ÓBUDAI EGYETEM. Keleti Károly Gazdasági Kar. Francsovics Anna. Vezetői számvitel és controlling. elektronikus jegyzet. Budapest, 2011.

Átírás

1 ÓBUDAI EGYETEM Keleti Károly Gazdasági Kar Francsovics Anna Vezetői számvitel és controlling elektronikus jegyzet Budapest, 2011.

2 Lektorálta: Dr. Bencsik Mária Francsovics Anna 2

3 Tartalomjegyzék BEVEZETÉS A VEZETŐI SZÁMVITEL ÉS CONTROLLING A vezetői számvitel és controlling definiálása A CONTROLLING INFORMÁCIÓMENEDZSMENT SZERITI VEZETÉSI FUNKCIÓI A KIEGYENSÚLYOZOTT MUTATÓSZÁMRENDSZER A hagyományos pénzügyi- számviteli modell Balanced Scorecard A NÉMET ISKOLA CONTROLLING KONCEPCIÓI A CONTROLLING MAGYARORSZÁGON A CONTROLLING FEJLŐDÉSÉNEK SAJÁTOSSÁGAI Hazai gyakorlati tapasztalatok KOMPLEX MÓDSZER KIVÁLASZTÁSA A TERMÉKSZERKEZET VÁLTOZÁS TERVEZÉSÉRE ÉS MÉRÉSÉRE Az értékelemzés felhasználásának lehetőségei Az értékelemzés jellemzői, amelyek alkalmassá teszik a termékszerkezet javítására Az értékelemzés információs rendszere Az értékelelemzés logikája, igény funkció - funkció költség Team-munka Az értékelemzés rendszerszemlélete, komplexitása Az emberi tényezők figyelembe vétele Egy komplex módszer körvonalazása LOGISZTIKA-CONTROLLING A logisztika-controlling tevékenységei A logisztika-controlling bevezetésének előfeltételei Logisztikai teljesítmények és költségek A logisztika-controlling bevezetése A logisztikai controller A BANKCONTROLLING LÉNYEGE, FELADATKÖRE A bankcontrolling fogalma, tárgya és célja

4 9.2. Bankcontrolling és bankkalkuláció A jövedelmezőségre ható kockázati tényezők KÖZSZOLGÁLTATÁS CONTROLLING A controlling szükségessége, célja.a controlling audit A közszolgáltatási controlling rendszer kialakítása A controlling rendszer kialakításának lehetőségei és feltételei PROJEKT CONTROLLING A projekt controlling elemei A projekt controlling követelményei A projektek ellenőrzése A projekt-kontrolling feladata és eszköztára A projekt korrekciója A projekt értékelése, eredmények számszerűsítése A projekt-kontrolling bevezetésének tapasztalatai A KÓRHÁZI INFORMATIKAI ÉS CONTROLLING RENDSZER Kórházi informatikai struktúra Az orvosi információs alrendszer Kórházi gazdasági informatikai rendszer Kórházi vezetői információs rendszer Egy kórház controlling rendszer példája FELSŐOKTATÁS CONTROLLING A controlling koncepció Controlling tervezési rendszer A controlling információs rendszer összetevői A tervezés általános szabályai Centralizált, decentrelizált feladatok megosztása A VÁLLALAT ÉRTÉKE HUMÁN CONTROLLING A foglalkoztatottság vizsgálata makro- és mikroszinten A humán erőforrás menedzsment és a controlling funkciói A foglalkoztatottak létszámának és munkaidejének statisztikai vizsgálata A foglalkoztatottak összetételének vizsgálata A munkavállalók átlagos létszámának meghatározása A munkaidő statisztikai mérése A munkaidő mutatószámai A munkaidő-kihasználás mutatószámai A munka termelékenységének vizsgálata

5 A munkatermelékenység fogalma, mérése A munkatermelékenység vizsgálatának mutatószámai Munkatermelékenységi indexek ESETTANULMÁNYOK A controller, mint tanácsadó Controlling Költségvetés-készítés az Alpha Rt-nél Kisvállalkozás és világhír Tükröm, tükröm "ABC" Húsipari Vállalat IRODALOMJEGYZÉK

6 Bevezetés Tisztelt Olvasó! A Vezetői számvitel és controlling elektronikus jegyzet épít a Controlling című tananyagra. A controlling a felsővezetés szintjén érvényesülő koordinációs funkció, amely a vagyont, a likviditást és az eredménytervezést helyezi a középpontba. A controlling szervezet és funkció sohasem szakítható el a reálfolyamatoktól. A controlling gondolkodásmód, amely nem azonosítható a költségszámítással. A számvitel hagyományos szemléletű információkkal foglalkozik, számára például a rendelés állomány alakulása - mivel számlákon nem jelenik meg - nem elsődleges információ. A controlling eszközeivel terv-tény eltérést vizsgál. A rendelés alakulása, árbevételt és költségeket befolyásoló hatása kiemelt információ, különösen ma, Magyarországon. A controller a menedzser partnere, az eltéréseket mutatja ki, és javaslatot tesz a menedzsmentnek a megfelelő döntések meghozatalára. A controller leggyakrabban a vállalaton belüli vezetői tanácsadó. Feltehetjük azt a kérdést is, hogy mivel foglalkozik a vezetői számvitel, része-e a controllingnak, vagy önálló szakmai terület? Mi különbség van a hagyományos számvitel, és a vezetői számvitel között? A könyv foglalkozik a vezetésorientált költségszámítással, a controlling információmenedzsment szerinti vezetési funkcióival, a kiegyensúlyozott mutatószámrendszerrel, a különböző controlling iskolákkal, A controlling alkalmazások közül röviden bemutatásra kerül a logisztika-controlling és a bankcontrolling, projekt controlling, közszolgáltatás controlling, kórház controlling, felsőoktatás controlling, humán controlling. A jegyzetet néhány feladattal és esettanulmánnyal zárom. Végezetül szeretnék köszönetet mondani tananyag megírását segítő kollégáimnak, a lektornak a munkámat segítő észrevételeiért. Köszönettel tartozom a tanítványaimnak, akik aktív részvétellel az előadásaimon a tananyag megírására ösztönöztek alap és mesterképzésben. Sok sikert kívánok a vezetői számvitel és controlling tanulmányozásához! A Szerző 6

7 1. A vezetői számvitel és controlling A vezetői számvitel kialakulása az üzleti döntések megalapozásának igénye alapján fejlődött ki. A vezetői számvitel magában foglalja: - az üzleti tervezést, - a költségek meghatározása és folyamatos kontrollját és - a teljesítmények pénzügyi és nem pénzügyi mutatókon keresztül történő értékelési rendszerét Az üzleti döntések információigénye nem korlátozódik csak a pénzügyi információkra, a döntéshozó számára a reálfolyamatokkal kapcsolatos információk is lényegesek. Az információknak gyorsan, és nem utólagosan kell rendelkezésre állniuk. A hagyományos számvitelt felváltotta a vezetői számvitel, mivel a vezetői információs igények kielégítésére volt szükség. Az egytermékes vállalatnál a pénzügyi számvitel is elégséges volt. A több terméket gyártó vállalatoknál a vezetői számvitel megoldotta a közvetlen ráfordítások mérését, nyilvántartását A XX. század első felében a termékek lassabban cserélődtek, kisebb volt a termékdifferenciálódás, a múltbeli költségek alapján jól lehetett tervezni és döntéseket hozni. A vezetői számvitel az üzleti döntések megalapozását szolgálja. Alternatívákat és módszereket ad a költségszerkezet elemzésére, a befoláysolható és nem befolyásolható költségek rövid és hosszú távú szétválasztására. A vezetői számvitel foglalkozik a rövid távú tervezés, az erőforrás allokáció és a kapacitás költségeinek kezelésével. Méri a szolgáltatóegységek teljesítményét, a költségek alakulását és kapcsolatát az üzemekkel, termékekkel és tevékenységekkel. A vezetői számvilet mozgástere kiterjed: - az értékesítés elemzésére, - a termékek mennyiségére, - az árak alakulására, - a rendelkezésre álló kapacitás iránt támasztott keresletre, és - a naturális és nem naturális teljesítménymércék széles körére 7

8 A vezetői számviteli rendszerek információkat biztosítanak a vezetők számára a tervezési, irányítási, és az ellenőrzési tevékenység támogatása érdekében A tevékenységi köre felöleli az információk összegyűjtését, csoportosítását, feldolgozását, elemzését, valamint a jelentések összeállítását a vezetők számára A vezetői számvitel és controlling definiálása A to control angol kifejezés szabályozásra, irányításra utal, nem elsődlegesen az ellenőrzésre. A controlling vezetőjét (illetve a funkciót) gyakran valamely hajó kormányosához hasonlítják, akinek jól meghatározott feladata a megjelölt célállomás elérése. A menedzsment-kontroll kifejezést a controlling fogalmával szinonimaként használják Dobák és munkatársai, hasonlóan az angolszász nyelvterületekhez.[dobák, 1999] Anthony a stratégiai, a menedzsment és operatív kontroll szinteket különböztet meg. [Anthony, 1993.] A controlling, mint vezetési eszköz az államháztartás kincstárnoki funkciójából fejlődött ki. Először Franciaországban, később Angliában, majd angol mintára az Amerikai Egyesült Államokban is létrehozták az államháztartás felügyeletét ellátó controller tisztséget. A controlling, mint vállalatvezetési funkció, erőteljes fejlődése az Amerikai Egyesült Államokban a századunk első felére tehető ben a controllerek létrehozták az első országos intézményüket Controllers Institute of Amerika néven, és megjelentették a "The Controller" című lapjukat. [Bordáné, 1989.] A controlling angliai fejlődése (hasonlóan az amerikai fejlődéshez) is megelőzte a kontinentális európai fejlődést, alapvetően épített a vezetési számvitel keretébe tartozó módszerek alkalmazására, mint például a direct costing eljárás. A fedezeti számítás alapgondolatát 1908-ban J. Harris alakította ki, és alkalmazta először az USA-ban, de csak 1936-ban publikálta. Az alapgondolat csak a termékek minősítésére, a velük kapcsolatos számításokra vonatkozott. A controlling kontinentális európai fejlődése az 50-es és a 60-as évekre tehető. Magyarországon a controlling új vezetési funkció, elterjedése az 1990-es évtől számítható. A hatékony controlling rendszer kialakulásának nehézségei a következő tényezőkre volt visszavezethető: - controlling új funkció, amelynek tartalma a magyar menedzsment társadalom számára sem teljesen tisztázott, 8

9 - a számviteli törvény nem adott részletes instrukciókat, - a magyar munkaerőpiacon szakember hiány volt ezen a területen, - a privatizációs folyamat még nem fejeződött be, - az információ egyenlő hatalom elmélet érvényesül, - a vállalatoknál sok elemzés jelenleg is manuálisan készül. Mai ismereteink szerint a controlling fogalmát és főbb tartalmi ismérveit a következőkben határozhatjuk meg. A vállalati menedzsment sikere nagymértékben függ attól, hogy rendelkezésre állnak-e vezetési eszközök a döntések támogatásához. Szükségszerű egy megfelelő regisztrációs, navigációs és indikációs rendszer kialakítása. A controlling értelmezéséről - cél, tartalom, eszközrendszer, alkalmazási lehetőségek - az elméleti és gyakorlati szakemberek véleménye eltérő. A hazai gyakorlatban klasszikussá vált definíció: A controlling funkcionális szempontból a vezetés alrendszere, mely a tervezést, az ellenőrzést, valamint az információ-ellátást koordinálja. A controlling tehát a vezetés egyik támasza: lehetővé teszi a vezető számára, hogy célráorientáltan, a környezeti változásokhoz igazodva irányítsa a vállalatot, és a koordináció feladatait az operatív rendszer követelményeinek megfelelően lássa el. [Horváth Dobák, 1990] A fenti meghatározástól kissé eltérő az Osztrák Kereskedelmi Kamara ajánlása, amelyet elsősorban a kis és középméretű üzemek részére szánt: 1 A controlling kiterjed - a vállalati célok meghatározására, - az információk folyamatos beszerzésére és feldolgozására döntéselőkészítői céllal, - vezetési segédletek biztosítására a vállalatirányításnál, - az ellenőrzési funkciók gyakorlására a vállalati tervek és célok állandó figyelésével, az eredmények ellenőrzésével (terv-tény összehasonlítás), valamint az eltérések vizsgálatával - tervezési feladatokra adóügyekben Racionalizálási füzetek Controlling I. rész: Alapok és tervezés. WIFI A Kereskedelmi Kamara Gazdaságfejlesztési Intézete (megjelent német és magyar nyelven) p. 7. 9

10 A fogalom meghatározása a célráorientáltságot, a szűk keresztmetszet feloldását és a jövőre irányítottságot (feed-forward gondolkodást) helyezi a középpontba. A külföldi és részben már hazai tapasztalatok alapján a controlling rendeltetését jól közelíti meg az alábbi meghatározás: A controlling tartalma röviden a nyereségmenedzsment kifejezéssel is jellemezhető, oly módon azonban, hogy a vagyon, a pénzügyi helyzet és a nyereség kapcsolata állandóan szem előtt van. Más módon kifejezve: a controlling feladata a vállalat egésze szempontjából fontos tevékenységek együttes, rendszerszemléletű, operatív szemmel tartása és értékelése. [Ladó, 1992.] A vélemények túlnyomó többsége szerint a controlling azt a vállalati vezetésen belüli részterület jelenti, amely a teljes vezetési rendszer koordinációjából áll. A controlling a vezetés irányítási feladatainak elvégzését a teljes vezetési rendszer koordinációjával támogatja. A koordináció rendszerlétrehozó és rendszer-összekapcsoló feladatokat tartalmaz és súlypontilag a tervezési, ellenőrzési, a vezetői számviteli és információs rendszerekre vonatkozik, de nemcsak ezekre korlátozódik. A controlling előfeltétele egy decentralizált tervezési és ellenőrzési rendszer. Leegyszerűsítve: a controlling a vállalatvezetés támogatására szolgáló koordináló és információszolgáltató rendszer, amely a vállalat irányítására szolgáló cselekvési alternatívák tervezésén, ellenőrzésén és fejlesztésén keresztül valósul meg. A controlling - az információ menedzsment szerinti vezetési funkció, - a vállalati események tervezésére, ellenőrzésére, elemzésére és irányítására szolgáló vezetési eszköz. [Francsovics, 1995] 2 - A controlling rendszer működőképessége szempontjából lényeges, hogy a controlling folyamat alrendszerei, - célmeghatározás, tervezés, - ellenőrzés, elemzés és - beszámolás 2 A controlling kettős értelmezését 1995-ben publikáltam Controlling Elmélet és Módszertan című könyvemben. 10

11 a megvalósítással és irányítással összekapcsolt szabályozási kör teljes rendszerét képezzék és az egyes alrendszerek között állandó visszacsatolás legyen (1.1 ábra). IRÁNYÍTÁS Elemzési és beszámolási rendszerek Céltervezési rendszerek Erőforrás tervezési rendszerek VÁLLALAT Beszámolási rendszerek Diszpozíciós rendszerek MEGVALÓSÍTÁS 1.1 ábra A controlling rendszer szabályozási köre (Francsovics) A vezetési rendszer információi a stratégiai tervezés és ellenőrzés, valamint az operatív tervezés és ellenőrzés számára megadott előirányzatokban csapódnak le. A termelési folyamat információi a számvitellel kapcsolódnak össze, majd az indokolt terv és tényadatok összehasonlításán keresztül irányítási és szabályozási információkká transzformálódnak a vezetői számvitel segítségével (1.2 ábra) 11

12 1.2. ábra A controlling rendszer működése [Dobák, 1990,1999] Külföldön - különösen Németországban, Ausztriában - középvállalkozások sem képzelhetők el controlling szervezet nélkül, mert az a menedzsmentnek garanciát nyújt arra vonatkozóan, hogy a vállalkozás helyzete a tervek szerint alakul és a veszélyek, problémák még időben felszínre kerülnek, amikor még a szükséges korrekciókat meg lehet tenni. Privatizáció során, illetve ha hazai vállalatok külföldi könyvvizsgáló cégekkel kerülnek kapcsolatba, akkor azok rendre keresik a controlling szervezetet, funkciót, mert ha létezik ilyen szervezet, könnyebb a dolguk. A controlling szervezet kialakítása külső és belső tényezőktől függ. A szervezet kialakításánál néhány fontos kérdést kell tisztázni: - A vállalatnál milyen szervezet látta el a controlling feladatokat? - Milyen feladatköröket kell a controlling funkció keretében ellátni? - A külső és belső tényezők ismeretében milyen követelmények fogalmazhatók meg a controller személyével kapcsolatban. 12

13 A környezettel kapcsolatos külső tényezők: - piaci környezet, - tudományos- technikai környezet, - társadalmi-gazdasági struktúra és - kulturális környezet. A vállalkozással kapcsolatos belső tényezők: - a vállalat nagysága (méret), - a tevékenységi kör (profil), - az alaptevékenység technológiai hatása, - az információtechnológia hatása, - a vállalat múltja, hagyományai, - telepítési helyzete és - szervezeti felépítése. A szervezetek működését és vezetését befolyásoló tényezők együttesen határozzák meg a controlling szervezet helyét a vállalati struktúrában, valamint a szervezet feladatait. A szervezet kialakításánál kompromisszum szükséges. Hiba lenne a jelenlegi, hagyományos számviteli és tervezési apparátust, a divat kedvéért controllingnak nevezni. A szervezetbe illesztés legtöbb esetben önálló egység létrehozása útján történik. A nemzetközi és hazai gyakorlatban kialakított szervezetek bár hasonló vonásokat mutatnak, nem tanácsos a másolás. Minden vállalat maga alakítja ki a szervezetét, a sajátosságoknak megfelelően. Általában fő állományi létszám esetén alkalmazunk egy controlling szakembert. Látni kell azt is, hogy a rendszer kiépítése idő és költségigényes (hardver, szoftver háttér). Rossz úton jár az a vállalati menedzsment, amely csak elégtelen működés esetén keres új utakat. A controlling a múlt hibáit a jövőépítés szempontjából vizsgálja. A legtöbb vállalat szervezetére a törzskari és lineáris egységek együttes előfordulása a jellemző. A lineáris- törzskari szervezetben való elhelyezést mutatja 1.3 ábra, míg a 1.4 ábra mátrix szervezetben való elhelyezést mutatja meg. 13

14 Felső vezetés Központi controller Marketing vezető Termelésirányítás Pénzügyi vezető Profit center controller I. Profit center II. Profit center 3. Profit center 1.3. ábra. A controlling elhelyezése lineáris törzskari szervezetben. (Francsovics) A mátrix-szervezetben történő controlling funkció kialakítása a szakmai feladatok egyenrangú érvényesítését jelentik. 14

15 Controlling Marketing Termelés Beszerzés A Termékmenedzser B Termékmenedzser C Termékmenedzser 1.4. ábra Controlling szervezet elhelyezése mátrix szervezetben (Francsovics) A controller személyével kapcsolatban magas szakmai és erkölcsi igényeket támasztanak. Néhány tulajdonsága a controllernek: - nyitottság, kíváncsiság és információéhség kell, hogy jellemezze, - piacorientált, - stratégiai szemléletű, emberközpontú, - innovatív és teljesítményorientált személyiség legyen. Képesnek kell lennie a viták lebonyolítására, az emberek motiválására és a feladatok koordinálására. A controller típusa függ a külső és belső adottságoktól. A szakirodalom alapvetően háromféle controller típust ismer: - Regisztrátor, aki az eseményeket megbízhatóan rögzíti, az információkat jól rendszerezi, nyilvántartja. Stabil gazdasági környezetben eredményesen működik. - Navigátor, aki a dinamikusan változó környezetben, gyakran bizonytalan feltételek között is jól eligazodik, megfelelően tájékoztatja mindenről a vezetést. 15

16 - Indikátor típus közvetlenül részt vesz és kezdeményez a problémamegoldás folyamatában, tanácsaival segíti a vezetést. A controlling bevezetésénél kellő óvatossággal kell eljárnunk. A controllinggal megbízott munkatársnak ismerni kell a vállalkozási folyamatokhoz kapcsolható tevékenységeket, ennek műszaki, gazdasági, tervezési, szervezési, jogi és informatikai alapjait, ezért a controlling tevékenységet teammunkának tekintjük. A controlling rendszer kialakításának követelménye az 1.5 ábrán látható. A munkacsoport kijelölése A vállalat számára releváns környezeti tényezők elemzése Külső és belső környezeti tényezők meghatározása A környezeti tényezők közötti kapcsolatok meghatározása A környezeti tényezők controllingrendszerre gyakorolt hatásának elemzése A vezetés információszükségletének elemzése A controlling-rendszerrel szemben támasztott követelmények definiálása A követelmények súlyozása A megvalósítandó minimális követelmények meghatározása A követelmények megvalósítását szolgáló intézkedési terv kidolgozása 1.5. ábra A controlling rendszer kialakítása ( Horváth/Dobák) 16

17 2. A controlling információmenedzsment szeriti vezetési funkciói A controlling értelmezését illetően lényegében két fő iskola különböztethető meg: az angolszász és a német. Ezen kívül léteznek még többé-kevésbé elterjedt és egyedi sajátosságokat hordozó controlling felfogások, amelyeket inkább irányzatoknak lehet tekinteni. A továbbiakban az angolszász és a német iskola mellett a magyar controlling felfogást vizsgáljuk. Robert N. Anthony a vezetői számvitel és a menedzsment kontroll nemzetközi professzora a kontroll kifejezés alatt olyan tevékenységet ért, melynek célja: megbizonyosodni afelől, hogy rendben folyik-e a stratégiák megvalósítása. Anthony már 1965-ben foglalkozott a menedzsment kontroll fogalmával. A következő évtizedekben üzleti, kormányzati és különböző nonprofit szférában szerzett tapasztalatot. A menedzsment kontroll tevékenység magába foglalja az ehhez szükséges tervezést is. Bár a tervezési és ellenőrzési tevékenységet néha mint egymástól független folyamatokat tekinti, mindkettő kapcsolódik a menedzsment kontroll funkcióhoz. A kontroll nem jelenti szükségszerűen a tervek szigorú betartatását. A költségvetés is egy terv, de megfelelő jóváhagyással a menedzserek eltérhetnek a költségvetéstől, ha az abban meghatározottaknál jobb módot találnak a stratégiák megvalósítására. [R. N. Anthony, 1993.] 3 Anthony a stratégiai tervezéstől és a tevékenységellenőrzéstől a menedzsment kontrollt elhatárolja: A menedzsment kontroll az a folyamat, amelynek során a menedzserek befolyásolják a szervezet többi tagját annak érdekében, hogy azok megvalósítsák a szervezet stratégiáit. [R. N. Anthony, 1988.]4 Rendszerértelmezésében megkülönbözteti a fizikai folyamatok (anyag és energia) áramlását az információáramlástól, könyvében a rendszer szót információáramlás vonatkozásában használja. Anthony felfogásában a kontroll folyamat négy lépésből áll. Az első lépésben a kívánt teljesítmény paramétereit adjuk meg. A második fázisban szükség van olyan eszköz meghatározására, amely alkalmas az érzékelésre és az információ továbbítására. Harmadik lépésben az ellenőrző egység a tényadatokat összehasonlítja a standarddal, majd az utolsó lépés a visszacsatolás, a korrekció. 3 R. N. Anthony: Menedzsment kontroll. BKE Vezetési és Szervezési Tanszék, Budapest R. N. Anthony: The Management Control Funtion Harvard Business School Press

18 Anthony felfogásában a menedzsment kontroll vezetési funkció, amelyet megkülönböztet a stratégiai és operatív kontrolltól. Anthony menedzsment kontroll modellje vezetési funkciót takar, a stratégia alkotás és a feladatkontroll között helyezkedik el. A magyar szakirodalomban a menedzsment kontroll fogalmát a controlling fogalmával szinonimaként használják. [Bodnár, 1999], [Dobák, 1999] Célok (Szervezeti ) Standardok kialakítása Aktuális (tény) értékek Összehasonlítás Visszacsatolás 2.1 ábra A kontroll folyamat elemzése [Anthony, 1993] 18

19 19

20 20

21 3. A kiegyensúlyozott mutatószámrendszer Képzelje el, Amint belép egy modern repülőgép pilótafülkéjébe, s ott egyetlen műszert lát. Vajon felszállna e a gépre a következő párbeszédet követően? Meglepő, hogy Ön egyetlen műszer segítségével vezeti ezt a repülőgépet. Mit mér ez a műszer? A repülési sebességet. Ez alkalommal ugyanis a sebességre koncentrálok. Rendben van. A repülési sebesség valóban fontos. De mi a helyzet a magassággal? Egy magasságmérő nem lenne hasznos? Az előző néhány repülőúton a magasságra figyeltem, és elég jól ment. Most a megfelelő repülési sebességre kell koncentrálnom. De most veszem észre, hogy üzemanyagszint-mérője sincs. Egy üzemanyagszint-mérő mégiscsak nagy segítség lenne, nem? Igaza van, az üzemanyag fontos, de én egyszerre nem tudok annyi mindenre koncentrálni. Ezért ezen az úton a repülési sebességre figyelek. Amint kiváló leszek repülési sebesség és magasság terén, a következő néhány utat az üzemanyag fogyasztás tökéletesítésének szentelem. (Kaplan-Norton) A Balanced Scorecard (BSC) a vezetők kezébe adja azt az eszközt, amelyre szükségük van a jövőbeni versenyképesség eléréséhez. Az új működési környezet versenyhelyzetet teremt a XXI. századi információs korszakban. A korszak szervezeteinek működésük során számos új alapfelvetést kell elfogadniuk. Az információs korszak szervezeteinek működése olyan integrált üzleti folyamatok köré épül, amelyek áttörik a hagyományos funkciók közötti falakat, azaz funkciókat keresztező folyamatok lesznek. Ezek a vállalatok kombinálják a specializációnak a funkcionális szakértelemből származó előnyeit a az integrált üzleti folyamatok gyorsaságával, hatékonyságával és minőségével. Az értéklánc mentén elhelyezkedő valamennyi szervezeti egység teljesítménye nagymértékben javul a költséghatékonyság, a minőség és a reagálási idő tekintetében. 21

22 Az információs korszak vállalatainak meg kell tanulniuk egyedi, a fogyasztók igényeinek megfelelő termékeket és szolgáltatásokat nyújtani változatos fogyasztói szegmenseik számára. Az országhatárok többé nem emelnek akadályt a hatékonyabb és rugalmasabb külföldi vállalatok elé. Az információs korszak vállalatainak egyesíteniük kell a globális működés nyújtotta hatékonysági és versenyelőnyöket a helyi fogyasztói igényekre való érzékenységgel. A termék életciklusok egyre rövidülnek. A folyamatok és termékek állandó fejlesztése még a viszonylag hosszú termék életciklussal rendelkező iparágakban is kritikus a vállalati siker szempontjából. Az információs korszak új képességeket követel meg a vállalatoktól a versenyképes működés sikerkritériumaiként. Az anyagi javakba, tárgyi eszközökbe való befektetés és ezek működtetése helyett a nem anyagi javak vagy más néven szellemi erőforrások mobilizálása és hasznosítása vált döntő tényezővé. A vállalati működés javítását célzó programok: - teljes körű minőségbiztosítás (TQM), - just in time (JIT) termelési és eloosztási rendszerek, - idő alapú verseny, - karcsú szervezet/karcsú vállalat (lean enterprise), - vevőorientált szervezet, - tevékenység alapú költséggazdálkodás (activity based cost management), - az alkalmazottak meghatalmazása (empowerment) és - a vállalatok folyamatos újraszervezése (reengineering) A hagyományos pénzügyi- számviteli modell A pénzügyi elszámolás folyamata egy olyan számviteli modellhez kötődik, amelyet évszázadokkal ezelőtt alakítottak ki egy független jogi személyek közötti, egyszeri tranzakciókkal jellemezhető környezet igényeinek megfelelően. Ezt a hagyományos pénzügyi-számviteli modellt használják az információs korszak vállalatai, miközben arra törekednek, hogy növeljék eszközeik értékét és képességeiket, valamint tartós kapcsolatokat és stratégiai szövetségeket alakítsanak ki külső partnereikkel. Ideális esetben ezt a pénzügyi-számviteli modellt olyan irányban kellett volna tovább fejleszteni, hogy képes legyen a vállalat szellemi vagyonának értékelésére. 22

23 3.2. Balanced Scorecard A Balanced Scorecard a múlt teljesítményét tükröző pénzügyi mutatókat olyan mutatókkal egészíti ki, melyek a jövő teljesítményét leginkább befolyásoló tényezőkről nyújtanak információt. 3.1 ábra A stratégia operatív célokká történő lebontása (Kaplan-Norton) A Balanced Scorecard mérésközpontúsága segít a kritikus vezetési folyamatok végrehajtásában. Ezek a folyamatok a következők: - a jövőkép és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása - a stratégiai célok és mutatók összekapcsolása és kommunikálása, - a tervezés, az elvárások rögzítése és összehasonlítása a stratégia intézkedésekkel és - a stratégiai visszacsatolás és tanulás elősegítése. A jövőkép és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása az alábbi tevékenységeket f oglalja magába - pénzügyi és vevői célok meghatározása, - működési folyamatokkal kapcsolatos célok és mutatók azonosítása és - konszenzus és csapatmunka kialakítása a felsővezetők között. 23

24 3.2 ábra A balanced scorecard, mint az akciók stratégiai háttere (Kaplan-Norton) A Balanced Scorecard felhasználható - a stratégia tisztázása és konszenzusteremtés, - a stratégia kommunikálása a szervezet érintettjei felé, - a stratégia összehangolása a szervezeti egységek céljaival és az egyéni célokkal, - a stratégiai célok összekapcsolása a hosszú távú célokkal és az éves tervezéssel, - stratégiai intézkedések meghatározása és összehangolása, - a stratégia rendszeres időközönkénti felülvizsgálata és - visszacsatolás stratégiai tanulás és a stratégia javítása. 24

25 4. A német iskola controlling koncepciói A controlling elterjedése Németországban és ezzel Európában - az 1950-es évek végén kezdődött. A kezdeti visszafogott fejlődés után a 60-as években vett lendületet a controlling funkció és a controller megjelenése a német vállalatoknál. Eleinte inkább csak a nagyvállalatok, majd a közepes és kisvállalkozások is rájöttek a controlling hasznosságára a vállalkozás eredményének növelése terén. A hasznosság és az eredmény növelése a német gazdasági gondolkodásban olyan hajtóerőt jelentett a controlling számára, hogy ez a vezérelv rendkívül sok funkciót és szerteágazó jelleget kölcsönzött neki. Erre vonatkozó felmérések szerint [Schneider, 1991] a controlling feladatai közé mintegy 70 tételt soroltak, példaként néhányat itt kiemelve, fontossági illetve gyakorisági sorrendben, az alábbiakat: - eltéréselemzés, - halmozott eredménytervezés, - jelentések, - halmozott költségtervezés, - fedezeti számítás, - operatív vállalati tervezés, - finanszírozás, - szervezés és irányítás, - adózás, - biztosítási és jogi ügyek. A controlling német szakirodalma a kezdeti időszaktól kifejezetten gyakorlati, üzemgazdasági oldalról közelítette és vizsgálta a controlling funkcióit, és azt az üzemgazdaság részének tekintette. Ezért könnyen belátható, hogy a controlling a kezdeti időkben elsősorban mint eszköz és módszertan jelent meg a mindennapokban és a szakirodalomban ben a Zeitschrift für Betriebswirtschaft folyóiratban megjelent három ismert professzor, Küpper, Weber és Zünd 12 tézise a controllingról, a controlling értelmezéséről és önazonosításáról. Anélkül, hogy a tézisek részletes ismertetésébe belemennénk, csak címszavakban idézzük a tézisek lényegét, amelyek a controlling helyének és szerepének keresését jelzik a 90-es évek elején. Íme tehát a tézisek címszavai: 25

26 - A controlling mint elmélet és gyakorlat a vezetést segíti a célok elérésében. - A controlling funkció (amelyet a controller funkciók gyakorlásával teljesít). - Operatív és stratégiai controlling. - Controlling szervezet. - A controlling értelmezése. - Decentralizált controlling. - Controlling eszközök. - Controlling viselkedés (ahogyan a controlling szellemében a vezető viselkedik). - Controlling a gyakorlatban. - Controlling kutatás. - Controllingtan. - A controlling mint az üzemgazdaság résztudománya. A tézisekről és a controlling fogalmának és szerepének értelmezéséről ugyanezen folyóirat Controlling című külön számában 1991-ben megjelent több gyakorlati és elméleti szakember hozzászólása, valamint kiegészítő írása. Ekkor már önálló hangsúlyt és szerepet kap a stratégiai controlling, a funkcionális controlling, miközben változatlanul a controlling gyakorlati, tehát az üzemgazdasághoz közelálló értelmezése és alkalmazásai álltak előtérben. Figyelemre méltó azonban, hogy mind az elméleti, mind a gyakorlati megközelítések és megfogalmazások egyúttal a vezetéshez szorosan kötődő fogalomnak tekintik a controllingot, legyen az eszköz, vagy funkció, vagy a kettő együttes használata. Ez a szemlélet mind a mai napig széles körben uralkodik, miközben a controlling fejlődésének vagyunk tanúi nemcsak a tengerentúlon, hanem Európában is. A tudomány oldaláról vizsgálva a controlling üzemgazdasági aspektusait megállapítható, hogy még az üzemgazdaságtan részeként sem általánosan elismert független szakterület, amelyet jól jellemez, hogy sok egyetemen nincs controlling tanszék és a controlling szakkönyvek jó része is inkább üzemgazdasági vagy számviteli jellegű. [Küpper, 1995] A német controlling koncepciók alapfeltevéseként a 90-es évek közepén a controlling az üzemgazdaság önálló fejezete, amelyet a fejlődés három tényezője jellemezhet. [Küpper, 1995] Az első szerint úgy tűnik, hogy a controlling 26

27 több már ismert feladatkör, szakterület új, modern megnevezése. Így rokonítják a számvitel, valamint az üzemgazdaság egyes - főleg új - fejezeteivel, funkcióival. A másik fejlődési jellegzetesség szerint a controlling több szakterület gyűjtő fogalmaként jelenik meg. Ebben az értelemben a controlling már nem az üzemgazdaság egy része, hanem annál több. A gyakorlat és a tudomány beleértve a kutatást és az oktatást is számára ez az értelmezés nagy kihívást jelent, mert önálló szakterületeket átfogó, mintegy interdiszciplináris jellegűvé és tartalmilag felettébb széleskörűvé válhat. A harmadik fejlődési irány a controllingot mint új probléma halmazt állítja elénk. Annak érdekében, hogy a gyakorlat és az elmélet művelőinek ne kelljen teljesen új kérdésekkel kezdeni a controlling megközelítését, azonosíthatók azok a problémák, amelyeknek a kezelése eddig nem kapott elég hangsúlyt. Ezeknek a problémáknak a hathatósabb megfigyelése és kezelése a vállalatok számára előnyös lehet. Így nem tűnik olyannak, mintha csupán a régi bort új tömlőbe töltenénk. Tulajdonképpen ez a fejlődési pálya a controlling önálló szakterületként való megjelenését mutatja. A controlling önálló szakterületként történő kezelésének három alapfeltételét jelölte meg Küpper, az alábbiak szerint: - önálló probléma felvetés, - elméleti megalapozás és - gyakorlati hitelesítés. Ez a kritériumrendszer értelemszerűen minden új szakterület létrejöttére igaz, mondhatni általános érvényű szabály. A controlling fejlődése a 90-es években és napjainkban is tulajdonképpen ezt az utat járja. Jelen szakkönyvnek is az a célja, hogy bármilyen csekély mértékben is hozzájáruljon a controlling fejlődéséhez, a fenti három kritérium teljesítésének igazolásához. A controlling koncepciók fejlődésének vizsgálata a német nyelvterületen azt mutatja, hogy elsősorban a gyakorlati orientáció dominált, és a vele párhuzamosan folyó elméleti kutatások a controlling hasznosságának elméleti igazolását és a benne rejlő további lehetőségek kutatását szolgálták. A controllinghoz rendelt feladatok sokfélesége következtében nem alakult ki olyan egységes koncepció, amely a fenti hármas követelmény rendszert maradéktalanul kielégítette volna. Az elvégzett gyakorlati vizsgálatok és kutatások csak támpontokat szolgáltattak a controlling koncepció kialakításához. Azok a kérdések, amelyek a controlling szervezet működésével kapcsolatban felmerülnek, a controlling funkciók ismertető jegyeit keresik. A controlling funkciók 27

28 jellemzőinek meg kellene jelenniük a controlling szervezetekben, és ezek egybeesése lenne kívánatos. A controlling koncepció megalkotása szempontjából tehát a controlling funkciók, a controlling tárgyának elemzése a fontos. A másik vizsgálati szempont a gyakorlati tapasztalatok alapján a controlling célkitűzéseinek meghatározása. Ezen a területen olyan célok fogalmazódnak meg, mint például a nyereség orientáció, a koordináció, vagy az egyes vezetési funkciók támogatása. A célok megjelenhetnek a vállalati célok egész halmazán, vagy csak bizonyos célok támogatásában. A controlling célok meghatározásában megkülönböztetnek közvetlen és közvetett controlling célokat. Mindezen felvetett vizsgálati szempontok alapján a német iskola controlling koncepcióit két összeállításban mutatjuk be, a koncepciót alkotó szerzők szerinti bontásban. Az első összefoglaló táblázat a német iskola képviselőit az általuk megjelölt controlling célok szerint jellemezve mutatja be. [in Spremann, Zur, 1992] Az összeállításból kitűnik, hogy a controlling közvetlen célját egyöntetűen mint információs célt jelölnek meg, és a koordinációs cél is csaknem minden szerzőnél megjelenik. További közvetlen célról nincs említés. A közvetett célok meglehetősen hiányosak még ebben az időben, inkább csak jelzés értékű az eredménycél és a vállalati célok általában történő megemlítése. A német iskola első pillanatfelvétele azt a képet mutatja, hogy a controlling gyakorlatorientált eszköz a vállalatvezetés kezében, amely elsősorban a vezetés információval való ellátását és a koordinációt szolgálja. A hivatkozott műben a német szerzők véleményét összegzi Schildbach oly módon, hogy a controlling a vállalatvezetés ésszerű, delegálható eleme. Külön foglalkozik a koordináció és a controlling viszonyával, amely az előbbi meghatározás szerint természetes, hiszen a koordináció klasszikus, fayoli vezetési funkció. A koordináció delegálásával kapcsolatban azonban a különböző vezetői szinteket eltérő módon kell kezelni. A controlling a vezetési rendszer alrendszereként jelenik meg Klaus Dellmann tanulmányában, amelyben gondolatmenetét a következő 4. ábra alapján vezeti le. [in Spremann, Zur, 1992] Az üzemgazdaságtan rendszerelméletéből kiindulva a vállalatot mint rendszert alapvetően két alrendszerre bontja, a végrehajtó és a menedzsment rendszerre. A menedzsment rendszerben két alrendszer jelenik meg és ez jelenti 28

29 az újat a kor német szakirodalmában a közvetlen vezetési alrendszer és a controlling alrendszer. A közvetlen vezetés szorosan személy-orientált, az emberi kapcsolatokra és együttműködésre irányul. Ezt az alrendszert a vezetési alapelvek, az érdekeltségi és ösztönzési rendszer, a szervezés és szervezet valamint a személyzet fejlesztése alkotja. 4.1táblázat 29

30 táblázat

31 A controlling mint a menedzsment alrendszere ebben a felfogásban a céleszköz kapcsolatok kialakítását és szabályozását jelenti a vállalat hosszú és rövid távú céljainak figyelembe vétele mellett. A közvetlen vezetési és a controlling alrendszer a menedzsment rendszer két tartópillére. A vállalati célrendszer egybekapcsolja és egy irányba mozgatja a két alrendszert. A controlling alrendszer szabályozó funkciót valósít meg, átveszi a vezetés tervező, információ ellátó és ellenőrző funkcióit. A controlling alrendszert a végrehajtó rendszerrel a közvetlen vezetési alrendszer kapcsolja össze. Érdekes módon ebből a modellből hiányzik a koordináció, amely pedig éppen a korai német iskolára jellemző módon minden más szerzőnél erőteljes hangsúlyt kapott. 31

32 Vállalat Végrehajtó rendszer Menedzsment rendszer Eszközök Személyzet Közvetlen vezetés Kapcsolatok személyek között Controlling Cél-eszköz relációk Funkcionális rendszer Célrendszer Vezetési alapelvek Motiváció és érdekeltség Szervezés Személyzet fejlesztés Tervezési rendszer Információs rendszer Ellenőrzési rendszer 4.1 ábra A controlling mint a menedzsment alrendszere [in Spremann, Zur, 1992] Jürgen Weber a controlling és a vezetéselmélet ismert kutatója ebben az időben és helyen a controllingot mint a vállalati gyakorlat fejlődésének eredményét tekinti, amelyet az alkalmazások elterjedésével és a controlling feladatok kibővülésével is alátámaszt. [in Spremann, Zur, 1992] Szerinte a controlling mint speciális koordinációs feladat a szervezeti munkamegosztás alapján létrejött kapcsolatok és kölcsönös függőségek következményeként szükségszerű. A fő jellemzője a tervezés és az ellenőrzés által meghatározott koordináció, amelynek számos fajtáját és módját vizsgálhatjuk. Az ehhez a feladathalmazhoz használt eszközök a controlling eszközök. 32

33 A controlling helyzetét és fejlődését vizsgálva a különböző gazdasági szektorokban és működési körülmények között azt tapasztaljuk, hogy az alapkoncepciók keresése közepette a német gazdaságban viszonylag fejlett szintet mutatott már a 90-es évek elején a bank és biztosítási szektorban a controlling. Ugyancsak korán kialakult és megnőtt a jelentősége a projekt controllingnak. Ezek a speciális fejlődési irányok véleményem szerint nagy mértékben hozzájárultak a korábban használt controlling fogalmak, definíciók és mindenekelőtt a gyakorlati és a tudományos fejlődés eredményeinek konvergenciájához. A tapasztalt konvergencia abba az irányba mutat, hogy a controlling mint vezetési funkció kezdi a gyakorlatban is betölteni ezt a szerepét, amellett, hogy a korábbi információs és koordinációs funkcióját megerősítette, eszköztárát pedig az alkalmazási tartomány kiszélesedésével együtt folyamatosan bővíti. A német iskola fejlődésében a - már előre jelzett - második összefoglaló áttekintést a következő két táblázatban mutatjuk be. [Küpper, 1995] A táblázatban nem szerepeltetjük azokat a kutatókat, akik már az első összeállításban benne voltak. A táblázatok áttekintése első látásra azt sugallja, hogy az I. összeállításhoz képest az új kutatók és koncepciók belépése következtében az eltelt közel 10 évben - a következő változások figyelhetők meg a német iskolában. A controlling célok diverzifikálódni látszanak. A koordinációs és információs controlling célok mellett megjelennek további közvetlen célok is. A közvetett célok maradnak inkább a vállalati célrendszer, elsősorban az eredményesség céljai mellett. Megjelennek azok a controlling célok és releváns vezetési területek, amelyek a controlling mint vezetési funkció irányába mutatnak. Mindjárt hozzá is kell tenni, hogy ez a változás viszonylag kevés új kutatónál és szűk területen jelentkezik. A vezetési funkciók közül továbbra is a koordináció áll a középpontban, de az operatív tervezés és az ellenőrzés funkcionális támogatása a controlling szemlélet minőségi változására utal. 33

34 táblázat

35 4.4 táblázat 35

36 Küpper a hivatkozott könyvében a német iskola koncepcióinak áttekintése alapján saját controlling koncepcióját a következő témakörökben fejti ki [Küpper, 1995]: - nyereségcél-orientált, - információ-orientált, - tervezés- és ellenőrzés-orientált, valamint - koordináció-orientált és - controlling koncepció. Javaslata szerint egy koordináció-orientált controlling rendszer állna a vállalat vezetési rendszerének középpontjában, amely a végrehajtó rendszert vezeti, irányítja. A javasolt struktúrát a következő ábra szemlélteti. [Küpper, 1995] 4.2. ábra A vállalat vezetési rendszerének tagolása [Küpper, 1995] A controlling európai fejlődését jól nyomon követhetjük Peter R. Preißler professzor munkásságán és aktivitásán, aki a 90-es évek közepétől Magyarországon többször is ismertette az általa vezetett controlling szemináriumokon (a német RKW és a magyar MVA szervezésében). Mint kutató és mint gyakorlati szakember, tanácsadó, a controlling teljes eszköztárát a vállalati vezetés szolgálatába állítja, az eredmény-orientáció elsődlegességét és a controlling funkciók vezetési funkciókkal való szoros kapcsolatát hangsúlyozza. Ennek megfelelően jelenik meg a controlling rendszerben a tervezés, a terv-tény összehasonlítás, a koordináció és az információs rendszer szerepe, valamint a vállalati célrend- 36

37 szerben a stratégiai és operatív célok. Az eredménycélok eléréséhez felhasználja a költség és nyereségszámítás, a gazdaságossági mutatószám rendszer és a tőkemegtérülés minden gyakorlati megoldását. [Preißler, 1998] Preißler controlling felfogása és kutatási eredményei párhuzamosságot és bizonyos hasonlóságot mutatnak Horváth Péter professzor tevékenységével, aki a német iskola magyarországi képviselője lett. A német iskola hagyományait és fejlődési útját követi több közép-európai egyetem és kutató műhely a controlling fogalmának és funkcióinak meghatározásában, illetve az erre irányuló kutatásokban. Csak példaként említve, osztrák, svájci, lengyel, szlovén és szlovák kollégák, - akikkel a 90-es évek közepe óta rendszeres kapcsolatban állunk a MER (Management, Entwicklung, Razvoj) közös kutatási programban kutatásai és állásfoglalása ebben a kérdésben közel állnak egymáshoz. Ennek ellenére a fejlődés az üzemgazdasági, számviteli modelltől a menedzsment modell felé nem egyöntetű és nem is azonos szinten halad. Az itt folyó kutatások dokumentáltsága meglehetősen korlátozott, többnyire konferencia előadások és work-shopok alkalmával nyílt mód a nézetek megismerésére. A térségben kialakult képet a controllingról a 90-es évek közepén tükrözi Josef Mugler professzor (Wirtschaftsuniversität Wien) könyve, amelyben az üzemgazdaságtan fő fejezeteit - az alapismeretek után - a stratégiai menedzsment, a controlling, a marketing és az erőforrás menedzsment bontásban tárgyalja. A controllingot az üzemgazdaság részeként, szakterületileg a hagyományos számviteli információs rendszerrel szemben a jövőorientált számvitel alkalmazójaként fogalmazza meg. Ez a nézet közelebb áll a korabeli német szakirodalom hagyományos irányzataihoz. [Mugler, 1993] Az együttműködés során világossá vált az is, hogy a 90-es évek vége felé az angolszász és az innovatív német szakirodalom megosztotta a közép-európai menedzsment műhelyeket a controlling szerepét és funkcióit illetően. Ebben a váltásban számomra egyértelműen úgy tűnik, hogy a magyar controlling kutatás és fejlődés gyors ütemű, és a controlling mint önálló szakterület kialakulása felé mutat. Ha megpróbálnánk röviden, címszavakban összefoglalni a német controlling iskola fejlődését és eredményeit, akkor a következő főbb megállapításokat lehet tenni: A controlling - szigorúan és elsősorban gyakorlati alapú, - célrendszerében az eredmény-orientáltság dominál, 37

38 38 - üzemgazdasági szemlélettel rendelkezik, - elméleti megalapozottsága is üzemgazdasági eredetű, - fő funkcióját a koordináció és az információs rendszer jelenti, - fogalmának és funkciójának fejlődése a vezetési funkciók irányába mutat.

39 5. A controlling Magyarországon A hazai controlling rendszerelemek és rendszerek elterjesztésében, kutatásában számtalan neves hazai kutató vett részt. A hazai controlling definíció és modell elterjesztésében Horváth Péter és Dobák Miklós érdeme vitathatatlan. A magyarországi eredmények történelmi áttekintéssel, csak hosszú távon vizsgálhatók. A stratégiai vezetői számvitel alapgondolata H. Fayol művében megtalálható. A számvitelt Fayol ki akarta mozdítani alapvetően a múltat regisztráló tevékenységéből a következők szerint: A számvitel a vállalat általános tájékoztató szervezete legyen. Tudassa minden időpontban, hogy hogyan állunk, és a számok szerint hová tartunk. Ezért a világos és egyszerű számvitel, amely a vállalat gazdasági helyzetéről mindig pontos áttekintést képes nyújtani, felbecsülhetetlen eszköze a vezetésnek. [H. Fayol, 1918.]. 5 A mű magyarországi fordításának elévülhetetlen érdemei vannak a munkásság megismertetésében [Tari, 1984 p. 38.] Hasonló módon vélekedik Ladó: Eszerint a számviteli munkát nemcsak a könyvvitelre, a mérlegre koncentráló információs tevékenységnek tekintette, hanem olyannak, amely a különféle vezetési funkciók gyakorlását segíti elő, így pl. a kereskedelmi, a biztonsági funkcióét. [Ladó, p.134] Ladó László a vezetői számvitel területén ÁKFN struktúrák elemzésével iskolateremtő művet alkotott A controlling rendszer elemeinek vizsgálata kiváló hazai szakemberek munkásságában fellelhető. 6 Illés Mária könyvében írja: Többször megfogalmazódott az az igény, hogy az elmélet olyan módszertani hátteret dolgozzon ki, amelyik bármely gazdasági szabályozórendszer mellett megállja a helyét. [Illés, 2000, p 14.] Az elméleti kutatókban, gyakorlati szakemberekben permanens törekvés és igény jelentkezik olyan vezetési elvek, módszerek és standardok kidolgozására, amelyek a gazdasági tisztánlátást segítik a mikroszférában. 5 Henri Fayol (1984): Ipari és általános vezetés Tervezés-szervezés-közvetlen irányításkoordinálás-ellenőrzés. KJK, Budapest. a könyv eredeti címe: Administration industrielle et générale Dunod, Paris, A stratégiai vezetői számvitel kifejezést használja Cooper- Kaplan, 1987, Cooper-Kaplan 1988, Cooper 1990, Johnson Kaplan Ladó [1981], Bordáné [1986], Mészáros [1997], Dobák [1988], Marosi [1988], Szintay [1989], Bordáné [1990], Botos [1990], Radó [1990], Kapitány [1991], König [1991], Koltai [1992, 1994], Körmendi [1993], Jenei-Ugrai [1994], Francsovics [1995, Bodnár [1997], Wimmer [2000], Lázár [2003]] 39

40 A normák vagy küszöbértékek döntés-előkészítés során történő alkalmazásának a szükségessége egyébként is könnyen belátható. A gyakorlatban általában a nagy idő- és munkaigény miatt csupán korlátozott számú döntési változat kimunkálására nyílik mód. Ha ezek várható hatásait módszeresen összehasonlítjuk, megállapíthatjuk, hogy melyikük a legjobb. Azonban még a legjobbnak tűnő változat is lehet gazdaságtalan, netán veszteséges. A normák vagy küszöbértékek ilyen esetekben is segítik a tisztánlátást, illetőleg a gyors eligazodást. [Illés, 2000, p. 14.] A "Versenyben a világgal" kutatási program közreműködő kutatói az alábbi fejezetekben foglalják össze mondanivalójukat: - a vállalatok helyzete és teljesítménye, - stratégiák és stratégiai menedzsment, - szervezeti és vezetési jellemzők, - a vállalatok működése és kapcsolatrendszere, - a vállalati gazdálkodás módszertana. 7 A vizsgált vállalati kör a működés sikere szempontjából a hagyományos vállalati funkciókat tartja meghatározónak. A mintavétel és a felmérés első fázisa 1996-ban zajlott le. A felmérést a Versenyképesség Kutató Központ 1999-ben megismételte. A évi versenyképesség alakulását vizsgáló kutató program tartalmában, méretében és adatbázisában hasonló. A vállalatok 1992 előtt is működtek, 50 főnél többet foglalkoztattak, és a kettős könyvvitel szabályai szerint vezetik könyvüket. Értékelhető kérdőívet 319 vállalattól nyertek a kérdező biztosok. A mintába bevont vállalatoknál arányeltolódás következett be a kis és közepes méretű vállalatok javára. Ezt az arányeltolódást követi az eszközérték és az értékesítési árbevétel eloszlása. További jellemző, hogy hazai piacra termelő vidéki vállalatok jellemzők. A adatszolgáltatók a külföldi piacokon kedvezőbbnek ítélik meg 7 A kutatási programot a BKE három tanszéke a Vállalatgazdaságtan, Marketing és a Vezetésszervezés hozta létre, az első felmérést 1996-ben, a második felmérést évben végezték. Az alábbi adatbázist és a munkaközi anyagot Czakó Erzsébet kutató központ igazgatója bocsátotta rendelkezésemre. A jelen, évi felmérést Chikán Attila irányította. Közreműködők: András Krisztina, Antal Zsuzsa, Balaton Károly, Bartók István, Berács József, Bodnár Viktória, Buzády Zoltán, Chikán Attila, Czakó Erzsébet, Demeter Krisztina, Dobák Miklós, Drótos György, Helei Andrea, Incze Emma, Jenei István, Juhász Péter, Kiss János, Kolos Krisztina, Kováts Klaudia, Lesi Mária, Milicz Ákos, Móricz Péter, Neményi Máté, Szántó Richárd, Tóth Krisztina, Wimmer Ágnes, Zoltayné Paprika Zita 40

41 a működés feltételeit a hazai piachoz képest. Külpiaci sikereiket a termékminőségnek és a szolgáltatásnak tulajdonítják. Áraik nyereségtartalmát kedvezőtlenebbeknek ítélik meg a versenytársakénál. A válaszadók kevésbé jó teljesítményét a többi versenytárshoz viszonyítva első helyen az integrált információs rendszer hiányában jelölik meg. A fejleszteni kívánt terület a költséghatékonyság javítása. A tanulmány készítői megállapítják, hogy az alacsony jövedelmezőség a növekedés korlátja. A teljesítmény mérése, versenytársakkal való összehasonlítása a versenyképesség egyik kulcstényezője, versenyelőny forrása a költség, a minőség és az időtényező. A számvitel hagyományos funkciója nem elégíti ki a döntéstámogatást. A pénzügyi teljesítménymérés általában rövid távú célokat helyez előtérbe, így nem mindig felel meg a stratégiai céloknak. A vállalati szinten értelmezett pénzügyi mutatók nehezen alkalmazhatók az egyes tevékenységek hatékonyságának megítéléséhez. A külső célokra készülő számviteli jelentések nem alkalmasak a vezetői döntések megalapozásához szükséges információk biztosítására [Csányi- Dolgos-Wimmer, 1999] 8 A évi mintában közepes méretű feldolgozóipari, hazai piacra termelő vállalatok szerepelnek elsősorban. A versenyképesség szempontjából a legfőbb fejlesztési területnek a költséghatékonyságot jelölik meg. A megkérdezett felsővezetők kevésbé tartják fontosnak a vállalati működés korszerűségét is kifejező funkciók, mint a controlling, az információmenedzsment és logisztika sikerhez való hozzájárulását. A vállalatvezetők véleménye szerint az összvállalati működés sikere szempontjából a felső vezetés és az értékesítés játssza a legfontosabb szerepet. A költséggazdálkodás, az értékesítés sikerét reálfolyamatok és információtechnológiai folyamatok befolyásolják. 8 Csányi Tamás Dolgos Olga Wimmer Ágnes: Költséggazdálkodás, teljesítménymérés és hatékonyság a magyar vállalati gyakorlatban, Versenyben a világgal,

42 F e l ső v e z e t é s É r t é k e s í t é s K e r e s k e d e l e m / M a r k e t i n g K ö l t s é g g a z d á l k o d á s T e r m e l é s M i nős é g b i z t o s í t á s E m b e r i e rő f o r r á s m e n e d z s m e n t S t r a t é g i a i t e r v e z é s M ű s z a k i f e j l e s z t é s K o n t r o l l i n g K é s z l e t g a z d á l k o d á s S z á m v i t e l L o g i s z t i k a I n f o r m á c i ó m e n e d z s m e n t P é n z ü g y B e s z e r z é s B é r g a z d á l k o d á s S z e r v e z e t f e j l e s z t é s 2 2, 5 3 3, 5 4 4, ábra Az egyes funkciók szerepe az összvállalati sikerben [VKK, 2004.] 1 42

43 5.2 ábra 43

44 A controlling mint módszer a kutatási program eredményei szerint az alábbiak szerint változott: - a jelentési kötelezettséget a controlling rendszerek teljesítik (terv-tény eltérés) - a havi rendszerességgel készített beszámolók a legjellemzőbbek, - a beszámolók mintegy 50%-a intézkedést javasol, - a controlling jelentésekben szereplő információk forrása (97,3%) a számvitel, - a controlling jelentésekben sokkal kisebb arányban szerepelnek a reálfolyamatokra vonatkozó információk, mint a számviteli és pénzügyi elemzésekben 100% 90% 80% 70% 60% 50% Számviteli Tervhez kimutatásokból viszonyított teljesítmény 4,6 4,5 4,4 4,3 4,2 Pénzügyi KöltségelemzésekÉrtékesítési Termékek mutatószámok mennyiségi jövedelmezősége információk Információtípus gyakorisága (%) Fontosság (átlag) 5.3. ábra A controlling jelentésekben szereplő információk típusa és fontosságuk a vállalati döntéshozatalban [VKK, 2004.] 9 - a beszámolók információtartalma és különböző elemzési módszerek szinkronban vannak, pénzügyi és számviteli mutatószám-rendszerek - a leggyakrabban használt elemzési eszközök: 9 Versenyképesség Kutató Központ: Fókuszban a verseny gyorsjelentés a évi kérdőíves felmérés eredményeiről, Budapest, p

45 5.4 ábra 45

46 46

47 6. A controlling fejlődésének sajátosságai A controlling alapvető célja azonos lehet minden vállalatnál, s létezik néhány módszer is, amely hozzávetőlegesen azonos módon hasznosítható, legalábbis egy-egy ágazaton belül. A részcélok azonban erősen divergálnak és ezzel szoros összefüggésben a módszerhalmaz összetétele is. 10 A controlling angliai fejlődése (hasonlóan az amerikai fejlődéshez) is megelőzte a kontinentális európai fejlődést, alapvetően épített a vezetési számvitel keretébe tartozó módszerek alkalmazására, mint például a direct costing eljárás. A controlling kontinentális európai fejlődése az 50-es és a 60-as évekre tehető. Magyarországon a controlling új vezetési funkció, elterjedése az 1990-es évtől számítható. A controlling értelmezéséről - cél, tartalom, eszközrendszer, alkalmazási lehetőségek - az elméleti és gyakorlati szakemberek véleménye eltérő. A vállalati menedzsment sikere nagymértékben függ attól, hogy rendelkezésre állnak-e vezetési eszközök a döntések támogatásához. Szükségszerű egy megfelelő regisztrációs, navigációs és indikációs rendszer kialakítása. A controlling hasznáról akkor beszélhetünk, ha a haszon a kifejlesztési és bevezetési költségeket felülmúlja. A controlling jövőorientált tényező, a múltbeli szemlélet helyett, a jövőorientáltságot helyezi a középpontba. A stratégiai controlling a sikerpotenciálokat elemzi, az operatív controlling feladata, hogy a tervezéssel, az előirányzott és tényleges értékek összehasonlításával elérje a szokásos nyereség és fizetőképességi előirányzatot. A controlling hatását egy tanulási folyamatban fejti ki, a vállalat minden területén. A controlling szervezet a vezetést hivatott segíteni, olyan tervezési, elemzési és ellenőrzési munkák révén, amelyeket a vezetés közvetlenül hasznosít. 10 Ladó 47

48 A controlling időszerű információkat szolgáltat: - a piac, a forgalom az értékesítés alakulásáról, - a fedezeti hozzájárulásról, - a költségek összetételéről, a tervtől való eltéréséről, - a rendelés állomány alakulásáról, tovagyűrűző hatásáról, - a mérleg és eredmény-kimutatás elemzéséről, - a fizetőképesség egyensúlyáról, - befektetések, beruházások és fejlesztések előrehaladásáról. A controlling rendszer elemei: - a célképző folyamat kialakítása és működtetése (stratégiai és operatív tervezési és ellenőrzési rendszer); - részleges költség, eredmény és teljesítmény elszámolási rendszer; - mutatószám rendszerek kifejlesztése; - a beszámolási rendszer (jelentések) olyan irányú fejlesztése, amely a vezetési szinteknek megfelelő információkat szolgáltat; - a vezetői információs rendszer olyan irányú fejlesztése, amely a controlling szempontjából releváns információkat szolgáltat. A vállalatvezetés rendelkezésére álló cselekvési teret változásban levő értékesítési és beszerzési piacok, erősödő verseny, egyre szűkülő alkalmazkodási lehetőségek jellemzik. A vállalatvezetés művészete abban áll, hogy ilyen körülmények között is biztosítsa a vállalat túlélését, megőrizze életképességét. A piacgazdaság létrejöttével a magyar vállalatok is rákényszerültek, rákényszerülnek az erőforrások racionális felhasználására. Ehhez hatékony, egymással összhangban levő tervezési, irányítási és ellenőrzési eszközökre van szükségük, amelyek a megfelelő időben bocsátják a megfelelő információkat a vezetés rendelkezésére a környezet állapotáról, illetve a belső folyamatokról. A controlling szervezet és funkció sohasem szakítható el a reálfolyamatoktól, a controlling rendszert mindig az adott vállalat és annak környezete határozza meg. A controlling rendszer, illetve csak a funkció alkalmazása (például kis- és középvállalkozásoknál) általános tulajdonságokkal bírnak. Az általános tulajdonságai a controlling-rendszereknek a szervezetek működését befolyásoló külső és belső tényezőktől függetlenek, a controlling-rendszerek különleges tulajdonságait az utóbbiak adják. A gyakorlati vizsgálataim azokra a controlling rendszerekre vonatkoznak, amelyeket a kutatásaim során vizsgáltam, kialakításukban, bevezetésükben 48

49 részt vettem, és alkalmasak arra, hogy a controlling rendszerekről tett elméleti megállapításaim gyakorlati érvényességét alátámasszák. A válogatás szempontja volt a gazdasági és társadalmi szféra sokszínűségének reprezentálása, a szakterületi sajátosságok különbözősége mellett a controlling rendszerek hasonlóságának vagy eltéréseinek vizsgálata, bemutatása. Ennek megfelelően a könyvben következő controlling rendszerek vizsgáltam. Az általános vállalati funkciókhoz kapcsolható controlling rendszerek: - logisztika controlling, - projekt controlling és a - termelési controlling. A szervezetek belső és külső működési tényezőit vizsgálva az alábbi rendszereket elemeztem: - közszolgáltatás területe, - kórház controlling, - felsőoktatási rendszerek controllingja. A logisztika-controlling összekapcsolását a logisztikai rendszer szerkezetének vizsgálata is bizonyítja. Az anyagi folyamatok megjelenése mellett az információkezelés is a rendszerhez tartozik A projekt-controlling a nemzetközi szakirodalomban már a 80-as években megjelent. Elsősorban informatikai projektekkel foglalkoztam, ahol mint felhasználó, egy közszolgáltató vállalat sajátosságait ismertem meg. A példaként említett empirikus tapasztalatok mellett támaszkodtam a Versenyképességet Kutató Központ kérdőíves felméréseinek eredményeire. A controlling fejlődésének sajátosságai az alábbiakban összegezhetők: A controlling - szigorúan és elsősorban gyakorlati alapú, - célrendszerében az eredmény-orientáltság dominál, - üzemgazdasági szemlélettel rendelkezik, - elméleti megalapozottsága is üzemgazdasági eredetű, - fő funkcióját a koordináció és az információs rendszer jelenti, 49

50 - fogalmának és funkciójának fejlődése a vezetési funkciók irányába mutat. Empirikus vizsgálatok és elméleti (szakirodalmi) kutatások azt igazolják, hogy a controlling magába foglalja a tervezés, a koordináció és az ellenőrzés funkcióit, és tapaszatalati jelek utalnak arra, hogy az irányításban is szerepet játszik. A szervezés területén való jelenléte a controllingnak még nem bizonyított. A fejlődés az üzemgazdasági modelltől a menedzsment modell felé azt jelzi, hogy a controlling mint integráló vezetési funkció az ábrán vázolt új modell irányába fejlődik. Az empirikus kutatások eredményeiből ez az elméleti megközelítés valószínűsíthető.? Szervezés Tervezés Irányítás CONTROLLING Koordinálás Ellenőrzés 6.1 ábra A controlling mint vezetési funkció (Francsovics) 6.1. Hazai gyakorlati tapasztalatok A hazai gyakorlati alkalmazások hasznos tapasztalatokkal szolgáltak a kutatási eredmények gyarapítása illetve igazolása tekintetében. A több mint évtizedes kutatás eredményének tekinthető főbb megállapításokat a gyakorlat igazolta, igazolja napjainkban is. A példaként vett gyakorlati alkalmazások közül több már évek óta működik, több még jelenleg is a fejlesztés és bevezetés fázisában tart. Miután minden érintett gazdasági szektorból a hivatkozott példákon túl további alkalmazásokat is vizsgáltunk, a levont következtetések érvényességét nagyobb igaz, önkényesen választott - minta támasztja alá. 50

51 A controlling rendszerek összehasonlító jellemzését a következő, 9. táblázat tartalmazza. Az áttekinthetőség azt kívánta, hogy egy oldalon jelenjenek meg az összevethető megállapítások, ezért egyes rovatokban a szaknyelvben elfogadott rövidítéseket voltam kénytelen alkalmazni. A táblázat alapján a következő főbb megállapításokat szeretném kiemelni. A controlling mint vezetési funkció érvényesülése azt jelenti, hogy a vezetési rendszerben a többi funkcióval integráltan jelenik meg. Az egyes klasszikus vezetési funkciók megjelenése lehet integrált, szakterületi, vagy vezetői szinten önálló. A szakterületi és az önálló vezetési funkciók nem integrálódtak, ezektől a controlling funkció is elkülönülten valósult meg. A vizsgálatok alapján megállapítható, hogy a controlling kifejezetten az ellenőrzési funkcióval teljes mértékben integráltan jelent meg, míg az esetek többségében a tervezés, az irányítás és a koordináció is az integrált funkciók közé tartozik. Egyértelmű, hogy a szervezési funkció legtöbb esetben szakterületi jellegű és egyáltalán nem mutat integrált vonást. A koordináció az anyagi folyamatokban és a kórházi szektorban jelenik meg integrált funkcióként, míg a többi esetben megőrizte önálló jellegű vezetési funkcióját. A feldolgozott vállalati rendszerek ismeretében megállapítható tehát, hogy a controlling mint vezetési funkció, többségében integrált funkcióként jelenik meg. A controlling eszköz és módszertan alkalmazását a controlling folyamat által érintett folyamatokban a hagyományos 1-5-ig osztályozás szerint minősítettük, mint erős, jó közepes, gyenge, elégtelen. Megállapítottuk, hogy a controlling eszközök alkalmazása az operatív tervezésben és a végrehajtásban a legjobb, az átlagosnál jobb a jelentés készítésben és a visszacsatolásban, valamint jó a mutatószámok felépítésében és alkalmazásában. A stratégiai tervezésben viszonylag a leggyengébb a controlling eszközök és módszerek alkalmazása. Természetesen a szóban forgó controlling rendszerekben mindegyikben van jól felépített eszközrendszer, és valamennyi rendszer konzisztens. A controlling mint információ forrás tartalma általános értelemben kiterjed nemcsak a pénzügyi, számviteli információkra, hanem a reálfolyamatokra, természetes mértékegységben is. Ez a megállapítás különösen érvényes a vizsgált esetek többségére, kivétel a kórház és a főiskola, ahol a pénzügyi controlling dominál. 51

52 Az alkalmazott információs rendszerek hordozói a controlling rendszer információinak, ezért megállapítható, hogy a controlling mint a vezetés információ forrása a gyakorlatban is működőképes. A controlling az információ menedzsment szerinti vezetési funkció, a vállalati események tervezésére, ellenőrzésére, elemzésére és irányítására szolgáló vezetési eszköz. A controlling a vállalatvezetés támogatására szolgáló koordináló és információszolgáltató rendszer, amely a vállalatirányításra cselekvési alternatívák tervezésén, ellenőrzésén és fejlesztésén keresztül valósul meg. A controlling kettős értelmezése: - az információ menedzsment szerinti vezetési funkció, - a vállalati eredmények tervezésére, ellenőrzésére, elemzésére és irányítására szolgáló vezetési eszköz. A controlling gyakorlat-orientált eszköz a vállalatvezetés kezében, amely elsősorban a vezetés információval való ellátását és a koordinációt szolgálja. A német iskola képviselői a controlling közvetlen célját egyértelműen mint információs célt jelölik meg és ezzel párhuzamosan, mint koordinációs cél minden szerzőnél jelentkezett. Az angolszász iskola képviselői a controllingot mint vezetési funkciót értelmezik. A menedzsment-kontrollt a controlling fogalmával szinonimaként használják. A controlling fejlődése a vezetési eszköztől a vezetés funkcióig a különböző iskolákban eltérő értelmezést kap. A controlling mint a menedzsment alrendszere ebben a felfogásban a céleszköz kapcsolatok kialakítását és szabályozását jelenti a vállalat hosszú és rövid távú céljainak figyelembe vétele mellett. A közvetlen vezetési és a controlling alrendszer a menedzsment rendszer két tartópillére. A vállalati célrendszer egybekapcsolja és egy irányba mozgatja a két alrendszert. A controlling alrendszer szabályozó funkciót valósít meg, átveszi a vezetés tervező, információ ellátó és ellenőrző funkcióit. A controlling alrendszert a végrehajtó rendszerrel a közvetlen vezetési alrendszer kapcsolja össze. A controlling rendszer mint vezetési funkció a szervezeti (vállalati) alaptevékenységekre hat. Amennyiben elfogadjuk azt az állítást, hogy a controlling szabályzó, koordináló, ellenőrző funkcióját alaptechnológiai és információtechnológiai folyamatoknál ellátja. Az elmúlt tíz évben a controlling célok diverzifikálódni látszanak. A koordinációs és információs controlling célok mellett megjelennek további közvet- 52

53 len célok is. A közvetett célok maradnak inkább a vállalati célrendszer, elsősorban az eredményesség céljai mellett. A controlling mint vezetési funkció érvényesülése azt jelenti, hogy a vezetési rendszerben a többi funkcióval integráltan jelenik meg. Az egyes klasszikus vezetési funkciók megjelenése lehet integrált, szakterületi, vagy vezetői szinten önálló. A szakterületi és az önálló vezetési funkciók nem integrálódtak, ezektől a controlling funkció is elkülönülten valósult meg. A vizsgálatok alapján megállapítható, hogy a controlling kifejezetten az ellenőrzési funkcióval teljes mértékben integráltan jelent meg, míg az esetek többségében a tervezés, az irányítás és a koordináció is az integrált funkciók közé tartozik. Egyértelmű, hogy a szervezési funkció legtöbb esetben szakterületi jellegű és egyáltalán nem mutat integrált vonást. A koordináció az anyagi folyamatokban és a kórházi szektorban jelenik meg integrált funkcióként, míg a többi esetben megőrizte önálló jellegű vezetési funkcióját. A feldolgozott vállalati rendszerek ismeretében megállapítható tehát, hogy a controlling mint vezetési funkció, többségében integrált funkcióként jelenik meg. Megállapítható, hogy a controlling eszközök alkalmazása az operatív tervezésben és a végrehajtásban a legjobb, az átlagosnál jobb a jelentés készítésben és a visszacsatolásban, valamint jó a mutatószámok felépítésében és alkalmazásában. A stratégiai tervezésben viszonylag a leggyengébb a controlling eszközök és módszerek alkalmazása. Természetesen a szóban forgó controlling rendszerekben mindegyikben van jól felépített eszközrendszer, és valamennyi rendszer konzisztens. A controlling mint információ forrás tartalma általános értelemben kiterjed nemcsak a pénzügyi, számviteli információkra, hanem a reálfolyamatokra, természetes mértékegységben is. Ez a megállapítás különösen érvényes a vizsgált esetek többségére, kivétel a kórház és az egyetem, ahol a pénzügyi controlling dominál. Az alkalmazott információs rendszerek hordozói a controlling rendszer információinak, ezért megállapítható, hogy a controlling mint a vezetés információ forrása a gyakorlatban is működőképes. A logisztikai rendszer controlling rendszer integrált működésének vizsgálata alapján feltételezhető, hogy az információ menedzsment legfontosabb eleme a logisztikai költség és a logisztika teljesítmény kapcsolata. 53

54 A logisztikai-controlling stratégiai szintű kezelése a piaci versenyképesség fontos feltétele. Meghatározó fontosságú a cél- és feltételrendszerének az összvállalati stratégia szerinti alakítása, amely a termék (szolgáltatás) versenyképességéről dönt. A vállalati működésben a költségcsökkentés versenykritériumát komplexen, a termék (szolgáltatás) versenyszínvonalával kell mérni. A modern logisztika-controlling menedzsment lényege az anyagi folyamat integrált kezelése, a szervezet és az információs rendszer fejlesztése. A controlling fejlődésével kapcsolatosan az alábbi megállapítások tehetők. A controlling koncepció - nyereségcél-orientált, - információ-orientált, - tervezés- és ellenőrzés-orientált, valamint - koordináció-orientált. 54

55 7. Komplex módszer kiválasztása a termékszerkezet változás tervezésére és mérésére Megállapítható, hogy olyan módszer lenne alkalmas a termékszerkezet változás vagy javítás tervezésére, mérésére, amely komplexitásában átfogja az egész termékfejlesztési és bevezetési folyamatot, amely visszacsatolás révén szabályozóként hat. Az értékelemzési munka céljai, jellemzői, valamint általános szemlélete, metodikája alapján bizonyítható, hogy a módszer alkalmazása a termékszerkezet korszerűsítését segítő, eredményt ígérő eljárás Az értékelemzés felhasználásának lehetőségei Az értékelemzés eljárása széleskörűen alkalmazható a termékjövedelmezőség hatékonyságának fokozására. A termék nem más, mint az a funkcióhordozó, amely hordozza mindazokat a funkciókat, amellyel a vevő igényeit kívánjuk kielégíteni. A funkciókat igénylő, (felhasználó) és a funkcióhordozót előállító (gyártó) érdekei a funkcióköltség szintjén találkoznak a legkézzelfoghatóbban. (Bruns, K.) A strukturális döntéseknél, amikor a termékszerkezet változtatása a cél, először termékben gondolkodunk, csak később foglalkozunk, végzünk összehasonlításokat a termékek között. A termékszerkezet változást elősegítő módszer az értékelemzés, mert az értékelemzési munka céljai azonosak a szerkezetváltozás törekvéseivel. Ezek leggyakrabban a következők: a termékek piaci versenyképességének javítása, a termékek önköltségének csökkentése, a termékek minőségének javítása, a gazdasági eredmények javítása, a termelékenység növelése és a kapacitás jobb kihasználása. 55

56 Ennek megfelelően az értékelemzés alkalmazható: új termék optimális kialakítására, a meglévő termékek korszerűsítésére, értékességük javítására, új munkafolyamatok és funkcióhordozók kialakítására, a meglévő munkafolyamatok és funkcióhordozók javítására, egyéb, nem tárgyi termékek kialakítására és javítására. A szerkezetátalakítás célja és feladata annyival bővül. hogy helyesen kiválasztott részegységek között a vállalat egészére kell biztosítanunk az optimális arányt. Miért ígér eredményeket még az értékelemzés felhasználása? Erre biztosíték a módszer szemlélete, metodikája és jellemzői: A rendszerszemlélet, amely komplexszé próbálja tenni a termékfejlesztési folyamatot, ezáltal áttekinthetőbbé és egyszerűbbé válik a termékfejlesztés tervezés. A termelési folyamatot egésznek tekinti, megszünteti a faktorizálódást. A funkcióban való gondolkodás a tényleges kereslet kielégítésére irányítja a figyelmet. A költségtudatos szemlélet, amely a vevő és a vállalkozó érdekazonosságát próbálja megteremteni. A team munka, amely biztosítja a többoldalú szakmai szemlélet érvényre jutást, ezáltal a vállalati szintű optimális döntések meghozatalát. Az emberek többsége ilyenkor ötletgazdagabban dolgozik és eredményesebben dolgozik. Integrálja és keretet ad a szervezési résztechnikáknak, ezáltal módszerében is komplexitásra törekszik. Figyelembe veszi az emberi tényezőket és próbálja negatív hatásait kiküszöbölni. Komplexitásával, rendszerszemléletével segíti az innovációs lánc megvalósítását Az értékelemzés jellemzői, amelyek alkalmassá teszik a termékszerkezet javítására. Megállapítható, hogy az értékelemzés célja, valamint jellemzői alkalmassá teszik a termékszerkezet javítását célzó módszer kialakítására. 56

57 A jellemzők az alábbiak: rendszerszemlélet, költségtudatos szemlélet, team alkalmazása a funkcióban való gondolkodás integrálja a korszerű műszaki-gazdasági ismereteket, figyelembe veszi az emberi tényezőket és segíti az innovációs lánc megvalósítását. Az egyik legfontosabb ismérv a rendszerszemlélet. Az értékelemzés lépései egy zárt logikai rendszert alkotnak, a folyamat úgy van felépítve, hogy minden tényezőt figyelembe vesz. Az értékelemzés lépései és az iparvállalati folyamatok szoros egységet alkotnak. A rendszerszemlélet ugyanis a komplexitásra való törekvésünkben fejeződik ki. A komplexitásra való törekvés nem más, mint az innovációs lánc megvalósítása. A rendszerszemlélet nemcsak folyamatszervezési, hanem szervezetkialakítási, illetve szervezetfejlesztési kérés is. Megvalósítható, hogy a termékfejlesztési szervezetek egy irányítás alá kerüljenek, a kifejezetten termelő szervezetek készen kapják a termeléshez szükséges dokumentáció, az anyagot, a termelésben felhasznált eszközöket. A költségtudatos szemlélet fontossága nem szorul bizonyításra. erre kényszerít a mára bevezetőben is említett energiahordozók, versenytársak emelkedő világpiaci ártrendjei, az élőmunka felhasználás korlátai. Szükségszerű új technológiák meghonosítása, a fajlagos anyag és energiafelhasználás csökkentése, a termelőkapacitások magasabb szintű kihasználása, a beruházások helyes kiválasztása, a szervezetek működésének racionalizálása, a termékek minőségének javítása, végül önköltségének csökkentése. A költségtudatos szemlélet arra irányítja a figyelmet, hogy olyan terméket, funkcióhordozót állítsanak elő a vállalatok, amelyre fizetőképes kereslet van. Biztosítva legyen a vevő és vállalkozó érdekazonossága a funkcióköltségek szintjén. A jelenlegi gazdasági helyzetben a tudományos-technikai forradalom következetesebb és gyorsabb felhasználása a cél. A team-munka szakmaköziségénél fogva a fejlesztési problémák többoldalú megvilágítását teszi lehetővé, elősegíti az alkotóképesség kibontakozását, az időtényező figyelembevételét, a rugalmasságot. 57

58 A funkcióban való gondolkodás abban fejeződik ki, hogy egyrészt a vevő igényeit a funkciókkal elégítjük ki, valamint a terméket a funkciók hordozójának tekintjük. Kifejeződik abban is, hogy a költségelemzést funkciószinten valósítjuk meg. Funkcióköltségekben mérlegelünk, mert a vevő és a vállalkozó is teszi, amikor a termékért nyújtott áldozatát vagy a termékelőállítás költségeit vizsgálja. Az értékelemzés következetes végrehajtásakor felhasználjuk a legkorszerűbb műszaki-gazdasági módszereket. Korszerű szervezési résztechnikák használata nélkül az értékelemzést hatékonyan végrehajtani nem lehet, szükségszerű az integrálása a termékkialakítás folyamatába. Az értékelemzés elősegíti az innovációs lánc megvalósulását. Egyrészt ez a rendszerszemléletből fakad, valamint az emberi tényezők figyelembevételéből és végül, hogy kényszerít a korszerű műszaki-gazdasági módszerek használatár az iparvállalatoknál. Ez az ismérv a termékfejlesztő teamek marketingszemléletében és piacra orientáltságában is kifejeződik Az értékelemzés információs rendszere Az értékelemzési folyamat egyik legnehezebb és legfontosabb része az információelemzés. Az információelemzés magában foglalja: az információszerzés tervezését (kérdéslisták összeállítása) az információk megszerzése, gyűjtését, az információk elemzését, értékelését, tömörítését és az információk összefoglalását (paraméter-rendszer összeállítása) Az információelemzés célja az igényelemzés előkészítése. Az igényelemzés alapvetően vevői és vállalkozói információkra épül. Az értékelemzés információs lépései logikusan épülnek be a termékfejlesztési folyamatba, az egészet átfogja, és megfelelő ismereteket nyújt arról, hogy milyen terméket érdemes fejleszteni ahhoz, hogy a termékszerkezet pozitívan változzék. A termékkiválasztás és az információelemzés szakaszában több eljárás és módszer között választhatunk. A teljesség igénye nélkül néhányat kiemelünk: információs kérdéslisták, Pareto elemzés (ABC elemzés), 58

59 életgörbe analízis, és a fedezetszámlálási módszerek. Az információs kérdéslisták segítségével a gyártmányfejlesztésre vonatkozóan hasznos információkat nyerhetünk. ezeket az alábbiak szerint lehetne csoportosítani: konstrukcióra vonatkozó információk, gyártási információk, költségekre vonatkozó információk, a felhasználói igényekre és a termelővállalat célkitűzéseire vonatkozó információk. A vállalat termékeinek súlyozásakor az ABC-elemzés vagy a hasonló elven alapuló Pareto-elemzés hasznos segítséget nyújthat. Használhatjuk még összetett, sok tételből álló sokaság vizsgálatára: anyagbeszerzési választék, inkurrens készletek, összetett termék alkatrészei, heterogén gyártmányszerkezet esetén. Az ismert módszer lényegét a köbvetkező ábra szemlélteti. 7.1 ábra Pareto diagram 59

60 A Pareto-elemzés lényege a Preto-diagram felvétele. A koordináta rendszer abszcisszáján a hatótényezőket, ordinátáján pedig az általuk okozott követelmények relatív gyakoriságát ábrázoljuk. 7.2 ábra Pareto elemzés A módszert jól használhatjuk, ha az értékelési tényezőket csoportos döntések során választjuk meg. A termékfejlesztés szempontjainak mérlegelésekor hasznos információkat nyerhetünk a termék életgörbéjének vizsgálatakor, mivel megállapítható, hogy az adott termék életgörbéjének melyik szakaszában jár, megtérülnek-e a hátralévő életútja alatt az újbóli fejlesztés, bevezetés és ezzel együtt az értékelemzés költségei. A termékkiválasztásnál nem a termék életkora a legfontosabb kritérium, hanem a további értékesítési időtartam. A 7.3. számú ábra az ideális állapotot szemlélteti. A gyakorlatban a termék életgörbéje harang alakú, vagyis a normális elosztást ábrázoló görbéhez illeszthető. 60

61 A szakaszok jelentése: a-termék kifejlesztése b-a piaci bevezetés c-a piacon töltött idő/telítődés, d-a termék kiszorul a piacról. 7.3 ábra termék életgörbe A normális eloszlás szabályszerűségeit alkalmazza az életgörbe-elmélet. Az életgörbék lefutása sztochaikus folyamat, így a valószínűségszámítás és a matematikai statisztika eszközeit használják fel a vizsgálatoknál. Az életgörbe alakja a termelési ciklus teljes lefolyását szemlélteti. A termék életében megkülönböztethetőek a kifejlesztés, a piacra való bevezetés, a felfutás, a telítettség és a hanyatlás periódusai. Fontos annak vizsgálata, hogy az egyes periódusokban a termék ráfordításai, értékesítési lehetőségei, eladási ára hogyan alakulnak, milyen feladatai vannak a vezetésnek a termékkel kapcsolatosan. A vállalatok stratégiai feladatai a gyártmányok kifejlesztésével, piacra való bevezetésével,a termelés és értékesítés bővítésével, illetve a gyártmányok piacról való kivonásával kapcsolatosak. 61

62 Nem szabad megfeledkezni a konkurens termék, illetve termékek életgörbe vizsgálatairól sem. Az életgörbe-analízis során sztochaikus modelleket szerkesztünk és prognózist készítünk a küszöbpéldánnyal, a konkurens termék, illetve meglévő termékünkkel kapcsolatosan. Az analízis során kapott információk a marketingtevékenység fontos eszközei és szoros kapcsolatban állnak az innovációs folyamatokkal is. Az innovációk frekvenciájának növekedése az életgörbék segítségével megfelelően követhető. Végül megjegyezzük, hogy az említett területek mellett fontos információkat kaphatunk a funkcionális költségtervezés elvének együttes alkalmazásával és előre megtervezhetjük a teljes életciklus ráfordításait is. A konkurencia analízist az értékelési tényezők halmazának vizsgálatakor alkalmazzuk. A domináns tényezők meghatározása a cél. Ez azt jelenti, hogy minden esetben a termékből kiindulva, ezen belül a vevő igényeitől függően határozzuk meg az összehasonlítható tulajdonságokat. Ha konkurencia analízist végzünk, akkor elsősorban azokat az értékelési tényezőket választjuk ki, amelyek legalkalmasabbak az összehasonlításra a vevő igényeinek kielégítése szempontjából. Azon tulajdonságokat emeljük ki, amelyekről úgy véljük, hogy azokat a konkurens termék jobban kielégíti, mint a miénk. Így a konkurencia eredményeiből kiolvasható a vevő igénye is. Az információs rendszer vizsgálatánál kiemeltük még a fedezetszámítási módszereket. Nem szükséges bizonyítani, hogy az árral költségekkel és nyereséggel kapcsolatos mérési eredmények és módszerek az információ elemzés szerves részét kell, hogy képezzék Az értékelelemzés logikája, igény funkció - funkció költség A termék funkcióhordozó. A funkció az igény kielégítését az igény képesség kielégítését jelenti, amíg a funkció tulajdonság, vagy paramétere a kielégítés színvonalát méri. A használati tulajdonság az előállítási költség a funkcióhordozó termékhez, a funkció a termékelemhez, alkatrészhez, vagy munkafolyamathoz kapcsolódik. A termékvizsgálat során a termék fő és mellékfunkcióit termék alkotóelemeihez kell rendelni. 62

63 Az értékelemzés során kétfajta funkciót különböztetünk meg: használati funkciót, érvényesülési funkciót. A használati funkció a termék rendeltetésszerű felhasználásához szükséges, míg az érvényesülési funkció a fogyasztó esztétikai igényeit elégíti ki. A funkciók strukturálódnak, hierarchiába rendeződnek. A funkciósémát kettős tagozódás jellemzi, mert egyrészt a funkciók mellérendeltségi, másrészt alá-, és fölérendeltségi viszonyát olvashatjuk ki belőle. A főfunkciók a termék vagy részei legfőbb célját, rendeltetését jelentik, enélkül a termék lényegét veszítené el. A mellékfunkciók csak kiegészítik a főfunkciót, s így a fogyasztói értékítélet szerint kevésbé jelentősek. Az értékelemzés során kétféle funkciósémát szokás alkalmazni, au un. tükröző és az ideális tervállapotot bemutató változásokat. Az értékelemzés lehetővé teszi, hogy az analízist és szintézist többször összekapcsoljuk, miképpen azt bármilyen tervezési eljárás során tesszük. Ezt meggyőzően bizonyítja Hegedűs József kandidátusi értékelemzésében. Az értékelemzés módszerének felhasználásával műszeripari gyártmányok műszakigazdasági analízisét és szintézisét végzi el. Vizsgáljuk meg, hogy a szintézis alapvető feltételeinek biztosítása hogyan történhet értékelemzéssel. A tervezés és a szerkesztés munkafolyamatának alapvető része a szintézis, amely a rendelkezésre álló elemek készletéből a követelményeknek megfelelő paraméter kiválasztása, és belőlük olyan struktúrájú rendszer összeállítása, amely a tervezés elé kitűzött céloknak megfelel. A szintézis két alapvető feltételből indul ki: az egyik az elem vagy alkatrészbázis, a másik a követelményeket tartalmazó adathalmaz, röviden specifikáció. /Bruns, K./ A második követelmény a specifikáció. A probléma megvilágítása érdekében vázoljuk fel a funkcióelemzés lépéseit. Ezek az alábbiak: főfunkció és paramétereinek meghatározása, alfunkciók és paramétereinek meghatározása, funkciók rangsorolása, súlyozása, termékséma összeállítása vagy megtervezése, funkcióséma összeállítása, a termék és funkcióséma illesztése, funkcióköltségek meghatározása, 63

64 funkcióteljesítés mértékének meghatározása, gyenge pontok kijelölése, költségmátrix összeállítása, a funkció és költségkritikus pontok meghatározása, a javítható funkcióhordozók kijelölése, meghatározása. A lépések felsorolásából látható, hogy az igényelemzés során megfogalmazott és rögzített specifikáció hogy válik követelményrendszerré. Az alfunkciók és a hozzájuk rendelt funkcióparaméterek meghatározása nem más, mint a termék specifikációjának a felbontása absztrakciós szinten: A funkciók segítéségével, az alfunkciókra építve. Az eddigi módszerekkel - bármennyire is helyesen, alapvető feltételként jelölték meg a szintézist, a specifikációt, illetve követelményrendszert nem nyílt mód arra, hogy a követelményt absztrakciós szinten, tehát az adott terméktől elvonatkoztatva, a funkciók szintjén határozzuk meg. Ez nem csak a módszer kiegészítése, hanem egyben továbblépést is jelent a szintézis alkalmazásakor. /Bruns, K./ Lényegében azt vizsgáljuk, hogy a termék részei ebben a fázisban még absztrakciós szinten hogyan szolgálják a paraméter rendszer kielégítését, vagyis a követelményrendszert. Célunk, hogy a gyenge pontokat, a javítandó funkcióhordozókat kijelöljük (vagy megtervezzük új termék esetén), kitűzzük a paraméterrendszer elemeinek javítását az igény kielégítés érdekében. Ha az információs fázisban a vázolt módon elvégeztük a követelményrendszer elemzését, analízisét, a szintézis specifikációra vonatkozó alapvető feltételét az alkotó fázisban készen kapjuk. Hegedűs rámutat arra, hogy az eddigi módszerekhez képest kiegészül a szintézis a specifikáció részletes analízisével oly módon, hogy ezeket nem szakítjuk el soha a funkcióhordozóktól. Ezzel biztosítjuk azt, hogy a követelményrendszer elemei (paraméterek), a vevői igények és vállalati elvárások kielégítését egyaránt szolgálják. A szintézis második alapvető feltétele az elem-alkatrész bázis. A tényhelyzetet a javítandó (tervezésre váró) funkcióhordozók megállapításával lezárjuk. Ismerjük a kialakítandó új termék paraméter, illetve követelményrendszerét. Az alkotófázisban feladatunk, hogy a funkcióhordozókból olyan struktúrájú rendszert állítsunk elő, amely megfelel a követelményrendszernek. A funkcióhordozók lesznek tehát az elemek és ez jelenti az alkatrészbázist. Az összeállított értékkombináció a termék. Az értékelemzés módszerének alkalmazásával a 64

65 termékséma kijelöli, új terméknél pedig a funkcióstruktúra alapján kell az elemeket megterveznünk. A szintézist ilyen módon kibővítjük, mert nem csak egyszerű elemválasztásról van szó, hanem a meglévő termék esetében analízissel döntjük el, hogy az adott elem a funkcióteljesítés szempontjából megfelel-e a követelményeknek, másrészt lehetőség van, hogy az elemek javítására értékváltozatokat képezzünk. A változatok kidolgozása után lehetőség van a legjobb variáns kiválasztására. A legjobb változatkészletből kialakítjuk az optimális értékkombinációt, amely kielégíti a felhasználó igényét és a vállalat részére is minimális költségráfordítást biztosít. Megállapítható, hogy az értékelemzés összekapcsolása a szintézissel eleve kiszélesíti a felhasználási területeket. Hegedűs a finommechanikai jellegű műszeripari gyártmányok területén alkalmazta. Az értékelemzés módszerének következetes alkalmazása lehetővé teszi a szintézis és analízis összekapcsolását. A szintézis feladata szerint keressük azokat a paramétereket, az értékelemzés nyelvén szólva azokat a gyenge pontokat kiváltó változatokat, amely megvalósítja az ideális értékkombinációt. /Bruns, K./ Az optimális értékkombináció létrehozása után megvizsgáljuk, hogy kielégítettünk-e minden igényt, valóban feloldottuk-e a kritikus pontokat, nagysorozatban gyártott terméknél kritikus pontokat keresünk. Az értékelemzés következetes alkalmazásánál a vevő igényeiből indulunk ki, és hozzáintegráljuk a vállalati elvárásokat. A funkcióköltség az a pont, ahol a vevő és gyártó érdeke azonos. A funkcióköltség meghatározása azért is fontos, mert a funkcióköltség szintjén célszerű külön vizsgálni a termékszerkezetet, ugyanis nagyon valószínű és bizonyítható, hogy a funkcióköltségekkel kialakított termékrangsor hű képet ad a termékszerkezetről és ennek alapján megítélhető, hogy korszerű-e az. Hiszen a funkcióköltségekről meg tudjuk állapítani, hogy azokat a vevő hajlandó-e megfizetni, vagyis hajlandó-e olyan áldozatot hozni, amely a gyártónak is jó lesz Team-munka A team-munka azért fontos, mert a termékszerkezet korszerűsítésének tervezése nem csak módszertanilag jelent problémát, hanem annak megvalósítása is. 65

66 A termékszerkezet változás tényezői között kiemeltük az időtényező szerepét. A team-munka során lehetőség van az átfutási idő csökkentésére, aminek a termékek versenyfutásában igen nagy jelentősége van. Az időtényező kiemelése mellett, ezzel párhuzamosan meg kell említeni a rugalmasság jelentőségét. Az átfutási idő csökkentésével a külső és belső piacokhoz való alkalmazkodás feltételei javulnak. A team-munka jelentősége abban is megnyilvánul, hogy szakmaközségénél fogva integrálja a vállalati érdekeket egy értékelemző teamben, így a termékszerkezet korszerűsítésének leghatékonyabb eszköze is, hiszen integrált áttekintést kapunk a termékről, illetve termékekről. Hegedűs József a team fogalmának megadásakor éppen ezt a gondolatot hangsúlyozza. A team különböző szakterületek dolgozóiból kialakított olyan munkacsoport, amely bonyolult feladatok komplex megoldására legtöbbször önkéntesen jön létre, feladatát egy meghatározott cél elérése érdekében döntően nem formális kapcsolatok révén, hanem - tökéletes összjátékkal, csapatjátékkal - jó csapatszellemmel hajtja végre. Minden értékelemzési feladat megoldásához külön munkacsoportot célszerű kialakítani, amelyben a vizsgált témát érintő valamennyi lényeges szakterület képviselője helyet kap, a feladat jellege indokolttá teheti bizonyos esetekben szakértők alkalmazását. Általános irányelvek a csoport összeállításához: reprezentatív legyen, a csoport tagjai függetlenek legyenek és a csoport legyen megfelelő nagyságú. A team-munka két formája ismeretes: statisztizált csoport, ahol egymástól függetlenül nyilvánítanak véleményt és interaktív csoport. Az utóbbi fölénye, eredményessége igazolt. A munkacsoportnak a következő tulajdonságokkal kell rendelkeznie: pozitív hozzáállás minden újhoz, mindent magunknak kell csinálnunk, kritika elfogadása (negatív magatartás nélkül) és készség, mely szerint semmi sem megváltoztathatatlan. 66

67 A hatékony egyéni magatartási szabályokat Iványi Attila Szilárd útmutatásait követve az alábbiakban határozhatjuk meg: lehetőséget kell adni mindenkinek arra, hogy szabadon kifejthesse véleményét, az ötletelés idején ne csak kritizáljuk mások javaslatát, hanem igyekezzünk inkább azt tökéletesíteni, saját elképzelésünket vessük össze másokéval, egyéni ötleteinket rendeljük alá a munkacsoport érdekeinek, véleményünket szakmai ismereteink és ne hivatali beosztásunk szerint alakítsuk is, tartsuk be az elfogadott ütemtervet és határidőket. A team-munkát munkamódszerként is felfoghatjuk. Mindenekelőtt tekintsük át, mi teszi szükségessé a team-munkamódszer alkalmazását. Általánosságban elmondhatjuk, hogy ma már egy korszerű gyártmány létrehozásában legalább a következő szakembereknek kell együtt működniük: piackutató, terméktervező (gyártmánytervező, konstruktőr, stb.) technológus, formatervező, közgazdász, üzemszervező. A felsorolt szakterületeken, illetve szakembereken kívül természetesen szükség van a termék felhasználási területét képviselő szakértő közreműködésére is (pl. orvos, mezőgazdász, pszichológus, stb.) A fenti megállapítások akkor is igazak, ha a termék nem gyártmány, hanem technológia, tervezési feladat, beruházás. Egy-egy feladat elvégzésében közreműködő szakemberek csoportját nevezzük teamnek. nem egyszerű közreműködésről van szó, hanem speciális öszszedolgozásról, és maximális együttműködésről. A team problémamegoldó csapat, amely a termékkialakítás komplex folyamatában az egyes csomópontokban szükségszerűen felmerült problémákat oldja meg. A team-et a már kialakult szervezeteken /osztály, csoport, stb.) belül, vagy azok mellett szervezzük egy-egy konkrét feladat, vagy célkitűzés végrehajtására. A feladat végrehajtásában a team tagjai általában teljesen egyenrangú fél- 67

68 ként dolgoznak együtt (nincs alá- vagy fölérendeltség). Majd a feladat elvégzése után a team tagjai a megfelelő szervezeteikben folytatják a munkát. A feladattal kapcsolatos döntéseket a szervezeti (osztály, csoport stb.) vezetők hozzák a team javaslatai alapján. A team a formális és az informális szervezetek között foglal helyet. Egyaránt tartalmaz formális és informális elemeket. Az értékelemzés során meg szoktuk nevezni a team-munka koordinálóját, mégis az a jó team és eredményes team-munka, ahol vezetőt nem jelölnek ki, vagy vezetőre nincs szükség. Ha mégis a team vezetésérő, irányításáról beszélünk, akkor azt kell mondanunk, hogy célszerűen mindig az értékelemzési folyamat adott szakaszától függően kell megneveznünk azt a team tagot, aki a munkát koordinálja. Pl. információszerzés: közgazdász. Elemzésünk szerint az értékelemzés információs fázisa, és ennek első szakasza, az egyik legköltségesebb rész. Az információk gyűjtése az értékelemzési költségek 15-20%-át is eléri. Mindezek alapján tehát s kérdések összeállításánál, az információgyűjtés megtervezésénél meg kell találnunk az optimumot, amely biztosítja, hogy az értékelemzők megfelelő informáltságot szerezzenek, ugyanakkor felesleges kérdéseket ne tegyenek fel, felesleges információkat ne szerezzenek be, éppen az információgyűjtés költségérzékenysége miatt. Az értékelemzési folyamat eredményes végrehajtását a termék helytelen kiválasztása nehezíti. A kísérleti értékelemzés alatt több olyan terméket választottak ki a vállalatok, amelyek kiemelkedő szerepet játszottak a vállalat életében, indokolt volt a költségcsökkentés tervezése, de módszertani szempontból nem volt alkalmas az egyes lépések gyakorlására. Az ilyen termékek egyébként is a vállalat legproblematikusabb gyártmányai. Fontos tehát ha az értékelemzést be akarjuk vezetni, hogy módszertani szempontból is meg kell vizsgálni a kiválasztott terméket. Fontos tapasztalatnak tekintjük azt, hogy amennyiben a team javaslattétele és annak megvalósítása között hosszabb idő telik el, elértéktelenedik az az eredmény, amit a team esetleg hosszabb munkával hozott létre. 68

69 7.6. Az értékelemzés rendszerszemlélete, komplexitása Az értékelemzési folyamat úgy van felépítve, hogy minden ható és zavaró tényezőt, vagy más tényezőt figyelembe vesz, ezeket a tényezőket összefüggéseiben vizsgálja. A rendszerszemléletünk a komplexitásra való törekvésben fejeződik ki. A komplexitásra való törekvésünk pedig nem más, mint az innovációs lánc. A termékfejlesztési folyamat részfázisokra bomlik: tervcélkészítés, kísérlet, prototipus készíts, jóváhagyás, 0 - dokumentáció készítés, technologizálás, 0 - sorozat gyártása A különböző részfázisokat különböző szervezetek végzik, ami a terméknek időveszteséget jelent. A probléma megoldását az jelenti, ha megszüntetjük a termelési folyamat faktorizálódását. A részfázisokat úgy kell összehangolni, hogy a vevő-igényfunkció-funkcióhordozó-vevő lánc torzulást ne szenvedjen. Az innovációs lánc alkalmazása azt jelenti, hoyg összekapcsoljuk és egységes láncnak fogjuk fel a termékkialakítást, a gyártást és értékesítést. Az értékelemzés oldaláról az innovációs lánc a termékkialakítás komplex folyamatát jelenti. A folyamatba a vállalkozó elvárásait és szempontjait a vállalkozó célkitűzéseinek részletes megfogalmazásánál kapcsoljuk be, míg a piaci szempontokat az információelemzés, igényelemzés, funkcióelemzés során valósítjuk meg. Ilyenformán az értékelemzés létrehozza az innovációs láncot, biztosítja az igény-funkció-költség tervezett viszonyát, illetve az optimális értékkombinációt. Megállapítható, hogy az egész innovációs folyamat és azzal összekapcsolt alkotó tevékenység fokozatosan áttolódik a termelést előkészítő szakaszba, ami által az alkotó munkának egyre nagyobb része preventív tevékenység jellegét ölti magára. 69

70 7.7. Az emberi tényezők figyelembe vétele Az értékelemzési folyamatban figyelembe vesszük az emberi tényezőket. Az érdek mögött megtalálható a megszokás, a megelőző biztonságos megoldások és az emberi tényezők. E tényezők negatív hatása sokkal mélyebb, mint azt első pillanatban gondolnánk. Az értékelemzés kiterjedt irodalmában gyakran találkozunk milesi tanácsokkal, amelyek többek között a gátlás, a presztízs, az általánosításra való törekvés negatív hatásait próbálják kiszűrni. A tanácsok szervesen összefüggnek az értékelemzés szemléletével és egymással, egységes rendszert alkotnak. Miles a felesleges költségek egyik legfőbb okozójának az általánosítást tartja. Az általánosítás ugyani, azért áll a döntés útjában, hogy a változást megakadályozza és ezzel a status quo-t megőrizze. Ily módon a kockázatot kívánja kiküszöbölni, de megakadályozza azt, hogy jó elgondolások elinduljanak a megvalósítás útján. Az általánosítás legjobb ellenszere az alkotó bírálat, a részletek vizsgálata. A költségvizsgálatok előfeltétele, hogy felismerjük a költségeket, és azokat a velük összefüggésben álló műszaki-gazdasági teljesítményhez kapcsoljuk. A kedvező értékképzés feltétele a funkció legkisebb költséggel való teljesítése. Az értékelemzés, mint döntési folyamat, információkra épül. A hiányos információ a legdrágább döntéseket eredményezi. Információszerezésnél fontos szabály, hogy ne azt nézzük ami van, hanem hogy mire van szükségünk, a megbízhatóságát hogyan ellenőrizzük. Az elemeire bontás nem a termék szerkezeti elemenkénti vizsgálata, hanem sokkal inkább az igényekből kiinduló funkció megállapítása. Az elemekre való bontás tanácsa mögött, nem csak a funkció kellő mélységű bontása van, hanem a funkcióköltség és a jelenlegi költség összevetése, vagyis a funkcióérték becslése és a jelenlegi helyzet elbírálása. Az értékelemzés egyik fontos eszköze az alkotó gondolkodás minden lehetőségének kihasználása. Ennek megfelelően az alkotóképesség révén a természetben elő nem forduló dolgokat is elő tudunk állítani, azokat kapcsolatba hozhatjuk a meglévő dolgokkal. Biztosítani kell az alkotó erő szabad kifejtésének feltételeit: a probléma helyes felvetését, a képzettársítás szabad érvényesülését, és minden korlátozó tényező kizárását. 70

71 Az értékelemzést végző vállalat elsősorban a saját profiljába tartozó szakembereket alkalmaz. A versenyképesebb megoldás kereséséhez a vállalatok ritkán alkalmaznak külső szakértőket. A hiányosságoknak lélektani és munkaügyi okai vannak. Az optimális értékkombinációt a legkisebb tűréssel kel teljesítenünk. A tűrés a konstruktőr lelkiismeretét terheli elsősorban, de nem szabad elhanyagolni a költségvizsgálatot ebben az esetben sem. A fokozódó társadalmi munkamegosztás következménye, hogy a termékek mind több speciális munkát hordoznak. Az értékelemzés fontos feladatának tartjuk, hogy számoljon a szállító funkcionális termékével amely az alfunkciót kisebb költséggel teljesíti, mint a saját gyártású termékrész. Nem szabad lemondani a szállítók hasznos ismereteiről és tapasztalatairól. A termékhez nagyon sok olyan anyagot, alkatrészt használnak fel, amelyek speciális szakterületen készülnek, így a szállító hasznos ismeretei a felhasználó javát is szolgálják. A speciális gyártási eljárások alkalmazásáról Miles a következőt írja a különleges eljárás olyan alkalmazható eljárás, amely a szükséges funkciókat megbízhatóan, jelentősen kisebb költségekkel teljesítené, és amely vagy létezik, vagy létezhetne, és olyan valaki, aki a technológiában élen jár kidolgozhatná, ha az igényről tudomása lenne. A szabványok jelentősége a társadalmi munkamegosztás fejlődése során nő. Ennek a tanácsnak a belső tartalma nem csupán alkalmazható szabványos alkatrészek és módszerek felhasználását jelenti, hanem a szabványtermékek alkatrészeinek, tervezési elképzeléseinek, gyártási elképzeléseinek, eljárásoknak és anyagoknak a célszerű felhasználását is. A kiadások mérlegelése érzelmi és értelmi momentumok ötvözetére épül. Az értékelemzési javaslat kialakításánál tegyük fel a kérdést: Kiadnám-e ezen a módon a saját pénzemet? 71

72 A megfelelő alkotókészség különös jelentőséggel bír a termékfejlesztési folyamatban. A gátlások észlelési, kulturális, emocionális, a szokásokból eredők leküzdése alapvető feltétel Egy komplex módszer körvonalazása A struktúra vizsgálatakor megkülönböztetünk makro-, mezo- és mikroszintű struktúrákat, úgynevezett struktúrapiramist. Több szakember véleménye szerint: A központi döntések szükségképpen csak a legfontosabb, átfogó fejlesztési célokat ölelik fel, a termékszerkezet fejlesztésére vonatkozó döntések túlnyomó része vállalati hatáskörbe tartozik. Megállapítotó, hogy a termékkorszerűsítést segítő módszerek alkalmazásával bizonyos hiányosságok tapasztalhatók. A szervezési résztechnikák alkalmazásával a komplexitás követelményét nem tartjuk be, mert a módszerek statikusak és egy résprobléma megoldását célozzák. Indokoltnak látszik egy olyan módszer alkalmazása, amely komplexitásában vizsgálja a termékfejlesztési folyamatot, alkalmas szervezésre, ellenőrzésre és figyelembe veszi a strukturális döntések kockázatát. Az értékelemzés módszerének alkalmazása a mikroszintű strukturális döntéseknél lehetővé teszi, hogy összhangot biztosítsunk a strukturális résztörekvések között és egy dinamikusabb szemléletmódot biztosítsunk. Miért ígér eredményeket a módszer alkalmazása? Mert az értékelemzési munka céljai a termék piaci versenyképességének javítása, az önköltségcsökkentés, minőség javítása, a gazdasági eredmények javítása, a termelékenység növelése, a kapacitás jobb kihasználása - a termékszerkezet korszerűsítésével azonosak. Az utóbbi annyival több, hogy nem termékre (ill. részegységekre) vizsgáljuk, hanem a vállalat egészére, a termékek közötti arány figyelembe vétele mellett. A 7.6 pontban megállapítottuk, hogy az értékelemzés jellemzői azok, amelyek alkalmassá teszik a termékszerkezet javítására. A rendszerszemlélet, ami önmagában is komplexitást követel, amely a termékfejlesztési folyamat faktorizálódását szünteti meg, egységes egésznek tartja. A költségtudatos szemlélet, ami arra irányítja a figyelmet, hogy olyan terméket/funkcióhordozót állítsunk elő, amelyre nem tapadnak felesleges funk- 72

73 cióköltségek, amit a vevő hajlandó megfizetni(fizetőképes kereslet) és a gyártónak is gazdaságos. Team-munka alkalmazása, amely segíti a fejlesztések átfutási idejének csökkentését, ez által elősegíti a piac igényeihez való rugalmasabb alkalmazkodást, a szakmaköziségénél fogva többoldalú megközelítést biztosít. A termékszerkezet átalakítás egyik legfontosabb feladata, hogy a fogyasztói szükségleteknek megfelelő és versenyképes áron értékesíthető termékeket alakítson ki. A piac heterogenitásából következik, hogy a fogyasztói rétegeket más-más funkcióösszetételű termék érdekli. Az értékelemzés ezeket az elvárásokat a használati érték tudatos megtervezésével, vagyis olyan termékváltozat kialakítására való törekvéssel segíti elő, olyan funkciók létrehozására ösztönöz, amelyeket a potenciális felhasználók igényelnek és jövedelmükből megvásárolni képesek. A funkcióban való gondolkodás végülis az önköltség csökkentését és a minőség javítását célozza. Az értékelemzés szemlélete és módszertana törekszik a módszertani hiányosságok felszámolására. Nem elégséges a kritériumrendszer vagy egy-egy szervezési résztechnika alkalmazása a döntés-előkészítésben. Az egyes kritériumok szerinti minősítés igen durva eredményt ad. Szükséges a komplexitás követelményeit kielégítő módszer, amely keretet ad a szervezési résztechnikáknak. Az emberi tényezők figyelembe vétele elősegíti a megszokás, a gátlás, a konvenciók elleni küzdést, amely alkotóképesség kibontakozására ösztönöz, feltétlenül pozitívan értékelhető. A módszer rendszerszemlélete feltételezi és alkalmazza azt az elvet, hogy komplex rendszer vizsgálatához komplex módszerrel szabad közelíteni, és törekedni kell a fejlesztési folyamat faktorizálódásának megszüntetésére, az innovációs lánc elvének alkalmazására. A termékszerkezet kialakításakor az eszköztár céltudatos és következetes összhangját biztosítani kell. Figyelembe kell venni a termékéletgörbékben tükröződő objektív összefüggéseket, a termékmix kapcsolatokat (műszakitechnológiai- értékesítési kapcsolódások), alkalmazni kell a nemzetközi specializáció, diverzifikáció kívánatos szintjén segítő megoldásokat. Törekedni kell a termelési szerkezet javítására irányuló népgazdasági és vállalati orientáció összhangjára és ellenőrzésére. 73

74 A kritérium rendszer alkalmazásakor az elemzésben választ kell kapnunk a várható termelési szerkezet hatékonyságáról. Arról, hogy várható-e versenyképes helyzet elérése a termelés műszaki színvonalában,a piaci pozíciókban, milyen valószínűséggel következtethetünk erre, milyenek az esélyek biztosítását szolgáló feltételeink, és mit tettünk ezért. A kritériumrendszer a szervezési résztechnikák alkalmazásakor a céltudatos és komplex vizsgálatokra törekszik. A folyamatos fejlesztési tevékenységek során az értékelemzést alkalmazni kell, mert az lesz az alapja a termékszerkezet-fejlsztésünknek. Szükséges lenne, hogy a vállalati értékelemzéseknél az arányok eltolódjanak az értéktervezés (Value Engineering) irányába a jelenlegi értékjavítás (Value Analiysis) helyett, és az értékelemzéssel tervezett, karbantartott és ellenőrzött gyártmányok, technológiák segítsék a vállalati termékszerkezet kialakítását, annak folyamatos korszerűsítését. Összegezve törekednünk kell alábbiak megvalósítására: értékelemzéses gyártmánytervezésre, értékelemzéses technológia kialakításra, értékelemzéses beruházás (létesítmény) tervezésre, értékelemzéses szervezetre, az értékelemzési javaslatok végrehajtásának ellenőrzésére, értékvizsgálatok elvégzésére. Így a fejlesztési folyamatok egyfajta módszertani integrációját hozzuk létre. Természetesen ehhez a megfelelő információs és érdekeltségi rendszer kialakítását biztosítani kell. A módszer alkalmazásával nagyobb a lehetőségünk az összhang, a céltudatosság, és a folyamatosság biztosítására. Az értékelemzés céljai, jellemzői szervesen beilleszthetők a fejlesztési tevékenységbe, áthatják azt. Az értékelemzés szemlélete változó piacokon a jobb minőséget eredményező, a fogyasztót nem károsító önköltségcsökkentés lehetőségeinek feltárására irányul, és az a vállalati törekvéseknek is szerves része. 74

75 8. Logisztika-controlling A logisztika katonai eredetű kifejezés, amely hosszú utat futott be a XVII. századtól napjainkig. A francia hadsereg először a lovasságnál, majd más fegyvernemeknél is bevezette a szállásmester funkciót, amely franciául: maréchal des logis. Innen származtatják a logisztika elnevezést, amely az egyre bonyolultabbá vált hadtáp tevékenységek kifejlődésével a hadtudomány önálló szakterületévé válta logisztika, mint általánosan értelmezett ellátás, a polgári gazdasági életben is teret hódított ben az Egyesült Államokban a Council of Logistics Management a következőképpen definiálta a logisztika fogalmát: "A logisztika nyersanyagok, félkész termékek és késztermékek, és az ezekkel összefüggő információk szállítási pontról fogadási pontra történő hatékony, a költségek szempontjából kedvező mozgatásának és tárolásának tervezési, végrehajtási és ellenőrzési folyamata." Ma már ezt a klasszikusnak tekinthető meghatározást némiképpen módosítani kell. Chikán az alábbiak szerint határozza meg a fogalmat: Logisztika az a vállalati tevékenység, mely biztosítja, hogy a vállalati folyamatok zavartalan lebonyolításához szükséges termékek megfelelő helyen és időpontban, a szükségleteknek megfelelő mennyiségben, minőségben és választékban rendelkezésre álljanak. A logisztikai rendszer az anyagi áramlások és készletek, valamint a rájuk vonatkozó információk és irányítási struktúrák rendszere (Chikán). Beszerzés A termelés ellátása Értékesítés Készletezés Anyag és vásárolt alkatrész készlet Félkészterm. és befejezetlen termelés Késztermék készlet Szállítók Anyagi foly. lebonyolítása Beszállítás Anyag - mozgatás Kiszerelés, kiszállítás Vevők Információkezelés Kínálatmenedzsment, szállítónyilv. A term. program és foly. nyilv. Keresletme - nedzsment, vevőnyilv. 8.1.ábra A logisztikai rendszer szerkezete (Chikán) 75

76 A logisztikai irányítás és egyáltalán a logisztika hatékonysága csak úgy tervezhető, mérhető és értékelhető igazán, ha a logisztikai teljesítmények és költségek a controlling rendszerben kerülnek meghatározásra és felhasználásra. A vállalatok controlling rendszere tehát a vállalati főfolyamatra építi fel a controlling moduljait (tervezés, végrehajtás, ellenőrzés, koordináció), amelyek egy szabályozási körnek megfelelő teljes rendszerré kapcsolódnak össze. A logisztikai rendszerek bonyolultsága és az irántuk megnyilvánuló megnövekedett teljesítmény követelmények megerősítik a logisztika területén a tervezés - irányítás - ellenőrzés - koordináció szükségességét. Ezeket a feladatokat a logisztika - controlling váltja valóra, amelynek célja kettős: - állandó gazdaságossági kontroll a költségek és teljesítmények terv-tény összehasonlítása felett, valamint, - a döntéselőkészítő információk megszerzése, rendezése és szolgáltatása. A logisztikai események és folyamatok lehetőleg mindig aktuális állapotjelzését kiterjedt költség és teljesítmény mérési, valamint a logisztikai jellemzők rendszere teszi lehetővé. Az említett szabályozási körnek megfelelő működést a logisztika-controlling tevékenységeinek áttekintése során érzékelhetjük A logisztika-controlling tevékenységei A logisztika-controlling folyamatát egy többlépcsős szabályozási körfolyamathoz lehet leginkább hasonlítani, amelynek tevékenységeit a következőkben tekinthetjük át. 76

77 Vállalati célok Teljesítő képesség Eladási Logisztikai célok Gyártási Beszerzési Követelmények Vevő piac követelményei ± ± Beszerzési piac teljesítménye Logisztikai teljesítmények értékelése Hatás a logisztikai funkciókra ± Eladási Beszerzési Gyártás Logisztikai követelmények értékelése Piacok: Szállítók Vevők 8.2 ábra A logisztika-controlling tevékenységei(19, 20, Francsovics, Kadocsa) Célkitűzés, tervezés A logisztikai célok a vállalati célrendszerben értékesítési, gyártási és beszerzési célokat jelentnek, amelyek valós operatív és mennyiségileg meghatározott tervek formájában öltenek testet. A tervek kialakításában figyelemmel kell lenni a kitűzött célok mennyiségi és időbeni vetületeire és azok megengedett eltéréseire. Tényhelyzet mérése A logisztikai területek mindenkori állapotának rögzítése, mérése megköveteli a gyártás előrehaladásának, az értékesítés volumenének, valamint a beszerzési rendelések helyzetének naprakész ismeretét. Ilyen módon tisztában lehetünk 77

78 a logisztikai teljesítőképesség alakulásával és a tervcélok elérése érdekében támasztott gyártási és beszerzési követelményekkel. Terv - tény eltérés elemzése A terv és tény adatok közötti eltérést csak abban az esetben kell elemezni, ha az előre megadott tűréshatárokat túllépi. Az elemzés során fel kell tárni az eltérések valódi okait, majd ezt követően döntéselőkészítő információkat, intézkedési tervet kell előterjeszteni. Beavatkozás, intézkedés Az elemzések eredményeként összeállított javaslatok megfontolásával kell döntést hozni a folyamatokba történő beavatkozásra, amely a logisztika kerületén legfőképpen irányulhat: - a beszerzési és készlettervek módosítására, - rendelésállományok (külső-belső, vevő-szállító) módosítására, - pénzügyi források átcsoportosítására, - gyártási folyamat átütemezésére. Eredmények ellenőrzése, visszamérés Az ellenőrző jelentésnek tartalmaznia kell a döntéshozók által kitűzött célok elérésének fokát, mértékét bemutató dokumentációt, és egyúttal egy esetleges célkitűzés - megváltoztatási javaslatot. Ezáltal összezárul a logisztika-controlling szabályozókör, amely szükségszerűen újból kezdetét veszi A logisztika-controlling bevezetésének előfeltételei A logisztika-controlling szabályozókör működésének alapfeltétele, hogy rendelkezésre álljanak a szükséges adatok és információk, továbbá azok feldolgozásához és értékeléséhez megfelelő módszerek. További feltételt jelent a controlling szervezet és ezen belül a logisztikai controller helyzetének és a vállalati rendszerben történő működtetésének megszervezése. Az adatszolgáltatás és információáramlás megvalósítása érdekében korszerű megoldásként jöhet számításba a vállalati szintű adatbázis. A logisztika-controlling az adatbázis tartalmi követelményei közül kiemelten az alábbiakkal szemben támaszt feltételeket: - normatívák, - költségnemek, 78

79 - költséghelyek. A normatívák, normák köre a termelési szférában közismert, szerepük is általánosan elfogadott. A controlling feladatok ellátásához nélkülözhetetlen a standard költségek kimunkálása, amely a közvetlen költségek tervezett fajlagos felhasználásának kidolgozását jelenti. A standard költségek a controlling adatbázis alapját képezik. A költségszámításban a költségnemek és a költséghelyek megfelelően differenciált bontása szükséges, amely a logisztikai teljesítmény mérését lehetővé teszi. Az adatfeldolgozás és információközvetítés módszerei közé tartoznak a: - normatívák képzésének módja, - logisztikai költségek kalkulációs módszere, - mérési eljárások, - elemzési, értékelési módszerek, - beavatkozó döntések algoritmusa és rendje. A felsorolt módszerek és eljárások a szakirodalomban fejezetenként kidolgozottak és legtöbbjük a gyakorlatban is ismert. Alkalmazásuk a logisztikacontrolling területén az adatbázis és a módszerek controllingorientált rendszerbe szervezését teszi szükségessé. Ez elsősorban a vállalati döntési és információs rendszer felülvizsgálatát és szükség szerinti kiegészítését, továbbfejlesztését igényli Logisztikai teljesítmények és költségek A logisztika-controlling alapja a logisztika területét átfogó teljesítmény- és költségmérés. A teljesítmények és költségek adatainak megfogalmazása és kimutatása igen nagy körültekintést igényel. A logisztikai költségszámítás felépítése tulajdonképpen nem okoz alapvetően új költségszámítási problémát. A feladat az, hogy a logisztikai folyamatok és azok elemei - amelyeket a teljesítmény mérése szempontjából meg kell fogalmazni - visszatükröződjenek a költségnemek, költséghelyek és költségviselők megfelelő bontásában. A logisztikai teljesítmények és költségek elemzésének felépítése céljából speciális logisztikai költséghelyeket kell kialakítani és az üzemi elszámolásba beépíteni. 79

80 A lehetséges logisztikai költséghelyek lehetnek például az áruátvétel, a beérkező anyagraktár, az üzemen belüli szállítás, készáruraktár, csomagoló, expedíció. Ezek a költséghelyek a vállalati költség-elszámolási rendbe minden további nélkül beépíthetők. A speciális logisztikai költséghelyek kialakításának különösen két előnye mutatkozik: - Nyilvánvalóvá válik, hogy az anyagbeérkezéstől a késztermék kiszállításig hol keletkezik logisztikai teljesítmény és ezáltal logisztikai költség. Ezen a módon - többek között - a termékkalkulációhoz fontos információk nyerhetők. - Az egyes logisztikai teljesítmények költségeinek meghatározása és elszámolása láthatóvá teszi az eddigiekben az üzemi általános költségek között elszámolt költségcsomagot. Az elkülönített kimutatás révén nyilvánvalóvá válnak a gyenge pontok, amelyeket egyébként költséges, külön vizsgálatokkal lehet feltárni. Ezen túlmenően az így nyert információk segítségével növelhető a logisztika gazdaságossága, például az addig hiányzó bázisadatok alapján megválasztható új eljárások alkalmazása révén. Végül a logisztikai költségek kimutatása a logisztikai teljesítményeket fogadó költséghelyek költségérzékenységét is növeli. A logisztikai teljesítmények tulajdonképpen szolgáltatások, és mint ilyenek nehezebben mérhetők például a megmunkálási teljesítményekhez képest, a gyártási folyamatokban. Gyakran az sem egészen egyértelmű, hogy mit értünk logisztikai teljesítményen. Ehhez járul még hozzá az a tény, hogy a logisztikai teljesítmények rendkívül heterogén jellegűek, amelyeknek a hatása az egész üzemre szétterjed. Teljesítmény adatok nélkül nem lehet felépíteni sem a logisztikai költségszámítást, sem pedig megvalósítani a logisztika-controllingot a maga sokoldalú feladatmegoldásaival. Annak érdekében, hogy a teljesítmény követelmények költségei az elviselhető keretek között tarthatók legyenek, a mindenkori anyag- és árumozgásokat kísérő adatrendszereket a lehető legpontosabban, az adatok hasznosságára irányulva kell vizsgálni és működtetni. Ez elsősorban a tervező és irányító rendszert, valamint az üzemi (raktári) adatrögzítést érinti. 80

81 Az érintett információk köre igen széles, és sokrétűen felhasználható adatokat tartalmaz, azonban ma még általában nem beszélhetünk komplex megoldásokról. Teljesen új adatelőkészítő és feldolgozó rendszer kiépítése nagyobb hatásfokú logisztikai teljesítménymérés érdekében csak kivételes esetekben megtérülő ráfordítást jelent A logisztika-controlling bevezetése A logisztika-controlling kiépítésében minden vállalatnak a maga útját kell járni. Az alkalmazott módszerek és megoldások azoktól a tényezőktől függnek, amelyek a vállalat jelenlegi helyzetét és jövőbeni kilátásait a leginkább meghatározzák az adott területen, így például: - a logisztikai rendszer fejlettségi szintje, - a logisztika versenypolitikai jelentősége a vállalat számára, - a controlling filozófia, - a költségszámítás helyzete és fejlesztési elképzelései. A logisztika-controlling bevezetést nem célszerű egy lépésben végrehajtani. Különösen nagyobb vállalatoknál ajánlott a fokozatos alkalmazás, amelynek során lépésről-lépésre, pontosan és megbízhatóan végrehajtott mintaalkalmazások segítségével a szisztematikus tervezés és ellenőrzés, valamint a magasabb szintű teljesítmény és költség eredmények nagyobb haszna egyértelműen igazolható. A logisztika-controlling fejlesztését, elterjedését leginkább az hátráltatja, hogy hiányoznak azok a referenciák, jó példák, amelyek egy ilyen fejlesztés hasznáról a vállalatok vezetését meggyőzné, bemutatva az elérhető költségmegtakarítást, vagy fedezeti összeg növekedést. A külföldi szakirodalomban éppen ezért rendszeresen közreadják azokat a fejlesztési eredményeket és gyakorlati tapasztalatokat, amelyek - bármilyen kicsiny lépést jelentsenek is - előrevisznek a controlling, illetve a logisztika-controlling alkalmazása területén. A logisztika-controlling bevezetése az adott vállalat karakterisztikájától függően bonyolult, többlépcsős folyamat, amelyre általános receptet adni igen nehéz lenne. A feladatot - Weber nyomán - némileg leegyszerűsítve, példaként felvázolhatók az egymást követő lépések az alábbiak szerint: (21.Weber). 81

82 Alapok, információszükséglet elemzése - Vezetői célkitűzés: a logisztika-controllinggal szembeni elvárások megfogalmazása (pl. a controlling rendszer általában, a szükséges információk köre, struktúrája, gyakorisága). - A logisztika területén meglévő tervezési, ellenőrzési és információs struktúrák elemzése (pl. az adott teljesítmény meghatározások). Az eszköztár kialakítása - Tervezési, ellenőrzési és információs eszközök kidolgozása a logisztikai stratégia kialakításához és a vállalati stratégiába történő beillesztéséhez (pl: portfólió elemzés). - Tervezési, ellenőrzési és információs eszközök kidolgozása az operatív vállalatirányítás keretében (pl. paraméterek, jellemzők összeállítása). Az eszközök fokozatos alkalmazásbavétele - A stratégiai eszköztár egy-egy fontos elemének pontosítása és példaértékű megvalósítása (pl: logisztikai stratégia kidolgozása és bevezetése). - Az operatív eszköztár egy-egy fontos elemének pontosítása és példaértékű megvalósítása (pl: logisztikai költségszámítás felépítése). Megvalósítási javaslat - A bevezetésre kerülő logisztika-controlling koncepció végleges megfogalmazása. - Bevezetési terv elkészítése. - A bevezetésre kerülő logisztika-controlling koncepció költség-haszon elemzésének elkészítése A logisztikai controller A controlling szervezet - legyen az centralizált, vagy decentralizált - a szakterületi controllerek között a logisztikai controller helyét és szerepét is meghatározza, és a vállalati controlling szabályzatban rögzített módon biztosítja működését, a logisztika-controlling feladatainak végrehajtását. A logisztika-controlling bevezetésekor számolni kell a következő problémával: a controllerek beállítása és a vállalat szervezeti rendszerébe történő beillesztése jelentősen megváltoztatja a fennálló szervezeti struktúrát és működési rendet. 82

83 Nemcsak az a kérdés, hogy a hierarchia melyik szintjén helyezkedjen el a controller, hanem az is, hogy milyen felelősséggel és hatáskörrel legyen felruházva. A probléma megoldása így egyfelől strukturális, másfelől koordinációs és irányítási területen igényli a vállalatvezetés döntését. A logisztikai controller feladatait a logisztikai információrendszer irányításáa és működtetésére vonatkoznak, továbbá az együttműködésre a logisztika ellenőrzésére a végrehajtás során. A logisztikai controller feladatait fő vonalakban az alábbiakban foglalhatjuk össze: Együttműködés a logisztikai tervezéssel - A logisztikai tervezés egységes rendszerének kialakítása és fejlesztése. - Az elemzések eredményeinek előkészítése a logisztikai célok rögzítéséhez. - A logisztikai célok kidolgozása. - A célrendszer kialakítási folyamat összehangolása az üzemi logisztika területén. - A tervezési peremfeltételek és tervek felülvizsgálata az egyes célokkal való egybeesés tekintetében. - Az optimális logisztikai terv meghatározása. A logisztikai információrendszer irányítása - A logisztikai információrendszer kialakítása és fejlesztése. - A meglévő információk elemzése és bemutatása a logisztikai célok szempontjából. - Az információszükséglet és felhasználás összehangolása a logisztika területén. - Az információk továbbítása a logisztika funkcionális területeire, a vállalat egyéb szervezeteihez, valamint a külső felhasználókhoz. - A logisztikai tervezés egységes rendszerének kialakítása és fejlesztése. - Az elemzések eredményeinek előkészítése a logisztikai célok rögzítéséhez. - A logisztikai célok kidolgozása. - A célrendszer kialakítási folyamat összehangolása az üzemi logisztika területén. 83

84 A logisztika ellenőrzése - A tényadatok meghatározása. - A célok elérési mértékének rögzítése, a terv-tény állapotnak az üzemen belüli, a szervezeti egységek közötti, valamint idősoros összehasonlítása, területen igényli a vállalatvezetés döntését. A logisztikai controller feladatait a logisztikai információrendszer irányítására és működtetésére vonatkoznak, továbbá az együttműködésre a logisztika ellenőrzésére a végrehajtás során. A logisztikai controller feladatait fő vonalakban az alábbiakban foglalhatjuk össze: - A tervezési peremfeltételek és tervek felülvizsgálata az egyes célokkal való egybeesés tekintetében. - Az optimális logisztikai terv meghatározása. A controlling rendszer működtetése nemcsak a controller feladata, hanem szoros együttműködést követel a controller és a vezetés között, azaz meg kell találni a megfelelő kapcsolati formát a hierarchiában döntéshozó vezető és a controller, mint tanácsadó között. A controlling bevezetése a szervezetfejlesztés klasszikus esetét idézi, amelyben a szervezet tagjainak a szervezeti és kommunikációs esetét idézi, amelyben a szervezet tagjainak a szervezeti és kommunikációs struktúráknak, valamint a strukturális szabályozásnak egy tervszerű, közép- és hosszútávon hatékony megváltoztatása megy végbe. Mindez természetesen hatással van a személyi magatartásformákra, a készségek és képességek fejlődésére és az egyéni pozíciókra. A hagyományosan robbanásszerűen kialakított új struktúra módszere ebben az esetben nem bizonyul megfelelőnek, a tervszerűen felépített, gondosan előkészített és fokozatosan bevezetett megoldás lehet csak sikeres. 84

85 9. A bankcontrolling lényege, feladatköre A bankszolgáltatások iránt a kereslet a 80-as években lelassult Európában. A bankok közötti verseny kiéleződött, a bankok üzemviteli költségei folyamatosan nőnek, és a kamatláb ingadozások gyakoriak. Ezek a tények indokolják, hogy a banki gyakorlatban a bankcontrolling elterjedt. A bankok az extenzív növekedés helyett az intenzív növekedés lehetőségeivel kénytelenek foglalkozni A bankcontrolling fogalma, tárgya és célja A bankcontrolling az irányítás, a tervezés, a kalkuláció, az ellenőrzés és szervezés koordinációját jelenti. A bankcontrolling feladata, hogy összhang érvényesüljön a jövedelmezőségi, a növekedési és kockázatvállalási tényezők között. A bankcontrolling feladatai: - prognózis készítés, - célkitűzés kijelölése, - tervezés ellenőrzés, és elemzés, - jelentés készítés, - értékelés és visszacsatolás. A bankcontrolling szemléletű bankszervezetnek az alábbi elvárásoknak kell megfelelni: - eredmény orientált szemlélet és cselekvés a banki hierarchiában (szervezetben), - eredmény orientált szemlélet kibontakozását elősegítő belső infrastruktúra kialakítása. 85

86 A controlling tevékenységek és feladatok decentralizáltak, illetve centralizáltak lehetnek. Controlling feladatok Centralizált Döntésorientált eredményelszámolási módrendszer kiépítése Integrált terv és ellenőrzési rendszer Számítógépes bázisra épülő beszámolási rendszer szervezése Nyereség szükséglet meghatározása Budget terv feladatok meghatározása Célfeladatok rendszeres értékelése Kockázati elemzések elkészítése Alternatív üzletpolitikai elképzelések kialakítása Decentralizált Döntésorientált gondolkodásmód keresztülvitele egy részterületen Terv- és ellenőrzési feladatok végrehajtása Információ szükséglet és továbbítás, valamint feldolgozás Rentabilitás számítás Budget terv készítés Eltérések elemzése Információk továbbítása Alternatív üzletpolitikai célok értékelése A bankcontrolling feladatai stratégiai és operatív területen jelentkeznek. A stratégiai controllingnak két területét különböztetjük meg: - portfolió menedzsmentet, amely az ügyleti (ügyfél) struktúra, a piaci kockázat és banki hozampotenciál elemzésével foglalkozik, - a mérlegstruktúra menedzsment a kockázati tényezők, a hozamszükséglet strukturális elemzésével foglalkozik. A portfolió menedzsment a banki szolgáltatások választékának, mélységének, a szolgáltatások minőségének elemzésével foglalkozik. A mérlegstruktúra menedzsment, a banki aktív és passzív biztonságpolitikai szempontok vizsgálatát jelenti. Az operatív bankcontrolling a rentabilitás, likviditás, valamint a költségvetés (budget) tervezés és ellenőrzés területére terjed ki. 86

87 Portfolió menedzsment Mérlegszerkezeti menedzsment Stratégiai bankcontrolling Piaci helyzet elemzése Elérhető eredmény elemzése Kockázati struktúra elemzése Szükséges nyereség elemzése Átfogó célkitűzések Növekedés Jövedelmezőség Biztonság Budget menedzsment Operatív bankcontrolling 9.1 ábra A stratégiai és az operatív bankcontrolling kapcsolata 9.2. Bankcontrolling és bankkalkuláció Az Arthur Andersen & Co Könyvvizsgáló és Tanácsadó cég 600 neves banki és pénzintézeti vezetőt kérdezett meg az európai bankrendszer jelenlegi működéséről. A sikeres bankrendszer működésének tényezőit az alábbiakban határozták meg: - bankvezetés kvalifikáltsága, - bankmarketing fejlesztése, - modern technológiák bevezetése, - banki termék és szolgáltatási paletta innovációja, - versenyképes költségszerkezet kialakítása, - kockázati menedzsment pontosítása, - saját tőkével való ellátottság bővítése. A bankkalkuláció kiinduló pontja, hogy különbséget tegyünk a ráfordítás és hozam, valamint a költség és jövedelem között. A ráfordítást kiadás értelemben 87

88 használjuk, magába foglalja az üzemeltetési ráfordításokat, valamint a semleges ráfordításokat. (9.2 ábra Költség és ráfordítás összetevői) A hozam magába foglalja a rendes üzemhozam értékét, valamint a semleges hozam értékét. Költség és ráfordítás összetevői Tárgyidőszak összes költsége Tárgyidőszak összes ráfordítása Kalkulatív költségek (pl. az alaptőkére kalkulált ráfordítás, bérleti díj stb.) Rendes üzemeltetési ráfordítások = Alapvető költségek Üzemeltetéshez kapcsolódó ráfordítások Semleges ráfordítások Üzemeltetéshez kapcsolódó ráfordítások, de felmerülésük rendkívüli Váratlan, egyszeri Korábbi évekből eredő (pl. egy ügyfél váratlan fiztésképtelenségből eredő ktg-ek) (pl. adóhátralék felsz.) 9.2. ábra Költség és ráfordítás összetevői. (Vogel) 88

89 A költségeket költségnemenként, költséghelyenként és költségviselőnként osztályozhatjuk az ipari gyakorlatnak megfelelően. Költségnemenként megkülönböztetünk pl. bérköltséget, anyagköltséget, értékcsökkenési leírást. A költséghely az elszámolás helyét jelenti, amely lehet osztály, csoport, vagy szakterület. A költségviselő azt mutatja meg, hogy a bank valamely szolgáltatásával kapcsolatban milyen költségek merülnek fel, pl. ügyletfajták szerint. A költségek további differenciálását, a volumen szerinti osztályozás alapján is elvégezhetjük, a korábbi fejezetekben megismertek szerint. Jövedelem és hozam összetevői Tárgyidőszak összes jövedelme Tárgyidőszak összes hozama Kalkulatív jövedelem Rendes üzemi hozam = Alapvető jövedelem Főtevékenységgel össze nem függő Semleges hozam Főtevékenységgel összefüggő, de felmerülésük rendkívüli Váratlan, egyszeri Korábbi évekből eredő 9.3. ábra A jövedelem és hozam összetevői. (Vogel) 89

90 A költség és jövedelem meghatározásánál a banki gyakorlat a "marge" kifejezést használja, amely azt jelenti, hogy bizonyos költség és jövedelem tényezőket az ügyleti volumen százalékában fejezünk ki. Eredmény tényezők meghatározása: Elszámolás megnevezése Időszaki elszámolás Ügyletenkénti elszámolás Abszolút számokban Költség/jövedelem Ügyleti költség jövedelem Viszonyszámban (üzleti volumen%- ában) Időszaki marge (kamathaszonrés költségfedezeti rés) Ügyleti marge Az eredményleszámolás szerkezeti felépítését, valamint az összetevők közötti belső összefüggéseket szemléltjük 9.4 ábrán. 90

91 Adózás utáni nyereség Adózás előtti eredmény - Nyereség adó ± Semleges ráfordítások, illetve hozamok Ügyleti tevékenység eredménye - Üzemviteli ráfordítások Kamattöblet + Szolgáltatási jutalék többlet Üzemgazdasági eredmény Kamathozam - Kamat ráfordítás Jutalék hozam - Jutalék Személyi ráfordítás ráfordítás + Dologi ráfordítás 9.4 ábra A teljes körű banki üzemgazdasági eredményelszámolás modellje (Vogel) Az ábrából kitűnik, hogy a banki alaptevékenység eredménye, a kamat többlet - kapott és fizetett kamatok, valamint a hitelezéssel kapcsolatos kamatjellegű hozamok és ráfordítások egyenlege - a jutaléktöbblet - a banki szolgáltatásokkal kapcsolatos kapott és fizetett jutalékok és illetékek egyenlege - az üzemviteli ráfordításokkal csökkentett hányada. 91

92 9.3. A jövedelmezőségre ható kockázati tényezők A pénzügyi szolgáltatásoknak az a közös jellemzője, hogy bár bizonyos kereskedési kockázatok révén némelyikük számszerűsíthető veszteséget is hozhat, fő veszélyt a bank jó hírnevének sérülése, illetve elvesztése jelenti. Három tipikus banki kockázati tényezőt különböztetünk meg: - törlesztés elmaradás kockázatát, - kamatváltozási kockázatát és - a valutaárfolyam változási kockázatát. A hitelezésből eredő törlesztés elmaradása a kihelyezett tőke, valamint a kamatbevétel esetleges vissza nem fizetését jeleni. A kamatváltozás kockázata változó kamatláb esetén a bruttó kamathaszonrés csökkenését jelenti, fix kamatláb esetén a kamatváltozásokhoz való alkalmazkodást megkötött szerződések korlátozzák. A valuta árfolyam változási kockázat, a valuta diverzifikálása révén kolátozható, ami lényegében fel- és leértékelést jelent. 92

93 10. Közszolgáltatás controlling A mintaként választott ismert közszolgáltató vállalat, részvénytársasági formában működik A controlling szükségessége, célja.a controlling audit Az controllinggal szemben támasztott fontosabb vezetői elvárások az alábbiak voltak: - információs rendszer összehangoltabb, hatékonyabb működése, - megalapozottabb és gyorsabb döntések megteremtésének lehetősége, - egyes szakterületeken költségmegtakarítás, - átláthatóbb, hatékonyabb működés, - mindezek szoros következményeként a gazdálkodás mutatóinak javulása. A controlling rendszer kiépítésének előkészítéseként controlling előkészítő audit keretében szakterületenként vizsgáltuk a controlling funkciók, feladatok jelenlegi működési mechanizmusát. A tapasztaltakat az alábbi funkcionális tagoltságban, csoportosításban összegeztük: - tervezési folyamatok, - teljesítmények, ráfordítások mérése és ellenőrzése, - tervadatok és feladatok értékelése, - folyamatok szabályozottsága, - információs rendszer, - szervezeti egységek kapcsolata, - ösztönzés. Mindezen tevékenységek összehangolt együttműködése alapfeltétele a controlling rendszer kialakításának. Az audit főbb megállapításai a következőkben összegezhető. Az egyes szakterületeken a tervezés az adott ágazat jellegzetességének, egyedi sajátosságának felel meg és bázis szemléletű. A tervezés folyamatában alapvetően meghatározó a rendelkezésre álló források összege. Az éves terv időszakos bontásban, természetes mértékegységen, naturáliákban és forintban mért adatokban, írásban készül. A naturáliákban 93

94 kifejezett tervadatok (tonna, laza köbméter, négyzetméter) átváltása elsősorban gyakorlati tapasztalatokra és időszakonként végzett próbamérésekre épül. Vannak olyan szakterületek, ahol a tevékenység jellegéből eredően csak éves keretszámok tervezhetők, konkrétumok, időszakos bontás nem adható meg, hiszen a feladat olyan, nem tervezhető külső feltételektől függ, mint például az időjárás, a lehullott hó mennyisége, de ide sorolhatók a járműjavítás területén a rendkívüli meghibásodások is. A teljesítmények, ráfordítások mérésének, ellenőrzésének lehetősége általában biztosított. Az ellenőrzés részben a folyamatba épített, részben a vezetői ellenőrzés útján valósul meg. A hulladéklerakónál a beérkező hulladék mennyiségének mérési eredménye közvetlenül gépi adatrögzítésre kerül. A kulcsfontosságú területeken naponta, írásban történik a teljesítmények jelentése. Ezek azonban csak naturáliákban mért információk, amelyek elsősorban operatív intézkedések megalapozására alkalmasak. A teljesítések ellenőrzése megoldott. A folyamatos vagy nagyobb átfutási idejű munkavégzéseknél a rendszeres ellenőrzések mellett szúrópróbaszerű ellenőrzéseket is alkalmaznak. A tervadatok teljesülésének mérése az adott egység, ágazat szintjén naturáliákban, az utókalkulációban pedig értékben történik. A tervtől történő eltérés észlelése - elsősorban ezalatt a költséginformációkat értve - későn történik meg, az ilyen információk lassú és időben eltolódó viszszacsatolása miatt. Ez az időbeli eltolódás kizárja az operatív beavatkozás lehetőségét. Ilyenkor már csak oknyomozó vizsgálat és elemzés végezhető a tapasztalatok leszűrése és azok későbbi hasznosítása érdekében. Az operatív döntések egy részének meghozatalához (pl. beszerzések, megrendelések) fontos információ a társaság pillanatnyi pénzügyi helyzetének ismerete, amelyről a szervezeti egységek csak informális csatornákon és utánjárással juthatnak hozzá. A szervezeti egységek gyűjtik és feldolgozzák a saját működésükhöz és döntéshozatalukhoz szükséges információkat és szolgáltatják részben ugyanezeket az adatokat némileg eltérő csoportosításban a vállalatirányítás felé is. A tervfeladatok teljesülését, annak előrehaladását a kialakított és jól működő beszámolási rendszerből nyert információkból a felső vezetés folyamatosan és tisztán látja. 94

95 A társaság működése szabályozott. A szabályozottságot elsősorban a belső szabályzatok biztosítják, amelyek összhangban vannak a társaságra, illetve annak egyes szervezeti egységeire vonatkozó törvényekkel, rendeletekkel. A társaság ISO 9002 minősítéssel rendelkezik. Az információs rendszer részben szabályzatok, részben hagyományok, részben ad hoc utasítások alapján működik. Fontos szerepet kaptak a másodlagos információs csatornák. A társaságnál és a tulajdonos Önkormányzatnál egyaránt tapasztalható az információ áramlás lassúsága. A jelenlegi információs rendszer a társaság gyenge pontja volt. Korszerűsítése időközben indított integrált információs rendszer fejlesztésével megkezdődött. A társaságon belül alkalmazott számítógépes adat- és információ feldolgozás nem egységes koncepción, hanem helyi, egyedi megoldásokon alapult. A helyi, lokális hálózatok szűk kör igényeit elégítik ki. A hálózatok önállóak voltak, közöttük sem fizikailag, sem pedig adatbázis koncepció szinten nem volt kapcsolat, így egyrészt párhuzamos munkavégzés (pl. adatfelvitel) folyt, másrészt párhuzamos adatfeldolgozás és többszörös adattárolás (redundancia) is történt. Az információs rendszer fejlesztési projekt keretében a számítástechnikai háttér egységes kialakítása HW és SW szinten a megvalósítás útján halad. Az egymással függőségi viszonyban lévő szervezeti egységek kapcsolata eltér az egymástól független, mellérendeltségi viszonyban lévő szervezetek kapcsolatától, amely értelemszerűen indokolt lehet. Az alacsonyabb hierarchiai szinteken lévő szervezetekben az évtizedes "félkatonai" jellegű működés jelei tükröződnek, inkább a munkahely féltése érezhető, mint az adott cél elérésében való közös érdek. Ezt az állapotot erősítette az információs rendszer hiányossága, esetenként tapasztalható torzulása. Az egymástól független szervezetek kapcsolatát a jó együttműködés jellemzi. A társaság vezető munkatársai érdekeltségi rendszere szorosan kötődik az adott szakterület tervfeladatainak teljesüléséhez, valamint a szervezet által elért gazdálkodás mutatószámaihoz, ezen belül elsősorban a költségkeret betartásához. 95

96 10.2. A közszolgáltatási controlling rendszer kialakítása A tervezett és javasolt közszolgáltatási controlling rendszer alapvetően két részrendszerből áll: - folyamat controlling, - pénzügyi controlling. A két részrendszer egymásra épül, - a pénzügyi controlling alapja a folyamat-controlling, és a kettő kölcsönhatásban eredményezi a hatékony vezetői munkához szükséges, egységes controlling rendszert. A rendszer kialakításához szükséges a nagyvonalakban felsorolt fejezetek részletes kimunkálása és bevezetése. Az egyes fejezetek főbb jellemzői és a velük szemben támasztott követelmények az alábbiakban foglalhatók össze. A controlling rendszer alapja a vállalati információs rendszer, amely a controlling információ bázisát adja, nélküle a controlling rendszer nem működik. A tervezési rendszert a folyamatokra, a költségekre és a pénzmozgásra lehetőleg egységes, de legalábbis jól összehangolt módszer és eljárás szerint kell kialakítani és működtetni. Erre épül a controlling minden további funkciója. A tervezéshez, majd a további lépésekhez nélkülözhetetlen a folyamatok és események pontos mérése természetes mértékegységben, majd megfelelő adatok és algoritmus szerint értékben. Ez azt jelenti, hogy az erőforrás és teljesítmény normákra építve a társaság jellegzetességeihez jól igazodó kalkulációs és önköltség számítási módszert kell kialakítani. A jelentések és beszámolók rendszere a controlling köznapi értelemben vett központi, jellegzetes fejezete, amelyben meg kell határozni az egyes vezetői szintekhez tartozó jelentési kötelezettségek tartalmát és gyakoriságát az egész társaságra nézve. A hatékony vezetői munkának ez igen fontos eszköze. Az értékelés és beavatkozás a controlling rendszerben a visszacsatolást valósítja meg, ennek a rendjét is szabályozni kell. A controlling rendszer és az egész társaság hatékony működésének elősegítésére szolgál az ösztönzési és érdekeltségi viszonyok megfelelő kialakítása, amely ugyancsak szorosan összeköti a folyamat- és a pénzügyi controllingot. A moduláris felépítés azt jelenti, hogy a vállalat jelenlegi és a reorganizációs tervben majd megfogalmazásra kerülő - esetlegesen eltérő - üzletági, divizionális, de mindenképpen a funkcionális működésnek jól körülhatárolható szervezeti egységeire, mint modulokra felépíthető controlling rendszert javasoltunk. A folyamat-controllingra ez a megoldás teljesen kézenfekvő, de a pénz- 96

97 ügyi controlling is kialakítható úgy, hogy teljesítse az ily módon megfogalmazott moduláris felépítés követelményeit A controlling rendszer kialakításának lehetőségei és feltételei A javasolt felépítésű controlling rendszer kialakításának lehetőségeit - az elvégzett audit megállapításaival alátámasztva - a következőkben lehet összefoglalni: - a folyamat-controlling elemei részben megtalálhatók, - személyi alkalmasság a folyamat-controllinghoz kedvező, - adatok előállítása és kezelése a pénzügyi controllingot támogatja, - a szervezet működési rendje alkalmas új rendszer fogadására, - együttműködési készséget tapasztaltunk. A folyamat controlling, mint alrendszer kialakítása szempontjából kedvező lehetőségnek, adottságnak tűnik a társaság tevékenységi körével és jogállásával összefüggésben kialakult információszolgáltatás és működési rend. Az események regisztrálása általában, a tervezés és értékelés pedig egyes profilszegmensekben már controlling jegyeket visel, - de nem képez rendszert. A "félkatonai" szervezet és működés megjelölés, amellyel találkozni a társaságon belül, a személyi és szervezeti alkalmasságot erősítő tényező. A pénzügyi controlling, mint a másik alrendszer kialakítása szempontjából megállapítható, hogy az adatok előállítása és kezelése támogatja a controllingot. A szervezet működési rendje a főfolyamatokban kialakult, alkalmas lehet az új rendszer fogadására. A reorganizációtól várható, ésszerű szervezeti és működési változások a controlling kialakításának szükségességét tovább erősítik, megvalósítását pedig a már említett moduláris jelleg miatt nem hátráltatják. Az előkészítő munka során általában segítőkészséget tapasztaltunk, sőt várakozást a controlling hatékonyságot növelő, információ ellátást javító hatása iránt. A controlling rendszer kialakításának és bevezetésének feltételei - az előbbiekben méltatott kedvező lehetőségek mellett is - számos feladatot rónak a társaságra és a controlling rendszert kimunkáló team tagjaira. A feltételek teljesítése nélkülözhetetlen a controlling sikeréhez. Ezeket a feltételeket a következők szerint lehet összefoglalni: 97

98 - elkötelezettség a vezetés részéről a teljes projekt befejezéséig, - személyi és szervezeti feltételek megteremtése, - egységes és dokumentált információs rendszer, - új információs kapcsolatok kialakítása, - számítógépes információs rendszer támogatás, - költséghelyek és költségviselők felülvizsgálata, - kalkulációs módszer és gyakorlat hozzáigazítása a controllinghoz, - controlling ösztönzési és érdekeltségi rendszer. A vezetés részéről az elkötelezettséget természetesnek és a továbbiakra is meghatározónak tekintettük. A továbblépéshez feltétlenül szükség volt azon személyi és szervezeti feltételek megteremtésére, amelyek a controlling információs rendszer kialakításához, majd a controlling rendszer bevezetéshez és működtetéséhez szükségesek. A vállalati és a controlling információs rendszer nem választható el egymástól. Tehát ahhoz, hogy a controlling rendszer felépüljön, alkalmassá kellett tenni az információs rendszert arra, hogy kiszolgálja az új igényeket is. A controlling funkciók teljesítéséhez, különösen a pénzügyi controlling területén, áttekintést és korrekciót igényeltek a kalkulációs módszer és gyakorlat, az önköltségszámítás rendje, valamint előtérbe került a költséghelyek és költségviselők felülvizsgálata és hozzáigazítása a controlling rendszerhez. Az elvárt hatékonyság növekedés megkívánta, hogy kialakításra kerüljön a controlling ösztönzési és érdekeltségi rendszer, amelyet éppen ezért a controlling rendszer szerves részének tekintünk. 98

99 Controlling rendszer (nagyvonalú tervezet) Folyamat controlling információs bázis tervezési rendszer mérés normák, normatívák jelentések, beszámolók vezetői szintek, tartalom, gyakoriság beavatkozás rendje ösztönzés és érdekeltség Pénzügyi controlling információs bázis költség és likviditás tervezés kalkuláció költséghelyek önköltségszámítás jelentések, beszámolók vezetői szintek, tartalom, gyakoriság beavatkozás rendje 10.1 ábra A controlling rendszer 99

100 100

101 11. Projekt Controlling A projekt olyan komplex, egyedi és egyszeri tevékenység, amely műszaki gazdasági paraméterekkel leírható, amelynek megvalósítása időben és költségben egyaránt meghatározott. A projekt controlling a határidőre történő teljesítést, az erőforrások és költségek optimális felhasználását jelenti a tervezés célkitűzéseinek megfelelően A projekt controlling elemei 1. Standardok (normák) rögzítése 5. Terv-tény eltérés vizsgálat, beavatkozás 2. Mérés eszközeinek meghatározása 4. Elemzés 3. Információk gyűjtése 11.1 ábra a projekt kontrolling elemei A projekt controlling elemeinek meghatározásakor első lépésben rögzíteni kell a projekt terjedelmét. A terjedelem fizikai, időbeli, költség és árbevételi elhatárolást jelent. A projekt controlling a terv-tény eltérés vizsgálatát az alábbi összetevőkre végzi el: logisztikai rendszer, időtervezés, erőforrás-tervezés, teljesítmény-tervezés, költségtervezés, árbevétel-tervezés. A projektkontroll elemei: - a teljesítmény monitoring, - erőforrás monitoring, - költség és árbevétel monitoring. 101

102 A projektkontrollal szemben támasztott követelmények azt a célt szolgálják, hogy az információs rendszer a döntés előkészítés és döntéshozatal információs funkcióját kiépítsék A projekt controlling követelményei Követelmények: - a projekt controlling rendszernek összhangban kell lennie a szervezettel, amely működteti. A projektszervezetek három alaptípusa: - projekt céljait szolgáló szervezet, - a hagyományos lineáris funkcionális szervezeti struktúrára alapozott projektszervezet, - a mátrix struktúrára alapozott projektszervezet. - A rendszernek alkalmasnak kell lennie a terv-tény eltérések vizsgálatára. - Az elemzők számára gyors és pontos információt kell szolgáltatnia, amely megfelel a hatékonyság követelményének. - A terv-tény eltérés vizsgálata legyen egyszerű, áttekinthető. - A projektkontroll elvei feleljenek meg a modern költség- és teljesítmény elszámolás elvének, amely a teljesítménymérést, elszámolást és érdekeltségi rendszerét azonos irányítási láncra fűzi. - A rendszernek meg kell felelnie a kontinuitás elvének, amely a változó szervezeti és környezetei feltételekhez való folytonos alkalmazkodást jelenti A projektek ellenőrzése A teljesítmény monitoring a teljesítmények időbeli ütemezésének elemzését jelenti, amelyet havi, heti bontásban készíthetünk el. Jelentős mértékű eltérésnél szükséges az időterv aktualizálása, hogy a teljesülés visszatérjen az eredeti terv szerinti állapothoz. Az időterv aktualizálása a következőt jelenti: - a befejezett tevékenységek megszüntetése, időszükségletet nullának kell tekinteni, - még folyamatban lévő tevékenységek azonosítása, - az el nem kezdett tevékenységek azonosítása és teljesítési idejük definiálása. 102

103 Az erőforrás monitoring A tevékenység annak elemzését jelenti, hogy a különböző erőforrások felhasználása arányban áll a teljesítményekkel. Ez azt jelenti, hogy a projektkontroll összetett tevékenység, az erőforrás monitoring szorosan összefügg a teljesítmény és költség, árbevétel monitoringgal. A munkaerő, a géperő és a készletfelhasználás mind naturáliában, mind értékben mérni kell. A költség és árbevétel monitoring Az időszakra vonatkozó árbevétel és költség adatokat összevetjük a terv és teljesítés adatokkal. Gyakori hiba, hogy a költség-monitoring a vállalati felső vezetés információs igényét elégíti ki, és nem szolgál operatív célokat A projekt-kontrolling feladata és eszköztára A létesítményváltozatok gazdasági értékelése hagyományos eszközökön alapul, amelyet az üzemgazdaságtan-elmélet statikus és dinamikus befektetési döntéstámogató módszerként ismer. A statikus gazdaságossági vizsgálatok A statikus vizsgálatok egyetlen periódusra vonatkoznak. Az időtényezőt nem, vagy korlátozottan vesszük figyelembe. Statikus eljárások: - költség-összehasonlító számítás, - nyereség-összehasonlító számítás, - jövedelmezőségi számítás, - megtérülési periódus (amortizációs) számítás. Dinamikus eljárások Ezek a módszerek a beruházások élettartamára (tervezési időszakára) vizsgálják a beruházás előnyösségét. Az időtényezőt, mint a növekedés közegét számításba veszik. Három módszer ismeretes: - a nettó jelenérték módszer (NPV), - a belső kamatláb módszer (IRR), - annuitás számítás. 103

104 Értékelés: a projekt sikerének értékelése A projekt a stratégiai célok elérésének eszköze, a stratégiai cél megvalósulása, amelyet a cél mellett a projektet leíró karakterisztikák és érdekelfogadás hármas dimenziójában vizsgálhatunk. A projekt sikerének szempontjai A projekt sikerének szempontja, a projekt karakterisztikájának megítélését jelenti, amelynek során az előre definiált eredmény - teljesség, - funkcióképesség, - minőség a meghatározott idő és költségkorlátok betartását jelenti. A projekt sikere önmagában nemcsak az eredménnyel mérhető, elsődleges szempont, hogy az eredmény menyire szolgálja a szervezet stratégiai célját. A projekt sikerének harmadik feltétele a projekt eredményessége, a stratégiai célok teljesülése mellett, hogy a különböző érdekeltségi csoportok mennyire fogadják el. A projekt sikere jelenti - a projektet leíró paraméterek, - a stratégiai célok és - az érdekeltségi csoportok elfogadásának a teljesülését. A stratégiai menedzsmentnek meg kell fogalmaznia a projekt sikerének kritériumait, a mérés eszközeit, a mérés időpontját, a felelősségi szinteket. Definiálni kell a paraméterek módosításának okait és következményeit, sikertelenség esetén annak megszűnését. A projekt értékelése különböző szinteken történhet A projekt korrekciója A módosítás szervezeti és külső, szervezeten kívüli okokra vezethető vissza. A projekteredményesség módosítását előidéző belső okok: - a célstruktúra változása, - újabb igények felmerülése, - új technikai megoldás felmerülése, - belső szabályozás módosulása, - előre nem látható technikai korlátok, határidő módosulása, - tőkehiány, - érdekellentmondás. 104

105 - Külső okok lehetnek: - szabályozás módosítás nemzetközi, hazai szintű, - külső érdekcsoport magatartása, - újabb piaci igények és piaci korlátok felmerülése Az erőforrás allokáció módosulását előidéző belső okok: - pénzügyi források hiánya, - belső szabályozás változása, - technikai korlátok, - érdekellentét. A külső okok: - szabályozásváltozás, - kapacitáskorlát, - érdekellentét. A projekt megszűnésének okai: - a tulajdonos stratégiai céljainak változása, - jelentős idő- és költségtúllépés és - likviditási problémák. A projekt sikerének feltételei: - projektkontroll kialakítása, - megfelelő módszertani és technikai eszköztár, - a szervezeti kultúrába ágyazott projektkultúra A projekt értékelése, eredmények számszerűsítése A pontos költségbecslés a projektkialakítás fázisában nehéz. A cash flow előrejelzés rendkívüli jelentőségű. Az a pénzügyi modell tekinthető szakszerűnek, amely áttekinthető, megfelelően részletes, forintban és devizában is rendelkezésre áll. A pénzügyi modell alap, és háttértár táblázatai: - likviditási terv - eredmény kimutatás, - mérlegterv, - pénzügyi mutatók számítása. 105

106 A likviditás tervezésnek és beszámolónak azonos tartalmúnak kell lenni. Készülhet havi, heti vagy akár napi bontásban. A likviditási tervben a bevételek és kiadások elemeit határozzuk meg A projekt-kontrolling bevezetésének tapasztalatai A tapasztalatok eltérőek a különböző tulajdonú cégek esetében. Nagyvállalatoknál az informatikai projektek forrása beruházásként jelenik meg, míg multinacionális cégek estében ez tartós bérletet jelent. Beruházások esetén általában lineáris leírási kulcsot alkalmaznak (20% és 5 év), tartós bérlet esetén sok esetben nem történik meg a létszámleépítés, ami az informatikai szakemberek középrétegét érinti. beruházások esetében a megvásárolt rendszer az immateriális jószágokat növeli. A költségmegoszlás 25% licensz, 25% hardver és 50% tanácsadás. A felhasználók a hardvert (processzor, memória, háttér) néha alulméretezik. Az informatikai projekt funkcióit egy szolgáltató vállalatnál a 11.2 ábra szemlélteti. Kintlevőségek modul Kötelezettségek modul Főkönyvi modul Beszerzés modul Készletgazdálkodás modul VIR Informatikai projekt Integrált pénztár modul Humánerőforrás modul Tárgyi eszköz modul Készpénzgazdálkodás modul Integrált Bérlux rendszer ábra Informatikai projekt moduljai Az informatikai projekt bevezetésével a különböző modulok működtetésében a Társaság jelentős gyakorlatra tett szert. A rendszer bevezetésével összefüggésben nehezen számszerűsíthető, de egyértelműen kimutatható, hogy a Társaság korszerűen, hatékonyabban tudja ellátni feladatait. A projekt kontrolling jelentős mértékben hozzájárult az informatikai projekt eredményességéhez. 106

107 12. A kórházi informatikai és controlling rendszer Kórházi informatikai struktúra Egy korszerű kórházi informatikai rendszer struktúrája látható a következő ábrán. VIR Vezetői Információs Rendszer (K.V.I.K.) OIR Orvos szakmai rendszer (HELISE, MedSolution) GIR Gazdasági rendszer (ECO-MED) Relációs adatbázis-kezelő: RDBMS ORACLE PROGRESS Operációs rendszer : Megbízható számítógép hardver: UNIX - AIX BULL, IBM / RISC ábra Kórházi információs rendszer felépítése A rendszer alapvetően három részre tagolódik: - orvos szakmai informatikai rendszer, - gazdasági informatikai rendszer és - vezetői információs és controlling rendszer. 107

108 12.2. Az orvosi információs alrendszer Az alábbi ábrán a kórházi informatikai rendszer egészségügyi területének vázlata látható ábra 108

109 A rendszer informatikai alapjellemzői: - Unix operációs rendszer - ORACLE adatbázis-kezelő - Terminál emuláció - Nagy adatbiztonság A kórházi rendszer főbb funkciói: - Központi betegfelvétel, mozgatás modul Informatikai eszközökkel követi végig a beteg útját a kórházban a felvételtől egészen az elbocsátásig. Biztosítja az ágykihasználtság, a betegforgalom, és az egyéb betegekre vonatkozó statisztikák elkészítését a felhasználó igénye szerint. - Osztályos betegfelvétel, mozgatás modul Lehetővé teszi az informatikai támogatottsággal rendelkező osztályok számára a betegirányítás, felvétel, elbocsátás, áthelyezés valós időben történő rögzítését. - Kórlapkezelés modul Elsősorban az orvosok és a nővérek gyógyító munkáját hivatott támogatni, felöleli a beteg kórházi tartózkodásának minden mozzanatát, a kórlap megnyitásától a zárójelentés elkészítéséig. - Járóbeteg kezelő modul Az ambuláns betegek felvételére és az ambuláns lap, illetve az ambuláns napló elkészítésére szolgál. - GYÓGYINFOK elszámolás modul A kórház számára kötelező jelentés előállítását a fekvő- és járóbeteg elszámolás elkészítését, statisztikai kimutatások készítését teszi lehetővé, és így közvetlenül is támogatja a kórház munkáját. - Előjegyzés modul Lehetővé teszi a betegirányítást, az új betegek felvételét, a visszarendeltek előjegyzését a szakrendelésekre, a rendelők és az ott dolgozó orvosok időbeosztásának megfelelően. - Labor interface A vizsgálatkérések és a vizsgálati eredmények automatikus továbbítását teszi lehetővé a kórlapkezelő és a laboratóriumi rendszer között. - Osztályos vezetői információs modul 109

110 A modul tartalmazza a kórházi szintű vezetést támogató lekérdezési lehetőségeket és statisztikákat, az adott kórház és osztály igényeinek megfelelően Kórházi gazdasági informatikai rendszer A gazdasági rendszer egységes és integrált Kórházi Ügyviteli Információs Rendszer, amint azt az alábbi ábra is szemlélteti: ábra 110

111 Központi alrendszerek: - Központi funkciók A központi alrendszer által használatos állományokat csak rendszerfelügyelői joggal felruházott felhasználók kezelhetik. - Pénzügyi nyilvántartás - Főkönyvi könyvelés Az intézmény eszközeit, forrásait, költségeit (kiadásait) és bevételeit, valamint az azokban bekövetkezett változásokat nyilvántartja és elszámolja. - Költségvetési keretek Az intézmény Önelszámoló Egységei részére biztosított pénzügyi előirányzatok és azok felhasználásának nyilvántartását oldja meg. Analitikus alrendszerek: - Készletgazdálkodás Az intézmény raktáraiban és szervezeteinél kezelt dologi eszköz (anyag) és kis értékű tárgyi eszköz (fogyóeszköz) készleteinek nyilvántartását végzi. - Gyógyszernyilvántartás Teljes mértékben tartalmazza a készletnyilvántartás funkcionalitását a gyógyszer specifikus kezelésén felül. - Élelmezés A betegek valamint az alkalmazottak étkeztetésének szervezését, előkészítését, lebonyolítását és elszámolását segíti elő. - Tárgyi eszközök Az alrendszer feladata az intézmény saját és nem saját tulajdonú tárgyi eszközeinek többféle csoportosításban történő nyilvántartása, az eszközök értékeléséhez, a beszámolók elkészítéséhez szükséges információk tárolása, valamint a tárolt információk több szempontú lekérdezésének biztosítása. - Műszaki nyilvántartás Három területre terjed ki: tervszerű karbantartásra, ingatlan-nyilvántartásra, illetve mérőhely-nyilvántartásra Kórházi vezetői információs rendszer A rendszer gazdasági és orvos-informatikai adatbázison alapuló kórházi vezetői információs rendszer, amely a controlling funkciók betöltésére is szolgál. Főbb területeit a következő ábra mutatja be. 111

112 ábra

113 A vezetői információs rendszer funkciói röviden az alábbiakban foglalhatók össze: - Orvos-szakmai és gazdasági információs területek egyesítése A felső- és középvezetői szintek az orvos-szakmai, gazdasági információk egyesítését igénylik, amelyet idáig egyetlen rendszer sem biztosított. - Valódi vezetői információk, felső- és középvezetői döntéseket elősegítő elemző eszközök Fontos, hogy minden vezetési szint lássa a saját döntéskörére vonatkozó információkat, de csak azt. A tényszámok bármely tervhez, vagy normához képesti eltérése csak akkor érdekes, ha az elér egy előre beállítható limitet, afölötti szinten beavatkozást igényel. Csak a legfontosabb információk kerülnek közlésre, analitikák csak külön kérésre látszanak. Minden vezetési területnek megvan a maga kis számú számszerűsíthető adata, amelyet nap mint nap használ(na), és amely elemi szükséglet a vezetéshez. A programrendszer az ehhez szükséges felső- és középvezetői döntéseket támogató, elemző eszközök strukturált gyűjteménye. - Szakmai, gazdasági tervezés / beszámoló rendszer Ha nincs az egyes vezetői szinteknek megfelelő jövőképe, terve, nincs a mindenkori adatoknak viszonyítási pontjuk, nem tudja a jelent elemezni, nem tud beavatkozni. Irányítani, tervezni szükséges. A rendszernek része a tervezés és megvalósulás kezelése, tervek tényadatokkal való összevetése. - A legkritikusabb gazdasági kérdések kezelése Gazdasági eredményszámítás működik intézet, osztály, betegségcsoport, szakrendelés szinten, illetve foglalkozik a rendszer betegségcsoportprotokollok, fajlagos költségek, amortizáció és beruházások kezelésével is. - Intézeti területek összehasonlíthatósága, elemzése Társosztályok vagy szakmák közötti összehasonlíthatóság (pl.: ápolási napok, diagnosztikus, terápiás szokások költségei, case-mix index, ápolási idők, betegségcsoportok fedezete, vezető diagnózisok, stb.) - Valid belsőadatok A legtöbb mai kórházi manuális rendszeréből kétszer lekért adat nagy valószínűséggel nem egyezik meg a sok manuális elem, emberi tévedések miatt. Egy egységes, automatizált vezetői információs rendszerben ez nem fordulhat elő. 113

114 12.5. Egy kórház controlling rendszer példája A kórháznak saját vezetői informatikai rendszere van, ami lényegileg megegyezik az előbbiekben bemutatott rendszerrel. A controlling rendszer a vezetői tanácsadó szintjén helyezkedik el. Operatív feladata, hogy megfelelően informálja a felső vezetést, és az osztályoknak havonta készítsen beszámolót. A beszámolók mutatói eltérnek más gazdasági vállalkozások mutatóitól, mivel itt egy speciális szolgáltatásról van szó, az értékeket a legtöbb esetben nem a mérlegből, hanem a gyógyításból adódó adatokból nyerik. A kórház éves nyeresége nulla, tehát amilyen támogatást kapnak, azt az év során teljes mértékben fel kell használniuk. Ez persze nem jelenti azt, hogy év közben a kórháznak nem lehet nyeresége. A vezetők negyedévente kapnak részletes beszámolót ilyen mutatókkal, illetve kiértékelésekkel, míg a havonta készülő osztályos beszámoló csak a mutatók számértékeit tartalmazza, ebből minden orvos kikeresi a saját osztályát, és értelmezi az adatokat. Társosztályok vagy szakmák közötti összehasonlíthatóságra szolgálnak a következő mutatók: - esetszám, - hány beteg volt az osztályon kezelve az adott időszakban, - ápolási napok száma, - a betegek együttesen hány napot töltöttek az osztályon, - teljesítménymutatók pl. betegforgó, az aktív esetek és az ágyszámok hányadosa Kiemelkedő mutató a case-mix index, amely az esetösszetétel súlyosságát mutatja, vagyis azt, hogy a kórházban megforduló emberek betegsége milyen mértékű. Ennek országos átlaga 1. A mutató képlete: HBCS (Homogén Betegség Csoport) / esetszám A kórház case-mix indexe: 1.02, azaz átlag körüli. Ezt a mutatót havonta számolják osztály és intézeti (kórház) szinten. A lekérdezések közül néhány adat csak statisztikának látszik, de ebből különböző osztályok hasznos információhoz juthatnak. A betegek átcsábítása más kórházból akár marketingkérdés is lehet, hiszen a verseny éles a kórházak között. Ugyanis minél több betege van egy kórháznak, annál nagyobb részesedésre számíthat a közös összegből. 114

115 13. Felsőoktatás controlling A controlling koncepció A nemzetközi tendenciáknak megfelelően a hazai szervezeti gyakorlatban is egyre nagyobb szerepet tölt be a controlling, melynek terjedése összefüggésben van a lezajló gazdasági átalakulással, a piacgazdaság megteremtésével, a környezeti változások dinamikájának növekedésével. A felsőoktatás szervezeti és működési rendjének fejlesztéséhez ma már hozzátartozik, hogy az egyetem az ISO 9002 szabványnak megfelelő minősítéssel rendelkezik, és annak megfelelően működik, továbbá az egyetem vezetése controlling rendszer kifejlesztését és alkalmazásba vételét határozta el. A controlling rendszer a szerző irányításával és személyes közreműködésével elkészült, amelyet a következőkben ismerhetünk meg. A controlling rendszer és egyben az irányítás egyik meghatározó jelentőségű funkciója a tervezés, amelyből következően a tervezés a controlling tevékenység középpontjában áll Controlling tervezési rendszer A tervezési rendszer kialakításának fő feladatai: - a tervek rendszerének meghatározása, - az egyes tervtípusokon belül a résztvevők rögzítése, - a tervezési folyamatok kialakítása, - a hierarchia különböző szintjein lévő egységek tervezési folyamatainak összehangolása. A tervezési rendszer irányításával kapcsolatos feladatok: - a rendszer kialakítása, - a meglévő rendszer működtetése, - a működő rendszer fejlesztése. A meglévő rendszer működtetésének feladata lényegében a tervezési rendszer operatív irányítását jelenti. Ennek során biztosítani kell, hogy az egyetem egészében a tervezési mechanizmus zavartalanul működjön. A 115

116 controllingnak gondoskodnia kell a tervezés feltételeiről, arról, hogy a tervezők ismerjék feladataikat, a feladatok elvégzéséhez szükséges eszközök, módszerek, információk rendelkezésre álljanak. Ki kell alakítani a tervezők, a tervezést ellátó egységek között a szükséges információs kapcsolatokat, ütemezni kell a tervezési munka elvégzését, össze kell hangolni a tervezésben résztvevők munkáját, közre kell működni a részterületek terveinek összehangolásában, az eredmények ellenőrzésében, értékelésében, a tervezési dokumentációk összeállításában. A tervezés során kell kidolgozni azokat a paramétereket, amelyek ismerete a szabályozáshoz szükséges. Az irányítás sikere szempontjából ezen túlmenően tisztázni kell, milyen módszerrel mérjük a kontrollértékeket, tehát hogyan, mivel és milyen gyakorisággal mérünk. Kiindulópont az intézményi stratégia, ebből vezetjük le azokat a tevékenységeket, amelyeket az intézmény tervidőszakban végre kíván hajtani és ehhez fogalmazzuk meg a pénzügyi, illetve a költségvetési előirányzatokat. Más megfogalmazásban a stratégiát lebontjuk funkcionális részstratégiákra illetve középtávú és operatív feladatokra és ezek eredőjeként előálló pénzigénnyel számolunk időben is ütemezve. A pénzügyi tervezés feladata, hogy az intézmény stratégiáját, annak az egyes funkcionális tevékenységekre vonatkozó következményeit és a külső környezet várható alakulását figyelembe véve meghatározza az egyetem egészének és az egyetemi karok finanszírozási igényeit és ezekhez hozzárendelje a forrásokat. A két síkon folyó tervezés biztosítja minden részegységnél az ellenőrzés beiktatását, a felelősök megnevezését és a határidők hozzárendelését a feladatokhoz, amely elősegíti a végrehajtási folyamat pontos, határidős és ellenőrizhető megvalósítását A controlling információs rendszer összetevői A controlling információs rendszer integrálja: - a TÜSZ pénzügyi szoftver adatait, - a NEPTUN egységes hallgatói nyilvántartási rendszer adatait, - ISO 2001 Minőségirányítási rendszert, - allokációs modell adatait, - a bázis évi mérleg és költségvetés tényszámait, 116

117 - a tárgyévi költségvetés tervszámait. A TÜSZ pénzügyi szoftver kiegészíthető EXEREM controlling rendszerrel, amely biztosítja a mérés és összehasonlítás funkciók teljesítéséhez szükséges, rendezett információkat. A TÜSZ alkalmas arra, hogy minden gazdasági eseményt (bevételt, kiadást és erőforrás igénybevételt) egyidejűleg három szempontból vegyen számba: - a szervezeti egységek (költséghelyek), - a tevékenységek (költségviselők), - a bevétel és kiadás fajtái (költségnemek) szerint A gazdálkodó egységeket az ügyviteli rendszer szervezeti egységenként kódokkal, a tevékenységeket témaszámokkal különbözteti meg. A bevételek különféle fajtáit állami támogatás, saját bevétel, átvett pénzeszköz illetve a kiadások nemeit személyi juttatás, dologi kiadás a számviteli törvény előírásai a főkönyvi számlaszámokkal kell megkülönböztetni. A szervezeti egység kódok, a témaszámok és a főkönyvi számlaszámok megnevezésükkel együtt a TÜSZ-ből kinyomtathatók A tervezés általános szabályai (2) Bevételek (Kiemelt bevételi gazdálkodási keretek) Tevékenységenkénti részletezésben - alaptevékenység, - kiegészítő tevékenység, - vállalkozási tevékenység. Forráskód szerinti részletezésben: - központi költségvetésből kapott támogatás, - támogatásértékű bevétel (tandíj kollégiumi díj stb.), - alaptevékenységgel összefüggő bevételek (jegyzetértékesítési bevételek stb.), - egyéb bevételek (bérleti díjbevételek, felesleges eszközök, készletek értékesítése, stb.), - vállalkozási tevékenység árbevétele, - átvett pénzeszköz, - előző évek felhasználatlan maradványa, eredménye és - felhalmozási és tőke jellegű bevételek (tárgyi eszközök értékesítése, osztalék, árfolyamnyereség, stb.). 117

118 (3) A tárgyévet megelőző év(ek) maradványa lehet: - költségvetési támogatás, - saját bevétel, - vállalkozási eredmény és - átvett pénzeszköz. (4) Kiadások (kiemelt kiadási gazdálkodási keretek) - személyi juttatások, - munkaadókat terhelő járulékok, - dologi kiadások, - ellátottak pénzbeli juttatásai, - egyéb működési célú támogatások kiadások, - intézményi beruházások, - felújítások, - egyéb felhalmozási kiadások és - egyéb központi beruházások Centralizált, decentrelizált feladatok megosztása Gazdálkodási hatáskörök megosztása A gazdálkodási tevékenység az állam által rendelkezésre bocsátott vagyonra, a működéshez folyósított állami támogatásra, valamint a saját bevételre terjed ki. A gazdálkodási tevékenység ezen eszközök szabályos, célszerű és eredményes felhasználásának megtervezésére, megszervezésére és lebonyolítására irányul az egyetem oktatási-kutatási feladatainak teljesítése érdekében. Alaptevékenység A költségvetési szerv alaptevékenységének minősül mindaz a tevékenység, amelyet a költségvetési szerv nem haszonszerzés céljából feladatvégzési és ellátási kötelezettséggel végez. Az Alapító Okiratban meghatározott alaptevékenység körébe tartoznak azok a kiegészítő, kisegítő jellegű tevékenységek is, amelyeket a költségvetési szerv az alaptevékenysége feltételeként rendelkezésre álló, s e célra csak részben lekötött személyi és anyagi kapacitások fokozott kihasználásával költségtérítés ellenében nem nyereségszerzés céljából végez. 118

119 Vállalkozási tevékenység A költségvetési szerv az alaptevékenységén túlmenően vállalkozhat 1 is, ha e tevékenysége megfelel az Alapító Okiratában és Szervezési Működési szabályzatában rögzített tevékenységi körnek, és az ott rögzített keretek között marad. A vállalkozási tevékenység folyó évi kiadásai nem haladhatják meg a folyó évi bevételek és a megelőző évekről maradt vállalkozási tartalék összegét. Jelenleg nem végez az egyetem vállalkozási tevékenységet. Ennek igényét a költségvetési évet megelőző év június 30-ig az egyetem felé jelezni kell. Állami támogatással finanszírozott tevékenység Állami támogatással finanszírozott tevékenység az egyetem alaptevékenységének az a része, amelyet a Magyar Köztársaság költségvetési törvényében, illetőleg a kapcsolódó kormányrendeletben meghatározott normatívák alapján járó, valamint más jogcímen (pl. feladatfinanszírozás) megszerzett pénzeszközök finanszíroznak. Saját bevételes tevékenység Az egyetem Alapító Okiratában meghatározott alaptevékenységen belül, meghatározott szervezeti egység által ellátott olyan tevékenység, amelyek kiadásait nem állami támogatás, hanem az igénybevevő által fizetett díj, költségtérítés fedezi. Az e tevékenység keretében végzett szolgáltatás, termék, áru értékesítéséből származó bevételnek fedeznie kell a tevékenységet terhelő összes kiadást, a bevétel fel nem használható részének (központi költségvetési befizetési kötelezettség, rezsitérítés) figyelembe vétele mellett. Normatív finanszírozás A Magyar Köztársaság Költségvetési törvényéhez kapcsolódó kormányrendeletben a központi költségvetési szervként működő felsőoktatási intézmények működéséhez az egyes állami feladatok ellátására egységesen, feladatmutatóhoz kötött normatívaként meghatározott és számukra havonként, a kincstári pénzforgalom útján eljuttatott állami hozzájárulások rendszere. Működési költségvetés Az egyetemnek az egyes állami feladatok ellátására juttatott folyó állami támogatásokból, valamint a saját működési bevételeiből együttesen keletkező 1 A vállalkozási tevékenyég elszámolási szabályai eltérnek az alaptevékenységre vonatkozó, költségvetési gazdálkodási szabályoktól. Az egyetem jelenleg a piaci alapon végzett tevékenységek elszámolására is az alaptevékenység költségvetési elszámolási szabályait alkalmazza 119

120 folyó forrásainak összege, illetőleg az e forrásokból megvalósított folyó (működési) kiadások alkotják az intézmény működési költségvetését. A működési költségvetés keretében megvalósítható kiadások a személyi juttatásokat, a munkaadókat terhelő járulékokat, a dologi kiadásokat, az ellátottak pénzbeli juttatásait, az egyéb működési célú támogatásokat, kiadásokat foglalják magukban. Felhalmozási költségvetés A központi költségvetési szervként működő felsőoktatási intézményekben az épületek felújítására, valamint a nagyobb értékű tárgyi eszközök, esetleg ingatlanok beszerzésére fordítható pénzeszközök normatív állami támogatásból nem valósíthatók meg. E szükségletek finanszírozására a feladatfinanszírozás keretében megszerzett pénzeszközök, a saját bevételek, valamint intézményi döntés alapján a normatív támogatás felhalmozási előirányzat szolgálhatnak forrásként. Kincstári vagyon A kincstári vagyon az államhatározási vagyonnak az a része, ami az állami feladatok ellátásának képezi feltételét, és a társadalom működését, a nemzetgazdaság céljainak megvalósulását segíti elő. a központi költségvetési szervek által kezelt a feladatellátáshoz törvényben meghatározott kincstári vagyonra vonatkozó jogot vagyonkezelői jognak kell tekinteni. A vagyonkezelői jog jogosultját megilletik a tulajdonos jogai és terhelik a tulajdonos kötelezettségei azzal, hogy a vagyont nem értékesítheti, illetve arra zálogjogot, illetve haszonélvezeti jogot nem alapíthat. A kincstári vagyon fölött a tulajdonosi jogokat a Kincstári Vagyoni Igazgatóság gyakorolja. Decentralizált-centralizált gazdálkodás Az egyetem egységes gazdálkodó szervezet, - a gazdálkodási jogosultságokat nem osztotta meg, részben önálló gazdasági szervezetet nem hozott létre -, az alábbi gazdálkodási egységekre tagolódik: - Kar I., Kar II., Kar III., Kar IV., Kar V. - Rektori Hivatal - Gazdasági és Műszaki Főigazgatóság - Kollégiumok - Könyvtár - FHÖK 120

121 14. A vállalat értéke Mit értünk a vállalat értékén? Különbözzik-e ettől a tulajdonosi érték? Mikor növeli a vállalati beruházás a tulajdonosi tőke értékét? Miért a a cash-flow és nem a profit szerepel a pénzügyi számításokon? Mit jelent a vállalat működésében érintettek (stakeholders) köre? Miért tér el a vállalatvezetés és a tulajdonos érdeke? Az osztalék kifizetésénél miben nyilvánul meg a vezetés és a tulajdonosok érdekellentéte? Mit jelent a principal-agent viszony a menedzsment és a tulajdonos között? Milyen mechanizmusokon keresztül lehet összehangolni a a menedzsment és a tulajdonosok érdekét? Mit jelent a corporate governance, és milyen elemeit különítjük el? Vállalati pénzügyi döntések - A pénzügyi döntések során a vállalatvezetők a pénzügyi források bevonásáról és felhasználásáról, és az erőforrások optimális allokálásáról döntenek. - A pénzügyi döntések időtáv szerint lehetnek rövid, és hosszú távra szóló döntések - A döntések alapvető területei a befektetési és finanszírozási döntések. A vállalat célja - A vállalat alapvető célja a tulajdonosi tőke maximalizálása - A vállalat értékéből a tulajdonosok és a hitelezők által befektetett tőke értékének kifizetését követően résednek. - A vállalat értéke - A vállalat értékéta vállalalt jövedelemtermelő képessége, a jövőbeli pénzáramok jelenértéke határozza meg. - A vállalalt értéke kapcsán célszerű elkülöníteni az alábbi kategóriákat: könyv szerinti érték piaci érték, vállalati belső érték A vállalat működésében érdekeltek (stakeholders) - A vállalat működésében több csoport is érdekelt: munkavállalók, 121

122 üzleti partnerek, menedzsment, a társadalom egésze A vállalthoz közvetlenül vagy közvetetten kapcsolódó csoportok, személyek érdeke és a vállalat érdeke között hosszútávon összhangot kell teremteni A tulajdonos és a menedzsment gazdasági viszonya - A tulajdonos-menedzsment érdekképviseleti viszonynak az a központi kérdése, hogy a tulajdonosok hogyan bírják rá a menedzsmentet érdekeik lehető legjobb követésére, a tulajdonosi érték maximalizálására. - A menedzsment célja a vállalat hosszú távú stabil működésének fenntartása - A tulajdonosok a nagyobb kockázat felvállalásában, nagyobb hozamot biztosító projektek megvalósításában érdekeltek. A vállalat mérlegmodellje 14.1 ábra A vállalat mérlegmodellje (Ross-Westerfield-Jaffe) 122

123 14.2 ábraa tulajdonosi érték maximalizálása (Pike-Neale) Hitelezők Munkavállalalók Üzleti partnerek Vállalat Vállalatvezetés Társadalom Tulajdonosok 14.3 ábra A vállalati működés eredményességében érdekeltek (stakeholders) 123

124 124

125 15. Humán controlling A foglalkoztatottság vizsgálata makro- és mikroszinten A termelés tényezői között kiemelkedő ljelentősége van az emberi tényezőknek (human factor). Még a leginkább gépesített, automatizált tevékenységi körökben is a munkaerő az, ami a termelés eredményességét meghatározza. Az ország munkavállalási korú népességéből egyre többen szorulnak ki korábbi munkahelyükről, válnak időszakosan vagy tartósan munkanélkülivé. A foglalkoztatottság szintjét az a mutatószám határozza meg, amely egy adott időpontban (vagy egy időszak átlagában) az aktív kereső népesség létszámát viszonyítja a munkaképes korú népesség létszámához. Munkaképes korú népességen értjük mindazokat a magyar állampolgárokat, akik az érvényben lévő törvények alapján már elérték a renszeres munkavégzéshez szükséges kor alsó határát, és még nem haladták meg a törvény szerinti nyugdíjjogosultsági kort. Er a korintervallum függ egyfelől azoktól a nemzetközi előírásoktól, amelyeket a magyar törvények is figyelembe vesznek, és amelyek tiltják a gyermekorúak munkáltatását, tehát az alsó határ 15 év. A nyugdíjjogosultság felső határa 62 év lesz, ezt fokozatosan közelítik. Ez a korcsoport csak a potenciálisan munkát vállaló népességet foglalja magában, hiszen ebben a korosztályban vannak közép- és felsőfokon továbbtanulók, a háztartásokban tevékenykedők, akik nem kívánnak más munkakörben munkát vállalni. Ugyanakkor sokan dolgoznak tovább, miután elérték a törvényben elért nyugdíjkorhatárt. A foglalkoztatási színvonal megállapításakor azonban ez a két korintervallum az a bázis, amelyhez a ténylegesen foglalkoztatottak számát viszonyítják. Képezhető egy ettől eltérő viszonyítási alap is, éspedig a munkaerőforrás, amely az említett korintervallumba tartozó népesség számán kívül tartalmazza a nyugdíjkorhatáron túli, de még aktív kereső tevékenységet folytató népesség létszámát. Nyilvánvaló, hogy ha a ténylegesen foglakoztatottak létszámát ehhez a kibővített bázishoz viszonyítjuk, akkor a hányados értéke kisebb rész lesz, mint az előző számítások esetében. (Nyitrai Ferencné) 125

126 15.2. A humán erőforrás menedzsment és a controlling funkciói A humán erőforrás menedzsment funkciói és a controlling funkciói között szoros kapcsolat mutatható ki. A humán erőforrás menedzsment funkciói - munkaerő szükséglet tervezése, - munkakörök tervezése, kialakítása, - munkaerő szükséglet biztosítása, - munkaerő motiválása, - teljesítményértékelés, - emberi erőforrás fejlesztése, - együttműködési kapcsolatok kialakítása, - jogi követelményeknek való megfelelés biztosítása és - munkaerő leépítése. A controlling funkciói - az információ menedzsment szerinti vezetési funkció, - a vállalati események tervezésére, ellenőrzésére, elemzésére és irányítására szolgáló vezetési eszköz. [Francsovics, 1995] 2 - A controlling rendszer működőképessége szempontjából lényeges, hogy a controlling folyamat alrendszerei, - célmeghatározás, tervezés, - ellenőrzés, elemzés és - beszámolás. a megvalósítással és irányítással összekapcsolt szabályozási kör teljes rendszerét képezzék és az egyes alrendszerek között állandó visszacsatolás legyen. 2 A controlling kettős értelmezését 1995-ben publikáltam Controlling Elmélet és Módszertan című könyvemben. 126

127 15.1 táblázat A humán erőforrás menedzsment feladatainak felosztása 3 3 Munkaügyi szemle [2005]: Dr. Nemeskéry Gyula: Humánerőforrás-menedzsment céljai, feladatai, 49. évf., 12. szám,

128 128 A humán tőke és kontrolling mérőszámai

129 129

130 130

131 131

132 132

133 133

134 15.3. A foglalkoztatottak létszámának és munkaidejének statisztikai vizsgálata Az iparvállalatoknak az alap- és egyéb tevékenységük ellátásához megfelelő számú és képzettségű munkavállalóra van szükségük. Az ipari szervezetek munkaerővel való ellátottságát a szervezeteknél dolgozók létszámával jellemezzük. Az iparstatisztikában elsősorban azokat a dolgozókat vesszük számba, akik a vállalat statisztikai állományi létszámába tartoznak. A Központi Statisztikai Hivatal közös utasításai határozzák meg, hogy kiket kell a statisztikai állományi létszámba tartozónak tekinteni. A statisztikai állományi létszámot úgy határozzuk meg, hogy a munkajogi állományi létszámból levonjuk a munkából meghatározott okokból huzamosan távol levők számát és hozzáadjuk a munkajogi állományi létszámhoz nem tartozó, de meghatározott feltételekkel a vállalatnál folyamatosan munkát végző munkavállalók számát. A munkajogi állományi létszám a munkáltatóval (vállalat, szövetkezet) munkaviszonyban álló személyek száma, akiknek a munkakönyve a vállalatnál van. A statisztikai állományi létszámba így nem számítjuk be a szülési szabadságon levő, a gyermekgondozási segélyt igénybe vevő, a sorkatonai szolgálatot teljesítő, a három hónapnál hosszabb ideig fizetés nélküli szabadságon levő, a hat munkanapnál hosszabb időre más vállalathoz kirendelt dolgozókat, illetve azokat az iskolába vagy tanfolyamra küldött munkavállalókat, akik bérüket nem a vállalattól kapják, valamint azokat a keresőképtelenné vált dolgozókat, akiknek betegsége a három hónapot meghaladja. A munkajogi állományi létszámba nem tartozók közül a statisztikai állományi létszámba tartoznak viszont a szakmunkásként bérezett szakmunkástanulók, a szünidőben foglalkoztatott diákok és a más vállalattól kölcsönvett munkavállalók, ha foglalkoztatásuk a hat napot meghaladja. Sem a munkajogi, sem pedig a statisztikai állományi létszámba nem tartoznak a másodállásban, és a mellékfoglalkoztatásban foglalkoztatottak, az alkalmi munkavállalók (hat napnál rövidebb ideig dolgozók), a kötelező szakmai gyakorlatot teljesítő középiskolás tanulók, illetve egyetemi (főiskolai) hallgatók és a szakmunkás tanulók. Az iparstatisztikai vizsgálatoknál a statisztikai állományi létszám mellett a foglalkoztatottak számának jellemzésére a dolgozó létszámot használjuk. 134

135 A statisztikai állományi létszámból azok tartoznak a dolgozó létszámba, akik a munkanapokon munkába megjelentek, függetlenül attól, hogy az előirt napi teljes munkaidőt ledolgozták-e vagy sem. A dolgozó létszámba tartoznak tehát azok is, akik a munkakezdés után érkeztek munkahelyükre, illetve munkaidejüket korábban fejezték be, vagy akiknek a munkanap folyamán rövidebbhosszabb ideig tartó munkaidő-kiesésük volt. Ugyancsak beletartoznak a dolgozó létszámba a kiküldetésben levők és a külszolgálatot teljesítők is, ha fizetésüket a vállalattól kapják. A statisztikai állományi létszám és a dolgozó létszám különbsége a hiányzók száma. A statisztikai állományi létszámba tartozó Összes munkavállalót foglalkoztatottnak nevezzük A foglalkoztatottak összetételének vizsgálata Az iparvállalatoknál dolgozókat a statisztikai elemzések során a vizsgálat céljától függően különböző ismérvek szerint csoportosíthatjuk. A leggyakrabban előforduló ismérvek a munkamegosztásban elfoglalt hely, a munkaidő hossza, a szakképzettségi fokozat, nem, életkor, iskolai végzettség stb. A társadalmi-gazdasági munkamegosztásban elfoglalt hely, valamint a betöltött munkakörök jellege alapján a foglalkoztatottak két tevékenységi főcsoportját különböztetjük meg. - Fizikai foglalkozásúak, akik olyan munkakört töltenek be, amelynek ellátása túlnyomórészt fizikai munkát igényel. - Nem fizikai (szellemi) foglalkozásúak, akik olyan munkakört töltenek be, amelynek ellátása túlnyomórészt szellemi munkát igényel. Mindkét tevékenységi főcsoportban a foglalkoztatottak három csoportját különböztetjük meg: - Teljes munkaidőben foglalkoztatottak azok a dolgozók, akiknek kötelező (heti, havi) munkaideje azonos a munkakörükre munkarend szerint kötelezően előirt munkaidővel. - Nem teljes munkaidőben foglalkoztatottak azok, akiknek kötelező munkaideje nem éri el a munkakörükre munkarend szerint kötelezően előirt munkaidőt. Ide tartoznak a részmunkaidőben foglalkoztatottak, a bedolgozók, a szakmunkásként bérezett szakmunkástanulók, a foglalkoztatott diákok. 135

136 - Foglalkoztatott nyugdíjasok, akik az idevonatkozó rendelkezések alapján nyugdíjuk szüneteltetése nélkül valamely munkáltatóval munkaviszonyban állnak. A bedolgozóként foglalkoztatott nyugdíjasok is ide tartoznak. A foglalkozási főcsoportokon belül alap állománycsoportokat különböztetünk meg. Ez a fizikai foglalkozásúak esetében szakképzettségi fokozat szerinti csoportosítást jelent az alábbiak szerint: - szakmunkás, - betanított munkás, - segédmunkás. A nem fizikai foglalkozásúak alap állománycsoportjai a munkakört jelölik, amelyben a munkavállalók dolgoznak. Megnevezésük megegyezik a foglalkozási főcsoportok megnevezésével. Ezek: - Műszaki munkakörben dolgozók (pl. műszaki igazgató, mérnök, technikus, művezető stb.). - Igazgatási, igazságszolgáltatási, gazdasági, forgalmi, és áruforgalmi munkakörökben dolgozók (pl. tröszti vezérigazgató, vállalati igazgató, vállalati jogtanácsos, tervező, statisztikus, raktárvezető, számítástechnikai ügyvitelszervező stb.). - Egészségügyi és kulturális munkakörben dolgozók (pl. üzemi orvos, óvónő stb.). - Számviteli, pénzügyi és egyéb ügyviteli munkakörben dolgozók (pl. könyvelő, utókalkulátor, vállalati pénztáros, bérelszámoló, titkárnő, gyors- és gépíró). A tevékenységi főcsoportokon és alap-állománycsoportokon túl, ezeken belül további csoportosítások léteznek. Ezek a részletező állománycsoportok és a munkakörülményi fokozat szerinti csoportosítások. Ezekre jegyzetünkben nem térünk ki A munkavállalók átlagos létszámának meghatározása A létszámstatisztika egyik feladata a munkavállalók létszámának megállapítása. A statisztikai állományi létszámot és a dolgozó létszámot meghatározott időpontokra állapítjuk meg. A fizikai foglalkozásúak főcsoportjában, ahol a létszám sokkal nagyobb mértékben változik, mint a nem fizikai foglalkozásúaknál, naponta nyilvántartjuk mind a statisztikai állományi, mind a dolgozó létszámot. A nem fizikai foglalkozásúak állománycsoportjában a statisztikai 136

137 megfigyelés és elemzés szempontjából általában elegendő hosszabb időszakonként - például havonta egyszer számba venni a létszámot. Abban az esetben, ha a létszámadatokkal hosszabb időszakot kívánunk jellemezni, akkor az időszak átlagos létszámát számítjuk ki. A foglalkoztatottak átlagos létszámára van szükségünk például az átlagkeresetek, a munkatermelékenység az eszközellátottság stb. vizsgálatánál is. Mielőtt az átlagos létszámok számításával foglalkozunk, meg kell ismerkednünk néhány, a munkaügyi statisztikában használatos munkaidőifogalmakkal. A munkaidő az az idő, amely alatt a munkavállaló munkavégzésre köteles. Ebbe az időbe beletartozik a munkarend szerinti kötelező munkaidő mellett a rendkívüli munkaidő is (pl. ha a dolgozót utasítják a túlmunkára). A munkarend szerint kötelező munkaidő hossza általában heti 40 óra. Naptári munkanap a munkaszüneti napok és vasárnap kivételével az év többi napja. Naptári pihenőnap a vasárnap. A munkarend szerinti pihenőnapot úgy kapjuk, hogy az év naptári napjaiból kivonjuk a munkarend szerinti munkanapokat, a szabadnapokat és a törvényes munkaszüneti napokat. A munkarend szerinti szabadnap legáltalánosabb formája a szabadszombat. Az általános statisztikai állományi létszám meghatározása Az általános statisztikai állományi létszámot mind a fizikai, mind a nem fizikai foglalkozásúakra vonatkozóan meg kell állapítani. Rövidebb időszakra (hónap, dekád, hét) az átlagos statisztikai állományi létszámot úgy számítjuk ki, hogy az időszak min- den naptári napjára megállapított (nyilvántartott) statisztikai állományi létszám összegét elosztjuk a naptári napok számával. A pihenőnapok, a munkarend szerinti szabadnapok és a munkaszüneti napok statisztikai állományi létszámát azonosnak kell venni a munkarend szerinti, előző munkanapon nyilvántartott statisztikai állományi létszámmal. Hosszabb időszakra (negyedév, félév, év) vonatkozóan a foglalkoztatottak átlagos statisztikai állományi létszámát a rövidebb időszakra számított létszámok egyszerű számtani átlagaként határozzuk meg. Az átlagos dolgozó létszám meghatározása 137

138 Átlagos dolgozó létszámot csak a teljes munkaidőben, foglalkoztatott fizikai foglalkozásúakra vonatkozóan számítunk. A szakmunkástanulók közül csak a szakmunkásbérezésben részesülőket vesszük számba. Rövidebb időszakra (hónap, dekád, hét) vonatkozóan az átlagos dolgozó létszámot úgy számítjuk ki, hogy a munkarend szerinti munkanapokon munkára megjelentek számát összeadjuk és elosztjuk a munkarend szerinti munkanapok számával. Folyamatosan üzemelő szervezetekben az átlagos dolgozó létszámot úgy határozzuk meg, hogy a munkarend szerinti munkanapokon munkára megjelentek és a szabadnapon levők együttes számát osztjuk a munkarend szerinti munkanapok számával. Hosszabb időszakra (negyedév, félév, év) vonatkozóan az átlagos dolgozó létszámot a havi átlagos létszám egyszerű számtani átlagaként határozzuk meg. Az átlagos statisztikai állományi létszám és az átlagos dolgozó létszám különbsége a hiányzók átlagos száma A munkaidő statisztikai mérése Az ipari szervezeteknél az egy adott időszakban előirányzott, illetve ténylegesen elvégzett munka mennyiségét időtartalommal mérjük. Az egységnyi munka mennyiségét a munkaidő egységnyi hosszával jellemezük. Az időtartam mérésére különböző mutatószámokat számíthatunk. A hatékonyabb vállalati gazdálkodás megkívánja, hogy a munkaidő mutatószámainak alakulását, a munkaidő kihasználását. figyelemmel kísérjük. Fontos elemzési feladat, hogy feltárjuk azokat a tényezőket, amelyek gátolják a munkaidő jobb kihasználását. Annál is inkább szükséges ez, mert a munkaerő-források beszűkültek, több munkaerő foglalkoztatására nincs lehetőség, s ugyanakkor a munkaidő is csökkent. így csak a munkaidővel való ésszerű gazdálkodás, a munkaidő jobb kihasználása biztosítja a termelési feladatok megoldását. Ezeket a mutatókat a csak a fizikai foglalkozásúak állományában számítjuk A munkaidő mutatószámai A munkaidő statisztikai mérésére szolgáló munkaidőegységek a munkanap és a munkaóra. Megkülönböztetünk teljesíthető és teljesített munkanapokat és munkaórákat. A teljesíthető és a teljesített munkanap, mint munkaidőegység szorosan kapcsolódik a fizikai foglalkozásúak állományi és dolgozó létszám fogalmához, 138

139 ugyanis a két létszám fogalom munkaidőmutatóként is felfogható. Egy munkanap alatt a vállalatnál annyi munkanapot teljesíthetnek, amennyi a vállalat fizikai foglalkozásúinak a létszáma és annyi munkanapot teljesítettek, ahány fizikai foglalkozású munkára megjelent. A teljesíthető és a teljesített munkanap mutatószámait kiszámíthatjuk az átlagos létszámadatok alapján is. Egy vállalatnál az átlagos statisztikai állományi létszám 2000 fő, az átlagos dolgozó létszám pedig 1800 fő a megfigyelt hónapban. A munkarend szerinti munkanapok száma 22 nap. Ebben az esetben a vállalatnál 2000 * 25 = munkanapot teljesíthetnek és 1800 * 22 = munkanapot teljesítettek. Ennek megfelelően, a két munkanap mutató kiszámítható: Teljesíthető munkanap: - a naponként vezetett statisztikai állományi létszámadatok összegeként, - az átlagos statisztikai állományi létszám és a munkarend szerinti munkanapok számának szorzataként. - Teljesített munkanap: - a munkarend szerinti munkanapokon vezetett dolgozó létszámadatok öszszegeként, - az átlagos dolgozó létszám és a munkarend szerinti munkanapok számának szorzataként. A teljesíthető és a teljesített munkanapok különbsége a mulasztott (le nem dolgozott) munkanapok száma. A vállalatoknál ez a mutató a munkából kiesett egész napokat jelzi. (Kiszámítható a hiányzók átlagos létszámának és a munkarend szerinti munkanapok számának szorzataként is.) A teljesíthető munkaóráknak két mutatóját használjuk a gyakorlatban. Az átlagos statisztikai állományi létszám által teljesíthető munkaórák: a teljesíthető munkanapok és a kötelező napi munkaidő (általában 8 óra) szorzata. Az átlagos dolgozó létszám által teljesíthető munkaórák: a teljesített munkanapok és a kötelező napi munkaidő szorzata. A két teljesíthető munkaóra különbségét a mulasztott munkanapokra jutó teljesíthető munkaórák okozzák (az egész napos kesések munkaórában kifejezve). A teljesített munkaóra a fizikai foglalkozásúak munkahelyen töltött órái. Az általában a munkában ténylegesen eltöltött idő, ami a gyakorlatban nem számított, hanem a bérszámfejtés által nyilvántartott és megadott adat. (A feladatok- 139

140 ban az összefüggések felhasználásával természetesen ki lehet számítani ezt a mutatót is.) A teljesített munkaórák között tartják nyilván a túlórákat és az állásidőket is. Túlórán a dolgozónak a munkarend szerint kötelező munkaidőt meghaladó időben végzett munkáját értjük. A munkavállaló a túlórát letöltheti a kötelező napi munkaidő után vagy pihenő, illetve munkaszüneti napon. (Ez utóbbi csak akkor tekinthető túlórának, ha helyette nem kap a dolgozó szabadnapot.) Állásidőn azokat a munkahelyen eltöltött és díjazott munkaórákat értjük, amelyeken a dolgozó önhibáján kívüli okok (anyaghiány, géptörés, áramhiány stb.) miatt nem végzett munkát. Nem tartozik viszont a teljesített munkaórák közé a fizetett ebédidő és a készenléti idő. A teljesített munkaórákat, amikor a munkaidő kihasználását vizsgáljuk, túlórák nélkül vesszük figyelembe. Általában a dolgozó létszám által naponta teljesített munkaidő nem éri el az általuk naponta teljesíthető munkaidőt. Ugyanis a teljesített munkanapokon belül is vannak olyan munkaidő kiesések, az un. törtnapi mulasztások, amelyeket nem vehettünk teljesített órákként számba. Ilyen pl. a késések vagy a munkahelyről való korábbi eltávozások miatt kieső munkaidő. A törtnapi időkieséseket megkaptuk, ha az átlagos dolgozó létszám által teljesíthető munkaórákból kivonjuk a teljesített munkaórákat túlórák nélkül. Végül megállapíthatjuk, hogy a vizsgált időszak alatt mennyi volt az összes munkaidő kiesés munkaórában. Megállapítása kétféleképpen történhet: - az átlagos statisztikai állományi létszám által teljesíthető munkaórákból kivonjuk a teljesített munkaórák túlórák nélkül megállapított számát, - összeadjuk az egész napos kiesések munkaórákban kifejezett adatait a törtnapi munkaidő kiesések adatával. A kötelező napi munkaidő általában 8 óra. Vannak azonban olyan esetek is, amikor a kötelező napi munkaidő 8 óránál kevesebb vagy több. Az egészségre ártalmas munkakörökben dolgozóké 6 óra, az idény jellegű termelést folytató szervezeteknél lehet az idényben 8 óránál több is A munkaidő-kihasználás mutatószámai A munkaidő-kihasználás jellemzésére a gyakorlatban átlag, illetve viszonyszám formában kifejezett mutatószámokat használunk. Általában a következő mutatókat számítjuk. 140

141 - A munkanap átlagos hossza. Ez a mutató azt fejezi ki, hogy az átlagos dolgozó létszámból egy fő a vizsgált időszakban naponta átlagosan hány órát dolgozott. Számításánál a teljesített munkaórákat és a teljesített munkanapokat vetjük össze. A teljesített munkaórákat a munkaidőkihasználás vizsgálatánál túlórák nélkül vesszük figyelembe. Vannak olyan vizsgálatok is - mint később látni fogjuk ahol a teljesített munkaórák száma a túlórákat is tartalmazza. A munkanap átlagos hossza: - A munkahónap (negyedév, év) átlagos hossza. Az egy fizikai foglalkozásura jutó teljesített munkanapok számát mutatja. Kifejezi, hogy az átlagos statisztikai állományi létszámból egy fő a vizsgált időszakban (hónap, negyedév, év) hány napot dolgozott. Számítása: - A munkanap-kihasználás mutatója. A mutató azt fejezi ki, hogy a munkanap kihasználása hány %-os volt. A számítást kétféleképpen végezhetjük: - a teljesített munkaórákat (itt túlóra nélkül) az átlagos dolgozó létszám által teljesíthető munkaórákkal elosztjuk: - a munkanap átlagos hossza mutatóját viszonyítjuk a kötelező napi munkaidőhöz: A kiszámított mutatót %-ban fejezzük ki. A 100 % és a mutató különbsége jelzi a teljesített munkanapon belüli, un. törtnapi munkaidő kiesések arányát. - A munkahónap-kihasználás mutatója (negyedév, év). Kifejezi, hogy a vizsgált időszak munkarend szerinti munkanapjait átlagosan hány %-ban használták ki. Számítását többféleképpen végezhetjük: - a teljesített munkanapok számát viszonyítjuk a teljesíthető munkanapok számához: 141

142 - Mivel a teljesített és a teljesíthető munkanapok számát is a megfelelő átlagos létszámadat és a munkarend szerinti munkanapok számának szorzataként kapjuk, a munkarend szerinti munkanapok számával egyszerűsíthetünk és az átlagos dolgozó és az átlagos statisztikai állományi létszám hányadosaként is megkaphatjuk: - Végül kiszámíthatjuk a mutatót a munkahó átlagos hossza és a munkarend szerinti munkanapok hányadosaként is: Ezt a mutatót is %-ban fejezzük ki. A 100 % és a mutató különbsége jelzi az egész napos kiesések arányát. A munkaidő-kihasználás mutatója. Kifejezi, hogy a rendelkezésre álló maximális munkaidőt hány %-ban használták ki. Kétféleképpen számíthatjuk ki: - A teljesített munkaórák számát (ennél a vizsgálatnál túlóra nélkül) az átlagos statisztikai állományi létszámhoz viszonyítjuk: - A munkanap és a munkahónap (negyedév, év) kihasználás mutatóinak szorzataként A munka termelékenységének vizsgálata A munkatermelékenység fogalma, mérése Az anyagi termelésben végzett munka eredménye használati értékben, előállított termékekben, szolgáltatásokban testesül meg. Azt, hogy az egységnyi munka mennyi terméket hoz létre, a munka termelékenysége határozza meg. Tehát, ha egy termelési egységnél 10 egységnyi munka 50 egységnyi termékmennyiséget hoz létre, egy másik termelési egységnél (vagy egy másik időszakban) ezzel azonos mennyiségű munka 100 egységnyi ugyanolyan termékmennyiségethoz létre, akkor a második egységnél (vagy időszakban) 142

143 végzett munka termelékenysége kétszer akkora, mint az elsőé. A munka termelékenységét tehát a termelés mennyiségének és a termeléshez felhasznált munkának a hányadosa határozza meg. Emelkedik a munka termelékenysége, ha az egységnyi munka több terméket hoz létre. Egyenértékű ezzel az a meghatározás is, hogy növekszik a munka termelékenysége, ha egységnyi termék létrehozásához kevesebb munkát használnak fel Az utóbbi meghatározás a munkatermelékenység reciprok értelmezéséből (a termék egységre jutó munkaráfordításából) indul ki, ezért csökkenésével emelkedik a munkatermelékenység színvonala. A munka mennyiségét közgazdasági gyakorlatban munkaidővel mérjük. így a munka termelékenységének színvonalát statisztikailag a munkaidő egysége alatt létrehozott termelés mennyiségével, illetve ennek reciprokéval. a termelés egységnyi mennyiségéhez felhasznált munkaidővel jellemezhetjük. Képletben kifejezve az előállított termékmennyiséget Q-val, a termelés során felhasznált munkaidőt T-vel jelölve a munkatermelékenység (P) színvonala: A reciprok viszonynak megfelelően a munkaigényesség (M) szintvonala: A munkatermelékenység utóbbi módon történő meghatározásánál tulajdonképpen a termék egy egységéhez felhasznált munkaidő mennyiséget mértük, ezért az ilyen típusú mutatószámot munkaigényességi mutatónak is szokták nevezni. A munka termelékenységének emelkedésével az első típusú mutatószám arányosan emelkedik, a második típusú mutatószám arányosan csökken. Ezért az első típusú mutatószámokat a munkatermelékenység egyenes, a második típusúakat munkatermelékenység fordított mutatóinak is szokták nevezni. A munkatermelékenységi mutatók képzésénél a mutatókból levont következtetéseknél figyelembe kell vennünk a következőket. A termelőfolyamatban az ember a munkaeszközök (gépek, szerszámok stb.) segítségével végzi munkáját és a termékek előállításához anyagot (alap-, segéd-, üzemanyagod használ fel. Ezek a felhasználások a termelőfolyamat holtmunka-felhasználását jelentik. így a termelésben felhasznált munka mennyiségét két részre bonthatjuk: holtmunka-felhasználásra és elevenmunka-felhasználásra. Nem jelenti a munkatermelékenység emelkedését az az eset, ha ugyan valamely termelőfolyamatban az elevenmunka-felhasználás csökken, de ezt a holtmunkafelhasználás olyan mértékű emelkedése kíséri, hogy a termékegységben megtestesült összmunkamennyiség nem csökken. Értelemszerűen vonatkozik ez 143

144 fordított esetre is, amikor a holtmunka-felhasználás csökken, de az elevenmunka-felhasználás emelkedik. Az egyes termékek gyártásánál felhasznált munka termelékenységi színvonalának változása a termékben megtestesült eleven- és holtmunka együttes mennyiségével van kapcsolatban. Könnyen megérthető e követelmény jogosultsága, ha tekintetbe vesszük, hogy a munkatermelékenység növekedésének munkatermelékenység növekedésének munkamegtakarításban kell jelentkeznie, illetve, ha a megtakarított munkát felhasználjuk a termelő folyamatban, akkor ez a több termék előállításában testesül meg. Ha viszont az elevenmunka-felhasználásnál elért megtakarításokkal szemben ugyanannyi holtmunka-felhasználási többlet jelentkezik, akkor nincs munkamegtakarítás, csupán eltolódás következett be. A gyakorlatban általában alkalmazott munkatermelékenységi mutatók teljes egészében nem felelnek meg azoknak a követelményeknek, amelyeket az előzőekben részleteztünk. A gyakorlatban általában alkalmazott munkatermelékenységi mutatók csupán a vizsgált termelési szakasz elevenmunka-ráfordításait veszik számba. E mutatókkal történő vizsgálatoknál figyelmen kívül hagyják azokat az átvitt munkában bekövetkezett változásokat is, amelyek szoros kapcsolatban vannak az elevenmunka-ráfordításokkal. Az ilyen mérés a munkatermelékenység változásának lényeges tényezőjét ragadja meg, de nem veszi számításba mindazokat a komponenseket, amelyek meghatározói a munkatermelékenység alakulásának. Csupán az ilyen jellegű mutatókra támaszkodva, nem minden esetben tudunk megbízható bírálatot mondani a munkatermelékenység változásáról. A gyakorlatban azért használjuk alapvetően ezeket az indexeket a munkatermelékenység alakulásának vizsgálatánál, mert számításuk egyszerű, általában rendelkezésre állnak a számításhoz szükséges adatok. A fejezet további részében a gyakorlatban általában alkalmazott munkatermelékenységi mutatószámokkal foglalkozunk. A vizsgált termelési szakaszokban végzett munkaráfordításoknak megfelelő munkaidő-felhasználásokat tükröző mutatók elemzésénél figyelembe kell vennünk, hogy az így nyert indexek nem jellemzik minden tekintetben hűen a munkatermelékenység elméleti fogalmának megfelelő jelenség változását. Főként abban az esetben kell jelentős mértékű torzítással számolnunk, ha a fajlagos anyagfelhasználásban viszonylag nagy mértékű a változás. Ezért a vállalati gyakorlatban, általában, helyesnek mondható az a törekvés, hogy a munkatermelékenységi mutatószámok elemzésével párhuzamosan vizsgálják az önköltség alakulását is. Vállalati elemzéseknél közvetlenül vizsgálhatjuk annak az általános követelménynek teljesülését, hogy a termelékenység növekedésének önköltség csökkenést kell eredményeznie, Ezen összefüggés 144

145 vizsgálatánál azonban értelemszerűen figyelembe kell venni az ár- és bérszínvonalakat, illetve azok változását A munkatermelékenység vizsgálatának mutatószámai Az összesített termelési mutatók segítségével képzett munkatermelékenységi mutatók Amennyiben a megfigyelt ipari szervezet többféle, egymástól lényegében eltérő terméket állit elő és egy mutatószámmal akarjuk jellemzői a termékek termelésénél elért munkatermelékenységi színvonalat, akkor a termelékenységi mutatószám képzéséhez általában a termelés összesített mutatóját használjuk. Az összesítéshez többnyire értékben vesszük számba a termelést. Figyelembe véve, hogy a termelékenységet mint a termelés mennyiségének és a munkaidőráfordítás oknak a hányadosát határoztuk meg, csak olyan értékbeni mutatószámokat alkalmazhatunk a munkatermelékenység alakulásának vizsgálatánál, amelyeket nem befolyásol az árváltozás. Továbbá azt is tekintetbe kell vennünk, hogy a megfigyelési egységnél végzett összes munkaráfordítások termelékenységét kívánjuk vizsgálni, ezért a termelőtevékenység teljes terjedelmét felölelő termelési mérőszámot alkalmazzuk a munkatermelékenység mérésénél. A termelés értéki mutatószámai közül a munkatermelékenység vizsgálatához felhasználhatjuk mind a bruttó, mind a nettó jellegűeket. A bruttó jellegű termelési mutatószámok közül elsősorban, az ipari teljes termelési és az üzemrészenként számított halmozott termelési értéket használjuk. Általában a teljes termelési érték használata terjedt el. Összefüggésben van ez azzal, hogy a termelési volumennek is ez a legelterjedtebb mutatószáma. Vannak azonban olyan, körülmények, amikor a halmozott termelési mutató alkalmazása előnyösebb a munkatermelékenység vizsgálatánál. Vállalati viszonylatban akkor alkalmazhatjuk a halmozott termelés értékét a munkatermelékenység változásának vizsgálatánál, ha a kooperáció mértékében a saját termelésű félkész termékek továbbfeldolgozott mennyiségének arányában változás következik be. Az ipari tevékenység termelési értéke- mint tudjuk - nem tükrözi hűen ilyen körülmények között a termelés volumenének változását. Így a segítségével képzett termelékenységi mutatószám is torz képet nyújt a termelékenység változásáról. A halmozott termelés ezzel szemben ebben az esetben is jól tükrözi a termelés mennyiségének alakulását, a segítségével képzett munkatermelékenységi mutatók is előnyösen, használhatók a dinamikai alakulás vizsgálatánál. A bruttó jellegű termelési mérőszámok alkalmazásánál számolnunk kell azzal, hogy számos esetben a termelési mutatószám változása nincs arányban a 145

146 termelőtevékenység terjedelmének változásával olyan esetekben sem, amikor a kooperáció mértékében nem áll be változás. Ha a vállalat értékesebb nyersanyagot dolgoz fel vagy termelésének összetétele az anyagigényesebb termékek javára tolódik el, akkor a bruttó jellegű termelési érték (mind a teljes termelés, mind az üzemrészenként számított halmozott termelés és az extern termelés) emelkedik anélkül, hogy a termelőtevékenység terjedelmében változás állott volna be. Így előfordulhat, hogy növekszik vagy csökken az egy órára jutó termelés értéke a vállalatnál csupán abból kifolyólag, hogy megváltozik a termelés összetétele, eltolódik a termelés aránya azon termékek javára, amelyeknél az időegységre jutó termelési érték magasabb. Különböző termékgyártásnál, ha az időegységre jutó termelési értékek különbsége abból származik, hogy eltérő a termékekben megtestesült holtmunka mennyisége, akkor tulajdonképpen az időegységre jutó termelési értékek különbsége nem jelenti a munkatermelékenységi színvonalak tényleges különbségét. Bruttó jellegű mutatószámok alkalmazásánál, tehát a különböző termékeknél időegységre jutó termelési értékeink különbsége nincs kapcsolatban a munkatermelékenységi színvonalakkal. Ebből következik, hogy a munkatermelékenységi index számításánál ilyen esetben a termelés összetételében beálló változások hatását ki kellene szűrnünk. Ennek módszertani kérdéseivel a munkatermelékenységi indexek tárgyalásánál foglalkozunk. A különböző időegységre számított munkatermelékenységi mutatók A munkatermelékenységi mutatószámok képzésénél a termelésben felhasznált munka mennyiségét, illetve az ennek megfelelő munkaidőt kell tekintetbe vennünk. A munka mennyiségének munkaidővel való mérésénél nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy ezzel a mérési módszerrel egyrészt nem teszünk különbséget az egyszerű és bonyolult munka között, például a szak- és segédmunkások teljesített munkája között, másrészt a különböző munkaintenzitással végzett munkaráfordítások közötti minőségi különbséget sem tárja fel a munkának munkaidő-egységékben való számbavétele. Ezek következtében a munkaráfordításoknak a bonyolultabb munka javára történő eltolódása vagy a munka intenzitásának növekedése is tükröződik az időegységre számított munkatermelékenységi mutatószámok változásában. Képletben kifejezve a munkavégzés, időegységre jutó termelés és a munka intenzitása közötti összefüggés, ha feltételezzük, hogy az emberi munka menynyiségét nem idővel, hanem a fizikai és szellemi igénybevételt jelző más mértékegységgel mérnénk: Q T = Q u. ahol: u - a termék előállítására ráfordított munka mennyisége, a fizikai és szellemi igénybevételt jelző mértékegységben kifejezve, tehát az u/t a munka u T 146

147 intenzitásának fokát - beleértve a szellemi igénybevételt, a bonyolultság mértékét is - fejezi ki. Jelenlegi közgazdasági, statisztikai gyakorlatunk nem alkalmaz, nem ismer olyan - az emberi munka fizikai és szellemi igénybevételét kifejező - mértékegységet, amelyben általában az emberi munkavégzés mennyisége ezeket az ismérveket figyelembe véve számba vehető lenne. A gyakorlatban általában alkalmazott meghatározott termelési szakaszok munkaráfordításának termelékenységét jelző munkatermelékenységi mutatószámok számításánál a dolgozóknak - végzett munkájuk jellege szerint - különböző csoportjait vehetjük számba. Így a mérési módszernél alkalmazható munkaidő-mutatószámok között elsősorban abból a szempontból teszünk különbséget, hogy kiknek a munkaidejét vesszük számításba. Ezt figyelembe véve a következő megoldásokat szoktuk alkalmazni. A termelésben közvetlenül résztvevő fizikai foglalkozásúak munkaidejét vesszük számba munkaidő-ráfordításként. Az ilyen típusú mutatószámokból fontos következtetéseket tudunk levonni. Alapvető annak ismerete, hogy a termelésben közvetlenül résztvevők munkatermelékenysége hogyan alakul. Az ilyen mutatószámok vizsgálata elsősorban a termelési egységeknél (a vállalatoknál) és meghatározott termelőfolyamatok munkatermelékenységének vizsgálatánál, amikor a termelést természetes mértékegységben vesszük számba, bír nagy jelentőséggel. A fizikai foglalkozásúak állománycsoportjában szereplő valamennyi dolgozó munkaidejét tekintetbe vesszük a munkaidő-ráfordításoknál. Az ilyen jellegű mutatószám számításának indokoltságát könnyen beláthatjuk, ha tekintetbe vesszük, hogy a fizikai foglalkozásúak munkája szoros kapcsolatban van a termeléssel és állománycsoportjuk meghatározása egységes irányelvek szerint történik. A munkatermelékenység vizsgálatánál az összes fizikai foglalkozásúak munkaidejét számításba vevő mutatószámokat alkalmazzuk a leggyakrabban. A munkatermelékenység vizsgálatánál figyelembe kell vennünk azonban azt is, hogy a termelési eredményben nemcsak a fizikai foglalkozásúak munkaideje testesül meg. Az összes foglalkoztatottak munkaidejét számításba vesszük a munkaidőráfordításoknál. Az ilyen típusú mutatószámoknál azoknak a dolgozóknak a munkaidejét is tekintetbe vesszük, akiknek a munkája nincsen szorosan kapcsolatban a termeléssel. Az iparitól szervezeteknél foglalkoztatott valamennyi dolgozó munkája, ha lazább és közvetve kimutatható formában is, de kapcsolatban van a termeléssel. Különben munkájukra az ipari szervezetnél nem volna szükség. Ez indokolja, hogy a munkatermelékenység vizsgálatánál az ipari szervezetek összes dolgozóinak munkaidejét tekintetbe vevő mutatószámokat is alkalmazzuk, népgazdasági, ipari szinten végzett munkatermelékenység 147

148 vizsgálatoknál az ily módon számított mutatószámokat tekintjük a legátfogóbbaknak. Különbséget kell tennünk másodsorban a munkatermelékenységi mutatószámok között abból a szempontból is, hogy milyen munkaidőegységeket alkalmazzunk a munkaidő számításbavételénél. A munkaidő statisztikai mérésére alapvetően a munkaóra és a munkanap időegységeket alkalmazzuk, de ezeken kívül meghatározott időszak, átlagos dolgozó és átlagos állományi létszám is munkaidőt jellemez. A munkatermelékenység vizsgálatánál általában a következő munkaidőegységeket alkalmazzuk: - teljesített munkaórát, - teljesített munkanapot, - átlagos dolgozó létszámot, - átlagos állományi létszámot. A teljesített munkaórára, a teljesített munkanapra vonatkozó munkatermelékenységi mutatószámokat csak a termelésben közvetlenül résztvevő fizikai foglalkozásúak állománycsoportra szoktuk kiszámítani. Ugyanis a teljesített munkaórákat és munkanapokat általában csak a fizikai foglalkozásúak állománycsoportjába tartozó dolgozóknál tartják nyilván. A különböző munkaidőegységekre vonatkozó munkatermelékenységi mutatószámok, a számításba vett munkaidőből következően, részben különböző tényezők figyelembevételével tükrözik a munkatermelékenység színvonalát. Az egy teljesített órára jutó termelés a tiszta munkaidő termelékenységének mutatója, mivel a teljesített munkaórák száma lényegében a munkára fordított tiszta munkaidőt tartalmazza. E mutatószámot befolyásolja az egyes munkások teljesítménye és az előállított termékek munkaigényessége. Az egy teljesített munkanapra jutó termelésben kifejezésre jut a tiszta munkaidő termelékenységén kívül a munkanap tényleges hossza is. Az átlagos dolgozó létszám egy főjére jutó termelés az egy teljesített munkanapra jutó termelésnek annyi szorosa, ahány munkar. szerinti munkanap van a vizsgált időszakban (hónapban, negyedévben, évben). E mutatóban tehát kifejezésre jut a tiszta munkaidő termelékenysége és a munkanap tényleges hossza mellett a megfigyelt időszak munkarend szerinti munkanapjainak száma is. Az átlagos állományi létszám egy főjére jutó termelés az előbb említett tényezőkön kívül a vizsgált időszak (hónap, negyedév, év) folyamán előfordult egész napi mulasztások hatását is tükrözi. 148

149 A különböző munkaidőegységekre vonatkozó munkatermelékenységi mutatószámok között - mint láttuk - meghatározott összefüggés áll fenn. Ezen öszszefüggés a munkaidőegységek közötti összefüggésen alapszik. Képletszerűen a teljesített munkaórára jutó termelés és az átlagos statisztikai állományi létszámra jutó termelés közötti összefüggés: A különböző időegységre számított munkatermelékenységi mutatószámok dinamikai alakulása között ugyanazon összefüggések állnak fenn, mint a statikai vizsgálatoknál. Vagyis: a teljesített munkaórára jutó termelés indexét, ha megszorozzuk a teljesített munkanapok átlagos hosszának változásával, akkor az egy teljesített munkanapra jutó termelés indexét kapjuk meg, ha ezt ismét megszorozzuk az átlagos állományi létszám egy főjére jutó teljesített munkanapok számának változásával, akkor a munkás állományi létszám egy főjére jutó termelés indexét kapjuk meg. Ez az ismertetett összefüggés nyilvánvalóan következik a munkaidőkihasználási mutatószámok összefüggéséből. Felhívjuk azonban a figyelmet arra, hogy míg a munkaidőkihasználás vizsgálatánál a teljesített órákból levontuk a túlórákat, addig - ha a tiszta munkaidő termelékenység változásának és az egy teljesített munkanapra jutó termelés alakulásának összefüggését vizsgáljuk - a teljesített munkanapok átlagos hosszának változását, a túlórákat is figyelembe véve kell kiszámítanunk. Következik ez abból, hogy az egy teljesített órára jutó termelés kiszámításánál is figyelembe kell vennünk a túlórákat, hisz ezen időszak alatt is folyt termelés. A dinamikai alakulás elemzésénél szem előtt tartjuk azt az összefüggést, hogy a törtnapi munkaidőkiesések csökkenése következtében az egy teljesített munkanapra (egy fő átlagos dolgozó létszámra, ha az összehasonlított időszakok törvényes munkanapjainak száma egyenlő) jutó termelés nagyobb mértékben emelkedik, mint az egy órára jutó termelés. Az egész napos munkaidőkiesések mértékének csökkenése következtében a fizikai állományi létszámra jutó termelési érték növekszik nagyobb mértékben, mint az átlagos dolgozó létszámra jutó termelés. Ezen tendencia érvényesülésével azonban ellenkező irányú hatást fejt ki a kötelező munkaidő megrövidülésére irányuló törekvés. A szocializmus építése során a munkatermelékenység emelése terén elért eredmé- 149

150 nyek teszik teszik lehetővé a kötelező munkaidő csökkenését. Ha a kötelező munkaidő hosszában változás állt De, akkor a munkatermelékenység alakulását a teljesített órákra jutó termelés alakulásával jellemezhejük legkönnyebben, de figyelembe kell vennünk a munkatermelékenység és az életszínvonal alakulás, illetve a technikai fejlődés közötti kapcsolat szempontjából, hogy a kötelező munkaidő hosszának csökkentése sem vezethet az egy főre jutó termelés huzamosabb stagnálásához, még kevésbé csökkentéséhezi Lássunk az elmondottakra egy vállalatra vonatkozó példát: Vállalati teljes termelési érték A fizikai foglalkozásúak átlagos statisztikai állományi létszáma Teljesített munkanapok száma Teljesített munkaórák száma Ebből: túlóra A munkarend szerinti munkanapok száma Kötelező napi munkaidő Ft fő nap óra óra 22 nap 8 óra 150

151 = 604,55 * = 83,965 * 7,2 * 22 Az átlagos állományi létszám egy főjére jutó termelési érték: = * 0, = 83,965 * 7,2 * 22 * 0,9 A túlóra végzése az állományi létszám egy főjére jutó termelési értéket (7,2-6,97)*19,8 * 83,965 = 382,38-tal növelte. 151