STRATÉGIAI MENEDZSMENT
|
|
- József Ottó Hegedűs
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 Közgazdasági Kereskedelmi Iskola Óbecse STRATÉGIAI MENEDZSMENT Tantárgy: Vállalati gazdaságtan Szaktanár: Lukács Lea Tanuló: Bajgó Róland III.5 osztály Ügyviteli adminisztrátor ÓBECSE, Május
2 TARTALOM: I. STRATÉGIA FOGALMA 3 II. A STRATÉGIAI MENEDZSMENT FOGALMA 3 III. STRATÉGIAI TERVEZÉS FOGALMA 4 IV. A VÁLLALATI STRATÉGIA TERVEZÉSÉNEK FOLYAMATA 5 A. A stratégiai elemzés 5 1. Misszió 5 2. Belső erőforrások (vállalatelemzés) 6 - A marketing tevékenység, mint erőforrás 6 - A pénzügyi erőforrások 6 - A technológiai-innovációs erőforrás 6 - Termelési funkció 7 - Emberi erőforrások 7 - A külső tényezők és a belső adottságok összekapcsolt elemzése 7 - Erősségek 7 - Gyengeségek 7 - Lehetőségek 8 - Veszélyek 8 3. Külső környezetelemzés 8 - A távoli környezet 8 - Az általános környezet 9 - A kompetitív környezet 9 - Az akció környezet 9 - A külső elemzés magába foglalja: 9 B. Stratégiai Döntéshozás Interjútechnika Brainstorming NCM (Nominál Csoport Módszer) Orgaplan 12 C. A stratégiai megvalósítása 12 V. IRODALOM FORRÁS 14 2
3 Stratégia fogalma A görög stratégos szóból ered. A szót eredetileg a hadászatban használták, a háború megnyerésének művészetét, a seregek mozgatását és ellátását jelentette. Cselekvések egy hosszabb távú terv egy bizonyos cél elérésé érdekében, ami gyakran az úgymond győzelem vagy probléma megoldás. A stratégia fogalmának a menedzsment területén való alkalmazása az operációkutatás kifejlődésének hatásaként először a második világháborút követő években jelenik meg, majd általánossá a hatvanas évek közepétől válik. A versenytársait legyőzni, esetleg megsemmisíteni akaró vállalat potenciális adottságainak, jelenlegi helyzetének felmérése és meghatározása, a jövőben elérendő célok kitűzése,s a célok eléréséhez teljesítendő tevékenységeknek, valamint az ezekhez szükséges eszközöknek a meghatározása a háborúk irányításához, a hadműveletek megtervezéséhez hasonlítható, így érthető a stratégia fogalmának alkalmazása a menedzsment területén. Azonban azt is látni kell, hogy ma már a versenyt, a konkurenciát differenciáltabban értelmezzük, és nem szűkítjük le a versenytárs legyőzésére. A stratégiai menedzsment inkább a diplomáciához, mint a háborúskodáshoz hasonlít. Csak amikor a diplomáciai eszközök már kimerültek, jöhet szóba a harc. Az üzleti kapcsolatok az együttműködés és a versengés kettősségét tartalmazzák. A stratégiai menedzsment fogalma Ez magában foglalja: a környezet elemzését a vállalat filozófiájának(a jövővel kapcsolatos általános orientációjának) megfogalmazását az elérendő célrendszer leírását a vállalat képességeinek és erőforrásainak értékelését a működési terület kijelölését a célok elérésére akcióváltozatok kidolgozását az erőforrások elosztását Középpontjában a célrendszer meghatározása és a környezeti kihívásokra reagáló vállalati akcióváltozatok kijelölése áll. A stratégiai terv időhorizontja a tevékenységi körtől függ. Gyorsan változó iparágak esetében esetleg 1,5-2 év stratégiai intervallumnak tekinthető, más kialakult stabil igényekkel és lassan amortizálódó termelő eszközökkel rendelkező iparágban működő vállalkozásnál ez az intervallum esetleg év is lehet. A stratégiai menedzsment a gyorsan, sokszor turbulens módon változó környezeti feltételek között magában foglalja: a szervezet és a környezet elemzése alapján a célrendszer meghatározását, a célok eléréséhez szükséges komplex (piaci, műszaki, pénzügyi, humán, szervezeti, oktatási,informatikai stb.) akciók megtervezését, a stratégiai változtatásokhoz szükséges különböző erőforrások megszerzését és rendelkezésre állásának biztosítását, a szervezeti rendszer kialakítását, a stratégiai akciók hatékony végig vitelét és irányítását, beleértve a megfelelő controlling rendszer kiépítését, a végrehajtás során szükséges vezetési tevékenységek (pl. motivációs rendszer működtetése, konfliktuskezelés stb.) megoldását. 3
4 Az állandóan változó környezeti körülmények és feltételek megkövetelik a fenti tevékenységek állandó kontrollálását, a kitűzött célok helytállóságának ellenőrzését, az elképzelt akciók helyességének és szükségességének felülvizsgálatát,újratervezését, vagy a végrehajtás során a módosító változtatások elvégzését. A stratégiai menedzsment alapproblémája a változó környezethez való sikeres és hosszú távú alkalmazkodás a szervezet rendelkezésére álló erőforrások segítségével. A célorientáltság vagy céltudatosság alapvető a menedzsment számára: Hosszú távon a stratégiai, taktikai és operatív problémák megoldásához vezető tevékenységek meghatározásakor és Rövid távon az operatív problémák megoldásakor (a várható jövőbeli haszon alapján tudjuk megmondani, hogy érdemes-e kockázatot vagy rövid távon akár veszteséget is vállalni a cél eléréséért). A célorientáltság vagy céltudatosság alapvető az emberi erőforrás hatékonyságának biztosítása szempontjából. Stratégiai tervezés fogalma Egy olyan folyamat, amelynek során a vezetés általános hosszú távú célokat és konkrét rövidebb távú célokat határoz meg, majd olyan intézkedéseket dolgoz ki, amelyekkel a célok elérhetők. A stratégia a vállalkozó válasza a környezet nyújtotta lehetőségekre, kihívásokra és fenyegetésekre, összhangban a szervezet erőforrásaival és képességeivel. Nem módszerek gyűjteménye, hanem elemző gondolkodás, tevékenység tervezése és erőforrások rendelkezésre bocsátása a tevékenység végrehajtásához. A nemzetközi verseny felerősödött. Megjelentek és számottevő sikereket értek el az európai és a Japán versenytársak. Bebizonyosodott, hogy a világ számára sokáig nem lehet járható út az ötvenes évek amerikai fejlődési pályája. A meg nem újítható természeti erőforrások szűkössége, a környezet globális károsításának mértéke új, a korábbitól eltérő fejlődési utakat, és fejlesztési filozófiát követelt. Nagy válságok rázták meg a világgazdaságot, az energiaválság kikényszerítette az energiatakarékos termékek és gyártástechnológiák meghonosítását, a környezeti katasztrófák, illetve a tőlük való félelem átértékeltette a környezetvédelem szerepét és hatókörét. Mindez megkérdőjelezte a piaci és fejlődési trendeknek, valamint az ezekre épülő korábbi felfogásnak az alkalmazhatóságát. Az új kihívások új válaszokat követeltek, amelyek a hatvanas és a hetvenes évek fordulóján születtek meg. A Harvard Business School, a Boston Consulting Group és Strategic Planning Institute tevékenysége volt a meghatározó ezen a területen. A különböző portfolió modellek kialakítása, a cégek profitteremtő képességének új szempontú elemzése a PIMS (Profit Impact of Market Strategy) projekt információbázisára támaszkodva a legjellegzetesebb eredmények. Mindez átvezetett ahhoz, hogy a hosszú távú tervezést felváltotta a stratégiai tervezés. A gazdaságilag sikeres, a versenyben élenjáró cégek nagy erőfeszítéseket tettek a vállalati stratégia megtervezésére. A portfolió-tervezés központi helyre került. A vállalati tevékenységi körök megfogalmazása a stratégiai üzleti egységeket (SBU-kat) vette alapul, a szervezeti rendszer, illetve a szervezeti struktúra kialakítása ehhez igazodott. A stratégia tervezésére specializálódott szervezeti egységek mellett a tervezésbe bekapcsolódtak a felsőszintű menedzsment tagjai is. Próbálkozások történtek a pénzügyi controlling mellett a stratégiai controlling kialakítására is. Azonban rövid időn belül nyilvánvalóvá vált, hogy a stratégiai tervezés önmagában nem oldhatja meg a felmerülő problémákat. 4
5 A vállalati stratégia tervezésének folyamata A stratégiai terv legfontosabb jellemzői: jövőbe tekintő, kreatív, rugalmas, aktív, akciókra épülő, változtatásorientált és tartós sikerre törekvő. A stratégiai tervezési folyamatnak két szintje van, a kreatív és a technológiai szint. Kreatív szint = mindazon elemek, amelyeknél a tudásnak, az eredeti gondolkodásnak, az új ötleteknek van nagy jelentősége (pl. a jövőkép alkotása, stratégiai célok kijelölése, akciók kidolgozása, akciók megvalósítása). Technológiai szint = a tervezési, elemzési technikák, módszerek szerepe a mérvadó (pl. környezetelemzés, belső adottságok értékelése, erőforrás-elemzés). A két szint élesen nem választható el egymástól, hiszen a kreatív szinten is használhatunk ismert módszereket, de a technológiai szinten is szükség van alkotó gondolkodásra. A stratégiai menedzsment folyamata: 1. A stratégiai elemzés - Misszió - Belső erőforrások (vállalatelemzés) - Külső környezet 2. Stratégiai döntés - Változatok létrehozása - Összemérés, és kiértékelés - Választás, döntés 3. A stratégiai megvalósítása - Célok meghatározása és tervezés - Szervezet és kultúra újragondolása - A változások megvalósítása A stratégiai elemzés A stratégiai elemzés fő célja a külső és belső környezet elemzésével a stratégiai menedzsment által megoldandó problémák feltárása. A környezet elemzésével kapott adatokat célszerű egy adatbázisban (számítógépen) gyűjteni. Az adatbázis tartalmát folyamatosan frissíteni kell. Misszió A misszió meghatározza mi a vállalat célja, milyen elvek és értékek alapján működik. Elkötelezettséget teremt a szervezet tagjai számára, általában nem kapcsolódik konkrét időtávhoz. Más elnevezések: küldetés, krédó (hitvallás), törekvéseink, filozófia. Pénzügyi célok( pl.: árbevételi cél, növekedési ütem előirányzat) Stratégiai célok(pl.: piaci részesedés, új termék bevezetése) 5
6 Misszió Alapértékek Alapcélok Üzleti koncepció Jövőbeli célok 1. ábra: a misszió kialakulása Belső erőforrások (vállalatelemzés) Erőforrás mindaz, amit a tulajdonosok a vállalat alapítása során adnak át, ami a működés során halmozódott fel (hírnév, tudás, nyereség) ami hozzájárul a nyereséghez, és amivel kapcsolatban megtérülési követelmények vannak. A belső lehetőségek és képességek elemzése ahhoz szükséges, hogy megállapíthassuk, hogy a vállalat egyes erőforrásai, a szervezet struktúrája és a szervezeti kultúra hogyan hatnak a vállalat versenyképességére. Belső elemzés végzésekor megpróbáljuk felmérni a vállalat erősségeit és gyengeségeit a verseny terén, az erőforrásait, és a képességeit. A vállalat erősségeire kell építenie és azokat kell felhasználnia meglévő versenyelőnye növelésére. Ezen kívül minimalizálnia vagy semlegesítenie kell a gyengeségeit és figyelnie kell arra, hogy a vállalat ne ezekre az elemekre támaszkodjon, ne ezek közé építse stratégiáját. A marketing tevékenység, mint erőforrás A marketing tevékenység alapvető célja, hogy biztosítsa a piaci igényeknek megfelelő vállalati tevékenységet. Ennek egyik legfontosabb eleme az, hogy a menedzsment minden tevékenységében megfogható legyen a marketing szemlélet. A pénzügyi erőforrások A pénzügyi funkció feladata a vállalat működésének finanszírozása, a rendelkezésre álló pénzügyi erőforrások hatékony felhasználása. A saját tőke részarányát, a rövid és hosszú távú likviditást kell vizsgálni, az ismert likviditási és adóssági ráták valamint az osztalék és kamatfedezettségi mutatók segítségével. Megvizsgálandó a cash-flow alakulása és a fedezeti pont helyzete is. A technológiai-innovációs erőforrás Az elemzéseknek ki kell terjednie arra, hogy a vállalat termékei és szolgáltatásai, a vállalatnálalkalmazott technológiák mennyiben segítik a versenyképességet, mennyiben lehetnek a jövőbeni működés megalapozói. Termelési funkció 6
7 Meghatározó, hogy a termelés mennyiben tudja teljesíteni a határidőkre vonatkozó előírásokat, milyen a beszerzési, a termelési, a kiszállítási folyamatok összehangolása. A versenyképesség nagymértékben összefügg a minőségi színvonallal, azzal, hogy a termelési folyamat lehetővé teszi-e az előírt minőségű termékek gyártását. Emberi erőforrások Napjainkban a kiélezett verseny szituációban különösen felértékelődött a humán erőforrások szerepe és fontossága. A technikai és anyagi erőforrások hatékony működtetése a munkavállalók felkészültségétől, a feladatokkal való azonosulni tudásától függ. A külső tényezők és a belső adottságok összekapcsolt elemzése A stratégiai elemzés során a külső tényezők és a belső adottságok elemzéséből nyerhető információkat célszerű összekapcsolni és egy viszonylag áttekinthető modellben is megjeleníteni. Ennek a szokásos és a gyakorlatban jól használható formája az ún. SWOTelemzés. SWOT(GYELV) elemzés, az a cél elérését biztosító értékelés, amelyek a belső erősségeken és a külső lehetőségeken alapulnak, és lehetővé teszik a belső gyengeségek csökkentését, valamint a külső veszélyek elkerülését, azokra a belső és külső tényezőkre és erőforrásokra vonatkozóan, amelyek létfontosságúak a vállalat sikeres fennmaradásához és üzletviteléhez. ERŐSSÉGEINK: Milyen előnyeink vannak a megbízónk szemében? Mit csinálunk jobban versenytársainknál? Milyen releváns, egyedi forrásaink vannak? Mások mit gondolnak a mi erősségünknek? LEHETŐSÉGEINK: Milyen új lehetőségeket látunk? Melyek az érdekes trendek, amelyek pozitív hatással lehetnek ránk? GYENGESÉGEINK: Mit csinálunk gyengén? Mit kellene fejlesztenünk? Mit kellene elkerülnünk? Mások mit tartanak a mi gyengeségünknek? VESZÉLYEK: Milyen akadályozó tényezők léteznek? Mit csinálnak jobban a versenytársak? Megváltoztak a megbízók elvárásai? Technológiai váltás fenyeget? Vannak kintlévőségeink vagy cash flow problémáink? Valamely gyengeségünk tönkreteheti a cégünket? Erősségek Az erősség lehet egy erőforrás, képesség, vagy más relatív előny a versenytársakhoz és a vállalatkörnyezetének igényeihez képest. Tehát egy megkülönböztető képesség, amely a versenyben kihasználható a vállalat számára. Gyengeségek A gyengeség egy korlát vagy hiányosság az erőforrásokban, képességekben, amely lényegesen korlátozza a vállalat teljesítőképességét, teljesítményét. Ismerni szükséges és meg kell tenni a beavatkozásokat annak érdekében, hogy minél kevesebb problémát okozhasson. Lehetőségek 7
8 A lehetőség a vállalat környezetében egy kedvező helyzetet jelent. E kedvező szituáció valamilyen változás, beavatkozás következtében állhat elő, amelyet ki kell használnia a vállalatnak. Veszélyek A veszély egy kedvezőtlen helyzet a vállalat környezetében. Negatív hatással lehet a vállalat jelenlegi vagy jövőbeni pozíciójára. Ilyen lehet egy új versenytárs megjelenése, a piaci helyzet rosszabbodása,új és korlátozó jogi előírások megjelenése stb. 2. ábra: SWOT elemzés felépítése Külső környezetelemzés Az elemzés során célszerű strukturáltan közelíteni a környezethez, és két nézőpontból elvégezni az analízist, nevezetesen a jelenlegi állapot szerint, valamint fel kell tárni a környezet változásainak jövőben várható jellemzőit A távoli környezet A környezetnek azok az elemei, amelyek elméletileg kapcsolatban vannak a vizsgált szervezettel, de hatásuk elenyésző. Ezek jelentősége korlátozott és általában vizsgálatuktól eltekinthetünk. 3. ábra: a külső környezettel kapcsolatos fő megfontolások 8
9 Az általános környezet Azokat az elemeket foglalja magában, amelyek kapcsolatban vannak a vállalattal, de ezeket a vállalata mérete, vagy korlátozott ereje miatt befolyásolni nem tudja. Ilyenek például a demográfiai helyzet, az általános gazdasági helyzet, a műszaki fejlődés iránya és sebessége, a jogi szabályozás stb. Ezen elemek megismerése, változási tendenciájuk feltárása meghatározó fontosságú lehet a stratégiasikere szempontjából. A kompetitív környezet A versenyt meghatározó tényezőket foglalja magában. Ide tartoznak a meglévő versenytársak mellett a szállítók, a vevők, a helyettesítő terméket gyártók, a potenciális belépő versenytársak. Ezen elemek lényegében közvetlen hatással vannak a vállalat tevékenységére, és egyben a vállalat befolyásolhatja azokat. Az akció környezet Az előzőekben vázolt környezeti szegmensek azon metszetét jelenti, amelyben a vállalat tevékenykedik, vagyis a tevékenysége szempontjából fontos elemeket foglalja magában. Az akciókörnyezet lényegében lefedi a kompetitív környezetet, az általános és a távoli környezet azonban csak korlátozott mértékben képezi a vállalat akció környezetének részét. 4. ábra: A környezet szerkezete A külső elemzés magába foglalja: Alapvető célkitűzések meghatározása Makrokörnyezet elemzése: PESTEL elemzés A szakirodalomban is szerepel és a gyakorlatban is használják az ún. PESTEL modellt. A korábban bemutatott elemzés két további dimenzióval bővült: Environmental - Környezeti, Legal - Jogi. A PEST elemzésnél a politikai tényezők között figyelembe vettük a jogi összetevőket is, ebben a modellben ez külön dimenziót kapott. 9
10 Új faktorként szerepel a környezeti tényezők hatásának vizsgálata. Valóban, a környezettudatosság egyre meghatározóbb társadalmunkban, és kihatással van a piaci viszonyokra is. Ebben a dimenzióban szerepelhetnek például a CO 2 kibocsátási szintek változásai, vagy a termékdíjak szabályozásai. - Politikai környezet (Political) - Gazdasági környezet (Economic) - Társadalmi környezet (Social) - Technológiai környezet (Technological) - Természeti környezetelemzés (Environmental) - Jogi környezet (Legaslative) 5. ábra: PESTEL modell általános trendek, makrokörnyezet elemzése - stratégiai trendek - globális (vagy mega ) trendek - szervezeti / vezetési trendek forgatókönyvek készítése - pesszimista forgatókönyv - optimista forgatókönyv - (leg)valószínű(bb) forgatókönyv mikrokörnyezet (versenykörnyezet) elemzése - piacfelmérés és versenyelemzés (ld. marketing menedzsment) a könyvtár belső környezetének elemzése - egyedi jellegzetességek - erősségek és gyengeségek; (belső) problémák stratégiai trendek - Állandóság változékonyság (változások felgyorsulása, környezet változása) - Kiszámíthatóság kiszámíthatatlanság, bizonytalanság - Termelés központúság piacközpontúság [A befelé fordulást felváltja a piac, a felhasználók felé fordulás. - a megismert trendek és bevált megoldások folytatását tűzi ki célul 10
11 Stratégiai Döntéshozás A döntés előkészítés lényegében csoportos problémamegoldás. Az alapprobléma a működési körbe tartozó piaci igények kielégítése haszon elérésével, amelyet a vállalat adott termékek és szolgáltatások (értékek) előállításával és értékesítésével oldhat meg meghatározott felhasználói csoportok számára. problémák elemzése: - interjútechnika - brainstorming - NCM - ORGAPLAN Interjútechnika Szakaszai: interjú előkészítése: alapos felkészülés a témából; kérdések átgondolása és leírása; időpont és helyszín biztosítása információs vagy tartalmi szakasz: interjú elkezdése, megfelelő légkör megteremtése; alapvető azonosítási kérdések feltevése és a válaszok lejegyzése; információs kérdések feltevése és a válaszok lejegyzése ellenőrző szakasz: ellenőrző kérdések feltevése és a válaszok lejegyzése (pl. a korábbi kérdésekre adott válaszok pontosításával vagy kiegészítésével) befejező szakasz: interjú formális lezárása; hivatalos légkör feloldása; új időpont megbeszélése (ha szükséges) Brainstorming Csoportos alkotó technika, alapja a résztvevők kreativitása és asszociációs képessége; egyszerűbb, egyértelműen felvázolható problémák megoldására szolgáló csoportos problémamegoldó eljárás. Alapvető magatartási szabályok (pl. kifüggesztve): - ítélkezés felfüggesztése: nem értékeljük a javaslatokat, ötleteket semmilyen formában - "szabadon szárnyalás": gátlások levetése, szabad asszociáció lehetővé tétele - mennyiségre törekvés: minél több ötlet gyűlik össze, annál jobb; minden ötletet felírunk úgy, hogy mindenki láthassa őket (és lehetőleg valamilyen rendszerben, hogy áttekinthetőek legyenek) - kölcsönös gondolati megtermékenyítés: mások ötleteinek átvétele és továbbgondolása Főbb szakaszai: a probléma vázolása és megbeszélése; a probléma újravázolása (a probléma különböző vetületeinek feltárása); egy újravázolt probléma megközelítés kiválasztása; bemelegítés; ötletbörze (ötletek gyűjtése és rögzítése); az ötletek csoportosítása; az ötletek kinyomtatása és szétosztása; összesítés, értékelés NCM (Nominál Csoport Módszer) Csoportos problémamegoldó eljárás bonyolult, un. nem strukturált problémák megoldására. Főbb szakaszai: a probléma ismertetése, a szabályok rövid összefoglalása; ötletek, elgondolások önálló leírása egy munkalapra; elgondolások közös ismertetése és rögzítése; elgondolások megvitatása, értelmezése és csoportosítása; előszavazás, ötletek szűrése; előszavazás eredményének megbeszélése, a kialakított vélemény tisztázása; végszavazás és a szavazás eredményének értékelése. 11
12 Orgaplan Egyéni megszólaltatási módszer, amelynek célja a kompetens személyek bevonása a döntés előkészítés folyamatába. Egy adott téma megvitatására szolgáló eljárás, amely lehetőséget ad az adott témával kapcsolatos egyéni vélemények kifejtésére és ütköztetésére, és ezáltal a témával kapcsolatos fenntartások, problémák összegyűjtésére és rendszerezésére. Főbb szakaszai: a megvitatandó kérdés ismertetése; az egyéni vélemények ismertetése a kérdéssel kapcsolatban (minden résztvevő 3 percet kap); a fontosnak ítélt gondolatok (érvek, problémák, ötletek, javaslatok, stb.) kiválasztása szavazással; az elfogadott gondolatok rögzítése és összegyűjtése egy gyűjtőtáblán; az összegyűjtött gondolatok értelmezése és rendszerezése közösen kialakított szempontok alapján (ehhez szükséges egy vitavezető elnök vagy moderátor); titkos szavazás a kialakított szempontok elfogadásáról vagy elvetéséről. A stratégiai megvalósítása Egy sikeres stratégia kidolgozása még nem garantálja a sikeres megvalósítást! A stratégia kidolgozása könnyebb, mert csak deklarálja, hogy mit fogunk tenni(intelektuális folyamat). A megvalósítás nehezebb, mert tényleg meg kell tenni, amit elhatároztunk(cselekvési folyamat). A tervezéshez intuícióra és jó analizáló képességre van szükség. A megvalósításhoz motivációra és vezetési képességre van szükség. A megvalósítás vezetői feladatai: Éves célok kitűzése Vállalati belső szabályozás Erőforrás allokáció A jelenlegi szervezeti struktúra módosítása Folyamatok újratervezése és szervezése Az érdekeltségi rendszer átalakítása A változtatásokkal szembeni ellenállás kezelése Működési folyamatok adaptálása a stratégiához Emberi erőforrás menedzsment A stratégia megvalósításának akcióterve Éves célok kitűzése: - a forrásallokáció elvei - a vezetők értékelésének mechanizmusai - a hosszú távú célok megvalósulásának figyelése - a szervezeti egységek prioritásának kijelölése Belső szabályozás: - a visszatérő problémák kezelése - adminisztratív tevékenységek kereteinek kijelölése - a vezetői kontroll és koordináció elvei Erőforrás allokáció - négyféle erőforrást kell elosztani: ~ pénzügyi ~ tárgyi ~ emberi ~ technológiai - elő kellene segítenie a megvalósítandó stratégiát 12
13 - összhangban kell lennie az éves tervekkel Szervezeti struktúra változása - üzletági struktúra - alapfunkciók - segítő funkciók - mátrix struktúra Újraszervezés - célja a költségcsökkentés - a cég-hierarchia lebontása - dolgozói létszám felülvizsgálata - összevetés a versenytársakkal Újratervezés - célja a megbízók és a dolgozók komfort-érzetének növelése a munka a munkahelyek a folyamatok } ÚJRATERVEZÉSE a költségek a minőség a szolgáltatások a sebesség Érdekeltségi rendszer - bónusz a teljesítményért jár - rugalmas érdekeltségi rendszer - éves és hosszabb távú érdekeltség - a profit megosztása } JAVíTÁSA Az ellenállás legyőzése - elkötelezettség erősítése, a félelemmel szemben - a változtatások szükségességének megértése - érdekeltség a változtatásban Működési folyamatok adaptálása a stratégiához ( a siker 70%-ban ezen múlik) Döntést igénylő tényezők - működés helye - készletgazdálkodás - minőség ellenőrzés - költséggazdálkodás - technológiai innovációk Emberi erőforrás menedzsment - munkaerő igény és költség felmérése - teljesítmény érdekeltség kidolgozása - béren kívüli juttatások rendszere - közös programok szervezése - munka szabadidő egyensúly megteremtése 13
14 IRODALOMFORRÁS 1. Dr. Bánky András Stratégiai tervezés és management 2. A Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Építészmérnöki Tanszék ekt.bme.hu A vak ember és az vak, rossz elefánt (példa a menedzsmentre) 14
Alapfogalmak. Stratégiai vezetés folyamata. Stratégiai szintek. A stratégiai menedzsment folyamata. A stratégiai menedzsment folyamata
Alapfogalmak Rendőrtiszti Főiskola, Vezetéselméleti Tanszék Stratégiai tervezés: olyan folyamat, amelynek során a vezetés általános hosszú távú célokat és konkrét rövidebb távú teljesítménycélokat határoz
RészletesebbenCsoportok a szervezetben. Az egyén és a csoport. Szervezet és csoport. Az egyén és a csoport. Csoport a szervezeti és vezetési irányzatok tükrében
Csoportok a szervezetben Rendőrtiszti Főiskola, Vezetéselméleti Tanszék Def.: két vagy több olyan egymástól kölcsönös függésben és interakcióban álló egyént tekintünk, akik valamilyen cél érdekében közösen
Részletesebben2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése
Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó
RészletesebbenKörnyezetelemzés módszerei
MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági
RészletesebbenMaster of Arts. International Hotel management. Strategy Management
Master of Arts International Hotel management Strategy Management Stratégiai tervezés Stratégiai tervezésen a szervezet jövőjére vonatkozó hosszú távú tervek kialakítását értjük. A stratégiai tervezés
RészletesebbenStratégiai döntéstámogatás módszerei
MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Hangsúlyeltolódás stratégiai gondolkodásmód Költségszerkezet Stratégiai döntéstámogatás
RészletesebbenA stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.
A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),
RészletesebbenÜzleti tervezés. Kis- és középvállalkozások. Anyagi és pénzügyi folyamatok. Ügyvezetés I. és II. Értékesítés. Beszerzés 8. Raktár 7.
Kis- és középvállalkozások Ügyvezetés I. és II. Kis- és középvállalkozások I-II. 1 Üzleti tervezés Kis- és középvállalkozások I-II. 2 Anyagi és pénzügyi folyamatok 3 Értékesítés 6 1 Beszerzés 8 Szállító
RészletesebbenVállalati stratégiai tervezés- a szervezet egészére vonatkozó főbb célokat és a célelérés módszereit rögzíti
18. tétel A stratégiai tervezés feladatai (küldetés, célok, eszközök és kapcsolatuk), A piaci helyzet felmérése, elemzése. A SWOT modell felépítése Porter-i kiegészítésekkel. A forgatókönyvek készítésének
RészletesebbenA stratégiai menedzsment áttekintése. Máté Domicián
A stratégiai menedzsment áttekintése Máté Domicián A tantárgy felépítése A stratégia alkotás menete Mi a fő célkitűzés, misszió, vízió Tényezők SWOT elemzése Külső faktorok értékelése Belső faktorok értékelése
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés
MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz Jegyzetek, diasorok - ÜTI honlap http://www.uti.bme.hu/cgibin/hallgato/tantargyak.cgi?detail=true&tantargy_id=15035 Folyamatos számonkérés:
RészletesebbenMaster of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. SWOT analysis & evaluation. How and for what to use SWOT
Master of Arts 1 International Hotel Management and Hotel Companies Management SWOT analysis & evaluation How and for what to use SWOT 1 Stratégiai térképkészítés 2 Stratégiai térkép Kik a vállalat legfontosabb
RészletesebbenÉrtékelvű helyzetelemzés 2. Tétel. Dr. Petruska Ildikó
Értékelvű helyzetelemzés 2. Tétel Környezet Versenytársak ajánlatai Stratégiai egyensúlyi pont (sweet spot) Ügyfelek igényei Vállalat képességei A környezet elemzése Makrokörnyezet Versenykörnyezet Belső
RészletesebbenHR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok
HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok Széni Zoltán - EY (Ernst & Young), Europe, Middle East, India and Africa (EMEIA) HR Igazgató Farkas
RészletesebbenMaster of Arts. International Hotel management. Strategy Management
Master of Arts International Hotel management Strategy Management en a szervezet jövőjére vonatkozó hosszú távú tervek kialakítását értjük. A stratégiai tervezés során a szervezet hosszú távú céljaihoz
RészletesebbenKovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája. 6.sz.melléklet. Swot analízis
Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája 6.sz.melléklet Swot analízis Erősségek Strengths A természeti környezet, a növény és állatvilág sokszínűsége borvizek gazdagsága, élő hagyományok, népszokások,
RészletesebbenTudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es
Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi
RészletesebbenVezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller
Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását
RészletesebbenSzervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás
Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek
RészletesebbenVállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ
Vállalkozás gazdaságtan 2015-2016 TAVASZ A vállalat piaci aktivitása. Marketing A vállalat tervezési célrendszere A vállalat küldetése Stratégiai célok Stratégiai szakterületi célok Operatív célok A vállalat
RészletesebbenÜzleti tervezés II. Kis- és középvállalkozások. Üzleti terv főbb szerepe Ügyvezetés I. és II.
Kis- és középvállalkozások Ügyvezetés I. és II. 1 Üzleti tervezés II. Kis- és középvállalkozások I-II. 2 Üzleti terv főbb szerepe Főbb célok, tennivalók kijelölése (sikeresség) Főbb területek feltárása
RészletesebbenSTRATÉGIA. Űrlapok, példák stratégiai tervezéshez KORSZERŰ VEZETÉS SIKERES VÁLLALKOZÁS. (+36)
STRATÉGIA Űrlapok, példák stratégiai tervezéshez www.simconsult.hu info@simconsult.hu (+36) 30-4687469 KORSZERŰ VEZETÉS SIKERES VÁLLALKOZÁS 1 Tartalom Küldetés 3 Termék-piaci stratégia 17 Stratégiai helyzetmeghatározás
RészletesebbenVÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS
VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS TANTÁRGYFELELŐS: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár ELŐADÓ: Salamonnédr. Huszty Anna, egyetemi docens 2007. KÖRNYEZET KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK VÁLLALAT
RészletesebbenA térségfejlesztés modellje
Szereplők beazonosítása a domináns szervezetek Közigazgatás, önkormányzatok Szakmai érdekképviseletek (területi szervezetei) Vállalkozók Civil szervezetek Szakértők, falugazdászok A térségfejlesztés modellje
RészletesebbenÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA
ÁROP-2.2.22-2013-2013-001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA A szervezeti képességépítés lehetőségei az önkormányzatoknál
RészletesebbenSTRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE
STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány
RészletesebbenSTRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE
STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok
RészletesebbenA benchmarking fogalma
Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi
RészletesebbenMert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple. Magyar Üzletviteli Mentor Központ
Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple Magyar Üzletviteli Mentor Központ Az Európai Unió vállalkozásfejlesztési politikája Az Európai Unió működéséről szóló szerződés
RészletesebbenISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek
BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai
RészletesebbenDöntési szakasz, a stratégia bevezetése. Máté Domicián
Döntési szakasz, a stratégia bevezetése Máté Domicián 12.előadás Döntési szakasz, a stratégia bevezetése A stratégiai menedzsment területei Stratégia tervezése Stratégia bevezetése Stratégia ellenőrzése
RészletesebbenA marketingkörnyezet elemzése ősz Dr. Petruska Ildikó
2. A marketingkörnyezet elemzése 2010. ősz A mai piacok vagy termékek alapján való következtetés képessége már nem jelent biztosítékot a holnapi túléléshez (Mroz) A piac fegyelmezett és módszeres megközelítése
RészletesebbenMenedzsment alapjai Stratégiai menedzsment és stratégiai tervezés. Mi az a stratégia?
Menedzsment alapjai Stratégiai menedzsment és stratégiai tervezés Mi az a stratégia? A szervezet mikro és makro környezete Politikai-jogi környezet Technológiai és tudáskörnyezet Verseny- vagy akciókörnyezet
RészletesebbenA FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI
A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI 1 Az Értékteremtő Folyamat Menedzsment stratégia A vállalat küldetése Környezet Vállalati stratégia Vállalati adottságok Kompetitív prioritások Lényegi képességek ÉFM stratégia
RészletesebbenFolyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában
Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
RészletesebbenSZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA
SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz
RészletesebbenSzakmai tanácskozás. Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése. Salgótarján, 2008 december 16.
Szakmai tanácskozás Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése Salgótarján, 2008 december 16. Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése Minőségbiztosítás jelentősége a Készítette: Dr. Mikli Éva PTE Szociális
RészletesebbenFolyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni
Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni tanácsadó-partner 2014. December 2. Kérdésfelvetések 1. A téma aktualitása,
RészletesebbenJogi és menedzsment ismeretek
Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák
RészletesebbenVezetői számvitel / Controlling V. előadás. A stratégiai tervezés eszköztára
Vezetői számvitel / Controlling V. előadás A stratégiai tervezés eszköztára A stratégiai tervezés jellemzői a szervezet időhorizontjában a legmesszebbre mutat viszonylag ritka, rövid, de intenzív folyamat
RészletesebbenI. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások
Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing
RészletesebbenÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára
ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE
RészletesebbenSchindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.
Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,
Részletesebben2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy
Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies Management Marketing and Revenue Management Functional Strategy Startegy Misszió jövőkép stratégiai stratégia az elérés útja Stratégia
RészletesebbenAz üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar)
1/15 Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) Az üzleti tervnek három funkciója van: egy terv, amely segít az üzlet vezetésében, egy eszköz arra, hogy a múlt eseményeit figyelembe
RészletesebbenÜzleti terv. Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi.
Üzleti terv Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi. Felhasználói: Belső vagy külső használatra, Időtáv: rövid táv (egy év)vagy középtáv
RészletesebbenNEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység
NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 1968-06 Gazdálkodási feladatok A vizsgarészhez rendelt vizsgafeladat megnevezése: A vállalkozások létesítésével,
RészletesebbenRejtett tartalékok vagy kidobott pénz?
Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető
RészletesebbenHaladó elemzések potenciális stratégiai irányok (SWOT, GE, BCG, SPACE stb.) Máté Domicián
Haladó elemzések potenciális stratégiai irányok (SWOT, GE, BCG, SPACE stb.) Máté Domicián A stratégiai menedzsment területei Stratégia tervezése Stratégia bevezetése Stratégia ellenőrzése A stratégiai
RészletesebbenS atisztika 1. előadás
Statisztika 1. előadás A kutatás hatlépcsős folyamata 1. lépés: Problémameghatározás 2. lépés: A probléma megközelítésének kidolgozása 3. lépés: A kutatási terv meghatározása 4. lépés: Terepmunka vagy
RészletesebbenKépzés hatékonyságának növelése. felnőttképzést kiegészítő tevékenység. Tematikai vázlat - 16 óra
Képzés hatékonyságának növelése felnőttképzést kiegészítő tevékenység Tematikai vázlat - 16 óra A felnőttképzést kiegészítő tevékenység célja:a közfoglalkoztatásból való kivezetés támogatása, a képzés
RészletesebbenIntézkedési terv intézményi tanfelügyeleti látogatás után
Intézmény neve: Marianum Német Nemzetiségi Nyelvoktató Általános Iskola Intézmény OM azonosítója: 037326 Intézményvezető neve: Takácsné Tóth Alice Noémi Intézményvezető oktatási azonosítója: 76215132822
RészletesebbenPage 1 VÁLLALATGAZDASÁGTAN TÉMAKÖRÖK. Követelményrendszer ELMÉLETI ALAPOK A VÁLLALAT ÉRINTETTJEI, CÉLJAI, FORMÁI
VGI Termelésökonómia és Menedzsment Tanszék GAZDASÁGTAN ELMÉLETI ALAPOK A ÉRINTETTJEI, CÉLJAI, FORMÁI Tantárgyfelelős/előadó: Prof. Dr. Illés B. Csaba egyetemi tanár 2010. TÉMAKÖRÖK 1. A a tantárgy célja,
RészletesebbenAz Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA
Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei
RészletesebbenÜZLETI TERV. vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv
ÜZLETI TERV vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv 1 Rövid leírása a cégnek, a várható üzletmenet összefoglalása. Az üzleti terv céljai szerint készülhet: egy-egy ötlet
RészletesebbenKlinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben
TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában,
RészletesebbenA hosszú távú stratégiai célkitűzések. Máté Domicián
A hosszú távú stratégiai célkitűzések Máté Domicián A stratégiai menedzsment területei Stratégia tervezése Stratégia bevezetése Stratégia ellenőrzése A stratégiai tervezés lépései A külső és belső és versenytárs
RészletesebbenLisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség
Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség 46. Közgazdász-vándorgyűlés Czakó Erzsébet Eger, 2008. június 27. 1/17 Témakörök 1. Versenyképesség az EU szintjén 2. A Lisszaboni Stratégia és metamorfózisai
RészletesebbenFenntartható munkahelyi mobilitási tervek koncepciója és lépései
Budapest, 2017.09.07 Fenntartható munkahelyi mobilitási tervek koncepciója és lépései Domokos Esztergár-Kiss, BME MUNKAHELYI MOBILITÁSI TERV hosszú távú stratégia egy cég/szervezet alkalmazza célja a fenntartható
RészletesebbenTÁMOP /1/A projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Pályázatírás
Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment
Részletesebben2651. 1. Tételsor 1. tétel
2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás
RészletesebbenÉrtékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)
Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok
RészletesebbenDr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet
Business Marketing Menedzsment 2. Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet 1 Marketing alapsajátosság: gyakorta még nem létező termékek eladása o Először értékesítjük (szerződést kötünk) majd
Részletesebbenletfejlesztés III. Gyakorlat Tennivalók
Település- és s területfejleszt letfejlesztés III. Gyakorlat Célfa Tennivalók (Jövőkép, Prioritások, Intézked zkedések) 2008-2009 2009 őszi félévf Gyakorlatvezető: Mátyás Izolda matyas.izolda@kti.szie.hu
RészletesebbenElőadássorozat vállalkozóknak
Előadássorozat vállalkozóknak Makay Mátyás Patmos Kft. makaym@t-online.hu 2. Előadás A növekedés problémái A kisvállalkozások nagyon különböznek de mégis ugyanolyanok Különböző karakterű tulajdonosok,
RészletesebbenBDO Magyarország Tanácsadó Kft. AKCIÓTERV
AKCIÓTERV a SZENTENDRE VÁROS ÖNKORMYÁNYZATA által végrehajtott kötvény kibocsátásból a RAIFFEISEN BANK Zrt.-nél óvadékban lévő pénzösszegek kiengedéséhez szükséges önkormányzati program megvalósítására
RészletesebbenKIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN
KIHÍVÁSOK A TELEPÜLÉS MARKETINGBEN Dr. habil. Szabó Zoltán PhD MBA Vada Gergely - Vezető tanácsadó TÉMAKÖRÖK Célcsoportok 10 K SWOT MIR Exponenciális tervezés Kulcs a Befektetőkhöz Tervezési projekt -
RészletesebbenFolyamatvezérelt szervezeti változások az SBS Kft-nél
Folyamatvezérelt szervezeti változások az SBS Kft-nél ISOFÓRUM XXIII. NMK Vezetéstudományi Intézet Vezetés és stratégia tanszék 1093 Budapest, Fővám tér 8.; 1828 Budapest, Pf. 489. Tel.: (1)4825377, (1)4825263;
Részletesebbendimeb Dinet Logisztika Kft Technológia munkavédelmi szakembereknek és szolgáltatóknak. Hatékonyság - Minőség - Innováció.
dimeb Dinet Logisztika Kft Technológia munkavédelmi szakembereknek és szolgáltatóknak. Hatékonyság - Minőség - Innováció. Mi a dimeb? A dimeb munkavédelmi szakemberek számára kifejlesztett modern technológia.
RészletesebbenVállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március
Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg
RészletesebbenRuhaipari termékfejlesztő szakmérnök, Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök
Óbudai Egyetem Rejtő Sándor Könnyűipari és Környezetmérnöki Kar Terméktervező Intézet Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, illetve Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök levelező szakirányú továbbképzési
RészletesebbenEladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán
Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában
RészletesebbenI. Igaz-Hamis kérdések
Évközi feladatsor Menedzsment I. 2011/2012 I. félév A tesztkérdések megoldását táblázatban kérjük összefoglalni: (feladat száma, és mellette a megoldás (A, B, C/Igaz, Hamis) szerepeljen) 1 Igaz 2 Hamis
RészletesebbenVezetői információs rendszerek
Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer
RészletesebbenProjekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia
Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó
RészletesebbenLehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013.
Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. 1 koncepció meghatározza, hogy kiknek mit ad el, és hogyan teremt ebből pénzt a vállalkozás. StartUP Vállalkozásindítás
RészletesebbenBelső ellenőrzés és compliance. szolgáltatások. Cover. KPMG.hu
Belső ellenőrzés és compliance Cover szolgáltatások KPMG.hu Stratégiai fontosságú lehetőségek a belső ellenőrzésben Valós képet nyújt a szervezet működésének hatásosságáról és hatékonyságáról. Felderíti
RészletesebbenA MARKETING ALAPJAI. Információk (követelmények, segédanyagok, eredmények): ősz Dr. Petruska Ildikó
A MARKETING ALAPJAI Információk (követelmények, segédanyagok, eredmények): www.uti.bme.hu 2011. ősz Dr. Petruska Ildikó 1. A marketing alapkoncepciói Tk.1.fejezet MARKETING Csodafegyver Értékesítés A menedzsmenttudományok
RészletesebbenVezetői számvitel / Controlling IV. előadás. Gazdasági tervezés (folytatás)
Vezetői számvitel / Controlling IV. előadás Gazdasági tervezés (folytatás) A kommunikációs folyamat állomásai Előnyök a célok gyorsabban és hatékonyabban válnak ismertté a közös értelmezések biztosítják
RészletesebbenJOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS
JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS A compliance szerepe az Állami Számvevőszék tevékenységében Előadó: Dr. Farkasinszki Ildikó szervezési vezető, Állami Számvevőszék Compliance szervezeti integritás A compliance
RészletesebbenTelepülési ÉRtékközpont
TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika
RészletesebbenPROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI
PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai
Részletesebben4. AZ ÜZLETI TERV Az üzleti terv készítéséhez kapcsolódó módszertani ismeretek
4. AZ ÜZLETI TERV 4.3. Az üzleti terv készítéséhez kapcsolódó módszertani ismeretek A következőkben az üzleti terv egyes fejezeteinek összeállítását segítő néhány módszert mutatunk be. A HELYZETELEMZÉS
RészletesebbenGazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Logisztika és marketing 104. lecke A logisztika és a marketing
RészletesebbenCÉGDIAGNOSZTIKA tanulmány Cégdiagnosztika tanulmány. innováció-menedzsment felmérés folyamata.
CÉGDIAGNOSZTIKA tanulmány innovációmenedzsment IMP 3 rove innovációmenedzsment munkafolyamata 1. Felmérés, átvilágítás, kezdeti értékelés az AT Kearney ( és Fraunhofer inst. által kidolgozott EU standard
RészletesebbenA MARKETING FOGALMA február 01.
A MARKETING FOGALMA 2019. február 01. Szűkebb értelemben: - vállalati tevékenység, - amely elemzi a piacot, - meghatározza az eladni kívánt termékeket és szolgáltatásokat, - megismerteti azokat a fogyasztókkal,
RészletesebbenTőkekintlévőség össz (MFt) Tőke ÚJ Tőke HASZNÁLT Tőke INGATLAN
3 000 000 Tőkekintlévőség össz (MFt) Tőke ÚJ 2 500 000 Tőke HASZNÁLT 2 000 000 Tőke INGATLAN 1 500 000 1 000 000 500 000 01 1 600 000 1 400 000 1 200 000 1 000 000 800 000 600 000 SZGK TŐKE TERMELŐESZÖZ
RészletesebbenKontrolling és szervezetfejlesztés
Dr. Túróczi Imre Dr. Lakatos Vilmos A kontrolling célja a szervezetek működésében: A folyamatok hatékonyságát javítva szolgálni a szervezet működését! A kontrolling általános feladatai: Tervezés Elemzés
RészletesebbenA hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák
A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák Papp Attila fejlesztő mérnök, oktatási felelős 2009.
RészletesebbenProjekttervezés alapjai. Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány
Projekttervezés alapjai Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány Szelídi-tó A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Tervezés
MENEDZSMENT ALAPJAI Tervezés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz A TERVEZÉS FÓKUSZA A menedzsment tervezési tevékenységei magukban foglalják a célok kitűzését és a célok megvalósításához vezető út
RészletesebbenA duális képzés felsőoktatásban betöltött innovációs szerepe
A duális képzés felsőoktatásban betöltött innovációs szerepe Dr. Török Erika MELLearN Konferencia 2017. április 20-21. Budapest A tudás a jövő üzemanyaga Az innováció fogalmának értelmezése Schumpeter
RészletesebbenSZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK
SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe
RészletesebbenGazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti
RészletesebbenAjkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8.
Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Nagy István épületenergetikai szakértő T: +36-20-9519904 info@adaptiv.eu A projekt az Európai Unió támogatásával, az
RészletesebbenSzerzői jogi védelem
Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző
RészletesebbenVállalati pénzügyek alapjai I.
Vállalatgazdaságtan II. Vállalati pénzügyek alapjai I. Tantárgyfelelős: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár Előadó: Vida Adrienn, PhD hallgató 2007. december 10. Tematika Pénzügyi tervezés Pénzügyi tervek
Részletesebben3. A tervezés. A tervezés
3. A tervezés A tervezés a vezetés egyik funkciója, a szervezet céljainak meghatározása, a célhoz vezetı utak, és a szükséges erıforrások számbavétele, a szükséges tevékenységek sorának meghatározása idıhorizontja
RészletesebbenInformatikai statisztikus és gazdasági tervező. Informatikai statisztikus és gazdasági tervező
1183-06 és jogi ismeretek A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről
Részletesebben