MÚLT ÉS JÖVŐ LÉPÉSEI ÉLETCIKLUS-MODELLEK ELEMZÉSE A MORPHOLOGIC KFT PÉLDÁJÁN BEMUTATVA

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "MÚLT ÉS JÖVŐ LÉPÉSEI ÉLETCIKLUS-MODELLEK ELEMZÉSE A MORPHOLOGIC KFT PÉLDÁJÁN BEMUTATVA"

Átírás

1 Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Főiskolai Kar Nemzetközi gazdálkodás szak Nappali tagozat Külkereskedelmi vállalkozás szakirány MÚLT ÉS JÖVŐ LÉPÉSEI AVAGY ÉLETCIKLUS-MODELLEK ELEMZÉSE A MORPHOLOGIC KFT PÉLDÁJÁN BEMUTATVA Készítette: Prószéky Dorottya Budapest, 2011

2 Tartalomjegyzék I. rész A vállalkozásokról Bevezetés Alapfogalmak A vállalkozás alapelemei Az üzleti lehetőség A vállalkozó A kis- és középvállalkozások (KKV) szerepe a gazdaságban Történeti háttér A kis- és középvállalkozások kialakulása Magyarországon Kis- és középvállalkozások a magyar gazdaságban A rendszerváltás-kori vállalkozások társadalma A dinoszauruszok világa A szorgalmas hangyák Szökellő gazellák A nagy ragadozók Növekedési modell II. rész Életciklus-modellek Timmons féle tipológia Adizes modellje Az udvarlás Csecsemőkor Gyerünk-gyerünk Serdülőkor, avagy a második születés Felnőttkor Megállapodottság Arisztokrácia Korai bürokrácia Bürokrácia és halál A vállalkozások növekedésekor bekövetkező fejlődések és hullámvölgyek Kreativitás Irányítás Hatáskör-átruházás Koordináció Együttműködés A magyar kis- és középvállalkozások életútmodellje Elindulás Kontrollálatlan növekedés Növekedés formális keretek között

3 7.4 Megállapodottság Vezetői szerepek A fejlődési szakaszok megközelítésének három szintje Életciklus-modellek elemzése III. rész MorphoLogic Kft A vállalkozás tevékenysége A vállalkozás termékei A vállalkozás szervezete A vállalkozás piaci, iparági versenyhelyzete, kihívások A vállalkozás életciklusai A MorphoLogic életútjáról általában Az első lépések ( ) Jó időben, jó helyen: a nyelvtechnológia El Doradója ( ) Új vizek ( ) Pályázati spirál ( ) Növekedési délibáb ( ) Kezdeti hanyatlás ( ) A jelenlegi helyzet Környezetelemzés A PESTEL elemzésről A MorphoLogic PESTEL analízise A MorphoLogic esete a Porter féle öttényezős modellel A MorphoLogic Kft értékelése Összegzés Irodalomjegyzék

4 Ábrajegyzék 1. ábra Vállalkozási formák számának alakulása 1994 és 2010 között ábra Vállalkozási formák 1994 és 2010 között ábra Vállalkozások növekedése és hanyatlása Adizes szerint ábra Evolúciós és revolúciós időszakok Greiner szerint ábra Magyar kis- és középvállalkozások fejlődési modellje ábra MorphoLogic bevételei és kiadásai ábra A magyar gazdaság számokban ábra Magyarország gazdasági mutatói ábra Otthoni géppel és internettel való ellátottság

5 Minden következő lépéshez szükséged van az összes lépésre, amit eddig tettél. Moldova György I. rész A vállalkozásokról 1. Bevezetés A vállalkozók és a vállalkozások korát éljük. Azért vállalkozunk, mert kell. Mert másként nem tudunk megélni, mert másként nem érdemes élni. Vannak kényszer szülte vállalkozók, és vannak örömvállalkozók. Van, aki kicsivel kezdi, és kisvállalkozó marad, ha tud. Mások kicsivel kezdik, de nagyra gondolnak már a kezdet kezdetén, mert úgy érzik, hogy akár az egész világot meghódíthatják. A többség nulláról indítja vállalkozását, mások a készet veszik át azzal a meggyőződéssel, hogy ők jobban fogják működtetni, és többet fognak elérni, mint elődeik. Sok vállalkozás túléli az első évet, sokkal kevesebben a negyediket, még kisebb azoknak a száma, akik a hetedik évet is sikerrel teljesítik. A kamaszkort is sikerrel átvészelő vállalkozások akár sikeres nagyvállalattá is válhatnak. Persze lehet, hogy ekkor már más lesz a nevük és a tulajdonosuk is. 1 Minden vállalkozásnak van életútja. Kinek hosszabb, kinek rövidebb, kinek egyenletes, kinek göcsörtös. Egy biztos: van kezdete és van vége. Sok közgazdász sokféle megközelítésből elemezte már ezt az életutat. Voltak, akik egy hajítás ívéhez hasonlították, mely kezdetben emelkedik, majd a pályája csúcsát elérve ereszkedni kezd. Azonban tényleg ennyire egyenletes ez az életpálya? Valóban minden vállalkozás ezt az ívet futja be? A jelen dolgozatban azt próbálom bebizonyítani, hogy egy vállalkozás életútját nem lehet ennyire egyszerűen modellezni. Ahány vállalkozás annyiféle életút, azonban feltételezésem szerint vannak töréspontok, amik markánsan elkülönítenek bizonyos életszakaszokat. Ezen töréspontoknál a vállalkozások döntési helyzet elé kerülnek, és ez a döntés kihat a következő életszakaszra. A dolgozatban arra keresem a választ, hogy ezek az elméleti modellek mennyire valósulnak meg a hétköznapi vállalkozásokban, melyek egyáltalán nem tökéletes versenyben működnek. Létezik-e olyan modell, amely leginkább érvényes? Ha a válasz nem, akkor mik azok az elemek, melyek a vállalkozások többségénél megjelennek. Milyen 1 Vecsenyi János (2003) 13. oldal 6

6 következtetéseket lehet levonni belőlük? Lehet belőlük tanulni, vagy inkább tudnak a vállalatok belőlük tanulni? Hordoznak magukban olyan örök érvényű tényezőket, melyek bármely iparágban alkalmazhatóak? Mi történik, ha egy vállalkozás hullámvölgybe kerül, és nem tud kimászni a szakadékból? Mik a lehetséges megoldások? Sokan ezt a döntési szituációt három kimeneteles játékként értelmezik, vagyis hogy egy vállalkozás vagy új terméket dob a piacra, vagy teljesen új piacra lép, vagy valamilyen úton meg kell válni a vállalkozástól. Valóban ennyire egzakt ez a kérdés? Tényleg nincsenek árnyalatok? A szakmai kutatások megállapításainak igazolása végett az elméletet egy konkrét vállalkozáson keresztül szeretném bemutatni, hiszen a téma választása is egy létező probléma orvoslásának szándékából ered. A MorphoLogic Kft, mely a rendszerváltás hátvizén tört be a piacra, húsz év multán is megmaradt kisvállalkozásnak, és az előbb említett hullámvölgyet közvetlen testközelből ismeri és szemléli jelen pillanatban is. A vállalat bemutatásával, illetve életszakaszainak megvizsgálásával és elemzésével szeretném szemléltetni az elméleti alapok be-, illetve be nem igazolódását. A dolgozat elején a vállalkozás fogalmát, a vállalkozási kedv megtestesülésének lépéseit taglalom. Végigveszem a magyar vállalkozói társadalom kialakulásának történetét a rendszerváltástól napjainkig, valamint említést teszek a kis- és középvállalkozások gazdaságban betöltött szerepéről. A dolgozat második részében az életciklus-modellek kerülnek bemutatásra. A Timmons-féle alaptipológiától Adizes kidolgozott életszakaszán keresztül egészen Greiner fejlődési modelljéig. A magyar szakirodalom tárházából Salamonné Huszthy Anna kutatatása és Szirmai Péter tanulmányát vizsgálom. A dolgozat harmadik, gyakorlati szakaszában bemutatásra kerül a MorphoLogic Kft múltja, jelene és jövője, a záró részben pedig összevetem az elméleti modelleket és a gyakorlati tapasztalatokat. 7

7 2. Alapfogalmak 2.1 A vállalkozás alapelemei Egy vállalkozás elkészítéséhez nincs egyetlen-egy jól használható, minden esetben megvalósítható recept sem. Viszont van néhány alapanyag, mely elengedhetetlen ahhoz, hogy azt az elkészült valamit vállalkozásnak lehessen hívni. Az alapanyagok tetszőleges arányú összekeverésével az eredmények kimenetele végtelen Az üzleti lehetőség Jeffry A. Timmons amerikai közgazdász szerint minden vállalkozás alapja az életképes üzleti lehetőség, vagyis amikor a vállalat valamilyen ötlettel indul. Ez lehet egy felismert hiány a piacon, vagy egy új termék, esetleg egy új szolgáltatás, ami meglévő vagy felkelthető igényt elégít ki, lehet franchise megszerzése, vagy egy már működő cég felvásárlása. Chikán Attila, a Corvinus Egyetem Vállalatgazdaságtan Tanszékének vezetője szerint fogyasztói igénynek nevezzük az olyan igényt, amelyet a gazdaság szereplői nem saját szervezetükön (a háztartáson vagy vállalaton) belüli munkával, s nem is közösségi intézmények (állami, önkormányzati, alapítványi stb. intézmények) útján kívánnak kielégíteni. A fogyasztói igény mögött emberi szükségletek, vágyak és kívánságok húzódnak meg. 2 Ez az igény a piacon valamely termék vagy szolgáltatás iránti keresletként jelenik meg. Máshonnan megközelítve: Timmons első számú alapanyaga egy külső tényező, az üzleti lehetőség, aminek kiaknázására szeretnénk létrehozni a vállalkozást. A cégalapítók előtt álló célok között persze szerepelhet ötletmegvalósítás, nyereségszerzés, keresletkielégítés, foglalkoztatás, vagy épp valamilyen szociális szempont is A vállalkozó A sikertényező sok esetben maga a vállalkozó. A vállalkozó az a személy, aki felismer egy üzleti lehetőséget, és kihasználására létrehoz, vagy átalakít egy szervezetet, 2 Chikán (2008) 27. old 8

8 vállalkozást. 3 A vállalkozó dönti el, hogy az előbb említett célt egyedül, vagy esetleg másokkal együttműködve szeretné megvalósítani. A vállalkozó felkészültsége, ambíciója, kitartása nagymértékben befolyásolja a vállalkozás sikerét. Ahhoz, hogy vállalkozásunk sikeres legyen, mindenképp szükségünk van erőforrásokra, vagyis szakmai, pénzügyi és kapcsolati tőkére. E hármas hajtóerő azonban sokban meghatározza egy vállalkozás lehetőségeit. Hiszen bármilyen jó az üzleti ötlet, bármilyen alkalmas és ambiciózus a vállalkozó, ezen erőforrások valamelyikének hiánya szinte mindent tönkretehet. Általában a vállalkozók többségének van szakmai tapasztalata, kapcsolati tőkéjük már kevesebbeknek, de gyakran a pénz az, aminek hiánya megvalósíthatatlanná teszi az elképzelések valóra váltását. 4 Ha tehát ezeket az alapanyagokat beszereztük és összekevertük, fűszerezzük némi motivációval és lelkesedéssel akkor elmondhatjuk, hogy kész a vállalkozásunk. Chikán Attila definíciója szerint: Az üzleti vállalkozás olyan emberi tevékenység, amelynek alapvető célja, létének értelme fogyasztói igények kielégítése nyereség elérése mellett. A vállalat az üzleti vállalkozás szervezeti kerete: a modern társadalmakban jogilag körülhatárolt olyan struktúra, amelyben az alapvető cél eléréséhez szükséges tevékenységek végbemennek. 5 Azonban ez a megközelítés számomra és a dolgozatom számára is túl közgazdász. Ez persze nem jelenti azt, hogy nem igaz, sőt! Viszont meglátásom szerint a vállalkozók jelentős része nem tanult közgazdaságtudományt, ám mégis vállalkozik. Az ő vállalkozásfelfogásukhoz sokkal közelebb áll Timmons megfogalmazása, miszerint a vállalkozás valamilyen érték létrehozása gyakorlatilag a semmiből. A vállalkozás olyan folyamat, amelyben felismernek egy lehetőséget, létrehoznak valamilyen értéket, ami hasznos a vevők, a létrehozók (egyének, csoportok, szervezetek) és a társadalom számára, függetlenül attól, hogy rendelkezésre állnak-e ehhez a szükséges erőforrások. A vállalkozás többnyire nem a gyors meggazdagodás eszköze, sokkal inkább lehetőség a hosszú távú építkezésre és megbízható jövedelmezésre. 6 Timmons szerint a vállalkozás nagyon is emberi tevékenység, hiszen egy vállalkozás alapításába rengeteg emberi energiát kell beleölni, sokkal többet mintha csak szemléljük, elemezzük, vagy értelmezzük a jelenséget. A vállalatalapítást tehát 3 Vecsenyi (2003) 13. old 4 Vecsenyi (2003) 5 Chikán (2008) 24. old 6 Timmons (1997) 5. old 9

9 meg kell élni, szükség van hozzá szenvedélyre, jövőképre, elkötelezettségre és motivációra, ahhoz hogy ennek az ötletnek és így a vállalkozásnak a fontosságát meg tudjuk értetni vállalkozásunk alkalmazottaival, partnereinkkel, vevőinkkel. A vállalkozás mint tevékenység (és mint gondolkodásmód) a gazdaság hajtómotorja mérettől függetlenül. A modern piacgazdaságokban az új piaci igényekre új vállalkozások jönnek létre, az új vállalkozások pedig új munkahelyeket teremtenek. Gondoljunk csak a mobiltelefonok, az internet, a laptop vagy éppen egy-egy új gyógyszer megjelenésére. Szinte mindegyik előbb említett újdonság megváltoztatta a mindennapi életünket. Felgyorsult körülöttünk a világ, hiszen mindenkit el tudunk érni, függetlenül időzónától, vagy földrajzi elhelyezkedéstől. Az életünk pedig meghosszabbodott az újabb és újabb gyógyszereknek köszönhetően. 2.2 A kis- és középvállalkozások (KKV) szerepe a gazdaságban A kis- és közepes méretű vállalat fogalmát az Európai Unió a létszámot, az árbevételt, a mérlegfőösszeget és az úgynevezett függetlenségi kritériumot együttesen figyelembe véve értelmezi. E cégeknek legfeljebb 249 alkalmazottjuk, 43 millió eurós mérlegfőösszegük és 50 millió eurós éves árbevételük lehet. A mérlegfőösszeg és az éves árbevétel kritériumának nem szükséges egyszerre megfelelni, az EU 2003-as ajánlása szerint elég csak az egyik keretszámot betartani a vállalkozási forma meghatározásához. A függetlenségi kritérium értelmében az állam, az önkormányzat, illetve valamilyen nagyvállalat tulajdoni vagy szavazati részesedése nem haladhatja meg a 25%-ot (2004. évi XXXIV törvény). A csoport mikro-, kis- és középvállalkozásokra bontható. 7 Az ember gyakran gondolhatja azt, hogy az Európai Unió fő hajtóerejét azok a hatalmas multinacionális vállalkozások adják, melyekről nap mint nap szalagcímek tömegeit olvashatjuk a napilapokban, újságokban. Sokan hallanak arról, hogy épp melyik óriás ment csődbe, vagy teljesítette túl magát a válság ellenére is. Azonban a látszat néha csal. Hiszen mindezek ellenére az EU-n belül működő vállalkozások több mint 99%-a kis- illetve középvállalkozásként van számon tartva, ami azt jelenti, hogy az Európai Unió dolgozó lakosságát nézve három emberből kettőnek ad munkát a KKV-szektor. A 18 millió vállalkozás 50%-a alkalmazottak nélküli, míg 41%-uk csak 1-9 főt alkalmazó mikrovállalkozás. Egy átlagos méretű uniós vállalkozás körülbelül 6 főt alkalmaz. Az Unió 7 Papanek (2010) 10

10 területén évente mintegy kétmillió az állomány %-ának megfelelő vállalkozás indul. 8 A mikro-, a kis- és a középméretű vállalkozások (a KKV-k) jelentik az európai gazdaság motorját. A munkahelyteremtés lényeges forrását képezik, vállalkozó szellemet és innovációt teremtenek az EU-ban, és így döntő fontosságúak a versenyképesség erősítése és a foglalkoztatás szempontjából. 9 Ha új üzleti elgondolások megvalósításáról, még fel nem fedezett piaci rések feltárásáról, vagy éppen a legújabb technológiák legjobban történő felhasználásáról van szó, akkor ezek a vállalkozások adják meg a választ. Nem csak azért, mert sokan vannak, hanem mert sokkal rugalmasabbak, mint nagyvállalati társaik. Sokkal jobban ismerik a saját piacukat; gyorsabban, és zökkenőmentesebben képesek bevenni a piaci kanyarokat, illetve megoldani a felmerülő problémákat. Összességében tehát a dinamikus kis- és középvállalkozási szektor adja a legnagyobb hozzájárulást az egész gazdaság folyamatos megújulásához. 8 Szabó (2010) 9 Verheugen (2006) 3. old 11

11 3. Történeti háttér 3.1 A kis- és középvállalkozások kialakulása Magyarországon Hazánk bekapcsolódása a világgazdaságba, illetve az átállás a szocialista tervgazdálkodás alapú rendszerről a piacgazdaságra az 1990-es évek rendszerváltásával történt meg. Azonban a piacgazdasággá való átalakulás nem ment egyik pillanatról a másikra, sőt egészen a 2004-es EU-s csatlakozásig elhúzódott. Ezt a hosszú, szinte majdnem 20 évig tartó folyamatot többféleképpen lehet periódusokra bontani. Kállay László és Lengyel Imre 11 egy korai és egy fejlett szakaszról tesz említést. Véleményük szerint az első, korai szakasz től egészen 1997-ig tartott, amikor is megkezdődött a piacgazdaság intézményeinek kiépítése, valamint a radikális és gyors strukturális változások a gazdaságban. Ekkoriban a kisvállalkozásokat érintő jogszabályokat jelentősen megváltoztatták. Ezeket a vállalkozásokat közvetlenül és közvetetten érintő jogszabályok csoportjára lehet osztani. A közvetlenül ható jogszabályok elsősorban a kisvállalkozások fizikai tevékenységét érintették, az alapítást, a működést és a megszűnést. Ilyen közvetlenül ható jogszabálynak adott keretet például az évi VI. törvény, más néven a Társasági törvény. Ez a törvény tett először különbséget jogi és nem jogi személyiségű gazdasági társaság között. Egy másik a vállalkozások életét közvetlenül befolyásoló törvény az 1990 évi V. törvény, mely az egyéni vállalkozáshoz szükséges vállalati igazolvány kiváltását végzettséghez kötötte, illetve egyszerűsítette és liberalizálta a szabályozást. Ezen intézkedések következtében alacsonyabbak lettek az alapítás bürokratikus terhei. A vállalkozások közvetett szabályozásának legfontosabb kerete a dereguláció volt, vagyis az a folyamat, melynek következtében a minisztériumok és önkormányzatok egyszerűsítették rendeleteiket. Meglátásom szerint azonban a kisvállalkozásokat érintő változások már a rendszerváltás előtt kezdődtek, pontosabban az 1982-es törvénnyel. Magyarországon január 1-jével engedélyezték a társas magánvállalkozások különböző formáit. Ma már feledésbe merült kifejezések, mint a gmk (gazdasági munkaközösség), vgmk (vállalati gazdasági munkaközösség), ipari és szolgáltató szövetkezeti szakcsoport és kisszövetkezet voltak az ekkor engedélyezett és leginkább közkedvelt vállalkozási formák. 13 Kezdetben számtalan korlátozás nehezítette e szervezetek létrejöttét, de a vállalkozási szellem 11 Kállay - Lengyel (2008) 13 Filep - Szirmai (2006) 12

12 kiszabadult a palackból. 14 Ettől az időponttól számítva Magyarországon a vállalkozások kialakulást három aránylag jól elkülöníthető szakaszra bontanám. Az elsőt, vagyis az 1982 és 1990 közötti időszakot a társas magánvállalkozások kialakulásához kötném. A másodikat, az os periódust a magánvállalkozásoknál egy szinttel szélesebb magángazdaság kialakulásával lehet jellemezni, végül az 1997 és a 2004-es EU csatlakozás között végbement időszakot a vállalkozói társadalom kialakulásával jellemezhetnénk. Ma már, amikor több mint 1,5 millió bejegyzett vállalkozás van Magyarországon, kissé furcsának tűnik, hogy a magánvállalkozások száma 1985-re elérte az akkor rekordnak számító 35 ezret. Azonban népszerűségük és gazdasági jelentőségük messze túlmutatott a számszerű eredményeken. Az egyenlősítő szocializmus 40 éve után az újonnan piacra lépő vállalkozók szűkében voltak nagyon sok mindennek, elsősorban azonban a tőke volt az elsődleges hiánycikk. Volt ugyanakkor piacuk hiszen az előző gazdasági rendszer következtében kialakult hiánygazdaság hatalmas lehetőségeket tartogatott, szinte bármibe fogtak a vállalkozni vágyók, biztos volt, hogy lesz rá kereslet és megfelelő kapcsolati tőkével, szakmai tapasztalatokkal, ha már mintával és vállalkozói tapasztalattal nem rendelkezhettek. Általában a éves középgeneráció vállalkozó kedvű, mobil, nagyvállalati hierarchiából kitörni akaró része volt az, aki a kor szavának engedve a 80-as években vállalkozni kezdett. A startpisztoly 1982-es eldördülését követően amint említettük az új vállalkozások száma 1985-re re nőtt, azonban a központi visszafogások következményeként ez a szám átmenetileg stabilizálódott, s így 1988-ban is, mintegy vállalkozást tartottak nyilván. A számbeli változatlanság mögött nem elhanyagolható dinamika húzódott meg, e három évben közel cég megszűnt, vagy átalakult, és közel új vállalkozás alakult. Újabb lökést a magánvállalkozási szektornak egyrészt az évi VI. törvény a gazdasági társaságokról adott, majd az 1990-ben lezajlott politikai rendszerváltozás nyitotta meg az igaz kaput a magántulajdonosi fejlődés, a piacgazdaság kiteljesedése előtt 15 A KGST összeomlása, és a Szovjetunió felbomlása következtében a figyelem elsősorban a tönkremenő, és csőd szélén álló állami vállalkozások problémáinak megoldására összpontosult. A kormányzati elit abban reménykedett, hogy talán a tömeges privatizáció lehet a kulcs a sikeres átmenethez. Mindeközben teljesen elhanyagolták a KKV-kon alapuló 14 Vecsenyi (2002) 15 Filep Szirmai (2006) 13

13 magánszektor kiépítését és támogatását. Azonban az előző rendszer dinoszaurusz vállalatai nem tudták feldolgozni a politikai változásokat, és szépen sorjában zárták be kapuikat, emberek tömegeit juttatva ezzel az utcára. Az emberek nagy része, miután elvesztette munkáját, kényszervállalkozóként, illetve önfoglalkoztatóként próbált fennmaradni, így elindítva egy újabb vállalkozási hullámot. 16 Az 1989-es rendszerváltás és az 1996 közötti átalakulási időszak folyamán fejlődtek ki a piacgazdaság olyan intézményi keretei, mint például az adótörvény, csődtörvény, illetve a vállalatok alapításának, működésének és megszűnésének jogi kerete. Ugyanekkor az állami tulajdon privatizációját a magántulajdon meghatározó szerepe váltotta fel. A világgazdaságba történő folyamatos integrálódásunk következtében Magyarország gazdasági nyitottsága folyamatosan növekedett. Érdemes kiemelni az 1995-ös makrogazdasági stabilizációs csomagot, mely szintén nagy szerepet játszott a vállalkozások fejlődésében. Mindezek eredményeképp a vállalatok száma dinamikusan emelkedett, ezen belül is legjelentősebben a mikrovállalkozások aránya nőtt. Azonban a számbeli növekedések, illetve a vállalkozók tapasztalatlansága következtében a szektor minőségi mutatói romlottak as adatok szerint 500 ezerre becsülhető az 50 főnél kevesebbet foglalkoztató kisvállalkozások száma, mely körülbelül másfél millió embernek a foglalkoztatottak 30%-ának adott munkát. 17 Az átalakulás harmadik és egyben utolsó szakaszában a folyamatok egyre inkább stabilizálódtak. Ennek a folyamatnak keretében az importszabályozás egyre liberálisabbá vált, így a vállalatokat és termékeiket érintő importverseny erősödött. A szektor vállalkozásait szintén negatívan érintette az a piacvesztés, amelyet a Magyarországon tevékenykedő külföldi vállalatok hazai piacon történő értékesítése okozott. A periódusnak fontos és meghatározó szerepét képezte az Európai Unióhoz történő csatlakozási folyamat, mely folyamán az ország gazdasági nyitottsága tovább erősödött. Az 1. ábrán jól látható, hogy a 2007-es és a 2008-as egyéni vállalkozások számában drasztikus növekedés történt, melynek elsődleges oka, hogy az áfatörvény változásai miatt 2008-tól az őstermelőknek is adószámmal kellett rendelkezniük, vagyis vállalkozói státuszt kaptak. 16 Szabó Antal (2010) 17 Kállay Lengyel (2008) 14

14 3.2 Kis- és középvállalkozások a magyar gazdaságban Ma a mikro-, kis- és középvállalkozások kiemelkedő szerepet játszanak a magyar gazdaság teljesítőképességében, illetve a foglalkoztatás politikában, hiszen a kkv-k aránya, a vállalati szektoron belül 99,9%-os. Ennek szemléltetésére szolgál a Központi Statisztikai Hivatal (KSH) adatbázisából származó táblázat (1. ábra), illetve az ehhez kapcsolódó grafikon (2. ábra) mely a vállalkozások számának változásait mutatja 1994 és 2010 között. A táblázatban elsősorban helytakarékosság miatt nem szerepel az összes év, azonban igyekeztem kiemelni a magyar kkv-k kialakulási periódusainak fontosabb éveit. Igaz, hogy ha tejes képet szeretnénk kapni a vállalkozások számának változásáról, az 1982-es és 1990-es évet is bele kellett volna foglalni a táblázatban, azonban a KSH-nak nincsen pontos adata ezekről az évekről. Vállalkozási formák számának alakulása 1994 és 2010 között 1. ábra Korlátolt felelősségű társaság Részvénytársaság Szövetkezet Közkereseti társaság Betéti társaság Társas vállalkozás Egyéni vállalkozás KKV Vállalkozás összesen KKV/Váll. Össz.(%) 96,47% 95,73% 96,80% 96,51% 97,07% 97,03% 96,98% Forrás: KSH, március 29. * A rovat egyéb vállalkozási formákat is tartalmaz, ezért a táblázat sorainak összege nem egyezik a Vállalkozások összesen sor adataival Az KKV-k száma 2010-re kb. 61%-kal nőtt az 1994-es bázisévhez képest, amely szám jelentős mértékben meghatározza az összes vállalkozás számának alakulását is. Ez a jelenség jól látható a 2. ábrán szemléltetett grafikonon. A vállalkozások kétharmada egyéni vállalkozás, míg csak egyharmada a fontosabb társasági formákat is felölelő társasági vállalkozások aránya. A legszembetűnőbb változás az egyéni vállalkozások számának alakulásában figyelhető meg és 2007 között: majdnem tíz éven keresztül nem mutatkozott jelentősebb eltérés, azonban a 2008-ban hatályba lépett rendelkezés, mely az őstermelőket is a vállalkozókhoz 15

15 sorolta, 30%-os növekedést jelentett az egyéni vállalkozók számában. A korlátolt felelősségű vállalkozások száma megduplázódott a 16 év alatt, ám összességében még így is csak 21%-át teszi ki a jelenleg létező összes vállalkozásnak. Az 2. ábra alapján megállapítható, hogy az összes vállalkozás számának alakulását leginkább a KKV-k száma határozza meg, és ezen belül is kiemelkedő jelentőség jut az egyéni-, illetve mikrovállalkozásoknak. Azonban az utóbbi pár évben az egyéni vállalkozások számának növekedése csökkent, míg ezzel párhuzamosan a társas vállalkozások aránya növekszik. A nagyvállalatok és a külföldi tulajdonú vállalkozások térnyerése az utóbbi években stagnált, egyes területeken visszaszorult. 2. ábra Vállalkozási formák 1994 és 2010 között Forrás: KSH, Letöltés: március 29. KSH adatok alapján, egyéni szerkesztés során A szerkezeti jellemzők tekintetében, a magyar kkv-k átlagos 5 fő alatti mérete elmarad az EU régi tagállamainak 6 fős átlagától, azonban a magyar vállalkozások szerkezetében 2000 óta nem történt jelentősebb változás. A magyar kis- és középvállalkozásokra általában jellemző, hogy magas munkaerő- és alacsony tőkeigényű tevékenységeket végeznek, ami azt jelenti, hogy ezek a vállalkozások nagyobb arányban részesednek a foglalkoztatásból, mint a jövedelemtermelésből, mely körülbelül egytizede az EU15-ök átlagának. 16

16 3.3 A rendszerváltás-kori vállalkozások társadalma Az ebben a fejezetben bemutatott szakirodalmi blokk több szempontból is fontos a szakdolgozatomban, sőt bizonyos értelemben kiemelkedő hely is jut neki. Vecsenyi János és Robert Kovach Jr. 19 cikke a magyar rendszerváltás korában létrejött vállalkozások (mint a gyakorlati példán bemutatott vállalat) helyzetét mutatja be 1992-ben, példákkal illusztrálva. Egyben egyfajta modellt is felvázol, melyben egy sajátos növekedési pálya is fellelhető. Állítása szerint a rendszerváltás, illetve az utána következő pár év nagy hatással volta a tőkével és a nyugati társadalom ismereteivel nem rendelkező vállalatokra. A tanulmány leginkább egy az akkori vállalkozásokra érvényes tipológiát mutat be, mely a szervezetek elemzésére, összehasonlítására, illetve a siker és kudarc több szempontból való értékelésére fókuszál. A különböző szervezetek négy csoportba kerültek, melyek mindegyikét egy állatnév jellemzi, utalva ezzel a vállalkozás relatív erejére és energiaszintjére A dinoszauruszok világa A tipológia első csoportjához a dinoszauruszok, vagyis az előző rendszer óriásvállalatai tartoznak, melyek még a virágzó szocializmus hatvanas éveinek eleje táján jöttek létre. Ezeket a vállalatokat a KGST jócskán elkényeztette, hiszen piacaikat az állami szerződések garantálták, áraik kötöttek voltak, a versenyt maguk tartották kordában. A rendszerváltással és ezzel együtt a KGST összeomlásával ezek a cégek nem tudtak mit kezdeni magukkal, hiszen a fennmaradáshoz szükséges külső tényezők eltűntek. Nagy szervezetükből adódóan lassan tudtak csak alkalmazkodni a megváltozott külső környezethez ezért a dinoszaurusz jelző. Hiába bíztak abban, hogy valahogy mégis túlélik a meteort, a KGST fennhatósága alá tartozó piacok egyik pillanatról a másikra tűntek el, a lassú reagálás és a hatalmas szervezeti méret miatt viszont a nyugati piacokra nem tudtak olyan sebességgel betörni, mint kisebb társaik. Emellett a csőd, illetve adósság szürke felhői is állandó félelmet okoztak. Hosszú távon, ezeknek a vállalkozásoknak nincs sok esélyük az életben maradásra, írta 1992-ben Vecsenyi János, és igaza is lett, hiszen az elmúlt 20 év folyamán ezek a lassan cammogó, berögzült őskori intézmények szépen lassan eltűntek a föld felszínéről. 19 Vecsenyi Kovach (1995) 17

17 3.3.2 A szorgalmas hangyák A tipológia második típusához tartozó életformacégek száma a rendszerváltáskor még nagyon alacsony volt. Ennek oka elsősorban, hogy a kilencvenes évek elejére jutott el odáig a régió kiheverve a szocialista éra megpróbáltatásait, hogy szinte minden országában megjelentek a magánvállalkozások alapítását és fejlesztését célzó törvények. Az ezután robbanásszerűen megugró vállalkozások sikerének titka több dologban rejlik. Sok cégnek jelentett indulási lehetőséget a fellépő áruhiány, vagy a csekély verseny. A belső tényezők közül pedig mindenképp figyelemre méltó az új vállalkozók életrevalósága, lendülete és lelkesedése, illetve e tényezők együttes hatása. A hangya jelző a tulajdonosok kemény és szorgalmas munkájára utal. Fő stratégiájuk a cég kicsi méretének és egyszerű felépítésének megőrzése. Stratégiai irányultságukra jellemző, hogy elsősorban a minimális növekedés elérése a cél, vagyis a kicsi a szép elv megvalósítása. A szervezeti felépítés strukturálatlan, kevés szinttel rendelkezik. A tulajdonos-vezető a magad ura elven igyekszik a vállalkozást közvetlenül irányítani, minimális előre tervezéssel (általában üzleti terv nélkül), kötetlen stílusban. A szervezeti kultúra az ilyen típusú vállalkozásoknál elsősorban a tulajdonostól függ, és sok gondot okozhatnak az alkalmazottak, illetve tulajdonosok között kialakuló személyi ellentétek. A hangya típusú cégek erősen ki vannak szolgáltatva környezetüknek, illetve közös jellemzőjük a gyenge alkupozíció a piac többi tagjával szemben. Az ebbe a típusba tartozó vállalkozásoknak nagyobb jövő jósolható, mint dinoszaurusz barátaiknak. A jövő rejtette lehetőségek tárháza mint azt tudjuk végtelen. Jövőbeli célként fogalmazható meg a status quo megőrzése, vagyis az életben maradás. Sok vállalkozás a mai napig (különösen a 2008-as válság után) sikerként könyveli el, ha az adott körülmények között még pár évvel meg tudja hosszabbítani az életpályája időbeli vertikumát. Ezen helyzet fennállása esetén azonban fontos lehet, hogy a cég felvevőpiaca a versenytársaknál jobb minőséget nyújtó vállalkozásnak lássa. Az életformacégek második lehetősége a szintlépés. Ez elsősorban akkor következhet be, ha a tipológiára úgy tekintünk, mint egy növekedési modellre. Ebben az esetben előfordul, hogy egy kezdő vállalkozás eleinte hangya módra viselkedik, majd az idő múlásával, illetve az árbevétel és az alkalmazottak növekedésével, képes a következő fázisba továbblépni. Az új piaci lehetőségek kiaknázásához nagyobb figyelmet kell fordítani a vezetési struktúrára és a növekedés finanszírozására. 18

18 Lehetséges kimenetel a vállalat eladása, vagy más szavakkal: a termés learatása. Hiszen ha egy vállalkozó nem tud megújulni a vállalkozás érdekében, viszont az a vállalkozás még növekedési pályán van, akkor a cég érdekében a legjobb döntés, ha a tulajdonos-vezető eladja, vagy átadja a céget egy menedzsernek, aki feltehetőleg más szemszögből szemléli a vállalkozást Szökellő gazellák A harmadik típusba tartozó vállalkozásokról szoktak sikersztorikat elkönyvelni, hiszen e vállalkozások a szorgalmas hangya létből indulva egy felfelé ívelő növekedési pályát futnak be aránylag rövid idő alatt, és a nemzetközivé válásra is jók az esélyeik. A gazella típusú cégeket a szerzők további három csoportra osztják, nevezetesen a birodalomépítőkre, a portyázókra és az összpontosítókra. A birodalomépítők és az összpontosítók sok tekintetben hasonlítanak egymásra, az egyetlen eltérés az üzletágak száma. A birodalomépítők többféle üzletággal foglalkoznak, míg az összpontosítók általában csak eggyel. A portyázók az előző kettőhöz képest kevésbé strukturáltak, szinte minden lehetséges alkalmat igyekeznek megragadni, nem szelektálnak a felkínálkozó lehetőségek közül, így ebből adódóan nincs központi tevékenységi körük. A gazella típusú vállalkozások stratégiája elsősorban a minél gyorsabb növekedés jellemzi, a szervezeti felépítésük eleinte informális, de folyamatosan törekednek a strukturáltságra. A vezetőnél fontos a karizmatikus személyiség, mellyel kollegáit, alkalmazottait tudja ösztönözni, ezzel is létrehozva a csapatmunkát, mely a szervezeti kultúra fontos eleme. A sikersztorik ellenére ez a vállalati forma is tartogat veszélyeket, hiszen ha egy vállalat túl sok lábon áll, túl sok különböző piacon van jelen, gyakran előfordul, hogy elveszti a kontrollt a cég felett, rosszul gazdálkodik a pénzzel (pl. hosszú távú beruházásaikat rövid lejáratú hitelekkel fedezik). Sok vállalkozás ebben a szakaszban igyekszik az elért üzleti pozíciót folyamatos javulással fenntartani. Vigyázniuk kell, mert ez könnyen csapdává válhat, hiszen ha egy cég nem növekszik, annak három különböző oka lehet. Egyrészt a piac nem nyújt erre lehetőséget, másrészt maga a vállalkozás fél a növekedéstől, vagy egyszerűen hiányoznak a növekedéshez szükséges erőforrások. Ha e pontok valamelyike fenn áll, akkor valószínű, hogy a vállalkozás nem tud folyamatosan javulni, lendületét veszti és előbb-utóbb elpusztul. Ahhoz, hogy egy 19

19 vállalkozás a következő szintre tudjon lépni, a birodalomépítő, vagy az összpontosító stratégia a legalkalmasabb. Vecsenyi szerint a tevékenység diverzifikálására az első 15 év a legkedvezőbb. A gyors növekedés fázisának túlélésében segíthet a megállapodottabb vezetési struktúra, a formálisabb ügyrend, a munkamegosztás és a hivatalosabb rendszerek alkalmazása. A gazella típusú cégeknél a vállalat eladása sok esetben azért történik meg, mert a vállalkozó elsősorban a vállalat alapítási és felfutási szakaszában érdekelt, és a bejáratott vállalkozások vezetését már kevésbé tartja izgalmasnak, így inkább újabb felfedezendő lehetőségek után néz. Persze előfordul, hogy az eladást a növekedés várható lassulása, vagy a verseny erősödése váltja ki. Az eladási döntés halogatásának sok esetben felszámolás lehet a vége A nagy ragadozók Az utolsó és egyben legdinamikusabb csoport jellemzésére egy igazi ragadozót, a tigris választották a szerzők. Ezek a cégek dinamikusak, tükrözik a vállalkozói szerkezetet és szellemet, és legalább 15 évesek. Sok esetben, mint ahogy ez Közép-Kelet Európára is igaz, ezek a cégek bürokratikus állami vállalatokról váltak le, a rendszerváltás utáni privatizációs időszakban. Ekkoriban a vezetőknek az volt a feladatuk, hogy ezeket a nagy állami cégeket vállalkozói vállalatokká alakítsák, hiszen a meglévő erőforrásokat így sokkal gazdaságosabban lehet kihasználni. A privatizáció során két típus alakult ki. A külföldi multinacionális vállalatok a 90-es évek eleje-közepe táján rengeteg magyar állami vállalatot szereztek meg. Együttes jellemzőjük, hogy vadásznak a lehetőségekre, de fontos számukra, hogy megépítsenek egy kultúrákat átívelő összekötő hidat. A külföldi tőkével szemben azonban sok belföldi vállalkozás is képes volt részesedést szerezni, vagy felvásárolni egy-egy állami vállalatot. A tigris típusú vállalkozások törekednek a folyamatos növekedésre, igyekeznek alkalmazkodni a változásokhoz, és ahogy a nagy ragadozók, úgy vadásznak ők is az új üzleti lehetőségekre. A vállalat méreteiből adódóan a különböző márkák, illetve iparágak számára külön divíziók létesültek, így a tervezés is ezeken az egységeken belül zajlik. Az irányítás félautonóm, és fontos elemet képez ebben a pozitív csapat-megközelítés Növekedési modell Összességében a fentebb elemzett tipológiát növekedési modellként is lehet értelmezni. Egy vállalat a kezdetekkor még szorgalmas hangyaként dolgozik, ám a növekedés 20

20 begyorsulásával könnyen átléphet a következő szintre, vagyis gazellává válik. Ha a dinamikusan növekvő cégek lendülete megmarad, előbb-utóbb eljutnak a már méretében és tevékenységében is komolyabb nagyvállalati létbe. A tigrisként való létezés az életpálya csúcsa, hiszen ekkor a tőke és a lendület is megvan ahhoz, hogy újabb és újabb lehetőségekre találjanak, illetve túllépjenek az útjukat álló problémákon. Ha azonban a lelkesedés alábbhagy, a vállalkozás könnyen válhat cammogó dinoszaurusszá, ahol a tőkeerő ugyan még megtalálható, a rugalmasság azonban szépen lassan alábbhagy. Ha a dinoszaurusz vállalkozást nem lehet felélénkíteni, gyakorta előfordul, hogy kisebb hangya típusú vállalkozások válnak le róla. 21

21 II. rész Életciklus-modellek A tágabb elméleti alapok áttekintése után ebben a fejezetben a dolgozat fő témájával, az életciklus-modellekkel foglalkozom. A vállalkozás, a szervezet pályáját nagyon gyakran hasonlítják élő organizmusok életciklusaihoz. Közgazdászok egész sora foglalkozott, és a mai napig foglalkozik ezzel a témával, azaz hogy hogyan lehet egy vállalkozás életútját modellezni. Milyen szakaszokból áll? Mik azok a közös jellemzők, melyek alapján különböző cégeket egyazon periódusba sorolnak? Mi a koordinátarendszer két tengelye, mely behatárolhatja a ciklusokat? Egyenes, görbe, vagy talán harang alakú a grafikon? Sok kutatónak a véleménye megegyezik abban a tekintetben, hogy a vállalatok életében jellegzetesen eltérő, elkülöníthető szakaszok vannak. A szakaszokat általában a vállalatok piaci viselkedése és a különböző helyzetre való hasonló reagálása különíti el egymástól. 4. Timmons féle tipológia 20 A tipológiák közül a legkorábbi és egyben talán alapul is szolgáló megközelítés Jeffry A. Timmons nevéhez kapcsolódik, aki 1990-ben megjelent tanulmányában az egyes korszakokat idő, bevétel és alkalmazotti létszám alapján csoportosította. A szerző szerint a következő állapotba lépés feltétele egyfajta döntési helyzet megoldása, mely általában az alapító, a tulajdonos, vagy az ügyvezető igazgató feladatkörébe tartozik. A start-up, avagy indulási fázis az esetek többségében az első egy-két évet jelenti, de előfordulhat, hogy akár hét évig is elhúzódik. Timmons szerint messze ez a legkockázatosabb szakasz, mely kimerítő közvetlen vezetést, energiát, vállalkozói tehetséget és kulcsembereket kíván. Az elmélet szerint 60%-os a vállalatok bukási aránya ebben a szakaszban. A második szakasz a high-growth stage elnevezést kapta, amit magyarul gyors növekedési fázisnak lehet fordítani. Ez a vállalkozás felfutási szakasza, melynek időtartama vállalkozásonként gyakran eltérő, csakúgy mint a benne történő változások nagysága. Ilyenkor elsősorban az alapító tulajdonosok találják magukat szembe nehézségekkel, elsősorban a hatalom és a döntési jogkör átadását illetően. A felfutási szakaszból a vállalkozás a maturity, avagy az érettség szakaszába lép ezután, melyben már nem a túlélés, hanem a profitáló fennmaradás az elsődleges cél. Végül a stabilitás szakasza zárja ezt a modellt, melyre a szerző már nem tér ki részleteiben. 20 Timmons (1990) 22

22 5. Adizes modellje 21 Ichak Adizes modellje kidolgozott és összetett. Nem véletlen, hogy a világon cégek tömegei alkalmazzák az általa kitalálta Adizes-modellt, mérettől és árbevételtől függetlenül. Életciklus-modelljét 1992-ben vetette papírra, melyben a fejlődés fázisait az emberi élet analógiájára alkotta meg. Vállalkozások növekedése és hanyatlása Adizes szerint 3. ábra Forrás: Adizes, 1992 A szerző szerint a vállalati növekedést a rugalmasság és az irányíthatóság két, fontos, egymással kölcsönhatásban lévő tényezőjével lehet leírni. Állítása szerint egy fiatal szervezet könnyen átalakítható és rugalmas, mint egy csecsemő, azonban kevésbé irányítható és a jövője sem kiszámítható. Az idő előrehaladtával egy öregebb szervezetet egyre könnyebb irányítani, azonban láthatóan veszít rugalmasságából az idők során. Fontos kiemelni, hogy Adizes szerint a növekedés és öregedés nem méret, vagy idő függvénye, hiszen elmondása szerint több évtizedes gyakorlati pályafutása során találkozott kilenc éves öreg szervezettel és száz éves fiatallal is. A növekedést abban méri, hogy egy szervezet meg tud-e birkózni az útjába kerülő, nagyobb, bonyolultabb problémákkal. Az öregedést viszont egy hanyatlási folyamatként értelmezi, amikor a szervezet már nem képes leküzdeni a nehézségeket. Tehát Adizes állítása 21 Adizes (1992) 23

23 szerint egy vállalkozás eleinte növekszik, majd a csúcspont elérése után öregszik, és mindez alatt a vállalat létezése folyamatos problémamegoldással írható le. A szerző a problémát nem negatív elemként fogja fel, ami miatt mindig bosszankodni kell, hanem az élet velejárójaként. 5.1 Az udvarlás A növekedési szakaszok közül az első az udvarlás időszaka, mely leginkább az ötletekről, elgondolkodásról és a lehetőségek számbavételéről szól, és ha a tettek szemszögéből nézzük ezt a korszakot, látszólag nem történik semmi. Azonban ez így nem igaz, hiszen sokszor halljuk, hogy milyen fontos fejlődési szakaszokon megy keresztül egy magzat is az anyaméhen belül, holott még nem is találkozott a való világgal. Ebben a szakaszban fontos, hogy az alapító beleszeressen az ötletbe, hiszen amikor az elgondolások majd tettekké válnak, sokszor ez a szeretet fogja őt túlsegíteni a kezdeti nehezebb időszakokon. Ha azonban a pénzteremtést tartja a vállalkozó az egyetlen indítéknak, nem valószínű, hogy sikerre tudja majd vinni a vállalkozást. Pontosan e miatt fontos, hogy az alapító szinte transzcendens motivációval rendelkezzen, hiszen túl kell látnia a közvetlen haszon racionális határain. Azaz: hinnie kell abban, hogy a vállalkozás előbb-utóbb jövedelmező lesz, még akkor is, ha a kezdeti számadatok nem ezt mutatják. Ahhoz, hogy meg tudjuk állapítani, mennyire lehetséges az ötlet gyakorlatba való átültetése, Adizes szerint valóságtesztelést kell végezni. Ekkor az alapítónak fel kell tennie azt a kérdést, hogy mik a jövőbeli lépések? Hogyan fogják azt a valamit megvalósítani? Mikor kellene pontosan cselekedni, illetve: ki és miért fog cselekedni? Ha ezeket a válaszokat meg tudják válaszolni, ötletük nem csak szerelmi viszony, hanem elkötelezettség. 5.2 Csecsemőkor Míg az udvarlás szakaszát elsősorban az álmok és elképzelések alkotják, addig a csecsemőkorban az alapítónak a tettek mezejére kell lépnie. Mivel ebben a szakaszban kell megalapozni egy vállalkozás jövőjét, bizonyos kockázatokat kell vállalni. Minél nagyobb a kockázat, annál jelentősebb elkötelezettségre van szükség a siker érdekében. Ebben a szakaszban az alapítónak, az álmodozóból egy racionálisabb, eredményre törekvő vezetővé kell válnia. A vállalkozásban ekkor még nincsenek szabályok, rendszerek, vagy struktúrák, leginkább egy egyszemélyes show-ra hasonlít. A munkatársakkal kötetlen a viszony, és akkor vesznek fel új munkaerőt, ha szükség van rá. A csecsemő -analógia több szempontból is nagyon találó. Egy részről a fentebb említett rugalmasság, illetve irányíthatóság szempontjából, 24

24 hiszen egy csecsemő annyira hajlékony még, hogy akár a lábujjaival is meg tudja érinteni az arcát, viszont egyáltalán nem irányítható. Egyik legfontosabb dolog ebben az életszakaszban a táplálék, melyet a vállalkozás esetében a működő tőke jelent. A csecsemőkorú szervezeteknél a cselekvésre irányuló viselkedés a jellemző, mely gyakran az adódó lehetőségek kiaknázásában nyilvánul meg. Ennek következtében nehezebben lehet rendszert, szabályt vagy stratégiát alkotni. A teljesítmény ingadozóvá, a vállalat pedig könnyen sebezhetővé válik, és egy apró problémából a vállalat számára jelentős nagyságú válság kerekedhet. A kezdeti szakaszban lévő vállalatoknak mindenekelőtt működő tőkére és az alapító elkötelezettségére van szükségük. Ha az alapító elfásul, elidegenedik a vállalkozástól, eltűnik az elkötelezettsége, a vállalkozás könnyen vakvágányra futhat, hiszen a két alapvető éltető elem közül az egyik eltűnik. Ezt a jelenséget a szerző csecsemőhalandóságnak hívja. 5.3 Gyerünk-gyerünk Az udvarlás során kitalált gondolat a csecsemőkor alatt kezdett el működni a gyakorlatban is: a vállalat sikeresen legyűrte a pénzügyi gondokat és az eladások is növekedésnek indultak. Itt már nem fennmaradásról vagy túlélésről beszélünk, hanem virágzásról. A vállalkozás kezdetben elsősorban a termék köré épít mindent, amit ebben a szakaszban a piac felé fordulás vált fel, így az értékesítésnek kiemelkedő szerep jut. Azonban ha a vezetőség nem veszi észre az árulkodó jeleket, a virágzás könnyen hanyatlásba torkolhat. Az alapító a gyors és érezhető növekedés következtében elkezdheti azt gondolni, hogy a vállalat és ezzel együtt ő maga is legyőzhetetlen, aminek következtében az összes kínálkozó lehetőségre igent mond. Ennek viszont súlyos következményei lehetnek, hiszen a túl sok feladat miatt a vállalat szétaprózódik, és kevés dologra képes teljes erőbedobással koncentrálni. Mindenfélébe belekezd egy kicsit. Ilyenkor tulajdonképpen egyfajta köd száll a vezetőkre, melyben minden világító lehetőséget észrevesznek, azonban a problémákat egyáltalán nem érzékelik. Ez az állapot nem működhet sokáig, így a vállalat előbb-utóbb saját hibáin fogja megtapasztalni a próbálgatás negatív oldalát. A vállalatnak összhangban kellene működnie környezetével, vagyis valamilyen módon a vállalatnak kellene megtervezni azt. Ebben az esetben viszont a vállalat reagál a környezetre, azáltal hogy a felkínált lehetőségek mindegyikét megpróbálja megragadni, tehát a lehetőségek szabják meg a működést, és nem fordítva. A gyerünk-gyerünk szakasz egyik markáns jellemzője, hogy a felelősség, illetve a vezetői feladatok gyakran átfedik egymást. Ez annyit jelent, hogy egy-egy vezető több területen is érdekelt, de csak egy kicsit. Így teljes káosz alakulhat ki az alkalmazottak fejében, arról hogy 25

25 tulajdonképpen kinek is tartoznak ők felelősséggel? Tehát a vállalkozás emberek köré szerveződik, ez azonban eltér az általános feladat (funkció) központú vállalkozástól, aminek az lesz a következménye, hogy a növekedés nem prognosztizálható előre. Sok vállalati minta igazolja azt a tézist, hogy minél nagyobb a siker, illetve az alapító fennhéjázása e szakasz kezdetén, annál nagyobb válság következhet be. Ebből a válságból pedig csak egy szabályrendszer felállításával, illetve egy egységes vállalati politikával lehet kikerülni. Az udvarlás, és a gyerünk-gyerünk szakasz alatt, az alapító egyenlő a vállalattal, a kettő egy és ugyanaz. Ez a viszony egyszerre jelenti a legnagyobb előnyt például egy esetleges bankkölcsön felvételekor és a legnagyobb hátrányt, hiszen a vállalati méret növekedésével már nem tudja az akaratát és vezetési stílusát az összes vállalati szinten érvényesíteni. Az egyszemélyes show-jelleg már a múlté, az alapítónak decentralizálni kell a hatás- és felelősségi köröket, ami sajnos az esetek többségében nem sikerül, így a tulajdonos alapítói kelepcébe kerül. Ezt a viszonyt Adizes az öleléshez hasonlítja. A kezdeti szakaszokban az alapító szeretetteljes ölelésében tartja vállalatát, azonban e szakasz végére az ölelés már-már fojtogatássá alakul, ami sem a vállalatnak, sem az alapítónak nem tesz jót, hiszen a további fejlődést útjában áll. 5.4 Serdülőkor, avagy a második születés Ezt a szakaszt tekinti Adizes az érzelmi újjászületésnek, hiszen az alapítónak sikerült átadnia a feladat-, hatás-, és jogköröket egy új vezetőnek, úgy mint amikor egy király az abszolút monarchiából áttér az alkotmányos monarchiára, és aláveti magát az alkotmánynak. Ebben az életciklusban a vállalatnak három fontos feladata van. A hatáskör átruházása (elfogadása), a vezetőség kicserélődése és a célváltoztatás. Egyik sem egyszerű feladat, ezért ezt a szakaszt sok probléma és konfliktus jellemzi. A hatáskör átruházása hosszú és fájdalmas feladat az alapító számára. Ekkor tulajdonképpen leválasztják saját gyermekéről, és ehhez idő kell. Először is meg kell találni a megfelelő embert, aki tulajdonképpen az alapító szemszögéből nézve nem létezik. Ez elsősorban azért van, mert a tulajdonos saját magát keresi az új vezetőben. A valóságban viszont a cégnek egy más gondolkodású vezetőre van szüksége, aki szintén a cég érdekeit tartja szem előtt, viszont más megközelítésből szemléli a világot. Itt tehát fontos, hogy az alapító valamilyen módon megerőszakolja magát, és elfogadja ezt a helyzetet. Ha ez megtörtént, a fenntartás egy ideig még biztos jelen lesz, de idővel hozzá fog szokni a másik vezető jelenlétéhez, és előbb-utóbb bizalmába fogadja. 26

26 Ebben a szakaszban kibontakozó konfliktus nagyon komplex, és elsősorban a régi és az új rendszer közötti különbségeken alapszik. A veterán alkalmazottak és az újak között, csak úgy, mint az alapító és a menedzser között, feszültség van, és ennek feloldásához bizony időre van szükség. Az alapító és a vállalata között sem felhőtlen a viszony, hiszen a már előbb említett fojtogatás egyik félnek sem tesz jót. Ezeken túl pedig a vállalati és egyéni célok közötti eltérés is konfliktus alapját képezheti. Ezen konfliktusok forrása sokszor az, hogy az az energia, amely eddig a termék, illetve a piac felé fókuszált, most befelé fordul, és feszültségeket szít. 5.5 Felnőttkor A vállalat ebben az életszakaszban éri el pályája csúcsát. Mondhatni révbe ért. Az önellenőrzés és a rugalmasság egyensúlyi helyzetbe kerül, és úgy tűnik, hogy minden, amiért eddig dolgoztak a tulajdonosok és a menedzserek, a helyére kerül. A szervezet kiszámíthatóan és megbízhatóan működik, miközben maximálisan kielégíti vásárlói igényeit. A szervezet tudja, hogy mit tesz, hogy merre tart, és hogy milyen úton éri el céljait. Ennek értelmében terveket készít, és e tervek alapján végzi tevékenységét. Az alkalmazottak képesek egy csoportként, egy közös jövőkép felé terelni a vállalatot. Azonban a vállalat elsődleges célja, hogy fenntartsa ezt az állapotot, vagyis hogy ne engedje elveszni a lendületet. Ha ez nem sikerül, a szervezet átlép a megállapodottság korszakába. 5.6 Megállapodottság Mint azt az előbb említettem, ha a vállalat nem képes fenntartani a felnőttkori állapotot, elindul az öregedési folyamat, ahol már nincsenek élesen elkülönülő szakaszok, csak a lejtő. A megállapodott szervezet veszít rugalmasságából és egykori erejéből. Ennek következtében elveszik a központi perspektíva, a kreativitás, és a megszokottság vesz erőt az egész szervezet fölött. Nincsenek éles konfliktusok, melyek a törődést, az érdekek ellentétét jelentik. A rövidtávú célok és gondolkodásmód kerül előtérbe, míg az igazi nagy változtatások ötletei valahol elvesznek a rendszerben. 5.7 Arisztokrácia A sikerek, az elért eredmények után érzett vágyakozás szépen lassan eltűnik a szervezetből. A munka mikéntje kerül a középpontba, nem pedig a miértje. Egyre nehézkesebben vág bele a szervezet a hosszú távú lehetőségek megvalósításába, ami eltereli a 27

27 figyelmet a rövidtávú szükségletekre való reagálásról. Adizes állítása szerint az arisztokrata szervezetben meghatározóvá válik az emberek öltözködése, viselkedése, kommunikációja. 5.8 Korai bürokrácia Ebben a szakaszban visszatérnek a konfliktusok, de a jótékony, előremozdító viták helyett egymás hibáztatása, a másik hátbadöfése, belviszály keltése jellemzi őket. A probléma valós, azonban a felelősséget senki sem vállalja magára. A kifelé való koncentráció és a piac szemlélése mellett az emberek csak a belső problémákra, viszályokra képesek odafigyelni, melynek eredményeképp az áru kereslete rugalmatlanná válik, a vevők igényeinek kielégítése elmarad, a bevétel és a piaci részesedés pedig szinte eltűnik. A feleslegessé vált alkalmazottaktól a szervezet erőszakkal válik meg, míg az aktív munkatársak, akikre a szervezetnek igazán szüksége van, maguk távoznak. Ekkor egyfajta vihar előtti csönd uralkodik a szervezet egészén. 5.9 Bürokrácia és halál Ebben a végső fázisban a szervezet begubózódik. Már nem képes elegendő saját erőforrást előállítani, elhatárolódik a környezetétől és a figyelme csak önmagára irányul. A bürokratikus szervezet szinte semmilyen értelmes dolgot sem tud megvalósítani. Az alkalmazottak már elfelejtették, milyen az eredményre való törekvés, az írásban adott utasítások határtalan tisztelete rengeteg lehetőség megragadásától fosztja meg a vállalatot. Az alkalmazottak ismerik a szabályokat, de voltaképpen már senki nem tudja felidézni, hogy miért születtek. A különböző szervezeti egységek nem tudnak együtt dolgozni. A jobb kéz nem tudja mit csinál a bal elven működik az egész szervezet. Összességében a szervezet haldoklik, és ezt csak mesterséges életben tartó rendszerekkel lehet elhalasztani, azonban ha a külső támogatások megszűnnek, a vállalkozás előbb vagy utóbb végleg eltűnik a süllyesztőben. 6. A vállalkozások növekedésekor bekövetkező fejlődések és hullámvölgyek Larry E. Greiner első, a vállalkozás életciklusaival foglalkozó tanulmánya ben a Harvard Business Review-ban jelent meg, s ugyan azóta már többször átírta, illetve újra kiadta, a benne leírt elmélet még mai napig is jelentős szerepet kap az ezzel foglalkozó szakirodalmak 23 Greiner (1997) 28

28 között. Állítása szerint egy vállalkozás jövője sokkal kevésbé függ külső tényezőktől, mint magától a vállalat múltjától, történelmétől. Fejlődési modelljében két fontos definíciót emel ki. Evolution -nek, azaz fejlődési szakasznak nevezi azt a növekedési periódust, melyet semmilyen komolyabb fennakadás nem szakít meg. A revolution mely magyarul leginkább hullámvölgynek fordítható szakasz alatt a szerző azt a zűrzavart, felfordulást érti, mely egy-egy nyugalmas fejlődési periódust félbeszakít. Greiner szerint minden egyes felfelé ívelő fejlődési szakasznak megvan a saját hullámvölgye, ezáltal ez a modell leginkább egy különleges hullámvasútra hasonlít, mely hosszabb emelkedő, és arányaiban rövidebb, zúzós szakaszból áll. Példaként említi, hogy a gyakorlatban alkalmazott centralizáltság (irányítás), előbb utóbb megteremti az igényt a decentralizáltságra. Sőt Greiner még azt is állítja, hogy a hullámvölgy szakaszban hozott egyes döntések nagymértékben befolyásolják a következő fejlődési szakasz mikéntjét. A fejlődési modell hiteles ábrázolásához a szerző öt különböző, de kulcsfontosságú elemet sorol fel, melyek hatással vannak egymásra, és amelyek együttes hatása képes igazán dinamikus és összetett képet megjeleníteni egy vállalkozás fejlődéséről: 1. A szervezet életkora 2. A szervezet mérete 3. Fejlődési szakaszok 4. Hullámvölgyek 5. Az iparág növekedési üteme A vállalat kora a legalapvetőbb és leginkább egyértelmű dimenziója a modellnek, hiszen egy adott dolog vagy probléma más megvilágításba kerül az idő múlásával. Ebből kikövetkeztethető, hogy a menedzsmentproblémák és -elvek időhöz kötöttek. Például ugyanaz a decentralizáló elv az egyik időszakban helytálló vállalati gyakorlat, míg egy másik időpontban objektivitását vesztheti. A grafikon vertikális tengelyét adó vállalati méret szintén meghatározó szerepet tölt be a fejlődésben, hiszen a vállalat problémái és az azokra adott megoldások megváltoznak az alkalmazottak számának és a bevétel összegének növekedése következtében. A méretnövekedéssel cégen belüli koordinációs és kommunikációs problémák, illetve új funkciók is megjelenhetnek, mint a hierarchia szintek megsokszorozódása, vagy a munkakörök egymástól való függősége. Ha mindkét vertikum nő, akkor egy harmadik jelenség válik alapvetővé a vállalat számára, mégpedig az elhúzódott növekedést magukba foglaló fejlődési szakaszok. A legtöbb fejlődő szervezetre nem jellemző, hogy mondjuk, kétévi növekedés után egy évet 29

29 visszavonul, hanem egy krízisből, hullámvölgyből való kilábalás akár négy évnyi folyamatos növekedést, fejlődést is hozhat, jelentősebb problémák nélkül. Azonban folyamatos fejlődés nem létezik, vagyis ezt nem lehet egy lineáris egyenessel leírni. A szerző szerint elég csak a Fortune magazin 500 legsikeresebb vállalkozásának listáját megtekinteni, és láthatóvá válik, hogy a vállalkozások helye nem konstans, azaz hol lejjebb, hol feljebb, hol pedig kikerülnek a listából. Ez a példa támasztja alá, hogy vannak alapvető turbulenciák a fejlődési szakaszok között. Ezt a revolution -, azaz hullámvölgy-szakaszt leginkább a menedzsmenten belül megjelent zűrzavarok okozhatják. Ezen leginkább maga a menedzsment tud változtatni. A feladatuk pedig az, hogy képesek legyenek ebben a helyzetben egy olyan új irányt, irányzatot találni a vállalati gyakorlatban, mely a válságos helyzetben megoldást nyújthat, és egyben a következő szint alapját biztosíthatja. A helyzet iróniája, hogy sokszor épp egy problémára adott tökéletes megoldásból is adódhat a rákövetkező szint alapproblémája. A fejlődési szakaszok és hullámvölgyek váltakozásának gyorsasága egy adott vállalatnál sokban függ az iparág piaci környezetétől. Egy gyorsan terjeszkedő, illetve növekedő iparágnál a vállalat méretében is gyors gyarapodás várható, hiszen ha van kereslet, van bevétel, és nagyobb keresletet több emberrel lehet kielégíteni. Ehhez pedig egy a növekedéshez alkalmazkodó vállalati struktúra is kell. A gyors növekedésnek hátulütője a fejlődési szakaszok rövidsége, hiszen a szervezet gyorsan szembe találhatja magát fejlődés okozta következő problémával. Ezzel szemben a lassan növekvő iparágakban a fejlődési szakaszok is jobban elnyúlnak. A váltakozás gyorsaságát az alkalmazottak számának növekedésén kívül a profit nagysága is befolyásolhatja. Hiszen ha a profit könnyen jön, akkor a fejlődési szakaszok elhúzódnak, a hullámvölgyek pedig időben eltolódnak. Greiner szerint annak ellenére, hogy egyes vállalatok, akik egyes eredményes iparágakban súlyos hibákat követnek el, még rendelkezhetnek elegendő szétosztandó profittal, ily módon hosszabb ideig elkerülhetik a menedzsmentproblémákat. Az előző állítások következtében pedig feltételezhető, hogy sokkal nehezebb megoldani a hullámvölgy okozta problémákat, ha a piaci környezet silány. 30

30 4. ábra Evolúciós és revolúciós időszakok Greiner szerint Forrás: Larry E. Greiner Evolution and Revolution as Organizations Grow (1997 December) Family Buiseness Review, 6. old A fentebb említett öt tényezőből a szerző öt különböző szakaszt különít el (3. ábra). Minden egyes szakasz egy fejlődési és egy revolúciós, zűrzavaros periódusból áll, melyhez meghatározó menedzsmentstílus és -probléma kapcsolódik. A tanulmány egy mérsékelten növekvő iparágban tevékenykedő vállalat fejlődését mutatja be. Fontos megállapítás, hogy minden fázis az előző fázis létének hatására jön létre, illetve az azt következő fázis létének oka. 6.1 Kreativitás Az első szakasznak Greiner egyből a kreativitás jelzőt adta, ami egyszerre vonatkozik termékre vagy szolgáltatásra, valamint a piacra. Ekkor az alapító vállalkozók még elsősorban a szakmai és a vállalkozói dolgok felé orientálódnak, és teljesen lekicsinylik a menedzsment fontosságát. A vállalkozók szinte minden fizikai és mentális energiája a termék, illetve 31

31 szolgáltatás létrehozására és az eladására irányul. A kommunikáció gyakori és közvetlen, a sok munka, gyakran túlórával fűszerezve azonban csak szerény fizetéssel van ellensúlyozva. A menedzsment elsősorban a vevők lépéseire reagálva cselekszik. Ennek a fázisnak tipikus problémája a vezetői válság. Ahogy a szervezet növekszik, az előállítás egyre nagyobb mennyiségben történik, ami szükségessé teszi a gyártási folyamat pontos hatásainak ismeretét. Az alkalmazottak megnövekedett létszámát már nem lehet közvetlen kommunikáción keresztül utasítani. Az alapítók nem kívánt menedzsmentproblémákkal találják szembe magukat, és hiába szeretnének úgy cselekedni, mint a kezdetek kezdetén, ez a módszer már nem működik. El kell dönteni, hogy ki legyen a vállalat tényleges vezetője, mely vitákat szíthat, és ellenségeskedést szülhet. 6.2 Irányítás Azok a vállalkozások, akik túlélték az első szakaszt, azáltal hogy a vezetést egy szakértő kezébe adták, jutalomként hosszan tartó növekedést, fejlődést kapnak. Az irányítás fázisában a szervezet képes funkcionálisabban működni, melynek velejárója a munkakörök specializáltabb megfogalmazása, a formálisabb kommunikáció, vagy a funkciók elhatároltabb működése. Azonban ennek az időszaknak is megvan a negatív oldala, azaz hullámvölgye. A tanulmány ezt a jelenséget az önállóság válságának nevezi, amikor a hierarchia alsóbb szintjein dolgozók már nem érzik a motivációt, amit kezdetben közvetlenül megkaptak egy-egy karizmatikus vezető közvetítésével. Sok vállalat vergődi végig e hullámvölgyet azon ügyködve, hogyan lehetne centralizálni bizonyos folyamatokat, miközben a közép- és alsó vezetők egyre inkább fölöslegesnek érzik magukat, és elhagyják a vállalatot, mivel egyre több felelősségtől és ezáltal hatalomtól fosztják meg őket. 6.3 Hatáskör-átruházás A következő fázis a jól megszervezett decentralizáció eredményeként jöhet létre. Az előző szakaszban említett felelősség-probléma orvoslására, a menedzsment nagyobb hatalmat és döntési jogkört kap, melynek következtében az egyes piacterületekre jobban specializálódnak. A profitközpontok és bónuszok kiosztásával az alkalmazottak motiváltabbak. A vezetés és szervezés decentralizálásával a területek nagyobb piacot tudnak szerezni, gyorsabban tudnak reagálni, és könnyebben képesek termékeket fejleszteni, elsősorban azért, mert átlátják a piacot, annak működését és változásait. Mivel a szervezet egyre nagyobb, a területi problémák és az arra talált megoldások területspecifikáltabbak, így a felső vezetés az 32

32 adott információkat csak a jelentésektől kapja, és a kommunikáció is egyre ritkább a rétegek között. 6.4 Koordináció A negyedik fázist koordinációs szakasznak nevezik, melyet elsősorban egy új formális rendszer szervezetbe történő adaptálásával lehetne jellemezni. Fontos lépés, hogy a decentralizált egységeket termékcsoportokra osztják, a formális tervezési folyamatot újratervezik. Új alkalmazottakat vesznek fel a vállalat egészét átfogó programok lebonyolításához. Minden egyes termékcsoport-divíziót befektetési központnak tekintenek, ahol a befektetett tőke visszatérítése alapvető kritériumnak számít. Bizonyos technikai funkciók, mint például az információfeldolgozás a felső vezetés kezébe kerül, míg az operacionális döntések megmaradnak a közép- és alsó vezetők kezében. Ezek a koordinációs rendszerek lehetővé teszik a vállalat korlátolt erőforrásainak hatékony növekedését, illetve a területi menedzsereket arra ösztönzi, hogy képesek legyenek a saját területi problémáikon túllátni. A problémák számának növekedésével bürokratikus válság ütheti fel a fejét, mely elsősorban a vezetők és a területi alkalmazottak közötti bizalomhiányból ered. A rendszerek és programok számának növekedése lassan elkezdi túllépni a hasznosság küszöbét. A termelésirányítók elégedetlenek azzal, hogy olyan emberek szólnak bele a döntéseikbe, akik nem is ismerik a szakterületet. Másrészről pedig az alkalmazottaknak nem tetszik, hogy a termelésirányítókkal nem lehet együtt dolgozni, és egyáltalán nincsenek informálva. Összességében tehát mindkét fél a bürokratikus, papír alapú rendszert okolja a problémák megjelenéséért, mivel a szervezet túl naggyá és komplexé vált a formális programok és merev rendszerek következtében. 6.5 Együttműködés Ahhoz, hogy a bürokratizmus válságát túlélje a vállalat, a személyek közötti szoros együttműködésre van szükség. Ennek eredményeképpen jönnek létre a munkacsoportok, melyeken keresztül a menedzsmentnek is nagyobb spontaneitás biztosított, illetve a munkatársak közötti különbségeket is ügyesebben lehet kezelni. A formális ellenőrzést egyre inkább a társasági kontroll, illetve az önfegyelem veszi át. Ezt a változást az alapítóknak szintúgy meg kell szokniuk, mint az előző fázisban alkalmazott formális rendszerhez szokott termelésvezetőknek. Greiner szerint tehát az utolsó vállalati fázisban visszatérünk a menedzsment rugalmasabb és viselkedésalapú megközelítéséhez. Az elsődleges cél a 33

33 problémák megoldása lehetőleg csapatmunkán keresztül. A központi szakértők száma csökken, illetve inkább konzultációra szolgáló interdiszciplináris csoportokba helyezik át őket. A szervezet ekkor már mátrix-formációban működik, aminek értelmében a megfelelő embereket lehet a megoldandó problémákhoz hozzárendelni. Az eddigi formális rendszer leegyszerűsödött ebben a fázisban, és egy egyszerű többcélú rendszerré formálódott át. A fontosabb és nagyobb problémák kezelésére a felső vezetés gyakrabban hív össze megbeszéléseket, valamint több figyelem fordul a menedzserek konfliktuskezelő és a csapatmunkához elengedhetetlen viselkedési képzésére. Összességében nagyobb hangsúly helyeződik a csapatmunkára, összedolgozásra, mint az egyéni eredményekre. A megkérdőjelezhetőség ellenére ennek a tökéletesnek látszó szakasznak is lehet hullámvölgye. A szerző ezt az állapotot a krízis jelzővel illeti, ami egy részről utal arra, hogy ez egy sokkal komolyabb és összetettebb válság, mint az azt megelőző. Állítása szerint a probléma gyökere, az alkalmazottak fizikai és lelki fáradtságából ered, az intenzív csapatmunka és az innováció hajhászása következtében. Ezen probléma megoldására több példát is említ, azonban mindegyiküknél az a cél, hogy az alkalmazottakat bizonyos időszakonként kiszakítsák a megszokott környezetükből, és új feladatok elsajátításával visszahozzák energiájukat és inspirációjukat. Fontos szempont, hogy ne csak a pszichikai fáradtságot tartsák szem előtt a vezetők, hanem a fizikai, testi fáradtság leküzdésére is szülessen megoldás, például edzőtermi bérlet, vagy rugalmasabb munkaidő felkínálásával. 7. A magyar kis- és középvállalkozások életútmodellje Az életciklus-modellek közül Salamonné Huszthy Anna tanulmánya 25 áll szakdolgozatom témájához a legközelebb, mivel ez, az empirikus kutatáson alapuló szakirodalom a rendszerváltás során létrejött cégek első 15 évét vizsgálja. A tanulmányban a szerző arra keresi a választ, hogy vajon a magyar kis- és középvállalkozások életpályájában is fellelhetőek-e a nyugati piacgazdaságok vállalkozásainak oly sokszor elemzett életciklusai. Ennek tanulmányozása céljából a szerző öt szakaszt vizsgált, melyekben egyaránt megtalálhatóak a már Greiner által is említett nyugodt, kiegyensúlyozott, evolúciós, azaz fejlődési szakaszok, valamint a problémák sűrűsödésével fellépő, vezetési szempontból válságosabb időszakok. Az öt szakasz a következő: 25 Slamonné (2006) old. 34

34 1. Az elindulás fázisa alapító krízis 2. A keativitás fázisa irányítási krízis 3. Az irányítás fázisa autonómiakrízis 4. A delegálás fázisa kontrollkrízis 5. A megállapodottság fázisa A kutatás során háromszáz 1989 és 1994 között létrejött céget vizsgáltak meg, melynek többsége 1991 és 1992 között kezdte tevékenységét. A mintában nagyjából arányosan vettek részt budapesti és vidéki vállalkozások. A vizsgált vállalkozások több mint fele kft formában alakult. A kutatás megállapította, hogy a vállalkozások többségénél a 15 év alatt nem történt változás a tulajdonosok körében. Ahol viszont történt, ott leginkább a második kreativitási szakaszban. A kutatás egyik fő eredménye, hogy a vizsgálatban rész vett cégek egyike sem járta végig a tanulmány elején felvázolt elméleti életutat. Volt, aki átugrott fázisokat, és volt olyan is, aki megrekedt egy szakaszban. A vállalkozások mindegyike megélte, majd ki is lépett a kezdeti szakaszból, ahol átlagosan három évet töltöttek. Ahogy azt már Greiner is vázolta, a kezdeti szakasz végén megjelent az első hullámvölgy, melyet a cégek 60%-a tapasztalt a saját bőrén. A vállalkozások majdnem 80%-ának sikerült túllépni ezen a revolúciós időszakon és a következő, kreativitási szakaszba lépni. Ám akadtak olyan vállalkozások is, melyek már annyira gyorsan haladtak a pályán, hogy szinte semmi szükségük nem volt a kreativitásra, ami általában a vezetésben jártas tulajdonosnak, ügyvezetőnek volt köszönhető. A kreativitási szakaszokban az eddig ismert nyugati mintáknál (3-15 év) rövidebb időt, azaz négy évet töltöttek el átlagosan a magyar vállalkozások. Ennek oka, hogy a mintában kizárólagosan a rendszerváltás körül létrejött vállalkozások kerültek be, ami azt jelenti, hogy körülbelül 1994 és 1998 között jutottak el a kreativitási fázisba. Mint azt már fentebb említettem, a magyar kisvállalkozói kultúra ekkor nagy átalakuláson esett át, a piacgazdaság intézményei lassan kialakultak, és a privatizáció is a végéhez közeledett től egy stabilizációs korszak vette kezdetét, melyben nem volt akkora lehetőség a korlátlan növekedésre, mint ahogy az az évtized elején volt tapasztalható. Ennek a problémának a leküzdése sok vállalatnál okozott komolyabb gondokat, aminek következtében a vállalkozások 20%-a rekedt meg ebben a fázisban. Ennél az elágazási pontnál kétféle utat választottak a vállalkozások. A nagy többség továbblépett a következő irányítási fázisba, azonban előfordult, hogy néhány cég egyből a delegálási fázisba ugrott. A tanulmány szerint a magyar kis- és középvállalkozások életútja is egy felfelé haladó, megszakításokkal tarkított vonallal modellezhető leginkább. Azonban vannak bizonyos 35

35 sajátosságok, melyek következtetni engednek a rendszerváltás alatt és az azóta bekövetkezett változásokra. Salamonné a fentebb említett nyugati tipológiáktól kissé eltérő, a magyar jellemzőket is magába foglaló fázisokat fogalmaz meg. Természetesen itt is különbséget kell tenni kezdeti, növekedési és stabilizációs szakaszok között. A négy szakasz a következő: 1. Elindulás 2. Kontrollálatlan növekedés 3. Növekedés formalizált keretek között 4. Megállapodottság együttműködés Magyar kis- és középvállalkozások fejlődési modellje 5. ábra Forrás: Salamonné Huszthy Anna Magyarországi kis- és középvállalkozások életútjának modellezése (2006). Competitio 5. évf. 1. szám old. 7.1 Elindulás A kezdeti, elindulási fázis természetesen mindegyik vizsgált cégnél megjelent, csakúgy mint nyugati társaiknál. Az első szembetűnőbb különbség az ezt követő, kreativitási fázisban figyelhető meg, hiszen a nyugati vállalati mintáktól eltérően a magyar cégeknél nem volt annyira jellemző, hogy megrészegülve a lehetőségek tárházától bármit elvállaltak volna. Ennek a hátterében makrogazdasági okok álltak, mivel sokan a megélhetésért, vagy az adott lehetőségek következtében vállalkoztak, nem pedig egy ötlet megvalósítása végett. 36

36 Összességében elmondható, hogy a magyar vállalkozások többségénél jobban hatottak a külső tényezők együttese, mint a belső motiváció. 7.2 Kontrollálatlan növekedés Azonban előbb-utóbb azon magyar vállalkozások, akik képesek voltak fennmaradni a porondon, növekedési pályára álltak. Ennek oka és talán okozata is egyben, hogy a vállalkozók egyre több lehetőséget vállaltak el, hiszen ha egy vállalkozásnak akad néhány lendítő hatású lehetősége, egyre több pénzt kereshet, illetve minél magasabbra jut egy vállalkozás, annál több lehetősége akad. Azonban az állandó lehetőség hajszájának a következtében, a figyelem elterelődik a formális rendszerek kiépítéséről, valamint a folyamatok megszervezéséről. Így ezt a szakaszt a szerző kontrollálatlan növekedésnek nevezi. 7.3 Növekedés formális keretek között A vizsgált cégek többsége felfedezte ezt a problémát, és elkezdte kiépíteni a formális rendszereket a szervezeten belül a kontrollálhatóbb növekedés elérése érdekében. A szervezet formális felépítése következtében a növekedési tempó nem lassul le, azonban elsődleges célként az árbevétel és a nyereség növelése jelenik meg. A külföldi tipológiákból megismert irányítási és delegálási fázis összeolvadásaként jött létre: a növekedés formalizált kerete. A szerző ezen belül két kisebb fázist különít el. Az első a funkcionális irányítás kialakítása, mely alatt a cégen belüli egyes vállalati funkciók elkülönítését értjük. Tehát más foglalkozik az értékesítéssel és más mondjuk a termékfejlesztéssel, megint más a pénzügyekkel. Ennek következtében elérhető, hogy a vezető ahelyett, hogy mindent maga intézne, a funkcionális egységekre, vezetőkre bízza, így az operatív ügyek felügyelete kiesik a hatóköréből. Ezt a szervezeti formát hívjuk meglepő módon funkcionális szervezetnek. A másik alfázis az önálló üzleti egységek létrehozása révén valósul meg. Itt már általában több termékes, vagy több országban, több régióban tevékenykedő szervezetekről beszélünk, vagyis olyan vállalatokról, amiket valamilyen módon részegységekre lehet bontani. A szakirodalom szerint ez a divizionális szervezet tárgyi vagy regionális elven képzett, viszonylag autonóm felelősségi és elszámolási egységekkel működő egydimenziós, decentralizált és egyvonalas szervezet. 26 Ez elsősorban azt jelenti, hogy az egyes divíziókon 26 Dobák -Antal (2009) 167.old 37

37 belül ugyanazok a szervezeti egységek csoportosulnak csak éppen más termékcsoportra, vagy területre fókuszálva. 7.4 Megállapodottság Az utolsó, a megállapodottság fázisának vizsgálata még nem volt teljes körű. Ennek egyik jelentős oka, hogy a tanulmány készítésekor a rendszerváltás környékén létrejött vállalkozások többsége még nem érkezett meg ebbe a fázisba. A fáziskimaradás, szakaszátugrás oka a nyugati piacgazdaságokban elsősorban egy fejlettebb cég által történő felvásárlásból ered. Magyarországon ez inkább azért következhet be elsősorban a kreativitás fázis kihagyásával, mert a vállalkozó már rendelkezett vezetési tapasztalattal, aminek következtében a vállalkozást funkcionális oldaláról is képes vizsgálni. Egy kényszervállalkozó azonban kevésbé képes elvonatkoztatni. A tanulmány összefoglalója szerint az elméletben felvázolt modellek szinte egyetlen esetben sem valósulnak meg a gyakorlatban. A szöveg állítása szerint a szerző nem talált olyan vállalkozást, melynek életpályája zavartalan növekedéssel írható le, és amely elsősorban kiegyensúlyozott fejlődési, és ettől markánsan elkülönülő turbulens időszakokból állna. Ez tulajdonképpen azt jelenti, hogy a pozitív, illetve a problémákkal nehezített időszakokat nem lehetséges ennyire markánsan különválasztani. Az egész inkább egy permanens folyamat, melyben az előző időszak problémái egy ideig még az új szakaszban is megjelennek, és csak később kopnak ki. A tanulmány általános jelenségként értelmezi, hogy nagyon sok vállalatnál azért nem mehetett végbe a vállalati folyamatok formalizálása, mert a tulajdonos nem volt képes elengedni, illetve kiengedni a hatalmat és a döntést a kezéből. Ez azért is történhetett meg, mert nem sikerült szétválasztani a tulajdonosi és a menedzser szerepeket a vállalat vezetésében. 7.5 Vezetői szerepek A menedzser és a leader magyarul: vezető két olyan szerep, mely egymást kiegészíti, de nagyon ritkán van jelen a két szerep ugyanazon emberben, állítja John Kotter. 27 Az a vezető, aki menedzserszerepben tűnik fel, vagy éppen jobbak a menedzseri intuíciói, a szervezetek komplexitását tartja szem előtt, és a működésére koncentrál. Ő az, aki a tényleges munkavégzést irányítja és felügyeli. A két szerep közül ő a racionálisabb: konkrét, rövid távú célok elérésében gondolkodik, melyek leginkább számokban jelennek meg. Hatalma inkább 27 Dobák-Antal (2009) 38

38 formális. Emellett az, aki vezetői szemmel szemléli a dolgokat maga körül, leginkább a változásokra koncentrál, és hosszú távon gondolkozik. Hatalmának elsődleges forrása a személyes karizma, hatása leginkább a szívre és a lélekre van. Érdekesség, hogy Kotter szerint a vezetői szerepet felvevőnek nem feltétlenül kell döntéseket hoznia, az a menedzser feladata. A vezető inkább elősegíti, illetve támogatja a meghozandó döntéseket. A sikeresen betöltött menedzserszerep eredménye a belső hatékonyság, míg a jól végzett leader-munka a külső környezethez való megfelelő alkalmazkodást, vagyis a szervezet eredményességét biztosítja. 28 A lényeg valahol abban rejlik, hogy a vállalkozásnak eleinte elegendő a menedzser és a vezetői szerep egy személyben való megtestesítése. Azonban előbb-utóbb eljön az a pont, amikor a vállalat olyan problémákkal, kérdésekkel találja magát szembe, ahol szakképzett, vagy hozzá értő menedzser meglátásra van szükség. Ez viszont az alapító tulajdonos, vagy szakember vezetőkből gyakorta hiányzik. Így a szerepek szétválasztását egy menedzser alkalmazásával lehet létrehozni. Ekkor az alapító-tulajdonos megmarad a leader szerepben, a menedzseri kérdéseket, és problémákat pedig átruházza. A vezetői szemléletben leginkább a hierarchia csúcsán van szükség, hiszen ott fontos a távoli célok kitűzése, és megvalósítása, míg a menedzserszerep elsősorban a közép- és alsó vezetői szinteken válik hasznossá és fontossá, azonban egy szervezet jó működéséhez mindkettőre ugyanannyira van szükség. 29 Ezen elméleti kitekintés után, a tanulmány kielemzi azokat az okokat, melyek a vezetői és a menedzserszerepek szétválásának útjában álltak. A magyar vállalkozások döntő többségében óriási szerep jut a tulajdonosnak, illetve a vele és általa kialakított kapcsolati rendszernek. Ebből kifolyólag a tulajdonos sokszor azt gondolja, hogy őnélküle és a kapcsolatai nélkül a cég nem működne tovább, viszont ha át kellene adni ezt a rendszert valaki másnak, megcsonkítva érezné magát. Így sokan félnek meglépni ezt a lépést. A szerzők szerint gyakori, hogy a tulajdonos ugyan átadja a tevékenységi és a felelősségi kört, azonban a döntési jogkörtől nem mer megválni, mert fél, hogy akkor már senki nem fogja kikérni az ő véleményét. Ez a bizalomhiány persze megakadályozza az új vezető sikeres működését, hiszen semmilyen tekintélye nincs, amire alapozhatna. Az irányítási problémák felmerülésekor több különböző megoldási struktúra jelent meg. Többen a krízis következtében az eladásra gondoltak, de a vizsgált cégek közül alacsony 28 Dobák -Antal (2009) 62. old 29 Dobák -Antal (2009) 39

39 volt a tényleges eladások száma. Voltak, akik külső tanácsadó bevonását szorgalmazták, ám csak néhány vállalkozásnak sikerült a vezető és menedzser szerepek szétválasztása. 8. A fejlődési szakaszok megközelítésének három szintje 30 Timmons alaptipológiájától eltérően Szirmai Péter egy kicsit komplexebb elméletet alkotott, melyben nem csak a szakaszbeli különbségeket mutatja be, hanem azt is, hogy az életciklusokat milyen szemszögből vizsgáljuk. Művében Szirmai azt állítja, hogy a rendszerváltás óta eltelt 20 évben nem született olyan egységes, a magyar kisvállalkozásokat jellemző fejlődési modell, mely minden vállalkozásra egyformán igaz lenne. E tanulmány összesen három különböző perspektívát, megközelítési módot sorol fel, melyben a legátfogóbbtól jut el a legspecifikusabb szemléletmódig. A legkevésbé specifikus módon, úgynevezett madártávlatból történő vizsgálat során a vállalkozási szakaszokat leginkább az emberi életkor analógiájára csecsemőkor, ifjúkor, érettés öregkor különböztethető meg. Szirmai szerint, azonban ez a fajta besorolás nem alkalmas, arra hogy olyan közös változókat állapítson meg, mely szinte minden egységre ráhúzható lenne, vagyis a szerző szavaival élve érzéketlen az egyedi sajátosságokra. Állítása szerint egyes cégeknél szinte észlelhetetlen rövidségűvé válik az ifjúkor, vagy a felfutási szakasz, másrészről pedig vannak olyan, már öregkorban lévő vállalkozások, melyek főnixmadárként képesek megújulni és második virágkorukat élni. Ezen perspektíva modelljei közé lehet sorolni Timmonst, vagy a Hisrich és Peters nevéhez fűződő Timmons szakaszait további részletekre bontó tipológiát. A kutatás rámutatott arra, hogy ez a tipizálás bizony sok esetben csalóka. A hasonlat kapcsán, mely a vállalkozás egyes szakaszati az emberi élet korszakaihoz kapcsolja, a kutatás két problémát említ. Egyrészt egy vállalkozásnál gyakran előfordul, hogy külső tényezők miatt megtörik a lendület. Erre a problémára még lehet olyan magyarázatot adni, hogy az ember is szembetalálkozik az élete során betegségekkel, melyek legyengítik és visszavetik mindennapi tevékenysége végzésében. Azonban arra már nehezebben lehet választ adni, hogy miért van az, hogy egy szinte már haldokló vállalat újra fiatalos erőre kap mondjuk egy új termék sikere következtében. Így a szerző arra a következtetésre jut, hogy a vállalkozások életét a lövedék röppályája helyett egy spirális felfelé haladó vonallal lehetne modellezni. 30 Szirmai (2002) 40

40 A második, a vállalkozásokat már közelebbről vizsgáló mezoszintet a szerző kutatási megközelítésnek hívja. E megközelítésben a vállalkozás fejlődése leírható olyan folyamatként, amelyben a vállalkozás lépésről lépésre kiszakad a társadalmi kötelékekből, vagyis maga a vállalkozás formálja át tagjainak korábbi társadalmi kapcsolatait a saját maga (a vállalkozás) érdekei és szükségletei szerint. Például sok esetben a vállalkozó döntéseiben egyre jobban eltávolodik a familiáris elvtől 31, aminek következményeként ezekben a döntésekben egyre nagyobb szerephez jut a gazdasági racionalitás maga alá rendelve ezzel a vállalkozó közvetlen környezetének beleszólását a gazdasági ügyekbe, sokszor szinte észrevétlenül. A folyamat végére a vállalkozás öntörvényűvé válik, miközben méreteit tekintve folyamatosan növekszik. A harmadik, és egyben a legspecifikusabb megközelítés, a mikroszint, vagy a szerző kifejezésével élve: az inkubációs szakasz. Itt az egyes vállalkozásokat saját valójukban kell vizsgálni, és ebből kifolyólag saját, egyéni fejlődési folyamatukat bemutatni. Hiszen a vállalkozást, a vállalkozót új és új kihívások érik, és a kihívásokra hol sikeres, hol sikertelen válaszokat ad, és e válaszok egymásutánja adja a cég fejlődését Életciklus-modellek elemzése A felsorolt modellek vizsgálata után megállapítható, hogy a vállalkozások létezésük során különböző szakaszokon mennek keresztül. Egy vállalkozás életében növekedési, stagnálási és hanyatlási szakaszok váltják egymást bizonyos gyakorisággal, miközben hol nyugalmas, zökkenőmentes, hol pedig problémákkal tűzdelt, zűrzavaros időszakok követik egymást. A bekezdésben feltett kérdésem az volt, hogy a vállalkozások életpályája tényleg ennyire egzakt módon ábrázolható-e. Meglátásom szerint nem. A fenti modellek szinte mindegyike az életkor, az árbevétel vagy az alkalmazottak száma szerint, illetve ezek tetszőleges kombinációja alapján különíti el a fejlődési szakaszokat. Véleményem szerint azonban valószínűbb, hogy az egyes szakaszok a tevékenységek vagy a külső globális változások következtében rajzolódnak ki, illetve hogy az iparági helyzet is befolyásoló tényező. Timmons modelljében nagyobb hangsúlyt fektetett az életpálya növekedési szakaszára, s a csúcspont elérése után a status quo fenntartása vált elsődleges céllá. A hanyatlás azonban 31 A vállalkozás életének alakulása szempontjából stabilizáló szerep jut a rokoni, baráti kapcsolatoknak. 32 Szirmai (2002) 6. old 41

41 már nem szerepel a modellben, mintha egy vállalkozás a maximum elérése, majd esetleges fenntartása után csak úgy eltűnne az éterben. Adizes a rugalmasság és irányíthatóság tényezőit emeli ki, azonban mint azt már a Vecsenyi-féle tipológiából ismerjük, egy nagyobb vállalkozás önmagában sokkal rugalmatlanabb, függetlenül attól, hogy épp mely fejlődési fázisban van. A modell kidolgozott és alapos. A csomópontokban több lehetőséges utat is felvázol a vállalkozásoknak, azonban a túl sok állomástól és különféle szakasztól az olvasó kissé összekavarodik. A Greiner által létrehozott modellt találtam a legtöbb szempontból valóságosnak. Egyrészt Greiner az első, aki modelljében hangsúlyt fektet a vállalat múltjára, belső adottságaira és a külső, vagyis iparági környezetre. Az általa vázolt evolúciós és revolúciós szakaszok valóban jelen vannak a szervezetek életében, és egy-egy problémacsoport megoldás ténylegesen új szakaszt nyithat a vállalkozás életében. Azonban a Greiner-féle modell is inkább az életút növekedési szakaszára vonatkozik, hiszen a koordinátarendszer két tengelye a vállalatméret és a kor. A pályát egy átlósan felfelé haladó egyenesként értelmezi, vagyis állítása szerint minél idősebb egy szervezet, annál több alkalmazottal rendelkezik. A Salamonné által vezetett kutatás eredménye rámutat arra ami valószínűleg a többi modell esetében is igaznak mondható, hogy vannak vállalkozások, melyek kihagynak, átugranak egyes szakaszokat, vagy esetleg jóval hosszabban időznek el egy-egy periódusban. Szirmai egy egészen különleges megközelítést mutat be. Az ő kutatására is alapozom azt a feltevést, hogy ezek a modellek nem tökéletesek, nem húzhatók rá minden működő vállalkozásra. 42

42 III. rész MorphoLogic Kft Mint azt már a történeti áttekintésben említettem, a rendszerváltás során hazánkban végleg eltűntek a gátak a vállalkozások elől, a felszabaduló hazai, illetve a beáramló külföldi tőke, valamint a technológia fejlődése iránti igény tömeges megjelenése termékeny táptalajt biztosítottak az új vállalatoknak. Ebben a vállalkozási hullámban jelent meg a MorphoLogic nevű nyelvtechnológiai vállalkozás is, mely a kezdetektől fogva teljes egészében magyar tulajdonban van, és kereken 20 éve működik sikeresen a piacon. Első generációs vállalkozásoknak hívjuk ezeket a régi motorosokat, működő példányukat látni manapság már ritkaságszámba megy. A MorphoLogicnak sok terméke volt világelső, szállítója volt a Microsoftnak, a Xeroxnak, Magyarországon pedig területén mindig is a top hazai márka volt. Az eltelt 20 év viszont nem a dinamikus fejlődés és a nagyvállalattá válás jegyében telt el, bár ez a lehetőség többször is megjelent a cég életében. Mára az iparági környezet változásainak hatására egyre nehezebb újabb eredményes évet zárni, a vállalkozás egykori dinamikus gépezete, ragyogó fénye pislákolni látszik. 10. A vállalkozás tevékenysége A MorphoLogic Kft nyelvhelyességi programokat, számítógépes szótárakat, gépifordító-programokat és nyelvészeti tudásra épülő egyedi modulokat fejleszt. Saját megfogalmazásuk szerint mindenhova fejlesztenek, ahol a nyelv fontos tényező. Azonban ez nem jelenti azt, hogy termékeik kizárólag a magyar nyelvre alkalmazhatóak, hanem itt inkább egyfajta a magyar nyelv sajátosságaiból kiinduló nyelvfüggetlen technológia kidolgozásáról, kifejlesztéséről beszélhetünk. A MorphoLogic kultúrvállalkozásnak tekinti magát: nem a profit maximalizálását tűzték ki fő céljuknak (bár természetesen a jövedelem biztosítása itt is fontos tényező), és sokkal inkább a nyelvhelyesség és a magyar nyelv művelésének mint a kultúra egyik alappillérének terjesztésére helyezik a hangsúlyt. Termékeik széles tárházában nemcsak az egyéni felhasználók találnak maguknak megfelelőt, de a vállalkozás igyekszik kiszolgálni a nagyvállalati szektor és a szakma igényeit is. Fontos említést tenni a cég 2001-ben alakult testvér-vállalkozásáról, mely a MorphoLogic Lokalizáció Kft nevet viseli. Ez egy elsősorban az SAP és partnerei, továbbá a globális piac más fontos szereplői számára dolgozó kisvállalkozás, mely szolgáltató, illetve 43

43 fordító tevékenységekkel foglalkozik. Itt érdemes kiemelni a két cég közötti különbségeket. Bár az iparág azonos, mégsem tekinthetőek egymás versenytársainak, hiszen míg a MorphoLogic Kft programokat, szoftvereket fejleszt és értékesít, addig a MorphoLogic Lokalizáció Kft szolgáltató cég, mely honosító és fordító tevékenységet végez, sok esewtben természetesen az anyacég szoftvereinek segítségével. A tulajdonosszervezet eleinte megegyezett az anyacég tulajdonosaival, továbbá tulajdonos volt még a Lokalizáció két vezetője, így összesen öt tulajdonosa volt a cégnek. Későbbiekben a belső arányok változtak, ám az öt tulajdonos a mai napig ugyanaz maradt. 11. A vállalkozás termékei Piacra lépéskor az első termékcsaládot a helyesírás-ellenőrző alapprogram, a Helyes-e?. majd a Helyesek csomag (Helyes-e?, Helyesel, Helyette, Helyesebb) alkották. Ezeknek a licencjogát az akkor elterjedő nagyobb szövegszerkesztő programok magyarországi alkalmazásához vásárolták üzleti partnerei (Microsoft, Lotus, Xerox). Később, 1994-től kezdve, a vállalkozás megjelentette első intelligens számítógépes szótárait, melyeket közvetlenül a végfelhasználóknak szántak, és ma már nagyon sok nyelven elérhetőek és a legtöbb ma használt platformon (Windows, Linux, Macintosh, mobiltelefonok). Ezek közül a három legfőbb termék a MoBiDic (1994), a MoBiMouse (1998, majd 2000-ben továbbfejlesztve: Akadémiai MoBiMouse), melyek egymásból fejlődtek ki. A MoBiMouse-ért 1999-ben európai információtechnológiai díjat is nyert a cég: ez volt az egyik első olyan szótár, ahol nem kellett begépelni a fordítani kívánt szót sehova, elég volt a kurzort fölé vinni és a találat megjelent egy szövegbuborékban. A vállalkozás harmadik termékcsoportját 2004-től kezdődően a fordítóprogramok és a gépifordító-szolgáltatások alkotják. A fordítóprogramok először csak az angolról magyarra és a magyarról angolra történő megértést segítették. Ebbe a programcsaládba tartozik például a MorphoWord, mely az Office programok idegen nyelvű megértését segíti, illetve a 12 további nyelvhez elérhető fordítószolgáltatások, melyek időszakos előfizetéssel vehetők igénybe. Ilyen termék többek közt a MorphoWord Net, vagy a MoBiCat Net, melyhez még a fordítandó szöveget sem kell begépelni, elég csak a kurzort fölé helyezni a teljes mondat lefordításához. A cég ma már a versenyben maradás érdekében szótár- és fordítóprogramjainak egy egyszerűsített, de minőségi változatát ingyenesen is elérhetővé teszi a nagyközönség számára a honlapon. A weblap 70 ezer fős napi látogatottságából elsősorban 44

44 hirdetési bevétele származik a cégnek. Termékeinek nagy előnye, hogy nem mezei szótárak, hanem ún. intelligens szótárak, vagyis szótöveket, ragokat is tudnak kezelni, illetve a fentebb említett szövegbuborékos megoldás is könnyíti használatukat. Láthatjuk, hogy termékeinek egyedisége, különlegessége, hasznos funkciói komoly versenyelőnyt jelentenek a vállalat számára. 12. A vállalkozás szervezete A MorphoLogic egy tipikus hazai kisvállalkozás, ezekre jellemzően kis hierarchiájú, lapos szervezete van. Három tulajdonosa munkatársként is részt vesz a mindennapi munkában, ami sokszor konfliktusok forrásává is válik. Az egyik tulajdonos az ügyvezető igazgató, ő az első számú vezetője a cégnek, ő foglalkozik a kapcsolatokkal, a pályázatokkal, és a saját nevét adja a tevékenységekhez. A másik két tulajdonos elsősorban szoftverfejlesztő. A részben eltérő szakmai hozzáállás miatt többször is előfordultak nézeteltérések a tulajdonosok között. A szervezet sajátossága, hogy általában projektekre szerveződnek, így a fontosabb munkák mindig prioritást élveznek, ám ez teljesen átforgathatja a vállalkozás szerkezetét. A kisvállalkozás viszont rugalmas, így ezeket az akadályokat jól tudja venni, bár általában az átállások emésztik fel a legtöbb időt. A legtöbb munkatárs ennek megfelelően multifunkciós, azaz egy ember több dologhoz is ért, és napi feladatát az határozza meg, hogy éppen mit kíván meg a projekt, amihez hozzárendelték. Ugyan van kialakult szabályrendszer, melyet elsősorban az együttes munka során kialakult szokások alakítottak, azonban a szervezet kis mérete következtében ez a rendszer rugalmasan átalakítható. A cég irányítási modellje a dolgozókba fektetett bizalomra és a személyes közvetlen kapcsolatra épül. Ennek megfelelően a döntéshozatal is rugalmas, fontosabb kérdésekben a tulajdonosok közösen döntenek, operatív szinten viszont minden munkatársnak megvan a személyes döntési hatásköre. Azt, hogy mekkora legyen ez a döntési hatáskör, azt személyre szabottan a vezetők döntik el. 13. A vállalkozás piaci, iparági versenyhelyzete, kihívások Kezdetekkor több versenytársa is volt a MorphoLogicnak, ők is a vállalkozási hullámban indult kisvállalkozások voltak. Azóta ez a helyzet teljesen megváltozott: a sok kisvállalkozás mind eltűnt, vagy csődbe mentek, vagy felszippantotta őket egy nagyvállalat. Az iparág sajátossága az, hogy a vállalkozások vagy gyorsan felfutnak, és akkor megveszik őket, 45

45 vagy gyorsan csődbe mennek. A hazai piacon a nyelvtechnológiai területen egyes egyedül a MorphoLogic maradt meg ugyanolyan formában 20 éven keresztül. Az, hogy ilyen sokáig fenn tudott maradni üzletképesen, az már önmagában is nagy eredménynek számít. Manapság túlnyomóan kétfajta piaci szereplő létezik ebben az iparágban: a nagy világcégek megfelelő részlegei, akik akvizícióval vagy külső partnerekkel dolgoznak, de igazából nem erre koncentrálnak; és sok középméretű cég, melyek nagy tőkével különféle témákra vadásznak, és azokra csapnak le, akikben jó üzleti lehetőséget látnak. Igazi szakmai konkurencia nem sok maradt, sem a hazai, sem a nemzetközi piacon, de ez nem feltétlenül jelent sok jót. Ez az iparág átalakult egyfajta statisztikai megoldásokra épülő világba: nagy cégek nagy erőforrásokkal, hatalmas adatbázisokkal dolgoznak, és manapság már a szállítóiktól nem technikai megoldásokat vásárolnak, hanem adatbázisokat, technológiai know-how-kat szereznek be, melyek segítségével ők maguk próbálják az adott problémát a konkrét nyelv minimális, vagy semmilyen ismeretével, inkább betűstatisztikai megoldásokra alapozva megoldani ben egy új tényező is megjelent, mely mára a komoly veszélyforrássá vált vállalatunk számára. Ez a tényező a Google-jelenség. A Google hozta be azt a divatot az internet világába, hogy a korábban csak pénzért beszerezhető megoldásokat kiváltó ingyenes szolgáltatásokat köztük szövegfordítást biztosítanak szinte minden nyelvre (!) felhasználóknak. Azóta rengeteg ingyenes webes szótár és fordító oldal jelent meg, amiknek az ingyenessége a legnagyobb konkurense a vállalatnak. Ha a végfelhasználó ingyen is megkaphatja az interneten, amit akar, akkor nem fogja megvenni a szoftvert pénzért, még akkor sem, ha az ár megfelelő, és akkor sem, ha némiképp jobb minőségű szolgáltatást kap is a pénzéért. 14. A vállalkozás életciklusai 14.1 A MorphoLogic életútjáról általában A 6. ábra jól láthatóan szemlélteti a MorphoLogic vállalkozás életútját az árbevétel és kiadások függvényében. A balra elhúzódó, harang alakú görbe, melyet az elméleti rész során oly sokszor említettem, ezen az ábrán is kirajzolódik. A kezdeti szakasz után az első tiszta növekedési szakasz 1997-ig tartott, majd egy kisebb visszaesés következtében körülbelül ig egy újabb fokozatos evolúciós szakasz következett. Az árbevételek és ezzel együtt a 46

46 kiadások is megugrottak a 2000-es évek első felében, majd egy hanyatlási szakasz vette kezdetét 2007-től. Az időszakok bemutatását, jellemzőit, problémáit szeretném a következőkben részletesebben ismertetni. 6. ábra MorphoLogic bevételei és ér Forrás: MorphoLogic Kft Az első lépések ( ) A vállalkozás ötlete 1990 decemberében fogalmazódott meg. Azonban ennél az esetnél is érdemes említést tenni a konkrét alapítást megelőző eseményekről. Ekkoriban létezett egy Computer Media nevű számítástechnikai nagyvállalat a honi piacon, melynek célja volt, hogy egy ismert angol nyelvű szövegszerkesztő program magyarítandó változatába Magyarországon elsőként beillesszen egy magyar helyesírás-ellenőrző programot. Ezt számára a Softinvest igyekezett több éven át kifejlesztetni, ám a munka folyamatosan akadozott. Ennek a programnak a bemutatóján találkoztak főhőseink: egy villamosmérnök és egy számítógépes nyelvész. A régebbi, távoli ismeretség következtében hamar rájöttek arra, hogy ha kettejük tudását összeadnák, a bemutatott terméknél sokkal alkalmasabb verzió 47

47 kerülhetne ki kezeik közül. Amikor a terméket, melyet hamarosan Helyes-e?-nek kereszteltek, sikerült összeállítani, főhőseink vették a bátorságot, és felajánlották tesztelésre a Computer Media-nak. Hamarosan egy szakmai kiállításon a közönség maga tesztelhette és hasonlíthatta össze a Softinvest által finanszírozott termék, és ezt az eddig ismeretlen Helyese? prototípusait. Meglepő módon a Helyes-e? sok szempontból jobbnak bizonyult, gyorsabb és hatékonyabb is volt, így a Computer Media őket választotta üzleti partnerének. A történet pikantériája, hogy a másik cég terméke, egy viszonylag drága fejlesztésű, hosszabb ideje készülő szoftver volt, a Helyese-e? pedig egy sokkal kisebb költségű, mondhatni hobbiból fejlesztett szoftver. Innentől kezdve a vállalkozás elindult, hiszen annak érdekében, hogy a Computer Mediával ne két ember viccelődjön, és komolyabb üzleti kapcsolat alakulhasson ki, egy vállalatot kellett alapítani. A két szakmai alapítónak azonban nem volt elegendő tőkéje, így egy a vállalkozásban befektetési lehetőséget felfedező menedzser adta meg a kezdő pénzügyi löketet a vállalkozásnak. Mivel már a kezdet kezdetén voltak felkérések, előfordult, hogy a két szakmai alapítónak szüksége volt még egy kézre, így maguk mellé vettek egy profi programozót. Így alapították meg ők négyen a MorphoLogic Gmk nevű céget 1991 júniusában. A gazdasági munkaközösséget eleinte lét egy szakmai és egy gazdasági ügyvezető vezetésével működött. A három szakmai alapító részesedési aránya ekkor % volt. Azon kívül, hogy a cég már az alapításkor rendelkeztek néhány nagyobb üzleti partnerrel, az alapítóknak még a reklámra sem kellett nagy figyelmet fordítani, hiszen a fentebb említett szakmai kiállításon a termék nagy hírnévre tett szert. Az, hogy egy konkurens cég nyomvizén lettek sikeresek, nem járt következmények nélkül. A másik cég még plágiummal is meggyanúsította őket, ám a jogászok vizsgálódása közben hamar tisztázódott minden, főhőseink dokumentumokkal (egy az egyik alapító ben kiadott könyvével) tudták bizonyítani, hogy a másik cég szoftverétől teljesen független szoftvert hoztak létre. Az esetnek viszont nagy sajtóvisszhangja lett: egy számítástechnikai magazin rögtön egy 8 oldalas cikkben lehozta a MorphoLogic történetét, és bemutatta termékeit, ami valljuk be rendkívül jó reklámnak bizonyult. Összességében az alapítók egyetértettek abban, hogy a vállalkozás sikeréhez hozzá tartozott a jókor jó helyen elv. Hiszen az 1990-es évek elején Európa nyugati felében a PC-k száma a háztartásokban is robbanásszerű növekedésnek indult, melynek következtében a szövegszerkesztők léte közelebb került az emberekhez. A cég előnyét egyrészt abban látták, 48

48 hogy a szövegszerkesztők elsősorban a nyugati világból kerültek ki, viszont az angol nyelvnél a kelet-közép európai nyelvek sokkal komplexebbek, így az eredetire alkalmazott programok nehezen állták meg helyüket a keleti régiókban. Másrészről pedig a gépek gyorsasága is szinte napról-napra nőtt, és míg a nyugati versenytársak a régebben magalkotott ötleteket próbálták átalakítani, a MorphoLogic és társai már új, korszerűbb megoldásokkal rukkoltak elő Jó időben, jó helyen: a nyelvtechnológia El Doradója ( ) A 90-es évek közepe táján az egyéni felhasználóknak szánt helyesírás-ellenőrző program abban az időben még inkább drágának számító Ft-ba került, viszont még így is meglepően nagy volt a kereslet a termékre, amiből a cég máris milliós éves árbevételt tudott produkálni. A piac úgy látszott, igazolja a vállalkozás elgondolásait, a szövegszerkesztők robbanásszerű elterjedésével az igények egyenes arányban nőttek. Az igazi áttörés akkor következett be, amikor az iparági nagyhalak felismerve a piaci változásokat körözni kezdtek a cég és termékei körül. Ahhoz, hogy ezek a szerződések és kapcsolatok létrejöttek, az alapítók egyenkénti kapcsolati tőkéje, illetve a vállalat megalapítása előtti tevékenységek járultak hozzá. Az ez után született szerződéseket két csoportba lehet sorolni. Az első csoportba a célszoftver használati jogának eladásáról szóló szerződések alkotják. Ez pontosan azt jelenti, hogy a MorphoLogic által kifejlesztett helyesírás-ellenőrzési modult integrálták be saját szövegkezelő termékeikbe. Az első ilyen szerződést a WordPerfect elnevezésű ekkoriban fontos névnek számító szövegszerkesztőbe történő beépítésre kötötték. A történet érdekességének számít, hogy a modul beillesztését a MorphoLogic munkatársai mindössze néhány nap alatt képesek voltak megoldani, és mint tudjuk ebben az iparágban a gyorsaság, illetve az idő mint tényező kiemelten fontos. E lépés több szempontból is kifizetődőnek számított, hiszen ennek a nem mindennapi teljesítménynek gyorsan híre kelt, és a termék minősége is megfelelt a szigorú elvárásoknak. A Lotus, majd a Microsoft is ekkoriban kezdte magyarítani a programjait, így némi tesztelés után ők is a MorphoLogic termékét illesztették be Windowsos szövegszerkesztőikbe. Ez a munka egyfajta dobbantóvá vált a további rendelések sorra kopogtattak a cég ajtaján. A MorphoLogic induláskor egyébként igazi paradicsomi körülmények között szállított az amerikai szoftveróriásnak: úgynevezett royalty-alapú szerződést kötöttek, mely azt jelentette, hogy a Microsoft által eladott szövegszerkesztőbe integrált helyesírás-ellenőrző eladásaiból százalékosan részesednek. Először féltek a vállalat tulajdonosai, hogy ezzel oda a milliós éves 49

49 árbevételeknek, és igazából csak a konkurenciától való félelem miatt mentek bele a szállítói kapcsolatba. A meglepetés akkor jött, amikor egy hónapban már több bevételük volt, mint előtte egy évben. A második csoportba azok a szerződések tartoztak, ahol a vevők valamilyen technológiát, illetve nyelvi adatokat, megoldást vásároltak saját termékeikhez. Ide tartozott az IBM, a Xerox illetve a zsebszótárakat gyártó Franklin cég. Ezek a lehetőségek elsősorban azért is adódtak, mert e vállalatok termékeibe az angol, német, francia nyelv már be volt üzemelve, azonban a vasfüggöny mögül felszabadult, közép- és kelet-európai nyelvek hiányoztak, miközben a kereslet egyre bővült ezekben a térségekben. Bár a referenciák sora egyre nőtt, és pedig nem is akármilyen nevekkel, az alapítók nem bízták el magukat, és állításuk szerint a továbbiakban is minden egyes szerződésért meg kellett küzdeniük. Így tehát a piac még nem hevert a lábiak előtt. A cég ekkoriban sok nemzetközi vásáron vett részt. Az itt kötött üzletek többsége kisebb licencvásárlási, illetve technológiai megbízás volt, amikből nem származott akkora bevétel. Gazdasági szempontból az árbevétel szépen növekedett, ezzel szemben az alkalmazottak számbeli növekedése nem volt jelentős. Fontos, megemlíteni, hogy 1994-ben a cég menedzserét, vagyis a negyedik alapítót aki a gazdasági, üzleti területeken volt jártas közös megállapodás alapján kivásárolták társai. Ennek oka, hogy a kezdeti tőke hamar megtérült, ám a menedzser az alapítás után már nem igazán működött a szervezet részeként, ezért a másik három alapító úgy gondolta, hogy ők könnyebben sajátítják el a cég vezetéséhez szükséges tudást, mint ahogy a menedzser érteni fogja a vállalat szakmai részét. Így e periódus végére a három alapító mellé még három-négy alkalmazott informatikus érkezett, és segítette a cég előrejutását. Mivel a megrendelések sokban hasonlítottak egymásra, a feladatkörök spontán, a munkafolyamat keretében alakultak ki. A cégen belül létezett programozó és nyelvész csapat, és e kettő együttes munkájából jött létre a termék. Ezen belül volt, aki gyorsan dolgozott, de nem annyira alaposan; volt, akiben nem volt annyi intuíció, viszont a rá kiszabott feladatokat alapos precizitással oldotta meg; és volt olyan is, aki tesztelte az addig elvégzett munkát re a vállalat úgy gondolta, hogy érdemes lenne egy külön bemutató és árusító teret fenntartani, azonban másfél év után rájöttek, hogy egy kisebb helység is elegendő lenne e két tevékenység lebonyolításához, így innentől a mindenkori székház egyik helységét alakították ki erre a célra. 50

50 Körülbelül a 90-es évek közepétől különféle befektetők kezdtek el legyeskedni a cég körül. Az időzítés egyik oka, hogy ekkoriban nyíltak meg a határok a külföldi kockázati tőke előtt, másrészt sok, azelőtt Amerikába települt magyar érezte úgy, hogy itt az idő, hogy valamit tegyenek a hazaiakért. Az ajánlattévők egyik fele pénzügyi befektető volt, akik esetében a vállalkozás vezetői attól féltek, hogy nem értik a dolog szakmai oldalát és olyan vizekre eveznek, ahol a cégnek semmi keresni valója nincsen. A másik, a szakmai befektetők csapata, ahol meg az volt a probléma, hogy mivel a vezető ért a szakmai oldalhoz, megpróbál majd beleszólni a történésekbe, amiért az alapítók szintén nem lelkesedtek. Így az esetek 100%-nál az ajánlatok nem jutottak tovább a meghallgatásnál. E korszak végén már jobban érzékelhető volt a Greiner által említett revolúciós időszak. A Microsoftos csomag ekkorra jutott el telítettségi állapotához, ami azt jelentette, hogy az óriáscég már rendelkezett a MorphoLogic által kifejlesztett helyesírás-ellenőrzővel, elválasztó modullal, szinonimaszótárral, és egy mondatszintű helyesírás-ellenőrzővel (ismertebben a Wordben zöld aláhúzást okozó grammar checkerrel). Felmerült a kérdés, hogyan tovább? 14.4 Új vizek ( ) Az aranyélet nem tartott örökké, 1996-tól kezdve a külföldi bevételek csökkeni kezdtek. Ez annak volt köszönhető, hogy többek közt a Microsoft is rájött arra, hogy a royalty-alapú megállapodások helyett a flat fee típusú szerződések számára sokkal kedvezőbbek, és mivel nagysága miatt ő diktálta a feltételeket, a MorphoLogic kénytelen volt ezt elfogadni. Ez azt jelentette, hogy a MorphoLogic ettől kezdve nem az egyenkénti eladások után kapott részesedést, hanem fix összeget fizetnek egy-egy modulért. A vezetők mindeközben arra is rájöttek, hogy nagyobb hangsúlyt kell fektetni a végfelhasználói értékesítésre, ugyanis a puszta szállítói szerep már nem olyan jövedelmező, mint kezdetben, és mivel a belföldi bevételek mértéke már eleve alacsonyabb volt, nehezen tudták pótolni a külföldi bevételkiesést ben a cég vezetői is érezték, hogy eljött a váltás ideje, nagykorúvá kell válni. Ezért megbíztak egy marketingkutató céget, mely felmérte és megvizsgálta a piacot, széleskörű reklámkampánnyal igyekezett a keresletet felélénkíteni. Azonban mindezen erőfeszítések ellenére a vállalkozás bevétele nem nőtt, ami a tulajdonosokat rendkívül elkeserítette, hiszen sok pénzüket és reményüket belefektették ebbe a próbálkozásba. Így végül a két cég utjai elváltak egymástól. Bár a cég bevételei gazdaságilag nem voltak kimagaslóak, a 51

51 szakma mégis egyre jobban elismerte törekvéseiket ben MoBiMouse termékükért átvehették az európai információtechnológiai díjat, az IST Prize-t (IST: Information Society Technology). A 2000-es év a vállalat számára sok tapasztalatot hozott. Felmerült egy Japán felé irányuló export lehetősége, hiszen az előbb említett MoBiMouse intelligens szótár a japán karaktereket képes is kezelni. Azonban, hogy a hosszan elhúzódó tárgyalássorozat ellenére sem sikerült megállapodni, annak egyik oka a szigetország zárt és hierarchikus döntési mechanizmusai, illetve a cég nemzetközi marketing tudásbázisának hiánya. A távol-keleti történések ellenére a 2000-es évet tartják a vezetők a legpozitívabb évnek a vállalat történetében, hiszen ekkor a legnagyobb árbevétel mellé a legkisebb kiadás párosult, és a vállalkozás alkalmazottainak létszáma is 12 főre dagadt, melyben már helye volt egy kereskedelmi és marketing ügyekkel foglalkozó, illetve egy kifejezetten nemzetközi kapcsolattartó munkatársnak is Pályázati spirál ( ) A 2000-es évek elején a cég számára új lehetőségként jelentek meg azok a hazai K+F pályázatok, melyekben első ízben a gépi nyelvészet eredményeit igénylő megoldások is támogathatóak voltak. A vállalkozás az eddigi tevékenység mellett az alapkutatási tevékenységére egyre több hangsúlyt helyezett, így az életgörbe egy újabb növekedési szakaszba került. Rengeteget pályáztak, és sokat meg is nyertek, sokat nem is egyedül, hanem még két intézménnyel, az MTA Nyelvtudományi Intézetével, és a Szegedi Tudományegyetemmel együtt dolgozták ki. A siker a szakmai megfelelőségen túl nem utolsó sorban abban rejtőzött, hogy a hármas konzorcium által beadott pályázati anyagok egyszerre képviselték az oktatást, a kutatást és az ipart, így nagyon jól megfeleltek a pályázatíró összes igényének. Maga a téma is kedvelt volt ez idő tájt, így a versenytársak is nehezen rúghattak labdába e triumvirátus ellen. A pályázatokból befolyó összegek megsokszorozták az éves árbevételeket. Növekedett a vállalat, egyre több embert tudtak foglalkoztatni, az elért csúcslétszám 30 fő volt. Mint az a 6. ábrán is látható, 2001 volt az első esztendő, hogy az árbevételek jelentősen meghaladták a cég kiadásait, és ez a dinamikus fejlődés egészen 2004-ig tartott. Ennek elsődleges oka a pályázatok következtében jelentkezett bevételi többlet. A MorphoLogic csoport a 2000-es évek elején hat különböző tevékenységi körrel foglalkozott, ami többek közt a vállalkozás pályázati sikereinek volt köszönhető, hiszen a tevékenységek nagy részét ebből finanszírozták: 52

52 1. A nyelvhelyességgel foglalkozó terület, és az erre épülő termékek, mint például a helyesírás-ellenőrző, melyek a piac telítettsége miatt egyre kevésbé váltak eladhatóvá. 2. Az intelligens szótárak, amik abban különböznek egy papírszótár online változatától, hogy a szavakat ragozott formában is képesek felismerni és lefordítani. 3. A gépi fordítás, mely már nem csak szavakat fordít egyik nyelvről a másikra, hanem megpróbál mondatokat, szövegrészeket is átfordítani egy másik nyelvre. 4. A jelentős bevételt is hozó ágazat, az alapkutatás-közeli K+F szektor, melynek előnyeit és árnyoldalait is megtapasztalta a vállalkozás. 5. Az egyedi, nem csoportosítható megbízások, melyek a fentebb említett csoportok egyikébe sem sorolhatóak. 6. A MorphoLogic Lokalizáció, a 2001-ben alapított testvérvállalat, mely induláskor még csak az SAP fordító és lokalizáló tevékenységét foglalta magában (amit a nemzetközi nagyvállalat outsourcingolt). A vállalkozás azonban megtapasztalta az érem másik oldalát is. Mint azt már fentebb említettem, a pályázatokat együtt benyújtó három intézmény szinte verhetetlen volt a pályázatok területén. A rengeteg kutatási feladat egyidejű kiszolgálása következtében a vállalkozás belekerült egy pályázati spirálba. A cég a pályázati éra előtt körülbelül 12 főre volt kalibrálva, ám a pályázatok következtében 30 főre nőtt az alkalmazottak száma, így bár a relatív üzleti tevékenység nőtt, valójában közel sem akkorára, amennyit egy csak piaci tevékenységgel működő 30 fős vállalkozás esetében elvárható lett volna. A vállalkozás tényleges bevételei ugyanis relatív csökkenésen mentek keresztül az összbevételhez képest, amit a pályázati bevételek gondosan eltakartak. Az így felfújt lufi hamar ki is pukkadt, hiszen volt olyan időszak, amikor a pályázati önrész megközelítette éves termék-árbevételüket, ami azért veszélyes egy vállalkozás számára, mert valójában nem érnek rá a fő tevékenységgel, a piacra való fejlesztéssel eleget foglalkozni. A tulajdonosok szerint az első tíz évben mindig csak akkorát léptek, amekkorát az általuk kitalált fejlesztés igényelt, ám a pályázati időszakban elkényelmesedtek, és a kiírások szerint ugráltak Növekedési délibáb ( ) A vállalkozás vezetése úgy döntött, hogy 2005-től már csak az Európai Unió által közvetlenül támogatott nemzetközi pályázatokon indul, és nem vállalnak több, veszélyesnek ítélt hazai pályázati munkát. (Mivel egyre kevesebb pályázatot írtak ki az ezt követő 53

53 időszakbna, ezt nem volt túl nehéz betartaniuk.) Bár a 6. ábra 2004 és 2007 között kisebb csökkenést mutat, azonban a többi szakaszhoz mérve inkább stagnálásként lehet felfogni ezt a jelenséget. Ez feltehetőleg annak a fent említett oknak a következménye, hogy a cég 2005-től megálljt parancsolt magának és a pályázatoknak egyaránt. Mivel egy-egy pályázat kifizetése nem történik egyik pillanatról a másikra, sok, még korábbi pályázatból származó bevételük csak 2007-ben érkezett meg. Így a bevételek tekintetében úgy tűnt, hogy ez a kellemes állapot még fenntartható egy ideig, legalábbis addig, amíg valami új ötlet nem születik a vállalkozás falain belül. A kezdetektől gyakorlatilag 2005-ig a bevételek meghaladták a cég kiadásait, azonban 2006-ban fordult a kocka, és 1999 óta először a kiadások meghaladták a cég bevételeit. Felmerül a kérdés, hogy vajon tényleg érdemes volt feladni a pályázást? Stratégiailag megérte a vállalkozásnak ez a döntés? Meglátásom szerint a válasz összetett. A vállalkozás vezetőségének meg kellett hozni ezt a döntést, hiszen bármennyire is szépnek tűnt a helyzet, bizonyos értelemben önámítás volt. A bevételek ugyan magasak voltak, viszont a tényleges üzleti tevékenység folytatása háttérbe szorult. Ha a cég még a felfutás ideje alatt több energiát fordít egy új üzleti ötlet, lehetőség megtalálására, később jobban lehetett volna a pályázati bevételeket annak kidolgozására fordítani Kezdeti hanyatlás ( ) 2007 után azonban bekövetkezett, amitől az előző szakaszban tartott a vállalkozás. A pályázatokból származó bevételeket, és az addig felhalmozott tartalékokat a vállalkozás szépen lassan elkezdte felélni. A helyesírás-ellenőrző programok piaca telítetté vált, a szótáraknak már régebb óta létezett az interneten ingyenes konkurense, ám úgy tűnt, hogy a fordítóprogram lesz az, amelyből mostantól bevételt lehet kreálni táján azonban megjelent a piacon az ingyenes fordítást kínáló Google Translate, mely ellen a vállalat pénzért árusított termékei nem tudták felvenni a versenyt, teljesen érthető módon. Az ingyenesség volt tehát az, az ok, mely miatt a bevételek ilyen drasztikusan estek. A helyzetet súlyosbította, hogy nem találtak olyan új lehetőségeket, melyek felvirágozatták volna a vállalkozást. Mindemellett a tulajdonosok nehezen tudtak dűlőre jutni, hogy milyen irányba induljon tovább a vállalkozás. 54

54 15. A jelenlegi helyzet 15.1 Környezetelemzés Ahhoz, hogy egy vállalatot elemezni lehessen, és számára stratégiát alkotni, számba kell venni és figyelemmel kell kísérni a külső és belső környezetét, vagyis a vállalatra ható tényezők összességét. A vállalatokat körülvevő külső környezet összetett és állandóan változó kapcsolatok rendszere, ez biztosítja a jövőbeni lehetőségeket a vállalat számára, de ugyanakkor fenyegetések forrása is, amelyek megakadályozhatják a lehetőségek kiaknázását. 33 A külső környezetnek három szintjét különböztetjük meg egymástól, attól függően, hogy az ott történt változások mennyire drasztikusan változtatják meg a szervezet létét. Azon tényezők összességét, mely a vállalat életére legkisebb hatással van, iparágtól függetlenül makro-, vagy általános környezetnek szokták nevezni. Ahhoz tehát, hogy egy vállalat összhangban tudjon működni tágabb környezetével, tisztában kell lennie többek közt az ország, illetve a régió politikai helyzetével, a gazdaság állásával, vagy épp a rá vonatkozó jogszabályokkal. A makrokörnyezet elemzésére szolgál többek közt az úgynevezett PESTEL elemzés és Porter gyémánt-modellje. Azonban a makrokörnyezet elemzése önmagában még nem sokat ér, ha a vállalatok nem képesek az elemzés eredményeit felhasználni, vagyis beépíteni a stratégiájukba. 34 Mivel a makrokörnyezeti elemzéseket sokszor félre lehet érteni, vagy épp nem a megfelelő módon értelmezni, a megalkotott előrejelzések sokszor bizonytalanságot hordoznak magukban, így érdemes többféle elemzést is készíteni. A következő szintet a specifikusabb iparági versenykörnyezet alkotja, melynek során feltérképezik az iparág határait, elemzik az egész iparágra vonatkozó struktúrát, illetve a közvetlen versenykörnyezetet is. Porter 1980-as megfogalmazása szerint iparágnak nevezzük az azonos vagy egymással közvetlenül helyettesíthető termékeket/szolgáltatásokat előállító vállalatok csoportját. 35 Ennél a szintnél használjuk az öttényezős, illetve az iparági életciklus modellt. A harmadik, és egyben a vállalathoz legközelebb álló környezet a közvetlen versenykörnyezet. Itt a vállalatokat az alapján különböztetik meg, hogy milyen sikertényezőket 33 Balaton Tari (2007) 39. old 34 Balaton Tari (2007) 45. old 35 Balaton Tari (2007) 46. old 55

55 tartanak a legfontosabbnak. Az ezen tényező alapján egy csoportba sorolható vállalatok alkotnak egy stratégiai csoportot A PESTEL elemzésről A makro-, vagy általános környezet elemzése adja a legátfogóbb, és ezáltal a konkrét vállalatra legkevésbé alkalmazható elemzést. Azonban ahhoz, hogy a vállalat képes legyen az egyes stratégiák mentén el indulni, fontos felmérni a tág környezet eseményeit, tendenciáit, kilátatásait 5-6 évre előremenőleg. A PEST(EL) egy mozaikszó, mely a négy, vagy hat tényező angol megfelelőjének kezdőbetűiből tevődik össze: Political politikai Economical gazdasági Social társadalmi Tecnology technológiai Enviromental környezeti Legal jogi Kisebb vállalkozások esetében sokszor a PEST elemzést szokták alkalmazni, mivel e vállalkozások esetében a környezeti és a jogi dimenzió nem rendelkezik akkora jelentőséggel, mint egy óriásvállalat esetében. Ilyenkor a jogi tényezőt a politikai dimenzióval elemzik. Az egyes tényezők elemzésekor a hosszú távú, illetve a vállalat működése szempontjából leginkább releváns tényezőket veszik számba, majd ezeket strukturálják, és végül a jelenlegi hatások és a jövőbeli lehetőségek közötti összefüggéseket elemzik MorphoLogic PESTEL analízise Politikai - jogi tényezők 2011 tavaszán, egy évvel a kormányzati választások után, és hét évvel az Európai Unióhoz történő csatlakozás után Magyarország tölti be az Európai Unió soros elnöki posztját. A kérdés azonban az, hogy ez a helyzet mennyire befolyásolja egy magyar tulajdonú kisvállalkozás jelenlegi működését és jövőbeli terveit. Fontos megemlíteni a magyar kisvállalkozásokra vonatkozó törvénycikkelyeket, versenyjogi szabályokat, a jelenlegi kormány KKV-politikáját és a K+F pályázatokat, projekteket. 56

56 Elsőként fontos említést tenni a évi IV. törvényről, melyet sokszor gazdasági törvénynek szoktak egyszerűsíteni. E törvény foglalja magába, hogy miként lehet gazdasági társaságot alapítani, működtetni, megszűntetni, illetve, hogy mik az egyes gazdasági formákra (például kft) vonatkozó jogszabályi előírások. 36 Az általános, gazdasági társaságokra vonatkozó jogszabályokat érdemes még kiegészíteni az évi LVII. Törvénnyel, mely a gazdasági versennyel kapcsolatos cikkelyeket foglalja magába. Egy vállalkozásnak, akármekkora is az, fontos szem előtt tartania a fogyasztóinak érdekeit. Egy lépéssel közelebb kerülve a kisvállalkozások közvetlen jogi környezetéhez, szembe találjuk magunkat a évi XXXIV. törvénnyel, mely a kis- és középvállalkozásokról, és fejlődésük támogatásáról szól. Ezt a törvényt mint ahogyan a dátum is utal rá az EU-s jogharmonizációs folyamat keretében fogadta el a Magyar Országgyűlés. Ebbe belefoglaltatott a kis- és középvállalkozásokra megalkotott definíció, illetve a KKV-szektor versenyképességét növelő állami támogatások összefoglalása. 37 Jelen pillanatban mindenképpen aktualitásnak számít, a kormány által bemutatott Új Széchenyi Terv, mely lehetőséget nyújt a vállalkozásoknak is, hogy fejlődjenek, beruházzanak, pályázzanak. A terv stabilitást és kiszámíthatóságot ígér a vállalkozóknak, és ezzel együtt a bürokrácia csökkentését. Az uniós pályázatok könnyebb elérését, gyorsabb, és egyszerű felhasználását ígérik. A kis- és középvállalkozások számára megpróbál segítséget nyújtani, a nemzetközi, és ezen belül elsősorban az uniós piacokra. Összességében e terv a vállalkozások számára három hosszabb távú célt fogalmaz meg. Célul tűzte ki, hogy serkenti a vállalkozási motivációt minden korosztályban, de leginkább a fiatal generáció számára. Továbbá igyekszik ledönteni mindennemű akadályt, amely a vállalkozások növekedése és nemzetköziesedése útjában áll. Harmadsorban, pedig, ami az egész Új Széchenyi Terv elsődleges célja, munkahelyeket szeretne teremteni évi IV. törvény évi XXXIV. törvény 38 Új Széchenyi Terv Vállalkozásfejlesztési Programja (2011) 57

57 Gazdasági tényezők Egy gazdasági társaság működését és létét sokban befolyásolja az infláció, a kamatlábak, a GDP, államháztartási hiány, az árfolyam-politika, vagy épp a munkanélküliségi ráta alakulása. Ezek a mutatók nem csak a gazdaság jelenlegi állásáról mutatnak képet, hanem behatárolják az állam támogatási, pályázati rendszerét, ami közvetlenül érintheti az egyes vállalkozásokat. A 2008-as nagy gazdasági világálság lassan talán elvonul a fejünk felől, azonban maradványait még jó pár évig viseli majd a világ, és vele együtt Magyarország is. Ennek a jelenségnek következtében az költségvetés stabilizálása érdekében az állam visszafogta megrendelésit, támogatásait. A neves londoni székhelyű nemzetközi elemző cég, a Barclays szerint a magyar gazdaság 2010-ben elindult növekedése az év végére lelassult, így az év közbeni 1,2%-so növekedés az utolsó negyedévben csak 0,2%-ot hozott. Az elemzők a GDP 2011-re prognosztizált 3,1%-os növekedését, a munkaerőpiaci nehézségeire, a banki hitelek meg nem indulására és a befektetések volumenének csökkenésére hivatkozva lerontotta 2,6%-ra re azonban a GDP további jelentős több mint egy százalékpontos növekedését jósolják. Ennek oka, hogy meglátásuk szerint egyes beruházások pozitív hatással lehetnek a GDP-re, valamint a foglalkoztatás is lassan bővülni kezd, és végül az adócsökkentések hatása is pozitívan jelenik meg a fogyasztásban. A 8. ábrán szemléltetett 4 év gazdasági mutatói alapján, előreláthatólag a GDP továbbra is növekedésben marad 2016-ig bezárólag. A Barclays munkatársai szerint azonban Magyarországnak a 2012 utáni időszak problémái fognak nehézséget okozni. Elsősorban azért, mert az elemzők a kormány mostani intézkedéseit rövidtávú megoldásoknak vélik, és így elképzelhető, hogy 2012-re megint megnőhet az államháztartási hiány. Prognózisuk szerint, ha a kormány jelenlegi intézkedései maradéktalanul hatással lesznek a gazdaságra, elképzelhető, hogy az évtized végére Magyarország teljesíti a maastrichti kritériumnak számító (GDP arányos államadósság) 60%-os álomhatárt. Szintén a 8. ábra egyik sora tér ki a munkanélküliségi ráta múlt évi, jelen és jövőbeli alakulására. A ráta csökkenése mögött feltehetően olyan intézkedések húzódnak, mint a Széchenyi-terv, melynek egyik legkiemeltebb célja 2011 és 2013 között a munkahelyteremtés. A es becslések alapján a termelés is növekedésnek indul majd, mely magával húzhatja az exportot is. Az Emerging Europe Monitor szakemberei szerint a jegybanki alapkamatot is csökkenteni fogják a közeljövőben, mely a gazdaság stabilizálódását, fejlődését jelentené. Az elkövetkező öt évben tehát valószínűsíthetően a magyar gazdaság eléri válság előtti állapotát, Emerging Europe Monitor (2011) 58

58 sőt meg is haladja azt. Ha a kormány rendelkezései beváltják a hozzájuk fűzött elvárásokat elkerülhető lesz a görög vagy portugál példa, és Magyarország kedvező növekedési pályára áll. Azonban mindeközben figyelemmel kell kísérni a külvilág itthoni eseményekre való reflektálására. Többek közt a válságadó kiszabása következtében történő beruházási láz visszaesése érinthetné kellemetlenül az ország gazdasági fejlődését. 7. ábra A magyar gazdaság számokban GDP (milliárd dollár) GDP növekedés (reál; év/év;%) 1,2 2,6 3,7 Folyó fizetési mérleg (GDP arányos;%) 0,9 0,3-0,5 Államháztartási mérleg (GDP arányos;%) -3,9 1,8-3,0 Államadósság (GDP arányos;%) 78,9 72,4 70,4 Infláció (%) 4,7 3,8 3,3 EUR/UF árfolyam Forrás: Letöltés: április Magyarország gazdasági mutatói ábra Forrás: Emerging Europe Monitor, Central Europe & Baltics, 18. szám, január 5.old 59

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK (I) A pénzügyi integráció hozadékai a világgazdaságban: Empirikus tapasztalatok, 1970 2002.................................... 13 (1)

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

Magyarország növekedési kilátásai A magyarországi vállalatok lehetőségei és problémái MTA KRTK KTI workshop

Magyarország növekedési kilátásai A magyarországi vállalatok lehetőségei és problémái MTA KRTK KTI workshop Magyarország növekedési kilátásai A magyarországi vállalatok lehetőségei és problémái MTA KRTK KTI workshop Prof. Dr. Szerb László egyetemi tanár Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Helyzetkép

Részletesebben

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK Mohamed Aida* EGYÉNI STRESSZLELTÁRA (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK 100-66% 65-36% 35-0% 27% EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 0-35% 36-65% 66-100% 42% SZOKÁSOK /JELLEMZŐK 0-35% 36-65% 66-100% 58% Cégnév:

Részletesebben

Kisvállalkozás-fejlesztési Központ

Kisvállalkozás-fejlesztési Központ Kisvállalkozás-fejlesztési Központ 1 Filep Judit Szirmai Péter CSALÁDI VÁLLALKOZÁSOK DEMOGRÁFIAI MEGKÖZELÍTÉSBEN - SPECIÁLIS MAGYAR FEJLŐDÉSI ÚT 2 AZ ÉLETCIKLUS, MINT KIHÍVÁS A vállalkozó v/s a vállalkozás

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Nagyvállalkozók tíz év után

Nagyvállalkozók tíz év után Nagyvállalkozók tíz év után Laki Mihály- Szalai Julia MTA Közgazdasági Kutató Központ MTA Társadalomtudományi Kutatóközpont 2013. január 18. Kornai János 85 konferencia Az előadás vázlata - kutatástörténet

Részletesebben

A szociális szövetkezet, mint helyi közösségi innováció nemzetközi konferencia, JPTE Illyés Gyula kar, Szekszárd, 2012. Október 18..

A szociális szövetkezet, mint helyi közösségi innováció nemzetközi konferencia, JPTE Illyés Gyula kar, Szekszárd, 2012. Október 18.. A szociális szövetkezetek fenntarthatósága SOLTÉSZ ANIKÓ A szociális szövetkezet, mint helyi közösségi innováció nemzetközi konferencia, JPTE Illyés Gyula kar, Szekszárd, 2012. Október 18.. MIRŐL FOGOK

Részletesebben

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék: Detkiné Viola Erzsébet főiskolai docens 1. Digitális pénzügyek. Hagyományos

Részletesebben

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban

Részletesebben

f nnt artható gazdaságot

f nnt artható gazdaságot A Small Business Act üzenete a döntéshozóknak és a hazai KKV szektornak Borbás László adjunktus Óbudai Egyetem KGK SZVI Mottó: Egyenlő pályák, egyenlő esélyek. Neked miért van három tornacipőd? (Sándor

Részletesebben

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDÁLKODÁS ÉS SZERVEZÉSTUDOMÁNYOK DOKTORI ISKOLA GÖDÖLLŐ

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDÁLKODÁS ÉS SZERVEZÉSTUDOMÁNYOK DOKTORI ISKOLA GÖDÖLLŐ SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDÁLKODÁS ÉS SZERVEZÉSTUDOMÁNYOK DOKTORI ISKOLA GÖDÖLLŐ A SZERVEZETFEJLESZTÉS SZEREPE AZ ÉLELMISZERIPARI VÁLLALATOK VERSENYKÉPESSÉGÉNEK JAVÍTÁSÁBAN Doktori (PhD) értekezés tézisei

Részletesebben

A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében

A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében 531 JEGYZETLAPOK Domokos Ernő Krájnik Izabella A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében A kolozsvári Babeş Bolyai Tudományegyetem sepsiszentgyörgyi

Részletesebben

A bűnözés társadalmi újratermelődése. Dr. Szabó Henrik r. őrnagy

A bűnözés társadalmi újratermelődése. Dr. Szabó Henrik r. őrnagy A bűnözés társadalmi újratermelődése Dr. Szabó Henrik r. őrnagy A makro-környezet fogalma - Az egyéntől függetlenül létező, - tágabb értelemben vett társadalmi környezet, - amellyel az egyén ritkán kerül

Részletesebben

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK A MENÜ Vállalkozási alapok: ötlettől a vállalkozóvá

Részletesebben

A válság nem hozta meg a várt tisztulást. Kárpáti Gábor COFACE Hungary

A válság nem hozta meg a várt tisztulást. Kárpáti Gábor COFACE Hungary A válság nem hozta meg a várt tisztulást 2010 10 20 Kárpáti Gábor COFACE Hungary Coface kompetencia a kockázatcsökkentésben Coface a világ egyik vezető hitelbiztosítója, követeléskezelője és céginformációs

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Budapest, 2010. március 24. Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Dr. Poór József

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

Vállalkozási alapismeretek 1. Vállalkozási alapismeretek 1./1. Sportszervező II. évfolyam.

Vállalkozási alapismeretek 1. Vállalkozási alapismeretek 1./1. Sportszervező II. évfolyam. Vállalkozási alapismeretek 1. Vállalkozási alapismeretek 1./1. Sportszervező II. évfolyam. KÖVETELMÉNYEK Témakörök: Az üzleti vállalkozások csoportosítása, környezete Vállalatalapítás, vállalkozás típusok

Részletesebben

Anyssa. Távolsági hívás Avagy Üzen a lélek

Anyssa. Távolsági hívás Avagy Üzen a lélek Anyssa Távolsági hívás Avagy Üzen a lélek Szeretettel köszöntöm! Távolsági hívás, avagy üzen a lélek: könyvemnek miért ezt a címet adtam? Földi és misztikus értelemben is, jól értelmezhető. Pont ezért,

Részletesebben

Melyik vállalatok nőnek gyorsan békés időkben és válságban? Muraközy Balázs MTA KRTK KTI Közgazdász Vándorgyűlés, Gyula, 2013

Melyik vállalatok nőnek gyorsan békés időkben és válságban? Muraközy Balázs MTA KRTK KTI Közgazdász Vándorgyűlés, Gyula, 2013 Melyik vállalatok nőnek gyorsan békés időkben és válságban? Muraközy Balázs MTA KRTK KTI Közgazdász Vándorgyűlés, Gyula, 2013 1 Munkatermelékenység és GDP/fő, 2011 Forrás: OECD 2 Vállalati sokféleség és

Részletesebben

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013.

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. 1 koncepció meghatározza, hogy kiknek mit ad el, és hogyan teremt ebből pénzt a vállalkozás. StartUP Vállalkozásindítás

Részletesebben

Tárgyszavak: munkaerőpiac; minimálbér; betegbiztosítás; globalizáció; szakszervezet; jövedelempolitika

Tárgyszavak: munkaerőpiac; minimálbér; betegbiztosítás; globalizáció; szakszervezet; jövedelempolitika BÉR- ÉS JÖVEDELEMPOLITIKA Akik a szegénységért dolgoznak Az Egyesült Államokban a jelenlegi munkaerő-piaci túlkínálat következtében nagyon sok dolgozónak esélye sincs arra, hogy a legalacsonyabb bérkategóriánál

Részletesebben

EDUCATIO 1997/2 AZ ISKOLARENDSZERÛ FELNÕTTOKTATÁS KÉRDÕJELEI

EDUCATIO 1997/2 AZ ISKOLARENDSZERÛ FELNÕTTOKTATÁS KÉRDÕJELEI AZ ISKOLARENDSZERÛ FELNÕTTOKTATÁS KÉRDÕJELEI A felnõttoktatás funkciója, az intézményrendszer mûködésének feltételei évek óta átalakulóban vannak. Változik a képzés iránti kereslet, s változik a kínálat

Részletesebben

VERSENYKÉPES (-E) A MAGYAR BROJLER TERMELÉS. Versenyképességünk helyzete Európában

VERSENYKÉPES (-E) A MAGYAR BROJLER TERMELÉS. Versenyképességünk helyzete Európában VERSENYKÉPES (-E) A MAGYAR BROJLER TERMELÉS Versenyképességünk helyzete Európában 2010 2014. Előzmények: a hazai agrár-élelmiszer ipar elmúlt 25 éve ~ A '80-as évek végére a tőkeigényes állattenyésztési

Részletesebben

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél Szakmai anyag a Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület Helyi Vidékfejlesztési Stratégiájából a Térségi és helyi

Részletesebben

Helyzetkép 2013. november - december

Helyzetkép 2013. november - december Helyzetkép 2013. november - december Gazdasági növekedés Az elemzők az év elején valamivel optimistábbak a világgazdaság kilátásait illetően, mint az elmúlt néhány évben. A fejlett gazdaságok növekedési

Részletesebben

Még van pénz a Jeremie Kockázati Tőkealapokban 60% közelében a Start Zrt. Jeremie Kockázati Tőkeindexe

Még van pénz a Jeremie Kockázati Tőkealapokban 60% közelében a Start Zrt. Jeremie Kockázati Tőkeindexe Még van pénz a Jeremie Kockázati Tőkealapokban % közelében a Start Zrt. Jeremie Kockázati Tőkeindexe A Start Zrt. negyedévente adja közre a Start Jeremie Kockázati Tőke Monitor című jelentését, amelyben

Részletesebben

Erősnek lenni vs. erősnek látszani. Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon

Erősnek lenni vs. erősnek látszani. Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon Erősnek lenni vs. erősnek látszani Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon Ingatlanfejlesztés Építőipar A kettő nem létezik egymás nélkül! Ingatlanpiac a válság előtt Aranykor Tervezhető bérleti díjak

Részletesebben

Sikeres innovatív KKVk néhány közös receptje

Sikeres innovatív KKVk néhány közös receptje Sikeres innovatív KKVk néhány közös receptje Deme Gábor, MISZ Alelnök Direct Line Konferencia, 2012 március 22, - Dunaharaszti A MISZ keretein belül megismert legjobb gyakorlatok Több tagcégünket elemeztük,akik

Részletesebben

A felsôoktatás lehetséges létszámpályái Magyarországon*

A felsôoktatás lehetséges létszámpályái Magyarországon* A felsôoktatás lehetséges létszámpályái Magyarországon* Berde Éva kandidátus, a Budapesti Corvinus Egyetem docense E-mail: eva.berde@uni-corvinus.hu A tanulmány különböző pályákat feltételezve mutatja

Részletesebben

Útmutató a vállalkozási elképzelés és a projektötlet megfogalmazásához, leírásához

Útmutató a vállalkozási elképzelés és a projektötlet megfogalmazásához, leírásához Vezetői összefoglaló (mutassa be az üzleti tervet, fejtse ki, miért érdemes éppen az Ön üzleti elképzeléseit támogatásban részesíteni max. 1200 karakterben!) Rövid állítások formájában összegezze azt,

Részletesebben

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség 46. Közgazdász-vándorgyűlés Czakó Erzsébet Eger, 2008. június 27. 1/17 Témakörök 1. Versenyképesség az EU szintjén 2. A Lisszaboni Stratégia és metamorfózisai

Részletesebben

A könyv segítségével megismerhetitek

A könyv segítségével megismerhetitek A könyv segítségével megismerhetitek az egyes vállalkozási formákat, a működés kereteit, a vállalatok különösen a kereskedelmi vállalatok tevékenységéhez szükséges tárgyi és személyi feltételeket Az első

Részletesebben

GVOP-2004-2.1.2. pályázati útmutató kivonat

GVOP-2004-2.1.2. pályázati útmutató kivonat GVOP-2004-2.1.2. pályázati útmutató kivonat KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK RÉSZÉRE KORSZRŰ MENEDZSMENT RENDSZEREK ÉS TECHNIKÁK TÁMOGATÁSA* Támogatás mértéke: *Forrás: www.gkm.hu A projekt elszámolható költségének

Részletesebben

Vállalkozási ismeretek 6.EA

Vállalkozási ismeretek 6.EA Vállalkozási ismeretek 6.EA Vállalkozás fogalmának kibontása új és értékes dolog --> valami új létrehozásra kerül folyamat --> nem egyeszeri lépéssort követ időt és erőfeszítést igényel --> alapötlettől

Részletesebben

Beruházások Magyarországon és a környező országokban. A Budapest Bank és a GE Capital kutatása. 2013. május 28.

Beruházások Magyarországon és a környező országokban. A Budapest Bank és a GE Capital kutatása. 2013. május 28. Beruházások Magyarországon és a környező országokban A Budapest Bank és a GE Capital kutatása 2013. május 28. A kutatásról A kutatás a GE Capital, a Budapest Bank anyavállalata és a Budapest Bank által

Részletesebben

A foglalkoztatottság és a munkanélküliség szerkezetét befolyásoló társadalmi-területi tényezők

A foglalkoztatottság és a munkanélküliség szerkezetét befolyásoló társadalmi-területi tényezők Forray R. Katalin Híves Tamás A foglalkoztatottság és a munkanélküliség szerkezetét befolyásoló társadalmi-területi tényezők Az OFA/6341/26 sz. kutatási összefoglaló Budapest, 2008. március 31. Oktatáskutató

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR GAZDASÁGDIPLOMÁCIA SZAK Nappali tagozat Európai Üzleti Tanulmányok szakirány

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR GAZDASÁGDIPLOMÁCIA SZAK Nappali tagozat Európai Üzleti Tanulmányok szakirány Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR GAZDASÁGDIPLOMÁCIA SZAK Nappali tagozat Európai Üzleti Tanulmányok szakirány REFORMTÖREKVÉSEK A MAGYAR KÖZIGAZGATÁSBAN AZ EURÓPAI UNIÓS FORRÁSOK

Részletesebben

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése KRIDLOVÁ Anita Miskolci Egyetem, Miskolc anitacska84@freemail.hu A vállalkozások számára ahhoz, hogy

Részletesebben

MAGYAR KÖZTÁRSASÁG KORMÁNYA

MAGYAR KÖZTÁRSASÁG KORMÁNYA MAGYAR KÖZTÁRSASÁG KORMÁNYA J/17702. számú JELENTÉS a foglalkoztatás helyzetéről és a foglalkoztatás bővítését szolgáló lépésekről Előadó: Csizmár Gábor foglalkoztatáspolitikai és munkaügyi miniszter Budapest,

Részletesebben

a segítségnyújtás az elhelyezkedést, a diszkrimináció elleni küzdelmet és a beilleszkedés stabilitását szolgálja.

a segítségnyújtás az elhelyezkedést, a diszkrimináció elleni küzdelmet és a beilleszkedés stabilitását szolgálja. Bevezető A kilencvenes években komoly szemléletváltás történt Európában a társadalmi hátrányok megítélésében, a segítés céljaiban és formáiban. Az alkalmazkodás helyett egyre inkább a megmaradt képességek

Részletesebben

WageIndicator adatbázisok eredményeinek disszeminációja H005 EQUAL projekt. WageIndicator és BérBarométer adatbázisok eredményeinek disszeminációja

WageIndicator adatbázisok eredményeinek disszeminációja H005 EQUAL projekt. WageIndicator és BérBarométer adatbázisok eredményeinek disszeminációja WageIndicator és BérBarométer adatbázisok eredményeinek disszeminációja Mit mutatnak az adatbázisok a részmunkaidős (nem teljes munkaidős) foglalkoztatást illetően? készítette: MARMOL Bt. 2008. április

Részletesebben

TÁRSADALMI-GAZDASÁGI TRENDEK A NÉPESSÉG IDŐFELHASZNÁLÁSÁBAN*

TÁRSADALMI-GAZDASÁGI TRENDEK A NÉPESSÉG IDŐFELHASZNÁLÁSÁBAN* A TÁRSADALMI-GAZDASÁGI TRENDEK A NÉPESSÉG IDŐFELHASZNÁLÁSÁBAN* FALUSSY BÉLA A szerző az időfelhasználás alapvető szerkezeti változásait a társadalomban és a gazdaságban hosszú távon lezajlott meghatározó

Részletesebben

Családi vállalkozások, vállalkozó családok 1997-2007

Családi vállalkozások, vállalkozó családok 1997-2007 Családi vállalkozások, vállalkozó családok 1997-2007 Budapest, 2007 május 23. Soltész Anikó Kisvállalkozás-fejlesztési Alapítvány 1024 Budapest, Rómer Flóris u. 22-24. Telefon: (1) 212 21 79; Fax: (1)

Részletesebben

BESZÁMOLÓ A TÁRSADALOM ÉS A GAZDASÁG FŐBB FOLYAMATAIRÓL*

BESZÁMOLÓ A TÁRSADALOM ÉS A GAZDASÁG FŐBB FOLYAMATAIRÓL* JELENTÉS BESZÁMOLÓ A TÁRSADALOM ÉS A GAZDASÁG FŐBB FOLYAMATAIRÓL* A Központi Statisztikai Hivatal, a statisztikai törvénynek megfelelően, évente átfogó elemzést készít a társadalmi és gazdasági folyamatokról

Részletesebben

Vállalkozás alapítás és vállalkozóvá válás kutatás zárójelentés

Vállalkozás alapítás és vállalkozóvá válás kutatás zárójelentés TÁMOP-4.2.1-08/1-2008-0002 projekt Vállalkozás alapítás és vállalkozóvá válás kutatás zárójelentés Készítette: Dr. Imreh Szabolcs Dr. Lukovics Miklós A kutatásban részt vett: Dr. Kovács Péter, Prónay Szabolcs,

Részletesebben

A siker egyik titka - a tudatos vállalkozás-indítás

A siker egyik titka - a tudatos vállalkozás-indítás Mentor NET A siker egyik titka - a tudatos vállalkozás-indítás Dr. Vecsenyi János egyetemi tanár Budapesti Corvinus Egyetem ügyvezető VJV Consulting Kft Prof. Vecsenyi János 2012. 1 A vállalkozásindító

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Tudatosság, fenntarthatóság, növekedés: a családi vállalkozások gazdaságélénkítő és foglalkoztatási potenciálja

Tudatosság, fenntarthatóság, növekedés: a családi vállalkozások gazdaságélénkítő és foglalkoztatási potenciálja : a családi vállalkozások gazdaságélénkítő és foglalkoztatási potenciálja Horváth Anna, SEED Alapítvány 2008. szeptember 11., Budapest Komplex képzés a családi vállalkozások növekedéséért, versenyképességéért

Részletesebben

SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK BEMUTATÁSA

SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK BEMUTATÁSA Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi marketing és teljes körű minőségirányítás szak Nappali tagozat Minőségirányítási menedzser szakirány SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Mi is az a digitális kihívás? Vezetői gyakorlat kihívásai Marketing, termék- és szervezet-fejlesztés

Részletesebben

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai Nagy Péter Pápai Zoltán 1 A piaci erő közgazdasági fogalma A kiindulópont a tökéletes versenyhez való viszony Tökéletes verseny esetén egyik szereplőnek

Részletesebben

Martonosi Ádám: Tényezők az alacsony hazai beruházás hátterében*

Martonosi Ádám: Tényezők az alacsony hazai beruházás hátterében* Martonosi Ádám: Tényezők az alacsony hazai beruházás hátterében* A gazdasági válság kitörését követően az elmúlt négy évben korábban sosem látott mértékű visszaesést láthattunk a nemzetgazdasági beruházásokban.

Részletesebben

Pest megye önálló régióvá válása: a vállalkozások helyzete

Pest megye önálló régióvá válása: a vállalkozások helyzete www.pest.hu Pest önálló régióvá válása: a vállalkozások helyzete A vállalkozások számának alakulása, a megszűnő és az új cégek száma, a cégek tevékenységének típusa hatással van az adott terület foglalkoztatási

Részletesebben

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

Üzleti jelentés 2009.

Üzleti jelentés 2009. Adószám: 13039848-2-15 Cégbíróság: Szabolcs-Sztmár-Bereg Megyei Cégjegyzék szám: 15-09-068364 4400 Nyíregyháza, Gomba út 1 2009. Fordulónap: 2009. december 31. Beszámolási időszak: 2009. január 01. - 2009.

Részletesebben

Tárgyalás-technika 18. Erdélyi KÖDAK, 4. hétvége

Tárgyalás-technika 18. Erdélyi KÖDAK, 4. hétvége Tárgyalás-technika 18. Erdélyi KÖDAK, 4. hétvége Déva, 2010. november 19-21. Kósa András László Közéletre Nevelésért Alapítvány Mottó: Az életben nem azt kapjuk, amit megérdemlünk, hanem amit tárgyalással

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben

Szélessávú piacok hatósági szabályozása. Kihívások az infokommunikációban IVSZ NHH konferencia Ludányi Edgár - NHH

Szélessávú piacok hatósági szabályozása. Kihívások az infokommunikációban IVSZ NHH konferencia Ludányi Edgár - NHH Szélessávú piacok hatósági szabályozása Kihívások az infokommunikációban IVSZ NHH konferencia Ludányi Edgár - NHH 2 Tartalom I. Szélessávú piacok helyzete, fejlődési irányai II. Szélessávú piacok fejlődését

Részletesebben

Lehet-e gyorsan haladni az ország útján?

Lehet-e gyorsan haladni az ország útján? Lehet-e gyorsan haladni az ország útján? Lehet-e gyorsan haladni az ország útján? Az Uniós csatlakozást megelőző helyzet főbb jellemzői A tevékenységi környezet újdonságai A csatlakozás nyomán bekövetkezett

Részletesebben

Az MNB eszköztárának szerepe a külgazdaság fejlesztésében

Az MNB eszköztárának szerepe a külgazdaság fejlesztésében Az MNB eszköztárának szerepe a külgazdaság fejlesztésében Fábián Gergely Igazgató, Pénzügyi rendszer elemzése igazgatóság Magyar Nemzeti Bank 2015. szeptember 4. Az előadás tartalma Az exportáló KKV-k

Részletesebben

- a kisvállalkozások feltőkésítésének szükségessége. dr. Csuhaj V. Imre Magyar Vállalkozásfejlesztési Alapítvány, elnök

- a kisvállalkozások feltőkésítésének szükségessége. dr. Csuhaj V. Imre Magyar Vállalkozásfejlesztési Alapítvány, elnök - a kisvállalkozások feltőkésítésének szükségessége dr. Csuhaj V. Imre Magyar Vállalkozásfejlesztési Alapítvány, elnök 1. Jövőkép és koncepció hiánya Hazánkban a Széchenyi Terv volt az első és utolsó gazdaságpolitika

Részletesebben

Optimistább jövőkép, de visszafogott beruházási szándék jellemzi a vállalkozásokat

Optimistább jövőkép, de visszafogott beruházási szándék jellemzi a vállalkozásokat Optimistább jövőkép, de visszafogott beruházási szándék jellemzi a vállalkozásokat 404 milliárd forinttól esett el a hazai kkv-szektor tavaly az elavult eszközök miatt Továbbra is visszafogott a magyar

Részletesebben

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján Általános képzési keretterv ARIADNE projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján A jelen dokumentumban a szociális gazdaság témakörében tartandó háromnapos vezetői tréning általános

Részletesebben

STATISZTIKAI TÜKÖR 2012/42

STATISZTIKAI TÜKÖR 2012/42 2015. március Tartalom A GAZDASÁGI FOLYAMATOK REGIONÁLIS KÜLÖNBSÉGEI, 2013 STATISZTIKAI TÜKÖR 2012/42 VI. évfolyam 42. szám Bevezető...2 Összefoglalás...3 Gazdasági fejlettség, a gazdaság ágazati szerkezete...5

Részletesebben

ÁROP-2.2.22-2013-2013-0001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA

ÁROP-2.2.22-2013-2013-0001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA ÁROP-2.2.22-2013-2013-0001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA HELYI GAZDASÁG ÉS AZ ÖNKORMÁNYZATOK DR. PÁL VIKTOR, ADJUNKTUS

Részletesebben

START T kegarancia Zrt. www.startgarancia.hu

START T kegarancia Zrt. www.startgarancia.hu Hírlevél 2010. július 1 Hírlevél 2011. március Hírlevél 2011. március 2 173 MILLIÁRD FORINTOS KERETÖSSZEG AZ ÚJ SZÉCHENYI TERV VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI PÁLYÁZATAIBAN A 2011. évi vállalkozásfejlesztést célzó

Részletesebben

A SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS. SZERVEZETI PROFIL. SZERVEZETI STRATÉGIA

A SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS. SZERVEZETI PROFIL. SZERVEZETI STRATÉGIA A SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS.. SZERVEZETI STRATÉGIA 2 Szervezet neve:... 1. ALAPOK A. Szervezet neve B. Szervezet jogi háttere C. Szervezet víziója D. Szervezet missziója és célrendszere 2. TERVEK A.

Részletesebben

Vállalkozások fejlesztési tervei

Vállalkozások fejlesztési tervei Vállalkozások fejlesztési tervei A 2014-2020-as fejlesztési időszak konkrét pályázati konstrukcióinak kialakítása előtt célszerű felmérni a vállalkozások fejlesztési terveit, a tervezett forrásbevonási

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 2658-06/3 Egy aktuális gazdaságpolitikai esemény elemzése a helyszínen biztosított szakirodalom alapján

Részletesebben

Várakozások és eredmények - Hogy bizonyított az egykulcsos SZJA? Csizmadia Áron 2013

Várakozások és eredmények - Hogy bizonyított az egykulcsos SZJA? Csizmadia Áron 2013 Várakozások és eredmények - Hogy bizonyított az egykulcsos SZJA? Csizmadia Áron 2013 Tartalomjegyzék 1. Problémafelvetés 2. Előzmények 3. A gyakorlati alkalmazás 4. A magyarországi bevezetés 5. Az egykulcsos

Részletesebben

Jelentés az egészségügyi magánszféráról 2004 I. negyedév

Jelentés az egészségügyi magánszféráról 2004 I. negyedév Jelentés az egészségügyi magánszféráról 2004 I. negyedév Budapest, 2004. Július vállalkozások pesszimista kilátások A GKI-EKI Egészségügykutató Intézet Kft. 2002 óta végzi az egészségügyben működő vállalkozások

Részletesebben

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni?

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni? Regionális szervezet a Balaton Régióban Hogyan érdemes csinálni? Jelenlegi helyzet Pozitívumok: - helyi, mikrotérségi szervezetek megalakulása - tudatosabb termékpolitika elsősorban helyi szinten - tudatosabb

Részletesebben

A TESZTÜZEMEK FŐBB ÁGAZATAINAK KÖLTSÉG- ÉS JÖVEDELEMHELYZETE 2002-BEN

A TESZTÜZEMEK FŐBB ÁGAZATAINAK KÖLTSÉG- ÉS JÖVEDELEMHELYZETE 2002-BEN Agrárgazdasági Kutató és Informatikai Intézet A TESZTÜZEMEK FŐBB ÁGAZATAINAK KÖLTSÉG- ÉS JÖVEDELEMHELYZETE 2002-BEN A K I I Budapest 2003 Agrárgazdasági Tanulmányok 2003. 6. szám Kiadja: az Agrárgazdasági

Részletesebben

Állami szerepvállalás

Állami szerepvállalás Közgazdász Vándorgyűlés Eger Állami szerepvállalás László Csaba Szenior partner, Tanácsadás 2012. szeptember 28. Az állam feladatai Önfenntartó funkció (erőforrások, szervezeti-működési keretek) Társadalom,

Részletesebben

Közgazdaságtan műszaki menedzsereknek I. SGYMMEN226XXX. Tantárgyfelelős: dr. Paget Gertrúd főiskolai docens

Közgazdaságtan műszaki menedzsereknek I. SGYMMEN226XXX. Tantárgyfelelős: dr. Paget Gertrúd főiskolai docens Közgazdaságtan műszaki menedzsereknek I. SGYMMEN226XXX Tantárgyfelelős: dr. Paget Gertrúd főiskolai docens Tárgyelőadó: dr. Paget Gertrúd főiskolai docens Gyakorlatvezető: dr. Paget Gertrúd Tantárgyi leírás

Részletesebben

A HÁROM SZEKTOR EGYÜTTMŰKÖDÉSI JELLEMZŐI 1. Bevezető

A HÁROM SZEKTOR EGYÜTTMŰKÖDÉSI JELLEMZŐI 1. Bevezető A HÁROM SZEKTOR EGYÜTTMŰKÖDÉSI JELLEMZŐI 1. Bevezető A regionális szintű kezdeményezéseknél elsődlegesen a három szektor az önkormányzati, a vállalkozói és a civil szféra kölcsönös egymásra utaltsága teremti

Részletesebben

Az Európai Unió regionális politikája a 2007-13-as időszakban

Az Európai Unió regionális politikája a 2007-13-as időszakban dr. Ránky Anna: Az Európai Unió regionális politikája a 2007-13-as időszakban I. A 2007-13-as időszakra vonatkozó pénzügyi perspektíva és a kohéziós politika megújulása A 2007-13 közötti pénzügyi időszakra

Részletesebben

Nagygazdák és kisgazdák*

Nagygazdák és kisgazdák* Raskó György Nagygazdák és kisgazdák* Helyzet- és jövőkép az agrárgazdaságról *Gazdaságpolitikai választások, GKI konferencia 2005 november 8. Húzóerő-e az agrárszektor Magyarországon? Nem Az agrárium

Részletesebben

Kínai gazdaság tartós sikertörténet. Bánhidi Ferenc Konfuciusz Intézet 2008 március 25

Kínai gazdaság tartós sikertörténet. Bánhidi Ferenc Konfuciusz Intézet 2008 március 25 Kínai gazdaság tartós sikertörténet Bánhidi Ferenc Konfuciusz Intézet 2008 március 25 Főbb témák Az elmúlt harminc év növekedésének tényezői Intézményi reformok és hatásaik Gazdasági fejlődési trendek

Részletesebben

A regisztrált gazdasági szervezetek száma, 2013

A regisztrált gazdasági szervezetek száma, 2013 STATISZTIKAI TÜKÖR A regisztrált gazdasági szervezetek száma, 2014/30 2014. március 21. Tartalom Bevezetés...1 A regisztrált vállalkozások...1 Új regisztrációk...3...3 Végelszámolások...4 Csődeljárások...4

Részletesebben

KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR

KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR GAZDASÁGDIPLOMÁCIA ÉS NEMZETKÖZI MENEDZSMENT SZAK Levelező tagozat Nemzetközi gazdaságelemző szakirány A MAGYARORSZÁGI RÉGIÓK VERSENYKÉPESSÉGE,

Részletesebben

Tantárgyi program 2013/2014. I. félév

Tantárgyi program 2013/2014. I. félév Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Vállalkozás és Emberi Erőforrások Intézeti Tanszék Tantárgy megnevezése Tantárgyi program 2013/2014. I. félév Vállalkozástan II. Tantárgy kódja:

Részletesebben

A szociális gazdaság létrejöttének okai

A szociális gazdaság létrejöttének okai A szociális gazdaság létrejöttének okai A szociális, személyi és közösségi szolgáltatások iránti növekvő szükséglet Ezeknek az igényeknek az olcsó kielégíthetősége A nagy munkanélküliség, és a formális

Részletesebben

Energetikai beruházások jelentősége Európában dilemmák és trendek

Energetikai beruházások jelentősége Európában dilemmák és trendek Energetikai beruházások jelentősége Európában dilemmák és trendek Gerőházi Éva - Hegedüs József - Szemző Hanna Városkutatás Kft VÁROSKUTATÁS KFT 1 Az előadás szerkezete Az energiahatékonyság kérdésköre

Részletesebben

2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08.

2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08. 2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08. Kedves Pályázó! Ezúton szeretném Önöket értesíteni az alábbi pályázati lehetőségről. Amennyiben

Részletesebben

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015.

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. Bemutatkozás REHABJOB - JOBGROUP REHABJOB (www.rehabjob.hu) üzletágunk mellett az alábbi divíziók tartoznak

Részletesebben

Ki tud többet klaszterül?

Ki tud többet klaszterül? Ki tud többet klaszterül? Lenkey Péter (fejlesztési igazgató, ) Quo vadis Technopolis Konferencia Klaszter workshop Miskolc, 2008.10.15. Egy nyelvet beszélünk? Nyelvvizsga bizonyítvány, de milyen nyelven?

Részletesebben

2.0 változat. 2012. június 14.

2.0 változat. 2012. június 14. SZAKISKOLA 2012 Kutatási beszámoló a szakképzési beiskolázási keretszámok tervezéséhez és a munkaerő-piaci szolgáltatások fejlesztéséhez a Közép-Dunántúlon 2.0 változat 2012. június 14. H-8000 Székesfehérvár,

Részletesebben

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripari intézkedések Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Magyar élelmiszeripar főbb adatok, 2011 Feldolgozóiparon belül a harmadik legjelentősebb ágazat, mintegy 2271

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

A turisztikai kis- és középvállalkozások helyzete és lehetőségei Mi van az étlapon?

A turisztikai kis- és középvállalkozások helyzete és lehetőségei Mi van az étlapon? Turizmus törvény Széchenyi Pihenőkártya Utazási irodák Idegenvezetők Éttermek Szakember utánpótlás Dohányzási tilalom Szállodák Kiemelt attrakciók Közterület foglalás Turistabuszok parkolása Információ

Részletesebben

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Prof. Dr. Orosz Éva egyetemi tanár ELTE Egészség-gazdaságtani Kutatóközpont vezetője, az OECD szakértője Alapvető kérdések Merre tart Európa?

Részletesebben

A tehetséggondozás és a gazdasági élet szereplőinek kapcsolata. Dr Polay József Kuratóriumi elnök A Nagykanizsai Kereskedelmi és Iparkamara elnöke

A tehetséggondozás és a gazdasági élet szereplőinek kapcsolata. Dr Polay József Kuratóriumi elnök A Nagykanizsai Kereskedelmi és Iparkamara elnöke A tehetséggondozás és a gazdasági élet szereplőinek kapcsolata Dr Polay József Kuratóriumi elnök A Nagykanizsai Kereskedelmi és Iparkamara elnöke EU célkitűzések Az Európa Parlament ajánlása 1994./1248

Részletesebben