ELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN

Átírás

1 LAÁB ÁGNES VEZETİI SZÁMVITEL ELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Oktatási segédlet Törölt: a BME GT 35M005 tárgyhoz Szakmai lektor: Karai Éva Nyelvi lektor, szerkesztı: Bárány Mónika BUDAPEST, 2009.

2 Tartalom BEVEZETÉS A HAGYOMÁNYOS VEZETİI SZÁMVITEL SZEREPE, HATÁRAI A VEZETİI SZÁMVITEL A KONTROLLING LEGFONTOSABB ÉPÍTİELEME A VEZETİI SZÁMVITEL HELYE A VÁLLALATI IRÁNYÍTÁSBAN ÉS INFORMÁCIÓS RENDSZERÉBEN A vezetıi számvitel fejlıdése Pénzügyi számvitel - vezetıi számvitel A vezetıi számvitel információs rendszerének kiépítése A vezetıi számvitel végterméke az ún. vezetıi jelentés HAGYOMÁNYOS VEZETİI SZÁMVITEL LEHETİSÉGEI ÉS KORLÁTAI KÖLTSÉGSZÁMVITEL A KÖLTSÉG, A KIADÁS ÉS A RÁFORDÍTÁS FOGALMI PONTOSÍTÁSA A KÖLTSÉGEK TERMÉSZETE ÉS VISELKEDÉSE Folyamatos mőködéssel kapcsolatos költségek, folyó költségek (OPEX) Kapacitás és költség értelmezése Beruházások, fejlesztések erıforrás- áldozata (CAPEX), (HUMEX) A költségek és ráfordítások kapcsolata A KÖLTSÉGEK CSOPORTOSÍTÁSI LEHETİSÉGEI Költségek elszámolhatósága (közvetlen, közvetett költség) Költségek megjelenési formája (költségnemek) Költségek viszonya a volumenhez (változó és állandó költség) További költségcsoportosítási lehetıségek ÖNKÖLTSÉGSZÁMÍTÁS Az önköltségszámítás célja, feladata, tárgya, fogalomkészlete Az önköltségszámítás idıhorizontja Önköltségszámítási módszerek, eljárások Az önköltség tartalma és az eredmény kapcsolata KÖLTSÉGTUDATOS GAZDÁLKODÁS KÖLTSÉGTERVEZÉS Tervköltség számítás Fedezeti összeg-elemzés A költségtervezés folyamata KÖLTSÉGEK UTALVÁNYOZÁSA KÖLTSÉGEK ANALITIKUS ÉS FİKÖNYVI NYILVÁNTARTÁSA KÖLTSÉGELEMZÉS KÖLTSÉGELLENİRZÉS KÖLTSÉGEKKEL KAPCSOLATOS INFORMÁCIÓS RENDSZER KIALAKÍTÁSA ELEMZÉSI MÓDSZEREK A VAGYONI HELYZET ELEMZÉSE Fizetıképesség, stabilitás, függetlenség vizsgálata Vertikális elemzési lehetıségek Horizontális elemzési lehetıségek A JÖVEDELMI HELYZET ELEMZÉSE Jövedelmezıségi mutatók Hatékonysági mutatók Megtérülési mutatók ROI mutató számítása hasznosíthatósága Gazdasági hozzáadott érték mutatója FORGÓTİKE GAZDÁLKODÁS ELEMZÉSE Nettó forgótıke meghatározása Az eszközök pénzzé válásának folyamata A FIZETİKÉPESSÉG ELEMZÉSE: LIKVIDITÁSI MUTATÓK A gyorsdiagnózis fontosabb mutatói FELELİSSÉGELV TÁMOGATÁSA A VEZETİI SZÁMVITELLEL A FELELİSSÉGI ELVEN FELÉPÍTETT VEZETİI SZÁMVITELI RENDSZER

3 5.1.1 Költségközpontok: Faragjuk le a felesleges költségeket! Árbevétel-központok: Növeljük a bevételt! Nyereség, vagy fedezetközpont: Legyen minél nagyobb fedezetünk! Befektetésközpont: A befektetett tıkének meg kell térülnie! Fókuszáljunk a gazdasági hozzáadott értékre SZABAD-E A BELSİ ELSZÁMOLÁSHOZ BELSİ ÉRDEKELTSÉGET KAPCSOLNI? HAGYOMÁNYOS KÖLTSÉGSZÁMÍTÁS ÉS KALKULÁCIÓS MÓDSZEREK GAZDASÁGOSSÁGI VIZSGÁLATOK Pareto-elven alapuló elemzés Alternatíva költség (opportunity cost) Költség - árbevétel nyereség-elemzés Eltérés-felbontási módszerek Rugalmasságon alapuló költségelemzés HAGYOMÁNYOS KALKULÁCIÓS MÓDSZEREK Osztókalkuláció Pótlékoló kalkuláció Egyéb hagyományos kalkulációs módszerek NORMATÍV KÖLTSÉGKALKULÁCIÓ (STANDARD COSTING) ÉS AZ ELTÉRÉSELEMZÉS A norma szerinti költség-elıirányzatok célja A norma szerinti költségek kialakítása Norma szerinti költségkalkuláció felépítése A normák kialakításának módszerei Eltéréselemzés és az ellenırzés folyamata A norma szerinti költség-számítás hiányosságai ÚJABB KALKULÁCIÓS MÓDSZEREK NULLA-BÁZISÚ KÖLTSÉGTERVEZÉS (ZERO-BASED BUDGETING, ZBB) TEVÉKENYSÉGALAPÚ KÖLTSÉGKALKULÁCIÓ (ACTIVITY BASED COSTING, ABC) Hagyományos és a tevékenység alapú pótlékoló eljárás összehasonlítása ABC a költséggazdálkodás és a jövedelmezıség fejlesztésére ÉRTÉKELEMZÉS Az értékelemzés célja, módszertani megközelítése Az értékelemzés szemlélete Az értékelemzés fogalomkészlete és vizsgálati területei Az értékelemzés folyamata, lépései IRODALOMJEGYZÉK HIVATKOZÁSOK Ábrajegyzék 1. ábra A kontrolling szabályozókör az irányítás támogatására ábra A kontrolling rendszere és építıelemei ábra A kontroll különbözı szintjeinek összehasonlítása ábra A PDCA kör ábra Vezetıi számvitel feladata ábra A vezetıi jelentések (riportok) elhelyekedése a vezetıi információk rendszerében ábra Információszükséglet meghatározása ábra A költségszerkezet átrendezıdése ábra Költségszámvitel területei ábra Kiadás, költség, ráfordítás egymáshoz való viszonya ábra A gazdasági és számviteli profit különbsége ábra Különbség a számviteli és gazdasági költség és profit között ábra A többletkapacitás problémája ábra Irányelv a nem befolyásolható költségek termékekhez, üzletágakhoz való hozzárendeléséhez ábra CAPEX, HUMEX, OPEX összefüggések ábra A tervköltség-számítás módszerei ábra A termékköltségek és az idıköltségek ábra Az üzleti tevékenység modelelletése a költségek természetének figyelembevételével

4 19. ábra Kalkulációs módszerek ábra A két módszer összehasonlítása ábra Az eredmény alakulása a készletváltozás és az önköltségtartom függvényében ábra A tervköltség-számítás módszerei ábra A költségek és fedezet alakulása a volumen nagyságának függvényében ábra Különbözı fedezeti szintek egy vezetıi jelentésben ábra Többlépcsıs fedezetszámítás a vezetıi jelentésben ábra A fedezeti összeg-elemzés területei ábra Vállalkozások tervezési algoritmusa (általános modell) ábra A tényköltség-számítás módszerei ábra Hagyományos költségszámítás ábra A költségelszámolás választható módjai ábra A költségszámítási rendszerek kialakításának négyszintő modellje ábra A harmadik szintő költségszámítási rendszerek építıelemei ábra A negyedik szintő, irányítási folyamatba integrált költségszámítási rendszerek ábra Beszámoló elemzési módszerek csoportosítása ábra Fizetıképesség elemzésébe bevonható mérleglemek ábra Stabilitás elemzésébe bevonható mérleglemek ábra Függetlenség (eladósodottság) elemzésébe bevonható mérleglemek ábra Jövedelmezıségi mutatók képzése ábra Hatékonysági mutatók képzése ábra Megtérülési mutatók képzése ábra Hagyományos megtérülési mutatók felépítési sémája ábra A tıkelekötés számbavételének módjai ábra A ROI komponensei ábra Esély Rt mérlegadatai ábra Az átlagos tıkelekötés számítása kétirányú közelítésben (20X8 évben) ábra Az átlagos tıkelekötés és a részmutatók értéke ábra Az EVA származtatási fastruktúrája ábra Fogótıke gazdálkodás (working capital management) hatásai ábra A forgótıke meghatározása ábra A készpénzforgás idıegyenese ábra A felelısségi központok "családfája" ábra A felelısségi központok néhány kiemelt jellemzıje szerinti rendszerezése ábra A gyakorlatban leggyakrabban elıforduló felelısségközponttok ábra Esély Rt. kiemelt adatai üzletágankénti bontásban ábra Du Pont mutatószámrendszer ábra Gazdasági hozzáadott érték (EVA) mutató felépítése ábra Megbízási kalkulációs ív... Hiba! A könyvjelzı nem létezik. 58. ábra A megbízások kalkulációja (job costing) és a tömegtermelés kalkulációja (process costing) összehasonlítása... Hiba! A könyvjelzı nem létezik. 59. ábra A Metal Products termelési folyamata... Hiba! A könyvjelzı nem létezik. 60. ábra A fizikai áramlás és költségáramlás a tömegtermelés kalkulációja (process costing)ban..hiba! A könyvjelzı nem létezik. 61. ábra Összeszerelı részleg termelési folyamatai... Hiba! A könyvjelzı nem létezik. 62. ábra Költség hozzárendelés az összeszerelı részlegen... Hiba! A könyvjelzı nem létezik. 63. ábra Megbízások kalkulációja és tömegtermelés kalkulációja termékjellemzık...hiba! A könyvjelzı nem létezik. 64. ábra A norma szerinti költségek alkalmazásának folyamata Az ábra forrása: Pauline Weetman (1997): A vezetıi számvitel alapjai, PSZF Budapest, p ábra Eltérések felbontása a részköltségen alapuló norma szerinti költség rendszerben ábra A ZBB munkalépései ábra Munkaidı mérleg a nulla-bázisú költségtervezéshez ábra Belsı szolgáltatások költséghely költségterve ábra Anyagjellegő és egyéb ráfordítások a belsı szolgáltatások költséghely költségtervében ábra Belsı szolgáltatások költséghely összesített költségterve ábra Hagyományos költségelszámolási rendszer ábra Tevékenységalapú költségszámítási rendszer ábra Bıvített értékelemzési séma ábra Az értékelemzés BENE-FITT féle modelje ábra A funkciók meghatározását segítı táblázat ábra Funkciócsaládfa felépítési elve Törölt: 120 Törölt: 121 Törölt: 122 Törölt: 122 Törölt: 123 Törölt: 125 Törölt: 126 Törölt: 131 Törölt: 132 Törölt: 143 Törölt: 144 Törölt: 145 Törölt: 145 Törölt: 145 Törölt: 147 Törölt: 148 Törölt: 162 Törölt: 163 Törölt: 166 Törölt: 166 4

5 77. ábra A kritikus pontok költségorientált meghatározása ábra Az értékelemzés három egymásra épülı ága Törölt: 167 Törölt: 167 5

6 Bevezetés Az egyszeri kis százlábúnak tyúkszem nıtt a lábára. S mivel sok lába volt és így sok tyúkszeme keletkezett, amelyek igen-igen kínozták, elment hát egy orvosprofesszorhoz, hogy segítsen rajta. A professzor úr - rendkívüli eset lévén - konzíliumot hívott össze, megtanácskozni a problémát. A tudós testület hosszas vita után kimondta a verdiktet: alakuljon át a százlábú kígyóvá, s így majd nem sanyargatja (nem létezı) lábát a tyúkszem sem. A kis százlábú könnyes szemmel hálát rebegett, majd - távozó félben - az ajtóból hirtelen viszszafordult és szerényen megkérdezte: Igen, igen professzor uraim, de hogyan? Mire a tudós tanács szinte egy emberként tárta szét a kezét és azt válaszolta: Hja kérem, azt már mi sem tudjuk. Képzeljük el, hogy úgy kellene irányítanunk egy vállalkozást, hogy csak a globális, a vállalkozás egészének teljesítményére vonatkozó információk állnak rendelkezésünkre. Azt tudjuk, hogy a vállalkozás egésze veszteséges, ám nem tudjuk, hol avatkozzunk be: hol, melyik terméknél, szolgáltatásnál, piaci területen keletkezik a veszteség. Bajban lennénk, hiszen döntéseink hatásait a belsı önelszámoló egységek szintjén kell és lehet lemérni. A veszteség felszámolására a hozamok növelésén és/vagy a ráfordítások csökkentésén vezet az út, ám, ha ehhez nem kapunk megbízható, területi, üzletági jelentéseket, akkor könnyen célt veszíthetnek a költségek lefaragására, vagy a hozamok növelésére vonatkozó intézkedéseink. A vállalkozások többségénél érvényesítik a felelısségi elvet valamilyen mértékig. A felelısségi elv akkor teljesülhet maradéktalanul, ha a vezetı hatás- döntés- és felelısségköre egybeesik, és ha minden vezetı idıben hozzáfér a számára releváns, azaz a döntés szempontjából lényeges információkhoz. Tisztában kell lennünk azzal, hogy miközben sok hazai vállalkozásnál még csak nyomvonalakban fedezhetı fel a felelısségi elven felépített belsı elszámolás, teljes körő kiépítettség mellett is egyre jobban kiütköznek az ellentmondásai, s így bizonyíthatóan egyre kevéssé képesek beváltani a hozzá főzött reményeket. Miért? E vezetıi információs rendszerek és a rájuk támaszkodó vezetıi kontrolling eszközeit napjaink piaci és technológiai környezete túlhaladta. A hagyományos kalkulációs módszerek félrevezetı információkat szolgáltatnak a mindennapi döntési szituációkban. A döntéstámogató tevékenység által szolgáltatott információk szinte kizárólag a vállalaton belüli eredményt befolyásoló tényezık vizsgálatával foglalkoznak, elenyészı figyelmet fordítva a vállalatok mőködési környezetének vizsgálatára. Gondot okozhat az is, ha a döntési probléma felmerülése, és a beavatkozás mérlegeléséhez szükséges megalapozott információ kézhez kapása között túl hosszú idı telik el. A hagyományos pénzügyi mutatókat egyre inkább bírálják nyilvánvaló hibáik, múltra orientált szemléletük miatt és fıként azért, mert nem képesek jól tükrözni napjaink értékteremtı folyamatait, szinte semmit nem tudnak megmutatni a vállalkozások alapvetı képességeirıl, amelyek az értékteremtés jelen, és jövıbeli legfıbb pillérei! A rövidtávú nyereségszemlélet, a pénzügyi eredmények túllihegése oda vezet, hogy a vállalkozás (vagy egy-egy egysége) nem invesztál (eleget) az új termékek fejlesztésébe, a belsı folyamatok javításába, az emberi erıforrás fejlesztésébe, a rendszerfejlesztésbe. A hagyományos vezetıi számvitel mára már kevéssé képes hathatós segítséget adni a kis százlábú példázatához hasonlóan azokhoz a radikális változásokhoz, amelyre néhány vállalatnak nagy szüksége lenne égetı problémáik orvoslásához és a túlélésük érdekében! 6

7 A XXI. század kihívásai a közgazdaság-elmélet és az üzleti tudományok többségének alapos újragondolását sürgetik, ez alól a számvitel területei sem kivételek. Az útkeresés iránya a stratégiára alapozott vezetıi számvitel lehet, ám ehhez nélkülözhetetlen a hagyományos vezetıi számvitel eszköz és módszertanának alapos ismerete is. Számos olyan eleme van ugyanis, amelyek részint új tartalommal megırzésre méltóak, részint kreatív adaptációval jól hasznosíthatók a stratégiai vezetıi számvitel új igényeinek megoldásához is. E tankönyv azokat az elméleti megfontolásokat és módszertani megoldásokat rendszerezi, amelyek ismerete minden bizonnyal alapul szolgál ahhoz, hogy képesek legyünk vezetıként praktikus, elıremutató választ adni a HOGYAN kérdésére a mindennapi gyakorlati problémák felmerülés során. Ilyenek a vezetıi számvitel klasszikus témakörei, a költség- és fedezetelemzés, a költségracionalizálási eljárások, a felelısségelvő számvitel, a tervezés és tervellenırzés. Van néhány olyan, nálunk indokolatlanul háttérbe szorított hatékonyságjavító módszer, amelyet kár lenne a fürdıvízzel együtt kiönteni. Ilyenek például: a vezetıi döntések súlyozását segítı Pareto-elemzés, a tevékenység alapú kalkuláció (Activity-Based Costing, ABC), a nulla-bázisú költségelemzés (Zero-Based Budgeting). A jegyzet végén több átfogó szakirodalmi ajánlás található azok számára, akik elmélyülnének ebben az izgalmas témakörben. Az ismeretanyag feldolgozását az elhangzott elıadások videofelvételei és a pps formátumban elérhetı diasorai, a tananyaghoz készített internetes gyakorló és tesztrendszer támogatja. Bízom abban, hogy az olvasó nem csak érdekes és gyakorlatiasan rendszerezett ismeretekre lel a jegyzet használatával, hanem azok közvetlen gyakorlati alkalmazása során érzékeli is majd hasznosságukat. Ehhez kívánok tanszékünk és szakcsoportunk tanárai nevében lelkesedést, önbizalmat, kitartást, és az eredmény nem maradhat el! 7

8 1 A hagyományos vezetıi számvitel szerepe, határai Amennyiben a vállalati számvitel egy részének céljairól szólunk, jó mindenekelıtt arra emlékeztetni, milyen általános céllal bír a számvitel a vállalatban. Ha összehasonlítjuk a vállalatot egy másik gazdálkodó szervezettel, például az emberi testtel, a számvitelt nagyrészt az emlékezet és az idegek feladata illeti meg. Az emberi idegek mutatják meg, hogy valahol a testben egy inger keletkezik. Egy sebesülés, egy hiány vagy fogyatékosság, egy zavar az idegek által védekezı reakciókat vált ki. Így a számvitelnek, s különösen a belsı számvitelnek az a feladata, hogy a vállalatban felmerülı minden olyan hiányosságot, sebesülést, gyengélkedést, amely más, durvább eszközökkel nem válik nyilvánvalóvá, a vállalat agyának, azaz a vezetésnek a tudomására hozzon. (Eugen Schmalenbach 1 ) A FEJEZET CÉLJA: Ebben a fejezetben áttekintjük a kontrolling információk jelentıs részét szolgáltató vezetıi számvitel és maga a kontrolling terület helyét és szerepét a vállalati irányítási rendszerben. Megismerjük a vezetıi számvitel fejlıdési állomásait, a pénzügyi és vezetıi számvitel feladatát, kapcsolódásukat. Rálátást nyerünk a vezetıi számvitel legfontosabb feladataira és outputjára, a vezetıi jelentésre (report). Feltárjuk a hagyományos vezetıi számvitel lehetıségeit, és nem hallgatjuk el a korlátait sem, amelyek miatt a hagyományos eszköztár ma már egyre kevéssé tudja beváltani a vele kapcsolatos elvárásokat. Hangsúlyozzuk, hogy a módszertan nem, csak a felhasználás módja vált korlátozottan hasznosíthatóvá, ezért ráirányítjuk a figyelmet a vezetıi számviteli alapos módszertani ismereteinek fontosságára KULCSSZAVAK: kontrolling, stratégiai kontroll, menedzsment kontroll, operatív kontroll, PCDA kör, számvitel, üzemgazdaságtan, pénzügyi számvitel (financial accounting), vezetıi számvitel (management accounting, vezetıi jelentés (report), láthatatlan vagyon 1.1 A vezetıi számvitel a kontrolling legfontosabb építıeleme Ismeretanyagunk, a vezetıi számvitel a vállalatirányítás kontrolling alrendszerét látja el autentikus információkkal. Témánk tárgyalását ezért kezdjük a kontrolling és a vezetıi számvitel kapcsolatának feltárásával, hogy pontosan lássuk, milyen igényeket, elvárásokat kell és lehet támasztani a jól kiépített vezetıi számviteli információs rendszerrel szemben! Mi a kontrolling célja és funkciója a szervezeten belül! A kontrolling a vezetés alrendszere, amely a tervezést, az ellenırzést és az információellátást hangolja össze. 1. ábra A kontrolling szabályozókör az irányítás támogatására 8

9 Célja, hogy a jövedelmezıséget és a finanszírozási helyzetet javító intézkedések meghozatalát már a tervezés idıszakában biztosítsa. Alapvetı feladata a vezetık és a döntéshozók támogatása pénzügyi, üzemgazdasági eszközökkel és módszerekkel. Fontos és hangsúlyos feladata továbbá, hogy a vezetık dinamikus összhangot tudjanak teremteni a szervezet, annak környezete, stratégiája és struktúrája (belsı mőködése) között. A 2. ábra bemutatja a kontrolling koncepció 1 lényegét és az is látható benne, hogy a vezetıi számvitel kiépítése és mőködtetése a hatékony kontrolling rendszer egyik legfontosabb eszköze. Kontrolling filozófia - számszerősített és mérhetı teljesítmények alapján történı irányítás - felelısség és hatáskör egysége - tervmegállapodások - reagálás a tervtıl való eltérésekre - hatáskörrel rendelkezık intézkedési elırejelzési kötelezettsége KONTROLLING KONCEPCIÓ Kontrollig feladatok és eszközök Vezetıi Tervezés számvitel - tervköltség-számítás teljes költségen - üzletági eredményszámítás - piaci fedezetszámítás - termék fedezetszámítás - kalkulációk - elıkalkuláció - tervkalkuláció - közbensı kalkuláció - utókalkuláció - stratégiai és üzleti tervezés - éves tervezés (budget) - projekttervezés - analitikus költségtervezés Kontrollingot támogató bázisrendszerek - rendeléskezelés - pénzügyi számvitel - tárgyi eszköz-gazdálkodás - bérnyilvántartás - anyaggazdálkodás 2. ábra A kontrolling rendszere és építıelemei 2 Beszámolórendszer - hierarchikus felépítéső terv-tény (várható-tény) beszámolók - átfogó vezetıi információs rendszer Kontrolling szervezet - központi kontrolling - üzletági kontrolling - funkcionális területek szerinti kontrolling - beruházás - marketing - termelés - pénzügy - K+F - személyügyi - Idıgyőjtés - Üzemi adatok győjtése A kontrolling kialakulása és fejlıdése: A kontrolling az 1960-as évektıl lépett be a vezetési tevékenységek közé és kapott egyre nagyobb jelentıséget a vezetıi döntések támogatása révén az üzleti folyamatok irányításában. A kontrolling tevékenység szervesen beépül a vállalkozásirányításba, hiszen a stratégiai, a menedzsment és az operatív szintő kontroll egyaránt nélkülözhetetlen a szervezeten belül. E kontrollszintek legfontosabb különbségeit mutatja a 3. ábra. Megnevezés Stratégiai kontroll Menedzsment kontroll Operatív kontroll A probléma jellemzıi Nehezen meghatározható, strukturálatlan, sok alternatíva, tisztázatlan oksági kapcsolatok Vannak példák, többször visszatérı feladatok korlátozott számú alternatíva, részben progra- Elıírt szabályok, matematikai modellek használata Idıtáv A kontrollfolyamat jellemzıi Az iparág jellegétıl függıen akár több évtized is lehet Kevés formális elemzés történik, nagyrészt egyéni ítéleteken alapul, van idı az alapos munkára, szabályozatlan. mozható Az elkövetkezı néhány év, a hangsúly a következı idıszakon van. Több formális elemzés. Vannak határidık, kevés iteráció, ritmusos Közvetlen jövı Nem kritizálható elıírások követése, Ismétlıdı 1 Az eredeti ábrán controlling és controll szerepel, jegyzetünkben azonban igyekszünk következetesen ragaszkodni a magyar helyesírásnak megfelelı kontrolling és kontroll írásmódhoz. 9

10 Értékelés Mi áll a középpontban? Határidık Szubjektív és bonyolult, az értékelés csak hosszú távon lehetséges A vizsgálandó részterület, a hosszú távú terv (program) nem hierarchikus A gyorsaság általában nem lényeges Kevésbé bonyolult, Legalább évenkénti értékelés A programok és a felelısségi központok egyaránt hierarchikus A gyorsaság általában fontosabb a pontosságnál 3. ábra A kontroll különbözı szintjeinek összehasonlítása 3 Általában világosan meghatározott szempontok, azonnali értékelés Nem hierarchikus Azonnali A vállalat tevékenységek meghatározó dimenzióval együtt változik a kontrolling tárgya, szerepe és struktúrája. Megkülönböztethetı a vállalkozáson belül a stratégiai üzletágak ágazati kontrolling tevékenysége, a funkcionális területek funkcionális kontrolling tevékenysége és az értékteremtı folyamatok folyamat kontrolling tevékenysége. A kontrolling szónak két fontos jelentése van: az ellenırzés és az irányítás. Ezt az úgy nevezett PDCA kör foglalja magába, amely a Plan (tervezd), Do (csináld, mőködtesd), Control (ellenırizd) és Act (avatkozz be, cselekedj) felszólító szavak kezdıbetőibıl áll. 4. ábra A PDCA kör 4 A hatékony kontrolling feltételezi egy speciális kontrolling szemlélető terv- tényösszehasonlításra épülı ellenırzési rendszer kialakítását. A terv-tény összehasonlítás igénye miatt a kontrolling területek közül a tervezés szerepe egyre hangsúlyosabb, hiszen fontos, hogy ott tervezzék meg és mutassák ki az erıforrás-felhasználás miatt felmerülı költségeket, a ráfordításokat és hozamokat, ahol azok ténylegesen keletkeznek. A vállalati ellenırzés 2 és a kontrolling kapcsolatára elmondható, hogy mind a kontrolling, mind a belsı ellenırzés a modern vállalatvezetés nélkülözhetetlen eleme. A kontrolling elsısorban jövıorientált, a középpontjában a jövıbeni sikeresség, eredményesség áll és kevésbé irányul az elıírások, szabályok betartására, ami inkább a belsı ellenırzést jellemzi. A vállalatirányításnak ez a két önálló alrendszere egymást kiegészíti, egymással kölcsönhatásban van. Jó együttmőködésük hozzájárul a jó vezetıi döntéshozatalhoz, a vállalkozási célok eléréséhez. A kontrolling hatékonyságát meghatározó tényezık között fontos szerep jut annak az adatbázisnak, amelyet a vállalat számviteli-, és analitikus ügyviteli rendszerei együttesen biztosítanak, hiszen a kontrolling lehetıségeit meghatározza részint a számvitel által biztosított információ tartalma, a bevételi- és költségadatok struktúrája, 2 Ellenırzés alatt értve a vállalaton belüli ellenırzés valamennyi formáját, így a folyamatba épített, kivételek elvén alapuló vezetıi ellenırzést és a függetlenített belsı ellenırzést is. 10

11 részint azok az analitikus nyilvántartásokból nyerhetı adatok, amelyek fıként a teljesítmények értékelése során segíthetik a kontroller elemzési munkáját, de gátolhatják is az igényektıl eltérı minıségben, adattartalommal vezetett analitikák. Az analitikus nyilvántartások egy része a számviteli-pénzügyi rendszer szerves része, más ügyviteli nyilvántartásokat (kereskedelem, mőszak, eszközök teljesítményének feldolgozása) az egyéb szakterületeken vezetnek. A továbbiakban fókuszáljunk arra, hogy miért és milyen mértékben támaszkodhat a vezetıi számvitel információs adatbázisára a kontrolling tevékenység! Ehhez azonban azt kell tisztán látnunk, hogy melyek a pénzügyi és a vezetıi számvitelnek azaz a számviteli rendszer és az ezen belül vezetett analitikus nyilvántartások két nagy területe céljai, feladatai, módszertani megközelítései. 1.2 A vezetıi számvitel helye a vállalati irányításban és információs rendszerében A kontrolling legfıbb információforrása a vezetıi számvitel, amelynek elsıdleges célja a jövıorientáltság, a célorientáltság és a költségtudatosság mellett a vezetıi döntésekhez szükséges kontrolling információk biztosítása. A hatékony kontrolling teljes eszköztárával a célirányos döntéshozatalt szolgálja, éppen idıben, releváns információval képes megalapozni a döntéseket, segít súlyozni a döntési szempontokat és így rangsorolni a lehetséges döntési megoldások között. A vezetıi számvitel ezért akkor felelhet meg a vele kapcsolatos vezetıi elvárásoknak, azaz akkor töltheti be célját, ha képes a vezetést támogató belsı információs rendszerével oszlatni az információhiányból származó bizonytalanságot, méghozzá just in time módon, épp a megfelelı idıben biztosítva a vezetık számára releváns információkat a szükséges részletezettségben, annak érdekében, hogy célorientált, értéktudatos és költséghatékony döntéseket hozhassanak, és meghozott döntéseik hatásait érdemben kontrollálhassák. A vezetıi számvitel feladata, hogy éppen idıben és a szükséges mélységben nyújtson releváns információt a vezetés különbözı szintjeinek a tervezés, a döntéshozatal, az irányítás, a teljesítménymérés és az ellenırzés területén A vezetıi számvitel fejlıdése A vezetıi számvitel fejlıdése töretlen, újabb és újabb kihívásoknak kell megfelelnie. A költségek kontrollálása (költségkeretek szerinti tervezéssel és elszámolással) az 1950-es évektıl kapott nagyobb szerepet, s így a vezetıi számvitel ekkortól kap nagyobb jelentıséget. Ennél azonban sokkal korábban, már a XIX. század elején felmerült az átlátható és kiszámítható költséggazdálkodási rendszer iránti igény, amelynek segítségével jobban biztosítható a termelési folyamatok gazdaságosságának mérése, ám ez idıben a megfigyelés, számbavétel és ellenırzés információs hátterét elsısorban üzemgazdasági módszerekkel és az üzemgazdasági számvitel eszközeivel biztosították. Elsıként a nagyobb textilüzemekben, fegyvergyárakban használták fel a megfigyelt költségadatokat a teljesítmény méréséhez, a bérlevonások megalapozásához, majd a század közepétıl már a vasúttársaságoknál és az acéliparban is egyre nagyobb szerepet kapott. Erre az 11

12 idıszakra az a jellemzı, hogy a viszonylag homogén termelés és a szők termékválaszték miatt a meghatározó közvetlen költség (anyagfelhasználás, a fizikai munkások teljesítménybére) gazdaságossá tétele biztosította a vállalkozás nyereséges mőködtetését. Kezdetben tehát a vezetıi számvitel legfıbb feladata az volt, hogy az irányítás szempontjából leglényegesebb költségek kiemelt megfigyelését el tudja látni, s ezzel érdemben hozzájáruljon a vezetıi döntések megalapozásához, akár a költségkeretek tervezésekor, akár a felelısségelvő költséggazdálkodás érvényesítésérıl volt szó. Az 1980-as években a vezetıi számvitel még a pénzügyi/számviteli funkcionális terület részeként e terület irányítása és felügyelete alá tartozott, és a többi funkció ellátását is a szabályszerő számviteli beszámolási tevékenység követelményeinek rendelték alá. A szervezetek pénzügyi/számviteli területéhez hagyományosan még a pénzkezelési, (treasury), pénzügyi számviteli (beszámolókészítés, könyvelés), vezetıi számviteli (üzemgazdasági feladatok, utókalkuláció, árkalkuláció), adózási és belsı ellenırzési funkciók tartoznak. Az 1990-es években a pénzügyi funkció felértékelıdött a vállalatirányítás egyéb területeihez képest, hiszen az értéktudatos szemlélet erısödésével a pénzügyi információk alapozták meg a felelıs vállalatirányítást és 2000-tıl a stratégiai értékmenedzsment került az irányítás homlokterébe Pénzügyi számvitel - vezetıi számvitel Magyarországon a vezetıi számvitel ebben az önálló formájában az 1990-es évektıl nyert hazánkban is polgárjogot, átvéve a nemzetközi gyakorlatot, amely pénzügyi számvitelre (financial accounting) és vezetıi számvitelre (management accounting) bontja a számvitelt. Ez természetesen nem azt jelenti, hogy korábban nélkülöztük a vezetık információellátását biztosító vezetıi számviteli eszköz és módszertant, ám ez több helyrıl vált hozzáférhetıvé, mégpedig az üzemgazdasági számvitel, a statisztikai elemzések és az ellenırzési tevékenység részeibıl. A pénzügyi számvitel követendı könyvelési elıírásait és a beszámoló készítés alapelveit a számviteli törvény, a Magyarországon elfogadott általános számviteli elvek, valamint a Nemzetközi Pénzügyi Beszámolási Standardok IAS 3 /IFRS 4 tartalmazzák. Mivel Magyarországon a vállalkozások adófizetési kötelezettsége és az adóellenırzés egyaránt a pénzügyi számvitel információszolgáltatásaira épül, ezért a kontrolling információkat elıállító vezetıi számvitel elsıdleges forráshelye a pénzügyi számvitel. Mindkét számviteli rendszer módszertani alapját a kettıs könyvelés biztosítja, csak a vezetıi számvitel esetében a számba vett gazdasági eseményrıl részletesebb információt rögzít. Nincs akadálya azonban annak, hogy a vezetıi számvitel által biztosított tényleges számviteli információkat más összefüggések láttatása érdekében átalakítsák (tıkésítsék, diszkontálják stb.) és annak sem, hogy egyéb ügyviteli rendszerek más elven felépített információival egészítsék ki a kontrolling adatszolgáltatás keretében, ha a vezetés erre igényt tart. Erre részletesebben visszatérünk a 3.3 fejezetben! 3 Nemzetközi Számviteli Standardok (International Accounting Standards, rövidítve IAS) 4 Nemzetközi Pénzügyi Beszámolási Standardok (International Financial Reporting Standards, rövidítve IFRS) 12

13 1.2.3 A vezetıi számvitel információs rendszerének kiépítése Belátható, hogy a pénzügyi számvitel és a vezetıi számvitel közötti különbség abból adódik, hogy más a felhasználók köre és más az információk súlyozása, mélysége, részletezettsége. Vannak döntések, amelyek a vállalat egészére hatással vannak és vannak olyanok, amelyek hatását egységek, területek, termékek szintjén kell lemérni, s így ezeket az egyes vezetık felelısségi körébe tartozó területi, üzletági jelentéseknek kell tükrözni. Ez utóbbi esetben a vezetıi számvitel információinak nem globálisan és általánosságban, hanem a konkrét döntési helyzet vonatkozásában kell támogatnia a vezetıi döntéshozatalt (például egy célzott tevékenységet, értékesítési piacot, kutatási- vagy beruházási projektet, kiszolgáló részleget kell beindítani, felfuttatni, esetleg megszüntetni). Minden mutatószám, elemzési módszer használható globálisan, a vállalkozás egészére vonatkozó információtartalommal, de értelmezhetı az egyes területileg elkülönült termelı, szolgáltató egységek üzleti egységek és funkcionális területek, termékek, szolgáltatások portfoliók szintjén is, döntéseik értékelésére, ellenırzésére, sıt bizonyos várható tendenciák megragadására, elırejelzésére. Jól mőködı, a vezetık igényeit szolgáló vezetıi számviteli információs rendszert a tapasztalat szerint két lépésben érdemes kiépíteni: A pénzügyi számvitel mögött álló 500 éves elméleti háttér nagyon komoly biztonságot jelent, amire támaszkodni kell. Ezért az üzemgazdaságtan alkalmazása irányába az elsı kibıvítést a számviteli törvény elıírásainak megtartása mellett célszerő megtenni. Ha ezt a bıvítést megtettük és az így kialakult információs rendszert biztonságosan használjuk, akkor lehet merészebben elırukkolni olyan módszertani megoldásokkal, amelyek a pénzügyi számvitel kereteit meghaladják és az információs rendszer módszertanát döntıen az üzemgazdasági megfontolásokra alapozzák. A vezetıi döntéshozatal érdekében kialakított vezetıi számviteli információs rendszer mőködtetése akkor töltheti be jól a hozzáfőzött elvárásokat, ha hasznosítja az összes információt, amelyet a számvitel eszköz és módszertana szolgáltatni tud, ugyanakkor más eszköz- és módszertant igyekszik használni olyan döntések megalapozásához, amelyekre a számok nem, vagy nem jól tudnak válaszolni! A vezetıi számviteli információk egyik fontos területe a költséginformációkkal kapcsolatos. A költségekkel kapcsolatos információs rendszer kialakításáról, annak négy fejlettségi szintjérıl a tankönyv 3.5. fejezete szól A vezetıi számvitel végterméke az ún. vezetıi jelentés A pénzügyi számvitel végterméke a beszámolójelentés, amelynek kötelezı számszaki részei a mérleg, az eredmény- és cash flow kimutatás. A vezetıi számvitel végterméke a vezetıi szintek szerint eltérıen részletezett vezetıi jelentés (report). 5. ábra Vezetıi számvitel feladata 13

14 A vezetıi döntéshozatalhoz szükséges releváns információkat a vezetıi jelentések (riportok) tartalmazzák az egyes vezetési szintek és szerepkörök szerinti eltérı részletezettségben. A vezetıi jelentésben is megtalálhatók mérleg, eredmény és cash flow adatok, de nem vagy nem csupán a vállalat egészére, hanem az adott vezetıi területre vonatkoztatva. A vezetıi számvitel úgy látja el feladatát, ha az 5. ábra szerinti igényeknek megfelelıen összeállított vezetıi jelentések egy adott idıszakról eltérı mélységben és részletezettségben tartalmaznak az egyes vezetık részére a felelısségi és hatáskörükbe tartozó cash flow jellegő információkat, amelyek a pénzkészletre ható pénzügyi tranzakciók (pénzbevételek, pénzkiadások) jellegérıl és nagyságrendjérıl tájékoztatnak, eredmény jellegő adatokat, amelyek a mőködés eredményességére ható tranzakciók (hozamok és ráfordítások) jellegérıl és nagyságrendjérıl informálnak valamint mérleg jellegő adatokat, amelyek a rendelkezésre álló erıforrások és kötelezettségek nagyságáról, összetételérıl, eredetérıl valamint egy korábbi idıponthoz képest a növekedésrıl, csökkenésérıl adnak számot. A vezetıi riportok tekinthetık a vezetıi számvitel outputjainak, végtermékeinek, ám ahhoz, hogy ezek megfelelı idıben és részletezettségben álljanak a vezetık rendelkezésre, számos további tevékenység megszervezésére és folyamatos mőködtetésére van szükség. Ezek a következık: A költség- és önköltségszámítás igény szerinti kiépítése. E terület a költségszámítási eljárásokat (költségelszámolás és önköltségszámítás) megalapozó elméleti és módszertani tevékenység. Az önköltségszámítás célja a termék, szolgáltatás önköltségének meghatározása. A tárgya az a termék, szolgáltatás vagy teljesítmény, amelynek önköltségét meg kívánják határozni. Az egysége általában az önköltségszámítás tárgyának természetes mértékegysége vagy teljesítményegysége. A kalkulációs tevékenységen belül igény szerint lehet szükség a költség- és az árkalkulációs tevékenység végzésére, amelybıl a költségkalkuláció a vállalkozás mőszakigazdasági tevékenységi körébe tartozó termékek, szolgáltatások tervezett vagy tényleges erıforrásigényét veszi számba, míg az árkalkuláció ennek figyelembevételével a termék vagy szolgáltatás árára tesz javaslatot. Az elemzés nehezen nélkülözhetı, kiemelt területe a vezetıi döntéstámogatásnak. Milyen a jól felépített és összehangolt vezetıi jelentésrendszer? 6. ábra A vezetıi jelentések (riportok) elhelyekedése a vezetıi információk rendszerében 5 14

15 A jól összehangolt és a vezetık valós igényeire felépített vezetıi jelentésrendszer kialakításához elızetesen felmérik a vezetıi igényeket, ezek alapján győjtik, dolgozzák fel, rendszerezik és elemzik a vállalat rendelkezésére álló adatokat egy olyan üzleti modell segítségével, amely képes a vállalati folyamatokat teljes körően leírni és képes összehangolni a rendelkezésre álló erıforrásokat és a vezetıi igényeket. A testreszabott vezetıi jelentés megjeleníti az egyes vezetıi szintek eltérı információszükségletét (ld. 7. ábra). Az információ igény megnevezése Termelési igazgató helyettes Mőszaki igazgató helyettes Marketing igazgató helyettes Gazdasági igazgató helyettes Igazgató Szabad kapacitás havi, napi havi, napi havi Kapacitás kihasználás havi Havi Tárgyi eszköz állomány (gép) Havi havi Általános állományi létszám költséghely bontásban Költséghelyenkénti közvetlen költség - óra önköltség (idı) - közvetlen anyag havi Havi havi havi havi havi havi havi havi havi havi Fenntartási költség Havi Likviditás heti Heti heti napi heti Anyagbeszerzés (program szerint) heti heti Termelés számbavétel havi Havi havi havi Termékenkénti - közvetlen anyagköltség - közvetlen bér - fedezet, fedezeti hányad havi havi havi havi havi havi 7. ábra Információszükséglet meghatározása 6 havi havi havi havi havi havi havi havi havi A jól felépített vezetıi riportok a szöveges értékelés helyett/mellett fokozottan élnek a szemléltetés, áttekinthetıség, lényegkiemelés érdekében a korszerő vizuális megjelenítési lehetıségek kihasználásával (táblázatok, grafikus, térképszerő, vagy hálótechnikás ábrák). A vezetıi jelentések keretében a vezetıknek rendszeres, megbízható információkon alapuló, kellıen áttekinthetı és célirányosan részletezett jelentést kell kapniuk az egyes üzletágak, célpiacok, projektek vonatkozásában a nyereség és veszteség alakulásáról és az általuk felügyelt terület mőködésének pénzügyi kihatásairól, amely a tényadatokat az idıarányos tervelıirányzattal és a korábbi idıszakok adataival összehasonlítva és értékelve (terv-tény, terv-bázis elemzés) mutatja be. E döntések konkrét erıforrásokat, embereket, munkafolyamatokat érintenek, ezért olyan belsı számviteli információs rendszernek kell ezt a tevékenységet kiszolgálni, amely a vezetés igényei szerint győjti, tagolja az elsıdleges számviteli információkat, s így hozzájárul a vezetıi döntések számszaki megalapozásához, tájékoztatja a vezetıket a termelı, szolgáltató, irányító stb. egységeinek gazdálkodásáról, az egyes termékek, szolgáltatások jövedelemtermelı képességérıl, az idıszak során felmerülı költségek jellegérıl és egyéb, a gazdálkodás kézbentartásához szükséges információkról. 15

16 1.3 Hagyományos vezetıi számvitel lehetıségei és korlátai Tény, hogy vezetıként, döntéseink meghozatala elıtt nem nélkülözhetjük a számokból nyerhetı információkat, döntéseink hatását pedig szeretnénk nyomon követni célirányos elemzési módszerek segítségével. A hatékony kontrolling mőködtetése érdekében a vezetıi számvitelnek meg kell teremteni a kontrolling funkciók érvényesülésének szervezeti (környezeti) feltételeit (hatáskör, felelısség, irányíthatóság stb.), amelyek leginkább az ún. felelısségközpontú szervezetekben valósíthatók meg; biztosítani kell a kontrolling szervezet és a fogadó szervezet együttmőködésének harmóniáját; biztosítani kell a kontrolling feladatok egyértelmő, konkrét kijelölését, és elhatárolását, a kontrolling (kontroller) munkamódszerének és kompetenciájának meghatározását, valamint a kontrolling szervezet racionális kialakítását, zavartalan mőködését. A hagyományos vezetıi számvitelt több körülmény teszi egyre inkább túlhaladottá. Az elsı és egyik legfontosabb oka ennek az, hogy az utóbbi évtizedekben a költségszerkezet erıteljesen átrendezıdött: a közvetlen költségek radikálisan lecsökkentek, míg az általános költségek soha nem látott ütemben emelkednek. A 8. ábrából látható, hogy az 1970-es években a közvetett költségek elérték az összköltség 60%-t, de napjainkra már a 80-85%-os részarány válik uralkodóvá! 8. ábra A költségszerkezet átrendezıdése 7 - A közvetlen anyagköltség csökkenését okozta, hogy megnıtt az automatizáltság, intenzívebbé vált a beszerzési és értékesítési piacokkal való kapcsolat. A számítógépbe integrált gyártási rendszerek lehetıvé teszik a termékek lényegesen rugalmasabb gyártását. Kifejlesztettek ún. éppen idıben rendszereket, hogy minimalizálják a készletezés (diszponálás, raktározás, elıkészítés) költségeit termelési zavarok nélkül. - A közvetlen bérköltség csökkenése visszavezethetı arra, hogy a bérköltség aránya elsısorban az erıteljes technológiai továbbfejlesztés és az ehhez kapcsolódó racionalizálás miatt csökkent. A csökkenı bérköltségek együtt jártak az ún. technológiai költségek (mindenekelıtt az értékcsökkenési leírások, kamatok, energia, karbantartás) emelkedésével. - Az általános költségek azért növekednek, mivel erıteljesen megnıtt az elıkészítı, a tervezı, az irányító és az ellenırzı tevékenységek részaránya a kutatásban és a fejlesztésben, a beszerzésben és a logisztikában, a gyártástervezésben és a gyártás-irányításban, a minıségbiztosításban és a minıségvizsgálatban, valamint a megrendelések lebonyolításában, a forgalmazásban és az egyéb szolgáltatások terén. - Tehát egy olyan objektív költségváltozási tendenciával kell szembenézni, amely a hagyományos költséggazdálkodásban rejlı lehetıségeket lassan ki- 16

17 meríti. Ez nem azt jelenti, hogy lemondhatunk a költséggazdálkodásban rejlı racionalizálási lehetıségekrıl, ám jóval nagyobb kontextusban kell a kérdést megközelíteni. A fix költségek feltartóztathatatlan növekedése számos olyan új költségfelosztási módszer kifejlesztését eredményezte, amelyek jobban szolgálják a vezetıket e költségek felmerülésének valós okozóiról, némelyikük még a felmerülést megelızı idıszakban. A másik ok, amiért a hagyományos vezetıi számvitel egyre kevésbé tudja betölteni a feladatát, az, hogy a különbözı felelısségi szintekre kiépített belsı elszámolási mechanizmusok sokszor félrevezetı információikkal több kárt okoznak, mint hasznot. A vállalkozások életében különösen a mai felgyorsult világban a vezetık nap mint nap útelágazásokhoz, döntési csomópontokhoz érkeznek. A mindennapos döntési helyzetekben is egyre gyakrabban fordulnak elı az olyan rosszul strukturált problémák, amelyekre igaz, hogy - nem vagy nem jól ragadhatók meg a számokon keresztül, - céljuk nem fogalmazható meg egy jól definiált célfüggvényben, - kezelésükhöz nem állnak rendelkezésre olyan algoritmusok, amelyek biztosítanák a probléma megoldását, s így - a hagyományos módszerek és közelítésmódok nem visznek elıre: Az egyik probléma megoldása nagymértékben feltételezi a másiknak a megoldását is oly mértékben, hogy nem világos, hol is kellene kezdeni. Harmadik okként a láthatatlan vagyonelemek 5 arányának növekedése jelölhetı meg, amelyeket nem mér a vállalat pénzügyi rendszere, és a vállalatok értékének sokszor már 75%-át is kiteszik. Az egyre növekvı tendencia azt jelenti, hogy egy átlagos vállalkozás piaci értékének csak mintegy 25%-át teszik ki a kézzelfogható javai, azaz az eszközök nettó értéke csökkentve a kötelezettségekkel. 8 Az elsı ilyen esetek felbukkanásakor még lehetett valamilyen számítási hibára, véletlenre gyanakodni, mára azonban nyilvánvalóvá vált, hogy ez a láthatatlan vagyonelemek hatása miatt van. A láthatatlan vagyonelemek jelenlétét nem vehetjük félvállról, kezelésük megoldatlansága nem csupán a vagyonmérés és vagyonértékelés hagyományos módszertanát kérdıjelezi meg, de halomra dönti a korábban kikezdhetetlennek vélt közgazdasági alaptételeinket, menedzsment elveinket is. Természetes és sürgetı követelmény, hogy e vagyontömeget láthatóvá tegyük, de legalábbis döntéseinknél számoljanak velük! Ehhez fókuszálnunk kell a láthatatlan vagyon mozgósítására és összehangolására, és tudnunk kell mérni azt a néhány kritikus paramétert, amelyek a hosszú távú értékteremtésre irányuló stratégiát képviselik. Három nyomos ok, ami elırevetíti, hogy a hagyományos vezetıi számvitelt tovább kell fejleszteni a stratégiai szemléletre alapozott vezetı számvitel irányába. E tananyag témaköreinek tanulmányozása kapcsán azért kell mégis igen alaposan meg megismernünk a hagyományos vezetıi számvitel módszertanát, hogy a Vezetıi számvitel II. témaköreinél amely a stratégiai vezetıi számvitel új igényeit veszi számba hasznosítani tudjuk azokat új tartalommal, kreatív adaptációval! 5 Ide tartoznak a ráfordításként elszámolt, az emberhez kapcsolódó kiadások (személyi jellegő ráfordítások, különösen a munkabér, a képzéssel, a mobilitással és rekreációval összefüggı kiadások nagy része), a reklám és marketinggel összefüggı ráfordítások (ügyfélkapcsolat ápolásával és a piaci befolyásolással összefüggı kiadások nagy része), a szervezéssel, információ technológiával kapcsolatos ráfordítások, az élhetı környezet megtartása érdekében felmerülı ráfordítások stb. 17

18 2 Költségszámvitel A termelékenységjavítás érdekében a vállalkozás csökkentheti a költségeket a közvetlen és közvetett kiadások csökkentésével. Az ily módon megvalósított csökkentés lehetıvé teszi a vállalat számára, hogy kevesebbet költve emberekre, anyagokra, energiára és készletekre, ugyanolyan mennyiségő terméket állítson elı. Másrészt a vállalatok pénzügyi és fizikai eszközeik hatékonyabb kihasználásával csökkenthetik az adott szintő üzletmenethez szükséges mőködı állótıke mennyiségét. 9 (Kaplan R.S. Norton D.P.) A FEJEZET CÉLJA: E fejezet keretében igyekszünk egyértelmővé tenni, melyek a vezetıi döntéshozatal szempontjából releváns költségek, amelyeket a vezetıi számvitelnek a kívánt mélységben és gyakorisággal kell szolgáltatnia. Megismerkedünk a kontrolling és a vezetıi számvitel költségfogalma közötti eltérések okával. Ehhez mindenekelıtt egyértelmővé tesszük a költség, a kiadás és a ráfordítás fogalomhasználat, tartalmi eltéréseit, majd értelmezzük a gazdasági költség és a számviteli költség közötti különbséget. Fontos konzekvenciákkal jár annak tisztázása is, hogy a költségek valójában nem erıforrásokhoz, hanem lekötött kapacitásokhoz kapcsolódnak a mőködtetés során. Elkülönítjük a kontrolling megközelítés szempontjából kitüntetett három költséget (OPEX, CAPEX, HUMEX) és felállítjuk a kontrolling által igényelt üzleti modellt. E biztonságos fogalmi bázisunkra támaszkodva áttekintjük a költségek csoportosítási lehetıségeit és az önköltségszámítás elméleti kereteit. KULCSSZAVAK: gazdaságosság-mérés; költség; kiadás; ráfordítás; hozam; eredmény; fedezet; nem befolyásolható költség; rugalmas költség; alternatíva költség (opportunity cost); folyó költség (OPEX); explicit költség; implicit költség; kapacitás; kapacitások mőködtetése érdekében felmerült költség; kapacitás fenntartása érdekében felmerülı költség; anyagi beruházások kiadásai (CAPEX); emberi beruházások kiadásai (HUMEX); mérlegképes erıforrás; nem mérlegképes erıforrás; periódus költség; közvetlen költség; közvetett (általános) költség; fix költség; változó költség; önköltségszámítás; kalkuláció; fel nem osztott költség (FNOK); teljes költség; részköltség. A költségszámítás - amely mind a pénzügyi, mind a vezetıi számvitel kiemelt területe alapvetı célja a vállalkozás mőködési folyamatának számszerő megragadása, a gazdálkodás folyamatainak nyomon követése az elsı költség felmerüléstıl az értékesítésig. 9. ábra Költségszámvitel területei 10 A pénzügyi számvitel keretein belül a számviteli törvény lehetıséget biztosít a vállalkozás vezetıinek arra, hogy eldönthessék, milyen legyen a vezetıi döntések támogatását célzó költségelszámolásuk. Dönthetnek arról, melyik típusú eredménykimutatást választják a kötelezı beszámolójukhoz, és ehhez milyen költségszámítási megoldást alkalmaznak. A vezetıi számvitel keretében többek között arról dönthetnek, hogy kívánják-e és ha igen, hogyan kívánják felhasználni a 6-7. számlaosztályt a vezetıi információk biztosítására. Errıl bıvebben a tankönyv 3.3 fejezetében lesz szó. 18

19 A költségszámvitelnek a vezetıi számvitel keretein belül a vállalatvezetés gazdasági döntéseihez szükséges információigényét kell kiszolgálnia. Három területe van a költségszámítás által szolgáltatott információk hasznosításának: Az önköltségszámítás, amely fontos információval szolgál az adott idıszaki vállalati eredmény (nyereség vagy veszteség) meghatározásához, amelyhez szintén a költségszámítás nyújt információt. Ezzel a témakörrel foglalkozunk a tankönyv 2.5, 5.2, és 6. fejezetében. A vállalati tevékenységekkel kapcsolatos döntések meghozatala, röviden gazdaságosság-mérés. A vállalkozás jövıbeli tevékenységével kapcsolatos vezetıi döntésekhez (például termelés mennyisége, összetétele, idı- vagy teljesítményarányos bérezési rendszer bevezetése, árképzés) alapvetı fontosságú a költségszámítás információinak felhasználása. Ezzel a témakörrel foglalkozunk a tankönyv 3, 4 és 5.1. fejezetében. A tervezési, intézkedési feladatok megalapozása. A vállalkozás jövıbeli gazdasági tevékenységének tervezésére szükség van azért, hogy a jelenben meghozhassák azokat a gazdasági döntéseket, amelyek a jövıben - a tervezés által a vállalkozás számára lehetséges célok közül kiválasztott - kívánt cél eléréséhez segítik a céget. Ahhoz, hogy a kiválasztott célt a vállalkozás elérje, nemcsak körültekintı tervezésre van szükség, hanem arra is, hogy a megvalósítás folyamatában a gazdasági tevékenységgel kapcsolatos tényadatokat a tervadatokkal folyamatosan összehasonlítsák, és az esetleges eltéréseket elemezve a tevékenységet folyamatosan korrigálják, a tevékenységet az elérni kívánt cél irányába tereljék. Ezzel a témakörrel foglalkozunk a tankönyv 3.1, 5.3, 5.4 fejezetében. 2.1 A költség, a kiadás és a ráfordítás fogalmi pontosítása Tudnunk kell, hogy a köznapi nyelvezetben a kiadást, a költséget és a ráfordítást egymás szinonimájaként szoktuk kezelni, ám a számvitel értelmezésében ezt nem tehetjük, ezért fontos, hogy mielıtt végleg pontosítanánk, mely költségek tartoznak a releváns döntési információk körébe, oszlassuk el a számvitelben járatlanok számára különösen sok gondot okozó, és a vezetıi döntéshozatalt is nem egyszer akadályozó fogalmi pontatlanságot, és nézzünk néhány példát az eltérés érzékeltetésére! 11 Ha egy vállalkozás törleszti a hitelét, nyilvánvalóan lecsökken a pénzkészlete, azaz pénzkiadása lesz. Ez azonban nem ráfordítás, hiszen a vállalkozás eredménye ettıl nem csökken. (A hitel után fizetett kamat viszont kiadás is, és ráfordítás is, hiszen a kamat a hitelnyújtás "ára", aminek kifizetése csökkenti az eredményt.) A ráfordítás a vállalkozás éves eredményébe beszámító, azt csökkentı tétel, a teljesítmények kibocsátása érdekében eszközölt befektetések bekerülési értéke. Ha egy vállalkozás befizeti a tárgyhavi ÁFA kötelezettségét, a kifizetett összeg csökkenti a meglévı pénzkészletét, tehát kiadás, de nem költség, és nem ráfordítás, mivel az ÁFA elszámolás az eredmény megállapítása szempontjából közömbös gazdasági esemény. Ha egy vállalkozás a termeléséhez anyagot vásárol, a pénzkészlete csökken, tehát kiadása van. Ugyanakkor költségként csak annyit számolhat el ebbıl az adott év termelési ráfordításai között, amennyit a beszámolási idıszak során ténylegesen fel is használt a termelésben. Az év végi leltárnak éppen az a jelentısége, hogy felmérje, milyen vásárolt vagy saját elıállítású készletek maradtak dec.31-én, amelyeket már csak a következı évben lehet feldolgozni és értékesíteni. (A fel nem használt anyagkészlet is 19

20 eszköz, mint az a pénz volt, amit érte kifizettek, csak most már nem pénzalakban, hanem anyagkészlet formájában áll rendelkezésre.) A kiadás az üzleti életben általában pénz- vagy erıforrás-fogyást jelent. A kiadás tehát egyrészt pénzügyi kategória, azaz a pénz csökkenésével jár, másrészt üzemgazdasági kategória, azaz naturális mozgásként is megnyilvánulhat (pl. anyagkiadás, árukiadás). Ha egy vállalkozás egy nagy értékő termelıeszközt szerez be, amelyet várhatóan több évig használni tud a vállalkozásában, akkor ez pénzügyileg kiadás, mégsem lenne közgazdaságilag racionális, hogy ez a teher a beszerzési év eredményét sújtsa. Ezért ennek költségként való számbavételére "csöpögtetve", az értékcsökkenés elszámolás keretében kerülhet sor. Az elszámolt értékcsökkenés (amortizáció) viszont az adott évben költséget jelent, anélkül hogy valójában pénzügyi kiadással járna. A költség a tevékenység érdekében felmerült erıforrás felhasználás pénzben kifejezett értéke. 10. ábra Kiadás, költség, ráfordítás egymáshoz való viszonya 12 A 10. ábrán szemléletesen látható, hogy a kiadás, a költség és a ráfordítás önálló halmazként értelmezhetı, bár vannak közös részeik, kapcsolódásaik. Elvileg és gyakorlatban is csak akkor kezelhetık egymás szinonimáiként, ha a kiadás, a költség és a ráfordítás egy azon üzleti évben merül fel. Példa erre, ha egy ez évi anyagbeszerzést (anyagkészlet) a beszerzéskor készpénzben ki is fizettek (kiadás), azonnal fel is használták termékek elıállításához (költség), és a készterméket amelybe már természetesen beépültek az anyagköltségen kívül az egyéb termelési költségek is el is adták, így a termék elıállítási költsége az eredménybe beszámító ráfordítássá konvertálódott. A (pénz)kiadás a pénzforgalomhoz, a költség a termelési-szolgáltatási tevékenységhez, míg a ráfordítás az eredmény alakulásához kapcsolódik Tekintsük át a 10. ábrán látható közös részhalmazok jelentését is: A költség és kiadás közös részébe például az ez évben a termelési költségek között felmerülı személyi jellegő költségek (bér és járulékai) tartoznak, amelyek az év során kifizetésre is kerülnek. A kiadás és a költség valós viszonya a következık szerint alakulhat: a kiadás és a költség egyidejőleg merülhet fel (pl.: javítási munka kifizetése készpénzfizetési számla alapján); a kiadás megelızheti idıben a költséget (többnyire ez a gyakorlat a tárgyi eszközök vagy a készletek beszerzése esetében: pénzügyi teljesítés a vásárláskor vagy röviddel 20