Szervezetfejlesztési terv

Átírás

1 Szervezetfejlesztési terv A Chemium Kft. külpiaci terjeszkedéssel kapcsolatos szervezeti átalakulásának lehetőségei Készítette: Metodus kft. Budapest, Csenger u. 11. D. ép. fszt december6.

2 Tartalomjegyzék 1. Vezetői összefoglaló Bevezetés Probléma felismerése A szervezet-átalakítás szükségességének megfogalmazása Stratégia Szervezeti struktúra Rendszerek Stílus Munkatársak Készségek Közös értékek A problématerületek meghatározása, rögzítése, és elemzése A problémák diagnosztizálása, a szervezet-átalakítási célok megfogalmazása Stratégiai jellegű kihívások Külpiaci terjeszkedéshez kapcsolódó szervezeti kihívások Szervezetalakítási lehetőségek kidolgozása Szervezetfejlesztési szcenáriók Divíziók kialakítása Operatív igazgató beillesztése a szervezetbe Külpiaci kihívások szervezeti kezelése A szervezet-átalakítási változatok értékelése Divízionális szervezeti szcenárió értékelése Operatív igazgató beillesztése szcenárió értékelése Külpiaci képviselet létrehozása szcenárió értékelése Javasolt lépések A kiválasztott szervezet-átalakítási megoldás bevezetése, megvalósítása Utasítási és jelentéstételi folyamatok... 49

3 1. Vezetői összefoglaló A Chemium Kft. alapvetően gyártó-, fejlesztő- és kereskedelmi tevékenységet folytat, illetve szolgáltatói és oktatási tevékenységet végez. A Chemium Kft. jelentős bővülési potenciált rejt magában, azonban a jelenlegi szervezeti felépítés jelenleg nem alkalmas a jövőbeli elképzelések maradéktalan megvalósítására. A jelen szervezetfejlesztés célja a jelenlegi, és különösen jövőbeli mérethez illeszkedő szervezeti felépítést és személyzeti létszámot létrehozni a sikeres külpiacra lépés előmozdítása érdekében. A projekttel kapcsolatosan a Chemium Kft. az alábbi követelményeket fogalmazta meg: I. A cég jelenlegi szervezeti felépítésének áttekintése, a folyamatok jelenlegi tervezésének és szervezésének modellezése, kritikus pontok azonosítása. II. A fejlesztési lehetőségek meghatározása, egyes szcenáriók előnyei, hátrányai mérlegelése mellett az új szervezeti terv kialakítása a szükséges szervezési feladatok és elvégzendő szervezeti átalakítások megjelölésével. III. Külön figyelmet fordítása a kazah piacra történő kilépés szervezeti követelményeire, az ezáltal támasztott szervezeti kihívások kezelésére, továbbá javaslatokat megfogalmazása a szervezetfejlesztés további lépéseivel kapcsolatban. Emellett a kialakított új szervezeti formához kapcsolódóan az utasítási és jelentéstételi folyamatok, valamint információáramlási hálók felállítása. A Szervezetfejlesztési Terv elkészítése során a fenti követelményeket szem előtt tartva első lépésben felmértük a Chemium Kft. működését, szervezeti felépítését a cégvezetővel és az alkalmazottakkal történő megbeszélés során. Az interjúk során egyeztettünk a pályázatban megfogalmazott elvárásokkal kapcsolatosan. A vállalkozás megismerését a McKinsey-féle 7P modellen keresztül végeztük, amely segítségével megvizsgáltuk a Chemium Kft. stratégiáját, szervezeti struktúráját, a szervezeten belüli rendszereket, a vezetési stílust, a munkatársak jellemzőit, a szervezeti készségeket, valamint a közös értékeket. Ennek alapján pontos képet tudtunk alkotni a vállalkozás jelenlegi állapotáról.

4 A szervezeti diagnózis következő fázisában felmértük a legnagyobb kihívásokat, illetve pontosítottuk azokat a problémákat, amellyel a jelenben és különösen a jövőben szembesül a Chemium Kft. a szervezeti struktúrától függetlenül az alábbi problémákat azonosítottuk a szervezet megismerése során: A javaslatok közt több megoldás is szerepel a szervezet átalakítására vonatkozóan. A jelenlegi szervezet számos okból nem alkalmas a bővüléssel járó feladatok hatékony elvégzésére, több szcenáriót mutattunk be a szervezet átalakításra vonatkozóan. Összességében az előnyök és hátrányok mérlegelése után a legjobb választásnak az alábbi szervezetfejlődési pálya tűnik: 1) Pontosan a stratégiai személet megőrzése és a tényleges szakmai vezetők tehermentesítése érdekében beillesztődik az operatív igazgató a menedzsment szintre. 2) A külpiaci aktivitások tényleges önállósággal bíró ( kvázi divízió ) szervezeti egységbe rendeződnek, külön külpiacért felelős vezető irányítása alatt. 3) Pontosan a stratégiai és marketing tervben megfogalmazottak miatt ez a külpiaci egység szorosan együttműködik a közben párhuzamosan erősödő Projekt és K+F+I egységgel. 4) Szerves folyamat részeként kibővül a nemzetközi kereskedelem a német kapcsolattal, illetve a kazah értékesítőkkel történő kapcsolattartással. 5) Amennyiben a kazah piaccal kapcsolatos várakozások reálisnak bizonyultak akkor a későbbiekben a külpiaci tevékenység integráns részévé válik a Kazahsztánban működő one-step-shop. 6) Megfelelő piaci sikerek esetén a külpiaci kirendeltség moduláris jelleggel további onestep shopokkal bővíthető. Továbbá részletesen kidolgozásra került a konkrét külpiacra lépéshez szükséges szervezeti háttér kiépítése az általános megfontolásoktól kezdve a szükséges személyzeti bővítésen át a konkrét operatív lépésekig.

5 2. Bevezetés A Chemium Kft ban jött létre a magyar laboratóriumok magas szintű felszerelése céljából. A Chemium Kft. tevékenysége kezdetén elsősorban a magyar piacra koncentrált, számos nagyvállalattal és állami megrendelővel is kapcsolatban áll. Az utóbbi években azonban úgy érezték, hogy a magyar piacon elérték, amit el lehetett, így a külpiacra lépés jelenti a következő lépcsőt a cég életében. Minden szervezetnek van egy életgörbéje, amelynek különböző szakaszaiban más-más stratégia alkalmazása szükséges. Jelenleg a Chemium Kft. életgörbéjének egy új szakaszába lépését tervezi, amely a szervezetben végbemenő változásokat eredményez. A szervezeteknek négy szintjét lehet megkülönböztetni, ahol a változások történhetnek. 1. Egyéni szintű változások: ha egyéni, résztvevői szinten történik változás, az egyrészt motiválhatja is a dolgozókat, másrészt feszültséget és stresszt is okozhatnak. 2. Csoport szintű változások: a csoport szintű változások hatással vannak mind a csoport tagjainak, mint a csoporton kívüli tagokkal kapcsolatos teljesítményekre. 3. Szervezeti szintű változások: a Chemium Kft esetében is szervezeti szintű változásról beszélhetünk, hiszen a szervezet strukturális átalakítása kihat az egész vállalat működésére, valamint a tagok tevékenységére is. A vezetőnek a sikeres változáshoz meg kell győznie a tagokat arról, hogy a változás előnyös, valamint informálnia is kell őket a folyamatról. 4. Környezet szintjén zajló változások: a változásnak akár regionális, országos hatása is lehet, amihez a szervezetnek minél előbb és minél jobban alkalmazkodnia kell. A szervezet-átalakítás egy olyan átfogó tevékenység, amely a szervezet struktúrájának és az abban uralkodó magatartásszabályoknak tartós megváltoztatására irányul. A szervezet struktúráját tudatosan kell formálni, alakítani kell a környezet változásaihoz igazítottan. Fontos azonban, hogy különbséget tegyünk a szervezet strukturális átalakítása, és a szervezeten belül dolgozók magatartása, a szervezeti kultúra között. Az utóbbi egy, elsősorban pszichológusok és szociálpszichológusok által képviselt irányzat, amely abból indul ki, hogy a szervezetben az emberek magatartását döntően a feladathoz és a közösséghez való tartozásuk, szerepelvárásaik, társadalmi normáik és szükségleteik határozzák meg (Bilanics 2010). Ők azt vallják, hogy a szervezetben hagyni kell a dolgozók

6 személyiségét kibontakozni, valamint úgy kell fokozni a szervezet teljesítőképességét, hogy az emberek közötti kapcsolatokat, interakciókat vizsgáljuk meg és tesszük minél hatékonyabbá. A Chemium Kft. esetében azonban az első, tehát a szervezeti struktúra átalakítása az érvényes. A szervezet strukturális átalakításának lényege, hogy a vállalat felépítése minél inkább stabil legyen, emellett minél jobban tudjon alkalmazkodni a szervezet környezetének változásaihoz. Ez főleg akkor fontos, ha a szervezet egy olyan iparágban tevékenykedik, ami dinamikusan fejlődik, és a Chemium Kft. esetében erről beszélhetünk. Ilyen környezetben csak az a vállalat lesz képes fennmaradni, amelyik magába hordozza a megújulás lehetőségét. Azonban ez folytonos kihívással jár, ugyanis ha eredményes a szervezet, akkor a vezetés hajlamos stabilizálni azt a struktúrát annak érdekében, hogy továbbra is eredményes legyen a vállalat. Azonban ez dinamikusan változó környezetben a visszájára is fordulhat. Tehát a szervezet-átalakítás fő célja a szervezet stabilitásának és rugalmasságának együttes megteremtése, egyensúlyba hozatala. A szervezeti stabilitásának és flexibilitásának kifejezésére különböző mutatók állnak rendelkezésünkre (Bencsik 2005). A szervezeti stabilitást kifejező mutatók: 1. A szervezet egyértelmű célmeghatározó- és megvalósító képessége Egyértelmű részcélok Részcélok összehangolásának lehetősége A feladatok, a hatáskörök és a felelősségi rendszer összhangja 2. A döntési folyamatok gyorsasága és minősége Idő- és információszükséglet összehangoltsága A prioritások egyértelműsége, a konfliktust feloldó mechanizmusok kiépítettsége 3. Egyértelmű koordinációs mechanizmusok, stabil koordinációs költségek A szervezet flexibilitását, rugalmasságát kifejező mutatók: 1. Képesség a környezetmennyiségi és minőségi változásainak megfelelő válaszadásra: operatív és/vagy stratégiai és/vagy strukturális válaszadás képességei 2. Az alkalmazkodáshoz szükséges döntések meghozatalakor a centralizációdecentralizáció megfelelő aránya

7 Ezeken kívül fontos még a szervezeti redundancia minimalizálása, a szinergia-hatások minél erősebb érvényesítése, valamint a szervezeti hatékonyság miatt létrejövő általános vállalati és gazdálkodási teljesítményjavulás. A szervezetek strukturális átalakítására a változó külső és belső feltételek miatt van szükség. Bencsik (2005) szerint ez egy állandó tanulási folyamat a szervezetben dolgozók számára, hiszen a struktúraváltozás sok más változást is hoz magával, és ehhez az embereknek mindig alkalmazkodniuk kell. Ez egy nagyon nehezen formalizálható átalakítás, így nem igazán lehet általános eljárásokat megfogalmazni. Minden szervezet más, mások a dolgozók, mások a környezeti elemek és a működés, így általánosítás helyett a logikáját érdemes csak leírni a szervezet átalakításának: 1. Probléma felismerése: Ez az egyik legfontosabb rész, hiszen a vezetőknek fel kell ismerniük, hogy ha a szervezetnek szüksége van az átalakulásra, és ez nehezen szokott menni, hiszen senki sem szereti, ha kizökkentik a jól megszokott munkamenetéből és valami újat szeretnének bevezetni. Sokszor lehet probléma, hogy a vezetők nem akarják időben meglátni, hogy a szervezetnek változnia kell, és már csak akkor kezdenek el cselekedni, amikor már késő. A Chemium Kft. esetében egyértelműen elmondható, hogy a cégvezetés felismerte a változtatás szükségességét. 2. A szervezet-átalakítás szükségességének megfogalmazása: ez abban több az első pontnál, hogy miután felismertük a problémát, különböző megoldási lehetőségeket keresünk, és ennek egyik formája lehet a szervezet strukturális átalakítása, amelyről a Chemium Kft. esetében is szó van, hiszen a külpiacra lépés előkészítése és megvalósítása számos változtatást igényel a jelen szervezeti struktúrában, valamint munkaerő állományban. 3. A problématerületek meghatározása, rögzítése, és elemzése: Ebben a részben megpróbáljuk megkeresni azokat a területeket, amelyeken változtatni kell a további eredményes működés végett. 4. A problémák diagnosztizálása, a szervezet-átalakítási célok megfogalmazása: ekkor határozzuk meg pontosan azokat a dolgokat, amiken változtatni kell, és megfogalmazzuk az átalakítás céljait. A Chemium Kft. esetében ez a külpiacra való eredményes kilépést jelenti.

8 5. Szervezetalakítási lehetőségek kidolgozása: Ebben a részben a szervezet-átalakítás céljainak megfelelő lehetőségeket dolgozunk ki, ezek lesznek a különböző szcenáriók, amiket ebben a tervben fogunk kidolgozni. 6. A szervezet-átalakítási változatok értékelése: Miután meghatároztuk a lehetséges szcenáriókat, ki kell választania a szervezetnek azt, amelyik szerinte a legeredményesebb lehet. 7. A kiválasztott szervezet-átalakítási megoldás bevezetése, megvalósítása: Ha kiválasztottuk a bevezetendő szcenáriót, akkor következik maga a változtatás, amelyet már korábban is említettünk. 8. Az új szervezeti megoldás állandó ellenőrzése és továbbfejlesztése: Mint arról már korábban is írtunk, semmilyen változtatás nem lehet általános érvényűen jó minden környezetben. Ha változnak a feltételek, akkor azokhoz kell alkalmazkodnia a szervezetnek is. Ez a nyolc lépés tehát inkább logikailag rendezi sorba a szervezet átalakításának lépéseit, és olyan szempontból általánosnak tekinthető, hogy közel áll az emberi problémamegoldás logikájához. Egy másik előnye még, hogy egyáltalán nem kötött, inkább nyitott jellegűnek mondható. Éppen ezért a továbbiakban ezen logika mentén vizsgáljuk meg a Chemium Kft. szervezetét megkeresve a kritikus pontokat, illetve azonosítva a beavatkozási lehetőségeket.

9 3. Probléma felismerése A Chemium Kft. működése során elért egy olyan ponthoz, mérföldkőhöz, ahonnan nem tud továbblépni a jelenlegi stratégia és szervezet megtartásával. Éppen ezért a cégvezetés egyértelműen arra az álláspontra jutott, hogy a vállalat további fejlődése, valamint a külpiacra történő kilépés érdekében jelentős változásokat szükséges alkalmazniuk. A Chemium Kft. cégvezetésével, illetve alkalmazottaival történő interjúkból egyértelműen kiderült, hogy a jelenlegi szervezet teljes átalakítására van szükség, amelyhez a vállalat rendelkezik a megfelelő erőforrásokkal. Továbbá a munkavállalók is egyetértenek abban, hogy a szervezet átalakítása, a munkafolyamatok átláthatóbbá tétele elengedhetetlen a hatékony munkavégzés szempontjából, kiváltképpen akkor, ha a vállalkozás terjeszkedése az elsődleges cél, hiszen a jelenlegi szervezet nem tudja kiszolgálni a változással járó erőforrásszükséglet növekedését. A fentiek értelmében azt mondhatjuk, hogy a Chemium Kft. szervezetfejlesztésének elsődleges célja a jelenlegi mérethez illeszkedő személyzeti létszámot létrehozni. A szervezeti fejlődés további mozgatórugója a külpiaci bővítés, különös tekintettel a kazah piacon tervezett komoly előrelépésre. Mind az elsődleges felmérések, mind a cég vezetőinek véleménye alapján világosan látszik, hogy a külpiaci aktivitások által támasztott elvárások gyakorlatilag szétfeszítik a szervezet jelenlegi kereteit, menedzselhetetlenné válik a munkavégzés. Következésképp kiemelt fontossággal bír külpiacra lépés sikeres megvalósulását célzó szervezet kialakítása.

10 4. A szervezet-átalakítás szükségességének megfogalmazása A következő lépésben szükség van a fejlesztendő terület feltárására, valamint a szervezeten belüli érintettek véleményének megismerésére a szervezet jelenlegi felépítéséről, valamint a fejlesztéshez történő hozzáállásukról. Szervezeti diagnózis során tehát a szervezet működése során keletkező problémák tüneteinek felismerése, majd e tünetek meghatározása történik. A jelenlegi szervezeti felépítés nem tudja hatékonyan kiszolgálni a vállalkozás növekedési igényeit, annak átláthatóságát, ezért már a cégvezetésben is megfogalmazódott, hogy a vállalkozásnak szüksége van egy átalakításra. Ebben a fejezetben a Chemium Kft. jelenlegi szervezetét vizsgáljuk meg és egy előzetes diagnózissal megpróbáljuk feltárni azon területeket, amelyek fejlesztésével a vállalkozás egy minőségi, a külpiacra lépéshez jobban alkalmazkodó szervezetet tudhat magáénak. A szervezetfejlesztés eredményessége megmutatkozik a munkaerő minőségében, kihat a költségre (marketing, értékesítés, munkabér stb.), valamint befolyással van a szervezeti kultúrára, a tudás megosztására és a szervezeti légkör alakulására. Az előzetes diagnózisunkat a McKinsey-féle 7S modellre alapozva mutatjuk be. McKinsey 7S modellje egy univerzális szervezetdiagnosztikai eszköz. Világos rendszert kínál ahhoz, hogy egy szervezet áttekintse működését, képet alkosson önmagáról, megfogalmazza jövőképét, a jelen és a jövő összevetése alapján meghatározza, változtatási törekvéseit. A modellben szereplő hét alapvető vezetési dimenzió a következő (1. ábra): Stratégia (Strategy): leegyszerűsítve a vállalati stratégia a cég jövőképét, küldetését, céljait és a célok eléréséhez szükséges stratégiai akciókat tartalmazza. A jövőkép segít meghatározni azon területeket, amelyen a vállalkozás versenyelőnnyel bír, illetve kiépítheti azokat. Szervezeti struktúra (Structure): a szervezetek formális felépítését vizsgáljuk, a hierarchikus viszonyoktól kezdve egészen a szervezeti formáig. Rendszerek (Systems): a szervezet minden operatív rendszerének, (így az információsnak, az ügyvitelinek, a kommunikációsnak, pénzügyi és számvitelinek stb.), illetve a szervezeten belüli folyamatok áttekintése.

11 Stílus (Style): a cégen belüli vezetési stílus, amelyet számos tényező befolyásolhat kezdve a vezető személyiségétől, a szervezet tagjainak elvárásain keresztül egészen az adott szituációig. Munkatársak (Staff): a szervezetben dolgozó emberek szakmai tudása, illetve személyes tulajdonságai, Készségek (Skills): azon szervezeti adottságok, képességek amelyekkel a szervezet bír (nem a munkavállalók képességei), Közös értékek (Shared Values): a közös értékek megfogalmazása a küldetés megfogalmazásában jelenhet meg, a szervezet által meghatározott mérföldköveknél, a közös céloknál. 1. ábra: McKinsey-féle 7S modell A továbbiakban a McKinsey-féle 7S modell egyes dimenziói alapján megvizsgáljuk a Chemium Kft. szervezetét, valamint az egyes dimenziók esetében kiemeljük azon kritikus pontokat, amelyek változtatása nagymértékben hozzájárulhat a szervezet sikeresebb működéséhez.

12 4.1. Stratégia A szervezeti stratégia a szervezet jövőképét, küldetését, céljait és a célok eléréséhez szükséges stratégiai akciókat tartalmazza. Érdemes megnézni, hogy a hatékony stratégia tulajdonságai fellelhetők, azonosíthatók-e az adott szervezetben. A jó stratégiának az alábbi tulajdonságokkal kell rendelkeznie, és a Chemium Kft. esetében is igyekeznek ezen elvárásoknak megfelelni: jövőbe tekintő, kreatív, rugalmas, aktív, akciókra épülő, változásorientált, tartós sikerre törekvő. A Chemium Kft. esetében elmondható, hogy egy tipikusan jövőbe tekintő vállalkozásról van szó. Az interjúk során arra a következtetésre juthatunk, hogy a vállalkozás Magyarországon mindazt elérte, amit el tudott, így a következő lépés egyértelműen a külpiacra lépés előkészítése, valamint megvalósítása. A Chemium Kft. igen rugalmasan képes alkalmazkodni a változásokhoz, illetve a hatékony működés, kapacitáskihasználtság érdekében gyors lépésekre képes. A vállalkozás úgy látja, hogy a jövőben az energiáját egyértelműen a külpiaci kapcsolatok (Németország, Kazahsztán) kialakítására kívánja fordítani, hiszen a magyar piacon a jelenlegi részesedénél nagyobb növekedést nem tud, vagy csak nagyon nagy energia befektetéssel tudna elérni. A cég jelenlegi exportja 20% körül van, amit a közeljövőben (3 éven belül) 50%-ra kíván növelni. Mindezt úgy kívánja elérni, hogy a jelenlegi munkaerőállomány a hazai piacra koncentrál és ezen felül a vállalkozás bővülést tervez a külpiaci jelenlét megerősítése érdekében. Ebből is következik, hogy a Chemium Kft igen változásorientáltnak és tartós sikerre törekvőnek tekinthető. A vállalkozás képes volt felismerni az alkalmazkodás, és ebből adódóan a változás szükségességét annak érdekében, hogy egy új, külföldi piacra tudjon kilépni. Ez egyértelműen tartós sikerre való törekvést jelent, hiszen egy ilyen teljes szerkezeti átalakulás azt a célt szolgálja, hogy a vállalat hosszú távon még sikeresebb és eredményesebb legyen. Azonban mivel ennek eredménye nem azonnal lesz látható és

13 érzékelhető, hanem egy hosszabb folyamat végén, így annak kihatása a vállalat életére is sokkal meghatározóbb és tartósabb lesz, mint egy kisebb volumenű változtatás esetén lenne. A jelenlegi munkaerőállomány nem képes ellátni a vállalkozás céljait, éppen ezért a hatékonyság elérése érdekében a bővülés rövidtávon kiemelt célként jelenik meg a vállalkozás életében. A cégvezető megfogalmazta a cég rövid távú stratégiáját, miszerint a Chemium Kft. elsődleges célja a keleti országok, különösen Kazahsztán felé történő nyitás, valamint a német piac elérése. A jövőben a kft. célja a meglévő kapcsolatok további mélyítése, illetve a keleten egyelőre nem megvalósítható képzések (pl.: PhD képzés, labortapasztalatok) biztosítása hazánkban a kazah kutatók részére. A Chemium Kft. meghatározó előnye, hogy rendelkezik egy olyan kulcsemberrel, akinek egy olyan kiterjedt kapcsolati hálóval rendelkezik, amely megkönnyíti mind az ügyfélszerzést, mind a külpiacra lépés elindítását. A vállalkozás erősségei közül az alábbiakat emelnénk ki: Erős kapcsolati háló Egyedi megoldások Stratégiai együttműködések (Wessling, DuPont) rugalmasság 4.2. Szervezeti struktúra A Chemium Kft. jelenleg lineáris szervezeti alapformával (2. ábra), valamint 10 fő foglalkoztatottal rendelkezik: 1. Leidecker Tibor kereskedelmi szervező 2. Harmat Sándor kutatás-fejlesztés vezető 3. Slezsák István elektronikai laborvezető 4. Radnóti Barnabás kereskedelmi szervező 5. Harmat (Csákvári) Anita kereskedelmi ügyintéző 6. Király Éva kereskedelmi ügyintéző 7. Bertáné Kálovics Zsuzsa kereskedelmi ügyintéző

14 8. Károly Zoltán szállítmányozási ügyintéző 9. Himmer László nemzetközi kapcsolatok 10. Király Ottó egyéb irodai ügyintéző 2. ábra: Chemium Kft. szervezeti felépítése Forrás: Saját szerkesztés A továbbiakban röviden bemutatjuk, hogy az egyes munkakörök mely feladatokat takarják a Chemium Kft. esetében: Kutatás-fejlesztés vezető Megtervezi, vezeti, koordinálja és ellenőrzi a vállalat o kutatási és fejlesztési tevékenységét, o az általános kutatási-fejlesztési programjának kidolgozását, valamint o a szervezet belső, illetve a megbízás alapján végzett kutatási, valamint kísérleti fejlesztési tevékenységét Képviseli a vállalatot konferenciákon és szemináriumokon. Elektronikai laborvezető Termékek tesztelésének felügyelete

15 Riportok készítése a tesztelési folyamatról Berendezés, tesztelési folyamat monitorozása Mérések koordinálása Laborfolyamatok hatékonyságának javítása Gyártás támogatása Kereskedelmi szervező Megrendelések, megkeresések érkeztetése, feldolgozása Ügyfelekkel való teljes körű kapcsolattartás Megrendelések összeállítása Termékek szállításra való előkészítése Szállítás megszervezése, koordinálása Megrendelésekhez kapcsolódó teljes körű adminisztrációs feladatok elvégzése Számlázás Szállítmányozási ügyintéző A szállítmányozási folyamatok teljes körű koordinálása és monitorozása Fuvarfeladatok megszervezése Új ügyfelek felkutatása, partnerek felvétele. Egyéb irodai ügyintéző Az iroda mindennapi működéséhez kapcsolódó általános feladatok ellátása Szállítmányozási ügyintézésben való részvétel A menedzselési problémák összhangban lehetnek a szervezet komplexitásával. A nehéz áttekinthetőséget tovább fokozza a vállalkozás diverzifikált tevékenysége. Másik oldalról azért is szükséges szervezetfejlesztés, mert az is világosan látható, hogy a rendelkezésre álló know-how-val, kapcsolatrendszerrel, kiszolgáló egységgel, illetve szervezeti tudással a vállalkozás számára a bővülés a legjobb stratégia. A cégvezető maximum fős cégméretben gondolkozik, véleménye szerint ekkora cégnél még jól átláthatóak a folyamatok, illetve a kommunikáció is jól működik. Azonban tekintettel kell majd lenni arra, hogy a szerkezeti átalakítás eredményeképpen a kommunikáció is meg fog változni a szervezetben. Ezzel a maximum fővel, amit a cégvezető elképzelt, valóban jól megvalósítható a kommunikáció a vállalaton belül, azonban ez mégiscsak az eddigi szervezeti létszám megduplázódását jelenti, így ki kell majd dolgozni

16 egy új kommunikációs rendszert, ami már a megújult szervezeti struktúrába és létszámba lesz beilleszthető. Ez alatt azt értjük, hogy pontosan meg kell határozni, hogy ki kinek tartozik beszámolási kötelezettséggel, és milyen módon áramlik az információ a vállalaton belül. Ezzel a kérdéskörrel a terv későbbi részében részletesebben foglalkozunk. Az ügyfelek részéről érkező megkeresések, megrendelések jellemzően az adott szakterület felelőséhez érkeznek és ezt követően delegálódnak a kereskedelmi ügyintézők valamelyikéhez, vagy közvetlenül a kereskedelmi ügyintézőkhöz érkeznek, akik a megrendelés/ megkeresés típusától, méretétől függően illetékes vezetővel való konzultálást követően kezdik meg az ügyintézést Rendszerek A Chemium Kft. rendelkezik egy alapszintű, számlázó, raktárnyilvántartó, logisztikai rendszerrel, amely továbbfejlesztése megjelenik jövőbeni célkitűzésként. Ami az információáramlás hatékonyságának növelését illeti, az interjúkból világosan kiderült, hogy a vállalkozásnak nagy szüksége van egy komolyabb szerverre, egységes informatikai rendszerre, hiszen jelenleg mindez nem biztosított a szervezet részére. A mindennapi életben nehézséget jelent a különböző típusú eszközök (számítógépek, telefonok, rendszerek stb.) összehangolása. Éppen ezért szükség van egy egységes rendszerre, amely a külpiacra lépéssel, illetve munkaerő állománybővítéssel még nagyobb hangsúlyt kap. Erre azért van nagy szükség, mert ha ezek az információtechnológiai eszközök nincsenek megfelelően összehangolva, akkor az csökkenti a szervezet működésének hatékonyságát. Ha ezek egységesen működnek, azzal sok időt takaríthat meg a vállalat, mert ezeknek a segítségével válhat teljesen gyorssá és hatékonnyá a szervezeti kommunikáció, így mindenki mindenről időben értesülhet, és hatékonyan áramolhat az információ a vállalaton belül. Jelenleg érdemi problémát jelent számukra a rendszerek összehangolása, sőt egyáltalán az információk megfelelő disszeminálása a cégen belül Stílus

17 Egy vállalat vezetőjének vezetési stílusa nagymértékben meghatározza a szervezeten belül uralkodó értékrendet is. Működése több mint öt éve során a Chemium Kft. fokozatosan fejlesztette ki azt a cégszervezeti struktúrát és irányítási módszert, amely leginkább illik egy dinamikusan fejlődő mikro vállalkozás mindennapi igényeihez. A cég munkatársai szakmai hátterüknek és tapasztalataiknak köszönhetően képesek arra, hogy szakterületeiken önállóan működjenek, mind a napi ügyeket, mind a nagyobb volumenű projekteket, hosszú távú együttműködéseket tekintve. Ez természetesen azt is implikálja, hogy a saját kompetenciájuk hatáskörébe tartozó döntéseket napi szinten a munkatársak hozzák meg. Nagyobb horderejű, a cég profilját, szervezetét, tulajdonosi viszonyait és gazdasági ügyeit érintő kérdésekben a cégvezetés a munkatársak véleményét kikérve, minden érintettel egyeztetve hoz döntéseket. Ez a nagyfokú önállóságot és konszenzusalapú döntéshozatalt favorizáló cégvezetési stratégia a Chemium Kft. sikereinek egyik sarokkövének tekinthető. Ezt azzal magyarázhatjuk, hogy ha a dolgozók viszonylag nagy döntéshozatali hatáskört kapnak, valamint kikérik a véleményüket a vállalatot érintő kérdésekben, akkor az sokkal nagyobb motivációt és elkötelezettséget eredményezhet, mint akármilyen más fajta ösztönző, így a Chemium Kft esetében ez a vezetési stílus tekinthető a legcélravezetőbbnek. Megjegyezzük, hogy egy ilyen magas kvalifikáltsági szinten lévő, önálló munkavállalókat foglalkoztató szervezetnél ez az egyetlen helyes vezetési módszertan Munkatársak Minden vállalkozás esetében meghatározó jelentőségű a munkatársak minősége (képzettség, motiváció, hozzáállás stb.). Éppen ezért nagyon fontos, hogy a vállalkozás megteremtse a munkatársak leghatékonyabb beállítását a szervezeti és az egyéni célok elérése érdekében. A vállalkozáson belül a következő területek mélyebb elemzésére van szükség a munkaerő hatékony kihasználása érdekében: emberi erőforrás-tervezés, munkakörelemzés, munkaköri leírások és munkaköri követelmények meghatározása,

18 munkakörtervezés, -áttervezés, munkaerőfejlesztés, -képzés, teljesítményértékelés, bérezés és ösztönzés A Chemium Kft. kitüntetett figyelmet szentel a jó minőségű munkaerő biztosítására, alapelvük, hogy az, aki csak 50%-os munkát végez az nem alkalmazottja a cégnek legyen szó tulajdonosról, vagy egyéb alkalmazottról. A szervezetben a funkciók és feladatok elhatárolása jelenti a munkamegosztást. Ha a dolgozók megosztják maguk között a tevékenységeket, azzal egyértelműen növekszik a teljesítményük és a munkájuk hatékonysága. A hatáskör azt jelenti, hogy pontosan meg van határozva, hogy egy adott munkakör betöltőjének mik a feladatai, milyen jogkörei vannak és kik tartoznak neki beszámolási kötelezettséggel. A hatáskörnek összhangban kell lennie azzal, hogy mekkora felelőssége van az adott egyénnek, valamint a feladataival is. Egy szervezetben a vezetői hatáskörnek három forrása van: 1. A ráruházott hatalom, amelyet a szervezet biztosít az egyénnek. 2. Az egyén személyes képességeiből származó hatalom. 3. A megfelelő tudással és szakértelemmel kivívott tekintély. Egy vezetőnél a hatáskör kiegészül számos jogkörrel is, mint például döntési vagy utasítási jogkörrel. A szervezeti struktúra átalakítása és a munkaerő bővítése kapcsán felmerülnek majd olyan feladatok, mint például a jövőben szükséges munkakörök pontos meghatározása. Ennek első lépcsőfoka a munkakörelemzés, amely során meg kell határozni, hogy milyen munkakörök szükségesek, mi ezek tartalma, célja, funkciója, milyen kompetenciák szükségesek a betöltésükhöz, milyen felelősségi kör tartozik hozzájuk, ki helyettesítheti az ott dolgozókat, valamint hogy hogyan kapcsolódnak a szervezet többi eleméhez. Ehhez szorosan kapcsolódik a munkakörtervezés, amely során a meghatározott munkakörökre lebontva megtervezzük a szükséges létszámot. Ez magában foglalja a mennyiségi munkaerőtervezést (létszámot tervezünk), valamint a minőségi munkaerőtervezést (a munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciákat tervezzük). Fontos,

19 hogy először a célt kell meghatározni, valamint számolni kell azzal, hogy az új munkaerő betanítási időszaka 2 héttől akár fél évig is eltarthat munkakörtől függően. A későbbi működés során lesz fontos, hogy milyen teljesítményértékelési rendszert alkalmaz a vállalat. Informális értékelés minden szervezetnél van, azonban egy, a képzési és ösztönzési rendszerrel összekapcsolt teljesítményértékelés is elengedhetetlen a jó működéshez. Ez azért szükséges, mert a teljesítményértékelés során kerülnek megvilágításra azok a területek az egyes dolgozóknál, amiket fejleszteni kellene a további eredményes működés érdekében Készségek A Chemium Kft.-nél jelenleg meghatározó problémát jelent a hatékony információáramlás, illetve az egyes megbízásokkal kapcsolatos hatékony ügyintézés. A vállalkozás ügyfelei általában a cégvezetővel hajlandóak tárgyalni, ami nem oldható meg minden esetben. Éppen ezért törekedni kell az új szervezeti struktúra elfogadtatására cégen belül és cégen kívül is, illetve szükség van megfelelő kvalitásokkal rendelkező sales menedzserek alkalmazására az egyes területeken (belföld, külföld). Az előző pontban említett képzés-fejlesztés itt is fontos szerepet kap, hiszen ahhoz, hogy az ügyfelek is elfogadják azt, ha nem mindig az ügyvezetővel beszélnek, ahhoz az kell, hogy a sales menedzserek megfelelően legyenek kiképezve az üzletszerzésre, az ügyfelekkel való kapcsolattartásra, illetve további ügyfelek megszerzésére. Ezzel szoros összhangban fontos, hogy megfelelő teljesítményértékelési rendszer működjön a vállalatnál, hiszen így pontosan meg lehet határozni a dolgozóknál azokat a területeket, amelyeket fejleszteniük kell. Számos lehetőség van az alkalmazottak továbbképzésére és ez egy olyan dolog, amibe a cégnek érdemes és szükséges invesztálnia. Már itt elöljáróban megfogalmazhat egy általános érvényű javaslat: Ahhoz, hogy az ügyfelekkel is elfogadtassák azt, hogy nem mindig az ügyvezetővel tárgyalnak, jó stratégia lehet, hogy a megbeszélésekre már a kezdetektől fogva az ügyvezetőn kívül még egy személy, egy sales menedzser is megy, így az ő irányába is bizalom alakulhat ki, és ennek köszönhetően a későbbiekben már szívesen fogadják az ügyfelek a menedzsert.

20 4.7. Közös értékek Minden szervezetnek szüksége van valamilyen összetartó erőre, amely annak működését kiegyensúlyozottabbá teszi. Amennyiben a szervezeti kultúra nem megfelelő, gyenge, akkor ebben az esetben cél nélküli tevékenységet figyelhetünk meg vagy olyan célokat vehetünk észre, amelyekhez nem kapcsolódik különösebb célirányult tevékenység. Ezért fontos, hogy a vezető egy olyan célt határozzon meg a szervezet dolgozói számára, ami minden dolgozó számára világos, és amellyel megfelelően azonosulni tudnak. A szervezetnek először egy alapvető célt kell meghatároznia, majd ebből kiindulva a küldetést. Ebből következnek a hosszú távú stratégiai célok, amelyekből először a taktikai, utána pedig az operatív célokat lehet lebontani. 3. ábra: A szervezet céljainak egymásra épülése forrás: saját szerkesztés Az alapvető cél annak a kinyilvánítása, amit a szervezet egy meghatározott idő alatt a jövőben el kíván érni, vagyis egy olyan előirányzat, amit a szervezet teljesíteni szeretne. Ez

21 az, amivel mindenkinek tisztában kell lennie, és amiből a többi, a hierarchiában alatta lévő célok következnek. Ennek pontosabb meghatározása a küldetés, amit nem csak az alkalmazottaknak szükséges pontosan ismerniük, hanem a vállalat ezt sugallja magáról jelenlegi és potenciális ügyfeleinek is. A stratégiai célokat hosszú távon tervezzük, míg a taktikai célok rövidtávúak, úgynevezett mérföldkövek. Az operatív célok a legrövidebb távúak, ezek a mindennapi szervezeti működés során felmerülő célokat jelentik. Ez a hierarchia a Chemium kft esetén az alábbi: Az általuk forgalmazott humándiagnosztikai termékek értékesítésével, felszerelésével, illetve a létrehozott technológiai hozzáadott értékkel és betanítással egyrészt valós értéket kívánnak teremteni, másrészt hozzá kívánnak járulni a környező lakónépesség életminőségének javulásához is. A fentiek értelmében cég célja a minél elégedettebb vevői kör kiszolgálása nap mint nap, legyen ez akár kutatóhely, akár kórház, akár B2B kapcsolat. Arra törekszenek, hogy a vevőik kiemelkedő színvonalú termék- és szolgáltatáscsomagot kapjanak tőlük. A vállalkozás jövőképe az, hogy egyre markánsabb külpiaci jelenléte következtében a keleti piac egyik meghatározó szereplőjévé váljon, amely az egyénre szabott nagy hozzáadott értékű szolgáltatásaival, illetve a vásárlói igények változására való gyors reagálással tűnik ki a versenytársai közül. Konkrét cél, hogy 2015-ben ténylegesen működő, továbbá moduláris módon növekedni képes kereskedelmi képviseletet építsenek ki Kazahsztánban, főként kormányzati vásárlók számára, mivel meggyőződésük, hogy ez a piac komoly vásárlóerővel és komoly növekedési potenciállal bír. Közép- és hosszú távú terveik között az értékesítési hálózat fejlesztése, a kazah üzleti vásárlók megcélzása, illetve a környező országok piacaira történő belépés is szerepel.

22 5. A problématerületek meghatározása, rögzítése, és elemzése Ebben a fejezetben meghatározzuk és összefoglaljuk azokat a területeket, amelyek esetében problémák észlelhetőek a vállalatnál, és amelyeken változtatni kell. Az első és legfontosabb terület a szervezeti struktúra megváltoztatása. A Chemium Kft nem tudja/kívánja tovább növelni a részesedését a hazai piacon, így a külföldi (kazah és német) piacokra szeretne kilépni. Ez azonban nem lehetséges a jelenlegi szervezeti struktúra keretein belül, így a következő részekben különböző szcenáriókat mutatunk be, amelyek mind egy-egy lehetséges átalakulási módot jelentenek. Ebből következően a munkaerő-állomány is egy változtatandó terület, hiszen a szerkezeti átalakulás azt is jelenti a Chemium Kft számára, hogy bővítenie kell a szervezetben dolgozók számát. Ennél fogva meg kell változtatni a jelenlegi kommunikációs csatornákat a vállalaton belül, hiszen ezt mind a szerkezeti átalakulás, mind a létszámbővülés egyértelműen indokolja. A harmadik terület a szervezet által használt számlázó, raktárnyilvántartó, logisztikai rendszer, amelyet tovább kell fejleszteni annak érdekében, hogy a külföldi partnereket is kezelni tudják a rendszerrel. Ezen kívül ide tartozik még az informatikai rendszer fejlesztése, hiszen a vállalat jövőbeli működéséhez elengedhetetlen lesz egy olyan komolyabb szerver beszerzése, amelynek a segítségével az eszközök összehangolhatóak a szervezeten belül, ezzel biztosítva a hatékony információáramlást. A következő terület, amelyet meg kell említenünk, az az alkalmazottak fejlesztése. A megváltozott körülmények és szervezeti felépítés indokolja a dolgozók át- vagy továbbképzését, hiszen a külföldi piacra való kilépés másfajta szakértelmet (is) igényel (például a nyelvtudás is egy fejlesztendő terület lehet). Ezen kívül már említettük, hogy probléma a cégen belül, hogy az ügyfelek csak az ügyvezetővel akarnak tárgyalni, ezen is segíthetnek a megfelelő képzések. Utolsó területként azt említhetjük meg, hogy hasznos lenne egy egységes, átfogó célt meghatároznia a vezetőnek, amelyet minden dolgozóval tudatosítani kell.

23 6. A problémák diagnosztizálása, a szervezet-átalakítási célok megfogalmazása Ebben a fejezetben a Chemium Kft. szervezetének megismerése után a konkrét szervezetfejlesztési javaslatainkat alapozzuk meg. Ehhez első lépésként az elkészített interjúk, illetve a szervezet átvilágítása során észlelt hiányosságok alapján egy problémalistát generáltunk. Ez a lista számos neuralgikus pontot tartalmazott, megjelentek ismétlődő motívumok, illetve bizonyos témák körül sűrűsödtek a felvetett problematikák. Ezek két logikailag elkülöníthető csoportba sorolhatóak, egyrészt elkülöníthetőek a markánsan megjelenő tematizálható problémacsoportok, másrészt az eseti elkülönült módon felmerülő apróbb problémák. Továbbá külön kitértünk a közvetlenül a külpiaci terjeszkedéshez kötődő problémákra. Ennek megfelelően a szervezet átalakítási célok, problémakezelések is hasonló szempontrendszer alapján tipizálódnak: stratégiai jellegű kihívások, eseti jellegű kihívások kezelése, a külpiaci terjeszkedéshez kapcsolódó szervezeti kihívások Stratégiai jellegű kihívások Ezeket tematikusan összegeztük, következtetésként a Chemium Kft. szervezetének vizsgálata során a következő főbb kritikus pontok körvonalazódása látszik: 1. A cégvezető egyes feladatainak delegálása 2. Nem megfelelő információáramlás 3. Sales menedzser elfogadtatása az ügyfelekkel 4. Utánpótlás keresés 5. Párhuzamosságok átfedések feltérképezése, feladatkörök nem megfelelő elkülönülése 6. Ad hoc irányítási megoldások 7. Külpiaci aktivitások gazdátlansága 8. Külpiacra lépés beillesztése a szervezetbe

24 Az alábbi összegző táblában megtörténik a Chemium Kft. kritikus pontjainak meghatározása, illetve az egyes már világosan definiált problémákra adható javaslatok megfogalmazása (1. táblázat). Jelen táblázat képezi majd a későbbi elemzés logikai kereteit. 1. táblázat: Chemium Kft. kritikus pontjainak meghatározása és javaslatok megfogalmazása Kritikus pont Meghatározás Javaslat A cégvezető egyes feladatainak delegálása Nem információáramlás megfelelő Sales menedzser elfogadtatása az ügyfelekkel Karriertervezés, utódnevelés Párhuzamosságok átfedések feltérképezése, feladatkörök nem megfelelő elkülönülése Ad hoc irányítási megoldások A cégvezető egyedül már nem képes ellátni a bővüléssel, változásokkal generálódó újabb és újabb feladatokat. A vállalaton belül nem elég gyorsan és hatékonyan áramlik az információ, előfordulnak információvesztések. Az ügyfelek csak az ügyvezetővel akarnak tárgyalni, ami sok esetben már nem kivitelezhető. A vállalkozás nem tudja minden esetben belülről biztosítani a magasabb pozíciók betöltését, nincs kinevelve belső megbízható munkavállaló. Jelenleg szinte minden munkavállaló foglalkozik mindennel, gyakoriak a párhuzamosságok a vezető gyakran tűzoltási tevékenységet végez, gyakran nem A cégvezető alá operatív igazgató felvétele, aki segít a napi ügyek ellátásában, ezáltal a cégvezető jobban koncentrálhat a bővüléssel, változásokkal kapcsolatos feladatokra. Javasolt egy egységes és fejlett informatikai szerver beszerzése, amellyel összehangolhatóak az eszközök (számítógépek, telefonok). Különböző képzésekkel fejleszteni a sales menedzsereket, valamint lassan megismertetni őket az ügyfelekkel. A vállalkozásnál dolgozó munkatársak fejlesztése, szervezetben történő előrehaladásának nyomon követése, segítése. Átfogó munkakörelemzéssel pontosan le lehet határolni, hogy az egyes munkaköröket betöltő személyeknek mi a feladatköre. a vezető operatív leterheltségének csökkentése, stratégiai

25 Külpiaci aktivitások gazdátlansága Külpiacra lépés beillesztése a szervezetbe Forrás: Saját szerkesztés megalapozottak és rutinszerűek a vezetői döntések jelenleg nincs a külpiaci tevékenységeknek elkülönült kezelése konkrét külpiaci szervezeti kihívások kezelése szemlélet növelése Külpiaci szervezeti egység létrehozása a hazai anyavállalt keretein belül Kazah kereskedelmi képviselők, majd onestep shop kialakítása Már a részletesebb elemzés megkezdése előtt fontos kiemelni, hogy a fentiekben összefoglalt kritikus pontok más-más jelentőséggel bírnak a cég életében. Nevezetesen van három különböző csoportja a kritikus pontoknak: Egyrészt stratégiai szintű probléma, amely konkrét szervezet átalakítási kérdéseket vet fel, hogy már a jelenlegi üzletméret sem kezelhető kézi vezérléssel, az ügyvezető, illetve a funkcionális középvezetők leterheltsége már így is rendkívüli. Vélelmezhetően a további bővülés pedig gyakorlatilag menedzselhetetlenné teszi a szervezetet. Ehhez szervesen kapcsolódik általánosságban a külpiacra lépéssel kapcsolatban megjelenő további feladat-tömeg. Másrészt az összes többi probléma bár beavatkozást igényel kezelhető tetszőleges szervezeti struktúrán belül, ezért ezeket elkülönítve kezeljük a konkrét szervezetfejlesztési szcenárióktól. Harmadrészt a külpiacra lépés egy elkülönült szervezetfejlesztési kihívásként is kezelhető, mivel a kazah képviselet létrehozása és beillesztése a szervezeti struktúrába egy eltérő jellegű feladat. Következésképp jelen tárgyalásban először a szervezetfejlesztési szcenáriók kerülnek körvonalazásra (kiemelve a legjobbnak vélt változatot, amelyet az ügyvezetőnek javasoltunk, majd ezt követően tételesen tárgyalásra kerülnek az egyes további kérdéscsoportok). A külpiaci terjeszkedéshez kapcsolódó szervezeti kihívásokat is külön kezeljük, illetve az ezzel kapcsolatos javasolt szervezetfejlesztési lépések is a markánsabb elkülönítés érdekében önálló fejezetben (8 fejezet) kerülnek később tárgyalásra.

26 Szervezetelméleti szempontból stratégiai jellegű probléma, hogy a Chemium Kft. jelenleg elérte a növekedési lehetőségeinek szervezeti korlátját. Ebben az egyszerű, gyakorlatilag kétszintű szervezeti formában, egyszemélyes irányítással, tényeges belső vállalati dokumentációs rendszer nélkül, kézi vezérléssel, ötletszerű gyakran ad hoc megoldásokkal véleményünk szerint ez a cég eredményesen és hatékonyan már nem működtethető. Feltétlenül jeleznénk, hogy nem ezt állítjuk, hogy a jelenlegi formáció működésképtelen, hanem azt szeretnénk jelezni, hogy már ennél a projektszámnál, ennél a tranzakcióméretnél is lehetne jobban működtetni a céget, illetve a további növekedésnek (különös tekintettel a külpiaci bővülésre) a szervezeti hátterét most lehet megteremteni. Alapjaiban véve a későbbiekben ismertetésre kerülő egyes feltárt egyedibb jellegű problémák is erre az alapvető elégtelenségre vezethetők vissza. Az interjúk során különösen markánsan jelentek meg az alábbi kérdések: Az egyik legkomolyabb probléma a cégen belül a párhuzamosságok, átfedések megléte, a feladatkörök nem megfelelő elkülönülése. Jelenleg szinte minden munkavállaló foglalkozik mindennel, gyakoriak a párhuzamosságok. Egyik oldalról ez egy klasszikus szervezési probléma, gyakorlatilag egy világosan felépített szervezeti struktúra kialakításával ez a probléma kezelhető. Másik oldalról pedig átfogó munkakörelemzéssel pontosan le lehet határolni, hogy az egyes munkaköröket betöltő személyeknek mi a feladatköre. Ebben az esetben is inkább majd a konkrét megvalósításban rejlenek az érdemi kockázatok, a napi gyakorlatban nem volt eddig pontosan definiálva, hogy kinek mi a feladata, ennek a szervezeti kultúrába történő beépítése további problémákat generálhat, ezért ez is egy új kihívás lesz a vezetők irányába. Szintén nehéz kérdés a Sales menedzser rendszer elfogadtatása az ügyfelekkel. Mivel az üzletág jellege olyan, hogy gyakran bizalmi viszony is szükséges az egyes tranzakciók létrejöttéhez, ezért gyakori probléma, hogy az ügyfelek csak az ügyvezetővel akarnak tárgyalni, mivel kizárólag őt ismerik. Természetesen a szervezet növekedése és az ügyfélkör folyamatos bővülése következtében ez már sok esetben nem kivitelezhető. Ezt a kihívást szervezeti szinten és a szervezeti kommunikáció szintjén egyaránt kezelni kell. Szervezeti szinten a megfelelő színvonalú sales csapat kialakítása, illetve képzésekkel történő fejlesztése alapkövetelmény. A szervezeti kommunikáció szintjén pedig a cégvezetőnek kell

27 világossá tenni, hogy a növekedés következtében szükséges volt felvenni sales menedzsereket, innentől az értékesítés területén ők képviselik a vállalkozást. Emellett a személyes kapcsolatok átruházása is fontos, ezért a sales menedzsereket a vezetőnek kell lassan megismertetni az ügyfelekkel. Az elkészült interjúk rávilágítottak, hogy a belső életpálya modell sem maradéktalanul tökéletes a szervezeten belül. Egyrészt nem mindig sikerül a megfelelő munkavállaló lojalitást kialakítani, sajnálatos módon a kiemelkedő képességű munkavállalók hamar kinövik a szervezetet, más munkahelyre távoznak. Annak ellenére, hogy a vezető valóban törődik az emberekkel a lojalitás kialakítása érdekében szükséges lenne egy sokkal komolyabb humánpolitikára ennél a cégnél, ahol érdemi karriertervek készülnének, a munkavállalók is világosan látnák az előremeneteli lehetőségeket, illetve a bérezés is alakulhatna kissé lojalitásfokozó módon. Az interjúk során már érzékelhető volt, hogy komoly működési problémát jelent a cég számára: jelenleg nincs semmilyen protokoll a külpiaci tevékenységeknek elkülönült kezelésére. A mindennapi gyakorlatban ez is ad hoc vezetői utasítások formájában kerül rendezésre, a külpiaci feladatok is ötletszerűen kerülnek felosztásra a munkavállalók között. Bármilyen megoldást is választ a későbbiekben a cégvezetés a rendelkezésekre álló alternatívák közül, arra már most szeretnénk rávilágítani, hogy mindenképp szükséges valamilyen módon lehatárolni ezt a területet a szervezet működésén belül már rövidtávon is. Ennek számos oka van a túlterheltségtől kezdve, a szükséges kompetenciák esetleges hiányán át, egészen a nem megfelelő motivációs szintig. Az, hogy pontosan milyen konkrét kihívások formájában jelenik ez meg, és milyen módon, esetleg milyen lépésekben történik a külpiaci kihívások kezelése, az a kérdéskör a későbbiekben kerül tárgyalásra Külpiaci terjeszkedéshez kapcsolódó szervezeti kihívások A konkrét külpiacra lépés, különösen az operatív teendők nagymértékben történő növekedése egy külön problémacsomagot fog szervezeti szempontból generálni. A funkcionális vezetőkkel készítet interjúk rámutattak, hogy a szervezeti struktúra jelenleg is túlfeszített, gyakorlatilag nem feltétlenül vannak mindig tisztában már ez elvégzendő

28 feladatokkal sem az egyes munkavállalók. Ez pontosan azért van, mert már a jelenlegi piaci helyzetben is ezzel a szervezeti struktúrával, ezzel a humán erőforrás bázissal nehezen kezelhető ilyen mennyiségű kihívás. A kihívások mennyisége pedig folyamatosan növekszik többek között éppen a külpiaci sikerek következtében. Egy rendkívül érdekes kettősség figyelhető meg a szervezet meghatározó személyeinek körében. Egyrészt világosan látják, hogy a külpiaci aktivitások fokozása egy szükségszerű lépés a szervezet életében, a Chemium Kft. most ért a fejlődésének egy olyan fázisába, amikor az eddigi eredményeire és a kialakított kapcsolatrendszerére építve egy minőségi ugrást tud végrehajtani. Ráadásul már az eddigi külpiaci tapasztalatok meggyőzték a csapatot arról, hogy reális esélyek mutatkoznak igen komoly jövedelemtermelő projektek kidolgozásra, így ez egy valóban figyelemre méltó fejlődési irány. Ilyen tekintetben a külpiaci terjeszkedés teljes mértékben elfogadott a cégen belül és a munkavállalók maradéktalanul azonosulnak ezzel az elképzeléssel. Másrészt a tovább növekvő terheléssel, illetve a megjelenő piaci kockázatokkal kapcsolatban már számottevően heterogénebb véleményeket fogalmaztak meg a megkérdezettek. rendkívül jól érzékelteti az általános véleményt az egyik válaszadó véleménye: jó ez a keleti nyitás (különösen kazah) kaland, meg pénzt is lehet vele keresni csak csináljuk úgy, hogy minden egyes újabb Kazahsztánnal kapcsolatos feladatért ugyanannyi nem Kazahsztánnal kapcsolatos feladat lekerül a vállamról. Nagyon leegyszerűsítve a diagnózis: a külpiaci terjeszkedéssel kapcsolatos kihívások kezelésére a Chemium Kft. jelenlegi formájában már egyszerűen nem alkalmas. Ezt többször is jeleztük az elmúlt időszakban, de ilyen formában is szeretnénk kiemelni. Rendkívül érdekes például ilyen összefüggésben nézni az alapító tulajdonos véleményét, aki világossá tette, hogy bármilyen módon is alakul a cég sorsa, fő létszám fölé nem mennek, mert ez még számára átlátható mennyiségű ember. Érdekes összevetni ezt azzal a ténnyel, hogy az interjúk alapján a párhuzamosan futó projektek száma közé tehető és világosan érzékelhető ezen belül a külpiaci projektek részarányának növekedése. Amennyiben a kazah piacbővítés valóban beváltja a hozzá fűzött reményeket, akkor feltétlenül olyan megoldás szükséges, amely sem az alapítói elképzelések, sem a cég

29 teljesítőképessége oldaláról nem feszíti szét a kereteket. Mert a szervezeti diagnózis rámutatott, hogy a Chemium Kft. már jelenleg is a teljesítőképessége határán mozog. Az elképzelt stratégiai célkitűzések és a marketingkutatás alapján egy olyan lépéssorozat megalkotása tehát a cél, amely egyik oldalról a Chemium Kft. elképzelései által korlátozott, másrészt pedig alkalmas a kazah piac folyamatos meghódítására. Következésképp a megrendelői igényekkel és a diagnózisban megállapítottakkal összhangban egy olyan szervezetfejlesztési egészséges növekedési pályát keresünk, amely egyaránt alkalmas a következő elvárásoknak történő megfelelésre: Hozzáilleszthető legyen a Chemium Kft. jelenlegi struktúrájához, inkább fokozatos mind radikális változást okozzon. Ne vállaljon felesleges kockázatokat az egyébként rentábilis cég, továbbá, amennyiben megoldható ezen kockázatok szeparálhatók legyenek. A fenti korlátozásokkal együtt biztosítsa a tetszőleges ütemű növekedési lehetőséget.

30 7. Szervezetalakítási lehetőségek kidolgozása Szervezetfejlesztési szcenáriók A hatékony szervezetfejlesztés érdekében több forgatókönyvet dolgozunk ki, amelyek közül az ügyvezető kiválaszthatja, hogy melyik áll leginkább közel az elképzeléseihez. Ezzel együtt a kidolgozásra kerülő szcenáriókra vonatkozóan megadunk a későbbiekben egy kombinációs lehetőséget is, amely egy véleményünk szerint megvalósítható, és logikusan egymásra épülő lépéssorozatot ad meg a jövőbeni szervezeti fejlődésre vonatkozóan. A szervezeti-működési folyamatok áttekintése, illetve a problémák definiálása után alapjaiban véve két különböző szervezetfejlesztési szcenárió alakítható ki. Divíziók kialakítása: valamilyen általános rendezőelv mentén teljes átszervezésre kerül a cég tevékenysége Operatív igazgató beillesztése a szervezetbe: a szervezet egy szervezeti szinttel bővül, az cégvezető alatt megjelenik egy operatív igazgató is. A következőkben a két szcenárió részletes bemutatása történik meg, ismertetésre kerülnek a fejlesztési javaslat legfontosabb elemei Divíziók kialakítása Az első esetben divíziók kialakítását javasoljuk. A divízionális szervezet nagyfokú önállósággal rendelkező, szinte önálló szervezeti egységekből áll. A Chemium Kft. esetében ez különös jelentőséggel bírhat, mivel a jelenleg meglehetősen nagy mennyiségű és gyakran áttekinthetetlen feladatba beépül egy rendezőelv, amelyhez már könnyebben rendelhetőek vezetői utasítások és feladatok. Ebben az esetben a divízióképző rendező ismérv az egyes egységek tevékenységi köre, ezzel már homogénebb részegységekre bomlana fel az egyébként meglehetősen kaotikus vállalkozás. A specializáció a szervezet működése alapján gyakorlatilag önmagától meghatározódik.

31 A homogenitás nem csak áttekinthetőbbé, hanem jobban menedzselhetővé is teszi az egyes divíziókat, további bővülés esetén amennyiben sikerül megfelelő tudással bíró divízióvezetőket találni komoly előrelépést jelenthet a szervezet életében ez a radikális átszervezés. 4. ábra: Chemium Kft. divizionális szervezeti felépítésének terve Protokoll és Reprezentációs Asszisztens Pályázati referens Cégvezetés Ügyvez. asszisztencia/ monitoring Nemzetközi kereskedelem Belföldi kereskedelem Projekt menedzsment (K+F, termék fejlesztés, consulting) Fogyóanyag/vegyszer sales Szakmai sales senior Tudományos konzulensek Eszköz/gép sales Szakmai sales senior Projekt menedzserek Szakmai asszisztens Könyvelés/számlázás/Ügyfélszolgálat Logisztika/Raktár Marketing/Nemzetközi kapcsolatok Forrás: Saját szerkesztés

32 Új munkakörök kialakítása elengedhetetlen a sikeres külpiacra lépés hátterének megteremtése érdekében. Ezen szcenáriónk során az alábbi munkakörök kialakítását javasoljuk: 7.2. Operatív igazgató beillesztése a szervezetbe A második szcenárió egy viszonylag kis változással járó szervezet átalakítást rejt magában. Ebben az esetben a cégvezető kapna maga alá egy operatív igazgatót, akinek delegálhatja feladatainak egy részét, s ezáltal több ideje és energiája marad a stratégia feladatokra. Jelenleg a vezető teljesen szétforgácsolja magát, hiszen mindenhol ott akar lenni és mindent ő akar csinálni. Ez gyakran veszélyezteti már a cég hatékony működését, továbbá nem marad érdemi erő és odafigyelés a tényleges stratégiai jelentőségű döntésekre, nem is beszélve a személyes leterheltségtől, fáradtságról, amelyet a napi 12-14(órás) munkavégzés okoz, amely hosszabb távon komoly személyes és egészségügyi kockázatokat is rejt magában. Mivel mind a jelenlegi szervezettel, mind a jövőbeni, kibővült szervezettel járó feladatok és tevékenységek túlzottan megterhelik a cégvezetőt, ezért mindenképpen javasoljuk egy olyan személy felvételét, aki a napi operatív feladatok ellátásával segíti a cégvezető és a vállalkozás munkáját. Ez az operatív igazgató az alábbi módon kerül beillesztésre a szervezet jelenlegi felépítésébe (X. ábra). RAJZ

33 Protokoll és Reprezentációs Asszisztens Pályázati referens Cégvezetés Operatív Igazgató Ügyvez. asszisztencia/ monitoring Nemzetközi kereskedelem Belföldi kereskedelem Projekt menedzsment (K+F, termék fejlesztés, consulting) Fogyóanyag/vegyszer sales Szakmai sales senior Tudományos konzulensek Eszköz/gép sales Szakmai sales senior Projekt menedzserek Szakmai asszisztens Könyvelés/számlázás/Ügyfélszolgálat Logisztika/Raktár Marketing/Nemzetközi kapcsolatok

34 8. Külpiaci kihívások szervezeti kezelése A kazah piacra történő kilépéshez közvetlenül kapcsolódó szervezeti változásokat külön kezeljük. Ennek az oka az, hogy a megfogalmazott stratégia elképzelések ismeretében ez egy igen komoly kitörési pont a Chemium Kft. számára, amely ebből következően kitüntetett figyelmet érdemel. Vélelmezhetően a külpiacra lépés az eddigi nehézségeket tovább fogja erősíteni, illetve szervezéstechnikai szempontból is praktikusabb ezen kérdéseket elkülönítetten tárgyalni. Értelemszerűen a Chemium Kft. szervezeti fejlődése egy komplex folyamat, amelyben minden egyes tényező kölcsönösen hat egymásra. Ezzel a megjegyzéssel együtt is pontosan a szeparálhatóság érdekében arra a következtetésre jutottunk, hogy a külpiaci kérdések külön vizsgálatot igényelnek. A későbbiekben pedig az eredményesnek és hatékonynak tartott variánsok kerülnek beillesztésre a szervezetfejlesztési javaslatba. Megjegyezzük ez a szemlélet azért is szerencsés, mert így az esetleges egyéb (korábban említett feszültségek ) nincsenek negatív hatással a külpiaci szervezetfejlesztési javaslatokra. Rendkívül sok paramétermentén alakul ki, hogy egy ilyen lépésnek milyen szervezeti következményei lesznek. Figyelembe véve az értékesítési célokat, illetve a hosszabb távú elképzeléseket, illetve a Chemium Kft bővüléssel kapcsolatos terveit néhány reális forgatókönyv képzelhető el. A külpiaci aktivitások szervezeti kezelése jelen elképzelések során három különféle logikai keretben valósulhat meg. megjegyezzük, hogy a sorrend a változások mértékének nagyságát is tükrözi, az egyes szcenáriók rendre egyre komolyabb mértékű szervezeti változást jelentenek. Az első lehetséges szcenárió keretein belül a külpiaci tevékenyég az anyavállalat szervezeten belüli aktivitása marad. Ebben az esetben praktikusnak tűnik egy önálló külpiaci divízió kiépítése a szervezeten belül. Ezen a szervezeti alegységen belül valósul meg az összes külpiaci tevékenység. Fontos kiemelni, hogy ennél az alternatívánál a tevékenység menedzselése és operatív irányítása Magyarországon marad, innen történnek a lépések a sikeres üzletmenet kialakítása érdekében. Gyakorlatilag ebben az esetben csak egy minimális változás történik a szervezet működésében. A második lehetséges szcenárió stratégiai partnerségek kiépítése külföldi kereskedelmi partnerekkel. Ennél a forgatókönyvnél a stratégiai célkitűzés egy vagy több Kazahsztánban jelenleg is tevékenységet folyatató értékesítő cég megtalálása, amelyeknek a Chemium Kft.

35 beszállítói lehet. Hosszabb távú célkitűzés stratégiai partnerség kialakítása a legjobb forgalmazóval, illetve az esetleges kizárólagosság kérdésének felvetése. Gyakorlatilag a második szcenárió folytatásaként (megfelelő erőviszonyok és a szükséges finanszírozási háttér megléte esetén) elképzelhető és életszerű alternatíva lehet egy előre irányuló vertikális integráció is, azaz amennyiben megoldható a Chemium Kft. üzletrészt szerezhet (szélsőséges esetben felvásárolhatja) a kiemelt kazah partnerét. Ezzel a megoldással viszonylag könnyen tud piacra lépni, illetve a bevásárlással ideális esetben az ügyfélkör megszerzésére is reális lehetőség nyílik. A harmadik lehetséges szcenárió önálló saját tulajdonú külpiaci képviseletek kialakítása. A számos különféle lehetőség közül ilyen piaci szituációban, ezen a piacon, ebben a környezetben a legszerencsésebb megoldásnak egy one-step shop létrehozása tűnik. Ez a konstrukció megfelelő önállóságot is biztosítana, továbbá az ügyfelekkel való közelség is biztosított. Többször rávilágítottunk már, hogy a külpiaci aktivitások bővítése nem képzelhető el a megfelelő humán infrastruktúra kialakítása nélkül. Természetesen jelen szervezetfejlesztési terv keretein belül nem az operatív feladatokat elvégző beosztottak, illetve adminisztratív dolgozók kérdéskörével foglakozunk, de három kulcsszereplő beemelését feltétlenül javasoljuk a későbbiekben. Nemzetközi kapcsolati vezető Első lépésként a külpiaci aktivitások növelése érdekében, az ezzel járó feladatok elkülönített kezelése céljából praktikus egy nemzetközi kapcsolati vezető kinevezése. Feladatai különösen: a) kapcsolatot épít a meghatározó kazah disztribútorokkal, b) felelős a külpiaci megjelenésekért különös tekintettel a kiállításokra, szakmai rendezvényekre, c) felelős a külpiaci marketingtevékenységekért d) kapcsolatot tart a kiemelt partnerekkel, ügyfelekkel, e) külpiaci kérdéseknél döntéselőkésztéssel segíti a menedzsmentet.

36 f) külpiaccal kapcsolatban részt vesz a kommunikációs, marketing és PR tevékenységekben. Külkereskedelmi vezető Amennyiben a kazah piaccal kapcsolatos elvárások teljesülnek, akkor hosszabb távon érdemi lehetőség nyílik egy önálló külkereskedelmi vezetői pozíció kialakítására. Ez már egy komolyabb feladattömeget jelent, mint a nemzetközi kapcsolati vezető esetében, gyakorlatilag fontosságának megfelelően kezelődne a külpiaci tevékenység. Feladatai különösen: a) az éves külpiaci marketing terv kidolgozása, ehhez kapcsolódó költségterv összeállítása b) döntési alapok kidolgozása értékesítési és piacrészesedési célokkal, c) külföldi piackutatás és piacmegfigyelés koordinációja d) új projektek fejlesztése és a piacbevezetés koordinációja, e) eladási és elosztási stratégiák kidolgozása, f) havonkénti marketing- és értékesítési beszámolók elkészítése, g) Szakmai kiállításokon, bemutatókon történő részvétellel kapcsolatos koncepciók kidolgozása és azok kivitelezésének koordinációja. Vegyésztechnikus A külföldi technológiaorientált projektek folyamatosan növekvő száma miatt javasolt egy mobil vegyésztechnikus felvétele is. Önállóan vagy vezető mérnöki irányítással részt vesz az üzemi folyamatok kidolgozásában, ellenőrzésében, részleges irányításában, termékek minőségének és kémiai összetételének ellenőrzésében. Feladatai különösen:

37 a) az alapanyagok, gyártási segédanyagok beszállításának és feldolgozásának ellenőrzése, irányítása és a gyártás során felmerülő javítási, karbantartási munkák elvégzése; b) a rendelkezésre álló berendezések elhelyezésének és rendszerbe illesztésének irányítása, az ellenőrzési pontok kialakítása, és a mérőműszerek, valamint a beavatkozásra lehetőséget adó berendezések elhelyezése; c) az új berendezések üzembe helyezése, a gépek termék- vagy műszakváltást megelőző beállítása; d) a projektek technológiai hátterének létesítésére és működtetésére vonatkozó tervek kidolgozásában részfeladatok ellátása; e) átadás előtt a létesítményre vonatkozó biztonsági előírások betartásának ellenőrzése; f) a labordiagnosztikai berendezések beépítésének, helyszíni szerelésének, üzemeltetésének, karbantartásának és javításának műszaki ellenőrzése az előírásoknak és szabályoknak megfelelő teljesítmény és működés biztosítása érdekében; g) helyszíni segítségnyújtás, illetve betanítás, különösen a kémiai és fizikai laboratóriumi kísérletek végzésében.

38 9. A szervezet-átalakítási változatok értékelése A következőkben értékeljük az egyes lehetséges átalakítási alternatívákat. Azzal együtt, hogy a Megrendelő dönt a végleges továbblépésről, kiemeljük a számunkra legelőnyösebbnek tűnő lépéssorozat kombinációt Divízionális szervezeti szcenárió értékelése A következőkben kísérletet teszünk ezen szervezetfejlesztési irány előnyeinek, hátrányainak, illetve esetleges kockázatainak a feltérképezésére. Előnyök A divizionális szervezeti forma választásának az lenne az egyik legfontosabb előnye, hogy a stratégiai és az operatív feladatok szétválnak az alábbiak szerint: 1. A vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra koncentrálhat, illetve a közösen kezelhető szervezeti szintű operatív feladatok is itt kerülnek megoldásra. A cégvezetés feladata elsősorban a források elosztása és a különböző tevékenységek pontos elhatárolása, a divíziók egymástól független működésének feltételeinek megteremtésese, valamint a hatékonysági kritériumok kidolgozása és azok ellenőrzése. 2. Ezzel szemben a divízió szintű operatív feladatok a divízióvezetők hatáskörébe tartoznak, így az ilyen típusú feladatok kezelése már a probléma felmerülési helyéhez közelebb, továbbá megfelelő szakértelemmel történik. További előnyként emelhető ki a divízionális szerveződés mellett, hogy a nagyfokú önállóság és specializáció vélelmezhetően egy gyorsabb reagálású, rugalmasabb szervezeti működéshez vezet hosszabb távon. Ezzel szoros összefüggésben értelemszerűen megfelelő felkészültségű divízióvezetők esetében a döntések egy jelentős része delegálható, így az ügyvezető igazgató operatív feladatokkal való leterheltsége is egyértelműen enyhül.

39 Az előzőekkel szoros összhangban sokkal jobban érvényesülhet a piaci orientáció, egyrészt a rugalmasság miatt, másrészt pedig a divíziók és a vállalati célok között egyértelmű kapcsolat teremthető. Valamilyen szintű biztonságosabb vállalati működés is kialakítható, mivel az esetleges részpiaci változások az elkülönült divíziókra hatnak, ideális esetben a részpiaci válságok divízió szinten kezelhetőek, komolyabb problémák esetén izolálhatóak. Ez különösen a trafik divízió esetében bírhat különös fontossággal, mivel ellentétben a másik két divízióval ez a tevékenység új a szervezet életében, nincsenek még rendelkezésre álló rutinok, továbbá a szabályozás kiforratlanság is pluszkockázatot jelent. Végül kiemelhető, hogy érvényesül az önállóságból, felelősségvállalásból származó ösztönző erő, amely megfelelő tulajdonosi szemlélettel bíró divízióvezetők esetében eredményesebb működéshez vezethet. Hátrányok Az egyik legfontosabb hátránya ennek szervezetfejlesztési iránynak, hogy törvényszerűen belső feszültségek alakulnak ki az erőforrások elosztása miatt. Jelen esetben a külpiaci tevékenységekhez szükséges fejlesztések finanszírozási hátterét főszabályként a belső tevékenységekből visszaforgatható eredmények is biztosítják, ezzel esetleges feszültségeket generálva. Szintén igen komoly hátrányként jelentkeznek az egyes divíziók céljai között különbségek. A létrejövő divíziók eltérő célokkal bírhatnak, ez a külpiaci tevékenység erősödésével a jövőben még markánsabban fog megjelenni. Komoly hátrányt jelenthet, hogy a jövőbeli egyes divízióvezetők érdekérvényesítő képessége jelentős mértékben determinálhatja mind a divízió, mind az egész szervezet jövőbeni növekedési pályáját. Az előnyöknél említettekkel szoros összefüggésben a feladatok divíziókhoz történő rendelése következtében komoly hátrányként jelentkezik a stratégiai és a taktikai operatív feladatok nehezebb integrációja, amelyet tovább súlyosbíthat a decentralizációval járó létszámnövekedés, a párhuzamos funkciók kialakulása.

40 Összességében tehát bár számos kockázattal bír a divízionális szervezeti forma az előnyök túlkompenzálják ezeket, így véleményünk szerint ez a szervezeti forma az egyik legszerencsésebb választás a vállalkozás életciklusának jelen szakaszában. Értelemszerűen ez egy meglehetősen radikális és komoly változás a szervezet életében, ezért nem biztos, hogy egyetlen lépésben most kell végrehajtani. Ha ez a változás ne történik meg, akkor is a szervezet jó bővíthetősége érdekében is két javaslatot feltétlenül megtennénk: rendezőelvként legalább a magyar, a külpiaci és a projekt és K+F+I tevékenységeket minimum érdemes lenne egymástól valamilyen módon elválasztani a fentieknek megfelelően, ezen megjegyzés mellett is a külpiaci tevékenységet feltétlenül javasolt egy nagy önállósággal bíró kvázi divízióba rendezni Operatív igazgató beillesztése szcenárió értékelése A következőkben kísérletet teszünk ezen szervezetfejlesztési irány előnyeinek, hátrányainak, illetve esetleges kockázatainak a feltérképezésére. Előnyök A szcenárió egyértelmű előnye amiért gyakorlatilag beemelésre kerül az operatív igazgató, hogy a cégvezetőre sokkal kevesebb teher hárul, így több ideje marad a stratégiai feladatra. Ideális esetben a feladatok a megfelelő módon oszthatók meg a két szereplő között, a tényleges feladatmegosztás megtervezése, illetve operatív lemenedzselése későbbi feladat. Fontos rávilágítani, hogy az operatív igazgató gyakorlatilag a cég menedzselését látja el, ilyen értelemben felettese lesz az egyes divízionális vezetőknek. Legfontosabb feladata az lenne, hogy a kihívásokat rendszerezve, koordinálja és monitorozza a divízionális vezetők munkáját. Ezzel megoldódna számos nem kezelt probléma már rövidebb távon is a szervezetben. Értelemszerűen ez a megoldás komoly előkészítést igényel, jelen tanulmányban csak arra hívjuk fel a figyelmet, hogy ezen alternatíva választása esetén egy fokozatos feladat átruházás mellett megvalósuló, learning by doing módszertant javaslunk, az operatív igazgató tevékenységének folyamatos nyomonkövetése mellett.

41 További előnyként említhető, hogy az ilyen irányú bővítés nem jelent drasztikus beavatkozást a szervezet működésének egészébe, így egyrészt kisebb módosításokkal végigvihető a változás. Hátrányok A szcenárió nehézsége (hátránya) abban rejlik, hogy mindehhez szükség van egy olyan személyre, akiben a cégvezető maradéktalanul megbízik, és akire képes is delegálni a feladatokat (azaz az operatív igazgató rendelkezik a feladatok elvégzéséhez szükséges kompetenciákkal). Továbbá ilyen esetekben tipikus probléma, hogy az egyes középvezetők mennyire fogadják el ez az új szereplőt, aki ráadásul a vezér hatásköreinek és feladatainak is egy részét átveszi. Az ilyen jellegű bővítés minden esetben ilyen kockázatokkal is jár, amely szintén érdemi előkészítést igényel. A cégvezetőnek is meg kell tanulnia: már nem kell mindent egy kézből, személyesen megoldania (sőt nem is szabad!!!), hanem bizonyos feladatokat, döntéseket kénytelen kiadni a kezéből. A cégvezetőnek akár külső segítség igénybevételével meg kell határoznia azokat a konkrét feladatokat, amelyeket delegálni lehet, és amelyeket delegálni is akar, ez a két halmaz nem mindig fedi egymást maradéktalanul. A másik érdemi kérdés az, hogy valamilyen módon ki kell választani a kompetens személyt. Amennyiben az operatív irányítási feladatok minél jobban definiált ellátása az alapvető feladatkör, akkor az ideális jelölt egy tényleges operatív problémamegoldó, akire a vezetői adminisztrációs feladatok egy része is átruházható Külpiaci képviselet létrehozása szcenárió értékelése Rendkívül érdekes kérdés, hogy milyen módon lépjen a kazah piacra a Chemium Kft. és ez hogyan illeszthető be a jelenlegi, illetve az átalakuló szervezeti struktúrába. A marketingkutatással összhangban egyértelmű javaslatunk, hogy az óvatosság elvének megfelelően a kazah piacra lépés szervezetileg is két fázisban történjen meg: kazah viszonteladókon keresztül történő piacralépés, leányvállalat alapítása, önálló külpiaci képviselet kialakítása céljából.

42 A kazah piacra lépés első lépésben csak kereskedőként való részvételt fog eredményezni. Az első ütemben azért nem javasoljuk az azonnali leányvállalat alapítást, mert világosan nem felbecsülhetőek a jövőbeni piaci folyamatok. Helyette a kevésbé kockázatos megoldás a kinti értékesítési hálózatba való bekapcsolódás kereskedőként. Ennek több oka is van: Drága, és körülményes a hatalmas országban való közlekedés és kapcsolattartás. Az orosz illetve kazah nyelvek, mint hivatalos nyelvek nem ismerete a cég dolgozóinál szintén nehezítenék a munkát Helyi személyes kapcsolatok alacsony szintje. Mivel a Chemium Kft. egyik fő piaci előnye, hogy teljes körű szolgáltatása révén pont azt adja a vevőnek, amire szüksége van, azáltal, hogy alaposan megvizsgálja a szükségleteit, elengedhetetlen a folyamatos és közvetlen kapcsolat. Ez több ezer kilométerről és kultúrák közti jelentős különbségekkel meglehetősen komplikált. Helyi üzleti kapcsolatok alacsony száma. Mivel jelenleg még csak 2-3 üzleti kötődés van az ázsiai országban, ezekre alapozva több millió forint árán azonnal külképviseletet nyitni roppant kockázatos volna. Mindezen körülményeket figyelembe véve azt tanácsoljuk, hogy a kazah piac meghódítását első lépésben csak kereskedőként végezze a cég, kinti cég magyarországi beszállítójaként. A Chemium Kft. sikereit a hazai piacon azzal alapozta meg, hogy komplett szolgáltatási csomagot nyújtott és nyújt a vásárlói számára. Ez azt jelenti, hogy a megrendelők különösebb labordiagnosztikai piacon való jártasság nélkül juthatnak olyan eszközökhöz és berendezésekhez, melyek kiválóan illeszkednek igényeikhez. Ennek a szolgáltatásnak két alapvető feltétele van, melyek egyben a Chemium Kft. fő versenyelőnyeit is jelentik: Kiterjedt piaci ismeret: a labordiagnosztikai gyártó cégek termékeinek és beszerzési forrásainak (kereskedőinek) ismerete, és a legjobb beszerzési lehetőség kiválasztása. Komplex szolgáltatás nyújtása: a puszta értékesítésen túl a Chemium Kft. az igények specifikálását, a komplexebb laborberendezések megtervezését, összeállítását a

43 megfelelő eszközök kiválasztását és a használathoz kapcsolódó tanácsadást, oktatást is elvégzik. A fenti versenyelőnyök kevésbé jutnak kifejezésre a viszonteladókon keresztül történő kazahsztáni piacra lépés során. A kiterjedt piaci ismeretből származó árelőny egy jelentős részét lefölözi a kereskedő ami problémát jelent még akkor is, ha Kazahsztánban a magas korrupció miatt ebből adott esetben a vevő vezető döntéshozói is részesülnek incentiveként. A komplex szolgáltatás nyújtása szintén csak korlátozottan kivitelezhető, mivel a kereskedő gyakran nem adja át teljes mértékben a terepet a Chemium Kft.-nek (érthető okokból kifolyólag), hanem továbbra is része marad az értékesítési láncnak, így a végfelhasználóhoz csak a termékek jutnak el, a kapcsolódó szolgáltatások nem Javasolt lépések Összességében az előnyök és hátrányok mérlegelése után a legjobb választásnak az alábbi szervezetfejlődési pálya tűnik: 1) Pontosan a stratégiai személet megőrzése és a tényleges szakmai vezetők tehermentesítése érdekében beillesztődik az operatív igazgató a menedzsment szintre. 2) A külpiaci aktivitások tényleges önállósággal bíró ( kvázi divízió ) szervezeti egységbe rendeződnek, külön külpiacért felelős vezető irányítása alatt. 3) Pontosan a stratégiai és marketing tervben megfogalmazottak miatt ez a külpiaci egység szorosan együttműködik a közben párhuzamosan erősödő Projekt és K+F+I egységgel. 4) Szerves folyamat részeként kibővül a nemzetközi kereskedelem a német kapcsolattal, illetve a kazah értékesítőkkel történő kapcsolattartással. 5) Amennyiben a kazah piaccal kapcsolatos várakozások reálisnak bizonyultak akkor a későbbiekben a külpiaci tevékenység integráns részévé válik a Kazahsztánban működő one-step-shop. 6) Megfelelő piaci sikerek esetén a külpiaci kirendeltség moduláris jelleggel további onestep shopokkal bővíthető.

44 5. ábra: Javasolt szervezeti felépítés Protokoll és Reprezentációs Asszisztens Pályázati referens Cégvezetés Operatív Igazgató Ügyvez. asszisztencia/ monitoring Nemzetközi kereskedelem Belföldi kereskedelem Projekt menedzsment (K+F, termék fejlesztés, consulting) Fogyóanyag/vegyszer sales Szakmai sales senior Tudományos konzulensek Eszköz/gép sales Szakmai sales senior Projekt menedzserek Szakmai asszisztens Könyvelés/számlázás/Ügyfélszolgálat Logisztika/Raktár Marketing/Nemzetközi kapcsolatok