Összegző tanulmány. Stratégiai tervezés módszertana

Átírás

1 Összegző tanulmány a TÁMOP 6.1.2/11/ kódszámú A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása c. prjekt keretében végzett kutatás eredményeiről "Innvatív és kreatív kmmunikációs, média- és marketing tartalmak az egészségfejlesztést szlgáló fizikai aktivitás fkzásának szlgálatában" című felhívásáhz készült tanulmány Stratégiai tervezés módszertana Készítette: Right Cmmunicatin Kft.

2 A hlnap mindig elérkezik, és mindig teljesen különbözik a mától. Még a legsikeresebb cég is bajba kerül, ha nem tett valamit a jövőjéért. Meglepődve szembesülni a különböző fejleményekkel, ez lyan kckázat, amelyet a legnagybb cégek sem engedhetnek meg maguknak, és a legkisebbek sem hagyhatnak figyelmen kívül. Peter Drucker A stratégia fgalma Mielőtt megfgalmazzuk, mit is értünk stratégiai tervezés alatt, tisztáznunk kell, mit jelent maga a stratégia kifejezés. A fgalm görög szó, eredete a hadászathz köthető. A stratégia a nagy hadműveletek előkészítésének, irányításának, hadjáratk és hábrúk vezetésének a tudmánya, a hadműveletek srán alkalmaztt eljárás, vagy eljárásk összessége (Fekete, 2011). Mindez értelmezhető üzleti szervezetek és sprtszervezetek esetében is. A stratégia magában fglalja a szervezet jövőjére vnatkzó célk kitűzését, valamint a célk elérését szlgáló eszközök és módszerek meghatárzását (Balatn Tari, 2007). A stratégia ezáltal viselkedést határz meg és vezérfnalat ad (Marsán, 2005). A stratégiaalktás vezetési funkció (Balatn Tari, 2007), ami azt jelenti, hgy a szervezet legfelsőbb vezetői szintjén alakítják ki és hagyják jóvá. Bár a felső vezetésnek kiemelkedő szerepet tulajdníthatunk, amikr stratégiaalktásról beszélünk, a flyamat skszereplős, a szervezet tagjai, munkavállalók, valamint akár külső partnerek is részt vesznek (Dbák, 1996; Mészárs, 2002). Mindezzel összhangban a stratégiaalktás a különböző nézetek szerint a következő flyamatkat fedi le (Salamnné Huszty, 2000): kncepcióalktási flyamattal (design-iskla) részletesen szabályztt flyamat (tervezési iskla) analitikus flyamat (pzicináló iskla) vízióalktási flyamat (vállalkzói iskla) megismerési flyamat (megismerési iskla) tanulási flyamat (tanulási iskla) alkuflyamat (hatalmi iskla) kllektív megismerési és tanulási flyamat (kulturális iskla) kiválasztódási (reaktív) flyamat (környezeti iskla) transzfrmációs flyamat (knfigurációs iskla) A vállalatk és szervezetek mindennapjaiban általában nem egyetlen stratégia az irányadó, hanem a különböző funkciókhz kapcslódóan részstratégiák is kialakításra kerülnek (például szpnzrációs stratégia, kmmunikációs stratégia stb). Fnts aznban, hgy ezek a 2 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

3 részstratégiák a vállalati stratégiával összhangban legyenek, a részstratégia célkitűzései a vállalati stratégia célkitűzéseiből származzanak. Ahhz, hgy a gyakrlatban valódi összefüggés és összhang legyen a részstratégiák között, valamint a részstratégiák és az összvállalati stratégia között, a felsővezetői hangsúly és a szervezeti belső kmmunikáció elengedhetetlen tényezők a flyamatban. A stratégiai tervezés definíciója és fntssága A stratégia tervezés egy meghatárztt cél érdekében megvalósítandó összetett flyamat. Stratégiai tervezésről akkr beszélünk, ha a stratégiát szabályztt tervezési flyamat keretében alakítják ki (Balatn Tari, 2007). A stratégiai terv tulajdnképpen a célállapthz vezető utat írja le. Ahhz, hgy a jelenlegi állaptból egy jövőbeli állaptba eljussunk, a következő kérdésekre kell válaszlnunk (Balatn Tari, 2007; Mintzberg, 1994): Hl tartunk mst az adtt kérdésben/prblémában/területen? Hva akarunk eljutni? Milyen út vezethet dáig? Azaz: Hgyan tudunk eljutni a célállaptig? Hgyan mérhető az előrehaladás? (key perfrmance indicatrs r KPAs) Ahhz, hgy tudjuk, hl tartunk mst, lehetőség szerint bjektív helyzetkép felállítására van szükség. A helyzetkép felállításáhz többek között a következő eszközöket hívhatjuk segítségül (Mintzberg, 1994; Mészárs, 2002): PEST-elemzés SWOT-elemzés primer megkérdezés (fókuszcsprts, egyéni mélyinterjús, vagy kérdőíves) az érintettek körében megfigyelés szakértői interjúk készítése más hasnló szervezetek best practice gyakrlatának elemzése A stratégiai tervezés azért is vált jelentős elemmé a szervezetek életében, mert a következő trendek figyelhetők meg a világban (Marsán, 2005, 8..): 3 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

4 MÚLT JÖVŐ állandóság váltzéknyság kiszámíthatóság biznytalanság nemzeti méret glbális jelleg termelésközpntú marketingközpntú tőkeközpntú ismeretközpntú tekintélyelvűség részvéten alapuló laissez faire -elvűség társadalmi felelősséget vállaló hierarchiákn nyugvó szervezetek hálózatkra épülő 1. táblázat: Váltzó trendek, a váltzásk szerkezete (frrás: Marsán, 2005, 8..) A társadalmi flyamatk indukálta flyamats váltzás a szervezetek, intézmények és vállalatk részéről a következő készségek és képességek kifejlesztését teszi szükségessé (Csáth, 1996; Fekete, 2011): előre tekintő, jövőrientált, előregndlkdó szemlélet az infrmációkra való élénk reagálás, állandó kitekintés srsunk, jövőnk irányításának képessége az emberekkel való bánás képessége a lehetőségek állandó keresése a bnylultság kezelése váltztatási képességek, rugalmasság negatív helyzetek pzitívvá váltztatása külső szemlélettel való befelé tekintés a tudásbázis állandó fejlesztése etikus magatartás Amikr stratégiai tervezésről beszélünk, annak előnyeit is érdemes kiemelni. Az ausztrál New Suth Wales Gvernment Sprt- és Rekreáció Csprtja a következő előnyöket fgalmazza meg a sprtszervezetek (klubk és egyesületek) számára 1 : A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

5 1. Elősegíti a célk és célkitűzések pririzálását 2. Teljesítmény- és értékelési kritériumkat fgalmaz meg 3. Knkrét flyamatt ír le 4. Prfesszinális megközelítést biztsít 5. Biztsítja a finanszírzást és megkönnyíti a szpnzrszerzést 6. Segíti a marketing stratégia kialakítását 7. Az erőfrrásk hatéknyabb elsztásában segít 8. Segít definiálni, hgy a szervezet mit tud nyújtani a ptenciális új 9. A szervezet tagjai (munkavállalók, önkéntesek) számára segít jbban megérteni, mit jelent egy szervezet üzleti működése 10. Bevnja a tagkat a döntéshzatalba, ezáltal a mrális elköteleződésük is növekedhet A stratégiai tervezés flyamata Az ks emberek megldják a prblémákat, a zsenik pedig megelőzik őket. (Albert Einstein) A klasszikus felfgás a stratégiai tervezést alapvetően egy racinális döntéshzatali flyamatként értelmezi (Mészárs, 2002). A stratégiaalktás tehát magában fglalja az infrmáció-gyűjtést, az elemzést, a stratégiai célk és alternatívák megfgalmazását, és a megfelelő stratégiai alternatíva kiválasztását (Balatn Tari, 2007). Baraknyi (1999, 23..) a tervezés alatt a következőket érti: a jövőről való gndlkdás a jövő irányítása integrált döntéshzatali flyamat egy frmalizált eljárás, amelynek meghatárztt kimenetet kell eredményezni egy integrált döntési rendszer Amennyiben egy egyszerű flyamatábrában szeretnénk összefglalni a stratégiai tervezés egymást követő lépéseit, az 1. ábra segítségével megtehetjük azt. Az ábra lényegében azt mutatja be, hgy a külső környezet (lehetőségek és veszélyek) és a szervezet belső adttságai (erősségek és gyengeségek) alapján kiválasztjuk a szervezet számára fnts területeket, majd ezután megfgalmazzuk a küldetést és víziót. Mindezek után következhet a stratégiai célk (mit?) meghatárzása, és a célkhz a megfelelő eszközök (hgyan?) hzzárendelése. 5 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

6 Külső környezet elemzése Üzleti terület(ek) kiválasztása Küldetés és vizió megfgalmazása Stratégiai célk kialakítása A célk megvalósítását szlgáló eszközök és módszerek meghatárzása Belső adttságk vizsgálata 1. ábra: A stratégiai tervezés flyamata (frrás: Balatn Tari, 2007, 17..) Az 1. ábra egy leegyszerűsített flyamatt mutat be, például a Steinter-mdell ennél messzemenően részletesebb (Salamnné Huszty, 2000, 17..), magában fglalja a különböző időhrizntú (rövid-, közép- és hsszútávú) tervek és prgramk készítését, kiemeli a részcélkat is, és a mdell tartalmazza a megvalósítás érdekében tett szervezést, valamint a megvalósítás értékelését is (lásd 2. ábra). Előfeltételek Tervezés Megvalósitás, értékelés Tervtanulmányk Alapvető társadalmigazdasági küldetés Stratégiai tervezés és tervek Középtávú prgramzás és prgramk Rövid távú tervezés és tervek A csúcsvezetők értékei Küls ő és belső lehetőségek és prblémák, erős és gyenge pntk elemzése Küldetés, hsszú távú célk, plitikák, stratégiák Részcélk, részplitikák, alstratégiák Célk, eljárásk, taktikai tervek, prgramztt tervek Megvalósíthatósági próba Szervezés a megvalósítás érdekében Felülvizsgálat, értékelés 2. ábra: Steiner mdell (Salamnné Huszty A., 2000, 17..; Mészárs, 2002, 35..) 6 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

7 Ez az ábra tulajdnképpen az előző, egyszerűbb flyamat kibntása és részletezése. Hárm nagy blkkra bntható: 1. a tervezést megelőző előfeltételek vizsgálatára, 2. magára a tervezésre, 3. és a megvalósításra, amelyhez szrsan kapcslódik az értékelés. A flyamatk túlztt frmalizálása aznban csapdahelyzeteket is teremthet a szervezetek számára, és teljesen rugalmatlanná, túlszabályzttá teheti azt (Mintzberg, 1994). A tervezési flyamat ésszerű mederben tartása mindenképpen fnts feladat a vezetők számára. Salamnné Huszty Anna (2000) kiemeli a jövőkép szerepét a stratégiai tervezés flyamatában, és részletesen elemzi a jövőkép-rientált stratégiaalktást. Ebben a flyamatban a következő kérdésekre kell válaszlni az elemző és stratégiát alktó szakembereknek: Mivé akarunk válni? (Jövőkép, küldetés kialakítása) Mit tesz lehetővé a környezetünk? (Mikr- és makrkörnyezet elemzése) Mire építhetünk? (Pzíciók, adttságk, képességek vizsgálata) Mit várnak el tőlünk? (Külső és belső érdekcsprtk elvárásainak elemzése) Mit kell tennünk? (Stratégiák meghatárzása) A stratégiai tervezés lépései: a külső környezet elemzése "A szerencse nem más, mint a felkészültség találkzása a lehetőséggel (Darrel Ryal) A szervezeteket körülvevő környezet összetett és állandóan váltzó kapcslatk rendszere (Balatn Tari, 2007). A külső környezeti váltzásra példa lehet az Internet és nline jelenlét egyre erősebb elterjedése, melyet a szabadidő sprtt és egészséges életmódt népszerűsítő szervezetek sem hagyhatnak figyelmen kívül. A környezet fgalmába tehát minden lyan tényezőt beleértünk, amelyek a szervezet működésére a jelenben vagy a jövőben hatással vannak (Baraknyi, 1999, 114..). Amikr egy szervezet a külső környezetét elemzi, a jövőbeni lehetőségeit tárja fel, ugyanakkr a külső környezeti elemzés segít a ptenciális veszélyek aznsításában is. Az elemzésnek ki kell térnie a releváns érintettekre és szereplőkre, a közvetett és közvetlen versenytársakra, és a tágabb értelemben vett makrkörnyezeti tényezőkre (Balatn Tari, 2007). A külső környezetnek különböző szintjeit tudjuk megkülönböztetni, és ez a szintezés (ld. 3. ábra) segíti a rendszerszintű gndlkdást, tvábbá nem engedi, hgy a stratégiaalktás flyamán úgynevezett szűklátókörűség prblémája merüljön fel, azaz a szervezet figyelmen 7 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

8 kívül hagyjn valamilyen tényezőt, amely számára releváns lenne a készülő stratégia szempntjából. PESTEL mdell Gyémánt mdell Öényezős mdell Iparági életciklus mdell Makrkörnyezet Iparági környezet Közvetlen verseny környezet Szervezet Stratégiai csprt elemzés Versenytárs elemzés 3. ábra: A külső környezet szintjei és elemzési mdelljei (frrás: Balatn Tari, 2007, 39..) A külső környezet elemzése srán tehát ki kell térnünk minden lyan tényezőre, amely 1. a közvetlen versenykörnyezettel kapcslats, 2. az iparági környezettel kapcslats, 3. a makrkörnyezettel kapcslats. Például a labdarúgást népszerűsíteni szándékzó sprtszervezeteknek számlnia kell a közvetlen versenytársakkal, akik nem másk, mint azk a szervezetek, amelyek szintén a labdarúgást szeretnék népszerűsíteni és ahhz tagkat tbrzni. Az iparági környezetet a közvetlen versenytársakn kívül ebben az esetben azk a szervezetek alktják, amelyek kiegészítik és/vagy beflyáslják az adtt szervezet munkáját (például szpnzrk), ide tartznak a lehetséges új belépők (szervezetek) is, és természetesen a célcsprtt alktók is (akiknek a körében a szervezet szeretné a labdarúgást népszerűsíteni). A legnagybb környezeti kör pedig a makrkörnyezeti tényezők csprtja, amelyeket a PEST és PESTEL elemzésekkel tudunk részletesen megvizsgálni. A PEST-elemzés egy lyan átfgó makrgazdasági elemzési mód, amelyet gyakran alkalmaznak a stratégiai tervezés első lépéseiben. A PEST mzaikszó a következő angl szavak rövidítéséből származik: Plitical, Ecnmic, Scial, Technical. Lényege tehát, hgy a külső környezetet a plitikai, gazdasági, társadalmi és technlógiai tényezők mentén vizsgálja, így gyűjt infrmációt a környezetből jövő lehetőségek és veszélyek körére 8 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

9 (Mészárs, 2002). Segítségével a menedzserek teljes képet kapnak azkról a tényezőkről, amelyek figyelembe vétele elengedhetetlen a sikeres stratégiai tervezéshez. Plitikai tényezők Plitikai környezet stabilitása Szciálplitika Sprttal kapcslats plitikai intézkedések Egészséges életmóddal kapcslats plitikai intézkedések Társadalmi tényezők Életmód váltzása Jövedelem-elszlás Munka-magánélet aránya Egészséges és aktív életmód preferálása Gazdasági tényezők Gazdasági növekedés üteme GDP alakulása Munkanélküliség Rendelkezésre álló jövedelem Kedvező váltzásk a gazdaságban Technlógiai tényezők Technlógia jelentősége a sprtban és helyi krmányzati szinten Technlógiai fejlettség szintje Elavulási sebesség 2. táblázat: Példák a PEST-elemzés tartalmi elemeire (frrás: saját szerkesztés Balatn Tari, 2007 alapján) A PEST-elemzés egy kiterjesztett váltzata az úgynevezett PESTEL-elemzés. A már említett négy elem kiegészül még kettővel: Envirnmental, Legal, azaz a természeti és jgi tényezőkkel is (Balatn Tari, 2007). Természeti tényezők Környezetvédelmi szabályk Környezetvédelmi szervezetek tevékenysége Jgi tényezők Fgyasztóvédelmi előírásk Fglalkztatási törvények Biztnsági törvények 3. táblázat: PEST elemzés kibővített váltzata (frrás: saját szerkesztés Balatn Tari, 2007 alapján) A PEST-elemzés és a PESTEL-elemzés eredményei jól beépíthetők a SWOT-elemzésbe is (Mészárs, 2002). A stratégiai tervezés lépései: a belső környezet elemzése A belső környezet elemzése srán a szervezet erőfrrásait, képességeit és alapvető képességeit vizsgáljuk, tvábbá beaznsítjuk a kulcs-erőfrráskat és kulcs-képességeket. Az utóbbiak nyújthatnak versenyelőnyt a szervezet számára (Balatn Tari, 2007). Az erőfrrásk lehetnek anyagi és nem anyagi erőfrrásk. Az anyagi erőfrrásk körébe tartznak (Antal Mks et al., 2005): 9 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

10 pénzügyi erőfrrásk (például hitelképesség) tárgyi erőfrrásk (például berendezések, felszerelések) humán erőfrrásk (például munkatársak képzettsége) szervezeti erőfrrásk (például szervezeti struktúra) A nem anyagi erőfrrásk körébe tartznak (Antal Mks et al., 2005): technlógiai erőfrrásk (például szerzői jgk) innvációs erőfrrásk (például kutatási infrastuktúra) hírnév (például szlgáltatásminőség, márkanév) A stratégiai tervezés ezen szakaszában fnts annak a kérdésnek a megválaszlása, hgy a szervezet erőfrrásai hgyan járulhatnak hzzá tartós versenyelőny kiépítéséhez (Balatn Tari, 2007), vagy például egy adtt kampány sikeres lebnylításáhz. Tvábbá fnts azkat az alapvető képességeket meghatárzni, amelyek új lehetőségeket teremtenek a szervezet számára, hiszen más (versenytárs) szervezeteknél azk nem állnak rendelkezésre. A képességek lyan erőfrrás-kmbinációk, amelyek integrált működésben biznys feladatk elvégzésére alkalmasak (Balatn Tari, 2007, 64..). Prahalad és Hamel (1990) szerint az alapvető képességek egyediek, nehezen máslhatók, hzzáadtt érték teremtésére alkalmasak, tvábbá lyan tudást és szakértelmet képviselnek, amelyek idővel fejlődnek. Grant (2007) szerint a képesség rések aznsítása is fnts, azaz a szervezetnek meg kell határznia azknak az erőfrrásknak és képességeknek a hiányát, amely a kitűzött jövőbeli állapt biztsításáhz szükséges erőfrrásk és a jelenleg rendelkezésre álló erőfrrásk között fennáll (Tari Balatn, 2007, 66..). A szervezet belső elemzése srán képet kapunk tehát a meglévő és hiányzó erőfrráskról, képességekről. Ezek adják az alapt a szervezet erősségeinek és gyengeségeinek felsrlására, amelyeket a SWOT elemzés segítségével együttesen vizsgálhatunk a lehetőségekkel és veszélyekkel. A külső és belső tényezők együttes elemzése: SWOT elemzés A SWOT-analízis az Erősségek (Strengths), Gyengeségek (Weaknesses), Lehetőségek (Opprtunities) és Veszélyek (Threats) aznsítása alapján szlgáltat fnts infrmációkat a stratégia kialakításáhz (Balatn Tari, 2007). A SWOT-elemzés gyakran alkalmaztt eszköz a sprtszervezetek körében is (Stiriadu, 2013). Alkalmazása hzzásegíti a 10 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

11 döntéshzókat ahhz, hgy rendszerben lássák a szervezet erős és gyenge pntjait, valamint a külső tényezőkből származtattt lehetőségeit és gyengeségeit, egy négymezős mátrix egy-egy részletében. Erősségek Nemzeti Sprtvárs (1997) nagy szakmai tapasztalattal, tudással rendelkező humán tőke, elkötelezett edzők, sprtvezetők rszágsan is egyedi diák- és szabadidősprt rendezvények az egyesületek egy része törekszik a saját bevétele növelésére jól működő külföldi kapcslatk Lehetőségek Gyengeségek kevés támgató, szpnzr a térségben, így a sprtszervezetek működését illetően az Önkrmányzatra túlságsan nagy terhek hárulnak pénzügyi, adminisztrációs nehézségek a fejlesztések ellenére is még mindig nem megfelelő infrastrukturális háttér és létesítmény-ellátttság Veszélyek együttműködési lehetőség az egyesületek között mindennapi testnevelés bevezetése fejlődőképes infrastruktúra természet adta lehetőségek például gyalg- és kerékpárs túrákra más települések bővülő sprtkínálata megfelelő pályázatk kiírásának elmaradása a fgyatékkal élők magukra maradnak, késik a társadalmba való integrálódás 4. táblázat: Részlet Békéscsaba sprthelyzetének SWOT-elemzéséből 2 A SWOT-elemzés elkészítése srán a gyakrlatban skszr azzal a nehézséggel szembesülnek a szakemberek, hgy az erősségeket a lehetőségektől, a gyengeségeket pedig a veszélyektől nehéz elválasztani. Ilyenkr javaslt annak átgndlása, hgy az adtt tényező belső vagy külső környezeti elem. Szintén gyakran merül fel az a prbléma, hgy a SWOTmátrix leíró váltzók helyett már knkrét javaslatkat tartalmaz, így tulajdnképpen nem derül ki belőle, hgy az adtt lehetőség vagy veszély mi is vlt, hiszen már csak a belőle származtattt javaslatt lvashatjuk. Ennek a prblémának a kiküszöbölése, valamint az elemzés megkönnyítése érdekében használható a nylcmezős SWOT-mátrix. A négymezős SWOT-mátrix kibővített váltzata a nylcmezős SWOT-mátrix. Az erősségeken, gyengeségeken, lehetőségeken és veszélyeken túl a legfntsabb akciókat is tartalmazza (Salamnné Huszty, 2000): 2 _II_melleklet_lizis_.pdf 11 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

12 Akciók a lehetőségek kihasználására, az erősségekre építve Akciók a gyengeségek leküzdésére, a lehetőségek kihasználása révén Akciók a veszélyek kivédésére, az erősségek segítségével Akciók a veszélyek elkerülésére, a gyengeségek felszámlásával Az 5. táblázatban látható a nylcmezős SWOT-mátrix sémája, néhány példával szemléltetve. Lehetőségek Pl. Növekvő igény a laksság részéről a fizikai aktivitás mindennapkba való beépítésére Veszélyek Pl. Alacsny fgéknyság a kívülről jövő kezdeményezésekre Erősségek Pl. Képzett szakemberekből álló csapat Akciók a lehetőségek kihasználására, az erősségekre építve Pl. Tevékenység bővítése, rugalmasan váltztatható prgramcsmagk kialakítása, személyes tanácsadási szlgáltatás kialakítása a laksság részére Akciók a veszélyek kivédésére, az erősségek segítségével Pl. A munkatársak képzettségére alapzva megfelelő kmmunikációs stratégiai kidlgzása a laksság irányába Gyengeségek Pl. Menedzsmentismeretekben felkészületlen vezető. Tőkehiány Akciók a gyengeségek leküzdésére, a lehetőségek kihasználása révén Pl. Tőkebevnás a laksság igényeire építve Akciók a veszélyek elkerülésére, a gyengeségek felszámlásával Pl. A vezetők képzése és szakértők igénybevétele a megfelelő stratégia kialakítására 5. táblázat: A nylcmezős SWOT-mátrix sémája (frrás: saját szerkezstés Salamnné Huszty A., 2000, alapján) A jövőkép és a küldetés Az önmagunkról alkttt kép és a szkásaink, jellemzően együtt mzgnak. Váltztasd meg bármelyiket és a másik autmatikusan váltzni fg (Maxwell Maltz) Az 1. ábra lépéseit követve a külső és belső adttságk feltárása és elemzése után a következő lépésként a jövőkép és küldetés meghatárzása került. A jövőkép és a misszió (küldetés) két különböző kategória. A jövőkép (vízió) specifikus elgndláskat tartalmaz, a kemény részét képezi a fókuszpntknak. A szervezet lehetséges és kívánats jövőbeni állaptát, pzícióját rajzlja fel mindazn kritériumkkal, amelyekkel az előrehaladást mérni tudja (Salamnné 12 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

13 Huszty, 2000; Mészárs, 2002, 103..). A küldetést más néven missziónak nevezzük, és lényege, hgy kifejezi a szervezet rendeltetését, a világhz való visznyát, valamint azt, hgy milyen értékek figyelembe vételével működik az adtt szervezet vagy vállalkzás (Balatn Tari, 2007, 15..). A jövőkép tartalmazhat: szándéklt jövőbeni pzíciót, tervezett tevékenységi kört, valamint képzelőerőre építő, innvatív célkat. A küldetés tartalmazhat: belső értékeket, követendő magatartási elveket, működési vezérelveket, vállalati filzófiát. A jövőkép és a küldetés megfgalmazása azért is fnts, mert segít mederben tartani a tvábbi tervezési lépéseket: a jövőkép és küldetés irányt szab az analízishez, megóv a parttalan, felesleges elemzésektől (Salamnné Huszty, 2000). A sprtszervezetek életében talán még hangsúlysabban igaz, hgy lyan küldetést kell felvállalniuk, amely minden érdekcsprt számára fnts, és az érintettek büszkék lehetnek arra, hgy valamilyen módn (szpnzráció, tagság, támgatás, tbrzás stb.) részt vehetnek a szervezet küldetésének elérésében (Campbell Yung, 1991; Salamnné Huszty, 2000). Ugyanakkr szakértők szerint a küldetés nem ér semmit, ha nem tükröződik a mindennapi viselkedésben. Mindez pedig akkr történik meg, amikr a szervezet által képviselt értékek összhangban vannak az egyének (munkavállalók, egyéb érintettek) értékeivel (Campbell Yung, 1991). A következőkben néhány példát mutatunk be arra, hgy a szabadidősprt területén működő szervezetek miként fgalmazzák meg küldetésüket és/vagy jövőképüket. A FODISZ küldetése, hgy lyan működő mechanizmust, rendszert, flyamatkat alakítsn ki mind az rszágs, mind a megyei szervezetein belül, amely lehetővé teszi a rövid, közép és hsszútávn fenntartható, eredményes és hatékny sprtéletet, versenyzés biztsításn a fgyatékkal és a hátránys helyzetű társadalmi csprtkban élő diákk, fiatalk számára. 3 A Magyar Szabadidősprt Szövetség küldetése a következő: Hzzájárulunk ahhz, hgy a magyar laksság a szabadidő egészséges és haszns eltöltése tekintetében is felzárkózzn az EU szabadidősprt kultúrájáhz. Érdekvédelmi - érdekegyeztető tevékenységünk alapvető célja az, hgy ehhez a szükséges szakmai szabályzási és anyagi feltételeket megteremtésük. A szervezet jövőképet is megfgalmaz, amelyet négyéves időhrizntn kívánnak elérni, kialakítani: 3 rl 13 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

14 1. Olyan szakmailag megkerülhetetlen szervezetet, melynek véleményét kikérik, és figyelembe veszik a szakterületen működő egyesületek, szövetségek, társszervezetek, rszágs hatáskörű szervezetek és állami szervek egyaránt; 2. Melynek az érdekérvényesítés, érdekvédelem terén eséllyel kérhetik segítségét az arra rászruló, a szakterületen működő sprtszervezetek; 3. Mely a szakmai elvárásk teljesítésében nem krlátztt a feltételek szempntjából (gazdaságilag stabil, tartalékkkal bíró); 4. Mely képes "mindenki sprtjával" fglalkzni, egyúttal jól reprezentálja a hazai szabadidősprt-élet minden szegmensét; 5. Olyan szervezet, amely hiteles, kiegyensúlyztt és független. 4 A két szervezet által megfgalmaztt küldetés közös vnása, hgy tulajdnképpen egyfajta célt körvnalaznak, azaz leírják, mi is a legfntsabb feladatuk. A Magyar Szabadidősprt Szövetség jövőképe pedig knkrét pntkba szedve részletezi, hgy milyennek látja magát a szervezet az általuk meghatárztt négyéves időtartam elteltével. Külföldi példaként említhetjük a Be Active: Be Healthy Creating a Mving Culture prgramt, amelyet Liverpl vársában vezettek be, és stratégiai terve időtávra szól 5. A stratégiai dkumentum első pntjában meghatárzzák a jövőképet, amely a következő: Liverpl, legyen lyan várs, ahl az emberek befektetnek az egészséges és bldg jövőbe, ly módn, hgy a mindennapi életükben tthn, a munkahelyen, az isklában és játék közben az aktivitást helyezik előtérbe. A kampány célja csökkenteni az inaktivitást, és a vársban lehetővé tenni mindenki számára, hgy aktív legyen; krtól, képességtől és egészségi állapttól függetlenül. Mindkét kategória (küldetés és jövőkép) abban segíti a szervezeteket, hgy célkitűzéseiket a missziójukkal és víziójukkal összhangban fgalmazzák meg. Amennyiben egy szervezet vezetői és munkavállalói számára világs a jövőkép és a küldetés, a célkitűzéseket és az elérésükért tett erőfeszítéseket is könnyebben fgadják el A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

15 Célk és célkitűzések Az akadály az a rémisztő dlg, amelyet akkr látunk, ha levesszük szemünket a célról. (Henry Frd) A hatékny működéshez elengedhetetlenül fnts a vállalati célk pnts megfgalmazása. A stratégiai tervezésnek is a szervezeti célk megvalósulását kell elősegítenie (Baraknyi Lrange, 1993). A célk különböző szintűek lehetnek, ezáltal az általánsítás is különböző szinten jelenik meg bennük. Az általáns szervezeti célkat lefelé haladva egyre knkrétabb és peratívabb szinten kell megfgalmazni, hiszen így azkat mérhetővé tudjuk tenni. Belicve (2013) világs megkülönböztetést tesz a célk (gals) és célkitűzések (bjectives) között: Fgalm Cél: egy tágan megfgalmaztt fő kimenet (amit el akarunk érni) Célkitűzés: mérhető lépés a stratégia megvalósulása érdekében (amit meg akarunk valósítani) Megjegyzés A stratégia az a szemlélet, ahgyan a célt el akarja a szervezet érni. A taktikai szint (akciók) lyan eszközök, amelyekkel a stratégiával összhangban lévő célkitűzéseket el tudja érni a szervezet. 6. táblázat: A cél és célkitűzés közötti különbség (frrás: saját szerkesztés Belicve, 2013 alapján) A célkitűzésnek tehát kulcsszerepe van a tervezésben, a mnitringban és az értékelésben is. A célkitűzés akkr megfelelő, ha (SMART-mdell; Bdenheimer Handley, 2009; White et al., 2013): knkrét (Specific) mérhető (Measurale) pnts (Attainable) reális (Relevant) megfgható (Time) A következő táblázatban két példát mutatunk be arra vnatkzóan, hgy melyek a rsszul és jól megfgalmaztt célmeghatárzásk: 15 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

16 Nem megfelelő célmeghatárzás A cél a prfit maximalizálása. Célunk, hgy 15%-kal növeljük a hirdetési kiadáskat. Célunk, hgy a laksság körében 10%- kal többen sprtljanak. Megjegyzés Mennyi is az a maximum? A célról nem dönthető el, hgy elérték-e vagy sem. A határidő is hiányzik. A hirdetés tevékenység, és nem eredmény. Célként a hirdetés eredményeként létrejövő plusz szpnzr szerzést kell megfgalmazni. A cél nem tartalmazza, hgy mihez visznyítunk, mit jelent a sprtlás (például a heti 1 óra már annak számít-e?), valamint nincs benne időtáv. Jó célmeghatárzás A prfitcél ebben az évben 125 millió frint elérése. Célunk, hgy a hirdetési kiadásunk 15%-s növelésével szpnzraink számát 10-ről 16- ra emeljük ebben az évben. Célunk, hgy a laksság körében a következő egy évben a jelenlegi állapthz képest 10%-kal többen végezzenek valamilyen sprttevékenységet legalább heti egy alkalmmal. 7. táblázat: Példák a jól és rsszul meghatárztt célkra (saját szerkesztés, Marsán, 2005, 32.. alapján) A jó célmeghatárzás elvei tehát a következők (Marsán, 2005; Mintzberg, 1994): a cél knkrét területre vnatkzzn, legyen egyszerű és világs, a cél az eredményre vnatkzzn, és ne a cselekedetre (ld. hirdetés versus hirdetés eredménye), a cél legyen mérhető, tehát egyértelműen el lehessen dönteni, hgy megvalósult-e vagy sem, a célhz tartzzn határidő, a cél jelentsen kihívást, de a megvalósíthatóság is fnts. Peter Drucker szavait idézve a célk nem parancsk, hanem elkötelezettségek. Nem határzzák meg a jövőt, pusztán mbilizálják a szervezet erőfrrásait és energiáját (Marsán, 2005). A célkitűzésekhez peratív szinten lyan tevékenységeket/feladatkat kell rendelni, amelyek azk elérését szlgálják. Ezeket a feladatkat nevezzük stratégiai akcióknak. A stratégiai akciók Minden stratégiai terv annyit ér, amennyi megvalósul belőle. (Csath, 1994 ) A stratégiai célk és célkitűzések kijelölése után szükség van a működés megtervezésére, az adtt célkhz eszközök és módszerek hzzárendelésére. A stratégiai akciók a stratégiai 16 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

17 célkból levezetett kiemelt feladatk (Balatn Tari, 2007, 16..). Kapcslódik hzzájuk ütemterv, felelős és erőfrrásigény. A prjekt fgalmának tisztázása is elengedhetetlen a stratégiai akciók kapcsán, hiszen a prjekt a stratégiai akciókból összeállíttt, általában több évre szóló feladatcsmag, amelyhez ütemtervet, felelőst és erőfrrásigényt rendelünk hzzá (Balatn Tari, 2007, 16..). A stratégiai célkhz rendelt feladatk és azk végrehajtása nem egy statikus flyamat, hanem egy dinamikus rendszer, hiszen flyamats ellenőrzés, felülvizsgálat, újratervezés és módsítás jellemzi (Salamnné Huszty, 2000; Fekete, 2011). Megvalósítás nélkül a legjbb stratégiai terv értéktelen, és természetesen, ha nincs előzetes terv, akkr a megvalósítás kncepció nélküli kapkdássá válhat, ráadásul mindez visszaellenőrizhetetlen (Fekete, 2011). A megvalósítás két lépcsőből áll: 1. Az akciók végrehajtása, ellenőrzés és értékelés. 2. Visszacsatlás, szükséges módsításk elvégzése. A stratégiai akciók segítenek az előző fejezetben részletesen kifejtett célk és célkitűzések elérésében: 4. ábra: A stratégiai akciók és eredményük (frrás: Fekete, 2011) Az úgynevezett McKinsey 7S-mdell szerint hét terület együttműködése szükséges ahhz, hgy a stratégiai akciók sikeresek legyenek. A hét területet és a köztük lévő kapcslatt szemlélteti az 5. ábra. 17 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

18 5. ábra: McKinsey 7S mdell (frrás: Baraknyi, 2000; Fekete, 2011) A stratégiai tervezés srán a hét terület és a köztük lévő visznyrendszer már krábban is a figyelem fókuszába kerülhet, például amikr a képességeket elemezzük, vagy a jövőképet fgalmazzuk meg. A stratégiai akciók sikerességének tvábbi feltétele a megfelelő érdekeltségi és ösztönzési rendszer kialakítása és működtetése is (Baraknyi Lrange, 1993). Ha a stratégia sikeres megvalósítása iránt szeretnénk elkötelezetté tenni a szervezet tagjait, akkr lyan érdekeltségi és ösztönzési rendszert kell kidlgzni, amelyik túlmutat a rövid távú érdekeken, ehelyett inkább a stratégia megvalósításáhz kötődik (Baraknyi Lrange, 1993). Minél inkább tudnak aznsulni a szervezet értékeivel, annál belső mtivációként jelenik meg a stratégia megvalósításáhz köthető feladat elvégzése. Handy (1985) szerint a kilátásba helyezett elismerések csak meghatárztt körülmények között fejtik ki hatásukat, amelyek a következők: az egyénben tudatsdnia kell, hgy a nagybb elismerésért megéri nagybb teljesítményt prdukálni, a teljesítmény mérhető legyen, és egyértelműen köthető legyen az egyénhez, az egyén határzttan törekedjen az elismerés megszerzésére, a nagybb teljesítmény ne váljn a jövőben alapkövetelménnyé. Természetesen az érdekeltség nem csak egyénhez, hanem csprthz is kötődhet. 18 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

19 Ellenőrzés, mérés és értékelés A környezeti feltételek egyre nehezebb előrejelezhetősége, a külső és belső környezet egyre nagybb kmplexitása, a feladatk átruházhatósága megkövetelik az ellenőrzés beépítését a flyamatba (Marsán, 2005). Az ellenőrzés fő lépései függetlenek az ellenőrizendő flyamat tartalmi elemeitől (Marsán, 2005), ezek pedig a következők (Digman, 1968): 1. a célkitűzések megfgalmazása és a teljesítménykritériumk meghatárzása 2. az aktuális teljesítmény mérése 3. a ténylegesen elért célk összehasnlítása a kitűzött céllal és a teljesítménykritériumkkal 4. a szükséges lépések megtétele (pl. nagy különbség esetén, meghatárzni a következő feladatkat; vagy felülvizsgálni az eredeti célt, stb.) Az ellenőrzés különböző szintjeit különböztethetjük meg: stratégiai ellenőrzés, taktikai ellenőrzés, peratív ellenőrzés (Mészárs, 2005). A teljes stratégiai tervezési flyamatra vnatkzóan a következő lépéseket fgalmazhatjuk meg (Pearce Rbinsn, 1991; Mészárs, 2005): 1. a stratégiai feltételezések ellenőrzése: flyamatsan vizsgálni kell, hgy fennállnak-e még azk a külső és belső feltételek, amelyek mentén a stratégiai célk és akciók megfgalmazásra kerültek 2. a stratégia megvalósulásának ellenőrzése: annak tudatában, hgy milyen knkrét eredményekhez vezetett a stratégia megvalósítása, mérlegelni kell, szükséges-e azt módsítani vagy sem 3. a tág környezet flyamats nymn követése: flyamatsan érdemes figyelni, hgy a szervezet széles környezetében bekövetkezett-e lyan váltzás, amely módsítja a stratégia megvalósításának és a szervezet tevékenységének feltételeit 4. vészjelzés: a szervezet számára váratlan, ugyanakkr a létfeltételeit kedvezőtlenül beflyásló események jelzése, és ennek hatására a stratégia átértékelése Az ellenőrzést akkr lehet megvalósítani, ha a stratégiai feladatkhz előzetesen teljesítménykritériumkat fgalmaztunk meg, hiszen akkr pntsan megállapítható, hgy az adtt teljesítményt sikerült-e elérni, vagy sem. A jövőképről és küldetésről szóló fejezetben 19 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

20 említett, liverpl-i Be Active stratégiában 6 úgy fgalmaznak, hgy az értékelés alapját a következő tényezők fgják alktni: a kampány hatása a szervezetekre, közösségekre és egyénekre a prgramk és prjektek hatéknyságának értékelése a fizikai aktivitásn, a mentális egészségi állaptn, az egészséges testsúlyn, az életminőségen, és klinikai mutatószámkn keresztül A Be Active stratégia publikus részei láthatóan nem tartalmaznak teljesítménykritériumkat, hiszen csak arról tesznek említést, hgy milyen tényezők mentén fgják az értékelést elvégezni. A teljesítménykritériumkat már a célkitűzések megfgalmazásánál érdemes átgndlni. A stratégia belső kmmunikációja Nem felejthetjük el, hgy a stratégiának mindig egy adtt szervezeten belül, valamint a különböző érintettek körében kell elfgadást nyernie. A szervezetre jellemző egy knkrét szervezeti kultúra, szervezeti struktúra, tvábbá a szervezetet alktó emberi tényező sem elhanyaglható (Mintzberg et al., 1998). A stratégiai tervezést tehát úgy kell végrehajtani, hgy az megfelelően illeszkedjen a szervezet adttságaihz, amelyek rövid távn nem váltznak. A váltzást nagyn eltérő módn élik meg a szervezet tagjai, így különböző módkn reagálnak rá. A váltzással kapcslats beállítódás száms frmában testet ölthet: az elfgadástól, a semleges beállítódásn át, az aktív ellenállásig (Marsán, 2005; Schermerhrn, 1993). Már a stratégiai tervezés első lépéseitől kezdve minden pntn mérlegelni kell az elfgadhatóság szintjét is. Ahhz, hgy stratégiai tervben szereplő knkrét cselekvési terveket és akciókat a belső és külső érintettek elfgadják, ahhz a kmmunikáció elengedhetetlen fntsságú. Természetesen a szervezeti elfgadást megkönnyíti, ha a küldetés és jövőkép világs a munkavállalók számára, hiszen az ehhez igazdó stratégiai célkat és akció terveket is könnyebb megérteni. Az érintettek felé történő kmmunikáció egészen tt kezdődhet, hgy az arra hivattt személyek elmagyarázzák az érintetteknek, mi is az ő szerepük az értékláncban (például egy egészségtudatsságt és mzgást népszerűsítő szervezetben milyen hzzáadtt értéket képvisel a pénzügyes klléga tevékenysége). A gyakrlatban különböző megldásk A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

21 léteznek az úgynevezett stratégiai tudatsság kialakítására a szervezeten belül, ilyen lehet az ktatás, a részleg- vagy sztályvezetőkön keresztül történő kmmunikálás, értekezleten történő tájékztatás, írásbeli frmális tájékztatás, infrmális útn történő infrmáció-terjedés (Zltayné, 1997; Baraknyi Lrange, 1993). A kmmunikáció célja lehet: 1. infrmálás, 2. a szervezeten belüli egyetértés növelése, 3. az elkötelezettség erősítése (Baraknyi Lrange, 1993). Ha működik a szervezetben infrmációs és kmmunikációs rendszer, akkr a stratégia kmmunikálása is hatéknyabb és gyrsabb. Száms szervezetben a mindennapi gyakrlat srán megfigyelhető, hgy különböző szintű döntések a szervezeten belül elszórtan jelennek meg. Ezek csak akkr kerülnek a fő szervezeti és stratégiai célkkal összhangba, ha egy jól működő infrmációs és kmmunikációs rendszer működik az adtt szervezeten belül (Baraknyi Lrange, 1993). A stratégiai tervezés lehetséges buktatói A gyakrlatban sk szervezeten belül két világ létezik: a stratégiai, és az peratív működés. A kétféle tevékenység pedig nem kapcslódik egymáshz, szakadék van a tervezés és a megvalósítás között, amelyek több kra is visszavezethetők (Mészárs, 2002, 143..; Liebner, 2000): a stratégiát nem értik meg, mert azkat nem lehet knkrét irányítási mutatókká leképezni (vízió akadálya) a stratégiát nem lehet összekapcslni az egyes tagk céljaival (emberi tényező akadálya) nincs kapcslat a stratégia, az peratív tervezés és a költségvetés között (frrásk akadálya) nem stratégiai, hanem csak peratív kntrll működik (vezetési akadály) A stratégiaalktás, mint szervezeti flyamat megkérdőjelezi a racinalitás elvének kizárólagsságát (Baraknyi, 1998; Mészárs, 2002), ugyanis a stratégiai tervezés srán nem prgramztt, rsszul strukturált, újszerű döntéseket kell meghzni (Mészárs, 2002, 75..). Ebben az értelemben egy kreatív, alktó jellegű flyamatról van szó, és emiatt nehéz előre rögzíteni a stratégiai tervezés lépéseit. Bwman (1993) fglalkzik a többek között emiatt is létrejövő prblémák körével, amelyek a tervezés flyamán felmerülhetnek, és a szervezetnek számlnia kell velük. A tervezéssel kapcslatban esetlegesen felmerülő prblémák köre (Bwman, 1993): 21 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

22 A terv lemarad az eseményekhez képest. A tervezés elfjtja a kreativitást és kezdeményezőkészséget. Előre nem látható prblémák merülnek fel a végrehajtás srán. A tervezés flyamatába be nem vnt érintettek köre kevésbé mtivált és elkötelezett. A rövid távú megldandó prblémák elterelik a figyelmet a stratégiai tervről. A stratégia tervezésekr és megvalósításakr is érdemes flyamatsan ellenőrizni, hgy az adtt prblémák fennállnak-e, és amennyiben igen, azkra érdemes rugalmasan reagálni, azaz ha szükséges, a flyamat biznys lépésein váltztatni. STP-stratégia: szegmentálás, célcsprtképzés, pzicinálás Az STP-stratégia egy lyan részstratégia, amely egy-egy szlgáltatás vagy kampány bevezetése előtt segítheti a szervezeteket abban, hgy minél pntsabban körvnalazzák célcsprtjukat, és pzícinálják szlgáltatásukat. Az STP mzaikszó a szegmentálás (Segmentatin), célcsprt-képzés (Targeting) és pzicinálás (Psitining) szavakból tevődik össze. A piac egyedi keresleti sajátsságkat mutató csprtjait szegmentumnak, a piac megismerését célzó és azt hmgán a marketingakciók gazdaságs végrehajtását lehetővé tevő részekre sztó eljárást szegmentációnak nevezzük (Bauer et al., 2014, 97..). A szegmentáció lényege, hgy a szegmensek (csprtk) adtt szempnt alapján minél inkább hmgének legyenek, míg a különböző csprtk közötti eltérés a lehető legnagybb legyen. A szegmentációt különböző ismérvek mentén lehet elvégezni, például szcidemgráfiai tényezők mentén, ilyen lehet a nem, a kr, a lakóhely stb. A szabadidő sprt és az egészséges életmód szempntjából az egyik legfntsabb ismérvcsprt a magatartási jellemzők és a pszichgráfiai jellemzők. Amikr magatartási jellemzők mentén csprtsítunk, akkr az embereket például a sprtlási szkásaik alapján szegmentáljuk. Amikr pszichgráfiai jellemzők mentén csprtsítunk, akkr az embereket például az életstílusuk alapján szegmentáljuk. Célcsprtképzésen azt a flyamatt értjük, amikr a szervezet kiválasztja a számára megfelelő szegmentumt (esetleg többet is), s azt a tevékenységének középpntjába állítja (Bauer et al., 2014, 107..). A szegmentáció srán annyit tesz a szervezet, hgy az embereket csprtsítja biznys szempntk szerint, és amikr ezeket a csprtkat megvizsgálja, 22 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

23 akkr dönti el, melyek lesznek számára/tevékenysége szempntjából relevánsak. Ezeknek a kiszlgálni kívánt szegmenseknek a kiválasztása a célcsprtképzési flyamat. A szervezet választhat a következő stratégiák közül (Bauer et al., 2014; Ktler Keller, 2012): differenciálatlan: minden szegmenst hasnló módn, hasnló szlgáltatással célz meg differenciált: minden szegmenst az adtt sajátsságknak megfelelően szlgál ki kncentrált: egy nagybb szegmens kiszlgálására összpntsít A pzicinálás egy adtt piacn, egy adtt szlgáltatás versenytársaihz való visznyának meghatárzását és ennek a fgyasztókban való tudatsítását jelenti (Bauer et al., 2014, 113..). A pzicinálás nem más tehát, mint az, hgy a szlgáltatásunk/prgramunk lényegét (ha van versenytársunk, akkr azt, is, hgy ahhz képest miben más) a célcsprtunk tagjaiban tudatsítjuk. A célcsprt tagjai számára vannak lényeges és lényegtelen szempntk, amelyek alapján értékel egy-egy szlgáltatást vagy prgramt. Fnts tehát megtalálni azkat a szempntkat, amelyek a célcsprtunk számára fntsak például egy szabadidősprt egyesület kiválasztásánál, és ezek alapján pzicinálni az általunk kínált lehetőségeket. A gyakrlatban használható szegmentációs eszköztárat hztt létre a brit Egészségügyi Minisztérium annak érdekében, hgy az egészségtudatsságt népszerűsítő és prevenciós kampányk számára a szervezetek a lehető leghatéknyabb módn tudják célcsprtjaikat kiválasztani. 7 A következő szegmenseket különítik el a laksság egészségtudats életmóddal kapcslats mtivációja alapján: egészségtudats realisták: úgy érzik, tudják kntrllálni életüket és egészségüket kiegyensúlyztt kmpenzálók: pzitívak és jól érzik magukat a bőrükben, szeretnek kckáztatni, de az egészség nagyn fnts számukra mának élők: rövid távn gndlkznak, nem érzékelik, hgy jelenlegi magatartásuk hatással van a jövőjükre hednista halhatatlank: a legtöbbet akarják kihzni az életükből, nem számít, ha valami kckázats biznytalan fatalisták: negatívan gndlkznak, nem érzik jól magukat a bőrükben 7 nt/cr_ pdf 23 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

24 A szegmenseket tvább is lehet bntani különböző tényezők mentén. Az ilyen és hasnló szegmentáció az első lépés ahhz, hgy egy szlgáltatás vagy kampány sikeres lehessen a ptenciális célcsprtja körében, és elérje a kívánt célt. Elvek és ajánlásk 1. A stratégiai tervezés vezetői feladat. 2. A stratégiai tervezést össze kell hanglni a szervezettel (annak felépítésével, kultúrájával). 3. A stratégia nem statikus, hanem rugalmasan váltzik (a feltételeknek és az igényeknek a figyelembe vételével). 4. A stratégiai tervezés száms készség és képesség kifejlesztését teszi szükségessé (pl. jövőrientált gndlkdás, váltztatási képességek stb.). 5. Különbséget kell tenni a stratégiai és peratív szint között, ugyanakkr a kettőnek összhangban kell lennie. 6. A világs jövőkép és küldetés segít mederben tartani a célk megfgalmazását, valamint irányt szab az analízishez is. 7. Megkönnyíti a stratégiai tervezést, ha a szervezeti értékek összhangban vannak az egyéni szintű értékekkel. 8. A célitűzésnek kulcsszerepe van a tervezésben, mnitringban és értékelésben is. 9. A megfelelő célkitűzés knkrét, mérhető, pnts, reális és megfgható. 10. A stratégiai tervezés első lépéseitől kezdve minden pntn mérlegelni kell az elfgadhatóság szintjét is. 11. A stratégiai feladatkhz érdekeltségi és ösztönző rendszer kidlgzása is ajánltt. 12. Minden stratégiai feladathz időtervet, felelőst és erőfrrásigényt kell rendelni. 13. A stratégia tudats belső kmmunikálása fnts része az elfgadtatási flyamatnak. 24 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

25 Hivatkzásk Antal-Mks, Z., Balatn, K., Dróts, Gy., Tari, E. (2005): Vállalati stratégiák és stratégiai menedzsment a magyar gazdaságban. Stratégiai magatartás és menedzsment alprjekt zárótanulmánya. Budapesti Közgazdaságtudmányi Egyetem. Vállalatgazdaságtan Tanszék. Balatn, K., Tari E. (szerk.) (2007): Stratégiai és üzleti tervezés. Aula Kiadó, Budapest Baraknyi, K. (1999): Stratégiaalktás I. Stratégiai tervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest Baraknyi, K. (2000): Stratégiaalktás II. Stratégiai menedzsment. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest Baraknyi, K., Lrange, P. (1993): Stratégiai Management. Közgazdasági és Jgi Könyvkiadó, Budapest Bauer, A., Berács, J., Kenesei, Zs. (2014): Marketing alapismeretek. Akadémiai Kiadó, Budapest Belicve, M. E. (2013): Understanding Gals, Strategy, Objectives And Tactics In The Age Of Scial. Letöltve innen: Letöltés ideje: április 21. Bdenheimer, T., Handley, M. A. (2009): Gal-setting fr behavir change in primary care: an explratin and status reprt. In: Patient Educatin and Cunseling, 76 (2): Bwman (1993): Management in Practice. Butterwrth - Heinemann, Oxfrd Campbell, A.,Yung, S. (1991): Creatin a Sense f Missin. In: Lng Range Planning, 24 (4): Csáth, M. (1996): Stratégiai váltzásmenedzsment. Aula Kiadó, Budapest Digman, L. A. (1968): Strategic Management. Business Publicatins, Plan Dbák, M. (1996): Szervezeti frmák és vezetés. Közgazdasági és Jgi Könyvkiadó, Budapest Fekete, J. Gy. (2011): Környezetstratégia. Letöltve innen: Letöltés ideje: március A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt

26 Grant, R. M. (2007): Cntemprary Strategy Analysis. Blackwell Publishing, Cambridge Ktler, P., Keller, K. L. (2012): Marketingmenedzsment. Akadémiai Kiadó, Budapest Liebner, A. (2000): A balanced screcard vállalatvezetési rendszer. A kiindulási prbléma, a megldás elve és a megvalósítás; OMIKK Vállalati szervezés 2000/7. Marsán, Gy. (2005): Stratégiai Menedzsment. Calibra Kiadó, Budapest Mészárs, T. (2002): A stratégia jövője. A jövő stratégiája. Aula Kiadó, Budapest Mintzberg, H. (1994): The Rise and Fall f Strategic Planning. Prentice Hall, Hertfrdshire Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J. (1998): Strategy Safari A Guided Tur Thrugh the Wilds f Strategic Management. The Free Press, New Yrk Pearce, J. A., Rbinsn, R. B. (1991): Strategic Management: Strategy Frmulatin, Implementatin and Cntrl. Irwin, Hmewd Prahalad, C. K., Hamel, G. (1990): The Cre Cmpetence f the Crpratin. In: Harvard Business Review, 68 (3): Salamnné Huszty A. (2000): Jövőkép- és stratégiaalktás. Kssuth Kiadó, Budapest Schermerhrn, J. R. (1984): Management fr prductivity. Jhn Wiley & Sns, Hbken Stiriadu, P. (2013): Sprt develpment planning: The Sunny Glf Club. In: Sprt Management Review, 16 (4): White, N.D., Lenz, T. L., Smith, K. (2013): Tl giude fr lifestyle behavir change in a cardivascular risk reductin prgram. In: Jurnal f Psychlgy Research and Behavir Management, 6: Zltayné Paprika, Z. (1997): A stratégiai döntéshzatal módszerei és a versenyképesség. Döntésmódszertan alprjekt zárótanulmánya. Budapesti Közgazdaságtudmányi Egyetem, Vállalatgazdaságtan Tanszék. 26 A fizikai aktivitás és a sprt magyarrszági dimenzióinak feltárása - TÁMOP-6.1.2/11/ kódszámú prjekt