb.) a főnöki szerepet a felvétel, elbocsátás, a beosztottak elismerése, motiválása, stb. jelenti. a kapcsolatteremtés és ápolás szerepe, melynek jelentősége korunkban egyre növekszik. A vezetőnek mind a szervezeten belül mind azon kívül hatékony kapcsolatrendszert kell kialakítania és működtetnie (politikus szerep, lobbyzás, stb.) Az Információs szerepek közül Az információgyűjtő szerep lényege a friss aktuális információk utáni kutatás a külső és belső környezetben egyaránt. Ez a gyűjtőszerep teheti a vezetőt szervezete legjobban informált tagjává. 29

30 az információszétosztó szerepében a vezető adja át szervezete tagjainak mindazokat az információkat, amelyek munkájuk elvégzéséhez szükségesek. a szóvivő szerep hasonlatos az információs elosztóhoz azzal a különbséggel, hogy az információk átadása a szervezeten kívülre történik. A vezető a szervezeti célokat szem előtt tartva tájékoztat, informál, beszédet mond, stb. Döntési szerepek: 8 vállalkozóként a vezető fejleszti szervezetét, szüntelenül keresi ötletei megvalósítási lehetőségeit. a zavarelhárító szerep a napi működés problémáira válaszoló vezetői szerep. az erőforrás-elosztás a vezetői munka állandó kísérő jelensége. Itt folyamatos mérlegelésre van szüksége, hogy a mindig szűkösen rendelkezésre álló erőforrásokat milyen módon használja fel. a tárgyaló-megegyező szerep a vezető külső és belső szereplőkkel folytatott tárgyalásaira utal. A vezető munkájának fontos része a kompromisszum-keresése és megtalálása a célok elérése érdekében. Mintzberg felsővezetők bevonásával végzett részletes felmérései elemzéséből néhány fontos következtetés vonható le: A delegálás 9 helytelen vagy problematikus lehet. Csak a vezető rendelkezik mindazon információval, amely számos döntés meghozatalához szükséges. Az információk ugyanakkor nem megfelelő formában állnak rendelkezésre, sokkal inkább szóban és emlékezetben, mint dokumentált formában. Ennek következtében az információ terjesztése időigényes és nehézkes. A vezetőnek vagy túl kell terhelnie magát feladatokkal, vagy idejének nagy részét az információk továbbadásával kell töltenie. (Delegálás esetén tisztában kell lennie azzal, hogy az adott munkát kevesebb információ birtokában végzik el, mint amennyivel ő rendelkezik.) Minthogy a vezető elsősorban napi, specifikus és nem rutinszerű tevékenységet végez, ebben gyakran gátolhatja szervezete információs rendszerének elégtelensége. A vezetőnek ötletadó, spekulatív, naprakész és 8 Mintzberg szerint az információ az alap a döntéshozatalhoz, amelynek során a vezetőre (döntéshozóra) négy fajta döntési szerep vár. 9 Delegálás = feladatok, azokhoz kapcsolódó hatáskörök átruházása, legtöbbször azért, hogy a vezető felszabaduló idejét a lényeges dolgokra fordíthassa. 30

MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés

MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz Jegyzetek, diasorok - ÜTI honlap http://www.uti.bme.hu/cgibin/hallgato/tantargyak.cgi?detail=true&tantargy_id=15035 Folyamatos számonkérés:

Részletesebben

1.1. A vezetés lényege, feladata, funkciói

1.1. A vezetés lényege, feladata, funkciói 1.1. A vezetés lényege, feladata, funkciói 1.1 A VEZETÉS LÉNYEGE Az ipari felődés megindulásakor a munkamegosztás kiszélesedésével a termelő szervezetekben megjelent az igény a folyamatok irányítására,

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Szervezeti magatartás I december 03.

Szervezeti magatartás I december 03. Szervezeti magatartás I. 2007. december 03. Szervezeti változások, változásmenedzsment Szervezeti változás Fogalma: A SZERVEZETEK LÉNYEGES JELLEMZŐIBEN BEKÖVETKEZŐ VÁLTOZÁS Kiváltó tényezők: MUNKAERŐ TECHNOLÓGIA

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

A duális képzés felsőoktatásban betöltött innovációs szerepe

A duális képzés felsőoktatásban betöltött innovációs szerepe A duális képzés felsőoktatásban betöltött innovációs szerepe Dr. Török Erika MELLearN Konferencia 2017. április 20-21. Budapest A tudás a jövő üzemanyaga Az innováció fogalmának értelmezése Schumpeter

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar KREATÍV IPARI SZAKEMBER szakirányú továbbképzési szak 1 Napjainkban a vállalatok, vállalkozások, illetve a munkaerőpiac részéről egyre jelentősebb igény mutatkozik

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

Az Information Dynamics növeli a marketing hatékonyságát

Az Information Dynamics növeli a marketing hatékonyságát A MARKETING ESZKÖZEI Az Information Dynamics növeli a marketing hatékonyságát A marketing fontos feladata a vevők és a vállalatok közötti, valamint a vállalati hálózaton belüli információk kezelése. Az

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar TELEPÜLÉS- ÉS TERÜLETFEJLESZTÉSI MENEDZSMENT szakirányú továbbképzési szak A 21. században a település- és területfejlesztés fontossága várhatóan tovább növekszik.

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai

Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai Veszprém, 6. szeptember Vezetői értékelő lap Kérjük, a megfelelő oszlopban lévő szám aláhúzásával vagy bekarikázásával

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

Szervezeti viselkedés. Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak

Szervezeti viselkedés. Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak Szervezeti viselkedés Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak 1 21.* / 9.** tétel: Melyek a szervezetek strukturális és kulturális jellemzői? A szervezeti struktúra kialakításának

Részletesebben

Mi a folyamat? Folyamatokkal kapcsolatos teendőink. Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése

Mi a folyamat? Folyamatokkal kapcsolatos teendőink. Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése 1 Mi a közös? Vevő Folyamatok Résztvevők (emberek) Folyamatmenedzsment Azonosított, szabályozott, ellenőrzött, mért És állandóan továbbfejlesztett folyamatok Cél: vevői elégedettség, üzleti siker 2 az

Részletesebben

X. Változásmenedzselés - kultúraváltás

X. Változásmenedzselés - kultúraváltás BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség X. Változásmenedzselés - kultúraváltás Emberi Erőforrás Menedzsment 2013 Január 12 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei 11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,

Részletesebben

Összegzés a dokumentumtárhoz

Összegzés a dokumentumtárhoz 1 Összegzés a dokumentumtárhoz A vállalkozói játék 1. A tanulókban egy mentális kép kialakítása a vállalkozásokról, ami alapján képesek megérteni a vállalkozásokkal kapcsolatos fogalmakat, problémákat

Részletesebben

ÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA

ÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA ÁROP-2.2.22-2013-2013-001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA A szervezeti képességépítés lehetőségei az önkormányzatoknál

Részletesebben

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Levelező tagozat SZÁMVITEL MESTERSZAK VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Tantárgyi útmutató 2012/2013 tanév őszi félév 1 Tantárgy megnevezése:

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

I. Igaz-Hamis kérdések

I. Igaz-Hamis kérdések Évközi feladatsor Menedzsment I. 2011/2012 I. félév A tesztkérdések megoldását táblázatban kérjük összefoglalni: (feladat száma, és mellette a megoldás (A, B, C/Igaz, Hamis) szerepeljen) 1 Igaz 2 Hamis

Részletesebben

PROJEKTMENEDZSERI ÉS PROJEKTELLENŐRI FELADATOK

PROJEKTMENEDZSERI ÉS PROJEKTELLENŐRI FELADATOK Adat és Információvédelmi Mesteriskola MIR a projektben 30 MB KÁLMÁN MIKLÓS ÉS RÁCZ JÓZSEF PROJEKTMENEDZSERI ÉS PROJEKTELLENŐRI FELADATOK 2018.10.19. Adat és Információvédelmi Mesteriskola 1 MIR Tartalom:

Részletesebben

INFORMATIKAI PROJEKTELLENŐR

INFORMATIKAI PROJEKTELLENŐR INFORMATIKAI PROJEKTELLENŐR MIR a projektben 30 MB KÁLMÁN MIKLÓS ÉS RÁCZ JÓZSEF PROJEKTMENEDZSERI ÉS PROJEKTELLENŐRI FELADATOK 2017. 02. 24. MMK-Informatikai projektellenőr képzés 1 MIR Tartalom: 2-12

Részletesebben

A Kar FEUVE rendszere

A Kar FEUVE rendszere 4. sz. melléklet a 6/2016. (I. 1) sz. Dékáni utasításhoz A Kar FEUVE rendszere Az Államháztartási törvény alapján az (átfogó) szervezeti egység vezetője felelős: a feladatai ellátásához az (átfogó) szervezeti

Részletesebben

A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI

A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI 1 Az Értékteremtő Folyamat Menedzsment stratégia A vállalat küldetése Környezet Vállalati stratégia Vállalati adottságok Kompetitív prioritások Lényegi képességek ÉFM stratégia

Részletesebben

TANTÁRGYLEÍRÁS. BSc Sport-és rekreációszervező. Dr.Chaudhuri Sujit. Dr.Chaudhuri Sujit, Széles József

TANTÁRGYLEÍRÁS. BSc Sport-és rekreációszervező. Dr.Chaudhuri Sujit. Dr.Chaudhuri Sujit, Széles József Igen/Nem TANTÁRGYLEÍRÁS TESTNEVELÉSI EGYETEM A TANTÁRGY ALAPADATAI Modul megnevezése: MKKR Szint: Tantárgy megnevezése: Stratégiai és projektmenedzsment Kódja: Tantárgy kreditértéke: 3 kredit Készítés

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42 A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Dr. Topár József (BME)

Dr. Topár József (BME) (BME) Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem XXII. Magyar Minőség Hét 2013. november 6. 1 Projekt minőségbiztosítás?? minőségmenedzsment??? Projekt K+F+I Mit várunk e rendszerektől? Összehangolás-

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA Dőry Tibor REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA KIHÍVÁSOK AZ EURÓPAI UNIÓBAN ÉS MAGYARORSZÁGON DIALÓG CAMPUS KIADÓ Budapest-Pécs Tartalomj egy zék Ábrajegyzék 9 Táblázatok jegyzéke 10 Keretes írások jegyzéke

Részletesebben

1. Eredményes befolyásolás Kapcsolatépítés és eredmények elérése (20 óra)

1. Eredményes befolyásolás Kapcsolatépítés és eredmények elérése (20 óra) Felnőttképzés Képzéseink jelentős része a fejlesztéspolitikai témákhoz kapcsolódik: érintik az egyedi projekt szintet, ugyanúgy, ahogy a programozás ciklusát is. Ügyfeleink számára előzetes igényfelmérés

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

ISO Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez

ISO Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez 2 a folyamatszemléletű megközelítés alkalmazását segíti elő az érdekelt felek megelégedettségének növelése céljából kiemeli a következő szempontok

Részletesebben

A BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZATA A FENNTARTHATÓSÁG IRÁNYÍTÁSI RENDSZERÉNEK ÜGYRENDJE

A BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZATA A FENNTARTHATÓSÁG IRÁNYÍTÁSI RENDSZERÉNEK ÜGYRENDJE A BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZATA A FENNTARTHATÓSÁG IRÁNYÍTÁSI RENDSZERÉNEK ÜGYRENDJE BUDAPEST, 2017 (2017. június 1. napjától hatályos változat) H-1055 Budapest, Markó utca

Részletesebben

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2]

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] (Juran a minőségfejlesztési folyamatot három nagy szakaszra osztotta. Ezek a minőségi tervezés (1.1), a minőség fejlesztés (1.2) és a minőségellenőrzés

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Fıiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 2011/2012. I. félév

Budapesti Gazdasági Fıiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 2011/2012. I. félév Budapesti Gazdasági Fıiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 2011/2012. I. félév 1 Tantárgy megnevezése: Vezetéselmélet és módszertan Tantárgy kódja: Tanterv

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I.

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I. MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I. Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2016 ősz 2016.10.18. 1 Vezetés A szervezeti tagok viselkedésének befolyásolása Munkaerő-biztosítás

Részletesebben

Nyomtatott kommunikáció Szakmérnök

Nyomtatott kommunikáció Szakmérnök Óbudai Egyetem Rejtő Sándor Könnyűipari és Környezetmérnöki Kar Nyomtatott kommunikáció Szakmérnök levelező szakirányú továbbképzési szak képzési és kimeneti követelményei Budapest 2013 Nyomtatott kommunikáció

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció

SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz Motiváció * Mi készteti az embereket cselekvésre? Hogyan fokozható ez a késztetés?

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei 2014. október 16. Logikai felépítés Lokalitás Területi fejlődés és lokalizáció Helyi fejlődés helyi fejlesztés: helyi gazdaságfejlesztés

Részletesebben

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető A Nemzeti Egészségügyi Minőségfejlesztési és Betegbiztonsági Stratégia (MIBES 2011) koncepciója és a megvalósítás feladatai a GYEMSZI Minőségügyi Főosztályán dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai

Részletesebben

S atisztika 1. előadás

S atisztika 1. előadás Statisztika 1. előadás A kutatás hatlépcsős folyamata 1. lépés: Problémameghatározás 2. lépés: A probléma megközelítésének kidolgozása 3. lépés: A kutatási terv meghatározása 4. lépés: Terepmunka vagy

Részletesebben

Képzés hatékonyságának növelése. felnőttképzést kiegészítő tevékenység. Tematikai vázlat - 16 óra

Képzés hatékonyságának növelése. felnőttképzést kiegészítő tevékenység. Tematikai vázlat - 16 óra Képzés hatékonyságának növelése felnőttképzést kiegészítő tevékenység Tematikai vázlat - 16 óra A felnőttképzést kiegészítő tevékenység célja:a közfoglalkoztatásból való kivezetés támogatása, a képzés

Részletesebben

Végső változat, 2010 Szeptember Integrált Irányítási Rendszer (IIR) a helyi és regionális szintű fenntartható fejlődésért

Végső változat, 2010 Szeptember Integrált Irányítási Rendszer (IIR) a helyi és regionális szintű fenntartható fejlődésért Végső változat, 2010 Szeptember Integrált Irányítási Rendszer (IIR) a helyi és regionális szintű fenntartható fejlődésért Hatókör Folyamatos kiterjesztés földrajzi és tartalmi értelemben: Adott helyszíntől

Részletesebben

hatályos:

hatályos: 1886/2016. (XII. 28.) Korm. határozat az Egészséges Magyarország 2014 2020 Egészségügyi Ágazati Stratégia 2017 2018 évekre vonatkozó cselekvési tervéről A Kormány hatályos: 2016.12.28 - a) elfogadja az

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

Struktúratervezés Pest megye északi mikro-régiójában minta projekt 2000-2002

Struktúratervezés Pest megye északi mikro-régiójában minta projekt 2000-2002 Struktúratervezés Pest megye északi mikro-régiójában minta projekt 2000-2002 A program a Holland Külügyminisztérium MATRA programjának finanszírozásában és a Pest Megyei Önkormányzat koordinálása mellett

Részletesebben

Az építészeti öregedéskezelés rendszere és alkalmazása

Az építészeti öregedéskezelés rendszere és alkalmazása DR. MÓGA ISTVÁN -DR. GŐSI PÉTER Az építészeti öregedéskezelés rendszere és alkalmazása Magyar Energetika, 2007. 5. sz. A Paksi Atomerőmű üzemidő hosszabbítása előkészítésének fontos feladata annak biztosítása

Részletesebben

Élelmezési menedzser Élelmezésvezető

Élelmezési menedzser Élelmezésvezető 151808 Menedzseri feladatok végzése A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

Kifejtendő kérdések: Vezetés = problémamegoldás. Szervezeti célok. A vezetési folyamat. Vezetési folyamat vezetési

Kifejtendő kérdések: Vezetés = problémamegoldás. Szervezeti célok. A vezetési folyamat. Vezetési folyamat vezetési ifejtendő kérdések: endőrtiszti Főiskola, Vezetéselméleti Tanszék Vezetés = probléma megoldás Szervezeti célok Vezetési folyamat vezetési funkciók A vezetői információs rendszer Tervezés a szervezetekben

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER szakirányú továbbképzési szak Az EU projektmenedzser képzés a projektek sikeres előkészítésével, menedzselésével, végrehajtásával, és

Részletesebben

Használja a Yammert közösségi munkaterületként, amely lehetőséget ad az együttműködésre, az innovációra és a részvétel ösztönzésére.

Használja a Yammert közösségi munkaterületként, amely lehetőséget ad az együttműködésre, az innovációra és a részvétel ösztönzésére. HASZNÁLATI ESETEK KATALÓGUSA Használja a Yammert közösségi munkaterületként, amely lehetőséget ad az együttműködésre, az innovációra és a részvétel ösztönzésére. A Yammer használati eseteinek katalógusa

Részletesebben

Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Vezetéselmélet és módszertan. Tantárgyi útmutató.

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Vezetéselmélet és módszertan. Tantárgyi útmutató. Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Vezetéselmélet és módszertan Tantárgyi útmutató Nappali 2014/2015. I. félév 1 Tantárgy megnevezése: Vezetéselmélet

Részletesebben

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés (Szakirányú továbbképzési (szakmérnöki) szak) Munkarend: Levelező Finanszírozási forma: Költségtérítéses Költségtérítés (összesen): 375 000 Ft

Részletesebben

MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009

MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009 MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009 A szervezet fenntartható (tartós) sikerének irányítása (menedzselése) Minőségirányítási megközelítés Managing the sustained success of an organization 1 1. Ez a nemzetközi

Részletesebben

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI SIKA EGY VILÁGSZINTŰ BESZÁLLÍTÓ ALAPELVEI ÉS HAGYOMÁNYAI Több mint 100 évvel ezelőtt a jövőbe látó feltaláló, Kaspar Winkler megalapította Svájcban a Sikát, mely mára sikeres

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

Vállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ

Vállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ Vállalkozás gazdaságtan 2015-2016 TAVASZ A vállalat piaci aktivitása. Marketing A vállalat tervezési célrendszere A vállalat küldetése Stratégiai célok Stratégiai szakterületi célok Operatív célok A vállalat

Részletesebben

Gazdasági vezető. Nemzetközi projektmenedzser. Pénzügyi menedzser. Projektasszisztens

Gazdasági vezető. Nemzetközi projektmenedzser. Pénzügyi menedzser. Projektasszisztens A Regionális Innovációs Ügynökségként működő, innovációs fejlesztésekkel és projektek menedzsmentjével foglalkozó Pannon Novum Nonprofit Kft. pályázatot hirdet az alábbi munkakörök betöltésére: Gazdasági

Részletesebben

Intézkedési terv. Kiszombori Karátson Emília Óvoda Intézmény OM azonosítója: Intézményvezető neve:

Intézkedési terv. Kiszombori Karátson Emília Óvoda Intézmény OM azonosítója: Intézményvezető neve: Intézkedési terv Intézmény neve: 1) Pedagógiai folyamatok Az intézmény stratégiai dokumentumai összhangban vannak az adott időszak oktatáspolitikai céljaival és a fenntartó elvárásaival. A tervezés a nevelőtestület

Részletesebben

Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök

Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök Óbudai Egyetem Rejtő Sándor Könnyűipari és Környezetmérnöki Kar Terméktervező Intézet Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, illetve Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök levelező szakirányú továbbképzési

Részletesebben

Vasúti forgalmi technológus Vasútüzemvitel-ellátó

Vasúti forgalmi technológus Vasútüzemvitel-ellátó A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

A logisztika feladata, célja, területei

A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata: Anyagok és információk rendszereken belüli és rendszerek közötti áramlásának tervezése, irányítása és ellenőrzése, valamint a vizsgált rendszerben

Részletesebben

Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben

Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában,

Részletesebben

A SPORTISKOLAI PROGRAM MONITORINGJA ÉS A SZAKÉRTŐI MUNKA LEHMANN LÁSZLÓ

A SPORTISKOLAI PROGRAM MONITORINGJA ÉS A SZAKÉRTŐI MUNKA LEHMANN LÁSZLÓ A SPORTISKOLAI PROGRAM MONITORINGJA ÉS A SZAKÉRTŐI MUNKA LEHMANN LÁSZLÓ Módszerek A sportiskolai rendszer témafeldolgozása és kutatása során két fő módszert alkalmaztunk: az egyik a dokumentumelemzés,

Részletesebben

2015-2018. Község Önkormányzata

2015-2018. Község Önkormányzata Ikt.szám:../2015 BELSŐ ELLENŐRZÉSI STRATÉGIAI TERV 2015-2018. Község Önkormányzata A belső ellenőrzési feladat végrehajtására különböző szintű előírások vonatkoznak. Törvényi szinten az Államháztartási

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus Önmenedzselés, karriertervezés Lehetőségek, technikák Mit értünk karrier alatt? Karrier = gyors, sikeres előmenetel, érvényesülés; Karriert

Részletesebben

Business marketing menedzsment 3.

Business marketing menedzsment 3. Business marketing menedzsment 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing A szervezeti beszerzést befolyásoló tényezők Környezet Vásárlási típus Beszerző szervezet sajátosságai Buying

Részletesebben

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/2008-0018 9. részfeladat Pályázati kiírás 12. területe A projekt szemlélet megerősítése Képzési tematika Készítette: SKC Consulting

Részletesebben

Stratégia felülvizsgálat, szennyvíziszap hasznosítási és elhelyezési projektfejlesztési koncepció készítés című, KEOP- 7.9.

Stratégia felülvizsgálat, szennyvíziszap hasznosítási és elhelyezési projektfejlesztési koncepció készítés című, KEOP- 7.9. Stratégia felülvizsgálat, szennyvíziszap hasznosítási és elhelyezési projektfejlesztési koncepció készítés című, KEOP- 7.9.0/12-2013-0009 azonosítószámú projekt Előzmények A Nemzeti Települési Szennyvízelvezetési

Részletesebben

Business to business (Ipari) marketing 3.

Business to business (Ipari) marketing 3. Business to business (Ipari) marketing 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing Beszerzés helye a szervezetben Centralizált Decentralizált Kombinált megoldás Beszerzési magatartás

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Dr. Boda György Boda & Partners Kft partnere Budapesti Corvinus egyetem, egyetemi docens.. XXIII. Magyar

Részletesebben

AZ EÖTVÖS LORÁND TUDOMÁNYEGYETEM. Szervezeti és Működési Szabályzat. I. kötet. Szervezeti és Működési Rend. 4.y. sz. melléklete

AZ EÖTVÖS LORÁND TUDOMÁNYEGYETEM. Szervezeti és Működési Szabályzat. I. kötet. Szervezeti és Működési Rend. 4.y. sz. melléklete 1 AZ EÖTVÖS LORÁND TUDOMÁNYEGYETEM Szervezeti és Működési Szabályzat I. kötet Szervezeti és Működési Rend 4.y. sz. melléklete AZ ELTE REKTORI HIVATAL SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZATA 1 BUDAPEST, 2008.

Részletesebben

Racionális- e az ötlet? Kivitelezhető?

Racionális- e az ötlet? Kivitelezhető? Szervezeti magatartás Hatalom a szervezetben Leadership elméletek Láng Alina 2009. október 10. HATALOM A SZERVEZETBEN Szép szóval meg egy pisztollyal messzebb jutsz, mint pusztán (Al Capone) szép szóval

Részletesebben

A SIKER KOVÁCSA, VAGY A KUDARC KÓDJA?

A SIKER KOVÁCSA, VAGY A KUDARC KÓDJA? A SIKER KOVÁCSA, VAGY A KUDARC KÓDJA? A döntéshozatali tudatosság hiányosságai és lehetőségei a projekt menedzsmentben Török L. Gábor PhD Sikeres és sikertelen projektek arányai PMI nemzetközi felmérés

Részletesebben

Szociális gondozó és szervező / PEFŐ

Szociális gondozó és szervező / PEFŐ 1. a) Milyen tanulságok adódnak a szegénység és a szegénypolitika történeti értelmezéséből? Meg lehet-e szüntetni szegénypolitikával a szegénységet? b) Milyen szerepe van a kulturális foglalkoztatásnak

Részletesebben

TERMELÉSMENDZSMENT SZERKESZTETTE: MOLNÁR ISTVÁN

TERMELÉSMENDZSMENT SZERKESZTETTE: MOLNÁR ISTVÁN TERMELÉSMENDZSMENT SZERKESZTETTE: MOLNÁR ISTVÁN 2016 Szerzők: MÉSZÁROS ELEONÓRA SZANYI PETRA DR. BARTHA ÁKOS DR. MOLNÁR ISTVÁN DR. TÖRÖK FERENC Szerkesztő: DR. MOLNÁR ISTVÁN MOLNÁR ISTVÁN, 2016 1 TARTALOMJEGYZÉK:

Részletesebben

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése A diszpozíciókat úgy is elképzelhetjük,

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

Alapfogalmak, a minőségügyi gondolkodás fejlődése

Alapfogalmak, a minőségügyi gondolkodás fejlődése 1. Alapfogalmak, a minőségügyi gondolkodás fejlődése 1.1 A minőség jelentése A minőség azt jelenti, hogy egy termék vagy szolgáltatás megfelel a rá vonatkozó követelményeknek, rendelkezik azokkal a tulajdonságokkal,

Részletesebben