Szervezet pszichológia 2.előad. A vezetés. Szervezetek vezetése február r 21. Tervezés Szervezés. Koordináci Ellenőrz

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Szervezet pszichológia 2.előad. A vezetés. Szervezetek vezetése. 2011. február r 21. Tervezés Szervezés. Koordináci Ellenőrz"

Átírás

1 A vezetés Szervezet pszichológia 2.előad adás A vezetés február r 21. Elérni egy feladat megoldását t más m s emberek segíts tségével Hidat építeni a szervezeti és s egyéni célok c közé k motiváci szerepe A az az ember, aki képes k elérni, hogy csoportjának tagjai: Elkötelezetten együttm ttműködjenek vele Egy közös k s cél c érdekében Képességeik, tehetségük és s energiáik ik felhasználásával A hatékony vezetési stílus függ f a személyis lyiségétől, l, a csoporttagok személyis lyiségétől, l, a csoportszituáci tól, a szervezeti céloktc loktól, l, a csoporttagok céljaitc ljaitól, l, szüks kségleteitől, l, tágabb kulturális lis kontextustól. 1 2 Szervezetek vezetése Vezetési funkk: k: Tervezés Szervezés Személyes vezetés Leadership Kommunikáci Motiválás Közvetlen irány nyítás vezetési stílus Koordináci Ellenőrz rzés Vezető és manager A hatalom: egy olyan kapcsolat, amelyben az egyik ember befolyásolja a másikat. m Vezetés s : a befolyás s a szervezet, vagy/és s a másik m ember hozzájárul rulásával, annak érdekében törtt rténik. Dinamikus, kölcsk lcsönös s folyamat feltétlen tlenül l a szervezet hierarchikus kereteiben törtt rténik Hosszú távú hatást jelent Személyes, aktív, lelkesítő,, empáti tiára épít, változv ltozást propagál A manager a stratégi giával a struktúrával és s a rendszerrel foglalkozik A A stílusra,a akra, a közös k s célokra c koncentrál 3 4

2 MANAGEMENT VAGY LEADERSHIP Menedzser és s (Kotter) MANAGER Szabályozotts lyozottság, belső harmónia megteremtése Zárt folyamatrendszerekben gondolkodik Tervez, szervez, irány nyít, koordinál, ellenőriz, Statisztikai, matematikai, technikai módszereket, m eszközt ztárat használ Eszköze ze a papír, ceruza, számítógép Eredménye a belső hatékonys konyság LEADER Változások kezelése, fejlődés Nyílt rendszerekben gondolkodik, környezetre k figyel Kiválaszt, felkész szít, motivál, példp ldát t mutat Azt keresi, hogyan tudja a szervezeti tagokat a szervezeti célok c megvalósítására mozgósítani Eszköze ze a kapcsolatrendszer, kommunikáci Eredménye a rugalmasan reagáló,, megújul juló,, tanuló szervezet MANAGEMENT ÉS S LEADERSHIP A SZERVEZET KÉT K T KEREKE, mindkét szerepkörre rre szüks kség g van egy szervezet sikeres működése m érdekében. INTEGRÁLT MODELLEK: A leader egyik részfeladatr szfeladatát t jelentik a menedzsment funk.. Minél l magasabb i i szint, annál l inkább leader. Célkitűzés Feltétel tel biztosítás Végrehajtás A sikeresség g kritériuma riuma Menedzser, A szervezetek, struktúrák működtetője Szakember Tervezés, költsk ltségvetés, erőforr forrás s allokálás Szervezés, rendszerek kialakítása, az emberi erőforr források menedzselése Problémamegold mamegoldás, irány nyítás Hatékonys konyság, komplex Eredményess nyesség, Leader Humán n kapcsolatok kialakítója és s fenntartója Művész Jövőkép p kialakítás, VáltozV ltozási stratégi giák Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat Motiválás, inspirálás, s, megerősítés A környezet k rendszerek, szervezett folyamatok kihívásainak felismerése se és sikeres változv ltozás 5 6 A leadership alapdilemmája Célkonfliktus modell Hogyan teremthető kapcsolat a szervezeti és s az egyéni célok c között? k Szervezeti célok Hozzájárul rulás, teljesítm tmény Siker, fejlődés Szervezeti célok Szervezeti egyén Tranzak, ösztönzés Független individuum Egyéni célokc A célok c nem egy irányba mutatnak, szöget zárnak z be Zéró összegű játszma Egymás s rovására ra érhetjük k el céljainkat; c Üzletet kötünk, k tranzak,, szerződés 7 Ellentételez telezés, jövedelem Egyéni célokc Az egyéni célok c kielégítése összekapcsolható a szervezeti célokkal, c az egyén n attól érzi magát t sikeresnek, hogy a szervezetet sikeressé teszi 8

3 A vezetés s formái Eredete: Kijelölés szervezeti hierarchia Választás demokratikus intézm zmény Spontán informális vezetés A vezetést befolyásol soló tényezők: A tulajdonságai A vezetettek attitűdjei, szüks kségletei A szervezet sajátoss tosságai A társadalmi, t gazdasági gi politikai környezetk A vezetés s különbk nböző megközel zelítései A vonáselm selméletlet A funkcionális felfogás A vezetés, mint viselkedési si kategória Vezetési stílusok A kontingencia modellek Transzformáci s s vezetés 9 10 A vonáselm selméletlet Született k, öröklött tulajdonságok Kutatások csak általános vonásokat azonosítottak: intelligencia, vezetési képessk pesség kezdeményez nyezőkészség, önbizalom, individualitás, originalitás Nincs egyértelm rtelmű definíci,, milyen a jój,, mi a jój vezetés Nincs egyetért rtés s a legfontosabb vonások tekintetében 11 Berneféle személyis lyiségszerkezet és a vezetési stílusok összefüggései Én állapotok Szülő Felnőtt Gyermek Autokratikus Paternalista, jóindulatj indulatú Konzultatív Részvételi Demokratikus Vezetési stílus Megengedő,, szabad kézk 12

4 A funkcionális vagy csoport felfogás A : Koordinátor, az irányelvek megvalósítója Tervező: : a célelc lelérés útjai és s módjaim Az irányelvek meghatároz rozója Szakért rtő Külső reprezentáns ns Belső kapcsolatok szabályoz lyozója Jutalom és s büntetb ntetés s kiosztója Mediátor, konfliktuskezelő Példakép A csoport szimbóluma Az egyénis felelőss sség g hordozója Ideológus Apafigura Bűnbak Teamfunkk: : kohézi zió,, kommunikáci,, tréning, csoportszellem stb. Feladatfunkk: k: az erőforr források elosztása, sa, szervezés, s, minőségellen gellenőrzés Adair: : tevékenys kenységközpontú felosztás Teamfunkk: kohézi zió kommunikáci,, tréning, csoportszellem stb. Feladatfunkk: k: az erőforr források szétoszt tosztása, sa, a szervezés, s, minőségellen gellenőrzés Egyéni funkk: k: személyes szüks kségletek, problémák k kezelése, dicséret, az egyéni és csoportszüks kségletek összehangolásasa Vezetői i tréningek: a csoportfolyamatok ismerete, a vezetési funkk k ismerete és s gyakorlása Leadership elméletek letek A vezetés, mint viselkedési si kategória Feladatra vagy a ra/emberekre koncentrál Likert Ohio leadership studies (Stogdill és Fleishman) Vezetői i mátrix m (Blake Mouton) 40es évek, interjúk Két egym Likert t egymást kizáró vezetési stílus: Feladat centrikus legfontosabb a teljesítm tmény szigorú utasítások, sok, szabályok szigorú ellenőrz rzés, felügyelet legális, lis, jutalmazó és s kényszerk nyszerítő hatalomformák Beosztott centrikus összetartó csoport kialakítására törekszikt ak elégedetts gedettsége az első középpontban a csoport tevékenys kenység és s a ak fejlődése döntési hatásk skör r decentralizált lt ellenőrz rzés s kevésb sbé szoros Két t egymást kizáró vezetési stílus Eredményesebbnek talált lták k a centrikus vezetési stílust 15 16

5 Ohio Állami Egyetem modellje Kérdőíves felmérés Két t nem egymást kizáró,, hanem egymás s mellett létezl tező vezetési stílus: Kezdeményez nyezés, strukturálás erősen strukturáló Figyelem a ra centrikus, empatikus, baráti Figyelem a ra Magas Alacsony Magas Jó teljesítm tmény Kevés s panasz Alacsony fluktuáci Jó teljesítm tmény Sok panasz Nagy fluktuáci Kezdeményez nyezés, strukturálás Alacsony Gyenge teljesítm tmény Kevés s panasz Alacsony fluktuáci Gyenge teljesítm tmény Sok panasz Nagy fluktuáci 17 Vezetői i mátrix m (Blake Mouton) Az Ohio State University vezetési modelljére épít, azt továbbfejleszti Részletesebb skálán n (19) elemezték k az egyes jellemzőket. Két t dimenzióban gondolkoztak Termelésk sközpontúság Ember központk zpontúság Öt t vezetési stílust határoztak meg, és s azokat egy 9x9 mátrixban m (rácson) helyezték k el. 18 Vezetői i mátrix m (Blake Mouton) Emberközpontúság 1.9 Klub stílusú vezetés 1.1 A beavatkozást elkerülő vezetés 5.5 Szervezeti ember Termelésközpontúság 9.9 Team vezetés 9.1 Tekintélyelvű vezetés Vezetői i mátrix m (Blake Mouton) Tekintélyelvű vezetés (9,1): A munkavégzés hatékonysága a munkafeltételek kialakításában rejlik, a humán tényező szerepe nem jelentős. Klub stílusú vezetés (1,9): Központjában az emberek szükségleteinek maximális figyelembevétele áll. A jó emberi kapcsolatok kellemes, barátságos munkahelyi légkört biztosítanak. Beavatkozást kerülő vezetés (1,1): A minimális erőfeszítéseket tesz a munka elvégzésének befolyásolása és a szervezeti tagok jó közérzetének fenntartása érdekében is. Szervezeti ember (kompromisszumos vezetés) (5,5): A az egyensúly, kompromisszum kialakítására törekszik az elvárt munkateljesítmény nyújtása és a kielégítő munkahelyi légkör biztosítása között. Team menedzsment (9,9): A a szervezeti célokkal való azonosulásra épít. A kapcsolatok a kölcsönös bizalom és elismerés alapján alakulnak, az alkalmazottak elkötelezettsége, a közös érdekeltség magas szintű teljesítményre vezet. A i rács modell szerint a legeredményesebb vezetési stílus a team menedzsment

6 Vezetési stílus A ak döntd ntésbe való bevonása Lewin Likert,, Michigani vizsgálat Tannenbaum és s Schmidt modellje A i i akarat érvényesülésese Lewin Három vezetési stílust vizsgáltak: Autokratikus egymaga uralja a csoportot, mindenben egymaga uralja a csoportot, mindenben ő dönt. Maga jelöli li ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz, értékel, dönt, d jutalmaz és s büntet, b mások m vélemv leményének nek meghallgatása nélkn lkül. l. Demokratikus tagok r tagok részvételére törekszik t minden módon m és s téren. t Különböző mértékben engedi érvényesülni a ak akaratát t is. Ez a bevonás igen széles skálán n mozoghat. Laissez fair passz passzív v résztvevr sztvevő,, nem kezdeményez, csak kérésre k segít. ad előírásokat, szabad kezet ad a aknak a munkafolyamatok alakításában. A biztosítja tja az erőforr forrásokat, illetve szüks kség g esetén beavatkozik Lewin eredményei A csoportteljesítm tmény, az elégedetts gedettség és s a vezetési stílus között k összefüggések fedezhetők k fel. Autokratikus a legkevésb sbé vonzó. Autokratikus csoportja jobb volt feladat megoldásban de csak a jelenlétében. A demokratikus csoportjában volt a legnagyobb megelégedetts gedettség. g. Likert Michigani vizsgálat A vezetési folyamatban való részvétele alapján n négy n vezetési stílust különbk nböztet meg Keménykez nykezű parancsoló autokratikus, bizalmatlan, büntetb ntető,, utasító,, ellenőrz rző Jóakaratú parancsoló autokratikus, van bizalom, jutalmaz, kérdez k is, ellenőriz Konzultatív v stílus lusú bizalom, együttm ttműködés, részvr szvétel+jutalom, kétirk tirányú kommunikáci,, sok konzultáci,, demokrácia Részvételi, támogatt mogató teljes bizalom, állandó együttm ttműködés, közös k s munka, és s döntd ntések a célok kitűzése és s az értékelés s is csoportos A participatív,, támogatt mogató vezetést találta lta a leghatékonyabbnak (Michigani Egyetem, 3 évtizedes kutatás s eredménye) 23 24

7 Tannenbaum és Smidt (1973) A hatalom és s a befolyás Magas megbeszélés s nélkn lkül l döntd dönt, de később k megmagyarázza (eladja) dönt, de kérdk rdéseket lehet feltenni konzultáci után n dönt, d meghallgatva a ak vélemv leményét konzultál és s figyelembe veszi vélemv leményüket megmondja, mikor dönthetnek d mások m velük k együtt döntd Alacsony 4 stílus: tells, sells, consults, joins 25 Tannenbaum és s Schmidt modellje) A probléma mamegfogalmazás, a javaslat, a vélemv leményezés s a döntd ntési szabályok megfogalmazása és s a döntd ntéshozatal alapján n 7 fokozatú skálán írták k le a hatalomban való részvétel mértm rtékét: t: Menedzseri akarat érvényesülése A döntést hoz, és kihirdeti azt A magyarázattal elfogadtatja döntését A ötleteket ad és kérdéseket provokál A bejelenti a döntését, de azon még lehet változtatni A szabad cselekvése A bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd dönt A definiálja a határokat, és kéri a csoportot a döntés meghozatalára A megengedi a aknak az előírásokon belüli önálló működést 26 Tipusok Tannenbaum és s Schmidt modellje Problémát megfogalmaz Megoldást javasol Véleményez Döntési szabályt hoz Döntést hoz Főnök k központk zpontú vezetés s Beosztott központk zpontú vezetés Kontingencia modellek Fiedler: : különbk nböző szituáci különböző stílus Hersey és Blanchard: : A követk vetők érettsége Vroom és Yetton: : A döntd ntés s minősége és s elfogadottsága R. House: Útcél l elmélete lete Karizmatikus leadership (House, Conger) Döntést indokol Döntést értelmez, magyaráz 27 28

8 Kontingencia modellek Fiedler Különböző feltételeknek teleknek különbk nböző vezetési stílusok illeszkednek. Nincs egyetlen, legjobb út, nincs egyetlen, legjobb vezetés Fiedler modellje : Mitől l függ f a vezetés s eredményess nyessége? szituáci feladat vezetési stílus Különböző csoportszituáci kban és s feladatokban különbk nböző i i stílus lehet eredményes A személyis lyiségéből l gyökerezik, nehezen változtathatv ltoztatható A szempontjából l egyértelm rtelmű (akár r kedvező,, akár kedvezőtlen) helyzetekben a feladatorientált, lt, egyéb b köztes, k átmeneti esetekben inkább a kapcsolatorientált lt vezetési stílus járhat eredménnyel 29 Fiedler kontingenciamodellje LPC (least( preferred collauge) magas LPC értéket elérő nem tulajdonít t negatív v jellemvonásokat azoknak, akikkel nehéz z együtt dolgozni. alacsony LPC értéket elérő k a feladata elvégz gzésében találja lja meg elégedetts gedettségének főf forrását MPC (most preferred collauge) MPC LPC = ASO index. alacsony: árnyaltabban észlel a,, kapcsolat orientált. magas: nem észleli az egyéneket a teljesítm tménytől l függetlenf ggetlenül, l, feladat orientált. ASO és s az LPC: magas a korreláci : : kapcsolatorientált lt a. alacsony korreláci a inkább feladatorientált. lt. A helyzet: kapcsolata (Jó vagy rossz: ) A feladat struktúrája (strukturált v. nem) a pozíci ból l származ rmazó hatalom 8 oktán n (helyzeti kontroll magas v. alacsony) Alacsony LPC 13, 8 30 Magas LPC: 45, Fiedler modellje A a következk vetkező kilenc variáci ban lehet eredményes: kapcsolat feladatstruktúra hatalom 8 helyzet típus helyzet minősége magas TELJESÍTMÉNY alacsony jó erős 1 strukturált jó gyenge 2 kedvező Feladat orientált jó strukturálatlan erős 3 jó gyenge 4 rossz erős 5 strukturált rossz gyenge 6 elég kedvezőtlen rossz strukturálatlan erős 7 rossz gyenge 8 nagyon rossz Kapcsolat orientált 31 Fiedler modelljének értékelése A gyakorlatban általában komplexebbek a szituáci s s változv ltozók A modell kevéss ssé veszi figyelembe a csoporttagok képzettségét és s más m s tulajdonságait A modell feltételezi, telezi, hogy a rendelkezik a megfelelő vezetési képessk pességekkel Fiedler szerint a viszonylag nehezen tud változtatni v a vezetési stílus lusán, ha a stílus nem illeszkedik a helyzethez akkor a szituáci n n kell változtatniv A sok kutatás s nem konzisztensen támogatja t az elméletet. letet. 1 és s 8ban, 8 valamint 454 ben igaz, máshol m kétes. k Magyarázat: motivás hierarchia Korrelás vizsgálatok alátámasztott masztották a kontingenciak modellt. 32

9 Kontingencia modellek Hersey és Blanchard A vezetési stílust a követk vetők érettségének függvényében kell megválasztani Az érettségnek négy n szintje (R14) van, az érettséggel arányban egyre nőn az önállóság, egyre kevésb sbé szigorú az ellenőrz rzés A egyszerre feladat és s kapcsolat orientált Négy vezetési stílus: S1 Diktáló (Telling) R1 S2 Eladó (Selling) R2 S3 Résztvevő (Participating) R3 S4 Delegáló (Delegating) R4 33 Kapcsolat orientá magas Képesség Akarat alacsony Hersey és Blanchard modellje C Participating D Delegating magas Feladat orientá Selling SZAKMAI ÉRETTSÉG PSZICHIKAI ÉRETTSÉG B A Telling magas alacsony A= a hozza a döntést B= A hozza a döntést, de ezt megvitatja a többiekkel C= Vezető és közösen dönt D= A dönt Beosztottak érettsége 34 Hersey és Blanchard modellje Magas szintű kapcsolattartás, alacsony szintű feladatkiadás Magas szintű feladatkiadás és kapcsolattartás Egyirányú kommuniká: mit és hogyan csináljanak a ak Alacsony szintű feladatkiadás és kapcsolattartás A ak szemszögéből: képessk pesség és s hajlandóság g a két k kulcstényez nyező,, 4 érettségi szint : R1. képes k és s nem is hajlandó pszichés és s szakmai érettség g hiánya R2. képes, k de hajlandó pszichés érettség R3. Képes, K de nem hajlandó szakmai érettség R4. Képes K és s hajlandó pszichikai és s szakmai érettség 35 Nicholls: : 4 vezetési stílus (Hersey és Blanchard modelljét t továbbfejlesztve) Szülő: megtanítja tja a szüks kséges képességeket, így a telling ingtől l a konzultáci felé fejlődhetnek Fejlesztő: továbbfejleszt fejleszt, participáci t és delegáci t is alkalmaz Edző: ha az akarat gyorsabban fejlődik dik,, mint a képesség, Driver: ha a képesség jobban fejlődik dik,, mint az akarat 36

10 Kontingencia modellek Vroom és Yetton Döntésközpontú, kontingencia elméleti leti megközel zelítés Döntési fán f n vezeti keresztül l a döntd ntéshozót Vezetői i problémákn knál és s szituáci kban lehet használni, 8 kérdk rdés: 1. Mennyire fontos a döntd ntés? Ha a döntd ntés s elfogadásra kerül, számíte, hogy melyik alternatívára ra esett a választv lasztás? s? 2. Vane e megfelelő infója, gyakorlata? Rendelkezike ön n a döntd ntés meghozatalához szüks kséges informáci kkal? kkal? 3. Mennyi infója van az alkalmazottaknak, mely fontos lehet a döntésnél? l? Rendelkezneke e a ai olyan lényeges l kiegész szítő informáci val, amellyel jelentősen emelhetik a döntd ntés s színvonal nvonalát? t? 4. Mennyire strukturált a probléma? Tudjae, hogy milyen infóra van szüks kség, kinél l van az infó,, hogyan lehet hozzájutni? jutni? 5. Mennyire kell a probléma megoldásához, hogy a dolgozók k egyetértsenek a döntéssel és s elfogadják k azt? 6. Mekkora eséllyel fogadják k el a dolgozók k az autokratikusan hozott döntd ntést? 7. Mennyire motiváltak a dolgozók k abban, hogy a probléma megoldásával a szervezeti érdek érvényre juttatását t keressék? k? 8. Mennyire szoktak a megbeszéltt lttől l eltérő stratégi giát t alkalmazni? 37 A VROOMYETTON MODELL A Az egyik döntés jobbe mint a másik? Vroom Yetton modellje B Meg vane a kellő informá egy megfelelő döntéshez? C Strukturált a probléma? Tudjae kinél van az informá, hogyan lehet hozzájutni? D Szükségese a döntés hatékony megvalósításához a ak egyetértése? AI = Autrokratikus döntés a ak bevonása nélkül AII = Autrokratikus döntés a ak meghallgatásával CI = Konzultatív döntés, a problémát a akkal egyedileg megbeszélve CII = Konzultatív döntés, a problémát a akkal csoportban megbeszélve G = Csoportos döntés E Ha egyedül hoznám a döntést, tökéletesen biztos vagyoke benne, hogy a döntést a ak elfogadják? F 1: AI, AII, CI, CII, G 10: AII, CI, CII 14: CII, G A ak azonosulnake a vállalat céljaival azért, hogy megoldják ezt a problémát? 4: AI, AII, CI, CII, G G 2: AI, AII, CI, CII, G 3: G Valószínűe a konfliktus a ak között a választott megoldásokat illetően? 5: AI, AII, CI, CII, G 6: G 9: AII, CI, CII 11: CII 12: G 13: CII 7: CII 8: CI, CII 38 Vroom és Yetton kontingencia modellje 3 tényezt nyező: a döntd ntés s minősége (mennyire hat a teljesítm tményre) A döntd ntés s elfogadottsága (a tagok elkötelezetts telezettsége, motiválts ltsága), a rendelkezésre álló idő 8 stílus: A1 ( autokrata) A rendelkezésre álló informáci alapján n a dönt A2 ( autokrata) A aktól l szerzi az informáci t, de ő dönt C1 (konzultatív) Egyénileg osztja meg a problémát t az érintett akkal, majd döntd C2 (konzultatív) csoportosan osztja meg, majd döntd G1 (csoport) egyénnel közösen k oldja meg, együtt döntenekd G2 (csoport) a a megbeszélést st irány nyítja, a csoport dönt. d D1 (delegálás) egy egyénnek átadja a problémát és s a felelőss sséget D2 (csoport) egy csoportnak átadja a problémát és s a felelőss sséget 39 House célút elmélete lete (motiváci elvárás s elmélet) let) Az egyén motivuma attól függ, mit gondol arról, hogy erőfesz feszítésese növelésével javule a teljesítm tménye, és teljesítm tménye javulásával val jutalmakat kape A ak viselkedése attól l függ, f hogy úgy látjl tjáke e a kielégíti elvárásaikat. A szüks kséglet kielégítés s függf gge e a hatékony teljesítm tménytől Megadjáke e a támogatt mogatást, irány nyítást 4 típust Direktiv: szabályokat kell a aknek követni, pontos elvárások Támogató: baráti ti, megközelithetõ zelithetõ, érdekli a sorsuk Participativ: konzultálás, véleményuk értékelése döntés elõtt Teljesitményorientált: érdekes célok felállit llitása, bizalom a képességekben Melyiket kell alkalmazni, az a helyzettől függ: : a ak személyis lyiségétől, l, és a feladat természet szetétől. Hatékonys konyság g attól l függ, f hogy a hajlandóe segíteni eni, és s a 40 aknak erre mennyire van szüks ksége

11 R. House Útcél l elmélete lete Egy i i viselkedés s annyira elfogadott, amilyen mértm rtékben a ak azt a jelen és s jövőbeli j elégedetts gedettségük k forrásának látják Vezetői i stílusok: Direktív Támogató Résztvevő Telj. orientált Beosztottak személyes tulajdonságai (kontrollhely, tapasztalat, képesség) Környezeti tényezők Beosztottak elvárásai, észleléseisei motiváci i Célok világoss gosságaga Motiváci, Teljesítm tmény GLOBE kutatás s leadership vonatkozásai zetközi zi kutatás, magyar témavezett ma Dr. Bakacsi Gyula (BCE) Univerzális vagy kultúra függf ggőe e a sikeres leadership? Melyek azok a leadership minták, amelyek révén n az országok közti k különbsk nbségek leírhat rhatók? Milyen kulturális lis dimenziók k mentén n lehet az országokat csoportokba besorolni? A GLOBE Kutatás s elméleti leti modellje Szervezeti gyakorlat és kultúra zeti kultúra Szervezeti kontingenciák Vezetői tulajdonságok és s viselkedés Vezetői elfogadottság és eredményess nyesség 43 A GLOBE kutatás s leadership változv ltozói 112 egyedi jellemzőből l kétszeres k faktoranalízis Karizmatikus/ért rték k központk zpontú humán értékek alapján n motivál jövőképalkotó,, inspiráló, önfeláldozó,, hiteles, döntd ntésképes, teljesítm tményorientált Csoport orientált ütőképes csoportokat szervez a közös k s cél c l megvalósítására együttm ttműködő,, integrátor, tor, diplomatikus, jóindulatj indulatú,, adminisztratív kompetencia Résztvevőparticipatív döntéseit mások m bevonásával val hozza meg nem autokratikus, participatív Emberközpont zpontú támogató,, megért rtő,, méltm ltányos visszafogott, szerény, humánorient orientált Autonóm hajlamos egyedül l döntenid Énközpontú (nárcisztikus) önérdek vezérli, védekezv dekező,, szabályk lykövető énközpontú,, státusz tusz tudatos, konfliktus gerjesztő, önigazoló,, procedurális, bürokratikus 44

12 Kultúra és s leadership A kultúra előrejelz rejelzője a leadership stílusnak A leadership változv ltozók k inkább a vallott értékekkel (amit szeretnénk) nk) mutatnak erős korreláci t, és s nem a tényleges t gyakorlattal. 45 Kultúra és s leadership Participatív leadership nemzeti feminitás értéke (0,65) nemzeti humán n orientáci (0,62) nemzeti hatalmi távolst volság g (0,85)( Emberközpont zpontú leadership nemzeti kultúra humán n orientáci ja (0,56) szervezeti csoport kollektivizmus (0,52) bizonytalanság g kerülés Karizmatikus/ért rtékközpontú leadership szervezeti teljesítm tmény orientáci (0,60) szervezeti kollektivizmus (0,69) nemzeti hatalmi távolst volság g (0,57)( Csoportorientált leadership bizonytalanság g kerülés, szervezeti kollektivizmus Autonóm m leadership teljesítm tményorientá Énközpontú leadership nemzeti hatalmi távolst volság g (0,87) bizonytalanság g (0,63) nemzeti humán n orientáci (0,67) nemzeti feminitás értéke (0,62)( 46 Magyar leadership stílusok Kiskirály autokrata, arrogáns, titkolózó,, zsarnoki, diktatórikus, bosszúá úálló,, nem egyenes, egocentrikus, cinikus, parancsoló,, autonóm individualista, független, f öntelt, domináns ns Hitelesparticipat participatív becsületes, igazságos, gos, türelmes, t bátorb torító, őszinte, szavahihető, együttm ttműködő,, konzultáló, ambíci zus diplomatikus, jövőorientj orientált, informatív, pozitív Változás intuitív, jövőbe j tekintő,, előre tervező,, logikus, eredményesen alkudó, informált, előrel relátó,, felkész szült Remete szelíd, baráti, társast rsaság g kerülő,, magányos, kockázatker zatkerülő,, autonóm Bürokrata státusztisztel tusztisztelő, ügyrendi, procedurális, elitista Legújabb leadership irányzatok Karizmatikus leadership Robert House (2001): A karizmatikus leadership a,, a helyzet és s a követk vetők k háromszh romszögében jön j n létrel Vezető magas önbizalom, magas hatalmi,, alacsony affiliáci Helyzet fontos értékeket veszélyeztet lyeztető Követők Bizalom, erőfesz feszítés s a magasabb teljesítm tményre Conger (1997.) Karizmatikus leadership skála: Stratégiai jelentőségű jövőkép p megfogalmazása, megjelenítése Érzékenység g a környezet k iránt Hagyományost nyostól l eltérő magatartás Személyes kockázatv zatvállalás Érzékenység g a követk vetők k szüks kségletei iránt s szüks kséglet 47 48

13 Transzformáci s/tranzaks s vezetés Tranzaks s vezetés: legitim hatalom, hangsúly a célok c kijelölésén, a feladaton, a szervezet által adott jutalmakon van, az önérdekre és s a kölcsk lcsönös függőségre gre épít A arra törekszik, t hogy a ak a szervezet érdekei miatt felülemelkedjenek lemelkedjenek önérdekeiken A ak vágyait, v céljait, c törekvt rekvéseit egyre jobban kiterjeszti A 90es évektől l a transzformáci s/ átalakító növeli a követk vetők Tudatosságát A kitűzött tt célok c iránti elkötelez teleződését Célhoz szüks kséges ismereteit Transzformáci s s vezetés: folyamat a magasabb motiváci és s elkötelezetts telezettség elérésére re Idealizált lt befolyás karizma Inspiráci Intellektuális lis stimuláci Egyénre szabott figyelem Vízió,, misszió, érzelmi hatás, azonosulás Nincs egyetlen jój vezetési módm Sokféle stílus lehetséges a szervezet fejlődésének különböző fázisaiban (Clarke, Pratt) Bajnok: meg kell védeni a kezdődő vállalkozást, össze kell hozni egy kis csapatot, energia kell, hogy sokféle dologgal foglalkozzon Tank: a növekedéshez erős team kell, amit a piac megfelelő szegmensei felé vezetnek Házőrző: ahogy a versengőkkel találkozik, érett szakaszába lép. tervezés, költség, megalapozott személyzeti politika Citromfacsaró: a hanyatló business esetében a legnagyobb hasznot megtalálni a helyzetben. Keménynek és innovatívnak kell lennie Megfelelő t t a megfelelő helyzethez (Rodrigues) Problémamegold mamegoldó,, megoldás s implementáló és s stabil szakaszok Innovátor tor: verseng, sikerorientált, bátor, b hiszi, hogy a környezet kontrollálhat lható és s manipulálhat lható (problémamegold mamegoldó, sell) Implementáló : befolyásolni és s kontrollálni lni akar, emberekkel tud végrehajtatni v dolgokat, vállalja v a döntd ntési felelõsséget get.. (impl( impl. szaksz) Békebíró: stabil szakasz, ahol a vezetés s kevésb sbé fontos, baráti atmoszféra, társas t interak kell, decentralizált lt döntéshozatal, megbékiteni a lázadl zadókat. 51 Második prezentáci s s alkalom Időpont: március 7. Téma: Szervezetek vezetése SZTE vezetése során alkalmazható különféle vezetési stílusok bemutatása, előnyei, hátrányai, illeszkedése a szervezet céljaihoz, feladataihoz, környezetéhez, szervezetéhez. SZTE BTK Pszichológia Intézet vezetése során alkalmazható különféle vezetési stílusok bemutatása, előnyei, hátrányai, illeszkedése a szervezet céljaihoz, feladataihoz, környezetéhez, szervezetéhez SZTE BTK Pszichológiai Intézet vezetési rendszerének jellemzése a hallgatói szemmel látható informák alapján 52 a különféle elméleti modellek alapján

14 Harmadik prezentáci s s alkalom Időpont: március 21. Téma: Szervezeti kultúra és hatalom SZTE szervezeti kultúrájában megjelenő értékek, normák (deklarált értékek és normák és az mindennapi valóság). A hatalom lehetséges forrásai az egyetemen SZTE BTK Pszichológia Intézet szervezeti kultúrájának jellemzése az ismert elméleti modellek szerint 53

tervezett témáit Harmadik prezentáci ciós s alkalom Második prezentáci Szervezet pszichológia 2.előad A vezetés február r 23.

tervezett témáit Harmadik prezentáci ciós s alkalom Második prezentáci Szervezet pszichológia 2.előad A vezetés február r 23. Szervezet pszichológia 2.előad adás A vezetés 2012. február r 23. A félév f v munkarendje és tervezett témáit 1. 2012.02.09. Szervezeti kontextus 2. 2012.02.23. Vezetés 3. 2012.03.01. Szervezeti kultúra,

Részletesebben

Racionális- e az ötlet? Kivitelezhető?

Racionális- e az ötlet? Kivitelezhető? Szervezeti magatartás Hatalom a szervezetben Leadership elméletek Láng Alina 2009. október 10. HATALOM A SZERVEZETBEN Szép szóval meg egy pisztollyal messzebb jutsz, mint pusztán (Al Capone) szép szóval

Részletesebben

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz 2014.11.04. 1 A nap kérdései Mi a vezetés? Milyen a sikeres vezető?

Részletesebben

Foglalkoztatási. és s Szociális Hivatal lat ltató Iroda

Foglalkoztatási. és s Szociális Hivatal lat ltató Iroda FIATALOK A KÖZÉLETBENK CIVIL ARÉNA AZ ÁLLAMPOLGÁRI RÉSZVR SZVÉTEL FEJÉR MEGYÉBEN C. MŰHELYKONFERENCIAM 2009.SZEPTEMBER 25. Foglalkoztatási és s Szociális Hivatal Mobilitás s Országos Ifjúsági Szolgálat

Részletesebben

PROJEKTTERVEZÉS. Page 1. A program definíci. A projekt definíci. Olyan egymásra melynek minden eleme, 1Art. 2Art. 3Art 2009.02.16. 2009.02.16.

PROJEKTTERVEZÉS. Page 1. A program definíci. A projekt definíci. Olyan egymásra melynek minden eleme, 1Art. 2Art. 3Art 2009.02.16. 2009.02.16. PROJEKTTERVEZÉS Art A program definíci ciója Olyan egymásra épülő projektekből álló tevékenys kenységi lánc, l melynek minden eleme, mérhető hozzáadott érékkel viszi közelebb k a szélesebb közössk sséget

Részletesebben

Sum István. zpontvezet. Miskolc, 2007. április 12.

Sum István. zpontvezet. Miskolc, 2007. április 12. A felhasználók k igényeinek megfelelen en alakítani a szakképz pzést! Sum István Magyar Posta Zrt.. Oktatási KözpontvezetK zpontvezet Stratégiai Bizottság, elnök Miskolc, 2007. április 12. 1 Tartalom A

Részletesebben

2013.09.09. Master of Arts International Hotel Management. Lead & Manage. Vezetés. Életen át tanulás vezetővé fejlődés három szintje

2013.09.09. Master of Arts International Hotel Management. Lead & Manage. Vezetés. Életen át tanulás vezetővé fejlődés három szintje Master of Arts International Hotel Management Lead & Manage Vezetés 2 Életen át tanulás vezetővé fejlődés három szintje Technikai, szakmai ismeretek átadása - kezdeti vezetés, a forrás Befolyásolás tevékenységek

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés

MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz Jegyzetek, diasorok - ÜTI honlap http://www.uti.bme.hu/cgibin/hallgato/tantargyak.cgi?detail=true&tantargy_id=15035 Folyamatos számonkérés:

Részletesebben

ZSIBRIKI DROGTERÁPIÁS INTÉZET Kallódó Ifjúságot Mentő Misszió Támogató Alapítvány

ZSIBRIKI DROGTERÁPIÁS INTÉZET Kallódó Ifjúságot Mentő Misszió Támogató Alapítvány ZSIBRIKI DROGTERÁPI PIÁS S INTÉZET Kallódó Ifjúságot Mentő Misszió Támogató Alapítv tvány Szenvedélybetegek kezelési programja Kanadai módszer m alapján Egyedi és s megújított program Reintegrálja a szenvedélybetegeket

Részletesebben

és a Fenntartható Hegyi NóraN 2006.május 3.

és a Fenntartható Hegyi NóraN 2006.május 3. A változv ltozás s segítése és a Fenntartható Fejlődés Hegyi NóraN 2006.május 3. Fenntartható Fejlődés Rendszergondolkodás és s FF Tanuló szervezetek és s a FF Alkotó párbeszéd és s dialógus a jövőj alakításának

Részletesebben

mint forrás Hálózati munka Pataki Éva

mint forrás Hálózati munka Pataki Éva A szociális hálóh mint erőforr forrás Hálózati munka Pataki Éva A képzk pzés s az Európai Unió társfinanszírozásával valósul meg. Teoretikus hátterekh Szociálökol kológiai elv (Germain( Germain/Gitterman):

Részletesebben

Komplex munkaerőpiaci integráci. ciós s programok magyarországi gi tapasztalatai. Kellermann Éva csadó 2006. január r 31.

Komplex munkaerőpiaci integráci. ciós s programok magyarországi gi tapasztalatai. Kellermann Éva csadó 2006. január r 31. Komplex munkaerőpiaci integráci ciós s programok magyarországi gi tapasztalatai Kellermann Éva tréner, pályp lyázati tanácsad csadó 2006. január r 31. Komplex munkaerőpiaci integráci ciós programok Kifejezetten

Részletesebben

Klinikai pszichológia alkalmazása gyben

Klinikai pszichológia alkalmazása gyben Klinikai pszichológia alkalmazása az igazságügyben gyben Kötelezı szinten tartó továbbk bbképzés Budapest, 2010. április 19. Pataky Ilona Alapkérd rdések A mentális mőködést m érintı kérdésekkel a 80-as

Részletesebben

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Levelező tagozat SZÁMVITEL MESTERSZAK VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Tantárgyi útmutató 2012/2013 tanév őszi félév 1 Tantárgy megnevezése:

Részletesebben

Az eredményess és s szakmai ellenőrz. Barcziné Horváth Márta iskolaigazgató, IPR szakértő Kocsis Gáborné IPR szakértő

Az eredményess és s szakmai ellenőrz. Barcziné Horváth Márta iskolaigazgató, IPR szakértő Kocsis Gáborné IPR szakértő Az eredményess nyesség g mérésem és s szakmai ellenőrz rzés Összeállította: Barcziné Horváth Márta iskolaigazgató, IPR szakértő Kocsis Gáborné IPR szakértő Várható eredmények 27 480/2003. Az oktatási miniszter

Részletesebben

Változás. Tanulás és tanítás. Mások

Változás. Tanulás és tanítás. Mások Együttm ttműködés, nyilvánoss nosság, tájékoztatás Csak amennyire az ember a természetet ismeri, annyira ismeri önmagát. t. (Hebbel) Természet szet- és s környezettudatos k magatartásra nevelő komplex

Részletesebben

Inkluzív nevelés tantárgypedagógiája. Gyakorlati jegy

Inkluzív nevelés tantárgypedagógiája. Gyakorlati jegy Inkluzív nevelés tantárgypedagógiája Gyakorlati jegy Tartalom: Folyamattervezés az integrált oktatásban Tanulásszervezés az integrált tanulócsoportokban Értékelés az integrált tanulócsoportban Együttnevelés

Részletesebben

A HATÉKONY TANULÁS. Differenciális pedagógia. gia

A HATÉKONY TANULÁS. Differenciális pedagógia. gia A HATÉKONY TANULÁS Differenciális pedagógia gia A HATÉKONY TANULÁS S MÓDJAIM A feladatrendszeres oktatás, mely a gondolkodás rugalmas fejlesztésében mutatkozik hatékonynak. A kiscsoportos tanulás, mely

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Fıiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 2011/2012. I. félév

Budapesti Gazdasági Fıiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 2011/2012. I. félév Budapesti Gazdasági Fıiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 2011/2012. I. félév 1 Tantárgy megnevezése: Vezetéselmélet és módszertan Tantárgy kódja: Tanterv

Részletesebben

Láthatatlan veszély a munkahelyeken, avagy a munkahelyi stressz

Láthatatlan veszély a munkahelyeken, avagy a munkahelyi stressz Láthatatlan veszély a munkahelyeken, avagy a munkahelyi stressz A módszerek, válságkezelési megoldások a munkáltatói oldalon 2010. március 23 Az egészs szség g fogalma Az egészs szség g olyan állapot,

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

A CMMI alapú szoftverfejlesztési si folyamat

A CMMI alapú szoftverfejlesztési si folyamat A CMMI alapú szoftverfejlesztési si folyamat Készítette: Szmetankó Gábor G-5S8 Mi a CMMI? Capability Maturity Modell Integration Folyamat Folyamat fejlesztési si referencia modell Bevált gyakorlatok, praktikák

Részletesebben

és se tréning program depressziós s gyermekek számára Kiss Enikő SZTE Gyermekpszichiátria Osztály

és se tréning program depressziós s gyermekek számára Kiss Enikő SZTE Gyermekpszichiátria Osztály PASCET Az elsődleges és másodlagos kontroll erősítése se Kognitív-behavior tréning program depressziós s gyermekek számára Kiss Enikő SZTE Gyermekpszichiátria Osztály 1 A depresszió készség-gondolat gondolat

Részletesebben

A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása

A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása A vezetővé válás pszichológiája GT52A005 (félévközi jegy, 2 c) A vezetővé válás pszichológiai támogatása GT521002 (vizsgajegy, 2 c) Előadó: Hámornik Balázs Péter Email: hamornik@erg.bme.hu www.erg.bme.hu

Részletesebben

pzés s szerepe a FOKON KONFERENCIA BIHALL TAMÁS Magyar Kereskedelmi és s Iparkamara OKTATÁSI MAGYAR KERESKEDELMI ÉS S IPARKAMARA

pzés s szerepe a FOKON KONFERENCIA BIHALL TAMÁS Magyar Kereskedelmi és s Iparkamara OKTATÁSI MAGYAR KERESKEDELMI ÉS S IPARKAMARA A duális képzk pzés s szerepe a gazdaság g versenyképess pességének növelésében VÁLLALATIRÁNYÍTÁS S FELSŐFOKON FOKON KONFERENCIA BIHALL TAMÁS OKTATÁSI ÉS S KÉPZK PZÉSI ALELNÖK MAGYAR KERESKEDELMI ÉS S

Részletesebben

Az időskor skorú tanulás jellegzetességei gei dr. Striker SándorS 2012. május m 23. Újvárosháza Minőségi öregedés az élethosszig tartó tanulás segítségével - TÁMOP 4.2.1/B-09/1/KMR 2010-0003 Minden élettelen

Részletesebben

összetevıi 2007. október 4.

összetevıi 2007. október 4. A teljesítm tmény összetevıi 2007. október 4. Készítette: Farkas Katalin Szegedi Tudományegyetem Juhász Gyula Pedagógusk gusképzı Kar Sportteljesítm tmény fogalma: Az az összegezı és kiegyenlítési lehetıséget

Részletesebben

Dr. Sz. Molnár Anna egyetemi docens ELTE PPK

Dr. Sz. Molnár Anna egyetemi docens ELTE PPK A HEFOP 3. 5. 1. Korszerű felnőttképzési módszerek kidolgozása és alkalmazása elnevezésű, HEFOP-3.5.1-K-2004-10-0001/2.0 EMIR azonosító számú központi program keretében megvalósuló pedagógustovábbképzések

Részletesebben

DÉRI MIKSA PROGRAM. magyar részvr DERI_EUREKA_07. Budapest, 2007.

DÉRI MIKSA PROGRAM. magyar részvr DERI_EUREKA_07. Budapest, 2007. DÉRI MIKSA PROGRAM Pályázat az Eureka programban való magyar részvr szvétel támogatt mogatására DERI_EUREKA_07 Pá felhívás Budapest, 2007. A Nemzeti Kutatási és s Technológiai Hivatal nevében a Kutatás-

Részletesebben

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei 11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,

Részletesebben

2.6. A leadership 2.6.1. A klasszikus leadership felfogás

2.6. A leadership 2.6.1. A klasszikus leadership felfogás 2.6. A leadership A leadership a szervezeti magatartással foglalkozó szakirodalom egyik legösszetettebb, legnehezebb meghatározó jelensége, fogalma. A leadership különböző korokban, különböző földrajzi

Részletesebben

DR. VENTER GYÖRGY Siófok, 2008. szeptember 1.

DR. VENTER GYÖRGY Siófok, 2008. szeptember 1. A KODOLÁNYI JÁNOS J FŐISKOLÁN N FOLYÓ KÉPZÉS EGYSÉGES GES PEDAGÓGIAI GIAI ELVEI DR. VENTER GYÖRGY Siófok, 2008. szeptember 1. VÍZIÓ A Kodolányi János J Főiskola F küldetk ldetését megfogalmazó dokumentum

Részletesebben

statisztikai módszerekkel

statisztikai módszerekkel Statisztikai világnap 2010. október 20. Az oktatási kiválóság g mérése m statisztikai módszerekkel Sándorné dr. Kriszt Éva rektor A mérésrm sről l elméleti leti megközel zelítésben A A mérés m s fogalma,

Részletesebben

FUX ZRT. H-3527 Miskolc, Vásártéri u. 8. Tel: 36-46-501-850 Fax: 36-46-501-851 www.fux.hu. Aswad Dina

FUX ZRT. H-3527 Miskolc, Vásártéri u. 8. Tel: 36-46-501-850 Fax: 36-46-501-851 www.fux.hu. Aswad Dina FUX ZRT. H-3527 Miskolc, Vásártéri u. 8. Tel: 36-46-501-850 Fax: 36-46-501-851 www.fux.hu Alapítási év:1991. December Alapítók: December 4. Drótmvek 2 f magánszemély Els üzleti év: 1992 F tevékenység:

Részletesebben

MODERN VEZETÉSI IRÁNYZATOK

MODERN VEZETÉSI IRÁNYZATOK HATÉKONY VEZETÉS MODERN VEZETÉSI IRÁNYZATOK D R. F I N N A H E N R I E T T A ÚT-CÉL ELMÉLET HOUSE ÉS MITCHELL (1 9 7 4 ) ÚT-CÉL ELMÉLET Munkafeladat kialakítása Formális hatásköri rdsz. Elsődleges munkacsoport

Részletesebben

forrás csadó mesterszak

forrás csadó mesterszak Az emberi erıforr forrás tanácsad csadó mesterszak helyzete és s kihívásai az NYME-AK AK-n Dr. Szretykó György Tanszékvezet kvezetı,, egyetemi docens 2010. február r 17. A mesterszak képzk pzıhelyei Pécsi

Részletesebben

Civil Centrum KözhasznK

Civil Centrum KözhasznK A Civil Centrum Közhasznú Alapí az NCA Civil Szolgáltató, Fejlesztő és Információs Kollégiumának támogatásával 2009-2012 időszakra kistérségi civil stratégiát készített az Enyingi- valamint az Adonyi kistérségben.

Részletesebben

pályázat tapasztalatai

pályázat tapasztalatai Az Európa Tanács Táj T j DíjaD a 2008. évi hazai Táj T j Díj D pályázat tapasztalatai Dr. Konkoly-Gyur Gyuró Éva egyetemi docens NyME Környezet és s FöldtudomF ldtudományi Intézet Kinek adományozhat nyozható?

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I.

MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I. MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I. Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2016 ősz 2016.10.18. 1 Vezetés A szervezeti tagok viselkedésének befolyásolása Munkaerő-biztosítás

Részletesebben

Szerzői jogi jogivédelem

Szerzői jogi jogivédelem Szerzői jogi jogivédelem A szerzőszámára minden mindenjog jogfenntartva! Jelen Jelenszellemi szellemiterméket, illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, adatrendszerben tárolni,

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Vezetéselmélet és módszertan. Tantárgyi útmutató.

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Vezetéselmélet és módszertan. Tantárgyi útmutató. Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Vezetéselmélet és módszertan Tantárgyi útmutató Nappali 2014/2015. I. félév 1 Tantárgy megnevezése: Vezetéselmélet

Részletesebben

A felnőttk szerepe a megváltozott munkaképess foglalkoztatásában

A felnőttk szerepe a megváltozott munkaképess foglalkoztatásában A felnőttk ttképzés s integráci ciós szerepe a megváltozott munkaképess pességűek ek foglalkoztatásában Szocio-Produkt Kft. Miskolc a Magyar Szociológiai Társaság éves konferenciája 2010. november 5-7.

Részletesebben

sségi marketing hiánya és s annak vonzatai a hazai ágazatban

sségi marketing hiánya és s annak vonzatai a hazai ágazatban A közössk sségi marketing hiánya és s annak vonzatai a hazai halászati ágazatban Egyedül l nem megy, egyedül l nem megy! Sebestyén n Attila kereskedelmi igazgató Hortobágyi Halgazdaság g Zrt. Szarvas,

Részletesebben

Szervezeti viselkedés. Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak

Szervezeti viselkedés. Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak Szervezeti viselkedés Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak 1 21.* / 9.** tétel: Melyek a szervezetek strukturális és kulturális jellemzői? A szervezeti struktúra kialakításának

Részletesebben

A Magyar Köztársaság kormánya

A Magyar Köztársaság kormánya A Magyar KöztK ztársaság kormánya Roma Integráci ció Évtizede Program elnöks kségének átadása Szűcs Erika miniszter Szociális és s Munkaügyi Minisztérium 2008. június j 24. Roma Integráci ció Évtizede

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció

SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz Motiváció * Mi készteti az embereket cselekvésre? Hogyan fokozható ez a késztetés?

Részletesebben

BUDAPESTI KOMMUNIKÁCIÓS FŐISKOLA VEZETÉSSZERVEZÉS

BUDAPESTI KOMMUNIKÁCIÓS FŐISKOLA VEZETÉSSZERVEZÉS BUDAPESTI KOMMUNIKÁCIÓS FŐISKOLA VEZETÉSSZERVEZÉS Budapest 2006 VEZETÉSSZERVEZÉS JEGYZET Dr. PhD. Gyenge Balázs egyetemi adjunktus Budapest 2006 ÍRTA: Dr. Ph.D. Gyenge Balázs egyetemi adjunktus TARTALOMJEGYZÉK

Részletesebben

a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma,

a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma, A STÍLUS FOGALMA a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma, A vezetési stílust befolyásoló tényezők a vezető személyisége A vezető befolyása Demokratikus Autokratikus

Részletesebben

HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok

HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok Széni Zoltán - EY (Ernst & Young), Europe, Middle East, India and Africa (EMEIA) HR Igazgató Farkas

Részletesebben

Mi az élő laboratórium? rium? Dr. Hronszky Imre CHIC kutatásvezet

Mi az élő laboratórium? rium? Dr. Hronszky Imre CHIC kutatásvezet Mi az élő laboratórium? rium? Dr. Hronszky Imre CHIC kutatásvezet svezető professzor emeritus BME 2011. február r 22. Energiahatékony épületek és s városrv rosrészek szek kialakítási módszerei és s technológi

Részletesebben

A coaching szemléletű vezetés

A coaching szemléletű vezetés A coaching szemléletű vezetés 2013. 04. 17. "Coaching az innováció szolgálatában" szakmai konferencia HSZOSZ - MTA - ZSKF Budapest, 2013. április 17. ISBN: 978-963-9559-51-6 A Carnegie Technológiai Intézet

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

Matematika kompetenciaterület

Matematika kompetenciaterület Matematika kompetenciaterület MONDD EL, ÉS S ELFELEJTEM, TANÍTSD TSD MEG, ÉS S EMLÉKEZEM RÁ, R LEHESSEK RÉSZESE, R ÉS S MEGTANULOM. (KÍNAI BÖLCSESSB LCSESSÉG) A matematikai kompetenciáról Olyan felkész

Részletesebben

MOTTÓ: ABBAN, AMIBEN JÓ, J ÉS SEGÍTENI ABBAN, AMIBEN TÁMOGATÁSRA SZORUL.

MOTTÓ: ABBAN, AMIBEN JÓ, J ÉS SEGÍTENI ABBAN, AMIBEN TÁMOGATÁSRA SZORUL. MOTTÓ: MEGERŐSÍTENI A TANULÓT ABBAN, AMIBEN JÓ, J ÉS SEGÍTENI ABBAN, AMIBEN TÁMOGATÁSRA SZORUL. Nevelőtest testületünk nk megfogalmazta jój hagyományokra épülő pedagógiai giai hitvallását Célunk: hitet,

Részletesebben

A konfliktus -Csepeli György. -Eric. Berne

A konfliktus -Csepeli György. -Eric. Berne A konfliktus -Csepeli György -Buda BélaB -Eric Berne A konfliktus fogalma A konfliktus a latin confictus szóból származik, ami fegyveres összeütközést jelent, de a mindennapi szóhaszn használatban az emberi

Részletesebben

Programzáró Konferencia Székesfeh

Programzáró Konferencia Székesfeh Elkötelezettség g a Kiválóságért rt Közép-dunántúli KözoktatK zoktatási Kiválóság g Mintaprojekt 2008 Programzáró Konferencia Székesfeh kesfehérvár, r, 2009. január r 28. Mottó: : A minıség g felemel,

Részletesebben

Mi a Selfness, és s mitől Selfness egy szolgáltat. Lélek. A kód k d neve:

Mi a Selfness, és s mitől Selfness egy szolgáltat. Lélek. A kód k d neve: Mi a Selfness, és s mitől Selfness egy szolgáltat ltatás? Alcím: Lélek A kód k d neve: Mi a Selfness? Tudatosságon alapuló,, fájdalmat f és károkozást nélkn lkülöző,, testi, lelki, gasztronómiai, pénzp

Részletesebben

A kliensek prevenciós szükségleteinek meghatározása eszköztár. Rózsa Sándor ELTE Pszichológiai Intézet

A kliensek prevenciós szükségleteinek meghatározása eszköztár. Rózsa Sándor ELTE Pszichológiai Intézet A kliensek prevenciós szükségleteinek meghatározása eszköztár Rózsa Sándor ELTE Pszichológiai Intézet A mérés m s lehetséges céljac Szűrés Kliensek motiválása Problémafelt mafeltárás Diagnózis Kezelési

Részletesebben

felnttkorban 6. Magyar Nemzeti és s Nemzetközi zi Lifelong Learning Konferencia Debreceni Egyetem

felnttkorban 6. Magyar Nemzeti és s Nemzetközi zi Lifelong Learning Konferencia Debreceni Egyetem Szabadid tanulási id felnttkorban 6. Magyar Nemzeti és s Nemzetközi zi Lifelong Learning Konferencia Pécs, 2010. április 29-30. Erdei Gábor G Ph.D Debreceni Egyetem Oktatási szrk Oktatáspolitika Oktatási

Részletesebben

Alternatív oktatási formák Fieszlné Ancsák Jolán közoktatási szakértő

Alternatív oktatási formák Fieszlné Ancsák Jolán közoktatási szakértő Alternatív v oktatási formák Fieszlné Ancsák k Jolán közoktatási szakért rtő Reformpedagógiai giai iskolák A legfontosabb jellemzőik: XIX. XX. század zad fordulóján n kibontakozó mozgalmak ak, határozott

Részletesebben

A projektek pénzp menedzselése

A projektek pénzp menedzselése 1 A projektek pénzp nzügyi menedzselése A folyamat tevékenys kenységei 1. A támogatt mogatás s felhasználásához hoz kapcsolódó szabályok megismerése se 2. Pénzügyi elemzés és s tervezés 3. Finanszíroz

Részletesebben

ció Innováci ció kontra renováci Dr Litter Adrienn

ció Innováci ció kontra renováci Dr Litter Adrienn Innováci ció kontra renováci ció Dr Litter Adrienn Környezettudatos magatartásra nevelő témahét Olyan lesz a világ, amilyenné te teszed ( Légy te is ÖKO-llégista! gista! ) TÁMOP 3.1.4 TÁMOP 3.1.7 TÁMOP

Részletesebben

Versenyképess. Szolnok 2009 Károly

Versenyképess. Szolnok 2009 Károly Versenyképess pesség és s képzk pzés Szolnok 2009 Salgó-Nemes Károly A FOGLALKOZTATÁS S SZERKEZETI VÁLTOZÁSAI I. (2007-2008 2008 harmadik negyedévek közötti k változv ltozás s alapján*) (forr( forrás:ksh)

Részletesebben

Debreceni Egyetem. Informatikai Kar A VEZETÉS TUDOMÁNYA

Debreceni Egyetem. Informatikai Kar A VEZETÉS TUDOMÁNYA Debreceni Egyetem Informatikai Kar A VEZETÉS TUDOMÁNYA Témavezetı: Dr. Ujhelyi Mária Menedzsment és Marketing Tanszék, Tanszékvezetı helyettes Készítette: Kövér Dávid Gazdaságinformatikus Debrecen 2010

Részletesebben

A MUNKÁLTAT LTATÓ SZTRÁJKKAL KAPCSO- LATOS KOMMUNIKÁCI FELADATAI. Velence, 2008. december 5.

A MUNKÁLTAT LTATÓ SZTRÁJKKAL KAPCSO- LATOS KOMMUNIKÁCI FELADATAI. Velence, 2008. december 5. A MUNKÁLTAT LTATÓ SZTRÁJKKAL KAPCSO- LATOS KOMMUNIKÁCI CIÓS FELADATAI Dr. Bóday B PálP ügyvezető elnök Országos Humánpolitikai Egyesület Velence, 2008. december 5. A SZTRÁJKR JKRÓL A dolgozók k körében

Részletesebben

52 522 05 0010 52 01 Létesítményi energetikus Energetikus 52 522 05 0010 52 02 Megújuló energiaforrás Energetikus.

52 522 05 0010 52 01 Létesítményi energetikus Energetikus 52 522 05 0010 52 02 Megújuló energiaforrás Energetikus. A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

a Szent Margit Rendelőint intézet

a Szent Margit Rendelőint intézet A járóbeteg j ellátás minőségének nek szakmai mutatói a Szent Margit Rendelőint intézetben Dr. LászlL szló Klára, Dr. Margitai Barnabás, Tóth Andrea, Dr. Thomka György Szt. Margit Rendelőint intézet DEMIN

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus Önmenedzselés, karriertervezés Lehetőségek, technikák Mit értünk karrier alatt? Karrier = gyors, sikeres előmenetel, érvényesülés; Karriert

Részletesebben

A kompetencia alapú oktatás 2009.

A kompetencia alapú oktatás 2009. A kompetencia alapú oktatás 2009. Kompetencia alapú okt. Hunyadi Stratégia Hunyadi János J KözoktatK zoktatási Intézm zmény Stratégi giájának ismertetése, se, prezentálása Az előzmények (1) Miért tudunk

Részletesebben

Leadership. Szervezeti magatartás

Leadership. Szervezeti magatartás Leadership Szervezeti magatartás 1 Vezetés - vezető Mi a vezetés? Ki a vezető? Kiből lesz vezető? Hogyan gondolkodik? Hogyan viselkedik? Hogyan dönt? Mit csinál a vezető, amikor vezet? Miben más, mint

Részletesebben

LEADER Program: partnerségben

LEADER Program: partnerségben LEADER Program: partnerségben Kárpát-medencei TérsT rség Rajnai GáborG ECOVAST Egyesület Esztergom 2008.05.14. 1 LEADER Térségi programozás!? Links (Kapcsolat) between Actions for the Development of the

Részletesebben

gi- kapcsolati tért Politikai identitás Lengyelország: ntések, amelyek Geopolitikai szemléletm letmód Csehország:

gi- kapcsolati tért Politikai identitás Lengyelország: ntések, amelyek Geopolitikai szemléletm letmód Csehország: KözépEurópa mint egységes ges gazdasági gi kapcsolati tért Kockázatok, kihívások, lehetőségek: együttm ttműködés a szomszédos országokkal Kőrösi Csaba, 2008. 05. 13. Politikai identitás Lengyelország:

Részletesebben

Az Alapítv. azon belül l a legelesettebb emberek. kséges feltételrendszer. telrendszer

Az Alapítv. azon belül l a legelesettebb emberek. kséges feltételrendszer. telrendszer Az Alapítv tvány céljac A Segítő Kéz z Alapítv tvány 1999-ben alakult, így már r 11 éve dolgozik a szociális ellátásban azon belül l a legelesettebb emberek segítésében. Az Alapítv tvány időskor skorúak

Részletesebben

Balatonföldv. szló. Az operativitás s korszaka

Balatonföldv. szló. Az operativitás s korszaka Balatonföldv ldvár,, 2007. május m hóh Molnár r LászlL szló Az operativitás s korszaka 1 Gyorsforgalmi úthálózat 2002 562 km 2002-2007 2007 + 543 km 1103 km 2007-2013 2013 + 1271 km 2374 km (Forrás: NIF)

Részletesebben

Magyar-szlov. Márta.

Magyar-szlov. Márta. Magyar-szlov szlovák k agglomeráci ció Pozsony környk rnyékén Vajka,, 2010. május m 19. A civil társadalom t szerepe a szuburbán integráci cióban Dr. Nárai Márta (naraim@rkk.hu) Kikölt ltözés s motiváci

Részletesebben

A Nat 2007. évi felülvizsgálata, a gazdasági és pénzügyi ismeretek beemelése a Nat-ba.

A Nat 2007. évi felülvizsgálata, a gazdasági és pénzügyi ismeretek beemelése a Nat-ba. A Nat 2007. évi felülvizsgálata, a gazdasági és pénzügyi ismeretek beemelése a Nat-ba. Brassói Sándor főosztályvezető-helyettes Közoktatási Főosztály Oktatási és Kulturális Minisztérium 1. Az iskolai nevelés-oktatás

Részletesebben

AZ ÉRZELMI NEVELÉS. pedagógiai giai folyamatban. Herr Nikoletta Pszichopedagógus. gus rtő

AZ ÉRZELMI NEVELÉS. pedagógiai giai folyamatban. Herr Nikoletta Pszichopedagógus. gus rtő AZ ÉRZELMI NEVELÉS helye és s lehetőségei a pedagógiai giai folyamatban Herr Nikoletta Pszichopedagógus gus Közoktatásai szakért rtő Mi lenne, ha.. Fontosnak tartjuk-e, hogy a ránk r bízott b gyermekek

Részletesebben

Motiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés?

Motiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés? És mit ír az újság? Motiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés? MOTIVÁCIÓ IRÁNY INTENZITÁS IDŐTARTAM A motiváció alapjai Cselekvéseink alapvető indítékai

Részletesebben

LoRe-LCA. Low Resource Consumption Buildings & Constructions by Use of LCA Design & Decision Making. című projekt bemutatása

LoRe-LCA. Low Resource Consumption Buildings & Constructions by Use of LCA Design & Decision Making. című projekt bemutatása LoRe-LCA Low Resource Consumption Buildings & Constructions by Use of LCA Design & Decision Making című projekt bemutatása Dr. HAJPÁL L MónikaM Általános informáci ciók Low Resource Consumption Buildings

Részletesebben

Az informatika alkalmazása a logopédiai gyakorlatban

Az informatika alkalmazása a logopédiai gyakorlatban Az informatika alkalmazása a logopédiai gyakorlatban Szabóné Vékony Andrea XXII. Kerületi Logopédiai Szakszolgálat lat avekony@freemail.hu Az informatika sokoldalú alkalmazási lehetőségei a logopédi diában

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

I. Igaz-Hamis kérdések

I. Igaz-Hamis kérdések Évközi feladatsor Menedzsment I. 2011/2012 I. félév A tesztkérdések megoldását táblázatban kérjük összefoglalni: (feladat száma, és mellette a megoldás (A, B, C/Igaz, Hamis) szerepeljen) 1 Igaz 2 Hamis

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI. Problémamegoldás, Döntéshozatal

MENEDZSMENT ALAPJAI. Problémamegoldás, Döntéshozatal MENEDZSMENT ALAPJAI Problémamegoldás, Döntéshozatal PROBLÉMAMEGOLDÁS, DÖNTÉSHOZATAL 1. A problémamegoldás folyamata, módszerei 2. A vezetői döntések típusai 3. Döntéshozatali folyamat 4. Vezetői döntéshozótípusok

Részletesebben

Szent István Egyetem Gazdasági, Agrár-és Egészségtudományi Kar Andragógia Szak A vezetői munka hatékonyságának elemzése, vezetői kompetenciák

Szent István Egyetem Gazdasági, Agrár-és Egészségtudományi Kar Andragógia Szak A vezetői munka hatékonyságának elemzése, vezetői kompetenciák Szent István Egyetem Gazdasági, Agrár-és Egészségtudományi Kar Andragógia Szak A vezetői munka hatékonyságának elemzése, vezetői kompetenciák Konzulens: Ferenczné Szarvas Anikó Mestertanár Társadalom és

Részletesebben

Architektúra elemek, topológiák

Architektúra elemek, topológiák Arc elemek, topológiák Előadásvázlat dr. Kovács László fontossága Az üzleti folyamatok struktúrába szervezettek Az VIR folyamatoknak is tükr krözni kell ezt a struktúrát Ellentmondás esetén csökken a hatékonys

Részletesebben

Szeretetotthoni működés minőségügyi szemléletben A cél az út maga

Szeretetotthoni működés minőségügyi szemléletben A cél az út maga Szeretetotthoni működés minőségügyi szemléletben A cél az út maga Ritz Judit intézm zményvezető Bálint Sándor Szeretetotthon, Szeged DEBRECENI EGÉSZSÉGÜGYI MINŐSÉGÜGYI NAPOK DEMIN XII. Debrecen, 2012.

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

Beszélj úgy, hogy érdekelje

Beszélj úgy, hogy érdekelje Beszélj úgy, hogy érdekelje tanár-diák kommunikáció pedagógusoknak Tréning jellegű akkreditált pedagógus-továbbképzési program Alapítási engedély nyilvántartási száma: 82/194/2012. A nyolc alkalomból álló,

Részletesebben

Képzés hatékonyságának növelése. felnőttképzést kiegészítő tevékenység. Tematikai vázlat - 16 óra

Képzés hatékonyságának növelése. felnőttképzést kiegészítő tevékenység. Tematikai vázlat - 16 óra Képzés hatékonyságának növelése felnőttképzést kiegészítő tevékenység Tematikai vázlat - 16 óra A felnőttképzést kiegészítő tevékenység célja:a közfoglalkoztatásból való kivezetés támogatása, a képzés

Részletesebben

A Felügyel tapasztalatainak összefoglalásasa

A Felügyel tapasztalatainak összefoglalásasa A Felügyel gyelőségellenőrzési tapasztalatainak összefoglalásasa Pados RóbertR Hulladékgazd kgazdálkodási osztályvezet lyvezető Szombathely, 2015. február r 12. Célkit lkitűzéseink A Felügyel gyelőség

Részletesebben

EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS

EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS Ahogyan a vezető vezet, a hatalom gyakorlásának módja. A vezetés több, mint a hatalom gyakorlása: fontos a személyiség szerepe tanult magatartásforma Vezetési stílust befolyásoló

Részletesebben

Az olvasás iránti motiváltság alakulása tanulásban akadályozott és többségi gyermekek esetében Fazekasné Fenyvesi Margit

Az olvasás iránti motiváltság alakulása tanulásban akadályozott és többségi gyermekek esetében Fazekasné Fenyvesi Margit Az olvasás iránti motiváltság alakulása tanulásban akadályozott és többségi gyermekek esetében Fazekasné Fenyvesi Margit Az olvasás iránti érdeklődés legerősebb motiváló tényezője A szöveg tartalma A szöveg

Részletesebben

vállalatok? llalkozás ciós s mechanizmusok MENEDZSMENT ÉS LLALKOZÁS VÁLLALAT: MENEDZSMENT ALAPJAI BLOKK Társadalmi munkamegosztás Specializáci

vállalatok? llalkozás ciós s mechanizmusok MENEDZSMENT ÉS LLALKOZÁS VÁLLALAT: MENEDZSMENT ALAPJAI BLOKK Társadalmi munkamegosztás Specializáci Miért jönnek j létre l a vállalatok? MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTANGTAN MENEDZSMENT ALAPJAI BLOKK Bsc Képzés s 2009/20 /2010 I. félévf Társadalmi munkamegosztás Specializáci nagyobb teljesítm tmény

Részletesebben

Az OMMF a foglalkoztatás biztonságáé. áért. Politika

Az OMMF a foglalkoztatás biztonságáé. áért. Politika 1 Az OMMF a foglalkoztatás biztonságáé áért Az új j Nemzeti Munkavédelmi Politika 2008. június j 16. 2 A munkavédelem mint állami feladat A Magyar KöztK ztársaság g Alkotmánya - az állam garantálja a legmagasabb

Részletesebben

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI SIKA EGY VILÁGSZINTŰ BESZÁLLÍTÓ ALAPELVEI ÉS HAGYOMÁNYAI Több mint 100 évvel ezelőtt a jövőbe látó feltaláló, Kaspar Winkler megalapította Svájcban a Sikát, mely mára sikeres

Részletesebben

gyakorlati készsk módszere

gyakorlati készsk módszere A Bázis-intézmény rendszer, mint a gyakorlati készsk szségfejlesztés módszere Általános VállalkozV llalkozási FőiskolaF Alkalmazott Magatartástudom studományi Tanszék 1996-2009 Bánfalvi Mária és Dr Szakács

Részletesebben

2. A vezetés, mint tevékenys

2. A vezetés, mint tevékenys 2. A vezetés, mint tevékenys kenység A vezetést befolyásoló tényezık - vezetés funkciói, vezetési stílusok és vezetıi szerepek. - a vezetı pszichológiai és szociológiai jellemzıi, - a csoport jellemzıi,

Részletesebben

llalkozások (faktoring, pénzp sai, a gyakorlati problémák

llalkozások (faktoring, pénzp sai, a gyakorlati problémák A pénzp nzügyi vállalkozv llalkozások (faktoring, pénzp nzügyi lízing) l könyvvizsgálatának specialitásai, sai, a gyakorlati problémák Budapest 2007. október 11. Horváth Attila Péter P Deloitte Kft. A

Részletesebben